- Kienbaum Jahrestagung
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14. Kienbaum Jahrestagung Ehreshoven, 21.05.2015 Neue Gewichtung der Unternehmensfunktionen und -prozesse – vielfältige Chancen und Herausforderungen für den Personalbereich Dr. Walter Jochmann Die HR-Herausforderungen » Transformation Geschäftsmodelle » Organisations- & Jobgruppen Kompetenzen » HR Digital » Arbeitgeberattraktivität » Beschäftigungsfähigkeit » Strategische Personalplanung Demografie Digitalisierung Diversity QuelleStatistisches Bundesamt 2014 2 » Gender » Inklusion » Generationen Die HR-Herausforderungen » Transformation Geschäftsmodelle » Organisations- & Jobgruppen Kompetenzen » HR Digital » Arbeitgeberattraktivität » Beschäftigungsfähigkeit » Strategische Personalplanung Demografie Digitalisierung Diversity QuelleStatistisches Bundesamt 2014 3 » Gender » Inklusion » Generationen Aktuelle globale Megatrends Digitale Zukunft New Work Die Welt ist ein Marktplatz Urbane Welt Ressourcenmanagement Gesundheitswesen 2.0 Quelle: EY 2015 4 Positionierung Board/DAX „Die Ohnmächtigen. Ein Unternehmen ist so gut wie seine Mitarbeiter. Daher müsste Personalmanagement eine entscheidende Führungsaufgabe sein.“ Brandeins 03/2015 „Der Gedöns-Vorstand“ F.A.Z 2015 „Nur sieben Unternehmen leisten sich einen Vorstand, der sich ausschließlich um das Ressort Personal kümmert“ Personalmagazin 07/14 5 Positionierung Board/DAX HR alone HR und andere Ressorts Kombinations-Funktion CEO CFO „Die Ohnmächtigen. Ein Unternehmen ist so gut wie seine Mitarbeiter. Daher müsste Personalmanagement eine entscheidende Führungsaufgabe sein.“ Brandeins 03/2015 13 „Der Gedöns-Vorstand“ F.A.Z 2015 3 7 4 3 „Nur sieben Unternehmen leisten sich einen Vorstand, der sich ausschließlich um das Ressort Personal kümmert“ Personalmagazin 07/14 6 Positionierung Board/DAX HR und andere Ressorts HR alone Kombinations-Funktion CEO CFO 13 3 „Die Ohnmächtigen. Ein Unternehmen ist so gut wie seine Mitarbeiter. Daher müsste Personalmanagement eine -3 entscheidende Führungsaufgabe sein.“ Brandeins 03/2015 19 „Der Gedöns-Vorstand“ F.A.Z 2015 7 4 3 16 „Nur sieben Unternehmen leisten sich einen Vorstand, der sich ausschließlich um das Ressort Personal kümmert“ Personalmagazin 07/14 2014 2015 7 HR-Funktion auf Augenhöhe – Die Verteilung der Kräfte Aufsichtsrat / Beirat Geschäftsführung / Top Management Entwicklung / Innovation Finanzen / Controlling Produktion Vertrieb / Aftersales Direkter Business Support IT Einkauf Supply Chain Management Indirekter Business Support Marketing / Kommunikation Personal 8 Unternehmensentwicklung HR-Funktion auf Augenhöhe – Die Verteilung der Kräfte Aufsichtsrat / Beirat Geschäftsführung / Top Management Finanzen / Controlling Entwicklung / Innovation Vertrieb / Aftersales Produktion Direkter Business Support IT IT Personal Einkauf Einkauf SupplySupply ChainChain Management Management Indirekter Business Support MarketingMarketing / Kommunikation Kommunikation Personal 9 Unternehmensentwicklung HR-Funktion auf Augenhöhe – Die Verteilung der Kräfte Aufsichtsrat / Beirat Geschäftsführung / Top Management Finanzen / Controlling Upskilling Entwicklung / Innovation Personalabbau Vertrieb / Aftersales Produktion Direkter Business Support IT IT Personal Recruiting Einkauf Einkauf SupplySupply ChainChain Management Management Indirekter Business Support MarketingMarketing / Kommunikation Kommunikation Personal 10 Unternehmensentwicklung HR-Funktion auf Augenhöhe – Die Verteilung der Kräfte Aufsichtsrat Aufsichtsrat // Beirat Beirat Geschäftsführung Geschäftsführung / / Finanzen / Controlling Top Management Top Management Upskilling Entwicklung Entwicklung // Innovation Innovation Finanzen / Controlling Corporate Development Human Resources Personalabbau Vertrieb Vertrieb // Aftersales Aftersales Produktion Produktion Direkter Direkter Business Business Support Support IT IT IT Personal Recruiting Einkauf Einkauf Einkauf Supply Supply Supply Chain ChainChain Management Management Management Indirekter Indirekter Business Business Support Support MarketingMarketing Marketing / Kommunikation Kommunikation Kommunikation Personal 11 Unternehmensentwicklung Aktuelle Befunde Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation “Inspiring business and society with Innovation” Unternehmerische Innovationstätigkeit und HR Excellence hängen höchstsignifikant zusammen (r= .51, p < .001) Unternehmensperformance und HR Excellence hängen signifikant zusammen (r= .32, p < .05) HR Excellence und Mitarbeiterzufriedenheit hängen höchstsignifikant zusammen (r= .43, p < .001) 12 Meine Themen, mein Ausblick Digitalisierung HR-Innovationen 13 Geschäftsmodelle & Positionierung Estland – beispielhaft für einen digitalen Staat » » » 95 Prozent der Esten erledigen ihre Steuererklärung elektronisch 98 Prozent nutzen die Gesundheitsdatenbank, auf der Befunde gesammelt werden und Ärzte Rezepte ausstellen 99 Prozent führen ihre Bankgeschäfte online 14 Köln – beispielhaft für eine digitale Stadt Quelle: PWC in FAZ 2015 15 Köln ist Vorreiter der Digitalisierung in Deutschland Quelle: PWC in FAZ 2015 16 Die 12 größten Internet-Unternehmen stammen aus USA und China 17 Die innovativsten Unternehmen sitzen in USA und Südkorea 18 Die innovativsten Unternehmen sitzen in USA und Südkorea Quelle: BCG 2014 – Global Innovators Survey 19 Digitalisierung – Relevante Technologien/Anwendungen Industrie 4.0 und Smart Services Social Media Data Analytics Mobile Application Technologien: Robotics, 3D , augmented realityet al. Cyber Security Künstliche Intelligenz Simulationen Universal Design Bio-Informatik 20 Framework Arbeitswelt 4.0 Belegschaft von morgen Unternehmen von morgen People Prozesse und Systeme • Jobkompetenzen/ Anforderungsprofile (organisational/ individuell) • Strategische Bedarfs- und Personalplanung (Jobgruppe/Personal) • Qualifikationsfelder • Ausbildung und Weiterbildung • Struktur Arbeitsmärkte/ Demographie und Zuwanderung • Flexible Arbeitsformen/ -modelle • Personalprozesse – Recruiting/ Talent und Performance Management/ Learning • Wissensmanagement • Weiterentwicklung Personalfunktion • Cybersecurity Führung und Unternehmenskultur • • • • • Gen Y/Z Vernetzung/ Kommunikation Leadership/ Neue Führung Unternehmenswerte/ -kultur Engagement und Commitment Organisationsstrukturen • • • • • Unternehmensprozesse und Wertschöpfungsketten Wertbeitrag Unternehmensfunktionen IT Kompetenzen und Strukturen Projektorganisation/ Partnerschaften Sizing und Arbeitskosten Transformation • Mitbestimmung und Politik • Unternehmensagilität • Agenda Setting/ Kommunikationsstrategie • Erfolgsfaktor Partizipation • Vorbildrolle Führungskräfte/ Change Leadership 21 Computer machen die Arbeit – was machen wir? Rangliste wegfallender Jobgruppen Kienbaum-Prognose Gewinner-Jobgruppen » » » » » » » » Data Scientist Business Developer Softwareentwickler Online Marketing Web Designer IT-Strategie/-Security-Experten B2C Sales Interne/Externe Consultants & Projektmanager » Belegschaft/Facharbeiter Technologieunternehmen Quelle Technology Review 2014, WirtschaftsWoche 2015 22 Vorbereitungsgrad HR Quelle Deloitte 2013 23 Digitale Transformation transaktional transformational analog » » » » » » digital 24 Personalplanung Sourcing Qualifizierung Change Management Führung & Kultur Neue Arbeitswelt Angebot und Leistungsfähigkeit der HR-Funktion Top 10 der HR-Handlungsfelder aus Sicht der Professionals außerhalb von HR Top 10 der HR-Handlungsfelder aus Sicht von HR Steigerung der Führungs- und Managementqualität Steigerung der Führungs- und Managementqualität 40% 33% Change Management Change Management 26% Rekrutierung 26% Kompetenz- und Skill-Management 26% 29% Talent Management 27% Arbeitgeberattraktivität 28% Strategische Personalplanung 19% Arbeitgeberattraktivität Performance Management 19% Qualifizierung und Weiterbildung 24% 22% HR Effizienzsteigerung 17% Talent Management 17% Rekrutierung 17% Performance Management 17% Nachfolgeplanung / -management 15% HR-Effizienzsteigerung 13% Kompetenz- und Skill-Management 14% Altersstruktur der Belegschaft 13% 0 20 40 60 0 Quelle: Kienbaum HR 4 HR Studie 2014 25 5 10 15 20 25 30 35 40 Angebot und Leistungsfähigkeit der HR-Funktion Top 10 der HR-Handlungsfelder aus Sicht der Professionals außerhalb von HR Top 10 der HR-Handlungsfelder aus Sicht von HR Steigerung der Führungs- und Managementqualität Steigerung der Führungs- und Managementqualität 40% 33% Vereinfachung Change Management Change Management 26% Rekrutierung 26% Kompetenz- und Skill-Management 26% 29% Talent Management 27% Arbeitgeberattraktivität Strategische Personalplanung 19% Performance Management 19% 28% Vernetzung 24% Arbeitgeberattraktivität 22% Qualifizierung und Weiterbildung HR Effizienzsteigerung 17% Talent Management 17% Rekrutierung 17% Performance Management 17% Nachfolgeplanung / -management 15% Kompetenz- und Skill-Management 14% 0 20 Verankerung 40 60 HR-Effizienzsteigerung 13% Altersstruktur der Belegschaft 13% 0 Quelle: Kienbaum HR 4 HR Studie 2014 26 5 10 15 20 25 30 35 40 27 Kompetenz-Architektur Pipeline Management Nachfolgeplanung Schlüsselpositionen Potentialanalysen/ Förderkreise Talent Management Reloaded Strategische Kompetenzplanung Organisation Strategische Personalplanung Trend Vollintegration Unternehmerisches Laufbahndesign » Ranking Motivatoren » Lifestyle-Typologien » Rahmen Arbeit & Leben Persönliche Laufbahnplanung 28 » Joblandkarte » Schlüsselkompetenzen » Grading/ Vergütungssystematik Herausforderung Qualifizierung/ Upskilling – Innovative Lernformate Lernfabrik » Gruppe 1 BA Trainingsformat mit Groß-Event Charakter, Aufteilung in Kleingruppen bis hin zu 1:1 Coachings » Hohe Vernetzung & Effektivität Team A 4 TN Team B 4 TN Team C 4 TN Individuelle Auswahl und Gestaltung der Lernformate Gruppe 2 Global BA Team D 4 TN Team E 4 TN Team F 4 TN Gruppe 3 Corporate Team G 4 TN Team H 4 TN Team J 4 TN Serious Games Neue Medien » Mobile Inhalte mit „Fun Faktor“ » Fachspezifische Verwendungen z.B. VerkaufsApps » z.B. K3 Case Feedback Digitale Spiele, die in verschiedenen, ernsthaften Einsatzszenarien speziell auf Trainingsinhalte abgestimmt sind. Methodenvielfalt während der Seminarmodule Transfermaßnahmen zur Nachhaltigkeits -sicherung Action Learning Extremer Praxisbezug durch realistische Situationen mit “on-thejob” Niveau, z.B. durch reflektierte Projektarbeiten im Verkauf Workbook Workboo k Frau Christina Müller » Dient zur Wissenssicherung und zum Transfer » Vorgegebene Inputs können individuell ausgefüllt werden Verschiedene Feedbackformate zur Förderung der Selbstreflektion. - Videofeedback - durch Trainer - Peerfeedback Praxisrelevante Tools » Vorstellung und praktische Anwendung von relevanten Tools für den Arbeitsalltag Mentoring » Kollegiale Fallberatung über intern gut funktionierende Prozesse » Einbindung Vergleich Wirtschaft und Wissenschaft Simulationen Process integration Organization & Competences Organization and Mandate Crossfunctional Partners Procurement Governance and Process Management 20 Leverages for Procurement Procurement Network and Information Mgmt. 15 Formal Integration Human Resource Management 10 Goal Setting Supplier Development Goal setting & Controlling 5 Controlling Supplier Classification 0 Substandard Supplier Evaluation Data Transparency Standard Supplier Selection Supplier mgmt. Determination of Demand Professional Procurement Market Analysis Contract Management World Class Negotiation/ Decision on contract award Procurement Strategy Request for Quotation target WP score Current WP score Pooling Strategic core processes Praktische Umsetzung von Trainingsinhalten in Simulationen mit anschließender Evaluierung Strategische Fallstudien » Bearbeitung relevanter strategischer Fragestellungen Coaching » Austausch mit erfahrenen Kollegen » Networking 29 Best Practice » Intensive Auseinandersetzung und Selbstreflexion spezifischer Themenstellung in Kurzcoachings » » » » » » » » » » » » » » Erfolg durch Kontrolle & Struktur Einmal scheitern und es ist vorbei Welt der Bewahrer Wasserfall-Denken „Keine halben Sachen machen” Viele Ressourcen = hohe Burnrate Ziel: Mit 55 Vorstand werden 30 Erfolg durch Speed & Agilität Häufig scheitern heißt lernen Welt der Revoluzzer Denken in kurzen und agilen Sprints „Fake it until you make it“ Knappe Ressourcen = leaner Ansatz Ziel: mit 30 die Welt erobern und Exit Startup-Ansatz Traditioneller Ansatz Reiz Silicon Valley und Startup-Szene Reiz Silicon Valley und Startup-Szene Veränderung & Innovation » » » » » » » » Erfolg durch Speed & Agilität Einmal scheitern und es ist vorbei » Häufig scheitern heißt lernen Speed & Radikalität Welt der Bewahrer » Welt der Revoluzzer Wasserfall-Denken » Denken in kurzen und agilen Sprints „Keine halben Sachen machen” » „Fake it until you make it“ Viele Ressourcen = Teamfokus hohe Burnrate & Vernetzung » Knappe Ressourcen = leaner Ansatz Ziel: Mit 55 Vorstand werden » Ziel: mit 30 die Welt erobern und Exit Erfolg durch Kontrolle & Struktur 31 Startup-Ansatz Traditioneller Ansatz Spirit & Technologie Grundlage HR-Prozesslandkarte Steuerung HR-Strategie & strategisches Controlling Strategische Personalplanung Führungs- und Unternehmenskultur Transformation & Organisationsentwicklung Mitbestimmung/ Gremien- und Tarif-Management Sourcing & Rekrutierung Kerngeschäft Performance-/ Kompetenzmanagement Talent Management Compensation & Benefits Learning Management Gesundheitsmanagement Personaladministration und -abrechnung Support HR-Berichtswesen/ Operative Personalplanung & Controlling HR-Prozessmanagement HR IT HR-Kommunikation 32 Grundlage HR-Prozesslandkarte Business Critical Steuerung HR-Strategie & strategisches Controlling Strategische Personalplanung Führungs- und Unternehmenskultur Transformation & Organisationsentwicklung Mitbestimmung/ Gremien- und Tarif-Management Sourcing & Rekrutierung Kerngeschäft Performance-/ Kompetenzmanagement Talent Management Compensation & Benefits Learning Management Gesundheitsmanagement Personaladministration und -abrechnung Support HR-Berichtswesen/ Operative Personalplanung & Controlling HR-Prozessmanagement HR IT HR-Kommunikation 33 Weiterentwicklung der HR-Funktion 2020 2010 Business Partner Industrialisierung HR – Bündelung Services Strategischer Partner Transformations-Partner … 34 Ausrichtung HR-Funktion: Klare Alternativen zu Geschäftsmodell und Positionierung 35 Szenarien der Personalfunktion » » » » Back-to-the-roots mit schlagkräftigen Funktionsteams Ausrichtung an pragmatisch-realistischen Kundenerwartungen und Mitarbeiterprofilen Prozessfokus Beratung/Betreuung/Administration Mix HR Expertise und Sachbearbeitung/HR Operations Kompetenzbasierte Funktionalorganisation 36 Szenarien der Personalfunktion » » » » Konsequente Organisationsstruktur mit den Rollen Business Partner, Centers of Competence und Service Center One-face-to-the-customer Modell Klare Prozess-Schnittstellen und Verantwortlichkeiten national und global mit dieser Rollenstruktur Zentralisierung von Expertenfunktionen und Bündelung von Servicefunktionen Dave Ulrich 3-Säulen-Modell 37 Szenarien der Personalfunktion » » » » Flexible Abbildung typischer Konzernkomplexitäten mit Unternehmensfunktionen, Geschäftsfeldern, Regionen, Ländern und Standorten Ausdifferenzierung der HR Rollen etwa mit Steuerung/Governance, mit Beratung oder lokaler HR Mix-Rolle Einführung von end2end Verantwortungen in ausgewählten Centers of Expertise – etwa für Recruiting/Resourcing, Learning, Transformation, interner Arbeitsmarkt Forcierung von multi-tier-Shared-Services Lösungen international 3-Säulen-Plus-Modell 38 Szenarien der Personalfunktion » » » » Bündelung laufendes HR Geschäft und zugehörige Prozesse – in der 3-Säulen-Logk Aufbau 2. HR Säule mit allen change-relevanten HR Prozessen – etwa strategische Personalplanung, HR Strategie und strategisches Controlling, Change/Transformation/Organisationsentwicklung, Führung und Unternehmenskultur Auftraggeber dieser change-the-business Säule sind HR Business Partner, Vorstand/Geschäftsführung mit strategischen Gesamtprojekten und Arbeitsteams mit Unternehmensplanung, IT/digital, Controlling und Kommunikation Führung durch eine Board-Personalfunktion, gegebenenfalls in Kombination mit Corporate Strategy/interner Beratung Trennung run & change the business 39 Szenarien der Personalfunktion » » » » Positionierung als sehr schlanke Steuerungs-und Expertenfunktion/Vorbild Unternehmensstrategie-/Entwicklung Fokus auf strategische und business-integrierte HR-Prozesse Verlagerung aller Standardprozesse in Shared Services/Outsourcing/Befähigung Führungskräfte als HR-Partner Hervorragende Mitarbeiterprofile mit Top-Expertise/Consulting/Business-Background Top-Experten-Modell 40 Szenarien der Personalfunktion » » » » Mentales Leitmodell der Befähigung von Führungskräften und Konzernfunktionen für die wichtigen HR-Themen/Leistungen Konsequentes „grüne Wiese denken“/Start-up Mentalität – mit Outsourcing, externen HRPartnerschaften, intensiver und flexibler Zusammenarbeit mit HR Consultants Top-Führungskräfte agieren als oberste HR-Manager – in Recruiting, Talent Management, Leitbild- und Werteprojekten Bedeutung von HR Themen und Hebeln bildet sich in allen Business-Funktionen integriert ab – kunden- und marktferne Funktionen nur noch in den Bereichen, die gesetzlich und vom Kapitalmarkt her notwendig sind Virtualisierung der HR-Funktion 41 Szenarien der Personalfunktion: Wohin geht die Reise von HR? Prognose IST Kompetenzbasierte Funktionalorg anisation Dave Ulrich 3Säulen-Modell 3-Säulen-PlusModell Trennung run & change the business 42 Top-ExpertenModell Virtualisierung der HRFunktion Neue Gewichtung der Unternehmensfunktionen Finanzen & Controlling HR Corporate Development IT/ digital Communications Corporate Services Beschaffung Operations/ Produktion Ausgangslogistik 43 Marketing & Vertrieb After-Sales Neue Gewichtung der Unternehmensfunktionen Finanzen & Controlling HR Corporate Development Board/ Gremien Governance/ Finance IT/ digital Corporate Intelligence Corporate Services Communications Corporate Services Beschaffung Operations/ Produktion Ausgangslogistik 44 Marketing & Vertrieb After-Sales Wahl und Konsequenz 45 Kontakt Für Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. People & Organisation Adresse Kienbaum Consultants International Hafenspitze, Speditionstr. 21 40221 Düsseldorf Ansprechpartner Dr. Walter Jochmann Geschäftsführer und Partner Fon: +49 211 96 59 399 Fax: +49 211 96 59 489 Mobil: +49 172 9212 732 [email protected] 46 www.kienbaum.de
