Business in Conflict
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Business in Conflict Bericht im Rahmen der Eigenmaßnahme „Rolle der Privatwirtschaft in Konfliktund Postkonfliktsituationen“ Martina Huber Ieplaan 32/F 2565 LM Den Haag Tel.: +31 70 374 6631 Fax: +31 70 374 6667 [email protected] Februar 2003 Gliederung 1. Einleitung ................................................................................................... 3 2. Was ist „business in conflict“? ...................................................................... 3 2.1 Begriffsklärung................................................................................................................. 3 2.2 Negativbeispiele für unternehmerisches Handeln in Konfliktländern ............................. 4 2.3 Herausforderungen und wesentliche Fragestellungen ...................................................... 4 3. Die Rolle des Privatsektors ........................................................................... 5 3.1 Wirkung von Konflikten auf Unternehmen ..................................................................... 5 3.2 Wirkung unternehmerischen Handelns auf Konflikte ...................................................... 6 Verschiedene Akteure des Privatsektors ............................................................................ 6 Möglichkeiten der negativen Einflussnahme ..................................................................... 6 Möglichkeiten der positiven Einflussnahme ...................................................................... 7 3.3 Kriegsökonomien ............................................................................................................ 9 3.4 Anreize für Unternehmen zu mehr Konfliktsensibilität und Partnerschaft .................... 11 4. Strategieentwürfe zur Einbeziehung des Privatsektors ................................ 13 4.1 Konzeptionelle Handlungsansätze ................................................................................. 13 Wirkungsanalyse und -monitoring ................................................................................... 13 Do no harm ....................................................................................................................... 14 Corporate Social Responsibility versus Krisenprävention ............................................... 14 Verteilung öffentlicher Einnahmen (Revenue-sharing Regimes) .................................... 15 4.2 Praktische Handlungsformen ......................................................................................... 16 Handlungsfelder für Unternehmen ................................................................................... 16 Regulierungen und Richtlinien......................................................................................... 16 Nationale Netzwerke ........................................................................................................ 17 Multistakeholder Partnership Process .............................................................................. 17 Business als multi-track diplomacy player ....................................................................... 18 4.3 Empfehlungen ................................................................................................................ 18 Anhang: Quellen und weitere Beiträge zum Thema ........................................ 20 1. Essentielle Texte .............................................................................................................. 20 2. Literatur, Arbeitspapiere, Berichte ................................................................................... 21 2.1 Allgemein ................................................................................................................... 21 2.2 Kriegsökonomien ....................................................................................................... 21 2.3 Wirkungsmonitoring .................................................................................................. 21 3. Internationale Geber und Organisationen ........................................................................ 22 4. Beratungsfirmen und Business Initiativen ....................................................................... 23 5. Institute und NGOs ........................................................................................................... 24 2 1. Einleitung Der folgende Beitrag versteht sich als Bestandsaufnahme der aktuellen Diskussion zum Thema “Business in Conflict” im Rahmen der Eigenmaßnahme “Rolle der Privatwirtschaft in Konflikt- und Postkonfliktsituationen” und in Ergänzung weiterer Studien über die krisenpräventiven Wirkung spezifischer Instrumente der Wirtschaftsund Beschäftigungsförderung. Der Beitrag bietet Akteuren der EZ und TZ Einblicke in die Möglichkeiten, Chancen und Risiken, den Privatsektor in krisenpräventive Partnerschaften mit einzubinden. Dabei wird substantiell Bezug genommen auf die Publikationen des Prince of Wales Business Leaders Forum. Der erste Teil umreißt das Thema in Kürze und befasst sich mit den wesentlichen Fragestellungen: Wie lässt sich die Verantwortung des Privatsektors für Konflikttransformation definieren? Inwiefern nehmen Unternehmen Einfluss auf Konfliktpotenzial und umgekehrt? Welche Anreize existieren auf Unternehmensebene für krisenpräventiven Wiederaufbau? In einem zweiten Schritt wird die Rolle des Privatsektors diskutiert. Akteure des Privatsektors und spezifisches Konfliktpotenzial werden dabei differenziert betrachtet, um mögliche konfliktverschärfende oder –abfedernde Potenziale und Anreize für konfliktsensitives Engagement des Privatsektors zu erkennen. Schließlich werden konzeptionelle und praktische Möglichkeiten vorgestellt, den Privatsektor in konfliktsensitive EZ/TZ Strategien mit einzubinden. Gleichmäßige Verteilung und Sicherung von Ressourcen sowie langfristige Kapazitätenbildung vor Ort sind dabei Grundvoraussetzungen, die in Überlegungen möglicher Partnerschaften mit dem Privatsektor einfließen sollten. 2. Was ist „business in conflict“? Globalisierung und Transformationsprozesse in Politik, Gesellschaft und Technologie schaffen Chancen, führen aber auch zu Unruhen. Gewaltsame Konflikte untergraben wirtschaftlichen und menschlichen Fortschritt und betreffen damit dauch den Privatsektor. Konzerne, die in Gebieten agieren, die kulturell divers, ökologisch sensibel und/oder politisch instabil sind, laufen Gefahr, Konflikte - scheinbar oder tatsächlich - zu schüren. Wo aber liegen die Grenzen der Verantwortung von Unternehmen und wo beginnt die der nationalen Regierungen? Reichen Rufschaden und Shareholder Value aus, um Unternehmen zu konfliktsensiblem Handeln anzuregen? 2.1 Begriffsklärung Die vielfältigen Wirkungsbeziehungen zwischen business und conflict werden zusätzlich ‚vernebelt’ durch die uneindeutige Begriffsanwendung in diesen Bereichen. In diesem Beitrag wird von den Definitionen der GTZ ausgegangen, die Krisenprävention eindeutig als die Vermeidung gewaltsamer Konflikte verstehen und damit diesen Begriff dem der Konfliktprävention vorziehen. Der Begriff des Privatsektors bezieht sich in diesem Beitrag auf große, multinationale Konzerne, insbesondere der Rohstoffindustrie, da diese meist am gravierendsten von Konflikten betroffen sind und gleichzeitig Konfliktpotenzial entscheidend beeinflussen können1. 1 Siehe Verschiedene Akteure des Privatsektors, S. 6. 3 Konfliktprävention: Dies ist zwar inzwischen ein viel gebrauchter, jedoch missverständlicher Begriff, weil in der Regel nicht der Konflikt als solcher verhindert werden soll oder kann, sondern vielmehr seine destruktiv eskalierende Austragung bzw. Die akute Gewaltanwendung (Gewaltprävention). Krisenprävention: Umfasst frühzeitiges, geplantes, systematisches und kohärentes Handeln auf verschiedenen Ebenen von Staat und Gesellschaft zur Verhinderung gewaltsamer Konflikte. Massnahmen mit krisenpräventivem Charakter zielen darauf ab, vor, während oder nach gewaltsam ausgetragenen Konflikten Das Potenzial für einen gewaltsamen Konfliktaustrag zu reduzieren, und Den Aufbau von Institutionen zur friedlichen Konfliktaustragung zu fördern.2 2.2 Negativbeispiele für unternehmerisches Handeln in Konfliktländern Royal Dutch Shell machte 1994 internationale Schlagzeilen, als die Nigerianische Regierung neun Angehörige des Ogoni Stamms hinrichtete. Diese hatten gegen die Umweltpolitiken des Ölgiganten protestiert. Zu dieser Zeit verweigerte Shell jeglichen öffentlichen Kommentar mit der Begründung, die Hinrichtungen wären „not an appropriate subject for private companies ... to comment on“3. Ein weiteres Negativbeispiel ist das Freeport Gold- und Kupferabbauunternehmen in Indonesien, dessen Sicherheitspersonal, das im Sinne der Firma zu handeln schien, Misshandlungen anstiftete, die schließlich in lokale Krawalle ausarteten. In der Kontroverse um den Ölabbau der Occidental Petroleum Corporation in Kolumbien waren sowohl kulturelle Rechte des U’wa Stammes, Interessen der ELN Guerrilla sowie bilaterale Beziehungen zwischen Kolumbien und den USA miteinander verstrickt. Nach intensiver Kritik von Seiten der Medien und Öffentlichkeit begannen diese und andere Unternehmen, spezifische Politiken zu Themen wie Menschenrechte und Umwelt auszuarbeiten. 2.3 Herausforderungen und wesentliche Fragestellungen Investoren in emerging markets werden zunehmend mit neuartigen Risiken konfrontiert, darunter insbesondere mit Defiziten in Rechtsstaatlichkeit. Diese finden Ausdruck in schwachen oder repressiven Rechts- und Regierungsstrukturen, Widerstand der Bevölkerung gegen ausländische Investitionen, sozialen Problemen wie extremer Armut, Menschenrechtsverletzungen, kriminellen Netzwerken, Kriegsprofiteuren, oder Korruption. Gleichzeitig unterliegen multinationale Konzerne mittlerweile einer viel strikteren öffentlichen Kontrolle als manche Regierung. Im Licht der Öffentlichkeit wachsen Erwartungen an Unternehmen, zu gleichen, ‚akzeptablen’ Bedingungen zu produzieren wie zu Hause, sowie der Konkurrenzdruck. Die Neuartigkeit der Herausforderungen an Unternehmen liegt u.a. in den Entwicklungen begründet, dass Konflikte zunehmend Interne Angelegenheit eines einzelnen Staates sind. Auf Problemen zwischen Staat und Gesellschaft basieren. Zivile/private Akteure als Täter und Opfer involvieren. Mit Kleinwaffen ausgefochten werden. Zudem hat sich in Hinblick auf Unternehmen verändert, dass 2 GTZ, EON-Glossar, 2. Auflage und Mehler, Ribaux, Krisenprävention und Konfliktbearbeitung in der Technischen Zusammenarbeit, 2000. 3 Ibd. 4 Aufgrund sich verknappender natürlicher Ressourcen Unternehmen gezwungen sind, auch in instabilen Ländern zu operieren. Eine positive Unternehmensgeschichte und eine „soziale Lizenz“ immer häufiger essentielle Voraussetzungen sind für den Zuschlag von Verträgen. Allianzen mit der politischen Führung als Risikominderung für langfristige Investitionen nicht mehr verlässlich sind. Sicherheit definiert sich deshalb weiter, in Form von menschlicher, nicht nur militärischer Sicherheit und gewinnt an präventivem Ansatz. Infolgedessen haben sich neue Handlungsansätze entwickelt, die eine Vielzahl von Akteuren auf unterschiedlichen Ebenen involviert4. Während die Bedeutung des Privatsektors im öffentlichen Leben immer weiter zunimmt, scheint die des öffentlichen Sektors abzunehmen. Wo aber liegen die Grenzen der Verantwortung des Privatsektors? Wie kann das wirtschaftliche und finanzielle Gewicht der Unternehmen genutzt werden, um Druck auf politisch Verantwortliche zu machen? Worin bestehen effektive Partnerschaften und welche Anreize gibt es dafür? Der Druck auf Unternehmen, verantwortlich zu handeln, hat in den letzten Jahren enorm zugenommen, v.a. in Konfliktgebieten. Was haben Unternehmen bis jetzt erreicht? Welche nationalen (staatlichen) Kapazitäten (legaler Rahmen, Institutionen) müssen parallel gestärkt werden? Wie kann mit Wahrnehmungen der Komplizenschaft von Unternehmen umgegangen werden, die nicht mit der Realität übereinstimmen? Welche Anreize gibt es für Unternehmen, Strategien zu entwickeln, die nicht nur auf offensichtliche und unmittelbare Risiken für das einzelne Unternehmen reagieren, sondern breitere sozialpolitische Entwicklungen im Zusammenhang und vor Ort in Einklang bringen? Wie können einzelne soziale Investitionsprogramme mit langfristigen Entwicklungsperspektiven strategisch verknüpft werden? 3. Die Rolle des Privatsektors 3.1 Wirkung von Konflikten auf Unternehmen Abgesehen von den menschlichen und politischen Kosten von Konflikten fallen konkrete Unternehmenskosten an, die sich in zwei Kategorien einteilen lassen5: 1. Indirekte soziale Kosten, die sowohl die Lokalität des Konfliktherds (Zerstörung von sozialem, wirtschaftlichem, politischem und Umweltkapital) als auch die Staatengemeinschaft allgemein betreffen – das umfasst Kosten einer möglichen regionalen Ausweitung bis zu Steuerausgaben der Geberländer. 2. Direkte “Geschäftskosten”, welche Unternehmen unmittelbar in ihrem Tagesgeschäft treffen. Im Konfliktfall steigen Kosten für Risikomanagement und insbesondere Ausgaben für (oftmals private) Sicherheitsfirmen; Schäden an Eigentum und Material müssen beglichen werden; erhebliche und langfristige Opportunitätskosten entstehen bei Störungen oder Unterbrechung der Produktion und des Handels; Investoren sind weniger bereit, Kapital zur 4 5 Siehe auch Business als multi-track diplomacy player, S. 18. The Business of Peace, S. 20. 5 Verfügung zu stellen; auch ist mit einem Anstieg von Personal- und Prozesskosten zu rechnen, ganz zu schweigen von den Kosten, die durch Rufschaden entstehen. Gewaltsame Konflikte können sich auch positiv auf bestimmte Akteure der Privatwirtschaft auswirken (siehe Kriegsökonomien). 3.2 Wirkung unternehmerischen Handelns auf Konflikte Verschiedene Akteure des Privatsektors6 Größe, Industriezweig und Eigentümerstruktur eines Unternehmens sowie Ursachen und Stadium eines Konflikts sind entscheidende Bestimmungsgrößen für die Betroffenheit eines Unternehmens im Konfliktfall sowie sein Potenzial, Konflikte vor Ort zu schüren oder zu dämmen. Ein multinationaler Konzern z.B. erleidet durch einen Konflikt meistens Schaden an seinem Ruf, während ein lokales Unternehmen komplett in seinem Tagesgeschäft beeinträchtigt wird und dabei kaum Ausweichmöglichkeiten hat. Genauso unterschiedlich nehmen diese Unternehmenstypen Einfluss auf den Konflikt: Die Einnahmen aus internationalen Ölgeschäften können dazu führen, dass autoritäre, zentralistische Regierungen von Steuereinkünften politisch und finanziell immer unabhängiger werden, somit öffentliche Leistungen (Gesundheit, Bildung) auf der Strecke bleiben und andere Wirtschaftssektoren marginalisiert werden; ein lokales Unternehmen nimmt in erster Linie Einfluss durch seine Anstellungspolitik und täglichen Kontakte mit Mitarbeitern und Bevölkerung, die in Verhandlungen mit Konfliktparteien durchaus nützlich sein können. Weiterhin bestimmt der Industriezweig das Zusammenspiel von business und conflict. Besonderes Augenmerk gilt den Industriezweigen der Energiegewinnung, des Rohstoffabbaus und der Infrastruktur, da diese oft in lokale Rechte und Traditionen eingreifen, und die potentiellen Kosten eines Konflikts für sie hohe Risiken bergen. Außerdem investieren diese Unternehmen langfristig, hängen stark von der lokalen Infrastruktur ab und sind im allgemeinen unflexibel, Investitionen zurückzuziehen. Zu beachten ist in diesen Branchen auch ein möglicher Zusammenhang mit Mittlerunternehmen, die von Konflikten profitieren7. In der Regel tragen große Unternehmen leichter zu Konflikten bei als KMUs, da sie mehr Ressourcen kontrollieren und größeren Einfluss nehmen. Besondere Risiken für ausländische Firmen, wie z.B. Ablehnung durch die Bevölkerung vor Ort, ineffizientes Management aufgrund fehlender Lokalkenntnis, Verletzbarkeit durch öffentliche Aufmerksamkeit und Sichtbarkeit, etc., können lokale Joint Ventures, politische Risikoversicherungen und zunehmender gemeinsamer Druck entgegengesetzt werden. Möglichkeiten der negativen Einflussnahme Unternehmen unterstützen Regime vor Ort moralisch und politisch. Selbst repressive Regime auf nationaler und lokaler Ebene erreichen durch Verhandlungen über Verträge, Bedingungnen und Zugeständissen de facto Anerkennung. In Konfliktfällen, die auf illegitime, exklusive oder ineffektive Staatsstrukturen zurückgehen, verschärft diese Anerkennung existierendes Krisenpozential. Menschenrechtsverletzungen durch private oder staatliche Sicherheitskräfte sind ein weiteres Risiko. In Fällen von Protesten gegen Unternehmen gehen Sicherheitsdienste oft gewaltsam 6 7 The Business of Peace, S. 56 ff. Siehe Kriegsökonomien, S. 9. 6 gegen Demonstranten oder die lokale Bevölkerung vor und leisten damit einer Eskalation Vorschub. Häufig haben Konfliktländer kaum Erfahrung im Umgang mit den enormen Bargeldsummen, die sie als Kompensation für (Land-)Nutzungsrechte empfangen. Dies fördert meist eine ungleiche Verteilung von Kosten und Nutzen innerhalb der Gesellschaft. Zudem können Gruppenidentitäten und –unterschiede durch die Einstellungs- und Verhandlungspraktiken von Unternehmen verstärkt werden. Damit unterminieren Unternehmen nicht selten existierende Macht-, Autoritäts- und sogar Familienstrukturen und kurbeln schlimmstenfalls die Verfügbarkeit von Kleinwaffen weiter an. Ein weiterer Effekt des Einführens von Geld und Investitionen ist das Entstehen von Erwartungen, die viele Menschen vor Ort anziehen. Es entsteht Druck auf Infrastruktur und Sozialleistungen, der so stark sein kann, so dass es zu Spannungen zwischen der ursprünglich ansässigen Bevölkerung und den ‚Verlierern’, die nicht wie erwartet von der Unternehmenspräsenz profitieren, kommt. Die Wirkung unternehmerischer Aktivitäten wird entscheidend bestimmt durch die strukturellen Konfliktgründe8. In ressourcenbedingten Konfliktsituationen nehmen Unternehmen häufig destabilisierend Einfluss durch unfaire Patronage oder Untergrabung der wirtschaftlichen Entwicklung lokaler Gemeinden. In Konflikten, die durch unterschiedliche Identitäten motiviert werden, können Diskriminierung am Arbeitsplatz, Unterminierung lokaler Kulturen, oder Unterstützung von Umsiedlungen, die bestimmte Gruppen von wirtschaftlichen Möglichkeiten ausschließen, eine Eskalation vorantreiben. Direkte oder indirekte Unterstützung korrupter Regime oder das Schwächen lokaler Institutionen und Strukturen wirken besonders konfliktfördernd in rechtsstaatlich schwachen Gebieten. Möglichkeiten der positiven Einflussnahme Andererseits können Unternehmen durch effektive Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung krisenpräventiv wirken, indem sie Spannungen und sozioökonomische Ungleichgewichte zwischen Konfliktparteien abbauen, Human- und Sozialkapital aufbauen, Verantwortung von Institutionen und soziale Kohesion stärken. So können Unternehmen in der Branche der Energiegewinnung und des Rohstoffabbaus, die auf Landnutzungsrechte angewiesen sind, Prozesse der Interessensfindung und -formulierung auf lokaler Ebene initiieren und unterstützen, damit gleichzeitig konkrete Hilfe leisten, sowie good governance und Verantwortung unterstützen. Auch hier sind die Konfliktursachen bestimmend für die genaue Wirkung des Privatsektors. In Regionen, die sich durch ungleichen Zugang zu Ressourcen und grundlegenden öffentlichen Leistungen oder durch wachsende Verarmung auszeichnen, können Unternehmen den Zugang verbessern und eine ausgleichende Verteilung des Einkommens, das durch die Ressourcen entsteht, anregen9. Dagegen kann Konfliktpotenzial, das auf konfliktive (Gruppen-)Identitäten zurückgeht, gemildert werden durch multi-ethnische Einstellungs- und Arbeitspraktiken. Im Falle von ineffektiven, illegitimen und exklusiven staatliche Strukturen können Unternehmen positiv Einfluss nehmen durch die Förderung von Sozialkapital (z.B. durch landwirtschaftliche Kooperativen und kleine unternehmerische Aktivitäten), Unterstützung 8 The Business of Peace, S. 38 ff. Wenn Unternehmen jedoch staatliche Funktionen substituieren, laufen sie Gefahr, den Staat zu (scheinbar oder tatsächlich) unterminieren und damit langfristig Konfliktpotential zu fördern. 9 7 der Pressefreiheit und einer aktiven Zivilgesellschaft sowie durch praktische Trainingsprogramme für mehr Kompetenz und Transparenz im Regierungsapparat. Entscheidend für die Wirkung des Privatsektors auf Konfliktpotenzial ist zudem die Phase des Konflikts. (i) Vor Konfliktausbruch können Unternehmen präventiv wirken durch eine Beteiligung an fact finding- und Vermittlungsmissionen, durch die Durchsetzung von Sanktionen und Embargos, durch die Einschätzung von Frühwarnsignalen (z.B. Konflikte mit Landrechten der einheimischen Bevölkerung), etc. Diese Rolle wird erleichtert durch die Tatsache, dass Akteure des lokalen Privatsektors auch in anderen Kapazitäten am öffentlichen Leben teilnehmen, z.B. als Mitglieder aus Wissenschaft, NGOs, religiösen Gruppen, etc. (ii) Während eines Konflikts darf die Sicherheit des Personals eines Unternehmens nicht auf Kosten der Sicherheit der Bevölkerung vor Ort gehen. Der Privatsektor sollte Menschenrechtsverletzungen durch verantwortliche Sicherheitsarrangements vorbeugen und (in)direkte Unterstützung bewaffneter Gruppen vermeiden. Überdies können sich Unternehmen für Nothilfe sowie langfristige Entwicklungsprojekte und Konfliktlösungen einsetzen. Im Fall eines Rückzugs kann der Verlust an Arbeitsplätzen den Konflikt weiter verschärfen. Das Unternehmen sollte also vorsichtig entscheiden, an wen es verkauft: an lokale Investoren oder ausländische Firmen, Teilhaber des Regimes oder benachteiligte Gruppen? (iii) In Postkonfliktszenarien kann der Privatsektor spezifische Funktionen im Wiederaufbau physischer und sozialer Infrastruktur übernehmen, in der Stärkung von Institutionen und der Unterstützung Betroffener unter Berücksichtigung spezieller Risikogruppen wie z.B. Exkombattanten, in Landminenprogramme und in der Normalisierung von Schuldenarrangements, etc.. In der Phase des Wiederaufbaus leistet der informelle Sektor aufgrund seiner Arbeitsplatzintensität einen besonderen Beitrag zur Stabilisierung. Allerdings ergeben sich wegen seiner Außerlegalität auch Probleme. So zitiert der Business of Peace Bericht das Warn Torn Societies Project in Mozambique, wo “the rapid development of the informal sector has significantly contributed to economic development in the immediate post-war period. It has, at the same time, led to a rapidly growing criminal sector of the economy which escapes control and taxation.”10 Darüber hinaus können Unternehmen dazu beitragen, in produktive Sektoren zu investieren, oder Investitionen anzuziehen und Humankapital vor Ort systematisch aufzubauen. Im Rahmen ihres Budgets für soziales Engagement können Unternehmen auch Versöhnungsinitiativen durch NGOs unterstützen. Weitere Möglichkeiten sind die Teilnahme von Unternehmen in Versöhnungskommissionen, Demobilisierungsprogrammen, finanzielle oder technische Unterstützung des Aufbaus von Regierungs-, Justiz- oder Polizeiinstitutionen und die Unterstützung von Kapazitäten und Regulierungssystemen des Privatsektors vor Ort. Diese Beispiele sind typisch für die genannten Konfliktphasen, ihnen aber nicht ausschließlich zuzuordnen. 10 Matthias Stiefel, WSP/UNRISD, Rebuilding after War: A summary report on War-torn Societies Project, 1998. 8 3.3 Kriegsökonomien 11 Wenn Konflikte bestimmte Gruppen und Unternehmen begünstigen und umgekehrt, spricht man von ‚Kriegsökonomie’. Der Begriff trifft damit sowohl auf Situationen zu, in denen Unternehmensaktivitäten Konflikte direkt oder indirekt unterstützen, als auch auf die Rentabilität von Konflikten für bestimmte Unternehmen. Häufiger noch als das Entstehen kann deshalb das Andauern von Konflikten durchaus im Interesse von Unternehmen sein. Korrupte und ethnisch diskriminierende Wirtschaftspraktiken leisten solchen Profiten meist Vorschub. Bei der TZ Instrumentenauswahl im WBF Bereich ist deshalb ein genaues Durchleuchten von Interessen und Zusammenspiel potentieller Konfliktgewinnler unerlässlich, da andernfalls konfliktbeschwichtigende Strategien kontraproduktiv sein könnten. Um positive Wirkungen zwischen Konflikt und Unternehmen zu erkennen, mag es hilfreich sein, das Wirkungsgeflecht im Einzelfall an einem groben, grundlegenden Schema zu testen. Die folgenden Fragen sollten auch bei der Planung gemeinsamer TZ Aktivitäten mit dem Privatsektor geprüft werden. 11 The Business of Peace, S. 79 ff.; Pyt Douma, The Political Economy of Internal Conflict, 2002. 9 Tabelle1: Wirkungsbeziehungen Konflikt Business WIRKUNG VON… KONFLIKT BUSINESS 1. Entstehen dem Unternehmen NEGATIVE/ DESTABILISIERENDE im Konfliktfall direkte Geschäftskosten? z.B. Sicherheits-, Material-, Opportunitäts-, Kapital-, Personal-, Gerichtskosten, Rufschaden. BUSINESS KONFLIKT 1. Unterstützt das Unternehmen ein illegitimes oder ineffektives Regime direkt oder moralisch/politisch? 2. Werden Sicherheitskräfte unverantwortlich eingesetzt? 2. Fallen indirekte soziale Kosten 3. Fällt die soziale KostenNutzenverteilung ungleich aus? auf das Unternehmen? z.B. Zerstörung von Human- und Umweltkapital. 4. Ensteht gesellschaftlicher Druck durch Erwartungen und Zuzug? 5. Wird der Konflikt durch das Unternehmen finanziert? (Kriegswirtschaft) POSITIVE Profitieren bestimmte Unternehemn/Industrien von Konflikten oder Krieg? (Kriegswirtschaft) 1. Trägt das Unternehmen zur Beschäftigungs- und Einkommenssteigerung bei? 2. Verringern sich sozioökomomische Ungleichgewichte? 3. Werden Kosten und Nutzen gleich und fair verteilt? 4. Werden nationale und lokale Institutionen durch das Unternehmen gestärkt? Vorteile, die ein Konflikt für Unternehmen schafft, tragen oft wiederum zur Verschärfung und eventuell zu einer Veränderung des Konflikts bei. Laut Collier12 begünstigt allein das Vorhandensein von Primärgüterexporten das Konfliktrisiko, und um so mehr, je mehr das Landeseinkommen von Exporten abhängt. Primärgüter wie Diamanten, Holz, Gummi und Öl gelangen auf unterschiedlichen Wegen in den legalen und illegalen Handel. Diamanten aus afrikanischen Kriegsgebieten sind ein Beispiel dafür, wie Primärgüter illegal abgebaut, über die Grenze geschmuggelt und auf legalem Weg auf den offenen Markt gelangen können. Industrien der Herstellung und Verbreitung von Waffen profitieren unmittelbar von Konflikten. In vielen Fällen entstehen so Netzwerke von Kriegsgewinnlern und - oft im Ausland ansässigen - Mittlerfirmen, die nicht auf ersten Blick erkennbar sind. In Angola z.B. unterstützten kleinere Unterhändlerfirmen, häufig mit Sitz in Südafrika, Rebellengruppen 12 Paul Collier, Anke Hoeffler, Greed and Grievance in Civil War, März 2002. http://econ.worldbank.org/files/12205_greedgrievance_23oct.pdf 10 durch ihre Verbindung mit Mittelsmännern und Waffenhändlern13. So entstehen indirekt Konfliktdividenden auch für legal operierende Unternehmen. Rebellen und Regierungen sind zur Kriegsfinanzierung auf zusätzliche Einnahmen (Tausch oder Cash) angewiesen und daher bereitwillig(er), Land oder bestimmte Rechte und Genehmigungen zu verkaufen. Dieser Finanzierungsdruck kann sich natürlich auch negativ für Unternehmen auswirken (Kidnapping, Schutzgelderpressungen, etc.). Operationen in Konfliktgebieten sind aber aus wirtschaftlicher Sicht weiter sinnvoll, solange die Kosten für Sicherheit stabil gehalten werden können. Weitere, direkte Kriegsfinanzierungsmöglichkeiten umfassen die Zugangskontrolle von Infrastruktur (z.B. Häfen, Flughäfen, Elektrizitätswerke), Entführungen, Hypotheken auf zukünftiges Landeseinkommen, Nutzungsrechte, etc. In Kolumbien gingen die zunehmenden Ölzugeständnisse an multinationale Konzerne einher mit deren Finanzierung von paramilitärischen Truppen sowie mit Investitionen und Zugeständnissen an Rebellengruppen. Texas Petroleum z.B. finanzierte Schulen, Straßen und Kliniken in Rebellengebieten und leitete Aufträge an Firmen weiter, die den Rebellengruppen gehörten. In Angola war es offensichtlich, dass sich UNITA-Rebellen aus den Einkommen legaler und illegaler Diamantengeschäfte finanzierten und die Regierung Firmenbonusse, die sie im Gegenzug für Ölzugeständnisse erhielt, für den Kauf von Waffen verwendete. Verkompliziert wurde die Situation dadurch, dass angolanische Regierungsbeamte verdeckt Waffen an UNITA verkauften und sich UNITA mit Hilfe von Diamanten in Regierungsämter einkaufte (The Economist, 25 September 1999). Diese Beispiele zeigen, dass Geschäfte auch in Hochrisikogebieten profitabel sind und finanzielle Anreize für betroffene Firmen substantiell sein müssen, um sie zu konfliktsensiblerem Handeln zu bewegen. Unternehmen können sich in Situationen von kriegswirtschaftlichen Gewinnen wie folgt krisenpräventiv verhalten: 1. Kriminelle Geschäftsformen und –dynamiken (Kriegsgewinnler) erkennen. 2. Korruption als wirtschafts- und entwicklungshemmend anerkennen und AntiKorruptionsnormen durchsetzen. 3. Rolle der Diaspora oder Einzelner im Schüren von Konflikten unterbinden. 4. Internationale Normen für einen verantwortlichen Einsatz privater Sicherheitsfirmen durchsetzen. 3.4 Anreize für Unternehmen zu mehr Konfliktsensibilität und Partnerschaft14 Zur Zeit sind mehr als 72 Länder, in denen ausländische Unternehmen tätig sind, als mittel, sehr oder extrem unsicher eingestuft. Ausländische Direktinvestitionen sind in den letzten 25 Jahren auf jährlich über $ 400 Milliarden gestiegen. Davon werden mehr als $ 150 Milliarden in fast 50 Ländern investiert, die beim Transparency International Corruption Perception Index unterdurchschnittlich abschneiden, also als ziemlich korrupt eingestuft werden können. Nur 4% des Welteinkommens gehen auf die Rüstungsindustrie zurück. Ein Großteil des Privatsektors hat also ein konkretes Interesse an Frieden und Stabilität. Dennoch wird ein Unternehmen nur dann seine Konfliktsensibilität verbessern, wenn es sich wirtschaftlich, im Rahmen einer Kosten-Nutzen Überlegung, lohnt. Der Hauptanreiz für 13 Mark Shaw, War Without End? The Political economy of internal conflict in Angola, Netherlands Institute of International Relations Clingendael, November 2001. 14 Siehe auch The Business of Peace, S. 20 ff. 11 unternehmerisches Engagement im Sinne von Krisenprävention besteht darin, Kosten und Risiken zu vermeiden. Konflikte zerstören Infrastruktur, brechen supply chains, vertreiben Arbeitskräfte und resultieren häufig in Anschuldigungen der Komplizenschaft von Unternehmen im Verstärken oder Verursachen des Konflikts. Solche Anschuldigungen ziehen schlimmstenfalls Sanktionen, öffentlichen Protest, Gerichtsverfahren, Desinvestitionen und Konsumentenboykott nach sich. Positiv ausgedrückt geht es aber auch darum, eine Friedensdividende für Unternehmen sichtbar zu machen. Unternehmen profitieren von friedlichen Standorten in Form von Besseren Investitionsbedingungen (z.B. PPP im Aufbau der Infrastruktur mit internationalen Gebern), Geringeren Operations-, Sicherheits- und Gemeindeentwicklungskosten, Potentieller Reallokation von Haushaltsmitteln für industrielle und unternehmerische Entwicklung, Potentieller Reallokation internationaler finanzieller Mittel (Übergang von humanitärer zur Entwicklungshilfe) sowie Erhalt von qualifizierten Arbeitskräften. Durch krisenpräventives Engagement steigert ein Unternehmen zudem seinen Wert (Shareholder Value), da sich seine „soziale Lizenz“ verbessert und Kommunikationskanäle weiter ausgebaut werden, mit derer Hilfe wiederum Misstrauen vor Ort glaubhaft vorgebeugt werden kann. Allerdings entstehen durch konfliktsensibles Engagement auch direkte und indirekte Kosten, z.B. für die Einführung neuer oder Anpassung interner Prozesse (Conflict Impact Assessment, Transparenzmaßnahmen, Umstellung der Einstellungspraktiken, etc.) und Opportunitätskosten für solche Initiativen. Zudem riskieren Unternehmen eine eventuelle Benachteiligung gegenüber weniger skrupelhaften Konkurrenten. Von der Bereitstellung des quasi-öffentlichen Guts ‚Krisenprävention’ profitieren auch Konkurrenten. Diese Kosten lassen sich leichter finanziell quantifizieren als die Nutzen. Rentabilität ist für Unternehmen jedoch der einzige langfristige Anreiz für krisenpräventives Engagement. Tabelle 2: ‘Business’ Incentives und Disincentives für Krisenprävention Kosten Nutzen Einführung neuer interner Prozesse Konfliktkosten vermeiden Opportunitätskosten Besserer Investitionsbedingungen Problem ‘Überläufer’ Problem ‘Free-riding’ Potentielle Reallokation des Staatshaushalts und internationaler Fonds zugunsten des Unternehmens Wahrung der ‘sozialen Lizenz’, Shareholder Value Erhalt qualifizierter Arbeitskräfte Zugang, Information und Einfluss durch Beteiligung an der Politikdebatte 12 Im Rahmen einer Partnerschaft mit dem Privatsektor können EZ und TZ standortrelevante Erfahrungen (soziale, ökologische Bedingungen, Sektoren, Rahmenbedingungen), finanzielle und personelle Beteiligung an Projekten sowie Kontakte vor Ort einbringen. Gemeinsame Interessen und komplementäre Kompetenzen sind Grundvoraussetzungen einer effektiven Partnerschaft zwischen EZ/TZ und dem Privatsektor. DFID arbeitet an einer Strategie für Partnerschaften mit dem Privatsektor in Konfliktgebieten. Eine Reihe von möglichen Handlungsfeldern wurde bereits identifiziert: „Stimulating healthy economic environments; Rebuilding and maintaining physical and social infrastructure; Securing vulnerable communities; Developing tools for corporate conflict resolution; Sharing lessons learned; Securing appropriate expertise; Integrating corporate efforts with national efforts; Convening local actors across sectors; Convening international actors across sectors; Engaging business with multilateral organizations.“15 4. Strategieentwürfe zur Einbeziehung des Privatsektors 4.1 Konzeptionelle Handlungsansätze Partnerschaften zwischen EZ/TZ und Unternehmen könnten auf folgenden konzeptionellen Ansatzpunkten und Methoden aufbauen: Wirkungsanalyse und -monitoring Der Zweck einer Wirkungsanalyse ist, einzuschätzen, ob und wie das Handeln von Unternehmen auf lokale Spannungen wirkt, und umgekehrt. Krisenpräventives Wirkungsmonitoring im EZ Bereich ist bis jetzt zwar in der Debatte fortgeschritten, jedoch existieren kaum praktische Erfahrungswerte16. Risikoanalysen der IFIs in Hinblick auf finanzielle Anfälligkeit werden bereits weitgehend angewendet. Im Rahmen der UN Global Compact Initiative wurde bereits ein Business Guide entwickelt 17, der sich an Unternehmen in Konfliktgebieten richtet und Problembereiche wie Governance, Wirtschaft, Arbeit, Menschenrechte, internationales humanitäres Recht, Sicherheit und Umwelt fokussiert. Der Guide leistet Hilfestellung bei der Analyse von Risikofaktoren innerhalb dieser Bereiche, setzt diese in Verbindung mit Konfliktpotenzial und möglichen Wirkungen von Unternehmensaktivitäten, und identifiziert Strategien, die negative Wirkungen ausschließen. Solche und ähnliche Instrumente der Konfliktanalyse, die schließlich in Projektplanung und –entwurf einfließen, könnten im Rahmen einer Partnerschaft zwischen EZ/TZ und Unternehmen entwickelt und angewendet werden. 15 Partnering towards Peace: Dfid and the Private Sector, Draft Issue Paper, zusammengestellt von Political & Economic Link Consulting, Oktober 2001. 16 Weiterführende Literatur im Anhang unter Wirkungsmonitoring, S. 21. 17 http://65.214.34.30/un/gc/unweb.nsf/550d4b46b29f68a6852568660081f938/85256aef00564bcb85256ac00065f 845/$FILE/BusinessGuide.pdf 13 Do no harm Der von Mary Anderson entwickelte Do no harm Ansatz beschreibt eine Art des Wirkungsmonitoring. Als Grundsatzprinzip gilt es, potentielle negative Wirkungen eines TZ/EZ Eingriffs zu vermeiden (siehe Tabelle 1). Konfliktexterne Parteien können bestenfalls eine positive, sollen aber zumindest keine negative Rolle (harm) in der Krisenprävention spielen. Negative Wirkungen auf Konflikte werden insbesondere erzielt durch Zentrale Steuerung und Kontrolle krisenpräventiver TZ/EZ Maßnahmen. Überbewertung der EZ/TZ Leistungen (Quantität, Qualität, Timing) anstatt Analyse von Wirkungen. Zu spezifische Identifikation der Empfänger und damit Einseitigkeit der Maßnahmen. Unterstützungs- und Finanzierungsstrategien, die Konflikte und Konfliktparteien vereinfachen (Polarisierung z.B. in Gut-Böse Schema).18 Daraus folgt, dass (i) krisenpräventive Aktivitäten von TZ/EZ (wie auch von Unternehmen) Flexibilität in der Programmierung vor Ort zulassen sollten; (ii) Wirkungsanalysen Teil jeder Projektplanung sein sollten; und (iii) empfängerspezifische Unterstützung durch ‚Ausgleichsprogramme’ flankiert werden, um Übervorteilung zu vermeiden. Die von Mary Anderson geleitete NGO Collaborative for Development Action hat ein Schema von negativen und positiven EZ ‚Wirkungshinweisen’ entworfen 19. Dieses und andere wirkungsanalytischen Instrumente könnten auch für und von Unternehmen angewandt werden. Der Do no harm Ansatz gründet auf drei EZ- und TZ-relevanten Annahmen: 1. Konflikte können nie ausschließlich durch externe Parteien vermieden werden. Friedliche Konfliktlösungen müssen aus der betroffenen Gesellschaft selbst kommen. 2. Bürger identifizieren sich immer weniger mit gewaltsamen Konflikten und erkennen, dass diese die existierende Probleme noch verstärken. 3. Bürger können Konflikten nicht ausweichen oder öffentlich Opposition beziehen. Corporate Social Responsibility versus Krisenprävention Man unterscheidet zwei Herangehensweisen, den Privatsektor in konfliktsensitives Handeln einzubeziehen: Corporate Social Responsibility (CSR) und Krisenprävention. CSR wird von Business in the Community definiert als „Set of standards of behaviour to which a company subscribes in order to make its impact on society positive and constructive.“20 Der CSR-Ansatz setzt also beim Unternehmen an, seinen Fähigkeiten, Kapazitäten und seiner Legitimation, Einfluss zu nehmen. Es liegt am Unternehmen, auf dieser Basis eine sinnvolle Partnerschaft zu erstellen. Das Konzept der Krisenprävention dagegen geht von den vorliegenden Problemen aus und untersucht erst in einem zweiten Schritt, wie der Privatsektor sinnvoll in einen präventiven Prozess eingebunden werden kann. Eine partnerschaftliche, komplementäre Herangehensweise, die andere Akteure mit einschließt, steht im Vordergrund. 18 http://www.cdainc.com/lcp/publications/articles/lcp-policy.htm http://www.cdainc.com/lcp/publications/articles/lcp-indications.htm 20 www.iblf.org/csr/csrwebassist.nsf/content/a1a2a3a4f5.html 19 14 In instabilen Situationen (Konflikt und Post-Konflikt) wird die Frage nach den Bedürfnissen der Situation dringender als die nach den Möglichkeiten eines einzelnen Unternehmens. Krisenpräventive Strategien sind also v.a. in angespannten Situationen notwendig; CSR dagegen findet auch in stabilen, entwickelten Verhältnissen statt. Ein weiterer Unterschied zu CSR ist, dass Krisenprävention die Rolle des Unternehmens nicht von Beginn an definiert und damit begrenzt. Prävention wird bestimmt von den Konfliktursachen. Ist ein Unternehmen z.B. selbst Partei eines Konfliktes, wird seine Rolle substantieller sein, als wenn es nur sekundär betroffen ist im Sinne von Einkommensverteilung und Demokratisierung. Verteilung öffentlicher Einnahmen (Revenue-sharing Regimes)21 In der Regel bringen Unternehmen Risikokapital und Know How ins Land, während die Gastregierung Zugang zu Ressourcen, Nutzung von Land und eventuell Steuervergünstigungen zugesteht. Ist der Abbau erfolgreich, profitiert die Gastregierung in Form von Lizenzgebühren, Steuer- und Exporteinnahmen und manchmal Aktienanteilen. Revenue-sharing Regimes beschreiben Abmachungen zwischen Unternehmen, Regierung und lokaler Gemeinde über eine gerechtere Verteilung der Vorteile, die durch den Abbau erzielt werden. Solche Übereinkommen sind in hohem Maße konfliktrelevant, da Konflikte häufig durch Verteilungskämpfe ausgelöst werden können. Der Privatsektor kann – z.B. durch die Gründung von Sozialinvestitionsfonds – darauf hinwirken, dass diese Einkommen gerecht und gleich verteilt und transparent verwaltet werden, z.B. durch die Verteilung Auf verschiedenen Verwaltungsebenen (lokal, national, regional), In Form von Ausgleichszahlungen (z.B. für Umsiedler), Als wirtschaftliche und soziale Investition in zukünftige Generationen. Solche Fonds können zu bestimmten Teilen von der Regierung kontrolliert, vom Privatsektor finanziert und unter der Beteiligung von (multilateralen) Organisationen verwaltet werden. Damit trägt der Privatsektor seinen Teil zur gemeinsamen ‚corporate social resposibility’ bei, während gleichzeitig staatliche Kapazitäten gestärkt und Verantwortlichkeiten transparenter gestaltet werden. Befähigende Voraussetzungen für Revenue-sharing Regimes sind (i) Die Teilnahme aller Betroffenen eines potentiellen Konflikts, (ii) Transparente Verwaltung der Fonds und (iii) Die Flankierung durch Streitschlichtungsmechanismen, insbesondere in Ländern mit schwachen Justizsystemen. Ein Beispiel eines Revenue-sharing Regimes ist das Konsortium, das von ExxonMobil/Chevron/Petronas, der Weltbank und der Regierung von Tschad zur Finanzierung einer Pipeline gegründet wurde. Die Regierung versprach unter den Regeln der Weltbank, die 3% der Fonds zusteuerte, 80% ihres Einkommens aus diesem Projekt in soziale Programme zu investieren. Mehrere unabhängige Gremien sollten die Finanzierung und Konstruktion der Pipeline kontrollieren. Allerdings geriet die Regierung im Dezember 2000 in Verdacht, $ 4,5 Millionen der ersten Einkünfte aus dem Ölgeschäft auf den Kauf von Waffen verwendet zu haben. 21 Siehe Juliette Bennett, http://www.iccwbo.org/home/global_compact/ProgressReport%20July%203.pdf und The Business of Peace, S. 86 ff. 15 4.2 Praktische Handlungsformen Handlungsfelder für Unternehmen Gemäß den Handlungsbereichen, die Jane Nelson in „The Business of Peace“ definiert, können sich Unternehmen folgendermaßen je nach Konfliktphase konfliktverantwortlich engagieren22: 1. Im Rahmen des Kerngeschäfts von Unternehmen, z.B. am Arbeitsplatz, auf dem Markt, oder innerhalb einer Wertschöpfungskette: Zu Konfliktzeiten können Unternehmen Hilfsgüter, -ausrüstung und –leistungen auf kommerzieller Basis anbieten, z.B. im Rahmen von Verträgen mit Hilfsorganisationen. Sicherheitsvorkehrungen der Unternehmen dürfen menschenrechtsverletzende Praktiken nicht zulassen. Im Rahmen des Wiederaufbaus können Unternehmen in Infrastruktur und produktive Sektoren investieren, so dass Humankapital und Geschäftskapazitäten vor Ort aufgebaut werden, besonders in KMUs. 2. Soziale Investitionen und Philanthropie: Im Krisenmanagement können Unternehmen sich in vielfältiger Weise für humanitäre und Entwicklungsarbeit engagieren, z.B. durch Schenkungen und Zusammenarbeit mit NGOs. Beitragsmöglichkeiten von Unternehmen zur Konflikttransformation umfassen zivilgesellschaftliche Kapazitätenbildung, Investitionen in partizipative Gemeindearbeit, (finanzielle) Unterstützung von Bildung, Gesundheit, Unternehmensentwicklung und toleranzförderliche Aktivitäten vor Ort, etc. Dabei müssen konfliktbetroffene und besonders verletzliche Gruppen beachtet werden. 3. Im Rahmen öffentlicher Politikdebatte und Fürsprache können Unternehmen während eines Konflikts Druck auf Konfliktparteien im Sinne einer Schlichtung ausüben23 sowie Friedensverhandlungen logistisch oder direkt unterstützen. Nach Konflikten können sich Unternehmen durch Versöhnungsarbeit (Kommissionen), Demobilisierungsprogramme und Unterstützung staatlicher Kapazitäten engagieren sowie sich um ausländische Direktinvestitionen und den Aufbau einer Infrastruktur lokaler ‚Business Development Services’ bemühen. Regulierungen und Richtlinien Es existiert bereits eine Vielzahl an internationalen, z.T. mit einander konkurrierenden, Richtlinien und Regulierungen, die zum Ziel haben, privatwirtschaftliche Verantwortung zu gewährleisten (siehe Kasten unten). Jedoch ist die Effektivität dieser Richtlinien nur begrenzt, da sich Unternehmen aufgrund der Vielfalt und ständigen Änderungen der Richtlinien eine Pick-and-Choose-Haltung leisten können24. Außerdem sind Richtlinien in der Mehrzahl freiwilliger Natur, z.T. Absichtserklärungen, und ihre Umsetzung ist kaum kontrollierbar. Der betroffene Staat muss deshalb fähig sein, die Umsetzung solcher Codes zu überwachen und zu verifizieren. Multinationale Firmen werden zu Hause zunehmend zur Verantwortung gezogen, auch gerichtlich. Nationale und lokale Firmen kommen jedoch oft mit ungenügender Performance durch. Die Amnesty International Business Group setzt sich deshalb für ein umfassendes Paket an Standards und Berichterstattungspflichten ein, das nationale, lokale und Gemeindestandards an internationalen orientiert. 22 The Business of Peace, S. 68 f. z.B. durch business associations. 24 Phil Champain, “Assessing the Corporate Sector in Mainstreaming Conflict Prevention” in Mainstreaming Conflict Prevention, CPN Jahrbuch 2001. 23 16 UN Global Compact ist eine tripartite Partnerschaft zwischen den UN, NGOs und Unternehmen. Der Global Compact gibt neun Prinzipien vor, die Unternehmen in ihren Praktiken und in der Politikgestaltung des Gastlandes unterstützen sollen. Offiziell teilnehmende Unternehmen müssen zwei Kriterien erfüllen: ihre Absicht erklären, sich nach den neun Prinzipien zu richten, sowie einen Jahresbericht über relevante Aktivitäten an den UN Generalsekretär einreichen. Die Besonderheit der OECD/DAC Richtlinien liegt darin, dass sie nicht nur von NGOs und/oder einzelnen Firmen unterzeichnet sind, sondern von Regierungen. Sie beinhalten Anhaltspunkte für angemessenes Verhalten von Unternehmen in Bezug auf Menschenrechtsverletzungen und Korruption. Weitere Richtlinien sind die Menschenrechtsprinzipien der Universal Declaration of Human Rights (unterzeichnet u.a. von Shell, BP, Chevron, Rio Tinto, Premier Oil und Norsk Hydro), die Global Mining Initiative (getragen u.a. von Anglo American), die Global Sullivan Principles (Statoil), die ILO Labour Convention, der Kimberley Process (De Beers), die Voluntary Principles on Security and Human Rights (US/UK Initiative) für Unternehmen in Branchen der Energiegewinnung und Rohstoffabbau und die Anti-Bestechungsarbeit von Transparency International. ILO Richtlinien weisen darauf hin, wie Qualifizierungs- und Beschäftigungsprogramme im Kontext konfliktbetroffener Länder angepasst werden sollten.25 Die Richtlinien gehen auf Themen ein wie politische Voraussetzungen für die Umsetzung von Programmen, soziale Reintegration von Konfliktbetroffenen, Arbeitsmarkt, arbeitsintensive Beschäftigungsmöglichkeiten, Weiterbildung, und Unterstützung von Unternehmen. Nationale Netzwerke Die Global Compact Initiative fördert den Dialog über die Prinzipien des Compact durch den Aufbau zunehmend landesweiter/-spezifischer Lernnetzwerke, die den kulturellen, regionalen und sprachlichen Besonderheiten teilnehmender Firmen Rechnung tragen. Diese Netzwerke umfassen Akteure aus Unternehmen, Arbeiterschaft und Zivilgesellschaft. Beispielsweise haben deutsche Firmen ihr eigenes Netzwerk gestartet; das Nordic Learning Network umfasst Skandinavische Firmen, und das Mumbai Network in Indien versucht, durch supply chain management Menschenrechte zu stärken26. Multistakeholder Partnership Process Multistakeholder Prozesse ermöglichen einen Ausgleich wahrgenommener oder tatsächlicher Interessensunterschiede zwischen öffentlichem, privatem und ‘zivilgesellschaftlichem’ Sektor. Dadurch werden Unternehmen mit den Bedürfnissen vor Ort vertraut und unterstützen lokale Kapazität, Vertrauen und Ownership. Im Mittelpunkt stehen gemeinsame und realistisch gewählte Ziele, deren Erreichen durch eine Partnerschaft leichter gelingt. Jede strategische Partnerschaft sollte die Kernkompetenzen der Beteiligten zum Tragen bringen: Regierungen und Gemeinden betreffend umschießt dies das öffentliche, politische Mandat, die Koordination, die Zugeständnisse an Ressourcen und die Funktion als Durchgangskanal für Geber; Unternehmen bringen Vision, öffentliche Fürsprache, Ausstattung, technische Fähigkeiten, Infrastruktur und Kapazitäten ein; die Zivilgesellschaft trägt lokales Wissen, Mobilisierungspotenzial, und Dauerhaftigkeit bei. Dabei muss die Rentabilität der Partnerschaft für Unternehmen deutlich sein, indem z.B. folgende Vorteile generiert werden: Kosteneinsparung um Standards zu erreichen 25 http://www.ilo.org/public/english/employment/recon/crisis/papers/guide.htm und http://www.ilo.org/public/english/employment/recon/crisis/papers/frame.htm 26 Mehr Information im Global Compact Annual Report. 17 Reduzierte Sicherheitskosten Kostenaufteilung mit Investoren für einen venture capital fund für KMUs Risikomanagement bezüglich des Rufs des Unternehmens Kostenteilung in lokaler Krankenversicherung Partnerschaften funktionieren unterschiedlich gut je nach Phase, Ebene und Art des Konfliktpotenzials sowie den auf dem Spiel stehenden Interessen27. Beispiele für Multistakeholder Partnerships sind die US-UK Voluntary Principles on Human Rights and Security, die sich auf den Einsatz öffentlicher und privater Sicherheitskräfte beziehen, sowie das War Torn Societies Projekt für den Wiederaufbau in Somaliland, und die Initiative von International Alert mit Ölkonzernen in Aserbaidschan. Business als multi-track diplomacy player Neben Fragen der Legitimität bringt ein aktives Engagement von Seiten eines oder mehrerer Unternehmen als Mittler viele Risiken, aber auch Chancen. Das Institut für Multi-track Diplomacy fasst drei Gründe zusammen, die den Privatsektor als Partner in Diplomatie attraktiv machen: 1. Unternehmen haben viele organisatorische und soziale Fähigkeiten entwickelt, die im Aufbau in Post-Konfliktländern nützlich sind, z.B. Führungsfähigkeiten, strategische Planung, Teamwork, partizipative Entscheidungsfindung, etc. 2. Der Privatsektor hat ein globales Netzwerk an Kontakten und Dienstleistungen, die in der Lösung von Konflikten nützlich sind. 3. Der Privatsektor besitzt Zugang zu Kapital, das für Friedenskonsolidierung und Wiederaufbau notwendig ist. Bleibt die Frage, ob Unternehmen einzeln Initiative in Friedensunterstützung ergreifen sollen oder im Kollektiv mit anderen. Letzteres scheint legitimer, weniger riskant und effektiver, wie das Beispiel Südafrikas zeigt28. Die Leitung eines Kollektivs könnte von Handelskammer oder anderen Körperschaften übernommen werden. Allerdings müssten Handelkammern über die kurzfristigen und eigennützigen Interessen ihrer Mitglieder herauswachsen, um Glaubwürdigkeit mit allen Parteien zu erzielen. 4.3 Empfehlungen Folgende Schlüsselüberlegungen sollten krisenpräventive Partnerschaften der TZ/EZ mit dem Privatsektor in Bereichen wie z.B. Qualifizierung, Finanzdienstleistungen, Sozialleistungen, Standards, leiten: 1. Kompatible Ziele: Partnerschaften mit dem Privatsektor sollten sich im Rahmen des Kerngeschäfts von Unternehmen abspielen, um Langfristigkeit und Effektivität der Zusammenarbeit zu gewährleisten. Philanthropisches Engagement von Unternehmen ist seltenst dauerhaft. Auch als öffentliche Fürsprecher im Rahmen öffentlicher (Politik)debatte sind Unternehmen aufgrund ihres definierten Eigeninteresses nur begrenzt geeignet. 2. Anreize schaffen: Die Rentabilität der Partnerschaft muss für Unternehmen dauerhaft und faßbar sein. TZ/EZ Aktuere können Anreize für krisenpräventive Partnerschaften 27 28 International Alert führt momentan diesbezüglich einen Vergleich von Partnerschaften durch. The Business of Peace, S. 112. 18 fördern, indem sie standortrelevante Expertise, finanzielle, personelle, und eventuell verhandlungstechnische Unterstützung einbringen. 3. Ressourcen sichern: Grundlegende Ressourcen, die durch EZ/TZ-Privatsektor Partnerschaften entstehen, wie z.B. Wasser und Nahrung, müssen in ihrer Zugänglichkeit langfristig gesichert werden. 4. Ressourcen gleich verteilen: Ungleiche Verteilung von Ressourcen, Rechten, Leistungen, Arbeit zwischen antagonistischen Gruppen oder Regionen kann Konflikte (weiter) schüren. Dies trifft sowohl auf Konflikte zu, die durch Gier (greed) als auch durch echte Notstände (grievances) motiviert sind. 5. Kapazität vor Ort aufbauen: Um langfristige Effektivität krisenpräventiver Wirtschaftsförderung zu sichern, müssen Kapazitäten vor Ort bezüglich staatlicher Institutionen, beruflicher Bildung, Finanzierung, harter und weicher Infrastruktur, und der Umsetzung internationaler Standards gestärkt sowie Initiativen an lokale Strukturen und Kultur angepaßt werden. 19 Anhang: Quellen und weitere Beiträge zum Thema 1. Essentielle Texte Jane Nelson, The Business of Peace, The Prince of Wales Business Leaders Forum, 2000. www.pwblf.org oder www.iblf.org/conflict Meines Erachtens der umfassendste Bericht über die Rolle des Privatsektors in Konflikten. Zeigt Möglichkeiten auf, wie Unternehmen verantwortungsbewusst in Konfliktgebieten handeln können. Zahlreiche Beispiele. Zudem hat das Prince of Wales Business Leaders Forum zusammen mit International Alert ausführlich und sektorenspezifisch verschiedene Risiken für Unternehmen in konfliktanfälligen Gebieten zusammengestellt. Dabei wird auf Industrien des Rohstoffabbaus, der Rüstung, Industrie und Versorgung, Pharmazie, Telekommunikation und Ernährung einzeln eingegangen. http://www.iblf.org/csr/CSRWebAssist.nsf/Unique/JUSS576KJE Jake Sherman, Private Sector Actors in Zones of Conflict: Research Challenges and Policy Responses, 2001. http://www.ipacademy.org/PDF_Reports/Pdf_Report_Private_Sector.pdf und http://www.ipacademy.org/Publications/Publications.htm Nimmt Bezug auf Anreize und Eigeninteressen des Privatsektors und auf mögliche Politikoptionen bezüglich krisenpräventiver Partnerschaften. Philip Swanson, “Fuelling Conflict: The Oil Industry and Armed Conflict”, Fafo Institute for Applied Social Science http://www.fafo.no/piccr/ecocon.htm Analysiert negative Einflüsse der Ölkonzerne und mögliche Antworten durch Politik und Privatsektor (Richtlinien, Corporate Social Responsibility, Unternehmensnetzwerke, Transparenzmaßnahmen, Öffentlichkeitsdruck). Mary Anderson, Do No Harm, Local Capacities for Peace Project, 1996, 1999 und “Reflecting on Peace Practice Project”, July 2001. www.cdainc.com/rpp/rpp-indicators.htm Diskutiert verschiedene Wirkungsindikatoren oder – hinweise. Die von Cdainc durchgeführten Fallstudien haben gezeigt, dass (i) Indikatoren kontextgebunden und dynamisch und (ii) Verbindungen zwischen Wirkungen auf Individuen und Wirkungen auf Konflikt/Frieden als schwach zu beurteilen sind. The Global Compact Business Guide for Conflict Impact Assessment and Risk Management. http://www.unionnetwork.org/uniindep.nsf/f8dff9d20fb56a28c1256bf9002e1d31/c550f48211dccaacc1256c310 02013c5/$FILE/BusinessGuide.pdf Analytischer Leitfaden in Tabellenform für Unternehmen, die konfliktrelevante Wirkungen ihrer Aktionen im Vorfeld einschätzen wollen. Hauptfelder des Wirkungsmonitoring sind Governance, Wirtschaft/Arbeitsmarkt, Menschenrechte, Sicherheit/Umwelt/Gemeinde. OECD Arbeitspapier: „Multinational Enterprises in Situations of Violent Conflict and Widespread Human Rights Abuses“, Mai 2002 http://www.oecd.org/pdf/M00030000/M00030496.pdf Analysiert Gründe und Logik von Konflikten u.a. mit Bezug auf schwache Finanzinstitutionen vor Ort. Erläutert Beispiele zu Initiativen der Rohstoffindustrie für finanzpolitische Transparenz und gegen Geldwäsche (Einkommenstransparenz, Trust Fonds, 20 regionale Finanzströme, Anti-Korruptions- und Anti–Geldwäsche-Initiativen, sozial verantwortungsvolle Fonds) sowie Möglichkeiten des verantwortungsbewussten Managements von Sicherheitskräften. 2. Literatur, Arbeitspapiere, Berichte 2.1 Allgemein Juliette Bennett, Business in Zones of Conflict – The Role of the Multinationals in Promoting Regional Stability, 2001. http://65.214.34.30/un/gc/unweb.nsf/webprintview/Reg_Stability.htm Phil Champain, “Assessing the Corporate Sector in Mainstreaming Conflict Prevention” in Mainstreaming Conflict Prevention, CPN Jahrbuch 2001. Robert Davies, The Shifting Tectonic Plates, The Prince of Wales Business Leaders Forum, 2002. Aidan Davy, Companies in Conflict Situations: A Role for Tri-Sector Partnerships?, 2001. http://www.bpd-naturalresources.org/media/pdf/working/work9.pdf Virginia Hauffler, „Does Business have a Role in Conflict Management?“ in Turbulent Peace, Hrsg. Chester Crocher, Pamela Aal and Fen Osler Hampson, 2001. Andrew Mack, The Private Sector and Conflict. http://65.214.34.30/un/gc/unweb.nsf/content/privateSector.htm 2.2 Kriegsökonomien Paul Collier, Anke Hoeffler, Greed and Grievance in Civil War, März 2002. http://econ.worldbank.org/files/12205_greedgrievance_23oct.pdf Pyt Douma, The Political Economy of Internal Conflict, Netherlands Institute of International Relations Clingendael, September 2002. http://www.clingendael.nl/cru/index.htm Mark Shaw, War Without End? The Political economy of Internal conflict in Angola, Netherlands Institute of International Relations Clingendael, November 2001. UN Economic Commission for Europe, The Role of the Economic Dimension in Conflict Prevention, UN, 2002. www.unece.org 2.3 Wirkungsmonitoring Mary Anderson, Do No Harm, Local Capacities for Peace Project, 1996, 1999 und “Reflecting on Peace Practice Project”, July 2001. www.cdainc.com/rpp/rpp-indicators.htm Kenneth Bush, A Measure of Peace, für IDRC, 1998. http://www.bellanet.org/pcia/index.cfm?fuseaction=doc_main und “PCIA Five Years On”, in Reaktion auf Marc Hoffman. www.berghof-center.org 21 Skizziert konzeptionelle Parameter von Peace and Conflict Impact Assessment. Bush unterscheidet Analysen vor und nach der Ausführung von Projekten und betrachtet weitläufige Wirkungen. Jonathan Goodhand, NGOs, Aid and Conflict, July 2002. (http://www.intrac.org/pubs-books.htm) Hat einen konzeptionellen Rahmen, praktische Richtlinien und Best Practices zum Ziel. Basiert auf Feldforschung in ehemaliger Sovietunion, Südasien und Westafrika. Marc Hoffman, “Evaluation and Conflict Impact Assessment”. http://www.berghof-center.org/handbook/cf.htm Traditionelle Geberanalyse, die normalerweise am Ende eines Project Cycle Management Prozesses durchgeführt wird und eine standardisierte Methodologie verfolgt, die in Form eines Logical Frameworks Kriterien untersucht, wie: (1) Wirkung und Reichweite, (2) Relevanz, (3) Effektivität und Effizienz, (4) Rechtzeitiges Timing, (5) Nachhaltigkeit, (6) Kohärenz, Koordination, Komplementarität. Marc Howard Ross, Jay Rothmann, Action Research Initiative, “Action Evaluation in the Theory and Practice of Conflict Resolution”. www.aepro.org/inprint Bewertung kleinerer Initiativen für Konfliktresolution. Wirkungsmonitoring als Instrument der Zielorientierung. 3. Internationale Geber und Organisationen USAID, United States Agency for International Development: www.usaid.gov USAID Public Private Partnerships to Fight Corruption www.usaid.gov/democracy/anticorruption/p3pdiscuss.html USAID’s NPI Resource Guide und USAID’s Partnering for Results: A user’s guide to inter-sectoral partnering www.info.usaid.gov/pubs/isp DFAIT, Canadian Department of Foreign Affairs and International Trade www.dfait-maeci.gc.ca/ DFID, UK Department for International Development www.dfid.gov.uk SNV www.snvworld.org UN Global Compact www.unglobalcompact.org The Global Compact Business Guide for Conflict Impact Assessment and Risk Management. http://www.unionnetwork.org/uniindep.nsf/f8dff9d20fb56a28c1256bf9002e1d31/c550f48211dccaacc1256c 31002013c5/$FILE/BusinessGuide.pdf 22 UNOPS: „The UN and Business: A Partnership for the New Millennium“ www.unops.org.my/partnerships UNCTAD http://www.unctad.org OECD DAC/OECD Richtlinien: Helping Prevent Violent Conflict http://www1.oecd.org/dac/htm/g-con.htm oder Auszug: www.dse.de/ef/business/dac.htm DAC Entwicklungsindikatoren www.oecd.org/dac/indicators OECD Arbeitspapier: „Multinational Enterprises in Situations of Violent Conflict and Widespread Human Rights Abuses“, Mai 2002 http://www.oecd.org/pdf/M00030000/M00030496.pdf The Challenges of Corporate Social Responsibility, LEED Programme, OECD http://www.oecd-leipzig.de/summaryforSGE.pdf Weltbank Gemeinsames Projekt mit Dfid über Business Partnerships for Development www.bpdweb.org Weltbank Social Analysis Sourcebook: Analysiert Anfälligkeit bestimmter Zielgruppen eines Projekts für externe Schocks und interne Risiken www.worldbank.org/socialanalysissourcebook/5elements5.htm International Labour Organization Guidelines for Employment and Skills Training in Conflict-affected Countries http://www.ilo.org/public/english/employment/skills/training/publ/pub21.htm ILO Action Programme on Skills and Entrpreneurship Training for Countries Emerging from Armed Conflict http://www.ilo.org/public/english/employment/recon/crisis/index.htm 4. Beratungsfirmen und Business Initiativen Business in the Community (bietet auch spezifische Informationen für KMUs) www.bitc.org.uk Business for Social Responsibility www.bsr.org Business Partners for Development www.bpdweb.org und insbesondere Publikationen www.bpd-naturalresources.org Council on Economic Priorities www.cepnyc.org UK Ashridge Center for Business and Society 23 http://www.ashridge.org.uk Business Council for the UN Association of the USA http://www.unausa.org/newindex.asp?place=http://www.unausa.org/bcun/ Council on Economic Priorities and Accreditation Agency www.cepaa.org Political & Economic Link Consulting http://www.pelc.net/ London Benchmarking Group www.corporate-citizenship.co.uk The Prince of Wales Business Leaders Forum www.pwblf.org Congo Online www.congo-online.com Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft www.deginvest.de Socially Responsible Investment Initiatives http://www.socialfunds.com/ www.davidgrayson.net 5. Institute und NGOs AccountAbility, Institute of Social and Ethical Accountability www.accountability.org.uk The Copenhagen Centre www.copenhagencentre.org/eu2002 World Resource Institute www.wri.org International Peace Academy http://www.ipacademy.org/ Institut für Multi-track Diplomacy http://www.imtd.org/ Collaborative for Development Action Working in a World of Change: A New Approach to Risk Mitigation in Zones of Conflict und Corporate Options for Breaking Cycles of Conflict http://www.cdainc.com/cda/cda-publications.htm Artikel über „The Implications of Do No Harm for Donors and Aid Agency Headquarters“: http://www.cdainc.com/lcp/publications/articles/lcp-policy.htm 24 International Alert’s Business and Conflict Programme www.international-alert.org/ Human Rights Risks www.humanrightsrisk.org Bietet umfangreich Übersicht über sektorenspezifische Informationen zu Regionen, in denen Unternehmen hohe Risiken, Kosten und Rufschäden in Zusammenhang mit Menschenrechtsverletzungen konfrontieren. International Institute for Sustainable Development (Bericht über Umwelt und Sicherheit) www.iisd.org Global Witness www.globalwitness.org Human Rights Watch www.hrw.org Global Public Policy Web Site http://www.globalpublicpolicy.net/index.html Amnesty International http://web.amnesty.org/802568F7005C4453/0/C7B6CE9B7B34C5EB802569A500718871?O pen&Highlight=2,business AI Business Group http://www.amnesty.org.uk/business/ AI Menschenrechtsprinzipien für Unternehmen http://web.amnesty.org/802568F7005C4453/0/146776B997069171802569A500718B79?Ope n&Highlight=2,business PACT www.pactworld.org International Right to Know Campaign www.irtk.org World Heritage Sites Protection – IUCN www.iucn.org Global Mining Campaign www.globalminingcampaign.org Conflict Prevention and Post-conflict Reconstruction Network http://www.developmentgateway.org/node/118839/ Conflict Prevention and Post-Conflict Reconstruction Network 25
