Ahlert, D. (Hrsg.), Hesse, J., Kruse, P., Kawohl, J., "Transolve"

Transolve (Die Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter) wird vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens
" Integration von Produkt und Dienstleistung " gefördert (Förderkennzeichen 01FD0679)
und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung
ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.
Münster 2008
Alle Rechte vorbehalten.
Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für
Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts „Transolve (Transformation von
Produzent und Händler zum Solution-Anbieter)“. Das grundlegende Ziel des Vorhabens TRANSOLVE ist die Erarbeitung eines Konzeptes zur Gestaltung des
Transformationsprozesses, welcher es Produzenten („Product Seller“) oder Händlern
(„Traditional Retailer“) erlaubt, sich langfristig als Lösungsanbieter („Solution Seller“)
aufzustellen und zu positionieren. Dieses Hauptziel kann in drei grundlegende Zielsetzungen aufgespaltet werden: Erstens geht es darum herauszufinden, welche
Erfordernisse an einen Solution Seller im Unterschied zu einem reinen Product Seller
gestellt werden. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Darauf aufbauend ist zweitens zu untersuchen, wie die
Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum
angestrebten Soll-Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Drittens
stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing – insbesondere
das Markenmanagement –, die neue Vermarktungsstrategie zu vermitteln. Im Folgenden sollen die Unterziele kurz beschrieben werden.
In einem ersten Schritt gilt es, die Erfordernisse, die an einen „Solution Seller“ gestellt werden, heraus zu arbeiten. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich SollKonzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Zentrale, in diesem Zusammenhang zu
klärende Fragen sind: Was kennzeichnet das Marken-Management eines erfolgreichen Lösungsherstellers, was ein erfolgreiches Kundenmanagement und was eine
erfolgreiche Kommunikationspolitik? Gibt es ein spezielles Serviceklima für Lösungsanbieter? Hat die Erfordernis der Kundenorientierung für den Lösungsanbieter noch
weiter reichende Konse-quenzen? Ein weiterer Managementbereich, der hier zu betrachten ist, liegt im Netzwerkmanagement. Erfolgreicher Lösungsanbieter kann nur
werden, wer nicht nur die eigenen Aktivitäten, sondern auch die der Zulieferer und
Partner auf den Erfolg des am Ende der Kette stehenden Kunden ausgerichtet hat.
Offene Forschungsfelder im Bereich des Netzwerkmanagements sind insbesondere
die Fragen der Konfiguration und Steuerung des Netzwerkes sowie des abgestimmten (Netzwerk-)Marketings und das (integrierte) Zufriedenheitsmanagement im
Netzwerk.
Zweitens ist darauf aufbauend zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-Zustand
eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Gerade weil in Deutschland immer
noch sehr viele, insbesondere mittelständische Unternehmen mit einem Produktfokus am Markt relativ erfolgreich sind, dürfte es besonders schwierig sein, die
Mitarbeiter von einer stärkeren Ausrichtung auf einen langfristig viel versprechenden
Lösungsfokus zu überzeugen. Hier sind insbesondere Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu konzipieren und zu erproben, welche den Übergang
zum Lösungsanbieter einleiten bzw. unterstützen. Sowohl die Soll-Konzeption als
auch die zur Erreichung derselben entwickelten Transformationsprozesse sind im
Verlaufe des Projektes kontinuierlich zu überprüfen und ggf. zu überarbeiten. Insbesondere stehen hier die Ableitung von verallgemeinerbaren Handlungsempfehlungen
sowie die weitere Verwertung in Forschung und Praxis (z. B. durch Leitfäden) im
Vordergrund.
Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing, die
neue Vermarktungsstrategie an die entsprechenden Adressaten zu vermitteln. Im
Rahmen des Projektes soll die Markenstrategie der Praxispartner dem neuen
Selbstbild angepasst werden. Hierzu sollen Best Practice-Beispiele von SolutionAnbietern aus dem B2C-Markt als Vorbilder herangezogen werden. Durch kontinuierliches Tracking der Markenwahrnehmung soll der Veränderungsprozess überwacht
und gegebenenfalls angepasst werden. Aus der theoretischen Konzeption und den
praktischen Erfahrungen leiten sich konkrete Strategien für das Markenmanagement
von Solution-Anbietern ab.
Die Zielsetzung des vorliegenden Projektberichts ist die die Vorstellung des Transformationsprozesses zum Lösungsanbieter am Beispiel des Praxispartners Schäper
sowie die Ableitung allgemeiner Handlungsoptionen für KMU.
Der vorliegende Grundlagenbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 1, im
Rahmen dessen Soll-Konzepte für Lösungsanbieter zu analysieren sind sowie auf
das Handlungsfeld 2, indem konkrete Hilfestellungen für den Transformationsprozess zum Solution Seller dargestellt werden sollen.
–I–
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS
I
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
V
TABELLENVERZEICHNIS
VI
1
EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
2
BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN ZUR VERMARKTUNG GANZHEITLICHER
LÖSUNGEN („SOLUTION SELLING“)
1
3
2.1 Definitionen ..................................................................................................................................... 3
2.1.1
Abgrenzung des Systembegriffs vom Solution Selling .......................................................... 3
2.1.2
Solution Selling als Problemlösungsprozess ......................................................................... 5
2.1.3
Die 4 Phasen des Solution Selling ......................................................................................... 6
2.1.4
Der Dienstleistungsbegriff in Bezug auf die Marktorientierung bei KMU ............................... 8
2.2 Grundlagen zum markt- und kundenorientierten Management von KMU .............................. 13
2.2.1
Besonderheiten bei KMU in Bezug auf die Markt- und Kundenorientierung ....................... 15
2.2.2
Besonderheiten bei KMU in Bezug auf Solution Selling ...................................................... 15
2.3 Grundlagen zum Change Management ...................................................................................... 20
2.4 Mögliche Erfolgsfaktoren des Solution Selling ......................................................................... 23
3
CASE SCHÄPER: ZUM TRANSFORMATIONSPROZESS VOM
PRODUZENTEN ZUM SOLUTION SELLER BEI HANDWERKLICHEN KMU 27
3.1 Besonderheiten von handwerklichen KMU ............................................................................... 27
3.2 „Solution Selling“ bei der Schäper Sportgerätebau GmbH ..................................................... 29
3.2.1
Zum Unternehmen Schäper ................................................................................................. 29
3.2.2
Derzeitiger Stand der Problemlösungsoptionen – B2C ....................................................... 30
3.3 Solution Selling bei KMU mit einem multinationalen B2B-Schlüsselkunden – Schäper .. und
die STRABAG AG ........................................................................................................................ 33
– II –
4
3.3.1
Gegebenheiten des Schlüsselkunden und Form der Zusammenarbeit .............................. 33
3.3.2
„Milesstones“ des Transformationsprozesses ..................................................................... 35
3.3.3
Betrachtung/Bewertung des Gesamtprozesses................................................................... 45
ERKENNTNISSE ZUM TRANSFORMATIONSPROZESS: IMPLIKATIONEN
AUS DEM „CASE SCHÄPER“
50
4.1 Relevante Aspekte für das Solution Selling bei Schäper ........................................................ 50
4.2 Handlungsempfehlungen für handwerkliche KMU allgemein ................................................. 52
5
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
LITERATURVERZEICHNIS
55
58
– III –
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
allg.
allgemein
a. M.
am Main
Anm. d. Verf.
Anmerkung des Verfassers
Aufl.
Auflage
B2B
„Business-to-Business“
B2C
„Business-to-Customer“
Bd.
Band
BMBF
Bundesministerium für Bildung und Forschung
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
d.h.
das heißt
DIHK
Deutsche Industrie- und Handelskammer
DLV
Deutscher Leichtathletik-Verband
et al.
et alii
etc.
et cetera
e. V.
eingetragener Verein
f.
folgende
ff.
fortfolgende
ggü.
gegenüber
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
i.d.R.
in der Regel
IHK
Industrie- und Handelskammer
IMADI.net
Internationale Markenführung in Dienstleistungsnetzwerken
im folg.
im Folgenden
insbes.
insbesondere
Jg.
Jahrgang
Kap.
Kapitel
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
– IV –
MA
Mitarbeiter
Mio.
Million (en)
mod.
modifiziert (e)
Mrd.
Milliarde (n)
No.
Number
Nr.
Nummer
o. g.
oben genannte (n)
resp.
respektive
S.
Seite (n)
SE
Societas Europaea (neue Form einer europäischen AG)
sog.
so genannte (n)
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Tab.
Tabelle
u.U.
unter Umständen
Vgl.
Vergleiche
Vol.
Volume
z.B.
zum Beispiel
z.T.
zum Teil
–V–
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Prozessphasen des Solution Selling .................................................. 15
Abbildung 2: Unternehmen in Deutschland (2004) nach Umsatzgrößenklassen .... 13
Abbildung 3: Der Change-Prozess vom Produzenten zum Solution Seller ............. 21
Abbildung 4: Entwicklung vom reinen Produktanbieter zum Solution Seller bei
Schäper .............................................................................................. 32
Abbildung 5: Mehrwert durch Prozessorientiertes Pricing beim Lösungsverkauf .... 47
– VI –
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Beispiel einer branchenbezogenen Festlegung von Klassengrenzen bei
den Größenmerkmalen „Anzahl der Beschäftigten“ und „Umsatz“ .... 16-17
Tabelle 2: Erfolgsfaktoren pro Phase des Solution Selling nach Rang absteigend
geordnet ............................................................................................ 24-25
–1–
1 Einleitung und Problemstellung
Im Rahmen des vorliegenden Projekts soll das in Literatur und Praxis aktuell zunehmend fokussierte Themengebiet des „Solution Selling“ aufgearbeitet werden, was im
Kern das Angebot, resp. den Verkauf ganzheitlicher Lösungen für den Kunden beinhaltet. Während andere Beiträge ihren Fokus auf Großunternehmen legen, die
teilweise schon seit längerem ähnliche Strategien zur Erweiterung ihrer Absatzpotenziale verfolgen, sollen hier schwerpunktmäßig kleine und mittlere Unternehmen
(KMU) betrachtet werden, die im Rahmen eines immer stärkeren Wettbewerbs, auch
und insbesondere durch internationalen Wettbewerbsdruck, indirekt dazu gezwungen
werden, neue Potenziale zur Vergrößerung ihrer Absatzbereiche aufzudecken. Dabei
wird auch für kleinere Unternehmen die Möglichkeit in Betracht gezogen, sich vom
spezialisierten Produkthersteller zu einem Anbieter ganzheitlicher Lösungen zu
transformieren. Das vorliegende Projekt dient in diesem Zusammenhang der Aufdeckung von Möglichkeiten für KMU, die zwar aus theoretischer Sicht relativ leicht
nachvollzogen werden können, in der Praxis jedoch oft mit großen Problemen behaftet sind. Um diese Lücke zumindest teilweise zu schließen, wird im vorliegenden
Bericht eine Analyse der Möglichkeiten eines kleineren KMUs, der Schäper Sportgeräte GmbH, (im Weiteren als Schäper bezeichnet) durchgeführt und entsprechend
versucht, aus den Ergebnissen relevante Handlungsempfehlungen im Speziellen und
Allgemeinen zu generieren.
Dazu werden im vorliegenden Projektbericht zunächst einige grundlegende Begriffsdefinitionen und –abgrenzungen vorgestellt, die das Verständnis des Solution Selling
im vorliegenden Beitrag aufzeigen sollen. Im Anschluss daran werden Grundlagen
zum markt- und kundenorientierten Management von KMU in Bezug auf das Verständnis von Solutions dargestellt, um mögliche Inhalte eines Transformationsprozesses vom Produktanbieter hin zum Anbieter kompletter Lösungen zu veranschaulichen. Ebenfalls sollen einige Erfolgsfaktoren vorgestellt werden, die im
Rahmen einer branchenübergreifenden Studie des Instituts für Handelsmanagements der Universität Münster bzgl. Solution Selling ermittelt werden konnten. Nach
Darstellung aller Grundlagen folgt der im Mittelpunkt dieses Projekts stehende „Case
Schäper“, der die Optionen des Solution Selling bei KMU an einem praxisorientierten
Beispiel verdeutlichen soll. Begonnen wird dabei mit einer Darstellung der Gegeben-
–2–
heiten der Firma Schäper und dem derzeitigen „Stand der Dinge“, was die Möglichkeiten des Angebots von Komplettlösungen betrifft. Hierzu werden die Möglichkeiten
der Teilhabe am Solution Selling in Verbindung mit einem Schlüsselkunden (vgl. im
Detail Kap. 3.3) von Schäper vorgestellt.
Dabei wurden die in der Literatur aufgeführten Gegebenheiten im Detail mit den in
der Praxis relevanten Möglichkeiten verglichen. Die Analyse der Zusammenhänge
wurde in mehreren qualitativ geführten Interviewrunden in Kooperation mit diesem
Schlüsselkunden durchgeführt, um somit eine ganzheitliche Sichtweise zu gewährleisten. Zur Integration der ebenfalls bedeutenden prozessualen Sichtweise wurden
die als bedeutsam ermittelten Erkenntnisse ebenfalls in Bezug auf den Gesamtprozess analysiert und dokumentiert. Im Anschluss an die zusammengefasste
Darstellung der Interviewergebnisse werden die relevanten Aspekte für Schäper sowie mögliche Optionen der Weiterentwicklung des „Lösungsgeschäfts“ dargestellt.
Ebenfalls wird versucht, aus den spezifischen Erkenntnissen allgemeine Handlungsempfehlungen für handwerkliche KMU abzuleiten, die für sich die Möglichkeiten des
Solution Selling in Erwägung ziehen. Der vorliegende Bericht endet mit einer kurzen
Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse sowie einem Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf zu den vorliegenden Inhalten.
–3–
2 Begriffliche Grundlagen zur Vermarktung ganzheitlicher
Lösungen („Solution Selling“)
2.1 Grundlegendes Begriffsverständnis
2.1.1
Abgrenzung des Systembegriffs vom Solution Selling
In der Literatur existiert eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff „Solution“. Lange
Zeit
wurde
der
Begriff
hauptsächlich
im
Rahmen
des
System- und
Industriegütermarketing verwendet. Dem Verständnis des Systembegriffs liegen in
diesem Zusammenhang zwei verschiedene Perspektiven zugrunde (vgl. grundlegend
Günter 1988, S. 106f.). Die erste Perspektive geht auf das Systemverständnis von
Backhaus (1988, 2003) zurück, welcher den Systembegriff (im Sinne eines Bestandteils von Systemtechnologien) als „Kombination von serien- und einzelgefertigten
Produkten, die auf Basis einer bestimmten Systemphilosophie miteinander vernetzt
werden“, definiert (vgl. Backhaus 1988, S. 75; vgl. hierzu auch insbes. Backhaus/
Aufderheide/ Späth 1994, Erichsson 1994, Weiber 1997). Die zentrale Leistung eines
Systemanbieters beruht dabei auf der technischen Vernetzung, wobei der Individualisierungsgrad hierbei eher als niedrig zu bezeichnen ist (vgl. Backhaus 2003, S.
325). Da aber in der heutigen Zeit komplexe Konsumprobleme mehr und mehr aus
individueller Sicht dem Kunden zugänglich gemacht werden müssen (vgl. z.B. Ahlert
et al. 2003), ist diese Sichtweise im vorliegenden Projekt nicht als passend bzw. zeitgemäß zu bezeichnen.
Der „neueren Sichtweise“ näher kommt die zweite Perspektive, die das Verständnis
von Systemen als umfassende Problemlösung im Sinne einer Vermarktungsstrategie
auffasst, bei der neben dem Kerngeschäft zusätzlich umfassende Zusatzleistungen
angeboten werden (vgl. hierzu insbes. Belz et al. 1991, Paliwoda/ Bonaccorsi 1993,
Böcker 1995, Loebert 1998). Es handelt sich also um eine (integrierte) Problemlösung, bei der z.B. Sachgüter und Dienstleistungen verbunden werden und wobei die
Integration einer Kernleistung und den speziellen Zusatzleistungen zu einer Problemlösung für den Kunden geriert (vgl. Paliwoda/ Bonaccorsi 1993, S. 156). Der
Individualisierungsgrad ist bei dieser Integration von Einzelleistungen eher hoch. Eine ähnliche Ansicht vertreten auch Homburg/ Stock/ Kühlborn (2005, S. 539), die ein
System als „umfassende Problemlösung für einen Kunden, die mindestens zwei
–4–
Leistungskomponenten (Sachgüter und/oder Dienstleistungen) umfasst, die auch
einzeln vermarktet werden können“, definieren. Dabei zeichnet sich ein solches System im Vergleich zu den isolierten Einzelleistungen durch eine höhere Komplexität
aus, die für den Kunden eine Zunahme an Unsicherheit hinsichtlich seiner Problemlösung darstellt (vgl. auch Weiss 1992, S. 27f.).
Obwohl derzeit noch keine einheitliche Definition für eine „Solution“ im genannten
Zusammenhang existiert, nehmen die neueren Ansätze eher Abstand vom Systembegriff an sich und verstehen unter dem Begriff Solution eher eine Lösung bzw. ein
Lösungskonzept, welches „eine Kombination von Produkten und Dienstleistungen“
darstellt, das „rund um ein Kundenbedürfnis unter Mithilfe der Produkte und/oder
Services anderer Partner erstellt und definiert wird“ (Johansson/ Krishnamurthy/
Schlissberg 2003, S. 118). Dabei setzen die Begriffe Lösung oder Lösungskonzept
implizit das Vorhandensein eines Problems voraus, welches eine Diskrepanz zwischen einem wünschenswerten Soll-Zustand und einem unerwünschten derzeitigen
oder erwarteten Ist-Zustand darstellt. In diesem Zusammenhang kann jede Aktivität,
die zur Lösung des Problems der Transformation des unerwünschten Ist- in den angestrebten Soll-Zustand beiträgt, als relevant betrachtet werden (vgl. hierzu auch
Vogt 1981, S. 7ff.)
Aus Sicht des Kunden stellt eine Problemlösung somit ein maßgeschneidertes Angebot dar, welches auf seine individuelle Bedarfssituation zugeschnitten ist. Zur
Erfüllung dieses Angebots ist eine umfassende Beratung erforderlich, bei der die genaue Bedarfssituation des Kunden analysiert wird. Generell kann eine Solution daher
als eine „maßgeschneiderte und integrierte Kombination von Gütern und Dienstleistungen“ angesehen werden, um den Anforderungen und Bedürfnissen des Kunden
zu entsprechen (Davies/ Brady/ Hobday 2006, S. 39). Ebenso wird der SolutionBegriff auch als gebündeltes oder integriertes Angebot von Produkten und Dienstleistungen definiert, deren Vorteil in eben dieser Bündelung oder Integration besteht (vgl.
z.B. Sawhney 2006, S. 369). Im Rahmen einer Solution gelten folgende Voraussetzungen (Ahlert, Kawohl 2008):
1.
Die Solution ist maßgeschneidert, d.h. sie ist mit den spezifischen Anforderungen des Kunden abzustimmen.
–5–
2.
Die Solution beinhaltet eine Kombination aus Gütern und Dienstleistungen
für ein komplexes Konsumproblem.
3.
Die Solution wird in einem Dialog, der über den einfachen Austausch von Informationen hinausgeht, ermittelt.
4.
Die Solution besteht aus einem integrierten Set von Gütern/Produkten und
Dienstleistungen, d.h. verschiedene Güter und Dienstleistungen der Solution
müssen untereinander zusammenwirken.
2.1.2
Solution Selling als Problemlösungsprozess
Solution Selling wird mitunter als eine Technik angesehen, mit der sich Projekte
durch eine Orientierung an den Bedürfnissen eines Auftraggebers erfolgreich verkaufen lassen (vgl. Heinrich 2002). Dabei wechselt die Betrachtungsweise von der
Produktorientierung hin zur Prozessorientierung. Durch die Spezialisierung eines
Anbieters auf den gesamten Prozess von der Bedürfnisanalyse bis zum Aftersalesservice kann ein überlegener Vorteil im Vergleich zur Konkurrenz entstehen (vgl.
hierzu und im folg. Vargo/ Lusch 2004, S. 13f.; vgl. auch Tuli/ Kohli/ Bharadwaj 2007,
S. 4ff.). In der Praxis lässt sich von Solution Selling insbesondere beim Verkaufsprozess für erklärungsbedürftige und komplexe Produkte sprechen. Dabei identifiziert
der Verkäufer innerhalb des Kundenkontakts detaillierte Anforderungen und Probleme des Kunden, um auf Basis seiner Bedürfnisse eine optimale Problemlösung
anbieten zu können. In diesem Angebot sollten die notwendigen Serviceleistungen
sowie späterer Support enthalten und eingeplant sein.1
Hinsichtlich einer serviceorientierten Sichtweise liegt der Schwerpunkt der Betrachtung beim Kunden und dessen Beziehung zum Anbieter (vgl. Vargo/ Lusch 2004, S.
11). Die Hauptmerkmale sind dabei Interaktivität, Integration, Koproduktion und Customizing, worunter in diesem Zusammenhang die Anpassung von Produkten und
Service an kundenspezifische Anforderungen zu verstehen ist (vgl. z.B. Bharadwaj/
Ter Hofstede 2006, S. 1). Besonders bei hochwertigen Anschaffungen tendiert der
Kunde stark zu einer intensiven Planung seiner Investition, bei der die Kaufentscheidung letztlich von einer Reihe umfassender Informationen abhängt.
1
Vgl. für die einzelnen Phasen zur Kennzeichnung des relationalen Prozesses zwischen Kunden und
Anbieter ausführlich Kap. 2.2.3.
–6–
In diesem Fall wird der Interaktion zwischen dem Kunden und einem Anbieter eine
besondere Bedeutung beigemessen (vgl. Gummerson 2004, S. 21). Durch die Integration des Kunden in den Ablauf des Prozesses wird für den Anbieter, ebenso wie
für den Kunden, das Risiko einer nicht optimalen Lösung des identifizierten Problems
gesenkt (vgl. Prahalad 2004, S. 23). Dies resultiert daraus, dass der Verkäufer im
Rahmen des Entscheidungsprozesses die Aufgabe übernimmt, den entsprechenden
Kunden bei der für ihn optimalen Befriedigung seiner Bedürfnisse zu unterstützen.
Durch diese Bedürfnisse wird wiederum ein fortlaufender Prozess in Gang gesetzt,
der aus Sicht des Kunden dann zu seiner Zufriedenheit erfüllt wird, wenn die folgenden, im Weiteren (Kapitel 2.1.4) noch ausführlich zu beschreibenden vier
Prozessphasen hinreichend gelöst werden (vgl. Tuli/ Kohli/ Bharadwaj 2007, S. 10f.):
1. Definition des Kundenbedarfs
2. Customizing und Integration von Gütern und/oder Dienstleistungen
3. Implementierung
4. Fortführung/After Sales Service
Bevor diese Phasen inhaltlich in Bezug auf KMU und das vorliegende Projekt im Detail dargestellt werden, sollen zuvor die Grundlagen hinsichtlich des markt- und
kundenorientierten Managements aufgezeigt werden. Hierzu erfolgt einleitend die
Vorstellung einiger Grundlagen zur Marktorientierung, ehe die wichtigsten Aspekte
hinsichtlich der Bedeutung und Beschaffenheit bei KMU präsentiert werden. Diese
werden anschließend in die Grundlagen der o.g. Prozessphasen eingearbeitet, um
eine Basis für den in Kapitel 3 ausführlich dargestellten „Case Schäper“ zu gewährleisten. Ebenso werden hierzu bereits mögliche Erfolgsfaktoren (vgl. Kap. 2.4) im
Hinblick auf den Transformationsprozess vom Produzenten zum Solution Seller eingebracht.
2.1.3
Der Dienstleistungsbegriff in Bezug auf die Marktorientierung bei KMU
In Bezug auf die Marktorientierung von Dienstleistungen bei kleineren Unternehmungen (insbes. bei handwerklichen Aspekten, vgl. auch Kap 3.1) gilt im Gegensatz zu
großen, klassischen Herstellerunternehmen nicht das Prinzip der Bedarfsdeckung
durch Herstellung und anschließendem Verkauf. Handwerksleistungen zeigen eher
die Spezifika einer Dienstleistung auf, bei der das Prinzip der Bedarfsdeckung durch
–7–
die Umsetzung der Leistung gilt. Diese Leistungserstellung findet beim Anbieter stärker in Interaktion mit dem Kunden statt. Um den Zusammenhang der Entwicklung
zum Solution Selling darzustellen, bedarf es daher zunächst einer Übersicht über
den Begriff und das Wesen von Dienstleistungen.
In der Literatur existiert eine Vielzahl verschiedener Definitionen für den Begriff der
Dienstleistung (vgl. Meffert/ Bruhn 2006, S. 30). Eine Möglichkeit der Abgrenzung
von Dienst- zu Sachleistungen ist die Beschreibung der Dienstleistungen mithilfe
konstitutiver Merkmale (vgl. hierzu und im folg. Evanschitzky 2003, S. 16ff.) Die drei
auf verschiedenen Definitionsansätzen basierenden Merkmale sind die Immaterialität
von Dienstleistungen, die Integration des externen Faktors sowie die zeitliche Synchronisation von Produktion und Absatz, dem sog. „uno-actu“-Prinzip (vgl. Meffert/
Bruhn 2006, S. 41ff.). Die Immaterialität ist eines der am meisten angeführten, aber
ebenso umstrittensten Merkmale einer Dienstleistung, da aufgrund dieser Eigenschaft die Leistung bzw. der Nutzen schwer zu evaluieren sind (vgl. McDougall/
Snetsinger 1990, S. 28). Obwohl einerseits die Vorleistung einer Dienstleistung und
andererseits auch das Resultat einen materiellen Charakter aufweisen können (z.B.
schriftlicher Befund einer medizinischen Untersuchung), wird Dienstleistungen das
Merkmal der Immaterialität zugeschrieben (vgl. Meffert 1994b, S. 522). Da dieses
Kriterium allein jedoch nicht zur Abgrenzung ausreicht, kann es als konstitutives
Merkmal nur in Verbindung mit weiteren Kriterien betrachtet werden (vgl. hierzu und
im folg. Evanschitzky 2003, S. 19).
Ein besonders wichtiges Kriterium ist in diesem Zusammenhang die zwingende Integration eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess. Diese kann
verschiedene Formen aufweisen. So kann z.B. eine Person selbst eine Dienstleistung in Anspruch nehmen; ebenso kann es sich auch um ein Objekt handeln, an dem
eine Dienstleistung vollzogen wird und welches der Kunde einzubringen hat (z.B. Autoreparatur). Darüber hinaus ist es möglich, dass der Kunde zur Verrichtung der
Dienstleistung relevante Informationen zur Verfügung stellen muss (z.B. Ort bei logistischen Dienstleistungen, etc.) (vgl. z.B. Haller 1998, S. 55). Als ein Beispiel für die
unterschiedlichen Möglichkeiten der Einbindung des externen Faktors bei Dienstund Sachleistungen kann die Autoproduktion dienen, welche im Normalfall eine typische Sachleistung darstellt (vgl. hierzu und im folg. Evanschitzky 2003, S. 20). So
–8–
kann ein Auto komplett in völliger Unabhängigkeit vom Kunden produziert werden. In
jüngster Zeit ist der Kunde jedoch mehr und mehr als externer Faktor in den Erstellungsprozess integriert, z.B. im Rahmen von Vorgaben bezüglich der Konfiguration
bestimmter Fahrzeugkomponenten. Um ein Automobil erstellen zu können, ist diese
„Kundenintegration“ allerdings keine notwendige Bedingung, im Gegensatz zu beispielsweise
einer
Friseurleistung,
bei
der
sich
der
Kunde
selbst
als
„Produktionsfaktor“ einbringen muss. Das Beispiel zeigt somit, dass auch reine
Sachgüter in manchen Fällen nicht mehr isoliert von Dienstleistungen erfolgreich am
Markt zu positionieren sind, da insbesondere komplexere Güter (z.B. Auto) mehr und
mehr als Lösung für den Kunden zu sehen sind.
Mit dem „uno-actu“-Prinzip wird im Rahmen des Dienstleistungsmanagements die
zeitliche Synchronisation von Produktion und Absatz beschrieben (vgl. Corsten 1990,
S. 19). Somit ist der Leistungsgegenstand der Dienstleistung in erster Linie ein Prozess, der an einem externen Produktionsfaktor vollzogen wird, woraus sich
zwangsläufig die Nichtlagerfähigkeit einer Dienstleistung ergibt (vgl. hierzu und im
folg. Evanschitzky 2003, S. 21).
Anhand dieser drei konstitutiven Merkmale lassen sich Dienstleistungen somit als
Leistungen definieren, die durch eine Kombination interner und externer Produktionsfaktoren am externen Faktor erbracht werden, die ex ante immateriell sind. Somit
sind Dienstleistungen selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind. Für die
Bedeutung des Solution Selling ist in diesem Zusammenhang das Merkmal der Integration des externen Faktors bzw. der Grad der Kundenintegration von besonders
hoher Relevanz, da der Verkauf einer Lösung, wie zuvor dargestellt, nur in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden funktionieren kann. Die erste und somit besonders
wichtige Phase im Solution Selling- Prozess bezieht sich daher auch auf die exakte
Definition der Kundenanforderungen. Die Inhalte der einzelnen Phasen sind Gegenstand des nächsten Kapitels.
2.1.4 Die Prozessphasen des Solution Selling
Definition des Kundenbedarfs
–9–
Bei der Lösung eines Kundenproblems besteht die Herausforderung zumeist darin,
dass das Problem präzise definiert ist. Dabei werden Struktur und Inhalt des Problems oft durch eine Vielzahl individueller und die Umgebung betreffender Aspekte
beschränkt (vgl. Moreau et al. 2005, S. 14). So kann der Kunde in diesem Zusammenhang als ein von Fremden, Experten und Produkten abhängiges Individuum
angesehen werden, weshalb ein Anbieter zur Bedürfnisbefriedigung seiner Nachfrager entscheidend beitragen kann (vgl. Gummerson 2004, S. 21). Im Rahmen eines
Verkaufsprozesses versucht der Verkäufer somit, dem Kunden bei der Lösung seiner
offenen bzw. latenten Probleme zu helfen. Hierbei bemüht er sich zu erfahren, um
welche Art von Problem es sich handelt und wie ausgeprägt das Wissen des Kunden
in Bezug auf sein Problem ist (vgl. Weis 1994, S. 68ff.).
Für einen Lösungsanbieter ist es daher von Bedeutung, keine standardisierten Lösungen anzubieten, sondern es dem Kunden zu ermöglichen, ihn in den Prozess der
Wertschöpfung mit einzubeziehen (vgl. Vargo/ Lusch 2004, S. 13) Es steht also nicht
mehr das Produkt im Vordergrund, sondern eher die Herbeiführung des gewünschten Ergebnisses aus Sicht des Kunden. Die Herausforderung bzw. Aufgabe des
Solution-Verkäufers besteht dann im Kern darin, alle relevanten Komponenten in einem „Anforderungssystem“ zu erfassen und dieses dann in die Umwelt des Kunden
einzubinden (vgl. Foote et al. 2001, S. 87). Um eine den möglichen Alternativen
überlegene integrierte und maßgeschneiderte Solution anzubieten, ist es erforderlich,
einen Einblick in die Vorstellungen und Wünsche des Kunden und seiner Umgebung
zu gewinnen (vgl. Johansson/ Krishnamurty/ Schlissberg 2003, S. 120). Daher ist es
für den Verkäufer einer Solution von Bedeutung, dem Kunden „die richtigen Fragen“
zu stellen, um so dessen bereits erkannte, wie auch latente Bedürfnisse zu erfahren.
Es scheint demnach wichtig zu sein, dem Kunden nicht nur Fragen hinsichtlich der
funktionalen Spezifikation der Produkte zu stellen, sondern insbesondere seine darüber hinausgehenden Vorstellungen richtig zu verstehen bzw. zu interpretieren. Bei
der Zusammenstellung entsprechender Produkte und Dienstleistungen sollten daher
in diesem Zusammenhang nicht nur die gegenwärtigen, sondern auch die zukünftigen Bedürfnisse mit einbezogen werden (vgl. Tuli/ Kohli/ Bharadwaj 2007, S. 12f.)
Hinsichtlich des Bedarfs lässt sich in Bezug auf eine bestimmte Problemstellung des
Kunden eine Untergliederung in verschiedene Arten vornehmen (vgl. hierzu und im
folg. Belz 1996, S. 31ff.). So lässt sich z.B. von Informations- und Erklärungsbedarf,
– 10 –
Koordinationsbedarf, Bedarf nach Wirtschaftlichkeit, usw. sprechen. Diese Bedarfsarten haben bei Solutions allesamt einen eher hohen Umfang. Um dementsprechend
den Anforderungen gerecht zu werden, sind die Auswahl von Personal und dessen
fortlaufende Qualifizierung von hoher Bedeutung. Je umfangreicher sich das Problem
des Kunden darstellt und je wichtiger der Abschluss für das anbietende Unternehmen ist, desto mehr Personal muss in den Verkaufsprozess einbezogen werden (vgl.
Johansson/ Krishnamurthy/ Schlissberg 2003, S. 119).
Anpassung und Integration
Die Anpassung, resp. das „Customizing“ und die Integration sind wichtige Aspekte
einer Service-orientierten Sichtweise in der Beziehung zwischen Kunden und Anbieter. Dabei wird der Kunde in den Prozess des Customizing eingebunden und agiert
insofern als Co-Produzent (vgl. Vargo/ Lusch 2004, S. 11f.). Das Customizing ist für
ein Unternehmen von strategischer Bedeutung, da hierdurch ein hoher Grad an
Übereinstimmung zwischen dem Angebot des Unternehmens und dem Bedarf des
Kunden ermöglicht wird. Ebenso fördert es die Kundenloyalität und kann zu Steigerungen des Gewinns und der Lieferleistung führen (vgl. Fornell et al. 1996, S. 7f.).
Die Inhalte des Customizing sind der Entwurf, das Modifizieren und die Auswahl der
Produkte und Dienstleistungen mit dem Ziel, diese bestmöglich in die Umwelt des
Kunden zu implementieren (vgl. Tuli/ Kohli/ Bharadwaj 2007, S. 13). Indem jene
maßgeschneiderten Angebote den Kundenpräferenzen entsprechen, können sie einen überlegenen Wert bzw. Kundennutzen schaffen (vgl. Simonson 2005, S. 32).
Der Vorteil auf Seiten des Anbieters liegt darin, dass der Kunde zwar ein klar definiertes Problem hat, dieses jedoch nicht verständlich definieren kann bzw. es nicht
durch einen anderen Anbieter als erfüllt betrachtet. Somit hat der Lösungsanbieter
die Aufgabe, durch Informationsgewinnung den Präferenzen des Kunden zu entsprechen und so den Kunden zu einer positiven Resonanz
bzgl. des unterbreiteten
Angebots zu „bewegen“ (vgl. Simonson 2005, S. 32). Zusätzlich zur Anpassung beschreibt die Integration das optimale Zusammenwirken der beim Customizing
integrierten Komponenten (vgl. Tuli/ Kohli/ Bharadwaj 2007, S. 13). Aus Kundensicht
wird dabei durch die Zusammenstellung und Einbindung von komplementären Produkten und Dienstleistungen der Wert der Solution erhöht (vgl. Nambisan 2002, S.
383). Es ist demnach für einen Anbieter von Solutions von hoher Bedeutung, sowohl
die Produkte und Dienstleistungen den Kundenwünschen anzupassen als auch die
– 11 –
optimale Zusammenstellung mit anderen Produkten und Dienstleistungen herbeizuführen.
Einführung/ Implementierung
Aus Kundensicht stellt die Implementierung von Gütern und Dienstleistungen einen
integrierten Teil einer Solution dar. Diese besteht aus der Lieferung der Produkte und
deren Installation in die Umwelt des Kunden. Um die Lösung letztendlich beim Kunden zu implementieren, ist in vielen Fällen auch logistisches Know-how von Nöten,
da der Kunde bei vielen Gütern einen Auslieferservice oder Zustellungsdienst erwartet (vl. Harms 1999, S. 38). Die folgende Installation stellt ebenso wie die
Unterweisung beim Gebrauch einen Teil des (technischen) Kundendienstes dar. Bei
komplexeren Produkten wird die Installation von der Herstellerfirma oder von Fachleuten
vorgenommen,
die
neben
den
erforderlichen
Kenntnissen
auch
entsprechende Werkzeuge besitzen. Zur sachgemäßen Bedienung werden bei
komplexeren Produkten auch sinnvolle Gebrauchsschulungen angeboten (vgl. z.B.
Goffin 1999, S. 375). Bei einer Solution übernimmt der Solution-Anbieter sämtliche
Funktionen für den Kunden. Häufig kooperiert ein solcher Anbieter auch innerhalb
von Netzwerken mit anderen Unternehmen2, um ein optimales Solution-Resultat zu
erzielen (vgl. Prahalad 2004, S. 23). Gegenüber dem Kunden trägt er dabei allerdings
auch
die
Verantwortung
dafür, dass
seine
Partner
ihre
Aufgaben
standesgemäß erfüllen (vgl. Johansson/ Krishnamurthy/ Schlissberg 2003, S. 124).
Fortführung/Unterstützung
Im Rahmen des Solution Selling steht zwischen dem Anbieter und dem Kunden nicht
mehr lediglich die einzelne Transaktion, sondern eine fortlaufende Beziehung im
Vordergrund (vgl. Vargo/ Lusch 2004, S. 12). Die Fortführung, resp. folgende Unterstützung ist als Teil des After Sales Services von wesentlicher Bedeutung in der
kontinuierlichen Anbieter-Kunde-Beziehung. Sie gilt daher auch als ein entscheidender Bestandteil einer Solution (vgl. Tuli/ Kohli/ Bharadwaj 2007, S. 15). Vor allem bei
komplexen Produkten wird von den Kunden nach Abschluss des Vertrags eine effektive und ökonomische Unterstützung nachgefragt (vgl. Loomba 1996, S. 19). Im
Rahmen der Fortführung der Anbieter-Kunde-Beziehung gibt es diverse Möglichkei-
2
Vgl. hierzu insbes. Kap. 3.3.
– 12 –
ten, die bestehende Beziehung zu pflegen. Wesentliche Elemente sind z.B. die Instandhaltung und die Reparatur der zur Verfügung gestellten Leistung. Dazu zählen
je nach Produkt auch das Angebot von Ersatzteilen sowie Pflege und Wartung.
Ebenso ist die Garantieleistung ein wichtiges Element der fortlaufenden Unterstützung. Der Kunde hat hier die Option, diese gegenüber üblichen gesetzlichen
Regelungen durch Aufpreis vom Anbieter erweitern zu lassen (vgl. Goffin 1999, S.
377).
Aus Kundensicht ist ein entscheidender Bestandteil der Fortführung/Unterstützung im
Rahmen einer Solution das Angebot neuer Produkte und Verbesserungen, die wiederum die Leistung des eigentlichen Produkts erhöhen. Daneben gibt es eine ganze
Reihe weiterer Bestandteile, wie beispielsweise Online-Support, Dokumentation, das
Angebot weiterer Informationen sowie das Kundenkontaktprogramm (vgl. hierzu und
im folg. Goffin 1999, S, 376ff.; vgl. auch Harms 1999, S. 39ff.). Dokumentation beschreibt in diesem Kontext die Erfassung des Ablaufs, der Installation, der
Instandhaltung und der möglichen Reparatur. Ein Online-Support wird beispielsweise
im Rahmen von Telefonservices angeboten. Das Kundenkontaktprogramm beinhaltet
Aspekte wie z.B. Einladungen zu Events, Kundenzufriedenheitsbefragungen, etc.,
um so eine langfristige Bindung des Kunden zu ermöglichen. Der Umfang solcher After-Sales Services ist jedoch im Allgemeinen stark von den einzelnen Bedürfnissen
der Kunden bzw. von der jeweiligen Branche abhängig.
Des Weiteren sollte der Anbieter im Rahmen von Make-or-Buy-Entscheidungen
überlegen, welche Dienste dabei von ihm selbst erledigt werden oder welche er besser an ein spezialisiertes Unternehmen überträgt.3 Denn für den Kunden ist in der
Regel nicht entscheidend, ob der Anbieter die unterstützende Tätigkeit selbst übernimmt oder diese von einem kooperierenden Spezialisten erledigen lässt. Relevant
ist vielmehr, dass der Umfang und die Qualität dieses Teils des Prozesses den Kundenbedürfnissen entsprechen. In der folgenden Abbildung werden die vier Phasen
und ihr Ablauf noch einmal zusammenfassend dargestellt:
3
Vgl. hierzu insbes. die Ausführungen in Kap. 3.3.
– 13 –
Lösungsanbieter
Lösung
Lösung als
als
Kundenbeziehung
Kundenbeziehung
charakterisiert
charakterisiert
durch
durch vier
vier Prozesse
Prozesse
Definition
Definition der
der
KundenKundenanforderungen
anforderungen
Anpassung
Anpassung
und
und
Integration
Integration
Einführung
Einführung
ImplemenImplementierung
tierung
Fortführung
Fortführung
UnterUnterstützung
stützung
Kunde
Abbildung 1:
Prozessphasen des Solution Selling
(Quelle: Eigene Darstellung)
Bevor mögliche Erfolgsfaktoren des Solution Selling dargestellt werden, sollen zuvor
die relevanten Grundlagen zum Change Management dargestellt werden, die für den
Transformationsprozess vom Hersteller zum Solution Seller relevant sind.
2.2 Grundlagen zum markt- und kundenorientierten Management
von KMU
Die Idee der Markt- bzw. Kundenorientierung entstammt dem Forschungsfeld des
Marketing und hat in den letzten Jahren in vielen wirtschaftswissenschaftlichen Bereichen, insbes. im Strategischen Management, enorm an Bedeutung gewonnen
(vgl. Gebhardt/ Carpenter/ Sherry Jr. 2006, S. 37). In diesem thematischen Zusammenhang, bei dem die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen im Vordergrund steht,
definieren Lado/ Maydeu-Olivares die Marktorientierung als „eine Strategie, die eingesetzt wird, um durch die Verwendung von Ressourcen (und Fähigkeiten) sowie
komplexes unternehmerisches Wissen nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen“
(Lado/ Maydeu-Olivares 1998, S. 26). Diese Wettbewerbsvorteile resultieren allerdings nicht zuletzt aus dem konventionellen Verständnis des Marketing, welches die
Marktorientierung als Fähigkeit einer Unternehmung versteht, ein besseres Verständnis ihrer Kunden und des entsprechenden Wettbewerbsumfelds zu erlangen,
– 14 –
welches wiederum zu nachhaltigem Erfolg der Firma führt (vgl. Kara/ Spillan/ De
Shields Jr. 2005, S. 105). Aufgrund dieser Sichtweise lässt sich die Markt- und Kundenorientierung definieren als „Organisationskultur, die am effektivsten und
effizientesten das Verhalten schafft, welches für die Kreation eines Kundenwertes
und somit für die Schaffung eines überlegenen Werts für das Geschäft notwendig ist“
(Narver/ Slater 1990, S. 21). Dass die Fähigkeit eines Unternehmens zur Schaffung
guter Markt- und Kundenorientierung generell eine positive Wirkung auf den Erfolg
hat, belegen auch diverse empirische Studien (vgl. insbes. Jaworski/ Kohli 1993,
Greenley 1995, Matzuno/ Mentzner/ Özsomer 2002). Es kann daher festgehalten
werden, dass solche Unternehmungen, die besonders markt- und kundenorientiert
auf wettbewerbsintensiven Märkten agieren, in der Lage sein sollten, ihre Konkurrenten hinsichtlich des Erfolgs zu übertreffen (vgl. z.B. Jaworski/ Kohli 1993, Slater/
Narver 1994).
Dabei stellt die Marktorientierung eine Ausrichtung dar, die auf alle betriebswirtschaftlichen Teilbereiche einer Unternehmung abgestimmt sein sollte, wobei auch
die innerbetriebliche Leistungserstellung markt- und kundenorientiert gestaltet werden
muss
(vgl.
Raffée
1984,
S.
3ff.)
Durch
den
koordinierten
Einsatz
marktbeeinflussender Instrumente führt ein marktorientiertes Management zur Schaffung von Präferenzen und unterstützt die Entscheidungsfindung durch den Einsatz
systematischer Techniken (vgl. Meffert 1994a, S. 5). Ein marktorientiertes Management bezieht sich zumeist nicht nur auf den Absatzmarkt, sondern auch auf andere
Bereiche, wie z.B. den Beschaffungsmarkt. Die Umsetzung obliegt dabei den Verkaufsleitern, Produktmanagern, Kundendienstmanagern, etc. (vgl. Kotler/ Bliemel
1998, S. 18). Allerdings ist eine solche Trennung bei kleineren Unternehmen, wie es
die meisten Handwerksbetriebe sind, nicht gegeben. Vielmehr ist es hier Aufgabe der
wenigen leitenden Mitarbeiter (resp. des Inhabers), das marktorientierte Management zu koordinieren und die Mitarbeiter durch eine aktive Teilnahme zu integrieren.
Neben den hier genannten Aspekten der Markt- und Kundenorientierung gehört zur
erfolgreichen Lösung von Kundenproblemen auch eine sogenannte Problemlösungsorientierung, die als eine Erweiterung der zuvor genannten Ansätze zu
interpretieren ist. Dabei geht es für Unternehmen insbesondere darum, ihr Unternehmen dergestalt auszurichten, dass Fähigkeiten und Ressourcen zur erfolgreichen
Kundenproblemlösung aufgebaut bzw. aktiv ausgestaltet werden. Um die Bedingun-
– 15 –
gen des in Kapitel 3 dokumentierten Transformationsprozesses praxisnah darzustellen, werden im Folgenden einige relevante Grundlagen zu entsprechenden
Besonderheiten bei kleinen und mittleren Unternehmen aufgezeigt. Ebenso wird die
besondere Rolle der Dienstleistungen für den Prozess sowie auch die Bedeutung
des Change-Managements in diesem Zusammenhang herausgearbeitet. Die dabei
speziell für Handwerksbetriebe gegebenen Besonderheiten werden zu Beginn des
dritten Kapitels dargestellt.
2.2.1
Besonderheiten bei KMU in Bezug auf die Markt- und Kundenorientierung
In Deutschland fallen mehr als 99% aller Unternehmungen in die Kategorie der KMU.
Diese produzieren ca. 50% der Bruttowertschöpfung des Unternehmenssektors und
sind aufgrund ihrer Vielfalt ursächlich für wirtschaftliche Stabilität sowie ebenso integraler Bestandteil einer ausgewogenen Größenstruktur von Unternehmungen (vgl.
Haussmann et al. 2006, S. 1). Ebenso tragen sie zu Wachstum und Beschäftigung in
Deutschland bei und fördern Innovationen. Von allen Unternehmen im Bereich der
KMU liegen über 90% im Bereich von bis zu einer Million Umsatz (s. Abb. 1).
Abbildung 2:
Unternehmen in Deutschland (2004) nach Umsatzgrößenklassen
(Quelle: Statistisches Bundesamt 2006)
– 16 –
Nach einer bis vor wenigen Jahren üblichen Abgrenzung werden unter KMU alle Unternehmen aus Industrie, Handel, Dienstleistung und Handwerk subsumiert, die
weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen (vgl. hierzu und im folg. Eden 2001, S. 35).
Hat ein Unternehmen bis zu 9 Mitarbeiter, wird es als Kleinstunternehmen bezeichnet, bei 10 bis 99 Mitarbeitern als kleines Unternehmen, und bei 100 bis 499 als
mittleres Unternehmen. In der vorliegenden Studie wird jedoch zusätzlich nach den
einzelnen Wirtschaftsbereichen untergliedert. Ein weiteres, häufig verwendetes
quantitatives Kriterium ist der Umsatz. Allerdings wechseln auch hier häufig die
Obergrenzen, insbesondere zwischen den verschiedenen Wirtschaftsbereichen. In
der folgenden Tabelle in Anlehnung an Pfohl wird eine mögliche Festlegung von
Klassengrenzen anhand ausgewählter Kriterien dargestellt, die in der Literatur häufig
zitiert wird. Für die verschiedenen Branchen bezeichnen dabei der erste Stichpunkt
Kleinstunternehmen, der zweite kleine sowie der dritte die Unternehmungen mittlerer
Größe. Anzumerken ist auch hier, dass es sich um mögliche Festlegungen bzw.
Richtwerte handelt, die lediglich eine Einschätzung und einen Überblick der verschiedenen Klassen liefern sollen. In der Literatur werden neben der ausgewählten
Klassifizierung diverse weitere Einteilungen genannt (vgl. z.B. Ernst 1999, Cutura/
Klaus 2005).
BRANCHE UND
GRÖSSENKLASSEN-
GRÖSSENKLASSENEINTEI-
GRÖSSENKLASSE
EINTEILUNG NACH
LUNG NACH UMSATZ
ANZAHL DER MITAR(JEWEILS KLEINST,
BEITER
KLEIN UND MITTEL)
Industrie
Handwerk
Großhandel
bis 49 (kleinst)
bis 1 Mio. Euro
50 – 499 (klein)
1 Mio. – 12,5 Mio. Euro
500 und mehr (mittel)
12,5 Mio. Euro und
mehr
bis 2 (kleinst)
bis 50.000 Euro
3 – 49 (klein)
50.000 – 1 Mio. Euro
50 und mehr (mittel)
1 Mio. Euro und mehr
bis 9
bis 500.000 Euro
10 – 199
500.000 – 25 Mio. Euro
200 und mehr
25 Mio. Euro und mehr
– 17 –
bis 2
bis 250.000 Euro
3 – 49
250.000 – 5 Mio. Euro
50 und mehr
5 Mio. Euro und mehr
Verkehr und Nach-
bis 2
bis 50.000 Euro
richtenübermittlung
3 – 49
50.000 – 1 Mio. Euro
50 und mehr
1 Mio. Euro und mehr
Dienstleistungen von
bis 2
bis 50.000 Euro
Unternehmen und
3 – 49
50.000 – 1 Mio. Euro
freien Berufen
50 und mehr
1 Mio. Euro und mehr
Einzelhandel
Tabelle 1:
Beispiel einer branchenbezogenen Festlegung von Klassengrenzen bei den Größenmerkmalen „Anzahl der Beschäftigten“ und „Umsatz“
(Quelle: Leicht mod. Darstellung in Anlehnung an Pfohl 1997, S. 11)
Neben der oben dargestellten Einteilung sind als quantitative Kriterien je nach Branche auch Kennzahlen wie die Bilanzsumme, der Gewinn, das Eigenkapital, die
Wertschöpfung oder auch bestimmte Produktionsmengen denkbar (vgl. Weber/
Kabst 2000, S. 7). Da auch von Land zu Land Unterschiede bestehen, wurde zu Beginn des Jahres 1996 von der Europäischen Kommission eine einheitliche,
gemeinschaftsweite Definition eingeführt (vgl. hierzu und im folg. Eden 2001, S. 35f.).
Von den ca. 14 Millionen europäischen Unternehmen ließen sich nur 0,1 Prozent
nicht in die Kategorie unter 500 Mitarbeiter einordnen, weshalb nach einigen Anpassungen festgelegt wurde, dass KMU grundsätzlich weniger als 250 Mitarbeiter
beschäftigen. Für „kleine“ Unternehmen wurden zusätzlich ein Jahresumsatz von
max. 6,25 Millionen Euro und eine Bilanzsumme von maximal 3,125 Mio. Euro als
quantitative Abgrenzungskriterien festgelegt. Bei „mittleren“ Unternehmen betragen
diese Werte analog 40 Mio. Euro und 27 Mio. Euro. Allerdings werden auch diese
Werte nicht immer in allen Bereichen verwendet, weshalb sich KMU in Abgrenzung
zu „großen“ Unternehmungen zusätzlich durch verschiedene qualitative Kriterien
kennzeichnen lassen.
Auch und besonders bei den qualitativen Kriterien zur Abgrenzung von KMU existiert
eine Vielzahl möglicher Aspekte. So wird als ein allgemeines Abgrenzungskriterium
– 18 –
für ein mittelständisches Unternehmen z.B. sehr häufig der Aspekt verwendet, dass
der Unternehmer als „selbständiger Eigentumsunternehmer, der Kapital und Leitung
in seiner Hand vereinigt und Risiko und Verantwortung trägt“, fungiert (Mugler 1995,
S. 23). Unternehmen, die als „groß“ eingestuft werden, werden im Gegensatz dazu
von Managern geführt. Ebenso muss das Unternehmen die entscheidende Einkommensquelle sowie die Existenzgrundlage des Unternehmers und seiner Familie sein.
Weitere mögliche Aspekte sind beispielsweise die Fähigkeit zur Erbringung individualisierter differenzierter Leistungen, das Vorherrschen persönlicher Kontakte
zwischen den Mitarbeitern und dem geschäftsführenden Unternehmer und die Prägung der Firma durch die Unternehmerpersönlichkeit (Pichler/ Pleitner/ Schmidt
2000, S. 12). Neben der Personenbezogenheit finden auch eine weitgehende rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit der Unternehmung sowie ein relativ
überschaubarer Marktanteil als Kriterien zur Abgrenzung gegenüber großen Unternehmen Verwendung, wobei diese Überschaubarkeit keineswegs eine regionale
Begrenzung bedeuten muss (vgl. Eden 2001, S. 36). Aufgrund der zumeist schlechten Messbarkeit qualitativer Kriterien sind diese in Verbindung mit den zuvor
genannten quantitativen Kriterien einzusetzen (vgl. Pichler/ Pleitner/ Schmidt 2000,
S. 12). Generell hat sich jedoch eine Festlegung durchgesetzt, die ihre Schwerpunkte auf quantitative Kriterien legt, wobei insbesondere die Mitarbeiterzahl von
entscheidender Bedeutung ist (vgl. Weber/ Kabst 2000, S. 7f.).
2.2.2 Besonderheiten bei KMU in Bezug auf Solution Selling
Betrachtet man KMU im Hinblick auf ihre Besonderheiten beim Solution Selling, so
wird schnell deutlich, dass insbesondere kleinere Unternehmen sich mit dieser Strategie zur Marktbearbeitung bislang kaum auseinandergesetzt haben. Aufgrund der
derzeitigen Wettbewerbssituation sollten jedoch auch KMU mit Bezug auf o.g. Marktorientierung verstärkt auf die Veränderung von Kundenbedürfnissen achten.
Innerhalb der letzten 20 Jahre haben sich das Wettbewerbsumfeld und seine Bedingungen für die meisten Unternehmen, auch und insbesondere für KMU, drastisch
gewandelt. So stiegen die Anforderungen von Konsumenten an viele Produkte sowie
auch an Dienstleistungen und es kam national und international zu Annäherungen
der Verbraucherbedürfnisse. Durch solche Entwicklungen ist besonders die Situation
der KMU in Deutschland in den letzten Jahren zunehmend schwieriger geworden. So
ist es heute längst nicht mehr ausreichend, nur seine Produkte im Wettbewerb gegen
– 19 –
den zunehmenden Druck verschiedener Anbieter zu positionieren. Es wird auch erwartet, dass ein um die Produkte aufgebautes Netz von entsprechenden
Dienstleistungen vorhanden ist (vgl. z.B. Ahlert/ Evanschitzky 2002), was in den
meisten Fällen hohe Kosten mit sich bringt. Diese Kosten stellen insbesondere bei
kleineren Unternehmen oftmals ein entscheidendes Hindernis für die Umsetzung
„neuer“ Strategien bzw. für den entsprechenden Strategiewechsel dar (vgl. auch
Kap. 2.3).
Während Großunternehmen oft durch eigene finanzielle Mittel ihren Wechsel zu
neuen Formen der Marktbearbeitung, z.B. durch Übernahme von Wettbewerbern
oder Investitionen innerhalb der eigenen Unternehmung, forcieren können, sind
Klein- und Mittelbetriebe häufiger auf kooperative Formen (z.B. Netzwerke) oder
spezielle Nischenstrategien angewiesen. Dadurch können sie allerdings möglicherweise trotz Nachteilen, wie der o.g. relativ geringeren finanziellen Ausstattung,
schnell, effektiv und effizient in ihren Märkten agieren. So haben viele kleine Unternehmen z.B. besonders enge und vertrauliche Kontakte zu ihren Kunden und
Partnern (vgl. z.B. Ahlert/ Hesse/ Kruse 2006), so dass die Bedürfnisse des Marktes,
resp. der Kunden schneller berücksichtigt werden können. Da i.d.R. aufgrund der
Positionierung in einer Nische der Markt auch deutlich kleiner und überschaubarer ist
als bei Großunternehmen, könnten sich KMU ihre vorhandenen Flexibilitätsvorteile
zu Nutze machen. Da im Normalfall bei KMU auch die Entscheidungswege deutlich
kürzer sind, können Änderungen beim Angebot von Leistungen möglicherweise
schneller umgesetzt werden. Ob solche Aspekte im Rahmen des Angebots und dem
Verkauf von Lösungen bei KMU einen Vorteil darstellen, soll im Rahmen des dargestellten Falls an einem konkreten Beispiel untersucht werden.
Generell sollten KMU in jedem Fall ihre spezifischen Vorteile, wie z.B. den engen
Kundenkontakt oder erhöhte Flexibilität, nutzen und Möglichkeiten der Differenzierung in Betracht ziehen, um weiterhin langfristig auf alten und neuen Märkten
erfolgreich zu sein. Eine solche Möglichkeit könnte das Solution Selling bieten. Anhand der Gegebenheiten von Schäper wird mit Hilfe der Darstellung einer
Kooperation mit einem Schlüsselkunden aufgezeigt, inwiefern solch ein Angebot
ganzheitlicher Lösungen auch für KMU sinnvoll und empfehlenswert erscheint. Dabei
wird jedoch auf die speziellen Gegebenheiten des Unternehmens eingegangen. Ge-
– 20 –
nerell kann angenommen werden, dass auch bei KMU qualitativ hochwertige Produkte für sich genommen heutzutage in vielen Fällen nicht mehr ausreichen, um
nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten. Insbesondere bei den zumeist sehr spezialisierten KMU ist eine hohe Markt- und Kundenorientierung in Form ergänzender,
resp. überlegener Dienstleistungen von hoher Bedeutung, was für die Forcierung
„neuer“ Optionen, wie das Solution Selling, spricht. Die Darstellung möglicher Optionen anhand des praktischen Beispiels Schäper soll im Rahmen des vorliegenden
Berichts unterstützend für die Erkennung und Umsetzung solcher Möglichkeiten bei
KMU dienen.
2.3 Grundlagen zum Change Management
Die Ausführungen dieses Kapitels sollen als eine weitere Grundlage für das marktorientierte Management von handwerklichen KMU dienen und eine Basis für die
Inhalte von Kapitel 3 bilden, in dem die veränderten Rahmenbedingungen von
Handwerksunternehmen mit Bezug auf die vorliegende Problematik beschrieben
werden. Durch das marktorientierte Management werden die Veränderungen der
Rahmenbedingungen in die Angebotspalette des Unternehmens integriert. Um diesen Vorgang effektiv zu gestalten, bedarf es der Bereitschaft, Veränderungen zu
akzeptieren, zu erfassen und umzusetzen. Daher sind Erweiterungen im Bereich des
Management-Konzeptes durch das Change Management notwendig, welches Veränderungen in den Mittelpunkt seiner Bemühungen stellt (vgl. Reiß 1997, S. 39). Die
grundlegenden Inhalte des Change Managements in Bezug auf das vorliegende Projekt werden in der folgenden Abbildung verdeutlicht:
– 21 –
Abbildung 1:
Der Change-Prozess vom Produzenten zum Solution Seller
(Quelle: Eigene Darstellung)
Allgemein birgt das Konzept des Change Managements insofern einige Schwierigkeiten, als dass in der Literatur keine fundierte Theorie des Wandels existiert. Daher
muss auf einzelne Wissensbausteine zurückgegriffen werden, die aus unterschiedlichen Bereichen wie den Marketing- oder Verhaltenstheorien kommen. So fasst z.B.
Reiß unter dem Begriff des Change Management sehr allgemein alle Prozesse zusammen, die „unternehmensumfassend“ und global verändern (vgl. hierzu im Detail
Reiß 1997, S. 39f.). Andere Ansichten definieren das Change Management dagegen
als die schnelle und flexible Anpassung des Angebots an die Erfordernisse des
Marktes (vgl. z.B. Titze 1992, S. 13). Das Change Management kann als spezieller
Bereich des Managements als ein übergeordnetes Rahmenkonzept verstanden werden, welches die Bewältigung des Wandels in den Mittelpunkt aller Bemühungen
stellt. Das Konzept beinhaltet somit die Identifikation von Veränderungen im Unternehmensumfeld,
ebenso
wie
auch
die
Ableitung
daraus
resultierender,
unternehmensrelevanter Entwicklungen, die unter Anwendung verschiedener „Management-Tools“
(z.B.
Business
Process
Reengineering,
Benchmarking,
Outsourcing, etc.) umgesetzt werden. Die Betrachtung des Wandels als Chance,
resp. Herausforderung soll eine möglichst schelle (reaktiv) und flexible Anpassung
wechselnder Marktanforderungen ermöglichen (vgl. hierzu und im folg. Berger 1994,
S. 7f.). Bestenfalls können durch frühzeitiges Handeln auch Krisenpotenziale (proak-
– 22 –
tiv) ausgeschaltet werden. Die Umsetzung der Change Management Prozesse
fasst dabei neben der strategischen auch die operative Ebene.
Unternehmerischer Wandel scheitert nicht selten an den starken Widerständen, die
sich im Laufe von Veränderungsprozessen aufbauen (vgl. hierzu und im folg. Vahs
1997, S. 18f.). Daher ist die zentrale Herausforderung des Change Managements
der Umgang der Betroffenen mit diesen Widerständen. Dieser besteht z.B. in emotionalen Sperren, die die Organisationsmitglieder gegen Änderungen aufbauen, weil
sie Verschlechterungen ihrer Situation befürchten. So gibt es zahlreiche Gründe, die
einer Veränderungsbereitschaft entgegenstehen und Betroffene dadurch zu Gegnern
von Veränderungsprozessen machen. Ein Verlust an Stabilität, die Aufgabe von angenehmen Gewohnheiten sowie Ungewissheit, die schließlich zu Unsicherheit führen
kann, sind nur einige Beispiele. Allgemein existieren vier Defizitsituationen, die als
Ursache für genannte Widerstände auftreten können: Unkenntnis (Informationsdefizit), Überforderung (Qualifikationsdefizit), Schlechterstellung (Motivationsdefizit) und
Ohnmacht (Organisationsdefizit). So können durch den andauernden Veränderungsprozess Stress und ähnliche Belastungen entstehen, die zu Überforderungen führen.
Je nach Art der Umsetzung von Veränderungsprozessen können die Auswirkungen
bzw. deren Intensität sehr unterschiedlich sein. Daher sollte das Change Management an einer Grundrichtung orientiert sein, die sorgfältig auf das Unternehmen
abgestimmt sein muss. Auch dabei kann es zu Problemen kommen (vgl. im folg. und
im Detail Krüger 1994, S. 213ff.). So kann eine zu starke Innenorientierung dazu führen, dass sich ein Unternehmen nur mit sich selbst beschäftigt und das Gefühl für
übergeordnete Entwicklungen verliert. Wird im Gegenzug aber die Außenorientierung
zu stark betont, so werden möglicherweise die Mitarbeiter bzw. die interne Umsetzung vernachlässigt. Diese Ausrichtung führt auch oft zu übermäßiger Nachahmung
aktueller Trends (Me-too-Effekt), da das zu verändernde Unternehmen sich nicht
ausreichend aus sich heraus wandelt. Insofern muss das Management sehr dezidiert
zwischen Vergangenheits- und Zukunftsorientierung unterscheiden. So sind z.B. Erfolge aus der Vergangenheit in diesem Zusammenhang eine schwierige Hürde,
wobei der „Erfolg von gestern“ nicht zwingend auch gegenwärtige und zukünftige Erfolgswirkungen garantiert. Zukünftige Visionen und Konzepte wiederum werden dann
problematisch, wenn sie noch zu weit von der Unternehmensrealität entfernt sind und
– 23 –
keine Unterstützung durch die Mitarbeiter erfahren, was einer Umsetzung im Wege
steht. Um überhaupt eine Chance auf einen erfolgreichen Veränderungsprozess zu
haben, sollte sich der Wandel, wenn möglich, an bestimmten Erfolgsfaktoren der
„neuen Ausrichtung“ orientieren. Daher werden im folgenden Kapitel zunächst potenzielle Erfolgsfaktoren aufgezeigt, die im Rahmen des Solution Selling bei KMU von
Bedeutung sein könnten.
2.4 Mögliche Erfolgsfaktoren des Solution Selling
Im Rahmen der Veränderung der Strategien, die beim Wandlungsprozess vom Produzenten zum Solution Seller von Bedeutung sind, müssen besonders firmeninterne
Faktoren einer besonderen Betrachtung unterzogen werden (vgl. hierzu und im folg.
Windahl/ Lakemond 2006, S. 810f.). Dabei werden z.B. Faktoren wie Positionierung
in Firmennetzwerken, die Stärke solcher Beziehungen oder auch die Beeinflussbarkeit von Kernprozessen des Kunden als wichtig angesehen. In Bezug auf das
vorliegende Projekt wurde im Rahmen einer Delphi-Studie (vgl. hierzu im Detail z.B.
Dalkey 1969, Linstone/ Turoff 1975; vgl. für ein praktisches Beispiel auch Hesse
2004) vom Lehrstuhl für BWL, insbes. Distribution & Handel eine Umfrage bei verschiedenen Unternehmen durchgeführt, in der verschiedene Erfolgsfaktoren
aufgedeckt wurden, die speziell für die in Kap. 2.1.4 dargestellten Phasen abgefragt
wurden. Im Folgenden sollen die wichtigsten Ergebnisse in komprimierter Form dargestellt werden.
Als primäres Delphi-Ziel sollten in der ersten Runde Erfolgsfaktoren und Hinderungsgründe in den einzelnen Transformationsphasen ermittelt werden. Da die genannten
Erfolgsfaktoren meistens den umgekehrten Hinderungsgründen entsprachen, stimmte in Runde zwei das Expertenpanel mit durchschnittlich 2,14 zu, Erfolgsfaktoren und
umgekehrte Hinderungsgründe zusammenzufassen. Die daraus abgeleiteten 35 Erfolgsfaktorengruppen wurden dann in Runde zwei und drei weiter verdichtet und auf
einen Konsens hin überprüft. Hierbei wurde der Fokus auf die Standardabweichungen der drei bedeutendsten Erfolgsfaktoren gerichtet. Tabelle 2 stellt die
gewonnenen Erkenntnisse in übersichtlicher Form dar:
4
Auf einer 7er Likert Skala, wobei 1 = stimme voll; 7 = stimme überhaupt nicht zu bedeutet.
– 24 –
Erfolgsfaktor
Runde 2-
Runde 3-
Runde 2-
Runde 3-
Mittelwert Mittelwert Std.-Abw. Std.-Abw.
Phase 1: Bedürfnisse des Kunden ermitteln
Mitarbeiterkommunikation
1,51
1,53
0,55
0,50
Unternehmensorganisation
1,91
2,17
1,17
0,82
Mitarbeiterqualifikation
2,03
2,07
0,98
0,77
Kundenmanagement
2,06
[k. W.]
1,32
[k. W.]
IT-Datenverarbeitung
3,15
[k. W.]
1,19
[k. W.]
Kundensupport
2,33
[k. W.]
1,17
[k. W.]
Branchenumfeld
2,86
[k. W.]
1,29
[k. W.]
IT-Datenspeicherung
2,79
[k. W.]
1,21
[k. W.]
Kundenbedürfnisse
2,76
[k. W.]
1,37
[k. W.]
Mitarbeiteranreizsystem
3,32
[k. W.]
1,66
[k. W.]
Phase 2: kundenspezifische und ganzheitliche Zusammenstellung von Dienstleistungen und Gütern
Kundenbedürfnisse
1,41
1,30
0,60
0,53
Produkteigenschaften
1,63
2,05
0,64
0,58
Unternehmensorganisation
1,80
2,30
1,04
1,00
Mitarbeiterqualifikation
2,17
[k. W.]
0,88
[k. W.]
Kundensupport
2,38
[k. W.]
1,16
[k. W.]
Branchenumfeld
2,80
[k. W.]
1,29
[k. W.]
Produktkennzahlen
3,51
[k. W.]
1,45
[k. W.]
Phase 3: Implementierung der erarbeiteten Lösung von Dienstleistungen und
Gütern beim Kunden
Unternehmensorganisation
1,66
1,87
0,89
0,92
Mitarbeiterqualifikation
1,76
1,87
0,93
0,81
Kundenmanagement
2,21
2,02
1,13
1,10
Kundenbedürfnisse
2,06
[k. W.]
1,08
[k. W.]
Produkteigenschaften
2,09
[k. W.]
0,91
[k. W.]
Produkteinführung
2,36
[k. W.]
0,95
[k. W.]
– 25 –
Produktlieferung
2,29
[k. W.]
0,96
[k. W.]
Mitarbeiteranforderungen
2,32
[k. W.]
0,90
[k. W.]
Mitarbeiteranreizsystem
3,06
[k. W.]
1,21
[k. W.]
Phase 4: Kundensupport nach der Implementierung
Kundensupport
1,34
1,43
0,63
0,62
Unternehmensorganisation
2,26
2,57
1,10
0,99
Kundenmanagement
2,29
2,03
0,92
0,87
Mitarbeiterqualifikation
2,09
[k. W.]
0,89
[k. W.]
Produkteigenschaften
3,12
[k. W.]
1,77
[k. W.]
Mitarbeiteranforderungen
2,47
[k. W.]
0,95
[k. W.]
Unternehmensveränderung
3,15
[k. W.]
1,24
[k. W.]
IT-Datenspeicherung
2,94
[k. W.]
1,19
[k. W.]
IT-Unterstützung
3,03
[k. W.]
1,17
[k. W.]
IT-Datenverarbeitung
3,39
[k. W.]
1,35
[k. W.]
Tabelle 2:
Erfolgsfaktoren pro Phase des Solution Selling nach Rang absteigend geordnet
(1 = wichtig; 7 = nicht wichtig; [k.W.] = kein Wert)
(Quelle: Ahlert/ Kawohl 2008)
Die Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Die Standardabweichungen bei elf von zwölf Erfolgsfaktoren gehen deutlich
zurück. Dies wird als Indiz für eine Konsensbildung gewertet.
Die Standardabweichung des Erfolgsfaktors „Unternehmensorganisation“ in
Phase drei verzeichnet eine leichte Zunahme, was auf eine abweichende
Einzelmeinung zurückgeführt werden kann, da diese bei einer Panelgröße
von knapp 40 Teilnehmern ein relativ starkes Gewicht hätte.
Bei genauerer Betrachtung der Daten ist zu erkennen, dass die Standardabweichungen der weniger relevanten Erfolgsfaktoren wesentlich höher sind.
Dies deutet auf eine weniger einheitliche Meinung bezüglich der Wichtigkeit
dieser Erfolgsfaktoren hin.
Der Erfolgsfaktor Unternehmensorganisation wurde in allen vier Phasen
als eine bedeutende Maßgröße des Solution Selling angesehen. Ebenso
– 26 –
konnte die Bedeutung der Mitarbeiterqualifikation in allen Phasen als relevant identifiziert werden.
IT kann als Erfolgsfaktor in Phase eins und vier eher vernachlässigt werden,
was sowohl an den hohen Mittelwerten als auch an den sehr geringen Rangpunkten zu erkennen ist.
Kundenorientierte Maßgrößen sind in drei von vier Phasen von starker
Bedeutung (Platzierung unter den TOP-3).
In allen Phasen dominieren unternehmensabhängige Erfolgsfaktoren außer
in
Phase
zwei,
wo
unternehmensexterne
Erfolgsfaktoren
die
Transformation beeinflussen.
Mit Bezug auf die genannten Aspekte soll auch der in Kapitel 3 dargestellte „Case
Schäper“ analysiert werden, welcher sich aufgrund der Größe des untersuchten Unternehmens auf die genannten Aspekte bei KMU fokussiert. Da, wie bereits in Kap.
2.2.2 erwähnt, bislang keine spezifischen Untersuchungen im Bereich des Solution
Selling bei KMU vorliegen, wird sich dem Problem mit einem pragmatischen Ansatz
genähert. Im Rahmen des nächsten Kapitels werden daher die für KMU geltenden
Bedingungen implizit bei Betrachtung und Untersuchung des Beispielfalles berücksichtigt. Da im vorliegenden Bericht die Möglichkeiten des Solution Selling bei
Schäper anhand der Kooperation mit einem Schlüsselkunden aufgezeigt werden, ist
die Analyse so konzipiert, dass die vier Phasen zunächst im Rahmen des aus Partnersicht relevanten Prozesses betrachtet werden. Es werden hierbei zunächst
verschiedene Gegebenheiten sowie Erfahrungen und Erwartungen des Partners
analysiert, die aus dessen Sicht Erfolgsfaktoren darstellen. Dabei werden gezielt die
Möglichkeiten einbezogen, die sich für einen möglichen Transformationsprozess von
Schäper mitsamt seinen Bedingungen als kleines Unternehmen in diesem Zusammenhang bieten. Nähere Ausführungen, Inhalte sowie die Begründung dieser
Vorgehensweise sind Hauptbestandteil des folgenden Kapitels.
– 27 –
3 Case Schäper: Zum Transformationsprozess vom Produzenten zum Solution Seller bei handwerklichen KMU
Im vorliegenden Kapitel wird die Analyse des Falls Schäper dargestellt, der einen
möglichen Transformationsprozess vom reinen Produzenten zum Solution-Seller ermöglichen
soll.
Dabei
wird
zunächst
auf
allgemeine
Besonderheiten
von
handwerklichen KMU eingegangen, bevor die relevanten Gegebenheiten von Schäper im Speziellen betrachtet werden. Zunächst wird der derzeitige Standpunkt
bestimmt, welcher aufzeigen soll, zu welchem Grad Schäper bereits jetzt Solution
Selling betreibt. Wie im Weiteren für die vorliegende Branche zu zeigen sein wird,
sind die Optionen für KMU begrenzt, alleine umfassende Leistungen bzw. Lösungen
anzubieten. Daher werden die Möglichkeiten im vorliegenden Fall anhand der Verbindung mit einem Schlüsselkunden resp. Partner aufgezeigt. Aufgrund der bei den
meisten KMU vorhandenen Kernkompetenzen, welche i.d.R. spezielle Nischen durch
den Einsatz von hohem fachspezifischem Wissen ausfüllen (vgl. z.B. Etemad/ Wright
1999, S. 9; vgl. auch Ahlert/ Hesse/ Kruse 2006, S. 24ff.), werden die sich ergebenden Optionen analysiert. Es werden somit zunächst die Aspekte des Solution Selling
mit Blick auf den Schlüsselkunden dargestellt, die aus dessen Sicht Erfolgsfaktoren
in Bezug auf einzelne Phasen als auch auf den Gesamtprozess darstellen. In diesem
Zusammenhang wird dann auf die Möglichkeiten von Schäper eingegangen, die auf
die Faktoren des Partners abgestimmt sind und somit gemeinsame Erfolgsfaktoren
darstellen könnten, welche damit auch für Schäper bei der Bewältigung des eigenen
Prozesses des Solution Selling relevant sind.
3.1 Besonderheiten von handwerklichen KMU
In Bereich des Handwerks existiert, ähnlich wie auch bei KMU, keine einheitliche Definition eines Handwerksunternehmens. In manchen Ländern wird der Begriff des
Handwerks heute nur noch mit Tätigkeiten im Bereich des „Kunsthandwerks“ gleichgesetzt (vgl. König 1994, S. 13ff.). Auch in Deutschland existiert keine verbindliche
Bestimmung des Begriffs Handwerk. Anders als in einigen anderen europäischen
Ländern wird die Zugehörigkeit eines Unternehmens zum Handwerk nicht allein
durch die Betriebsgröße, die Zahl der Mitarbeiter oder die Höhe des Umsatzes festgelegt, sondern in erster Linie durch die Art des Gewerbes und die entsprechende
– 28 –
Berufsqualifizierung. So existieren bspw. neben dem Bau- und Ausbaugewerbe oder
dem Metallgewerbe in Deutschland laut Gewerbeverzeichnis mehr als 90 verschiedene Gewerbearten, die als Handwerk betrieben werden können.
Neben der Industrie ist das Handwerk in Deutschland der größte Wirtschaftsbereich.
In rund 887.000 Betrieben arbeiten derzeit knapp 5 Millionen Menschen. In 1998 lag
die Zahl noch bei ca. 6,5 Millionen (vgl. ZDH 2007). Diese relativ stark gesunkene
Zahl ist auf den auch in diesem Bereich vollzogenen Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten zurückzuführen. Da aufgrund dieses Wandels die Käufer resp. die
Kunden im Normalfall in der besseren Position sind, wird in fast jedem Gewerbe heute über Preise, Service und Qualität verhandelt, was zu einem zunehmenden
Wettbewerbsdruck führt. Dieser erhöhte Druck könnte auch eine Erklärung dafür
sein, dass die Zahl der Insolvenzen im deutschen Handwerk seit 1993 steigt. Von
diesen Insolvenzen sind zu ca. 95% KMU betroffen. Die hohe Zahl an Insolvenzen ist
ein Indiz dafür, dass auch Handwerksunternehmen mittlerweile gezwungen sind, unter dem Einfluss veränderter Rahmenbedingungen das eigene Unternehmen neu
und dynamisch auf den Markt auszurichten und dem Wandel mit einem marktorientierten Management zu begegnen.
Bevor im genannten Zusammenhang auf die Gegebenheiten von Schäper eingegangen wird, soll zuvor der Versuch einer Abgrenzung des Handwerks zu Industrie
und Handel vorgenommen werden. Allerdings ist eine exakte Abgrenzung zwischen
Industrie- und Handwerksunternehmungen problematisch, da der industrielle Sektor
letztlich aus dem Handwerk hervorgegangen ist und außerdem in einigen Bereichen
der heutigen Industrie diverse handwerkliche Arbeitsweisen zu finden sind. Es bestehen jedoch auch einige klare Unterschiede, wie z.B. der in der Industrie
vorzufindenden ingenieurwissenschaftlichen Planung von Produktionsprozessen.
Viele Handwerksunternehmungen haben auch nach wie vor im Wesentlichen räumlich und persönlich begrenzte Abnehmerkreise, während Industrieunternehmen i.d.R.
bereits seit langem auch internationale Kunden bedienen, was für das Handwerk bislang noch einen in der Entwicklung befindlichen Prozess darstellt (vgl. z.B. Ahlert/
Hesse/ Kruse 2006 und die dort angegebene Literatur). In Bezug auf die Abgrenzung
zum Handel, welcher die Übertragung von Waren und Gütern beinhaltet, ist anzumerken, dass demgegenüber das Handwerk im ursprünglichen Sinne auf die
– 29 –
Integration von verschiedenen Produkten bzw. Dienstleistungen ausgerichtet ist.
Diese Einteilung erlaubt die Zuordnung von Handwerksunternehmen sowohl zu einem bestimmten Gewerbe als auch zu einem Wirtschaftszweig. Für diese Zuordnung
ist von Bedeutung, in welcher Produktkategorie der Handwerksbetrieb tätig ist.
International wird versucht, eine Abgrenzung des Handwerksbegriffs eher nach anderen Kriterien, wie z.B. nach der Zahl der Beschäftigten, vorzunehmen. Unter dem
Begriff der Industrie wird hier zumeist das „Produzierende Gewerbe“ verstanden,
wogegen in Deutschland in diesem Zusammenhang eher der nicht handwerkliche
Teil des produzierenden Gewerbes gemeint ist. Hinsichtlich der nicht eindeutig existenten Begriffsbestimmung des Handwerks kann somit zusätzlich auf die zuvor
gegebene Definition kleiner und mittlerer Unternehmen zurückgegriffen werden. Zum
einen sind im dargestellten Kontext Handwerksunternehmen grenzüberschreitend
betrachtet fast ausschließlich KMU, zum anderen erscheint die Einteilung aufgrund
der im Folgenden darzustellenden Gegebenheiten der Firma Schäper sinnvoll. Daher soll das Unternehmen Schäper hier in die Gruppe der kleineren KMU
eingeordnet werden, die dem produzierenden Gewerbe angehören. Details aus diesem Tätigkeitsfeld werden im Folgenden vorgestellt.
3.2 „Solution Selling“ bei der Schäper Sportgerätebau GmbH
3.2.1 Zum Unternehmen Schäper
Die Schäper Sportgerätebau GmbH ist ein 1960 als Tischlereibetrieb gegründetes
Unternehmen im Münsterland, welches sich innerhalb der letzten 45 Jahre auf die
Produktion von Sportgeräten aus Aluminium und Stahl fokussiert hat, wobei die Produktschwerpunkte auf Ballsport und Leichtathletik liegen. Mit 20 Mitarbeitern kann
Schäper, das eine Jahresproduktion von ca. 3000 Toren verbuchen kann, nach den
o.g. Definitionen zu den kleineren produzierenden KMU gezählt werden, die bereits
international tätig sind. Das Unternehmen ist mit seinen Produkten derzeit Qualitätsführer in Deutschland und ist zudem mit Vertretungen u.a. in Belgien, Dänemark, den
Niederlanden und der Schweiz tätig. Vereinzelt werden auch Geräte bzw. Anlagen
nach Asien und Südamerika verkauft.
– 30 –
Das Konzept zur weiteren Forcierung des Absatzes liegt in der Suche nach geeigneten Vertriebspartnern, die über entsprechende Kompetenzen verfügen, einen
speziellen Teilmarkt, resp. ihren Heimatmarkt in eigener Verantwortung zu bearbeiten und auszubauen. Die Leistungen, die Schäper seinen Partnern bereits in diesem
Zusammenhang bietet, sind:
Unterstützung bei allen technischen Fragen
Unterstützung bei der Bereitstellung von Services für den Kunden
Bereitstellung von Marketing-Know-how im Sportgerätebereich
Mögliche Kooperationen bei Großveranstaltungen, z.B. Fußball-EM/WM, etc.
Zentrales Marketing
Produktentwicklung
Dabei ist es das Ziel, mit den bereitgestellten Leistungen den Ausbau nationaler und
internationaler Geschäftsfelder zu intensivieren. In diesem Zusammenhang sollen
neben der Bereitstellung qualitativ hochwertiger Produkte auch flankierende Dienstleistungen angeboten werden. Es soll somit die Entwicklung von einem reinen
Produktanbieter hin zum Anbieter von „Komplettlösungen“ erreicht werden. In welcher Form Schäper bereits Lösungen anbietet bzw. wo verstärkt Potenziale
ausgeschöpft werden könnten, wie z.B. die gemeinsame Planung mit Architekten
oder spezielle Wartung von Geräten, wird im folgenden Kapitel dargelegt.
3.2.2 Derzeitiger Stand der Problemlösungsoptionen
In diesem Kapitel soll versucht werden, Schäper aufgrund seiner derzeitigen Kompetenzen in das 4 Phasen-Schema einzuordnen, um die Möglichkeiten der Wandlung
zum Solution Seller besser analysieren zu können. Hinsichtlich Phase 1, welche im
Kern die Definition der Kundenanforderungen beinhaltet, agiert Schäper im Hinblick
auf seine Markt- und Kundenorientierung nach dem Grundsatz: „Der Kunde will keine
Tore, er will Fußball spielen“. Dabei ist zunächst trotz Orientierung an diesem Ziel
wichtig, dass die Produkte qualitativ hochwertig, sicher und zu fairen Preisen angeboten werden können. Dazu bietet Schäper seit vielen Jahren neben seinen
hochwertigen Produkten auch eine umfassende Beratung bei der Auswahl, beim
Kauf und auch bei der Lieferung seiner Sportgeräte. Um die Bedürfnisse des Kunden
– 31 –
jedoch komplett betrachten zu können, gehen die Leistungen in vielen Fällen bereits
einen Schritt weiter. So bietet Schäper seinen Kunden im Bereich der Installation der
Geräte einen intensiven Support, z.B. wenn spezielle Geräte in Stadien oder Hallen
funktionsfähig gemacht werden sollen. Diese Unterstützung kann der zuvor durch
„Anpassung und Integration“ beschriebenen Phase 2 zugeordnet werden, da die zu
installierenden Geräte und Anlagen speziell auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten werden, z.B. bei Verwendung für große Turniere oder sonstige Ereignisse.
Dabei spielen auch eine termingerechte Bereitstellung und flankierende Dienstleistungen eine nicht unbedeutende Rolle.
Um in diesem Zusammenhang jedoch ein noch umfassenderes „integriertes Lösungspaket“ anbieten zu können, bedarf es zukünftig einer engeren Zusammenarbeit
mit weiteren Partnern, da einige der zur vollständigen Ausgestaltung notwendigen
Bereiche über die Kernkompetenzen von Schäper hinausgehen. So sollte beim Bau
eines gesamten Sportkomplexes beispielsweise die Planungsgesellschaft, besonders der Architekt intensiv mit einbezogen werden. Auch im Bereich der Logistik
wären weitere Formen intensiverer Zusammenarbeit möglich, z.B. bei der Notwendigkeit, Sportanlagen zu fixen Terminen funktionsfähig zu machen. Um, aufbauend
auf diesen Optionen, eine adäquate Ausgestaltung von Phase 3, der Einführung/Implementierung der Lösung beim Kunden, gewährleisten zu können, sind für
Schäper jedoch weitere Bestrebungen umzusetzen. Dabei sollte versucht werden, in
ständiger Interaktion mit vorhandenen „Schlüsselkunden“ zu stehen, um sämtliche
Potenziale
für
die
Verwirklichung
einer
herausragenden
Produkt-Leistungs-
kombination ausschöpfen zu können. Problematisch ist dieser Aspekt jedoch hinsichtlich der Tatsache, dass nur wenige große Schlüsselkunden existieren, die mit einer
gewissen Regelmäßigkeit komplette Lösungen im Sportbereich nachfragen. Als mögliche Lösung dieses Problems ist aus der Sicht von Schäper die Kooperation mit
starken Partnern ratsam, die ihrerseits selbst als Anbieter von Lösungen für ihre
Kunden auftreten, wie z.B. große Anlagenbauer oder Baukonzerne. Da solche Unternehmungen ihre Kernkompetenz eher im Bereich des Hoch- und Tiefbaus sowie in
der Planung von Anlagen, wie z.B. Sportstätten haben, besteht ein verstärktes Interesse an den spezifischen Kompetenzen eines Sportgeräteherstellers. Somit ist aus
Sicht von Schäper im Bereich des Solution Selling also ein verstärkter Übergang
vom B2C zum B2B-Geschäft zu fokussieren. In Zusammenarbeit mit Partnern im
– 32 –
B2B-Bereich wäre somit auch eine sinnvolle Ausgestaltung der Phase 4, Fortführung/Unterstützung der Kundenbeziehung, adäquat durchführbar. Aus Sicht von
Schäper wären so Wettbewerbsvorteile sowie neue Geschäftszweige und Marktausbau zu erreichen (vgl. hierzu Kap. 4 und 5). Daher sollen im weiteren Verlauf dieses
Projektberichts die Möglichkeiten/Anforderungen von Schäper bzgl. der Bereitstellung von Komplettlösungen im Sportbereich anhand der Zusammenarbeit mit einem
multinationalen Unternehmen aus dem Anlagenbau analysiert werden. Der derzeitige
Stand der Entwicklungen im Hinblick auf den Transformationsprozess vom Produktanbieter zum Anbieter von Lösungen bei Schäper ist in der folgenden Abbildung
noch einmal zusammenfassend dargestellt.
SolutionSeller
SolutionSeller
B2C
B2B
< IST – SOLL >
Kompetenz
Schäper
E
„reiner“
Produktanbieter
ProzessPhase
Phase 1
Phase 2
IST
Abbildung 2:
s
ng
u
l
ick
ntw
ns
ra
T
nd
-u
ss
ze
o
r
sp
on
i
t
ma
for
Phase 3
Phase 4
SOLL
Entwicklung vom reinen Produktanbieter zum Solution Seller bei Schäper
(Quelle: Eigene Darstellung)
Im folgenden Kapitel werden zunächst die Formen der Zusammenarbeit und die Gegebenheiten des ausgewählten Schlüsselkunden von Schäper, der STRABAG AG,
dargestellt, bevor die Analyse des entsprechenden Prozesses anhand von „Milesstones“ im Hinblick auf die Einordnung in die zuvor genannten Phasen präsentiert wird.
– 33 –
3.3 Solution Selling bei KMU mit einem multinationalen B2BSchlüsselkunden – Schäper und die STRABAG AG
3.3.1
Gegebenheiten des Schlüsselkunden und Form der Zusammenarbeit
Der in diesem Projekt involvierte Schlüsselkunde von Schäper ist die STRABAG
Sportstättenbau GmbH in Dortmund, mit der Schäper seit vielen Jahren gute geschäftliche Kontakte pflegt. Die STRABAG Sportstättenbau GmbH ist eine 100%-ige
Tochter der STRABAG AG Deutschland, die wiederum Teil des Gesamtkonzerns
STRABAG SE in Wien ist. Als einer der führenden Baukonzerne in Europa konnte
die STRABAG SE mit insgesamt rund 60.000 Mitarbeitern in 2007 einen Umsatz von
ca. 11 Mrd. Euro erwirtschaften. Ausgehend von den Kernmärkten Österreich und
Deutschland ist der Konzern über zahlreiche Tochtergesellschaften in Ländern rund
um den Globus präsent, darunter China, Indien, Kanada, die Arabische Halbinsel
sowie alle ost- und südosteuropäischen Länder. Die STRABAG AG Deutschland ist
mit einem Umsatz von ca. 4,6 Mrd. Euro (2006) und mehr als 10.000 Mitarbeitern,
der mit diversen spezifisch ausgerichteten Tochtergesellschaften erwirtschaftet wird,
wesentlich am Erfolg der STRABAG SE beteiligt. Neben Straßen-, Hoch- und Ingenieurbau spielt dabei auch die Projektentwicklung eine nicht unbedeutende Rolle.
Dabei wird mit den Dienstleistungen im Rahmen der Projektentwicklung für den Kunden und Auftraggeber jener Mehrwert über die herkömmliche Bautätigkeit hinaus
erbracht, um komplexe Projekte erfolgreich abwickeln zu können. Dies betrifft in erster
Linie
die
vorbereitenden
und
begleitenden
Services
im
Bereich
der
Projektentwicklung, des Projektmanagements sowie der Beratung des Bauherrn. So
werden z.B. zusammen mit dem Bauherrn für ihn optimale Lösungen über den gesamten Lebenszyklus des Projektes erarbeitet5, wobei die STRABAG AG die
Gesamtverantwortung in Bezug auf Termintreue, Qualität und Kosten, aber vor allem
für die technische und wirtschaftlich optimierte Projektkonzeption übernimmt.
Ein Bereich aus dem o.g. Spektrum der Projektentwicklung ist auch die Konzeption
von Sport- und Freizeitanlagen, für welche die zuvor genannte STRABAG Sportstättenbau GmbH (im Weiteren als STRABAG bezeichnet) Kompetenzen aufgebaut hat
und entsprechend professionelle Komplettlösungen für Sportanlagen anbietet. Ziel ist
5
Vgl. auch die Darstellung der Phase 1 beim Solution Selling.
– 34 –
dabei, dem Kunden zum einen „schlüsselfertig“ Stadien, Sport-, Freizeit- und Trainingsanlagen im In- und Ausland anzubieten und zum anderen zusätzlich eine
Betreuung von Bauherren, Erstellung von Ideenkonzepten sowie Detailplanungen zu
ermöglichen. Um eine derart vielfältige Leistung anbieten zu können, ist auch für eine
bereits auf spezielle Aufgaben fokussierte Tochtergesellschaft eines Konzerns eine
weitere Bündelung von spezifischen Kompetenzen ratsam, da zum einen eine Zusammenarbeit mit Partnern aus bestimmten Fachbereichen aus dem Grund der
kostenoptimalen Bewältigung von Komplexität (Stichwort: „Outsourcing“) sinnvoll erscheint, und zum anderen in vielen Bereichen, wie z.B. bei Sportgeräten, ein
Spezialist das wesentlich größere Potenzial zur Bewältigung fachspezifischer Probleme hat. Daher arbeitet STRABAG bereits seit vielen Jahren erfolgreich mit
Schäper im Bereich Sportstättenbau zusammen.
Diese Zusammenarbeit ist demnach auch für Schäper von hoher Bedeutung, da
durch die große Anzahl an STRABAG-Kunden implizit auch ein enormes Potenzial
an Absatzmöglichkeiten für Sportgeräte existiert. Um die Bedürfnisse dieses Kundenstamms bestmöglich markt- und kundenorientiert zu bedienen, ist eine noch
engere Kooperation von Schäper mit STRABAG anzustreben, um zukünftig in hohem Maße Komplettlösungen anbieten zu können. Die Übergabe „schlüsselfertiger
Stadien“ wird bereits seit längerer Zeit als Geschäftsmodell praktiziert – durch die
Option des Solution Selling soll aus Sicht des Anbieters (in diesem Fall STRABAG)
die Qualität der Lösung erhöht werden, indem die Kompetenz des Partners (in diesem Fall Schäper) bereits frühzeitig in die Erstellung eingebracht wird. Beim
üblichen Ablauf werden z.B. Sportgeräte erst installiert, wenn ein Großteil des Stadions bereits geplant ist. Aufgrund der fehlenden Abstimmung können so später
Kosten durch Unstimmigkeiten oder Veränderungsarbeiten entstehen, die durch frühe Kooperation verhindert werden könnten. Aus Sicht des Partners ist diese
Vorgehensweise interessant, da durch eine frühzeitige Kooperation im Rahmen des
Lösungsverkaufs teilweise die Teilnahme an langen Ausschreibungsverfahren verhindert werden kann, die zumeist durch preisliche Aspekte entschieden werden.
Durch die Kooperation bei der Konzeption einer Lösung von Beginn an, könnte dies
verhindert werden, was auch für die Qualität der Lösung zuträglich sein kann. Ob
und wie für beide Parteien eine Win-Win-Situation durch Solution Selling kreiert werden kann, wird im Folgenden aufgezeigt. Ziel des vorliegenden Projekts ist daher
– 35 –
eine Analyse der Möglichkeiten beider Firmen, den entsprechenden Prozess des Solution Selling optimal zu gestalten. Um sich diesem in der Literatur noch weitgehend
unerforschten Sachverhalt zu nähern, soll hier zunächst pragmatisch vorgegangen
werden, damit eine wichtige Zielsetzung des Projekts, nämlich der klare Praxisbezug
der ermittelten Erkenntnisse, adäquat berücksichtigt werden kann.
Somit wurden unter Vorlage von Auszügen der zuvor erläuterten theoretischen
Grundlagen zum Solution Selling insgesamt vier narrative Interviews (vgl. hierzu z.B.
Bortz/ Döring 2002, S. 317f.) mit der Geschäftsleitung der STRABAG durchgeführt.
Bei einem narrativen Interview werden dem Interviewpartner Stichpunkte zu einer
bestimmten Thematik genannt, zu der er dann „in erzählender Form“ seine Erfahrungen und Einschätzungen schildert. Aufgabe des Interviewers ist lediglich, dafür zu
sorgen, dass das Gespräch thematisch im „richtigen Zusammenhang“ bleibt. Jedes
einzelne Interview wurde dabei zu Beginn zunächst mit den Inhalten jeweils einer
Prozessphase abgestimmt, bevor im Rahmen des Gesprächsverlaufs die Einordnung
in den Gesamtprozess einer angebotenen Lösung diskutiert wurde. Bei jedem Interview wurde dabei mit den Mitgliedern der Geschäftsführung der STRABAG
abgeglichen, inwieweit die theoretischen Grundlagen einer jeden Phase auch für die
Praxis zutreffend sind. Dann wurde unter gezielter Betrachtung der Kernkompetenzen von Schäper als Hersteller von Sportgeräten hinterfragt, wie eine optimale
Ausgestaltung des Prozesses aus Sicht der STRABAG als Anlagen- resp. Sportplatzbauer zur Befriedigung des Kundenwunsches aussehen könnte bzw. welche
Möglichkeiten konkret für Schäper bestehen, zum Prozess des Solution Selling beizutragen. Die Ergebnisse aus den Interviews fließen dabei in das nächste Kapitel
ein.
3.3.2 „Milesstones“ des Transformationsprozesses
Im Folgenden werden die Ergebnisse aus den Interviews im Detail vorgestellt. Zum
Ende eines jeden Interviews wird ein kurzes Zwischenfazit präsentiert sowie ein Bezug zum gesamten Solution Selling Prozess hergestellt. Begonnen wurde die
Interviewreihe analog zur theoretischen Vorgabe mit Phase 1, der Analyse und anschließenden Definition des Kundenbedarfs.
– 36 –
Definition des Kundenbedarfs
Eine der wichtigsten Eigenschaften der ersten Phase des Solution Selling ist die Einbeziehung des Kunden in die Wertschöpfung. Im Rahmen der kundenorientierten
Vorgehensweise der STRABAG ist dieser Aspekt nur von indirekter Relevanz, da die
genauen Bedürfnisse des Kunden in erster Linie an den planenden Architekten
übermittelt werden, der dann wiederum die Umsetzbarkeit der von ihm analysierten
Kundenwünsche mit der STRABAG zu erörtern hat. Da in Bezug auf den Lösungsprozess die Herbeiführung eines gewünschten Ergebnisses im Vordergrund steht,
bietet die STRABAG hier jedoch, insbesondere, was die Qualität der Erstellung der
baulichen Leistung und die Wirtschaftlichkeit betrifft, bereits eine umfassende Beratung an. Diese wird durch enge Abstimmung bzw. Kooperation mit anderen
Projektpartnern erreicht. Dabei steht immer auch der gesamte Prozess bis zur Fertigstellung im Mittelpunkt. So wäre es z.B. nicht wirtschaftlich, ein Projekt zu planen,
was anfänglich relativ kostengünstig umzusetzen ist, nach der Fertigstellung jedoch
aufgrund teurer Anpassungen und Nachbesserungen hohe Folgekosten beinhaltet.
Bereits in Phase 1 kann also als entscheidender Aspekt eine gewisse Prozessorientierung konstatiert werden,
bei der
Abstimmung,
resp.
Planung
von
der
Geschäftsleitung als Erfolgsfaktoren genannt werden. Eine gelungene Planung wiederum ist nach Ansicht der Führung der STRABAG im Erfolgsfaktor Erfahrung
verankert, welcher in erster Linie auf einer sehr hohen Mitarbeiterqualifikation basiert.
Bei dieser Betrachtung des Teilprozesses von Phase 1 wird deutlich, dass aufgrund
der vielfältigen Möglichkeiten bei Planung und Konzeption eines umfangreicheren
Projekts, z.B. eines Fußballstadions, diverse spezielle Probleme auftreten können,
bei denen Fachkompetenzen gefragt sind. Im Bereich Sportgeräte sind beispielsweise die Detailkenntnisse von Schäper relevant, um Sportanlagen funktionsfähig und
flexibel zu gestalten. Im Rahmen eines Stadionbaus sollten Geräte z.B. so beschaffen sein, dass sie zu den Gegebenheiten des Stadions passen. Besonders in einem
Land wie Deutschland (sowie auch in den meisten Nachbarländern) existieren viele
Normen, die in erster Linie Sicherheitsaspekte betreffen. Von einem Spezialisten wie
Schäper wird von seinem Kunden STRABAG z.B. erwartet, dass aufgrund der Vorgaben der Bauleitung die „richtigen Geräte“ empfohlen und angeboten werden. Der
folgende Exkurs soll diesen Aspekt verdeutlichen:
– 37 –
EXKURS: Es hat vor nicht allzu langer Zeit einen Fall in der Praxis gegeben 6, bei
dem der Veranstalter eines großen Leichtathletik-Events für diese Veranstaltung diverse Geräte bei einem Hersteller von Sportgeräten zur zeitpunktgenauen
Verwendung angemietet hat (ein Service, den auch Schäper bereitstellt). Die Beschaffung der Geräte wurde jedoch nicht im Einzelnen mit den Gegebenheiten des
Stadions abgestimmt, was dazu führte, dass die Geräte – teilweise aus Sicherheits-,
teilweise aus praktikablen Gründen – nicht adäquat für den Wettkampf genutzt werden konnten. So existieren im Bereich der Leichtathletik insgesamt vier Typen von
Kampfbahnen (A bis D), die nach den Bestimmungen des DLV und anderen Verbänden beschaffen sein müssen. Als das Problem im Detail erkannt wurde, stand das in
der Öffentlichkeit stehende Turnier bereits sehr kurz vor der Ausrichtung – die Folgen
dieser im Grunde relativ kleinen „Nachlässigkeit“ waren für die Beteiligten nur unter
sehr großem Umstand und hohen Kosten zu beseitigen.
Um Fälle, wie den zuvor genannten, und daraus resultierende Folgefehler zu verhindern, bietet Schäper seinen Kunden (in diesem Fall der STRABAG) eine
umfassende Beratung bei der Ermittlung der benötigten Gerätschaften an. Diese
werden nach Absprache mit dem Endkunden (bei der Schäper bei Bedarf auch teilnimmt) in Verbindung mit seinen speziellen Zielen und Bedürfnissen im Detail
abgestimmt. Auch hier ist also eine präzise Planung als Erfolgsfaktor zu sehen. Entscheidend für die optimale Gestaltung des gesamten Prozesses ist dabei die
Tatsache, dass die STRABAG nach Abstimmung mit seinem Partner Schäper ihre
eigenen Kernkompetenzen fokussieren kann, welche eher in der Konzeption von Anlagen liegen. Um diese Abstimmung bereits in der ersten Phase zu gewährleisten,
sind auch auf Seiten von Schäper die Qualifikationen der betreuenden Mitarbeiter
sowie die entsprechende Erfahrung von entscheidender Bedeutung.
Ein bereits kurz erwähnter und im Vorfeld insgesamt ebenso wichtiger Punkt ist die
auch in der Literatur häufig genannte Fähigkeit, die Analyse der Bedürfnisse über
das „Gesamtsystem des Kunden“ beurteilen zu können, was bedeutet, dass auch latente Kundenbedürfnisse in den Planungsprozess integriert werden sollten. Es muss
somit also nicht nur der gegenwärtige Kundenwunsch zur vollen Zufriedenheit des
6
Aus rechtlichen Gründen können hier keine konkreten Namen angeführt werden (Anm. d. Verf.).
– 38 –
Kunden ausgestaltet werden, sondern auch eine Grundlage geschaffen werden, um
mögliche Kundenanforderungen auch mit Blick auf die Zukunft bewältigen zu können. Dieser Aspekt ist auch im Hinblick auf die später zu betrachtende Phase 4, FortFortführung der Kundenbeziehung, von Bedeutung. So sollte durch die umfassende
Beratung durch den Anbieter (also z.B. die Kooperation STRABAG und Schäper)
der qualitativ hochwertigen Lösung eine starke Kundenbindung entstehen, die dadurch ermöglicht wird, dass der Kunde sich z.B. selbst in den Wartungsprozess einer
Anlage integrieren kann und nicht ständig auf (u.U. teuere) Fachleute angewiesen
ist. Die Rolle des Kunden als „Co-Produzent“ sollte also von Beginn an gewährleistet
sein, da er im Zweifel selbst am besten weiß, wie seine Anforderungen sind. Um diese jedoch für ihn optimal zu befriedigen, sind im Rahmen der ersten Interviewphase
neben einer entsprechenden Qualifikation der Mitarbeiter auch der Kundensupport,
wie z.B. im Bereich der Entwicklung von Ideen oder bei fachspezifischer Beratung,
als für die adäquate Einleitung des Solution Selling Prozesses identifiziert worden.
Als Zwischenfazit sollen zu diesem Zeitpunkt folgende Punkte noch einmal herausgestellt werden:
Definition des Kundenbedarfs sollte in Kooperation mit Partnern und deren
Fachkompetenzen ermittelt werden, um eine umfassende und qualitativ
hochwertige Leistung präsentieren zu können (Erfolgsfaktor: Abstimmung
innerhalb der Kooperation, andernfalls Zerstörung des „Alles aus einer Hand“Prinzips).
Die Abstimmung mit den Partnern sollte bereits in Phase 1 prozessorientiert
erfolgen, um spätere Unstimmigkeiten im Vorfeld zu vermeiden. Es muss also
von Beginn an das Ziel des Prozesses, welches die optimale Erstellung einer
Lösung nach Kundenwunsch ist, beachtet werden. Entsprechend muss die
Vorgehensweise bei der Leistungserstellung abgestimmt werden.
Durch die Orientierung an Kernkompetenzen bei einzelnen Partnern können auf allen Seiten höhere Effektivität gewährleistet und Kosten in Bezug
auf die Verwirklichung der Lösung eingespart werden.
Weitere identifizierte Erfolgsfaktoren der beteiligten Parteien bei Phase 1: Erfahrung der Partner und Qualifikation der Mitarbeiter.
– 39 –
Erfolgsfaktor Kundensupport im Sinne von langfristiger Orientierung zur
Kundenbindung  Unterstützung des Kunden als „Co-Produzent“ durch
den Lösungsanbieter.
Anpassung und Integration
Im Hinblick auf den Kundensupport, der als ein entscheidender Faktor der ersten
Phase identifiziert wurde, konnte im Rahmen des zweiten Interviews die Notwendigkeit der weiteren Forcierung dieses Aspekts herausgestellt werden. Insbesondere die
stärkere Integration des Kunden als „Co-Produzent“ im Rahmen des „Customizing“
wurde als wichtigstes Ziel für Phase 2 vorgegeben, da so eine bestmögliche Überschneidung von Angebot und Nachfrage im Lösungsprozess für den Kunden erreicht
werden kann. Aufbauend auf der Definition der Kundenanforderungen und den entsprechenden Abstimmungs- und Planungsmaßnahmen in Phase 1 sind nach Ansicht
der Geschäftsleitung der STRABAG die adäquate Zusammenstellung und Einbindung von komplementären Produkten und Dienstleistungen der Kernaspekt von
Phase 2. Neben den auch hier als relevant empfundenen Erfolgsfaktoren Erfahrung
und Mitarbeiterqualifikation tritt in dieser Phase mit den Produkteigenschaften bzw.
der Produktqualität ein weiterer Faktor in den Mittelpunkt. Im gesamten Interviewrahmen dieser Phase wurde der Fokus immer wieder auf die hohe Bedeutung der
Produktqualität gelenkt, sowohl was die Bedeutung speziell für Phase 2 angeht als
insbesondere auch für den gesamten Lösungsprozess.
Nur wenn die Produkte, um die herum mit flankierenden Dienstleistungen ein überzeugender Lösungsprozess verwirklicht werden soll, in jeglicher Hinsicht den
Anforderungen entsprechen, kann der Kunde in vollem Umfang zufrieden gestellt
werden. Denn ein einziger Schwachpunkt, resp. ein Qualitätsmangel an einem Teilprodukt oder einer Dienstleistung kann eine zufriedenstellende Lösung verhindern.
Stellt sich z.B. heraus, dass bei einem sehr modernen Fußballstadion auch nur kleinere Vorrichtungen nicht den normgerechten Sicherheitsanforderungen entsprechen,
so leidet die Qualität des angebotenen Gesamtkomplexes extrem. Aus diesem
Grund ist die Einbindung von Kernkompetenzen, z.B. im Sportgerätebereich, sehr
wichtig. So kommt der Qualität der Gesamtlösung beispielsweise zu Gute, dass
Schäper seine gelieferten Geräte selbst aufbaut und nach Abstimmung mit dem Auftraggeber bzw. dem Endkunden entsprechend an die Gegebenheiten anpasst. So
– 40 –
wird also nicht nur von Seiten Schäpers ein allen Qualitätsstandards entsprechendes Gerät geliefert, sondern ebenfalls dafür Sorge getragen, dass es auch dem
Bedarf des Kunden voll entspricht. Dabei ist auf Seiten von Schäper ebenfalls die
Qualifikation der Mitarbeiter von sehr hoher Bedeutung, die den bedarfsgerechten
Einsatz der Produkte in Kombination mit ergänzenden Dienstleistungen sicherstellen
müssen. So kann es bei komplexeren Anlagen durchaus vorkommen, dass der Geschäftsführer des Produktionsbereichs selbst die Anpassung betreut und dem
Kunden die wichtigsten Aspekte näher bringt.
In Bezug auf die Produkteigenschaften gerät der Faktor Flexibilität mehr und mehr in
den Mittelpunkt. So wird von einem Anlagenbauer erwartet, dass die Geräte bzw. die
entsprechenden Vorrichtungen über Elemente verfügen, die eine gewisse Flexibilität
gewährleisten. Es ist z.B. denkbar, dass ein Kunde ein Multifunktionsstadion bauen
lässt, in dem im Sommer größere Leichtathletik-Festivals stattfinden sollen, während
im Winter vielleicht auch Spielraum für nicht sportliche Ereignisse gegeben sein soll.
In einem solchen Fall ist die Aufgabe von Schäper, entsprechende Geräte und Vorrichtungen auf solche Weise bereitzustellen bzw. anzupassen, dass die Nutzung
durch den Kunden entsprechend flexibel gestaltet werden kann. Um dies zu gewährleisten, sind bereits die Produkte selbst so konzipiert, dass sie derart flexibel
integriert werden können; z.B. werden zusammenklappbare Tore mit entsprechenden Bodenhülsen bereitgestellt oder es wird ein Schutzgitter installiert, das innerhalb
kurzer Zeit, auch durch den Kunden selbst, auf- und abgebaut werden kann.
Der letzte Punkt gewinnt vor allem in Bezug auf den Gesamtprozess der Lösung
stark an Bedeutung, da die in Phase 2 gelegten Grundlagen auch für Phase 4 ein relevanter Faktor sind. Um dem Kunden nicht nur zu Beginn die Rolle als CoProduzent zu geben, sondern ihm auch eine bedeutende Rolle bei Nachsorge/Fortführung zukommen zu lassen, sollten bereits in dieser zweiten Phase die
Grundlagen dafür geschaffen werden. Der Kunde ist somit im gesamten Zeitrahmen
von der Entwicklung der Lösung bis zur Nutzung und Wartung in den Prozess zu integrieren. Für diesen „Life-Cycle-Ansatz“ ist die Qualität der Produkte als der
entscheidende Faktor anzusehen. So sollten z.B. die Kernkomponenten der Sportgeräte, wie die Tore an sich oder bestimmte Bandensysteme, von extremer Haltbarkeit
sein. Um diese Qualität zu signalisieren, gibt Schäper beispielsweise eine 7-jährige
– 41 –
Haltbarkeitsgarantie. Einzelne Komponenten, wie Hülsen oder Bodenrahmen, müssen dann flexibel austauschbar sein, so dass zum einen eine ständige und
unkomplizierte Verwendbarkeit gegeben ist und zum anderen, dass die Verwendung
für den Kunden möglichst wirtschaftlich ist. Dieser hohe Anspruch an die Produkte,
die einen sehr wichtigen Teil der gesamten Lösung darstellen, ist durch einen Anlagenbauer wie die STRABAG kaum zu gewährleisten, so dass hier die Kooperation
mit einem Spezialisten wie Schäper, der über hohe Fachkompetenz verfügt, in jedem Fall sinnvoll ist. Als Zwischenfazit zu Phase 2 sollen zu diesem Zeitpunkt
folgende Aspekte zusammenfassend festgehalten werden:
Weitere Forcierung der Integration des Kunden als „Co-Produzent“ in den
Prozess zur besseren Anpassung der Lösung an den Kundenbedarf.
Produkteigenschaften sind der entscheidende Faktor, insbesondere die
Qualität, resp. Haltbarkeit und die Flexibilität der Produkte/Geräte.
Um neben der Ausschöpfung der Potenziale hochwertiger Produkte auch flankierende Dienstleistungen bedarfsgerecht anpassen zu können, sollte die
Fachkompetenz von Spezialisten (Kooperationspartnern) genutzt werden.
In der Phase der Anpassung sollte die Schaffung der Grundlagen erfolgt
sein, um dem Kunden auch in späteren Phasen ein bedarfsgerechtes
„Handling“ (Co-Produzent seiner Gesamtlösung) zu ermöglichen.
Einführung/ Implementierung
In Phase 3, Einführung/Implementierung der Lösung, steht die Lieferung der Produkte und die Installation der zuvor definierten und angepassten Lösung in die Umwelt
des Kunden im Mittelpunkt des Interesses. Es müssen also sämtliche zuvor getätigte
Planungen und Anpassungen praktisch für den Kunden einsetzbar gemacht werden.
Generell sind hier die Faktoren (insbesondere die Produkteigenschaften, der Kundensupport und die Mitarbeiterqualifikation) aus Phase 2 auch relevant, da diese
beiden Phasen theoretisch und praktisch sehr eng zusammenhängen. Hinzu kommt
in dieser Prozessphase jedoch ein weiterer Faktor, der eng mit der Qualifikation der
Mitarbeiter zusammenhängt, nämlich die Qualität der Schulungen des verantwortlichen
Personals.
Diese
Schulungen
können
sowohl
die
Mitarbeiter
des
Anlagenbauers oder eines kooperierenden Spezialisten betreffen als auch und
insbesondere die Mitarbeiter des Kunden, die nach Abschluss des Verkaufs der Lö-
– 42 –
sung für den Betrieb (z.B. eines Stadions) verantwortlich sind. Da im Interview die
übereinstimmende Meinung generiert werden konnte, dass im Rahmen der Implementierung der Lösung beim Kunden alle Funktionen durch den Anbieter der
Solution übernommen werden sollten, liegt es also entsprechend im Bereich des Anbieters, die notwendigen Vorkehrungen zu treffen. Hier fungiert die STRABAG somit
als „Systemkopf“, der die Koordination seiner spezialisierten Partner generell und
beim Kunden zu verantworten hat.
Da aber beispielsweise bei der Erstellung einer Sportarena sehr viele spezielle Teilprobleme auftreten (z.B. Koordination elektronischer Komponenten wie Flutlicht und
Lautsprecher, Installation spezieller Vorrichtungen für verschiedene Sportarten, etc.),
sollte im Rahmen der Einführung der Gesamtleistung beim Kunden jedes Teilproblem durch einen Spezialisten für den Kunden zugänglich gemacht werden. Da die
STRABAG ihre Kompetenzen im Bereich der Organisation baulicher Maßnahmen
(z.B. Tribünenbau oder auch Raseninstallation) hat, wird von einem Kooperationspartner wie Schäper, der für den wichtigen Bereich der Sportgeräte zuständig ist,
erwartet, dass der vom Partner gelieferte Teil auch gänzlich von diesem betreut wird.
Hier läge es dann im Aufgabenbereich von Schäper, den Mitarbeitern des Kunden
detaillierte Schulungen im Bereich der Anwendung der Sportgeräte zu offerieren, um
diese für ihn flexibel, wirtschaftlich und vor allem bedarfsgerecht nutzbar zu machen.
Dieser Punkt ist für den aus Sicht des Kunden eigentlichen Anbieter der Lösung, in
diesem Fall also die STRABAG, von besonderer Bedeutung, da dieser letztlich die
Verantwortung für den gesamten Prozess und das Ergebnis der Solution zu tragen
hat. Hier sind demnach zuverlässige Partner resp. die Abstimmung als entscheidende Faktoren zu nennen. Im Rahmen des dritten Interviews wurde auch der Faktor
Unternehmensorganisation ins Spiel gebracht, der in der o.g. Delphi-Studie (vgl. Kap.
2.4) in jeder Prozessphase von den Beteiligten als Erfolgsfaktor benannt wurde. Nur
ein Partner mit einer Organisation, die einen reibungslosen und abgestimmten Ablauf
des gesamten Prozesses ermöglicht und den Partner mit höchster Zuverlässigkeit
die eigenen Fachkompetenzen in den Prozess einbringen lässt, ist in der Lage, ein
adäquates Solution Selling zu gewährleisten. Bei Abstimmungsproblemen einzelner
Partner würde das Gefühl des Kunden, eine integrierte Lösung erworben zu haben,
zu Nichte gemacht, was für den Prozess der Transformation eines eher produktorientierten Anbieters zu einem Solution Seller und damit auch für das ganze
– 43 –
Unternehmen fatal wäre (z.B. aufgrund enttäuschter Kunden, Imageverlust, etc.).
Daher sollten nur absolut fachkompetente Firmen resp. Qualitätsführer in ihrem Bereich (wie z.B. Schäper und STRABAG) den Verkauf von Lösungen anstreben, um
dem Kunden auch wirklich „Ganzheitlichkeit“ auf höchstem und wirtschaftlich attraktivem Niveau anbieten zu können. Als „Milesstone“ können zu Phase 3 folgende
Punkte zusammenfassend festgehalten werden:
Zusätzlich zu den in der Phase der Anpassung festgelegten Faktoren müssen
bei
Implementierung
der
Lösung
adäquate
Schulungen
zur
bedarfsgerechten Nutzung der Lösung durch den Kunden bereitgestellt
werden.
Der Lösungsanbieter trägt ggü. dem Kunden die Verantwortung für den Gesamtprozess, weshalb er bei Bewältigung spezieller Teilprobleme nur auf
Partner mit hervorragender Unternehmensorganisation zurückgreifen
sollte, die einen optimalen Lösungsprozess gewährleisten können.
Nur erfahrene Spezialisten resp. Qualitätsführer sollten den Verkauf von
Lösungen in Erwägung ziehen, da bei fehlender Übermittlung von „Integration“ und „Ganzheitlichkeit“ beim Kunden Imageverlust und somit auch Abkehr
vom Unternehmen hervorgerufen werden könnte.
Fortführung/Unterstützung
In der letzten Phase des Solution Selling-Prozesses steht die fortlaufende Beziehung
mit dem Kunden im Vordergrund. Dabei wurde bereits bei der Analyse der vorherigen Prozessphasen deutlich gemacht, dass die gesamte Entwicklung der Lösung
optimalerweise so gestaltet sein sollte, dass der Kunde seine Rolle als Co-Produzent
auch in der Phase der Fortführung voll wahrnehmen kann. Im Gegensatz zur generellen Sichtweise der vierten Phase, bei der die Fortführung im Sinne von „AfterSales-Services“ einen entscheidenden Bestandteil einer Solution darstellt, konnte für
die vorliegende Analyse von Unternehmen im Anlagen- und Sportstättenbau der Aspekt als hoch bedeutsam erkannt werden, als dass es dem Kunden möglich gemacht
werden soll, „preisgünstige“, resp. wirtschaftliche Pflegemaßnahmen selbst durchführen zu können. Teure Instandhaltungskosten und Reparaturen sollten weitestgehend
im Vorfeld vermieden werden, u.a. durch exzellente Produktqualität, die durch langjährige Garantien, wie sie von Schäper gewährleistet werden, signalisiert wird. Dass
– 44 –
bei Bedarf gängige Services, z.B. Austausch von nicht passenden Geräten oder Reparaturen
vorgenommen
werden,
muss
im
Rahmen
des
Lösungsverkaufs
selbstverständlich sein.
Die im Rahmen der Phase der Fortführung im Optimalfall stark steigende Kundenbindung sollte nach Ansicht der Interviewpartner eher durch Zusatzleistungen, die
durch die besonderen Kompetenzen der Lösungsanbieter bereitzustellen sind, forciert werden. So wurde z.B. die Idee aufgeworfen, dass von Seiten der Partner
Angebote hinsichtlich neuer Produkte und Verbesserungen gemacht werden sollten,
die wiederum die Leistung des Lösungsprozesses erhöhen. Beispielsweise wäre es
ein Bonus für den Kunden, wenn bestimmte „Updates“ für verwendete Geräte oder
auch Anlagen zu „Vorzugspreisen für Großkunden“ angeboten werden könnten, sobald entsprechende Innovationen vorliegen. Wird z.B. von Seiten Schäpers ein
neues Schutzgitter für Diskus- oder Hammerwurf entwickelt, sollte dem Kunden, der
das entsprechende Leichtathletikstadion in Auftrag gegeben hat, zum einen das
neue Produkt (möglichst kostengünstig) angeboten werden, zum anderen sollten
auch direkt die nötigen Vorrichtungen (z.B. Bodenhülsen) mitgeliefert werden und
außerdem Schulungen für die „neue Technologie“ bereitgestellt werden. Wünschenswert wäre aus Sicht der Interviewpartner auch ein möglicher Tausch „neu
gegen alt“, damit die Lösung immer auf dem neuesten Stand bleibt. Als besondere
Leistung im Rahmen einer Gesamtlösung konnte auch die Unterstützung des Kunden bei Lagerung und Unterbringung von Gerätschaften bestimmt werden.
Gewährleistet werden sollte dann allerdings, dass die entsprechenden Geräte auch
bedarfsgerecht bereitgestellt werden können, wenn der Kunde den Anspruch darauf
erhebt. Zusammenfassend sollen für Phase 4 die folgenden Punkte als „Milesstones“
festgehalten werden:
Der Kunde sollte im Rahmen der Fortführung/Unterstützung (möglichst wirtschaftlich) selbst Pflege- und Wartungsmaßnahmen durchführen können.
Durch exzellente Produktqualität sollte die Fortführung/Unterstützung so
einfach und planbar wie möglich gestaltet werden.
Zur Steigerung der Kundenbindung sollten „besondere Zusatzleistungen“
(wie z.B. „Update“/Austausch sowie Lagerung von Geräten) angeboten
werden.
– 45 –
Wie zuvor erwähnt, ist für die dargestellte Prozessphase besonders wichtig, dass in
den drei vorangegangenen Phasen bereits so verfahren worden ist, dass die Rolle
des Kunden als Co-Produzent besonders ausgeschöpft werden kann, da er im Normalfall seine Bedürfnisse am besten kennt und diese daher entscheidend zu seiner
Zufriedenheit mitgestalten kann. Wie bereits zuvor angedeutet, ist es z.T. problematisch, die einzelnen Phasen klar strukturiert zu trennen. Da in jedem einzelnen
durchgeführten Interview zu jeder Phase immer wieder auch der Bezug zum Gesamtprozess hergestellt worden ist, sollen im Folgenden die relevanten Erkenntnisse
dieser Betrachtung dargestellt werden, wobei auch einzelne Bewertungen hinsichtlich des Managements des Gesamtprozesses aufgezeigt werden.
3.3.3 Betrachtung des Gesamtprozesses
Da im Rahmen des vorliegenden Projekts neben den Inhalten einzelner Phasen auch
der gesamte Transformations- und Lösungsprozess zu betrachten ist, soll in diesem
Kapitel speziell auf die Erkenntnisse der Interviewreihe zum kompletten Ablauf eingegangen werden. Ein erstes Ergebnis ist nach Meinung aller Beteiligten der Aspekt,
dass eine Sportanlage immer als „Gesamtsystem“ zu sehen ist. Obwohl eine Aufteilung einzelner Tätigkeiten in bestimmte Phasen, wie zuvor dargestellt, möglich ist, so
ist der gesamte Prozess der Konzeption und Erstellung nicht so klar trennbar. Denn
nur durch eine ganzheitliche Betrachtung aller Aktivitäten und Beteiligten kann der
Lösungsprozess optimiert werden. So ist es z.B. essenziell, die Leistung bei Produkteigenschaften (und „um selbige herum“) auf den ganzen Prozess auszudehnen.
Wie bereits erwähnt, müssen beispielsweise in Phase 1 alle Gegebenheiten derart
berücksichtigt werden, als dass sie für alle Phasen entsprechend des Bedarfs behandelt resp. implementiert werden können. So sollte z.B. ständig die Rolle des
Kunden als Co-Produzent berücksichtigt werden. Nur so ist es möglich, durch die
ständige Umsetzung des Kundenfeedbacks (innerhalb einzelner Phasen) eine laufende Optimierung des Prozesses und damit der gesamten Lösung zu garantieren.
Der Vorteil für den Kunden in Bezug auf den Lösungsprozess liegt dabei in erster Linie in der Ersparnis von Aufwand und Zeit, da mögliche Unstimmigkeiten im
laufenden Prozess beseitigt werden können und nicht mit hohen Kosten und deutlichen Verzögerungen zu Buche schlagen.
– 46 –
Um im gesamten Lösungsprozess den „alles aus einer Hand-Gedanken“ optimal zu
erfüllen, ist nach Meinung der Beteiligten der Prozess aus Sicht der entsprechenden
Kernkompetenzen zu betrachten. Dementsprechend sollten bei komplexeren Lösungsprozessen,
wie
z.B.
beim
Bau
von
Sportanlagen,
langfristig
feste
Kooperationspartner angestrebt werden, da dies im Normalfall eine bessere Abstimmung garantiert, die für den gesamten Prozess von höchster Bedeutung ist. Wie
bereits bei den Inhalten von Phase 3 angemerkt, ist es zwingend geboten, dass der
Kunde die Lösung auch als „aus einer Hand“ kommend ansieht. Aus Anbietersicht ist
dieser Gedanke dagegen nicht entscheidend, da hier die Zusammenführung aller nötigen Kernkompetenzen im Vordergrund steht, um eine optimale Lösung zu
gewährleisten. Diese Tatsache ist insbesondere für KMU relevant, da kleinere und
spezialisierte Unternehmen allein keine komplexe Lösung (wie z.B. ein ganzes Stadion) anbieten können. Aus Sicht des Auftragnehmers, im vorliegenden Fall also die
STRABAG, kommt es dabei darauf an, dass dieser zunächst seine Kernkompetenzen voll einbringen kann und dann ergänzend von den kooperierenden Spezialisten
unterstützt wird. Im Falle eines Stadionbaus wäre somit z.B. zunächst das bauliche
Fundament zu schaffen. In dieses müssen dann gewisse Vorrichtungen, wie Halterungen oder Hülsen für Sportgeräte implementiert werden, was in Zusammenarbeit
mit Schäper passieren sollte. So wird im Allgemeinen die zuvor erwähnte Abstimmungsproblematik vermieden, die zu enormen Verzögerungen und zusätzlichen
Kosten führen kann, da es im Anlagenbau zumeist enorm schwierig bzw. umständlich ist, Vorrichtungen im Nachhinein anzupassen.
Die genannte Vermeidung zusätzlicher Kosten ist neben der Ersparnis für den Kunden auch ein sehr interessanter Aspekt für den Anbieter der Lösung. Nach Ansicht
aller Interviewpartner stellt dies auch eine sehr große Chance hinsichtlich der Marge
dar, da nach ersten Erfahrungen der Beteiligten im Rahmen angebotener Lösungen
eine „Ausschaltung einzelner Produktpreise im Gesamtprozess“ zu erkennen ist.
Während es oftmals relativ schwierig ist, Kunden von höheren Preisen für bessere
Qualität zu überzeugen, so ist dies im Rahmen des Lösungsverkaufs vergleichsweise einfacher, da dem Kunden der „langfristige Preisgedanke“ gut kommuniziert
werden kann. Eine Lösung, die aus einem gut organisierten Prozess erbracht wurde
und bei der mit höchsten Qualitätsansprüchen operiert worden ist, stellt sich für den
Kunden oftmals als günstiger/preiswerter heraus, da die o.g. nachträglichen Ände-
– 47 –
rungen im Normalfall ausbleiben. Bei einer hervorragenden Gesamtlösung ist der
Kunde demnach nicht darauf fixiert, Teilpreise einzelner Komponenten zu vergleichen, sondern den gesamten Output zu bewerten. Die folgende Abbildung stellt den
möglichen Mehrwert in grafischer Form dar.
Abbildung 3:
Mehrwert durch Prozessorientiertes Pricing beim Lösungsverkauf
(Quelle: Eigene Darstellung)
Durch einen solchen am Gesamtprozess orientierten Preisgedanken entsteht somit
in Form der Gesamtlösung indirekt ein Mehrwert für den Kunden, der sich für den
Anbieter in Form einer höheren Abschöpfung von Preisbereitschaften darstellt. Dieses „Prozessorientierte Pricing“ stellt somit für den Lösungsanbieter und seine
Kooperationspartner gute Absatz- bzw. Implementierungsmöglichkeiten für höherwertige Produkte bei ihren Kunden dar.
Dieser Aspekt stellt auch interessante Optionen im Hinblick auf ein internationales
Angebot von Lösungen dar. Konzerne, wie z.B. die STRABAG, sind i.d.R. im internationalen Geschäft mit diversen Töchtern und Niederlassungen vertreten, so dass der
grundlegende Prozess auch im Rahmen von Projekten im Ausland gewährleistet
werden kann. Da auch hier von den Kunden ein bestimmter Grad an Kundenorientierung und Flexibilität, ebenso wie ein Mindestanspruch an Qualität erwartet wird,
entstehen in den meisten Fällen, z.B. aufgrund logistischer oder organisatorischer
– 48 –
Probleme, höhere Kosten, die für die Gesamtleistung daher auch einen höheren
Preis fordern. Dieser höhere Preis könnte und sollte nach Ansicht der Beteiligten
auch im Ausland entsprechend kommunizierbar sein. Durch den höheren Preis werden in diesem Zusammenhang auch mehr Handlungsspielräume geschaffen, um die
Kundenwünsche zu befriedigen. Vorteilhaft wäre dabei in jedem Fall, wenn auch für
die Kooperationspartner ein solcher Spielraum geschaffen würde. Durch das Vertriebspartnersystem von Schäper wäre es beispielsweise möglich, die hochwertigen
Produkte/Geräte für Sportanlagen auch international anzubieten, da Schäper für
seine Partner neben den Produkten das nötige technische und Marketing Know-how
bereitstellt, so dass diese auch im Rahmen von Lösungen eine gewisse Handlungsfähigkeit offerieren können. Allerdings werden hier in Zukunft noch weitere
Erfahrungen nötig sein, um auch international optimale Lösungsprozesse zu gewährleisten (vgl. hierzu Kap. 5). Aufgrund der derzeit vorhandenen Potenziale ist dies
jedoch sicher möglich und sollte weiter fokussiert werden. Die gegenwärtig für den
Prozess des Solution Selling relevanten Aspekte werden im Folgenden noch einmal
zusammenfassend aufgeführt:
Der Bau von Sportanlagen ist im „Gesamtsystem“ zu betrachten und zu bewerten.
Ständige Fokussierung der Rolle des Kunden als „Co-Produzent“ im gesamten Prozess.
Beim Lösungsprozess sind langfristig feste Kooperationen anzustreben, um
aus Abstimmungsgründen den „alles aus einer Hand-Gedanken“ für den Kunden zu garantieren (besonders wichtig für KMU, da diese i.d.R. sehr
spezialisiert sind).
„Prozessorientiertes Pricing“ ist aus Sicht des Anbieters und des Kunden
ein entscheidender Faktor beim Lösungsverkauf.
Aufgrund von Handlungsspielräumen durch Prozessorientiertes Pricing auch
Forcierung des Solution Selling im Auslandsgeschäft machbar.
Nachdem die wichtigsten Aspekte und „Milesstones“ einzelner Phasen und des Solution-Selling Prozesses aus Gesamtsicht im Detail dargestellt wurden, sollen
– 49 –
abschließend zu diesem Kapitel noch einmal die als besonders relevant identifizierten Faktoren zusammenfassend präsentiert werden:
Kooperation (besonders für KMU essenziell, da im Normalfall sehr spezialisiert) zur Generierung fachlicher Kompetenz
Erfahrung des Anbieters und seiner Kooperationspartner
Fokussierung auf Kernkompetenzen (besonders wichtig für KMU)
Abstimmung der Partner untereinander (beinhaltet auch Flexibilität bei Handlungsoptionen). Dabei fungiert der beim Kunden als Hauptanbieter der Lösung
auftretende Partner als „Systemkopf“, der die Koordination verantwortet
Produktqualität (beinhaltet auch Flexibilität der Produkte)
Hohe Kundenorientierung und Kundenbindung durch „Zusatzleistungen“
Mitarbeiterqualifikation sowie -kommunikation
Im folgenden Kapitel sollen aufbauend auf den zuvor ermittelten Erkenntnissen entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Dazu werden zunächst die
speziell für den vorliegenden Fall und die daraus für Schäper relevanten Aspekte
vorgestellt werden, bevor im Anschluss einige verallgemeinerbare Implikationen für
handwerkliche KMU präsentiert werden.
– 50 –
4 Erkenntnisse zum Transformationsprozess: Implikationen aus Case „Fall Schäper“
4.1 Relevante Aspekte für das Solution Selling bei Schäper
Im Rahmen der zuvor dargestellten Analyse sollten anhand der Gegebenheiten von
Schäper die relevanten Aspekte bzw. Möglichkeiten eines Transformationsprozesses von einem stark produktorientierten Anbieter hin zu einem Solution Seller
aufgedeckt werden. Als erster eindeutiger Standpunkt konnte im Rahmen der Analyse herausgestellt werden, dass ein KMU der Größe Schäpers allein nicht in der
Lage ist, eine Lösung in der Größenordnung eines Stadions o.ä. anzubieten. Von
daher kann nicht von einem vollständigen Transformationsprozess gesprochen werden, da die anzustrebende Lösung nur im Verbund mit anderen Unternehmen erstellt
werden kann. Schäper ist aufgrund seiner Kompetenzen im Rahmen der theoretischen Phaseneinteilung dazu in der Lage, bestimmte Inhalte der genannten Phasen,
auch im Gesamtprozess, praktisch umzusetzen. Da im vorliegenden Projekt jedoch
speziell für die Branche des Anlagen- und Sportstättenbaus Komplettlösungen in
Form umfassender Kundenbefriedigung (z.B. durch die Übergabe eines „schlüsselfertigen“ Stadions) betrachtet werden sollten, konnte als sinnvollste Option für
Schäper zur Partizipation an den dargestellten Vorteilen des Solution Selling die
Kooperation benannt werden.
Dabei konnte im Zusammenhang mit den Anforderungen und Erwartungen eines
international agierenden Anlagenbauers wie der STRABAG herausgearbeitet werden, dass Schäper als spezialisiertes und in punkto Qualität führendes KMU den
größten Erfolgsbeitrag zur gesamten Lösung durch Einbringung seiner Kernkompetenzen leisten kann. Dabei zeichnet sich Schäper in erster Linie durch seine
Qualitätsprodukte sowie die im direkten Bezug zu den Sportgeräten stehenden
Dienstleistungen (z.B. Installation, Schulungen, etc.) aus. Im Rahmen des Solution
Selling Prozesses sollten diese Kompetenzen in Bezug auf die Anforderungen des
Kooperationspartners sowie insbesondere auf den konkreten Bedarf des Kunden
sehr flexibel behandelt und gestaltet werden können. Aufgrund der als wichtig identifizierten Faktoren der Abstimmung und Erfahrung, die auch Schäper zu seinen
Stärken zählt, kann die geforderte Flexibilität zur Unterstützung der optimalen Um-
– 51 –
setzung des Lösungsprozesses gewährleistet werden. Was die Flexibilität der Produkte angeht, so ist Schäper insofern in der Lage, einen hohen Beitrag zur
Optimierung zu leisten, als dass durch hochwertige, innovative Produkte bestimmte
Zusatzleistungen angeboten werden können, die den Wert der gesamten Leistung
erhöhen. So können z.B. „Updates“ bzw. nötige Änderungen bestimmter Geräte bei
Bedarf und in Kooperation mit dem Anlagenbauer bereitgestellt und implementiert
werden, die dem Endkunden eine Nutzensteigerung bringen, für die eine erhöhte
Zahlungsbereitschaft besteht. Hier sollte Schäper also weiterhin auf Qualität setzen,
da diese im Bereich des Lösungsverkaufs einen Wettbewerbsvorteil ermöglicht und
bisherige Erfahrungen und Erfolge eingebracht werden können.
Aufgrund der Erkenntnis, dass der Preiswettbewerb im Rahmen des Solution Sellings, insbesondere für einzelne Komponenten bzw. Produkte, eine untergeordnete
Rolle spielt, ergeben sich für Schäper weitere Möglichkeiten, seine Qualitätsführerschaft einzubringen. Durch die weniger hohe Bedeutung des Preises besteht z.B. die
Möglichkeit, zur Optimierung einer gesamten Anlage ein größeres Portfolio an Geräten zu verkaufen, da dem Kunden der „gesamte Nutzen“ sehr gut kommuniziert
werden kann. Bei Bestellungen einzelner Geräte fehlt dem Kunden oftmals der
Überblick, was konkret zur Gestaltung einer Sportanlage sinnvoll wäre; eine entsprechende Beratung wird dabei von manchen Kunden nicht wahrgenommen. Durch die
Forcierung der Rolle des Kunden als Co-Produzent kann diesem die Wichtigkeit der
Qualität einzelner Geräte, auch und insbesondere in Bezug auf die gesamte Leistung, besser vermittelt werden.
Unter Betrachtung der aufgeführten Aspekte kann die Orientierung von Schäper in
Richtung Solution Selling als sinnvoll betrachtet werden, wobei die Empfehlung gegeben werden muss, dass die bisherigen Stärken weiter forciert und in Form von
Kooperationen mit Partnern, die ihrerseits Lösungen anbieten, umgesetzt werden
sollten. Eine Transformation in die Richtung, dass ausschließlich Lösungen angeboten werden, ist zum jetzigen Standpunkt nicht ratsam, da die Kernkompetenzen auch
sehr stark für die bisherige Tätigkeit, das Angebot von Produkten und unterstützenden Dienstleistungen an „kleinere Kunden“, eingebracht werden. Vielmehr stellt das
Solution Selling in der in diesem Projektbericht präsentierten Form eine sehr gute
Möglichkeit zur Erweiterung des Kundenspektrums und somit neuer Absatzpotenzia-
– 52 –
le dar. Durch die Teilhabe an einem umfangreicheren Gesamtsystem könnten sich
Schäper in der Zukunft auch weitere Potenziale hinsichtlich der Bearbeitung ausländischer Märkte bieten, in denen bislang der Preisgedanke noch eine sehr starke
Rolle spielt. Aufgrund der vorhandenen Netzwerke und Marktbearbeitungsformen
stellt sich die Internationalisierung im Zusammenhang mit Solution Selling in Form
von Kooperationen als Chance zur weiteren Verbesserung, resp. Ausschöpfung der
Potenziale Schäpers dar.
4.2 Handlungsempfehlungen für handwerkliche KMU allgemein
Hinsichtlich der Ergebnisse aus den vorangegangenen Kapiteln sollen hier mögliche
allgemeine Implikationen für handwerkliche KMU gegeben werden. Wie bereits in
den Grundlagen ausgeführt (vgl. Kap. 2.2.2 sowie 3.1), gilt bei der handwerklichen
Leistungserstellung das Prinzip der Bedarfsdeckung durch diese Leistungserstellung.
Da handwerkliche Leistungen generell einen höheren Dienstleistungsbezug aufweisen, ist die Basis für die Erstellung der entsprechenden Leistung vom Anbieter in
enger Interaktion mit dem Kunden grundsätzlich gegeben, was für eine Orientierung
in Richtung Solution Selling spricht. Da im vorliegenden Fall eher die Gegebenheiten
kleinerer KMU betrachtet wurden, muss speziell für diese Gruppe die Empfehlung
ausgesprochen werden, sich im Rahmen der Möglichkeiten zum Angebot von Lösungen auf den „Erfolgsfaktor Spezialisierung“ zu konzentrieren. Wie im Fall
Schäper dargestellt werden konnte, ist es für eher spezialisierte Unternehmen dieser
Größe nicht ohne weiteres möglich, Gesamtlösungen in größerem Umfang anzubieten, weshalb ein besonderer Fokus auf die entsprechende Kernkompetenz gelegt
werden sollte, um sinnvoll an den Vorteilen resp. Ertragsmöglichkeiten des Solution
Sellings zu partizipieren. Da der „Faktor Kernkompetenz“ besonders bei KMU eine
hohe Bedeutung besitzt, sollten alle angebotenen Leistungen in hohem Maße qualitätsorientiert sein, um für den speziellen Teil der Gesamtlösung von KMU
entsprechenden Erfolg zu gewährleisten.
Um diese Stärke in Punkto Qualität beim Solution Selling Prozess zur Geltung zu
bringen, ist für kleinere handwerkliche KMU grundsätzlich das Prinzip der Kooperation zu empfehlen. Besonders in Branchen, die einen sehr hohen Umfang
verschiedener Leistungen beinhalten, wie z.B. der hier betrachtete Anlagenbau, ist
– 53 –
solch eine Option ratsam, da selbst große Konzerne, die in diesem Bereich tätig sind,
in vielen Fällen auf kleinere Spezialisten zurückgreifen müssen, um dem Kunden eine erfolgreiche Gesamtlösung zu präsentieren, was für die KMU interessante
Chancen bietet. Dabei wird von diesen Spezialisten erwartet, dass sie den Teil, in
dem sie ihre Kernkompetenz besitzen, in Abstimmung mit Kooperationspartnern und
Kunden als Ganzes zu „managen“ in der Lage sind. Da die Verantwortung für die
ganze Solution beim Anbieter der Gesamtleistung liegt, sollten handwerkliche KMU
durch hohes Qualitätsverständnis und starke Kundenorientierung ihre Kernkompetenzen in den Prozess integrieren. So ist es für handwerkliche KMU zum einen
möglich, eine erhöhte Kundenbindung zu schaffen, zum anderen können neue Absatzpotenziale kreiert werden, die ohne das Angebot von Solutions unausgeschöpft
bleiben würden (z.B. bei Stadionbau nur Erträge aus dem Verkauf von Sportgeräten,
keine möglichen Erträge aus zusätzlichen Leistungen, wie Installation, Geräteersatz,
etc.).
Die entscheidenden Faktoren, die handwerkliche KMU fokussieren sollten, um das
o.g. Qualitätsverständnis zu garantieren, liegen einerseits im Angebot hochwertiger
Produkte; zum anderen sind aber auch „weiche Faktoren“, wie z.B. eine hohe Flexibilität sowie die Bereitschaft zu ständiger Abstimmung und eine hohe Zuverlässigkeit
von Bedeutung. Die Flexibilität sollte dabei einerseits durch die verschiedenen Einsatzmöglichkeiten der Produkte geschaffen werden, anderseits sollte die Leitung der
KMU auch in Bezug auf angebotene Services flexibel sein. Um diese Faktoren adäquat garantieren zu können, konnten im Rahmen der Analyse eine hohe Erfahrung
innerhalb der Branche sowie die gute Mitarbeiterqualifikation als bedeutsam identifiziert werden. Es sollten somit in erster Linie solche handwerklichen KMU im Bereich
Solution Selling aktiv werden, die in ihren Kernbereichen als Qualitätsführer agieren
und entsprechende Qualität gewährleisten. Durch die Kooperation mit großen Unternehmen (oder möglicherweise auch anderen Marktführern) können so weitere
Potenziale ausgeschöpft werden, die die Wettbewerbsposition des Unternehmens
stark verbessern können.
Im Folgenden werden die wichtigsten Handlungsempfehlungen noch einmal stichpunktartig ausgeführt:
– 54 –
1. Handwerkliche oder bislang eher produktbezogene KMU sollten im Rahmen
des Solution Selling auf den „Faktor Spezialisierung“ setzen. Dabei sollte der
Fokus auf die entsprechende Kernkompetenz des Unternehmens gelegt werden.
2. Die für die Lösung bereitgestellten Leistungen sollten in sehr hohem Maße lösungsorientiert sein und auf exzellenter Qualität aufbauen.
3. Zur ertragreichen Einbringung der Kompetenzen handwerklicher KMU ist das
Prinzip der Kooperation zu empfehlen.
4. Obwohl der Kooperationspartner von handwerklichen KMU beim Angebot von
Lösungen im Normalfall als Systemkopf auftritt, sollten die Kernkompetenzen
in Abstimmung mit diesem Partner bzw. dem Kunden von dem KMU „als Ganzes gemanaged“ werden können.
5. Das „Management der Kernkompetenzen“ sollte in Verbindung mit dem hohen
Qualitätsverständnis und hoher Kundenorientierung in den Lösungsprozess
integriert werden.
Um die genannten Punkte adäquat umzusetzen, sollten folgende Faktoren bei KMU
erfüllt und besonders fokussiert werden:
Angebot hochwertiger Produkte
Hohe Flexibilität, sowohl was verschiedene Einsatzmöglichkeiten der Produkte
betrifft als auch die Servicebereitschaft bzgl. des Lösungsangebots
Hohe Branchenerfahrung
Gute Mitarbeiterqualifikation
Optimalerweise Qualitäts- bzw. Marktführerschaft.
– 55 –
5 Zusammenfassung und Ausblick
Im vorliegenden Projektbericht wurde aufbauend auf den theoretischen Grundlagen
zum Solution Selling eine Analyse anhand eines praxisorientierten Beispielfalls dargestellt und dokumentiert, welche möglichen Optionen für KMU bestehen, die sich
mit dem Angebot von Lösungen beschäftigen. Dabei wurde anhand der Darstellung
der Gegebenheiten der Firma Schäper in Verbindung mit dem Schlüsselkunden
STRABAG festgestellt, dass es für ein kleineres, sehr spezialisiertes KMU am sinnvollsten zu sein scheint, vorhandene Fachkenntnisse in Form von Kooperationen mit
größeren Kunden einzubringen, um einen Beitrag zu einer kundengerechten Gesamtlösung zu leisten. Insbesondere bei Projekten größeren Umfangs, wie sie in der
hier betrachteten Branche des Anlagenbaus häufig auftreten, sind solche Kooperationen essenziell, da ein hoch spezialisiertes KMU unter den hier vorliegenden
Bedingungen kaum in der Lage ist, eine derart komplexe Gesamtlösung zu liefern.
Ob KMU generell auch als Systemkopf in der Lage sein können, komplette Solutions
zu erbringen, muss in weiteren Untersuchungen geklärt werden.
Auch die in Kap. 2.3 dargestellten Inhalte des Change Managements treffen für KMU
nur bedingt zu, da im vorliegenden Fall kein Transformationsprozess im eigentlichen
Sinne vorliegt. Statt sich einer kompletten Wandlung (d.h. nur noch Verkauf von Lösungen, kein Verkauf von einzelnen Produkten) mit allen potenziellen Komplexitäten
zu unterziehen, konnte im Rahmen dieses Projektes (für die vorliegende Branche)
festgestellt werden, dass es besser ist, Kernkompetenzen in Bezug auf spezielle Teile einer Gesamtlösung zu fokussieren und entsprechend zu integrieren. Da der Kern
des Geschäftsmodells von Schäper der Verkauf von Toren ist, welcher derzeit von
den meisten Kunden nachgefragt wird, ist die dargestellte Form des Solution Selling
derzeit in erster Linie mit besagten Schlüsselkunden zu vollziehen. Diese allein reichen zwar nicht aus, um den gesamten Markt abzudecken, stellen aber aufgrund der
aufgezeigten Aspekte differenzierte Absatzpotenziale dar. Des Weiteren konnte gezeigt werden, dass nur Unternehmen mit einem sehr hohen Qualitätsverständnis
versuchen sollten, ihre Potenziale durch Solution Selling zu erweitern, da im Rahmen
von ganzheitlichen Lösungen jedes Detail bedarfs- und kundengerecht integriert
werden muss, was ohne entsprechende Erfahrungen im Bereich der eigenen Kompetenzen sowie entsprechend qualifizierter Mitarbeiter nicht geleistet werden kann.
– 56 –
Sind diese Faktoren jedoch im Umfeld eines KMU verankert, bietet das Solution Selling in der vorgestellten Weise für diese Gruppe von Unternehmen insofern
interessante neue Absatzmöglichkeiten, als dass durch die Darstellung einer Gesamtlösung die ursprünglichen Kompetenzen erweitert auf dem Markt präsentiert
werden können.
Aufgrund der Erkenntnisse des vorliegenden Berichts konnten zwar einige o.g. generalisierbare Implikationen abgeleitet werden, jedoch muss an dieser Stelle konstatiert
werden, dass sich der dargestellte Beispielfall sehr stark auf die Gegebenheiten der
Branche des Anlagenbaus stützt. Mit den vorliegenden Ergebnissen ist es daher
schwierig, Empfehlungen abzuleiten, die für einen Großteil aller KMU zutreffend bzw.
relevant sind. Es wäre beispielsweise sinnvoll, weitere Studien zu möglichen Erfolgsfaktoren für den Bereich des Solution Sellings bei KMU zu erheben, um eine breitere
Grundlage zur Bearbeitung dieser Thematik zu haben. Die Forschungsarbeit zu diesem Bereich kann generell als noch nicht sehr weit fortgeschritten betrachtet werden,
insbesondere was mögliche Handlungsfelder von KMU betrifft. So wäre es z.B. relevant zu wissen, inwiefern die in vorherigen Studien (vgl. z.B. Kap. 2.4) generierten
Faktoren zusammenhängen oder welche direkte Wirkung diese auf bestimmte Erfolgsgrößen bei „solutionorientierten“ KMU haben. Auch die Darstellung von
konkreten Measurementaspekten (z.B. Indikatoren, die eine bessere Performance
durch Solution Selling beschreiben) im Bereich des Verkaufs von Lösungen sollte in
weiteren Studien untersucht und wenn möglich fundiert werden.
Auch solche Potenziale des Solution Sellings, die neue Möglichkeiten für die Bearbeitung internationaler Absatzmärkte bei KMU generieren könnten, sollten in der
Zukunft näher betrachtet werden. Insbesondere mit Blick auf die Tatsache, dass in
Deutschland innerhalb der letzten 15 Jahre nur ca. 13% aller Exporte Dienstleistungen waren (vgl. Handelsblatt 2008), wäre eine Verbindung des Angebots von
Produkten und Dienstleistungen im Ausland für die deutsche Wirtschaft sicherlich ein
interessanter Faktor, dessen nähere Betrachtung lohnenswert wäre. Um schließlich
generelle Faktoren und Implikationen zu präsentieren, die als Richtlinie für das Angebot ganzheitlicher Lösungen im Zusammenhang mit KMU geeignet wären, bedarf
es somit wohl noch einer Reihe an Untersuchungen, die sowohl für die Forschung
als auch für die Praxis sicherlich eine gewisse Herausforderung darstellen. Das vor-
– 57 –
gestellte Projekt sowie der vorliegende Bericht sollten jedoch bereits einige Hinweise
resp. Denkanstöße liefern, wie bzw. mit welcher Methodik dieser anspruchsvollen
Aufgabe begegnet werden könnte. Ebenso sollte dieser Projektbericht einige Möglichkeiten für im Prozess der Konzeption von Lösungsoptionen befindliche KMU
aufzeigen, die in der Zukunft mit Hilfe dieser Option zur Schaffung neuer Absatzpotenziale erfolgreich sein wollen.
– 58 –
Literaturverzeichnis
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2006.
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theoretisch-ökonomisch
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Institut für Handelsmanagement und
Netzwerkmarketing
Univ.-Prof. Dr. Dieter Ahlert
Universität Münster
Fachbereich 4: Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
Am Stadtgraben 13 -15, D – 48143 Münster
Tel.: ++49 (0) 251/ 83-22808
Fax: ++49 (0) 251/ 83-22032
Transolve (Die Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter) wird vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des
Forschungsvorhabens
" Integration von Produkt und Dienstleistung " gefördert (Förderkennzeichen 01FD0679)
und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung
ihrer Forschungs- und Transferarbeiten.
Herausgeber:
Prof. Dr. Dieter Ahlert,
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes.
Distribution & Handel, Am Stadtgraben 13-15, 48143
Münster
Münster 2008, alle Rechte vorbehalten