Marktorientierte Unternehmensführung
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Marktorientierte Unternehmensführung Finanzwirtschaftlicheperspektive Die Erzielung von Cashflows und Gewinnen ist davon abhängig, wie zufrieden die Kunden mit den angebotenen Produkten bzw. Dienstleistungen sind Ausschüttung an Aktionäre Eine gute Strategie generiert hohe Cashflows und damit auch hohe Gewinne Ausschüttung an Mitarbeiter Kundenperspektive klare strategische Ausrichtung Mitarbeiterperspektive Die Umsetzung schlanker, kundenorientierter Geschäftsprozesse wird getragen von leistungsfähigen und motivierten Mitarbeitern Die Zufriedenheit der Kunden wird unternehmungsintern durch schlanke, kundenorientierte Geschäftsprozesse sichergestellt Prozessperspektive Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 1 Lernziele Fachkompetenzen: Marktorientierte Mess- und Steuergrössen zur Unternehmenswertsteigerung unterscheiden und anwenden Marktorientierte Analyse- und Controllinginstrumente verstehen Ansatzpunkte zur sinnvollen Segmentierung von Märkten verstehen und anwenden einen Marketing-Mix auf seine Stimmigkeit beurteilen Methodenkompetenzen: Marketingbasierte Wirkungszusammenhänge mit dem zentralen betriebswirtschaftlichen Kreislauf vernetzen (marktorientierte Erfolgslogik) mit dem Instrument des Marketing-Problemlöseprozesses eine Problemstellung systematisch bearbeiten Sozialkompetenzen: Ausdrucksvermögen hinsichtlich Rhetorik und Präsentationskompetenzen zeigen Selbstkompetenzen: sich der vielfältigen Marketing-Bezüge des täglichen Lebens bewusst sein und sich um eine sensibilisierte Wahrnehmung von Marketing-Aktivitäten bemühen die Bereitschaft zeigen, eigene und fremde Urteile, Einstellungen und Werte an Lebens- und Lernerfahrungen zu reflektieren und zu hinterfragen, diese kommunizieren und in der Auseinandersetzung mit den Lerninhalten sowie den Mitstudierenden weiterentwickeln können Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 2 Überblick Kapitel 4: Marktorientierte Unternehmensführung Kundenmanagement Kunden 4.1 Marktorientierte Mess- und Steuergrössen zur Unternehmenswertsteigerung Kundenpflege - Bindung Kundenakquisition 1 Leistungen 2 - Auswahl - Beziehung ausweiten - Gewinnung Leistungspflege - Qualität - Preis - Kommunikation - Vertrieb Leistungs4 innovation 3 Differenzierung Leistungsangebot Optimierung 4.2 Marktorientierte Erfolgslogik Erneuerung PIMS Innovationen Effizienz PIMS Produktionsmenge Grössenvorteile PIMS Investitionen Patente Standort- PIMS vorteile Qualitätsvorsprung - Differenzierungsvorteile Kostenvorteile Liquide Mittel Kosten Kundenzufriedenheit Image Netzwerkeffekte Kapitalbedarf - EK FK - EKRentabilität Kapitalkosten (WACC) Staatliche Regulierungen Marktmacht Umsatz Mitbewerber Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag - 4.3 Wichtigste Instrumente und Konzepte Kundentreue Kommunikation - Überrendite Preise - Umsatzrentabilität Marketingmix Marktleistungsgestaltung Absatz - PIMS Kundenbindung Cashflow/Gewinn Investiertes Kapital GK-Rentabilität PIMS Kundengewinnung Eintrittsbarrieren Unternehmensrisiko - Bekanntheit Geschäftsausweitung Markenwert Anteil am Kundenbudget - - Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden Branchenzyklizität - Potenzial Branchenrentabilität Marktattraktivität - - Neukunden Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren Konkurrenzdruck Marktanteil PIMS Vertriebskanäle Innovationsgeschwindigkeit Markt- PIMS wachstum Fixkostenanteil - Opportunitätskosten Produktwert Wert durch Service Wertsumme Wert durch Image Preisgestaltung Wert durch Distributionskanal usw. Wertgewinn Kunde Monetäre Kosten Marktbearbeitung Zeit Kostensumme Mühe Distribution Psychischer Aufwand Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 3 Ausgangspunkt: Kundenbedürfnisse “Wir haben aufgehört, Motorräder zu verkaufen. Wir verkaufen jetzt eine Lebensphilosophie – und das Motorrad gibt’s gratis dazu.“ Jeffrey L. Bleustein, CEO Harley-Davidson Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 4 Ausgangspunkt: Kundenbedürfnisse Persönlichkeit: Philip Kotler Philip Kotler war einer der ersten, der erkannte, dass das Marketing eine zentrale Unternehmensfunktion darstellt. Er appellierte an die Unternehmen, sich um Kundenorientierung zu bemühen, der Befriedigung der Kundenbedürfnisse einen grösseren Stellenwert beizumessen, die Kundenbindung zu pflegen und überhaupt innovativ tätig zu sein, um mit den Entwicklungen des Marktes Schritt zu halten. Philip Kotler hat die grundlegenden Konzepte entwickelt, auf denen die ganze Disziplin beruht. Als Autor einer Vielzahl von Büchern, die inzwischen in mehr als 20 Sprachen übersetzt worden sind, sowie als Verfasser von mehr als 100 Zeitschriftenartikeln leistete er einen entscheidenden Beitrag dazu, die Botschaft des Marketings weltweit zu verbreiten. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3 Die wichtigsten Konzepte und Instrumente im Überblick“ © Waibel / Käppeli 5 Herausforderung: Kundenbedürfnisse “Jedes Jahr werden ca. 30‘000 neue Konsumgüter auf den Markt gebracht. 90 Prozent sind Flops, trotz Unsummen für Marktforschung ...“ Clayton Christensen, Harvard Professor Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik“ © Waibel / Käppeli 6 Herausforderung: Kundenbedürfnisse Unter der Lupe: Produkte als Ziele von Bedürfniskombinationen Der Kunde kauft keine Produkte, sondern Nutzen, und das Produkt ist das Vehikel dafür. In der Regel sprechen Produkte nicht nur ein, sondern eine Kombination von möglichen Bedürfnissen und Nutzenkategorien an, z.B.: Autohersteller verkaufen Autos (Maschinen, die Distanzen überwinden, ein Sicherheitsgefühl vermitteln, Überlegenheitsgefühle auslösen, Geborgenheit erzeugen, sich für Werbezwecke eignen ...) Reisebüros verkaufen Reisen (Dienstleistungen, die Abwechslung schaffen, die Neugier befriedigen helfen, Geselligkeit ermöglichen, Bequemlichkeit erzeugen, Mobilität zulassen, Ruheoasen vermitteln, Regeneration versprechen ...) Uhrenhersteller verkaufen Uhren (Geräte, die die Zeit anzeigen, Schmuckstücke sind, Status indizieren, eine Verschönerung ermöglichen, als modische Accessoires eingesetzt werden, technische Alleskönner darstellen, die Wichtigkeit signalisieren ...) Kosmetikhersteller verkaufen Kosmetikprodukte (Produkte, die Schönheit versprechen, Selbstbelohnung ermöglichen, das Selbstwertgefühl steigern ...) Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik“ © Waibel / Käppeli 7 Beispiel: Konsumtrends im Getränkemarkt C - Convenience: alles, was das Leben leichter macht H - Health: der Gesundheit dienlich E - Excitement: (geschmacklich) erlebnisreich F - Freshness: erfrischend, authentisch im Geschmack Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik“ © Waibel / Käppeli 8 Beispiel: Kundenbedürfnisse Neue Produkte: Functional Drinks „Unter dem englischen Begriff werden Lebensmittel mit eingebauten gesundheitsfördernden Stoffen zusammengefasst. Diese sollen Krankheiten vorbeugen und das Wohlbefinden steigern.“ (F&B, 2000) WANDER war Pionier auf diesem Gebiet mit der klassischen Ovomaltine! Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik“ © Waibel / Käppeli 9 Langfristziel des Marketing ... Ting 1) ! Market ... Erfüllen der Kundenbedürfnisse bei gleichzeitigem Erreichen der finanziellen Ziele Beispiel: Procter & Gamble, Credo aus dem Jahre 1986: „ Es ist das Ziel des Unternehmens, Markenprodukte und Dienstleistungen von überlegener Qualität und hohem Nutzwert anzubieten, die das Leben der Verbraucher in aller Welt verbessern, jetzt und für zukünftige Generationen. Wenn wir dies erreichen, werden uns die Verbraucher mit Spitzenumsätzen und wachsenden Erträgen belohnen.“ 1) Betriebswirtschaft für Führungskräfte Quelle: Dr. Pius Küng © Waibel / Käppeli 10 Überblick Kapitel 4: Marktorientierte Unternehmensführung Kundenmanagement Kunden 4.1 Marktorientierte Mess- und Steuergrössen zur Unternehmenswertsteigerung Kundenpflege - Bindung 2 Kundenakquisition - Auswahl 1 Leistungen - Beziehung ausweiten - Gewinnung Leistungspflege - Qualität - Preis - Kommunikation - Vertrieb Leistungs4 innovation 3 Differenzierung Leistungsangebot Optimierung 4.2 Marktorientierte Erfolgslogik Erneuerung PIMS Innovationen Effizienz PIMS Produktionsmenge Grössenvorteile PIMS Investitionen Patente Standort- PIMS vorteile Qualitätsvorsprung - Differenzierungsvorteile Kostenvorteile Liquide Mittel Kosten Kundenzufriedenheit Image Netzwerkeffekte Kapitalbedarf Unternehmensrisiko - EK FK - EKRentabilität Kapitalkosten (WACC) - Marktmacht Umsatz Mitbewerber Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag GK-Rentabilität PIMS Kundentreue Kommunikation - Überrendite Preise - Umsatzrentabilität Marketingmix Marktleistungsgestaltung Absatz - PIMS Kundenbindung Staatliche Regulierungen Cashflow/Gewinn Investiertes Kapital 4.3 Wichtigste Instrumente und Konzepte Kundengewinnung Eintrittsbarrieren - Geschäftsausweitung Markenwert Anteil am Kundenbudget - Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren - Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden Branchenzyklizität - Potenzial Branchenrentabilität Konkurrenzdruck Marktanteil PIMS Neukunden Vertriebskanäle Bekanntheit Marktattraktivität - - Innovationsgeschwindigkeit Markt- PIMS wachstum Fixkostenanteil - Opportunitätskosten Produktwert Wert durch Service Wertsumme Wert durch Image Preisgestaltung Wert durch Distributionskanal usw. Wertgewinn Kunde Monetäre Kosten Marktbearbeitung Zeit Kostensumme Mühe Distribution Psychischer Aufwand Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 11 Indikator für Markterfolg: Kundenzufriedenheit Zufriedene Kunden: kaufen häufiger und mehr sind treuer kaufen bevorzugt beim Unternehmen verursachen geringere Betreuungskosten (Kunden finden ist ca. 5 - 8 x teurer als Kunden binden!) empfehlen weiter sind bei Fehlern und Preiserhöhungen toleranter Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.1 Indikatoren: Kundenzufriedenheit und –treue“ © Waibel / Käppeli 12 Kundenzufriedenheit: das Confirm-Disconfirm-Paradigma Wahrnehmung, Erfahrungen, Bedürfnisbefriedigung Wahrgenommenes Leistungsniveau Kunde ist sehr zufrieden: die Leistung ist besser als erwartet. - (IST - Leistung) Betriebswirtschaft für Führungskräfte (SOLL - Leistung) Kunde ist zufrieden: die Leistung hat den Erwartungen entsprochen. Individuelles Anspruchsniveau; Wissen um Alternativen Kunde ist unzufrieden: die Leistung hat den Erwartungen nicht entsprochen. Vergleichsstandard Erwartung = Zufriedenheit „4.1.1.1 Indikatoren: Kundenzufriedenheit und –treue“ © Waibel / Käppeli 13 Folgen von Kundenunzufriedenheit Kunde ist ... Im Falle von 100 unzufriedenen Kunden: - 5 reklamieren! - 90 kaufen nicht mehr bei diesem Lieferanten! - 87 bleiben loyal, wenn das Problem sofort gelöst wird! - Jeder unzufriedene Kunde gibt seine Erfahrungen 10 anderen weiter! ... unzufrieden ... nicht unzufrieden Indifferenzbereich als Barriere ... nicht zufrieden Betriebswirtschaft für Führungskräfte Möglichkeit zur Kundenen bindung ... zufrieden „4.1.1.1 Indikatoren: Kundenzufriedenheit und –treue“ ... begeistert © Waibel / Käppeli 14 Kriterien der Kundenzufriedenheit Service-, dienstleistungsspezifisch Produktspezifisch Eingehen auf Kundenprobleme Fähigkeit, Spezifikationen zu erfüllen Reaktionsfähigkeit und Flexibilität Ausfall-, Fehler- und Rückweisungsraten Erreichbarkeit der Ansprechpartner Verfügbarkeit der Produkte Einfachheit, Zweckmässigkeit und Genauigkeit der Dokumentation konstante Qualität, Reproduzierbarkeit Zuverlässigkeit Verkaufsunterstützung Lieferfrequenz Produktliteratur termingerechte Auslieferung technische Unterstützung Zahlungsbedingungen und Finanzierung Wartbarkeit, Langlebigkeit Behandlung von Beschwerden Vollständigkeit der Lieferung Innovation bei der Servicequalität Produktschulung Gewährleistung der Garantie Produktentwicklung Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.1 Indikatoren: Kundenzufriedenheit und –treue“ © Waibel / Käppeli 15 Mass für Kundenzufriedenheit: Kundentreue Fallbeispiel: Kundenfluktuation In der Automobilbranche stellt eine hohe Kundenfluktuationsrate eine permanente Herausforderung dar. Da ein Kunde nur alle paar Jahre ein neues Auto kauft, findet immer dann eine Fluktuation statt, wenn sich ein Verbraucher für eine andere Marke entscheidet als beim vorhergehenden Kauf. Untersuchungen zeigen, dass je nach Land und Kontinent 40 bis 60 Prozent der Verbraucher nicht zweimal hintereinander ein Modell desselben Herstellers kaufen. Wird die Fluktuationsrate noch enger gefasst (Anzahl der Kunden, die sich nicht für dieselbe Marke entscheiden), liegen die Werte gar zwischen 50 und 70 Prozent. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.1 Indikatoren: Kundenzufriedenheit und –treue“ © Waibel / Käppeli 16 Indikatoren für Markterfolg: Markenwert, Image Marken schaffen Orientierung und Vertrauen. Sie stehen z.B. für: - ein einzigartiges Produkt (z.B. Coca-Cola) - erstrebenswerten Status (z.B. Dom Perignon) - dauerhafte, gleich bleibende Qualität (z.B. Nescafé) Fallbeispiel: Markenbezogener Umsatz Eine erfolgreiche Marke kann die Kaufentscheidungen von Kunden stark beeinflussen. Dies zeigt anschaulich ein Beispiel aus der Automobilindustrie. Die Grossraumlimousinen Seat Alhambra und VW Sharan unterschieden sich in der ersten Modellgeneration nur in wenigen Designdetails und den unterschiedlichen Markenemblemen auf dem Kühlergrill. Dennoch verkaufte sich der Sharan, obwohl deutlich teurer als der Alhambra, um einiges besser. Die Umsätze mit dem jeweiligen Basismodell betrugen im Jahr 2001 beim Sharan 752 Millionen Euro, beim Alhambra 168 Millionen. Die Kunden waren also bereit, für die Marke VW deutlich mehr auszugeben als für die – notabene aus dem gleichen Konzern stammende - Marke Seat. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage“ © Waibel / Käppeli 17 Beispiele bekannter Schweizer Marken Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage“ © Waibel / Käppeli 18 Wiedererkennung von Marken Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage“ © Waibel / Käppeli 19 Wiedererkennung von Marken Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage“ © Waibel / Käppeli 20 Wiedererkennung von Marken Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage“ © Waibel / Käppeli 21 Wirkung einer Marke Unter der Lupe: Die Wirkung einer Marke Die Entdeckung der vergangenen Jahre war die Bedeutung der Emotionalität einer Marke. Die Neurowissenschaften konnten zeigen, dass bei der Wahl einer Marke Hirnregionen aktiviert werden, die für Emotionen zuständig sind. Andere Gebiete, die beim rationalen Entscheiden aktiv sind, werden eher entlastet. Beim Kauf bekannter Markenprodukte setzt das Käuferhirn ein Stück weit aus. Gemäss Forschern denken Menschen beim Markenkauf relativ wenig nach und greifen unbewusst schnell zu. Vor allem der Kauf starker Marken läuft deutlich weniger vernunftgesteuert ab, weil beim Kontakt mit ihnen Hirnreale, die für die Verbindung von Gefühlen und affektivem Handeln zuständig sind, sich deutlich aktiver zeigen. Auffällig ist dabei die Drosselung mehrerer Hirnregionen, die primär der rationalen Entscheidung dienen. Danach sind vor allem jene Marken erfolgreich, die starke Gefühle wecken. Starke Marken sind so tief im Gehirn verankert, dass sie Kaufentscheidungen nachhaltig beeinflussen. Dies gilt aber nur für Marken, für die eine Person bereits eine Vorliebe entwickelt hat. Kampagnen zum Markenaufbau sollten deshalb eher überraschende, einzigartige Erlebnisse nutzen, statt nur schwach emotionalisierte Werbespots einzusetzen. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage“ © Waibel / Käppeli 22 Wirkung einer Marke Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage“ © Waibel / Käppeli 23 Wirkung einer Marke Emotionen unterscheiden starke von neutralen Marken: - Starke Marken: höhere Grade des Gefallens (Valenz) und der Aktivierung (Erregung) - Starke Marken rufen positive Emotionen hervor, die mit positiver Markeneinstellung, starker Markenbindung, hohem Markenvertrauen und grosser Markenbegehrlichkeit verknüpft sind Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage“ © Waibel / Käppeli 24 Wirkung von markenbezogener Unternehmensführung Als „Materialisierung“ hoher Wertschätzung bzw. Kundenzufriedenheit schafft die Marke Loyalität und sichert die Nachfrage. Die unter der Marke zu erzielenden Umsätze werden planbarer und reduzieren damit das Unternehmensrisiko, was mit sinkenden Kapitalkosten verbunden ist. Beim Kreditrating nach Basel II kann die Bonität eines Unternehmens direkt vom Markenwert abhängig gemacht werden. Die Unternehmensberatung Booz Allen hat in einer Studie festgestellt, dass der operative Gewinn bei 80 Prozent der mit starkem Markenfokus geführten Unternehmen fast doppelt so hoch ist wie im Branchenvergleich. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage“ © Waibel / Käppeli 25 Indikator: Markenwert Methode Interbrand: Markenwert als Teilwert des Unternehmenswertes auf der Grundlage künftiger Markenerträge Fallbeispiel: Höhe des Markenwertes Unter den 100 wertvollsten Brands 2011 sind: - Nestlé Rang 55 (Vorjahr: 57) - CS Rang 82 (80) - UBS Rang 92 (86) - Zurich Rang 94 (-) Die bekannteste Marke aus einem Schweizer Haus ist allerdings das Nestlé-Produkt Nescafé auf Rang 30 (27). Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage“ © Waibel / Käppeli 26 Indikator: Markenwert Quelle: http://www.interbrand.com/en/best-global-brands/best-global-brands-2008/best-global-brands-2011.aspx Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 27 Indikator Markenwert: Corporate Logos after the economic crisis Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 28 Indikator Markenwert: Corporate Logos after the economic crisis Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 29 Indikator: Image Image ist speziell wichtig, sofern: - Produkt/DL technisch komplex (schwer beurteilbar) - für den Käufer kritisch (substanzielles Schadenpotenzial) Insbesondere DL-Branchen (Bank: Investmentbanking, Anlageberatung/ Private Banking, Unternehmensberatung, Wirtschaftsprüfung) Fallbeispiel: Unternehmensimage Seit bald 20 Jahren misst der GfK-Business Reflector die Bekanntheit, das Image und einzelne Imagefaktoren der wichtigsten Schweizer Unternehmen. Dabei werden mehrere Imagedimensionen befragt, unter anderen Qualität, Innovation, emotionale Komponenten und Nachhaltigkeit. In den letzten Jahren konnte sich die Migros als Imageleaderin auszeichnen, 2010 zum ersten Mal auf Platz 1. Ein gutes Image können auch Swatch, Lindt&Sprüngli und Raiffeisen ausweisen. Rivale Coop liegt auf Rang 7. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.2 Indikatoren: Markenwert und Markenimage“ © Waibel / Käppeli 30 Indikator: Marktanteil Relativer Marktanteil Marktpotenzial PIMS-Faktor Marktsättigung Marktvolumen Marktanteil Microsoft 18% Umsatz, Absatz des einzelnen Unternehmens 2005 Sony 67% Nintendo 15% 17% 43% 2007 40% Betriebswirtschaft für Führungskräfte Fallbeispiel: Marktanteile Der Markt für Videospiele wird weltweit durch drei Anbieter dominiert. Im Jahre 2005 beherrschte Sony mit der Playstation 2 den Markt mit 67 Prozent Marktanteil, während Microsoft mit der Xbox auf 18 Prozent und Nintento mit dem Gamecube auf 15 Prozent Marktanteil kamen. Nur zwei Jahre später hatten sich die Marktanteile grundlegend verändert: Microsoft 43 % (Xbox 360), Nintendo 40 % (Wii), Sony 17 % (Playstation 3). „4.3.1.1 Markt- und Konkurrenzanalyse“ © Waibel / Käppeli 31 Fallbeispiel: Markt für Mobilkommunikation Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.1 Markt- und Konkurrenzanalyse“ © Waibel / Käppeli 32 Indikatoren: Umsatzkennzahlen Beispiel: Umsatzquellenanalyse US-Mobilfunkanbieter Umsatzquellen Umsätze in Mio. Anteil am Vorjahresumsatz Dollar in Prozent Vorjahresumsatz 7’689 Umsatzeinbusse durch Kundenfluktuation -1’662 Umsatz mit Stammkunden 5’997 Umsatz aus Marktanteilsgewinn 1648 21 Umsatz aus Marktwachstum 1’076 14 0 0 8’721 113 Umsatz aus neuen Geschäftsbereichen Umsatz laufendes Jahr 22 Quelle: Treacy/Sims 2005 Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.1.4 Indikatoren: Umsatzkennzahlen“ © Waibel / Käppeli 33 Fallstudie 4.4 Taxi XY: Marketingpräsentation (max. 20’) 1.Teil: Marktsegmentierung, Zielsegment, Produkt - Marktsystem aufzeichnen (inkl. Umweltfaktoren und Substitutionskonkurrenz) - Darstellung / Erläuterung der Segmentierung (inkl. Herleitung der Segmentierungskriterien), Bestimmung Zielsegment - Erläuterung der Dienstleistungsidee - Darstellung / Erläuterung der Ziele (SMART!) Vermarktung 2.Teil: Positionierung (USP) und Marketing Mix „Roadshow“ – Charakter! - Aufzeigen des dominanten Nutzenangebots für Ihr ausgewähltes Marktsegment (Positionierung, USP) - Vorstellung Ihres Marketing – Mixes (Schwerpunkte: Produkt- und Kommunikationspolitik) Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 34 Vor- / Nachbereitung Woche 1 4.1 und 4.2 im Buch studieren Wirkungsweise der einzelnen Hebel im Netzwerk anhand der Folien 74-77 verständnisorientiert studieren Fallstudie: erste Arbeiten durchführen Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 35 Zentrale Steuergrössen Ausgangspunkt: zwei betriebswirtschaftliche Grundsatzfragen Wer sind meine Kunden resp. meine Käufergruppen heute und in der Zukunft? Wie muss ich den Gesamtmarkt in verschiedene Marktsegmente unterteilen, so dass ich die Bedürfnisse der von mir angesprochenen Käufergruppe möglichst kundenorientiert abdecke? Welche Zielgruppen können wie genau gewonnen bzw. gebunden werden? Kundenmanagement Welche Leistungen biete ich meinen Kunden resp. Käufergruppen, damit sie sich unter all den konkurrierenden Angeboten gerade für mein Produkt bzw. für meine Dienstleistung entscheiden? Differenzierung Leistungsangebot Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2 Zentrale Steuergrössen“ © Waibel / Käppeli 36 Steuergrössen: vier Kernaufgaben im Marketing Leistungen Kunden Kundenmanagement Kundenpflege - Bindung 2 Kundenakquisition - Auswahl 1 - Beziehung ausweiten - Gewinnung Leistungspflege - Qualität - Preis - Kommunikation - Vertrieb 3 Leistungs- 4 innovation Differenzierung Leistungsangebot Optimierung Erneuerung In Anlehnung an: Tomczak/Reinecke 1996 Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 37 Kundenmanagement „Hebel“: Auswahl Zielkunden Fallbeispiel: Lego erkennt Mädchen als vielversprechende Zielgruppe Lego ist nach Mattel und Hasbro der drittgrösste Spielzeughersteller der Welt. Dies liegt hauptsächlich an der enormen Beliebtheit bei der Zielgruppe der Knaben, die sich für Star Wars Figuren oder die Feuerwehr begeistern. Um zusätzliches Wachstum zu generieren, möchte Lego gezielter die andere Hälfte der Kinderzielgruppe, die Mädchen, erreichen. In 2007 begann Lego damit, zu untersuchen, warum dieser Spielzeugklassier Mädchen weniger anspricht. Als Ergebnis kam heraus, dass in den Augen der Mädchen Lego ein “ästhetisches Defizit” hat. Mädchen wünschen sich ein freundliches Äusseres an ihrem Spielzeug, ansprechende Farben und ausgefeilte Details. Und so kommt es mit der neuen Produktlinie für Mädchen zu mehr Frauenfiguren. Zudem werden pastell- sowie lila-pink-farbige Legosteine angeboten werden und das Ganze wird in Mädchen-kompatiblen Spielewelten wie z.B. beim Tierarzt platziert. Marketingchef erklärt Strategie: http://www.businessweek.com/v ideo/#video=pjcHM0MzoIrW1G DR-_yAih1oPF1acX57 => Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung! Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.1.1 „Hebel“: Auswahl der Zielkunden“ © Waibel / Käppeli 38 Kundenmanagement „Hebel“: Kundengewinnung Ansätze Kundengewinnung: „Von selbst“: Marktanteilsgewinne (Kunden Image der Konkurrenz) Mund-zu-Mund Marktwachstum „aktiv“: neue Vertriebskanäle Absatznetz Aussendienst Call Center E-Commerce Markterschliessung (neue Geschäftsbereiche) „aktiv“: neue Durchdringungsstrategie Kundensegmente Erfolgsaussichten*: 75% bisherige Neue Märkte Diversifikation Marktentwicklungsstrategie Erfolgsaussichten: 45% Produkte Die Akquirierung von neuen Kunden ist der anspruchsvollste und teuerste Kundenmanagementprozess! neue Produktentwicklungsstrategie bisherige Betriebswirtschaft für Führungskräfte Erfolgsaussichten: 25% (organisch), 35% (Aquisition) Erfolgsaussichten: 35% „4.1.2.1.2 „Hebel“: Kundengewinnung“ Diversifikationsstrategie Märkte neue © Waibel / Käppeli 39 Kundenmanagement „Hebel“: Kundengewinnung Fallbeispiel: Vertriebskanal E-Commerce Der Handel über Internet gewinnt in der Schweiz zunehmend an Bedeutung. Nach den Auktionshäusern eBay und Ricardo sowie dem Buchhändler Amazon verzeichnen die E-Commerce-Plattformen von Migros (LeShop.ch) und Coop die meisten Besucher. Zwischen 2007 und 2010 verzeichnete LeShop Zuwachsraten von 40 Prozent bis 15 Prozent. Bereits 2007 kauften knapp 10 Prozent aller Schweizer Haushalte mindestens einmal Lebensmittel über das Internet bei einem der beiden grossen Anbieter. Das Schweizer Marktpotenzial für Detailhandelsartikel über Internet wird auf circa 800 Millionen Franken geschätzt. LeShop mit einer Abdeckung von mehr als 80 Prozent aller Schweizer Haushalte möchte sich von diesem Kuchen 500 Millionen Franken abschneiden und baut deshalb das Geschäft weiter aus. Für Tiefkühlprodukte wurde eine Partnerschaft mit dem deutschen Spezialisten Eismann eingegangen. Zudem wird mit Boutiquen verstärkt auf den Nonfood-Bereich wie Schmuck, Kosmetika, Textilien und Gartenartikel gesetzt. Aus dem Supermarkt soll ein Einkaufszentrum werden. Mittelfristig sollen sogar Dienstleistungen wie Reisen oder Versicherungen angeboten werden. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.1.2 „Hebel“: Kundengewinnung“ LeShop © Waibel / Käppeli 40 Kundenmanagement „Hebel“: Kundengewinnung Fallbeispiel: Virales Marketing als innovativer Kundengewinnungsansatz Bei viralem Marketing steht nicht in erster Linie das eigentliche Kaufobjekt im Vordergrund. Die Kampagne dient als Köder und Zugpferd für die Leistung des Unternehmens. Die Zielgruppe soll indirekt mit dem eigentlichen Werbeanliegen vertraut gemacht werden. Über nutzenstiftende, emotional ansprechende Online Games, eCards, Quizzes, Audiooder Videoclips, welche der Nutzer in seinem Bekanntenkreis weiterverbreitet, kann im Idealfall wie bei einem Virus eine epidemische Verbreitung („Schneeballeffekt“) erreicht werden. Dies generiert tiefe Kosten und hohe Effizienz beim Anbieter. Traditionell wurde dies über Mundpropaganda erreicht. Internet, d.h. Social Networking und File Sharing Sites (wie YouTube, Flickr oder Tillate.ch) spielen heute oft eine wichtige Rolle. Vorreiter war das Ende der 90er Jahre von Johnnie Walker lancierte Moorhuhnspiel: Es erreichte Kultstatus, allerdings wirkte sich die grosse Nutzung weder auf die Markenbekanntheit noch den Absatz aus, weil der Bezug zur Marke zu gering war. 2007 startete VW eine einzigartige Kampagne: „Horst Schlämmer“ alias Hape Kerkeling sollte über virales Marketing (Schlämmerblog) das Interesse am Golf neu entfachen. Der Erfolg übertrag alle Erwartungen: 90‘000 zusätzliche Kontakte bei VW-Händlern wurden generiert, bei weniger als 10% der üblichen Kosten. Die Wahrnehmung des Golf als hochwertiger Wagen für „Menschen wie mich“ wurde verbessert. Weiteres Beispiel: Mary Woodbridge/Mammut: http://www.persoenlich.com/news/show_news.cfm?newsid=58496 Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.1.2 „Hebel“: Kundengewinnung“ © Waibel / Käppeli 41 Kundenmanagement „Hebel“: Kundengewinnung Fallbeispiel: Neukunden durch Erschliessung neuer Märkte mit neuen Produkten Die Holz Stürm AG in Goldach SG mit ihrem breiten Holzsortiment gibt es bereits seit 1842. Mit der 2010 neu gegründeten Tochtergesellschaft Xibambam AG wagt sich nun das Traditionsunternehmen in eine neues Segment und ins Ausland vor. Die Tochter entwickelt und produziert in China und für China sowie den Export aus dem neuen Rohstoff Bambus umweltfreundliche Spiele und Spielwaren mit edukativem und experimentellem Charakter. Bereits spielen mit Ximbambam-Laufrädern oder Kugelbahnen mehr chinesische als Schweizer Kinder. Die Pläne mit dem Rohstoff der Zukunft, Bambus, enden aber nicht beim Spielzeug. Der Geschäftsführer, Christian Gerig, denkt bereits über Möbel und Kleider aus Bambus nach ... Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.1.2 „Hebel“: Kundengewinnung“ © Waibel / Käppeli 42 Kundenmanagement „Hebel“: Kundenbindung Mögliche Kundenbindungsmassnahmen Fokus: Nutzen steigern … mit dem Ziel der Qualitätssteigerung im Laufe der Beziehung Prozessoptimierung (z.B. Vorzugsbehandlung für wichtige Kunden, etwa bei Vielfliegern) Vielfältige Einsatzmöglichkeiten erworbener Leistungen (Baukastensystem) Zusätzlicher After Sales Service (z.B. Service- und Wartungsverträge) Fokus: Kosten reduzieren … mit dem Ziel der Preisreduzierung im Laufe der Beziehung Folgekäufe mit erheblicher Preisreduktion Rabatt- und Bonussysteme (z.B. Vielfliegerprogramme, Cumuluskarte) Hohe fixe Eintrittskosten und Ermässigung der Folgekosten (z.B. Halbtax-Abo, Fitnessclubs) Fokus: Wechselkosten erhöhen … mit dem Ziel der Senkung der Opportunitätskosten im Laufe der Beziehung Anreize für weitere spezifische Investitionen (z.B. automatische regelmässige Aufforderungen für Arzt- und Zahnarztbesuche) Austrittsgebühren (z.B. Kontoauflösung bei der Bank) Verluste von finanziellen Vorteilen bei Austritten Kunden finden ist ca. 5 - 8 x teurer als Kunden binden! Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.1.3 „Hebel“: Bindung der Kunden“ © Waibel / Käppeli 43 Kundenmanagement „Hebel“: Kundenbindung Fallbeispiel: Das Vielfliegerprogramm «Miles and more» von Swiss Mit «Miles & More» können SWISS-Kunden auf SWISS-Flü-gen sowie bei Star Alliance-Partnern und weiteren Airline-Partnern Meilen sammeln und von verschiedenen Vorteilen profitieren. Upgrade, sprich Erhöhung der Buchungsklasse Zutrittsberechtigung für Lounges Ermässigte Flüge, Freiflüge Ermässigungen bei Hotels, Restaurants, Bergbahnen etc. .... Ähnliche Programme gibt es auch bei den Bahngesellschaften. Das Äquivalent der SBB zu den Vielfliegerprogrammen bei den Fluggesellschaften ist z.B. das MobileBonus-Programm. In Ergänzung zum GA oder Halbtax-Abo haben Mitglieder ganze Jahr Zugriff auf interessante Spezialangebote und Vergünstigungen auf Reisen mit Bahn, Bus und Schiff. Mehrmals pro Jahr erhalten die Mitglieder zudem einen Newsletter mit neuen Angeboten Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.1.3 „Hebel“: Bindung der Kunden“ © Waibel / Käppeli 44 Kundenmanagement „Hebel“: Kundenbindung Fallbeispiel: Wechselkosten und Systembindungsstrategie Erfolgreicher Pionier in der Entwicklung einer Systembindungsstrategie war der Gillette-Rasierer. Statt der früher üblichen Rasiermesser, die nachgeschärft werden mussten, verkaufte Gillette einen patentierten Rasierklingenhalter, zu dem wegwerfbare Sicherheitsklingen passten, die billig herzustellen waren und mit hoher Marge immer wieder an die Besitzer der Klingenhalter verkauft werden. Gillette beherrscht mit einem Marktanteil von 65 Prozent den Markt. Ein weiteres klassisches Beispiel sind Kameras. Bei vielen Kameras können die Objektive ausgewechselt werden und kosten oft mehr als das Kameragehäuse selbst. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.1.3 „Hebel“: Bindung der Kunden“ © Waibel / Käppeli 45 Kundenmanagement „Hebel“: Kundenbeziehung ausweiten Fallbeispiel: Ausweitung des Geschäfts durch Cross Selling Das Cross Selling entdeckt haben die Tankstellen. Nach dem Tanken geht’s zur Kasse und bis dahin oft zunächst vorbei an Regalen gefüllt mit Zeitschriften, Lebensmitteln etc. Die gleiche Entwicklungsrichtung schlagen die Poststellen ein. Sie entwickeln sich immer mehr zu veritablen «Tante-Emma»-Läden. Was anfänglich als Idee belächelt wurde, bringt heute der Post jährlich einen zweistelligen Millionenbetrag. Ziel Cross Selling: grösserer Anteil am Kundenbudget (Share of Wallet), was sich in einem grösseren Marktanteil niederschlägt (eigene Umsätze erhöhen sich im Vergleich zur Konkurrenz) Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.1.4 „Hebel“: Ausweitung der Kundenbeziehungen“ © Waibel / Käppeli 46 Kundenmanagement „Hebel“: Kundenbeziehung ausweiten Fallbeispiel: Ausweitung des Geschäfts durch zusätzliche Services Diverse Schweizer Industriefirmen sind trotz schwierigem Marktumfeld (sehr) profitabel. Zum Beispiel ABB, Alstom, Mettler Toledo, Schindler und Sulzer. Eine Erklärung für deren gute Position liegt im ausgeprägten Servicegeschäft dieser Unternehmen. Dieses Servicegeschäft umfasst mehr als bloss eine Hotline mit Störungsdienst. Es beinhaltet für die Kunden vielmehr Angebote wie Schulung bei Inbetriebnahme, lückenlose Versorgung mit Ersatzteilen und Verbrauchsmaterial bis hin zur regelmässigen Wartung oder gar dem Betrieb der Anlagen und Maschinen. Besonders eindrücklich ist auch der Sika-Konzern, der sich vom Produkt- zur Projektanbieter entwickelt. Sika berät im Vorfeld eines Bauprojekts kostenlos Besitzer, Architekten und Ingenieure bei der Planung und Entwicklung. Mit dieser kostenlosen Beratungsleistung verschafft sich Sika einen Wettbewerbsvorteil, kann doch das Unternehmen dank Beratung mehr für die Produkte verlangen, die genau auf das Projekt abgestimmt sind. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.1.4 „Hebel“: Ausweitung der Kundenbeziehungen“ © Waibel / Käppeli 47 Kundenmanagement „Hebel“: Kundenbeziehung ausweiten Fallbeispiel: Ausweitung des Geschäfts durch spezifische Partnerschaft «Noch nie in unserer 170-jährigen Geschichte sind wir in eine so wichtige strategische Partnerschaft eingetreten», eröffnete Ende 2007 der Präsident der US-Schmuckriesen Tiffany & Co. die Medienkonferenz zur eingegangenen Traumhochzeit mit der Swatch Group. Zusammen wollten die beiden Konzerne Uhren verkaufen und die Konkurrenz übertrumpfen. Bei der Lancierung der neuen Uhrenmarke, der Tiffany Watch, hatte Swatch deren Umsatzpotenzial auf 200 bis 300 Millionen Franken geschätzt. Doch es kam anders. Der Vertrieb der Tiffany Watch hätte über die Läden von Tiffany, der Swatch Group und unabhängiger Händler laufen sollen. Bereits ein Jahr nach Einführung beklagte sich jedoch der Swatch-Chef über mangelnden Effort der Amerikaner beim Verkauf der neuen Uhren. Die Traumhochzeit mündete im Rosenkrieg und die beiden Firmen befinden sich heute in einem schmutzigen Scheidungskrieg. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.1.4 „Hebel“: Ausweitung der Kundenbeziehungen“ © Waibel / Käppeli 48 Kundenmanagement „Hebel“: Kundenbeziehung ausweiten Quelle: Küng, Schillig, Toscano & Willi, 2006 Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 49 Differenzierung des Leistungsangebots Differenzierung ist das Zauberwort im strategischen Management wie auch in der marktorientierten Unternehmensführung: Produkte und Dienstleistungen können besser zu denjenigen der Konkurrenz abgegrenzt und gegenüber den Kunden kommuniziert werden, wenn sie einzigartig sind. Erfolgreiche Differenzierung generiert aus strategischer Sicht Wettbewerbsvorteile und damit Eintrittsbarrieren, aus marktorientierter Optik Kundenzufriedenheit und neue Kunden. Betriebswirtschaft für Führungskräfte Eine neuere Studie zeigt 30% bessere Werte (Kundenzufriedenheit, Markenbekanntheit, Absatz, ROS) bei Unternehmen mit stärker differenzierten Produkten (Quelle: HBM, Dez. 08, S.36). „4.1.2.2 „Differenzierung des Leistungsangebots“ © Waibel / Käppeli 50 Diff. Leistungsangebot „Hebel“: Leistungsqualität Letztlich entscheidet der Kunde allein, was Qualität ist! Relative Qualität PIMS-Faktor Fallbeispiel: Qualität Zimmerli ist ein kleiner Schweizer Nischenhersteller im Bereich der Unterwäsche. Von ca. 17 Milliarden Franken, die weltweit jährlich mit Herrenwäsche umgesetzt wird, machen Designerlabels wie Calvin Klein, La Perla oder Zimmerli nur ca. 800 Millionen aus. Zimmerli hat mit einer Gesamtproduktion von ca. 330‘000 Stück nur einen verschwindend kleinen Anteil am Gesamtvolumen. Trotzdem tragen Stars wie George Clooney, Brad Pitt oder Denzel Washington medienwirksam in ihren Filmen die Unterwäsche aus der Schweiz. Was ist das Geheimnis? Die meiste Herrenwäsche wird heute ohne Marke verkauft. Dagegen vertreibt Zimmerli Unterwäsche „handmade in Switzerland“ heute in viele Länder auf fünf Kontinenten, hat mit der hohen Qualität der Produkte zu tun, welche sich über Mundpropaganda bis zu vielen Hollywoodgrössen durchgesprochen hat. Der Verkaufsschlager „Richelieu“, der für 90 Franken verkauft wird, ist weltweit das einzige Leibchen, das im Flachstrickverfahren hergestellt wird. Das macht es dreimal elastischer, ohne dass dafür synthetische Fasern eingesetzt wurden. Jedes Hemdchen wird von A bis Z in der Schweiz gestrickt und zugeschnitten. Ein einziges Richelieu-Modell benötigt 14 Minuten Handarbeit. Seit einigen Jahren ist Zimmerli auch in den Damenwäsche-Bereich eingestiegen und erlebt seither Zuwächse von 30% pro Jahr. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.2.1 „Hebel“: Leistungsqualität“ Filmausschnitt zur Produktion (unter: Company/Film): http://www.zimmerli.com/ © Waibel / Käppeli 51 Diff. Leistungsangebot „Hebel“: Preisgestaltung Erst der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch erfolgreiche Differenzierung schafft die Voraussetzung für eine gewisse unternehmerische Preisautonomie. In der marktorientierten Erfolgslogik wird dieser Preisfestsetzungsspielraum vom Ausmass der Marktmacht und damit vom Erfolg des Einsatzes von Markt-Hebeln (wie Leistungsqualität, Leistungsinnovationen, Kundenbindung, Promotion) beeinflusst. Wenn eine Unternehmung über Marktmacht verfügt, wird sie sich geringerer Verhandlungsmacht von Kunden und Lieferanten ausgesetzt fühlen und mehr Preismacht ausspielen können. Preise sind demnach nicht nur ein Indikator für den Erfolg von strategischen und marktorientierten Steuergrössen, sondern werden auch zum unternehmerischen Hebel, mit dem eine aktive Gestaltung möglich ist. Eine erfolgreiche Differenzierungspolitik mit dem Resultat der Gewinnung von Markt- bzw. Preismacht führt zu einer Reduktion der Preiselastizität der Nachfrage mit dem Ergebnis von höheren Umsätzen. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.3 „Hebel“: Preisgestaltung“ © Waibel / Käppeli 52 Diff. Leistungsangebot „Hebel“: Markenbotschaft vermitteln Fallbeispiel: Markenbotschaft und Markenimage Seit über 700 Jahren ist der Appenzeller Käse mit der würziger Kräutersulz bekannt – er soll schon die Mönche des Klosters St. Gallen beeindruckt haben. Noch 1970 war allerdings der Appenzeller Käse in der Schweiz vor allem regional verbreitet und im Ausland gänzlich unbekannt. Seit den 1970er-Jahren baut die Kampagne für den Appenzeller auf dem geheimen Rezept für die Käsepflege auf (tatsächlich kennen bis heute nur zwei Personen die Zusammensetzung der würzigen Kräuter, die das Aroma des Appenzellers ausmachen). Die Werbung zeigt ausschliesslich authentische Bilder aus dem Appenzellerland und kreist um das grosse Geheimnis des Rezeptes. Mit dem stets gleichen Ergebnis: Verraten wird es nicht. http://appenzeller.ch/markenwelt /#werbung/76/tv-spots/112 Die über Jahrzehnte gleichbleibende Kommunikation der Markenbotschaft trägt Früchte: Heute gehört der Appenzeller zu den 20 stärksten Marken der Schweiz. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.4 „Hebel“: Marketing-Kommunikation“ © Waibel / Käppeli 53 Diff. Leistungsangebot „Hebel“: Marketingkommunikation Social Media – n:n- statt 1:n-Kommunikation Interaktivität im Web 2.0 Kollaborative Plattformen (z.B. Wikipedia, Blogs) Soz. Netzwerke (z.B. Xing, LinkedIn, Facebook) Communities (z.B. Yooutube, FlickR) Beispiel für Produkte mitentwickeln: https://www.atizo.com/ Betriebswirtschaft für Führungskräfte Die fünf wichtigsten Ziele der Interaktion mit dem Kunden sind: Emotionalisieren (Aufmerksamkeit, Bedürfnis schaffen), Motivieren (virale Mundpropaganda), Kommunizieren (Marketing), Einbinden (Community aufbauen, Produkte mitentwickeln) und Helfen (Kundendienst). „4.1.2.4 „Hebel“: Marketing-Kommunikation“ © Waibel / Käppeli 54 Diff. Leistungsangebot „Hebel“: Leistungsinnovationen Durchdringungs- Marktentwickstrategie lungsstrategie bisherige Erfolgsaussichten*: 75% Erfolgsaussichten: 45% Produkte Erfolgsaussichten: 25% (organisch), 35% (Aquisition) Erfolgsaussichten: 35% neue Produktentwicklungsstrategie bisherige Diversifikationsstrategie Märkte neue Zunehmend wird ein substanziell höherer Umsatzanteil mit neuen Produkten generiert. Erfolgreiche neue Produkte schaffen, bevor die Metoo-Welle einsetzt, den Preissetzungsspielraum, den Unternehmen für die Generierung hoher Margen nutzen. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.2.2 „Hebel“: Leistungs-Innovationen“ © Waibel / Käppeli 55 Diff. Leistungsangebot „Hebel“: Leistungsinnovationen Ziel: Proaktive, statt reaktive Nutzenschöpfung „Keine. Es ist nicht die Aufgabe der Konsumenten zu wissen, was sie wollen.“ Steve Jobs (auf die Frage, wie viel Marktforschung im iPad stecke) In den 1980er-Jahren war der Walkman unter den Jugendlichen Sinnbild für eine neue Lebensform geworden. Bis zum Jahr 2004 wurden ca. 335 Millionen Sony-Walkman verkauft. „Wenn ich die Menschen gefragt hätte was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde“ Henry Ford Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.2.2 „Hebel“: Leistungs-Innovationen“ © Waibel / Käppeli 56 Diff. Leistungsangebot „Hebel“: Leistungsinnovationen Fallbeispiel: Innovative Produkte Bis zur Mitte der 90er Jahre gehörte das Produkt Schokolade zu den einfallslosesten und am wenigsten innovativen Märkten: es gab nur die Geschmacksrichtungen Milch, Nuss, Weiss und Dunkel. Lindt & Sprüngli startete zu dieser Zeit eine Produktoffensive und konnte in der Folge einige erfolgreiche Trends im Bereich der Premiumschokolade setzen: dazu gehören nebst den grossen Tafeln und der Ausdehnung des saisonalen Geschäfts (Valentinstag, Ostern, Weihnachten) auch die Lancierung von heute sehr erfolgreichen Schokoladen mit hohem Kakaoanteil (bis zu 99 Prozent), wobei die Provenienzen (Kuba, Madagaskar, Ecuador) hervorgehoben und mit ihren spezifischen Geschmackseigenschaften vermarktet werden. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.2.2 „Hebel“: Leistungs-Innovationen“ © Waibel / Käppeli 57 Diff. Leistungsangebot „Hebel“: Leistungsinnovationen Fallbeispiel: Innovative Produkte dank Technologieführerschaft Sonova steht für innovative Lösungen rund um das Thema Hören. Die Sonova Firmengruppe ist der weltweit führende Anbieter von Hörsystemen mit einem Marktanteil von ca. 25%. Kein anderer Hersteller kann mit dem Innovationstempo mithalten. Für 2011 stellte Sonova für ihre bekannte Marke Phonak die neue Technologie-Plattform Spice vor. Spice ist die dritte Plattform innert sechs Jahren, mit der Phonak die Geräte auf eine höhere Leistungsstufe stellt. Beispielsweise erkennt die neue Autozoom-Control Funktion automatisch die Richtung der dominanten Sprachquelle, egal wo sie sich befindet. Damit hat Phonak ein Problem gelöst, mit dem sich die Branche schon seit langem beschäftigt und das sehr relevant ist, z.B. beim Autofahren. Sonova ist mit Spice der Konkurrenz technisch um einige Jahre voraus und spürt nach eigenen Angaben nichts, wenn ein Konkurrent ein neues Produkt auf den Markt bringt. Mit der neuen Plattform werden die Preise der Hörgeräte um 5-10% steigen. Sonova erzielt über Jahre ein Wachstum von 8-10%, welches über dem Marktwachstum von 4-7% liegt. Die Ebita-Marge beträgt meist hohe 25-30%. Sonova erzielt mehr als 75% des Umsatzes mit Produkten, die weniger als zwei Jahre auf dem Markt sind. Innovationsrate PIMS-Faktor Portrait Sonova-Chef Chapero (Eco 15.11.2010): http://www.videoportal.sf.tv/video?id=4b94738d-8d64-425c-8956-7dca3d5782ed Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.2.2 „Hebel“: Leistungs-Innovationen“ © Waibel / Käppeli 58 Diff. Leistungsangebot „Hebel“: Leistungsinnovationen Was unterscheidet innovative von weniger innovativen Unternehmen? harte Faktoren Innovationsstrategie Organisationsstruktur innovative Unternehmen Organisationsabläufe weiche Faktoren Unternehmungskultur Führungsstil HR-Management/Mitarbeiter Kommunikation Beispiel innovativer Unternehmer: Eco vom 29.6.2009: http://videoportal.sf.tv/video?id=f378c88d-21db-49618923-ccf460a47446 Betriebswirtschaft für Führungskräfte weniger innovative Unternehmen keine Bedeutung „4.1.2.2.2 „Hebel“: Leistungs-Innovationen“ sehr grosse Bedeutung Quelle: Seiler 2000 © Waibel / Käppeli 59 Diff. Leistungsangebot „Hebel“: Leistungsinnovationen Fallbeispiel: Innovationsmanagement Innovationen bilden seit langem die Basis für den Erfolg von Procter & Gamble. P&G investiert jährlich knapp 2 Mrd. Dollar in F&E und damit 50 % mehr als sein stärkster Konkurrent. Zusätzlich gibt P&G jährlich rund 400 Mio. Dollar für Verbrauchsforschung aus, um Innovationsschancen zu entdecken. Dabei werden 20’000 Umfragen unter mehr als 5 Millionen Verbrauchern aus fast 100 Ländern durchgeführt. Und was schaut am Ende des disruptiven Innovationspfades heraus?: Viele weltweit führende Marken wie Pampers, Gillette, Ariel, Duracell, Wella, Meister Proper sowie zahlreiche Produkte, die einfacher, praktischer, leichter zugänglich und preiswerter sind. «Unsere Geschichte hat uns gezeigt, dass man mit Werbung ein oder mehrere Quartale die Nase vorn haben kann, mit Innovationen aber Jahrzehnte.» Bob McDonalds, CEO von Procter & Gamble Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.2.2 „Hebel“: Leistungs-Innovationen“ © Waibel / Käppeli 60 Diff. Leistungsangebot „Hebel“: Leistungsinnovationen Fallbeispiel: Fehlprognosen In den letzten Jahrzehnten wurden viele Fehlprognosen zum Erfolg von Innovationen gestellt. Zu den spektakulärsten gehören die folgenden: 1876 (Western Union): „Dieses Ding namens Telefon hat so viele Mängel, dass es nicht ernsthaft als Kommunikationsmittel taugt. Dieses Gerät ist wertlos für uns.“ 1880 (Gottlieb Daimler): „Es werden höchstens 5000 Autos gebaut, weil es nicht mehr Chauffeure gibt, welche diese steuern können.“ 1927 (Harry M. Warner, Chef von Warner Brothers): „Wer zur Hölle will Schauspieler sprechen hören?“ 1943 (Thomas Watson, IBM-Chef): „Ich glaube, es gibt einen weltweiten Bedarf an vielleicht fünf Computern.“ 1946 (Daryll F. Zanuck, CEO 20th Century Fox): „Das Fernsehen wird nach den ersten sechs Monaten am Markt scheitern. Die Menschen werden es bald satt haben, jeden Abend in eine Sperrholzkiste zu starren.“ 1962 (Die Plattenfirma Decca lehnte einen Vertrag mit den Beatles ab): „Gitarrengruppen sind von gestern.“ 1985 (Bill Gates, Microsoft-Chef): „640 Kilobyte sollten genug für jedermann sein.“ Es ist sehr schwierig, den Erfolg von Leistungsinnovationen zu prognostizieren! Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.1.2.2.2 „Hebel“: Leistungs-Innovationen“ © Waibel / Käppeli 61 Überblick Kapitel 4: Marktorientierte Unternehmensführung 4.1 Marktorientierte Mess- und Steuergrössen zur Unternehmenswertsteigerung Kunden Kundenmanagement Kundenpflege - Bindung Kundenakquisition - Auswahl 1 2 Leistungen - Beziehung ausweiten - Gewinnung Leistungspflege - Qualität - Preis - Kommunikation - Vertrieb Leistungs4 innovation 3 Differenzierung Leistungsangebot Optimierung 4.2 Marktorientierte Erfolgslogik Erneuerung PIMS Innovationen Effizienz PIMS Produktionsmenge Grössenvorteile PIMS Investitionen Patente Standort- PIMS vorteile Qualitätsvorsprung - Differenzierungsvorteile Kostenvorteile Liquide Mittel Kosten Kundenzufriedenheit Image Netzwerkeffekte Kapitalbedarf Eintrittsbarrieren Unternehmensrisiko - EK FK - EKRentabilität Kapitalkosten (WACC) - Umsatz Marktmacht Mitbewerber Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag - 4.3 Wichtigste Instrumente und Konzepte Kundentreue Kommunikation - Überrendite Preise - Umsatzrentabilität Marketingmix Marktleistungsgestaltung Absatz - PIMS Kundenbindung Staatliche Regulierungen Cashflow/Gewinn Investiertes Kapital GK-Rentabilität PIMS Kundengewinnung - Geschäftsausweitung Markenwert Anteil am Kundenbudget - - Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden Branchenzyklizität - Potenzial Branchenrentabilität Marktattraktivität - - Neukunden Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren Konkurrenzdruck Marktanteil PIMS Vertriebskanäle Bekanntheit Innovationsgeschwindigkeit Markt- PIMS wachstum Fixkostenanteil - Opportunitätskosten Produktwert Wert durch Service Wertsumme Wert durch Image Preisgestaltung Wert durch Distributionskanal usw. Wertgewinn Kunde Monetäre Kosten Marktbearbeitung Zeit Kostensumme Mühe Distribution Psychischer Aufwand Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 62 Marktorientierte Erfolgslogik PIMS Innovationen Effizienz PIMS Produktionsmenge Grössenvorteile PIMS Investitionen Patente Standort- PIMS vorteile Qualitätsvorsprung - Differenzierungsvorteile Kostenvorteile Liquide Mittel Kosten Kundenzufriedenheit Image Netzwerkeffekte Kapitalbedarf - EK FK - EKRentabilität Kapitalkosten (WACC) Staatliche Regulierungen Kundentreue - Marktmacht Kommunikation Umsatz Mitbewerber - Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag Überrendite Preise - Umsatzrentabilität Betriebswirtschaft für Führungskräfte Absatz - PIMS Kundenbindung Cashflow/Gewinn Investiertes Kapital GK-Rentabilität PIMS Kundengewinnung Eintrittsbarrieren Unternehmensrisiko - Markenwert - - Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden „4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik“ Branchenzyklizität - Potenzial Branchenrentabilität Anteil am Kundenbudget Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren Konkurrenzdruck Marktanteil PIMS Bekanntheit Geschäftsausweitung Neukunden Vertriebskanäle Marktattraktivität - - Innovationsgeschwindigkeit Markt- PIMS wachstum Fixkostenanteil - Opportunitätskosten © Waibel / Käppeli 63 „Hebel“: Kundengewinnung / Vertriebskanäle PIMS Innovationen Effizienz PIMS Produktionsmenge Grössenvorteile PIMS Investitionen Patente Standort- PIMS vorteile Qualitätsvorsprung - Differenzierungsvorteile Kostenvorteile Liquide Mittel Kosten Kundenzufriedenheit Image Netzwerkeffekte Kapitalbedarf - EK FK - EKRentabilität Kapitalkosten (WACC) Staatliche Regulierungen Kundentreue - Marktmacht Kommunikation Umsatz Mitbewerber - Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag Überrendite Preise - Umsatzrentabilität Betriebswirtschaft für Führungskräfte Absatz - PIMS Kundenbindung Cashflow/Gewinn Investiertes Kapital GK-Rentabilität PIMS Kundengewinnung Eintrittsbarrieren Unternehmensrisiko - Markenwert - - Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden „4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik“ Branchenzyklizität - Potenzial Branchenrentabilität Anteil am Kundenbudget Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren Konkurrenzdruck Marktanteil PIMS Bekanntheit Geschäftsausweitung Neukunden Vertriebskanäle Marktattraktivität - - Innovationsgeschwindigkeit Markt- PIMS wachstum Fixkostenanteil - Opportunitätskosten © Waibel / Käppeli 64 „Hebel“: Kundenbindung / Geschäftsausweitung PIMS Innovationen Effizienz PIMS Produktionsmenge Grössenvorteile PIMS Investitionen Patente Standort- PIMS vorteile Qualitätsvorsprung - Differenzierungsvorteile Kostenvorteile Liquide Mittel Kosten Kundenzufriedenheit Image Netzwerkeffekte Kapitalbedarf - EK FK - EKRentabilität Kapitalkosten (WACC) Staatliche Regulierungen Kundentreue - Marktmacht Kommunikation Umsatz Mitbewerber - Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag Überrendite Preise - Umsatzrentabilität Betriebswirtschaft für Führungskräfte Absatz - PIMS Kundenbindung Cashflow/Gewinn Investiertes Kapital GK-Rentabilität PIMS Kundengewinnung Eintrittsbarrieren Unternehmensrisiko - Markenwert - - Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden „4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik“ Branchenzyklizität - Potenzial Branchenrentabilität Anteil am Kundenbudget Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren Konkurrenzdruck Marktanteil PIMS Bekanntheit Geschäftsausweitung Neukunden Vertriebskanäle Marktattraktivität - - Innovationsgeschwindigkeit Markt- PIMS wachstum Fixkostenanteil - Opportunitätskosten © Waibel / Käppeli 65 „Hebel“: Leistungsqualität / -innovationen PIMS Innovationen Effizienz PIMS Produktionsmenge Grössenvorteile PIMS Investitionen Patente Standort- PIMS vorteile Qualitätsvorsprung - Differenzierungsvorteile Kostenvorteile Liquide Mittel Kosten Kundenzufriedenheit Image Netzwerkeffekte Kapitalbedarf - EK FK - EKRentabilität Kapitalkosten (WACC) Staatliche Regulierungen Marktmacht Kommunikation Mitbewerber - Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag - PIMS Kundentreue - Umsatz Überrendite Preise - Umsatzrentabilität Betriebswirtschaft für Führungskräfte Absatz - PIMS Kundenbindung Cashflow/Gewinn Investiertes Kapital GK-Rentabilität Kundengewinnung Eintrittsbarrieren Unternehmensrisiko - Bekanntheit Geschäftsausweitung Markenwert Anteil am Kundenbudget - „4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik“ Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren - Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden Branchenzyklizität - Potenzial Branchenrentabilität Konkurrenzdruck Marktanteil PIMS Neukunden Vertriebskanäle Marktattraktivität - - Innovationsgeschwindigkeit Markt- PIMS wachstum Fixkostenanteil - Opportunitätskosten © Waibel / Käppeli 66 „Hebel“: Preisgestaltung / Marketing-Kommunikation PIMS Innovationen Effizienz PIMS Produktionsmenge Grössenvorteile PIMS Investitionen Patente Standort- PIMS vorteile Qualitätsvorsprung - Differenzierungsvorteile Kostenvorteile Liquide Mittel Kosten Kundenzufriedenheit Image Netzwerkeffekte Kapitalbedarf - EK FK - EKRentabilität Kapitalkosten (WACC) Staatliche Regulierungen Marktmacht Kommunikation Mitbewerber - Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag - PIMS Kundentreue - Umsatz Überrendite Preise - Umsatzrentabilität Betriebswirtschaft für Führungskräfte Absatz - PIMS Kundenbindung Cashflow/Gewinn Investiertes Kapital GK-Rentabilität Kundengewinnung Eintrittsbarrieren Unternehmensrisiko - Markenwert - - Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden „4.2 Die marktorientierte Erfolgslogik“ Branchenzyklizität - Potenzial Branchenrentabilität Anteil am Kundenbudget Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren Konkurrenzdruck Marktanteil PIMS Bekanntheit Geschäftsausweitung Neukunden Vertriebskanäle Marktattraktivität - - Innovationsgeschwindigkeit Markt- PIMS wachstum Fixkostenanteil - Opportunitätskosten © Waibel / Käppeli 67 Vor- / Nachbereitung Woche 2 Abschnitt 4.3 studieren Fallstudie 4-1 Schild lösen Studie „Ferienverhalten CH-Jugendliche“ S. 5-7: Segmente mittels Kriterien genau beschreiben (auf LP) Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 68 Überblick Kapitel 4: Marktorientierte Unternehmensführung 4.1 Marktorientierte Mess- und Steuergrössen zur Unternehmenswertsteigerung Kunden Kundenmanagement Kundenpflege - Bindung Kundenakquisition 1 Leistungen 2 - Auswahl - Beziehung ausweiten - Gewinnung Leistungspflege - Qualität - Preis - Kommunikation - Vertrieb Leistungs4 innovation 3 Differenzierung Leistungsangebot Optimierung 4.2 Marktorientierte Erfolgslogik Erneuerung PIMS Innovationen Effizienz PIMS Produktionsmenge Grössenvorteile PIMS Investitionen Patente Standort- PIMS vorteile Qualitätsvorsprung - Differenzierungsvorteile Kostenvorteile Liquide Mittel Kosten Kundenzufriedenheit Image Netzwerkeffekte Kapitalbedarf Unternehmensrisiko - EK FK - EKRentabilität Kapitalkosten (WACC) - Marktmacht Umsatz Mitbewerber Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag - 4.3 Wichtigste Instrumente und Konzepte Kundentreue Kommunikation - Überrendite Preise - Umsatzrentabilität Marketingmix Marktleistungsgestaltung Absatz - PIMS Kundenbindung Staatliche Regulierungen Cashflow/Gewinn Investiertes Kapital GK-Rentabilität PIMS Kundengewinnung Eintrittsbarrieren - Markenwert Anteil am Kundenbudget - Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren - Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden Branchenzyklizität - Potenzial Branchenrentabilität Konkurrenzdruck Marktanteil PIMS Neukunden Vertriebskanäle Bekanntheit Geschäftsausweitung Marktattraktivität - - Innovationsgeschwindigkeit Markt- PIMS wachstum Fixkostenanteil - Opportunitätskosten Produktwert Wert durch Service Wertsumme Wert durch Image Preisgestaltung Wert durch Distributionskanal usw. Wertgewinn Kunde Monetäre Kosten Marktbearbeitung Zeit Kostensumme Mühe Distribution Psychischer Aufwand Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 69 Marketingproblemlöseprozess: 4 Schritte Marketingstrategie 1 1. Marktsystem definieren 2. Marktgrössen bestimmen 3. Konkurrenten analysieren (inkl. Marktanteil) 4. Ableitung kritischer Erfolgsfaktoren Betriebswirtschaft für Führungskräfte 2 Segmentierung 3 Zielmarktbestimmung 4 Positionierung 5 Weitere Differenzierung Produktpolitik Kommunik.politik MarketingMix 6 Marketing-Strategie Preispolitik Distributionspolitik „4.3 Die wichtigsten Konzepte und Instrumente im Überblick“ © Waibel / Käppeli 70 Voraussetzung: Marktanalyse (Marktabgrenzung) Fallbeispiel: Marktabgrenzung LEGO produziert und vermarktet ein breites Angebot an Produkten für alle Alterskategorien. Eine besonders genaue Segmentierung nimmt Lego im Bereich des Marktes für Kinder vor. Quelle: Kotler, Keller & Bliemel (2007) Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.1 Markt- und Konkurrenzanalyse“ © Waibel / Käppeli 71 1. Marktsegmentierung und 2. Zielmarkt-/Marketingzielbestimmung ein Beispiel aus der Wirtschaftspresse Golfer als Zielgruppe Mit dem Ballermann-Tourismus auf Mallorca soll nach dem Willen der Inselregierung bald Schluss sein. „Die Sauftouristen müssen sich ein anderes Reiseziel suchen“, sagte der Tourismusminister der Balearen dem „Focus“. Wunschgäste seien in Zukunft Naturliebhaber, Golfspieler, Kulturtouristen und Individualreisende. Die Prolos könnten künftig in der Türkei oder Kroatien Urlaub machen. Mit dem Abriss alter Hotelanlagen solle die Bettenzahl reduziert werden. El Arenal, das Zentrum des Massentourismus, soll ein neues Image erhalten. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung“ © Waibel / Käppeli 72 1. Marktsegmentierung und 2. Zielmarkt-/Marketingzielbestimmung Systematik der Segmentierungskriterien Marketingbezogene Reaktionskoeffizienten 1. Demographische Kriterien 2. Psychographische Kriterien 3. Verhaltensbezogene Kriterien Soziale Schicht: Einkommen, Schulbildung, Beruf/Berufstätigkeit Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale: Werte, Aktivitäten, Interessen, Meinungen, Lebensstil, Temperament, Soziale Orientierung, Wagnisfreudigkeit, Persönlichkeitsinventare Preisverhalten: Preisklassen/-schwellen, Reaktionen auf Preisänderung Familienlebenszyklus: Geschlecht, Alter, Familienstand, Zahl und Alter der Kinder (Haushaltsgröße) Geografische Kriterien: Wohnortgröße, Region, Stadt/Land, Stadtteile Betriebswirtschaft für Führungskräfte Produktspezifische Kriterien: Wahrnehmungen, Motive, Einstellungen, Präferenzen Mediennutzung: Informationssuchverhalten, Art und Zahl der Medien, Nutzungsintensität Produktwahl: Besucher/Nichtbesucher des kulturellen Angebots, Bindung an das Angebot, Besuchshäufigkeit „4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung“ © Waibel / Käppeli 73 1. Marktsegmentierung und 2. Zielmarkt-/Marketingzielbestimmung Bedürfnisse Abenteuer kulturelle Weiterbildung Segment 3 kulinarische Genüsse Segment 2 körperliche Fitness soziale Kontakte/Geselligkeit Segment 1 Nachfrager be gr en Fa zte m Pa m ilien ar Bu m em it b dge it t eg re n Bu zte be d m gr en S get zte ing m l es wo Bu m hlh dg it ab et en de Si wo ng hlh l es ab en de wo Pa hlh ar ab e en de Fa m ilie n Erholung Beispiel einer zweidimensionalen Segmentierung im Reisemarkt Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung“ © Waibel / Käppeli 74 1. Marktsegmentierung und 2. Zielmarkt-/Marketingzielbestimmung Erfordernisse für effektives Segmentieren 1. Messbarkeit 2. Substantiell 3. Erreichbarkeit 4. Trennbarkeit 5. Machbarkeit Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung“ © Waibel / Käppeli 75 1. Marktsegmentierung und 2. Zielmarkt-/Marketingzielbestimmung Beispiel Segmentierung: Schweizer Anleger (Swiss Money Behavior Survey 2003) Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung“ © Waibel / Käppeli 76 1. Marktsegmentierung und 2. Zielmarkt-/Marketingzielbestimmung Schwierigkeit der Marktsegmentierung: Hybride Kunden “Der gleiche Kunde, der mit seinem Porsche zu Rochat nach Crissier fährt, trägt vielleicht ein Hemd von H&M und besorgt sich Waschpulver in einer Aktion bei Denner, bucht günstige ‘last minute arrangements’ für die Ferien und gibt vor seinem Abflug im Duty-FreeShop mehrere hundert Franken für Hermès-Krawatten aus …” Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung“ © Waibel / Käppeli 77 1. Marktsegmentierung und 2. Zielmarkt-/Marketingzielbestimmung Unter der Lupe: Nullsegmentierung Die Marktsegmentierungsstrategie „keine Segmentierung“ ist heute selten geworden. Sie entspricht ursprünglich dem Selbstverständnis der alten Staatsmonopolversorgungswirtschaft, die ausgehend von einer Gleichheitsideologie des Staates meinte, alle ihre Subjekte gleichermassen gut (oder schlecht) bedienen zu müssen. In vielen westeuropäischen Staaten haben nunmehr nicht zuletzt aufgrund der Privatisierungswelle der letzten Jahre sogar die Telekommunikationsbranche, die Post- und Bahnbetriebe erkannt, dass es meistens keine Erfolg versprechende Segmentierungsstrategie ist, alle gleich gut bzw. gleich schlecht zu behandeln. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung“ © Waibel / Käppeli 78 1. Marktsegmentierung und 2. Zielmarkt-/Marketingzielbestimmung Unter der Lupe: Vollständige Segmentierung Handwerker fertigen zumeist nur auf Bestellung und in Einzelanfertigung. Sie stehen daher der Marktsegmentierungsstrategie der vollständigen Segmentierung nahe. In jüngerer Zeit entdecken nun aber auch verschiedene Industriebetriebe in zunehmendem Masse, dass Serienfertigung auch kundenindividuell sein kann in der Weise, dass Produkte auf Kundenwunsch innerhalb laufender Serien variiert werden. Diese Strategie, die insbesondere von der Automobil- und Textilindustrie praktiziert wird, kommt der Marktsegmentierung der vollständigen Segmentierung ebenfalls sehr nahe. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung“ © Waibel / Käppeli 79 1. Marktsegmentierung und 2. Zielmarkt-/Marketingzielbestimmung Fallbeispiel: Mass Customization Früher verbrachten wir ganze Nachmittag im Musikgeschäft und wir durchstöberten die Platten- und CD-Regale. Heute können wir dies bequem von Zu Hause aus oder auch von unterwegs tun. Musik-Onlinedienste wie simfy.ch, Deezer.com oder grooveshark.con und neuerdings auch Apps wie Aupeo! haben mehrere Millionen Titel gespeichert und die Musikstücke nach Kriterien wie Stil, Zeitraum, oder Rhythmus und Tempo miteinander verbunden. Wer also seine Lieblingsband oder sein Lieblingsstück eingibt, erhält Vorschläge zu vergleichbaren Band oder Musiktiteln. Und nach kurzer Zeit und einigen Bewertungen und Auswahlen hat mein sein ganz persönliches Musikprogramm beisammen. https://www.aupeo.ch/ Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung“ © Waibel / Käppeli 80 1. Marktsegmentierung und 2. Zielmarkt-/Marketingzielbestimmung Fallbeispiel: Segmentierung und Produktangebote Die Medienbranche sieht sich heute hoch fragmentierten Verbrauchermärkten gegenüber und muss entsprechend fokussierte Angebote machen, um die Zielgruppen gezielt ansprechen zu können. Aus der früheren allgemeinen Frauenzeitschrift sind verschiedene differenzierte Produkte entstanden. Dieser Prozess ist in Amerika noch weiter fortgeschritten als in Europa: So existieren heute verschiedenste spezifische Frauenzeitschriften, zum Beispiel für Fitness (Shape), Gesundheit (Natural Health), Selbstbewusstsein (Self), Erziehung (Working Mother), Haute Couture (Vogue), Shopping (Lucky) oder fremde Kulturkreise (Essence). ... and for men: Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung“ © Waibel / Käppeli 81 1. Marktsegmentierung und 2. Zielmarkt-/Marketingzielbestimmung Sind die Zielsegmente bestimmt, gilt es, relevante Marketingziele (wie Umsatz, Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Neukunden usw.) zu bestimmen. IKEA hat sich 2006 u.a. folgende Ziele bis 2012 gesteckt: Verdoppelung des Umsatzes auf 35 Mia. Euro Erhöhung des globalen Anteils im Einrichtungsmarkt auf deutlich mehr als 10% Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung“ © Waibel / Käppeli 82 Hilfsmittel: ABC-Analyse A Wertanteil [%] 80% 15% B 10% Kundenstruktur 5% 20% Klassifizierung C Mengenanteil [%] PIMS-Faktor 70% A-Kunden erfordern besondere Beachtung und Pflege Gemäss PIMS-Studie hat eine eher kleine Kundenzahl, die 50 Prozent des Umsatzes ausmachen (allerdings abhängig von Branchenmerkmalen), günstige Auswirkungen auf den ROI. Unternehmen richten sich deshalb oft gezielt durch Massnahmen des Key Account Management (KAM) auf die rentablen Schlüsselkunden aus und versuchen, diese langfristig zu binden. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.1.4 ABC-Analyse“ © Waibel / Käppeli 83 3. Positionierung Strategisches Dreieck Positionierung bedeutet, sich im Kopf des Kunden zu platzieren. Zwei Fragen müssen beantwortet werden: 1. Auf welche Konkurrenten ist die Positionierung auszurichten? 2. Welches dominante Nutzenangebot (USP) soll dem Kunden vermittelt werden? Kunden Kundennutzen Wettbewerber Eig. Unternehmen Company and Product Target Customers Benefits Price Positioning Statement Volvo Saftey-conscious „upscale“ families Durability and safety 20% premium The safest, most durable wagon in which your family can ride Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.1 Positionierung und Neu-Positionierung“ © Waibel / Käppeli 84 3. Positionierung Fallbeispiel: Dominantes Nutzenangebot (USP) Gelegenheiten, sich im Alltag über Gebrauchsgegenstände zu ärgern, gibt es viele. Anbieter, denen es gelingt, Produkte mit einzigartiger Funktionalität und attraktivem Design zu entwickeln, gibt es wenige(re). Einem, dem dies gelungen ist, ist James Dyson. ( Dyson Story: http://www.deutsch.dyson.ch/about/ads/?movie=jdStory_DE) 1978, beim Staubsaugen in seinem Wohnhaus, ärgerte sich James Dyson darüber, dass sein Staubsauger an Saugkraft verliert. Dies wollte er ändern, weshalb er sich entschloss, einen Staubsauger zu entwickeln, der besser funktioniert. Nach 5 Jahren Entwicklungsarbeit und über 5’000 Prototypen war er schliesslich da: Der erste beutellose Staubsauger. Verkauft wurde der ‘G-Force’ in Japan, der Heimat von High-Tech-Produkten. Hier gewann er dann 1991 auch den japanischen ‘International Design Fair Prize’. Und was zeichnet einen Dyson Staubsauger besonders aus?: Er lässt sich sehen, hat keinen Beutel, verliert keine Saugkraft, hat starke Energieeffizienz- und Ökologiewerte und auch das Lenken fällt einem leicht. In einem Satz: Praktisch und schön. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.1.1 Erst-Positionierung“ Was macht einen Dyson einzigartig? http://www.deutsch.dyson.ch/te chnology/dysondifferent.asp © Waibel / Käppeli 85 3. Positionierung Positionierungen werden oft mit zwei zentralen Ausprägungen in einem Positionierungskreuz dargestellt (inkl. Positionen der Wettbewerber) Dimensionen: Verarbeitungsqualität, Preis/Leistungsverhältnis Quelle:http://www.moto rpresse.ch/pres seservice/schwe izer-autofahrerwaehlen-bestcars-2011.php Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.1.1 Erst-Positionierung“ © Waibel / Käppeli 86 3. Positionierung Positionierungen werden oft mit zwei zentralen Ausprägungen in einem Positionierungskreuz dargestellt (inkl. Positionen der Wettbewerber) Dimensionen: Umweltverträglichkeit, fortschrittliche Technik Quelle:http://www.moto rpresse.ch/pres seservice/schwe izer-autofahrerwaehlen-bestcars-2011.php Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.1.1 Erst-Positionierung“ © Waibel / Käppeli 87 3. Positionierung Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 88 3. Positionierung Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.1.1 Erst-Positionierung“ © Waibel / Käppeli 89 Produktlebenszyklus als Motor der Erosion von Positionierungen Produktlebenszyklus Erlös, Gewinn, Free Cash-flow Einführung Wachstum Reife kleine Stückzahlen hohe Werbekosten geringe Bekanntheit Anlaufverluste steigende Bekanntheit Eintritt von Konkurrenten erste Gewinne Kampf um Marktanteile langsameres Wachstum Preissenkung Gewinnrückgang Sättigung härterer Kampf um Marktanteile maximaler Umsatz fortschreitender Gewinnrückgang Degeneration Erlös Umsatzrückgang Aussterben des Produktes Gewinn Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.1.1 Erst-Positionierung“ Zeitachse Free Cash-flow © Waibel / Käppeli 90 Neu-Positionierung Fallbeispiel: Rückwärtspositionierung Das schwedische Einrichtungshaus IKEA hat sich zum Zeitpunkt der Lancierung sehr erfolgreich im Möbelmarkt rückwärts positioniert und damit die Möbelbranche revolutioniert. Anders als früher üblich, reduzierte Ikea die Produkt- und Serviceleistungen rund um das Produkt auf das Wesentliche und kombinierte das Angebot mit neuem Zusatznutzen. Ikea bietet eine grosse Sortimentsbreite (Kleinmöbel, Haushaltswaren), Kinderbetreuung und preiswerte Restaurants sowie ein unkonventionelles, junges Image. Zudem holt der Kunde seine Ware eigenständig im Lager ab und nimmt die auseinander gebauten Möbel in flachen Kartons verpackt direkt mit nach Hause. Mit diesem Konzept hat sich Ikea sehr erfolgreich vom Wettbewerb differenziert und eine starke Markenidentität aufgebaut. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.1.2 Neu-Positionierung“ © Waibel / Käppeli 91 Neu-Positionierung: Beispiel Cirque du Soleil Hoch Niedrig Neu-Positionierung ermöglicht Eröffnung eines neuen Marktes (Herauslösen, Break away) und ermöglicht den Sprung zurück in die Wachstumsphase Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.1.2 Neu-Positionierung“ © Waibel / Käppeli 92 Vor- / Nachbereitung Woche 3 Positionierung aufgrund Message/Werbung bestimmen: Naturaline Bio Cotton, Aldi Suisse, Nespresso Auftrag Werbestrategie machen (Übung 4-3) Fallstudie weiter arbeiten Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 93 4. Weitere Differenzierung: Marketing-Mix Marketing-Mix = Kombination von Marketinginstrumenten (4Ps) zur Gestaltung der Beziehung zu Marktteilnehmern und Kunden Werbung Verkaufsförderung Persönlicher Verkauf Produkte-PR Innovationen Eigenschaften Qualität Design Verpackung Markierung Zusatznutzen Product Promotion Price Preisniveau Zahlungsbedingungen Konkurrenzpreise Preisdifferenzierung Place Vertriebspartner Vertriebssystem Vertriebslogistik Lieferbereitschaft Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 94 Produktgestaltung: Generelle Herausforderung Was genau stiftet Kundennutzen? Die am wichtigsten erscheinenden Merkmale eines Produktes sind für den Kunden häufig unwichtig. Dies ist das "Geheimnis" der Qualität aus Sicht des Kunden. Besonders anfällig für die Missachtung dieser Prämisse sind stark technik- oder produktionsbezogene Unternehmen. Die Schwierigkeit der Herstellung oder die Meisterleistung der Ingenieurskunst geben keinerlei Garantie dafür, dass der Kunde besonders beeindruckt sein wird. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 95 Produktgestaltung: Drei Konzeptionsebenen erweitertes Produkt Mehrwert über physisches Produkt hinaus Kundenbindungssysteme, Garantien, Hotline, Wettbewerbe, Installation, Lieferung, Recycling, Give-aways Kernprodukt Kernnutzen formales Produkt das Kaufobjekt beschreibend Marke, Ingredienzien, Verpackung, Design, Qualität, Produkteigenschaften Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 96 4. Weitere Differenzierung: Marketing-Mix Marktgerechte Gestaltung bestehender / zukünftiger Marktleistungen ( Hebel) Gestaltungsebenen 3 Konzeptionsebenen der Produktgestaltung (Zwiebelschalenmodell) Werbung Verkaufsförderung Persönlicher Verkauf Produkte-PR Innovationen Eigenschaften Qualität Design Verpackung Markierung Zusatznutzen Product Promotion Price Preisniveau Zahlungsbedingungen Konkurrenzpreise Preisdifferenzierung Place Vertriebspartner Vertriebssystem Vertriebslogistik Lieferbereitschaft Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 97 Preisgestaltung: Einflussfaktoren Interne Faktoren Externe Faktoren Angebot und Nachfrage Konkurrenzverhalten gesetzliche Faktoren Konsumentenverhalten Betriebswirtschaft für Führungskräfte Preisfestlegung „4.3.2.2 Marketing-Mix“ Kostenstruktur Produktlebenszyklus Marketingziele © Waibel / Käppeli 98 Preisgestaltung: Praktische Beispiele Typische preispolitische Massnahmen Zeitliche Preisdifferenzierung Tag- und Nachttarif beim Telefonieren, billigere Hotelzimmer in der Nebensaison, Normal- und Ausverkaufspreise Räumliche Preisdifferenzierung In- und Auslandpreise (z.B. Medikamente) Preisdifferenzierung nach Käuferschichten Studententarife, Verbilligung für Aktionäre Preisdifferenzierung nach Abnahmemenge Mengenrabatte, Treueprämien etc. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 99 Preisgestaltung: Praktische Beispiele Typische preispolitische Massnahmen Strategie der hohen Einführungspreise Typische Beispiele: Computer, Video- und Audiogeräte Strategie der niedrigen Einführungspreise Typische Beispiele: Waschmittel, Getränke, Lebensmittel Strategie der abgerundeten bzw. „runden“ Preise 19.90 statt 20.-- oder 9.95 statt 10.-- Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 100 4. Weitere Differenzierung: Marketing-Mix Marktgerechte Gestaltung bestehender / zukünftiger Marktleistungen ( Hebel) Gestaltungsebenen 3 Konzeptionsebenen der Produktgestaltung (Zwiebelschalenmodell) Werbung Verkaufsförderung Persönlicher Verkauf Produkte-PR Innovationen Eigenschaften Qualität Design Verpackung Markierung Zusatznutzen Product Promotion Price Faktoren der Preisgestaltung: externe / interne Gestaltungsebenen ( Hebel) Typische preispolitische Massnahmen Preisniveau Zahlungsbedingungen Konkurrenzpreise Preisdifferenzierung Place Vertriebspartner Vertriebssystem Vertriebslogistik Lieferbereitschaft Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 101 Distributionsgestaltung Distributionskanäle im Konsumgüterbereich Einzelhändler Grosshändler Einzelhändler Kunde Hersteller Eigene Filialen Internet ... Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 102 Distributionsgestaltung Fallbeispiel: Spezieller Vertriebskanal (Guerilla-Marketing) Der Mini Micro, ein Dreirad für 2- bis 5-jährige, wurde in England 2007 zum Spielzeug des Jahres gewählt. Hinter dem Hersteller Micro Mobility Systems stehen die Väter des Micro Scooters (60 Prozent Marktanteil in Europa), wobei der Mini Micro fast so alt ist wie sein grosser Bruder. Weil die Gründer zur Boomzeit des Micro Scooters keine Zeit hatten, den Markt für den Mini seriös zu bearbeiten und von grossen Spielzeughändlern wie Toys‘R‘Us oder Mattel nicht ins Sortiment aufgenommen wurden, starteten sie einen Versuch über einen ungewöhnlichen Vertriebskanal. Sie beauftragten zwei vom Mini Micro begeisterte Mütter, zusammen mit ihren Kindern 500 Stück des Dreirades gratis im Bekanntenkreis zu verteilen. Der Mother-to-Mother-Effekt, so wurde vermutet, sei in einem noblen Stadtquartier wie Kensington in London mit seinen vielen Besuchern am grössten. Die GuerillaMarketing-Aktion wurde ein Erfolg: Jedes verschenkte Exemplar weckte offenbar den Hunger nach vielen weiteren. So verkauften die beiden Mütter daraufhin in drei Monaten 1‘000 Mini Micros über die Türschwelle, und dann ein paar weitere tausend über einen Online-Shop. Weil bald auch Kinder von Prominenten mit dem Spielzeug gesichtet wurden, verstärkte sich der Sog noch. Plötzlich wollten auch exklusive Spielzeug-Händler wie Harrod‘s oder Early Learning Center das Dreirad anbieten. 2007 wurden in London so mehr als 100‘000 Mini Micros verkauft. Das Modell mit dem Schneeballeffekt wird jetzt auf weitere Städte (u.a. New York, Moskau, Dubai, Barcelona, Sidney) ausgedehnt, immer mit ein paar Hundert von Müttern verschenkten Dreirädern. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 103 Distributionsgestaltung: Lebenszyklus und Kanäle Wertschöpfung im Distributionskanal - + Flexible Unternehmen passen ihr Distributionssystem an den Produktlebenszyklus an Einführungsphase Sättigungsphase - PC: Facheinzelhandel (z.B. - PC: Fachdiscounter, Versand IBM-Vertragshändler) Wachstumsphase Reifephase - PC: Elektronikfachgeschäfte - PC: Warenhäuser Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 104 4. Weitere Differenzierung: Marketing-Mix Marktgerechte Gestaltung bestehender / zukünftiger Marktleistungen ( Hebel) Gestaltungsebenen 3 Konzeptionsebenen der Produktgestaltung (Zwiebelschalenmodell) Werbung Verkaufsförderung Persönlicher Verkauf Produkte-PR Innovationen Eigenschaften Qualität Design Verpackung Markierung Zusatznutzen Product Promotion Price Preisniveau Zahlungsbedingungen Konkurrenzpreise Preisdifferenzierung Place Vertriebspartner Vertriebssystem Vertriebslogistik Lieferbereitschaft Betriebswirtschaft für Führungskräfte Faktoren der Preisgestaltung: externe / interne Gestaltungsebenen ( Hebel) Typische preispolitische Massnahmen „4.3.2.2 Marketing-Mix“ Distributionskanäle: direkt / indirekt / kombiniert Gestaltungsebenen ( Hebel) Anpassung an Lebenszyklus Berücksichtigung neuer technischer Möglichkeiten (E-Commerce) Effizienz vs. Kundennutzen © Waibel / Käppeli 105 Elemente der Kommunikationsgestaltung Werbung Verkaufsförderung Public Relations Persönlicher Verkauf Pressemappen Reden Seminare Jahresberichte Spenden Artikel Pressekontakte Sponsoring Persönliches Gespräch mit potentiellen Kunden, Präsentationen, Verkaufsstellen, Messen, Hausbesuche, Party, Show (Sales Promotion) Print-Anzeigen Radio/TV/Kino Zeitungsbeilagen Internet Mailings Prospekte Plakate Flyer Product Placement Wettbewerbe Lotterien Prämien Testangebote Messen Displays Sonderangebote Gutscheine Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 106 Kommunikationsgestaltung: Werbestrategie Planung effektiver Werbestrategien Die 5 M‘s 1) Mission Was sind die Ziele der Werbung? 2) Money Wieviel Geld darf ausgegeben werden? 3) Message Welche Botschaft soll vermittelt werden? 4) Media Welche Medien sollen genutzt werden? 5) Measurement Wie sollen die Ergebnisse beurteilt werden? Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 107 Kommunikationsgestaltung: Werbestrategie Planung effektiver Werbestrategien Die 5 M‘s 1) Mission Ziele sollten SMART sein: Spezifisch (Präzise) Messbar Akzeptiert Realistisch Terminiert Betriebswirtschaft für Führungskräfte Was sind die Ziele der Werbung? z. B. Bekanntheitsgrad, Information (Attention) Positionierung, Wahrnehmung, Image (Interest, Desire) Animieren zum Kauf (Action) „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 108 Kommunikationsgestaltung: Werbestrategie 2) Money 4) Media Wieviel Geld darf ausgegeben werden? Welche Medien sollen genutzt werden? Quelle: http://www.werbesta tistik.ch/index.php?p id=47 Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 109 Kommunikationsgestaltung: Werbestrategie Planung effektiver Werbestrategien Die 5 M‘s 5) Measurement Kognitive Ebene Affektive Ebene Konative Ebene Betriebswirtschaft für Führungskräfte Wie soll die Zielerreichung gemessen werden? A Attention: Beobachtung, Aufmerksamkeit, Aufnahme der Werbebotschaft I Interest: Interesse an dem Produkt D Desire: Wunsch nach dem Produkt A Action: Handlung, Kauf des Produktes „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 110 4. Weitere Differenzierung: Marketing-Mix Marktgerechte Gestaltung bestehender / zukünftiger Marktleistungen ( Hebel) Gestaltungsebenen 3 Konzeptionsebenen der Produktgestaltung (Zwiebelschalenmodell) Werbung Verkaufsförderung Persönlicher Verkauf Produkte-PR Innovationen Eigenschaften Qualität Design Verpackung Markierung Zusatznutzen Product Promotion Price Faktoren der Preisgestaltung: externe / interne Gestaltungsebenen ( Hebel) Typische preispolitische Massnahmen Preisniveau Zahlungsbedingungen Konkurrenzpreise Preisdifferenzierung Place Kommunikationsinstrumente ( Hebel) Kriterien zur Bewertung eines Werbekonzeptes: 5Ms Betriebswirtschaft für Führungskräfte Vertriebspartner Vertriebssystem Vertriebslogistik Lieferbereitschaft „4.3.2.2 Marketing-Mix“ Distributionskanäle: direkt / indirekt / kombiniert Gestaltungsebenen ( Hebel) Anpassung an Lebenszyklus Berücksichtigung neuer technischer Möglichkeiten (E-Commerce) Effizienz vs. Kundennutzen © Waibel / Käppeli 111 Vor- / Nachbereitung Woche 4 Fallstudie präsentationsbereit machen (Präsentation per Mail 12 Uhr Vortag beim Dozierenden) Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 112 Marketing-Mix: Vermeidung von Kanalkonflikten Fallbeispiel: Marketing-Mix Im wachsenden Outdoor-Markt ist der Aargauer Anbieter Mammut Marktführer in der Schweiz (wobei allerdings 70 Prozent des Umsatzes im Ausland erzielt werden). Das Unternehmen ist nach der Übernahme von Raichle im Jahr 2003 im Outdoor-Bereich Komplettanbieter (z.B. Textilien, Zelte, Schlafsäcke, Seile, Schuhe, Pflegemittel). Mammut steht für sehr hochwertige Produkte im gehobenen Preissegment und wird deshalb über den Fachhandel vertrieben. Obwohl inzwischen mehr als 30 Prozent des OutdoorUmsatzes über Discounter und Sportmärkte (wie Athleticum und SportXX von Migros) erzielt werden, ist dieser Absatzkanal für Mammut kein Thema. Der Discounter Athleticum setzt voll auf den Trend Outdoor und kann stolze Wachstumsraten verbuchen. Mit Ausnahme von Mammut umfasst das Athleticum-Sortiment alle führenden Markenartikler. Athleticum möchte Mammut schon seit längerem für sich gewinnen, Mammut lehnt allerdings bisher die Belieferung des Discounters kategorisch ab. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ Beispiel GuerillaMarketing: http://www.marywoodbridge.co.uk/ mammut/slidesho w_de.swf Video Yotube: http://www.youtub e.com/watch?v=N nBkN29GroM © Waibel / Käppeli 113 Marketing-Mix: Neue Mixgestaltung Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 114 Marketing-Mix bestimmt Wertgewinn Produktwert Marketingmix Wert durch Service Marktleistungsgestaltung Wertsumme Wert durch Image Preisgestaltung Wert durch Distributionskanal usw. Wertgewinn Kunde Monetäre Kosten Marktbearbeitung Zeit Kostensumme Mühe Distribution Psychischer Aufwand Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.2.2 Marketing-Mix“ © Waibel / Käppeli 115 Nach der Marketing-Strategie: Umsetzung und Controlling Unter der Lupe: Interpretation von merkmalsbasierten Kundenzufriedenheitskennzahlen Die insbesondere aufgrund einer merkmalsorientierten Erhebung ermittelte Kundenzufriedenheit muss sehr differenziert interpretiert werden, da relativ hohe Werte durchaus auch irreführend sein können. Eine im Durchschnitt hohe Kundenzufriedenheit verschleiert manchmal die Tatsache, dass die Kunden in kleinen, aber wichtigen Bereichen, beispielsweise wegen langer Wartezeiten oder schlechten Services, emotional sehr verstimmt sind. Ausserdem kann leicht übersehen werden, dass die Leistung des Unternehmens im Vergleich zur Konkurrenz abnimmt. Eine leicht zunehmende Kundenzufriedenheit kann zwar das Management beruhigen, doch wenn sich die Bewertungen der Konkurrenz in kürzerer Zeit verbessern, so ist dies ein Grund zur Besorgnis. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.3.1 Kundenzufriedenheitsanalyse“ © Waibel / Käppeli 116 Kundenzufriedenheit: i.d.R. ereignisabhängig Fallbeispiel: Critical Incident Weil der Kapitän die Inselbewohner grüssen wollte, rammte Anfang 2012 das Kreuzfahrtschiff "Costa Concordia" mit mehr als 3’000 Touristen an Bord vor der italienischen Insel Giglio einen Felsen. Zwei Wochen nach der Havarie bot die Reederei allen Passagieren eine Pauschalentschädigung von 11‘000 Euro für materielle Verluste sowie die Rückerstattung von 3‘000 Euro Reisekosten an. Passagiere, die auf das Angebot eingehen, müssen sich jedoch verpflichten, nicht gegen die Reederei zu klagen. Vier Monate nach der Havarie des Kreuzfahrtschiffs „Costa Concordia“ gibt es noch knapp 250 Fälle, in denen Passagiere um eine Entschädigung streiten. Einige fordern sechsstellige Summen. http://www.zdf.de/ZDFmediathek/beitrag/video/1548754/Kreuzfahrt-in-die-Katastrophe#/beitrag/video/1548754/Kreuzfahrt-in-die-Katastrophe Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.3.1 Kundenzufriedenheitsanalyse“ © Waibel / Käppeli 117 Nach der Marketing-Strategie: Umsetzung und Controlling Unter der Lupe: Umgang mit Beschwerden Von hoher praktischer marketingstrategischer Relevanz für die Zufriedenheit ist die Behandlung von Beschwerden. Wie Untersuchungen zur langfristigen Kundenbindung zeigen, kündigen nur wenige Kunden ihren Vertrag, wenn deren Beschwerde zufrieden stellend behandelt wurde. Dies tun die Hälfte der Kunden, deren Beschwerde nicht befriedigend bearbeitet wurde. Die Beschwerdeunzufriedenheit führt meist zu einer Verschlechterung produkt- und unternehmensbezogener Einstellungen, zu negativer Mundpropaganda und zu Kundenabwanderung. Eine Beschwerde ist allerdings auch eine Chance: Im Moment der Reklamation hat das betroffene Unternehmen die volle Aufmerksamkeit des Kunden und sollte dies als Gelegenheit zur Steigerung der Kundenbindung wahrnehmen. Ausserdem zeigen Kunden, die sich die Mühe machen, sich zu beschweren anstatt stillschweigend abzuwandern, ein konkretes Interesse an einer weiteren Zusammenarbeit. Wird eine Beanstandung rasch und unkompliziert zur vollen Zufriedenheit des Kunden erledigt, assoziiert dieser in aller Regel das Unternehmen mit positiven Erfahrungen und wird weiterhin bei ihm einkaufen. Betriebswirtschaft für Führungskräfte „4.3.3.3 Beschwerdecontrolling“ © Waibel / Käppeli 118 Rück- und Ausblick PIMS Innovationen Effizienz PIMS Produktionsmenge Grössenvorteile PIMS Investitionen Patente Standort- PIMS vorteile Qualitätsvorsprung - Differenzierungsvorteile Kostenvorteile Liquide Mittel Kosten Kundenzufriedenheit Image Netzwerkeffekte Kapitalbedarf - EK FK - EKRentabilität Kapitalkosten (WACC) Staatliche Regulierungen Kundentreue - Marktmacht Kommunikation Umsatz Mitbewerber - Wertsteigerung (EVA) Kapitalumschlag Überrendite Preise - Umsatzrentabilität Betriebswirtschaft für Führungskräfte Absatz - PIMS Kundenbindung Cashflow/Gewinn Investiertes Kapital GK-Rentabilität PIMS Kundengewinnung Eintrittsbarrieren Unternehmensrisiko - - Markenwert - Verhandlungsmacht Lieferanten/Kunden Branchenzyklizität - Potenzial Branchenrentabilität Marktattraktivität - - Neukunden Substitutionsgefahr Austrittsbarrieren Konkurrenzdruck Marktanteil PIMS Bekanntheit Geschäftsausweitung Anteil am Kundenbudget Vertriebskanäle Innovationsgeschwindigkeit Markt- PIMS wachstum Fixkostenanteil - Opportunitätskosten © Waibel / Käppeli 119 Anschlussmodule Marketing (AMRK) Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 120 Vor- / Nachbereitung Woche 5 Kapitel 5 Abschnitt 5.1.1 und 5.3.1 - 5.3.3 studieren Übung 5-1 machen Artikel „Mit Geld viel verdient“ zu Wertschöpfung lesen (LP) Betriebswirtschaft für Führungskräfte © Waibel / Käppeli 121
