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Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
Fachbereich Wirtschaft
Ausgestaltung des Global Sourcing als spezifische
Beschaffungsstrategie
Diplomarbeit
eingereicht bei: Prof. Dr. Johannes Wahlter
Prof. Dipl.-Ing. Heiz Kuckertz
Von:
Wolfsburg, 25.09.2007
lei zheng
Bienroder Weg 54 Zi. 3910
38108 Braunschweig
Matr.-Nr. 30310359
Vorwort
Hiermit bedanke ich mich bei allen Mitarbeitern aus der Abteilung Beschaffung neue
Regionen Team China der Volkswagen AG, die mich während der Anfertigung meiner
Diplomarbeit unterstützt haben.
Mein besonderer Dank gilt insbesondere Herrn Til Fabio Schäfer, der mir im Laufe der
Anfertigung dieser Diplomarbeit stets mit Ratschlägen zur Seite stand.
Des Weiteren möchte ich mich bei Herr Prof. Dr. Johannes Wahlter für die Betreuung
meiner Diplomarbeit, sowie bei Herr Prof. Dipl.-Ing. Heiz Kuckertz als Zweitprüfer
bedanken.
Braunschweig, im September 2007
Lei Zheng
Ehrenwörtliche Erklärung
Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne
unerlaubte fremde Hilfe angefertigt habe, andere als die angegebenen Quellen nicht
benutzt und die den benutzten Quellen wörtliche oder inhaltlich entnommene Stellen als
solche kenntlich gemacht habe.
Wolfsburg, den 25.09.2007
Lei Zheng
I
Inhaltsverzeichnis:
Abbildungsverzeichnis: .................................................................................................. IV
Abkürzungsverzeichnis: .................................................................................................. V
1.
Einleitung ............................................................................................................... - 1 1.1
2.
Zielsetzung und Gang der Arbeit ..................................................................... - 2 -
Neue Anforderung an die Unternehmensbeschaffung ..................................... - 4 2.1
Veränderungen der Umweltbedingungen ........................................................ - 5 -
2.1.1
Markt ......................................................................................................... - 5 -
2.1.2
Gesellschaft/ Kultur................................................................................... - 5 -
2.1.3
Politik......................................................................................................... - 6 -
2.1.4
Technik ...................................................................................................... - 6 -
2.2
Konsequenzen aus der Veränderung der Umweltbedingungen für die
Unternehmensbeschaffung ..................................................................................... - 7 2.2.1
Reduzierung der Fertigungstiefe .............................................................. - 7 -
2.2.2
Reduzierung der Lieferanten .................................................................... - 8 -
2.2.3
Weltweite Beschaffung ............................................................................. - 9 -
2.2.4
Technologiekooperationen mit Lieferanten ............................................ - 10 -
2.2.5
Just in Time als ausgewähltes Logistikkonzept in der Beschaffung ...... - 12 -
3.
Begriffsbestimmung............................................................................................ - 13 -
4.
Beschaffungsstrategie........................................................................................ - 15 -
5
4.1
Normalstrategien in der Beschaffung............................................................. - 16 -
4.2
sourcing- Konzepte als Beschaffungsstrategie.............................................. - 18 -
Die Bedeutung der Beschaffung für das Betriebsergebnis............................ - 20 -
II
6
Global Sourcing als spezifische Beschaffungsstrategie................................ - 22 6.1
6.1.1
Strategische Ausrichtung ........................................................................ - 22 -
6.1.2
Internationale Marktbearbeitung ............................................................. - 23 -
6.1.3
Integrierte Betrachtungsweise ................................................................ - 25 -
6.2
Chance und Risiko des Global Sourcing ....................................................... - 26 -
6.2.1
Chancen des Global Sourcing ................................................................ - 26 -
6.2.2
Risiken des Global Sourcing................................................................... - 27 -
6.3
7.
Anforderungen an Global Sourcing................................................................ - 22 -
zukünftige Weltbeschaffungsmärkte .............................................................. - 30 -
6.3.1
China....................................................................................................... - 31 -
6.3.2
Indien ...................................................................................................... - 31 -
6.3.3
Osteuropa ............................................................................................... - 32 -
Ausgestaltung des Global Sourcing ................................................................. - 33 7.1
Planung des Global Sourcing ........................................................................ - 34 -
7.1.1
Zielanalyse .............................................................................................. - 34 -
7.1.2
Unternehmensanalyse ............................................................................ - 36 -
7.1.3
Umweltanalyse........................................................................................ - 39 -
7.2
7.1.3.1
Länderauswahl......................................................................... - 39 -
7.1.3.2
Lieferantenauswahl .................................................................. - 42 -
Durchführung des Global Sourcing................................................................ - 44 -
7.2.1
Organisationsgestaltung ......................................................................... - 44 -
7.2.1.1
Zentralisierung ......................................................................... - 44 -
7.2.1.2
Dezentralisierung ..................................................................... - 45 -
7.2.1.3
Matrix- Organisation ................................................................. - 46 -
7.2.1.4
Bildung der Beschaffungsniederlassungen............................... - 47 -
7.2.2
Personelle Aspekte ................................................................................. - 48 -
7.2.3
Internationale Versorgungslogistik.......................................................... - 50 -
7.2.4
Währungsmanagement .......................................................................... - 52 -
7.3
Controlling des Global Sourcing .................................................................... - 55 -
III
8.
7.3.1
Controlling in dem Global Sourcing ........................................................ - 55 -
7.3.2
total cost of ownership-Konzept.............................................................. - 56 -
7.3.3
Risikomanagement bei Global Sourcing ................................................ - 58 -
7.3.4
Kennzahlensysteme für das Global Sourcing ........................................ - 61 -
Zusammenfassung.............................................................................................. - 64 -
Literaturverzeichnis: .................................................................................................. - 66 -
Internetquelle: ............................................................................................................. - 69 -
Anhang 1: Überblick über Invoterms ....................................................................... - 70 -
IV
Abbildungsverzeichnis:
Abb. 1: Fremdbezogene Wertschöpfung der deutschen Industrie (in Prozent) ............. - 2 Abb. 2: Veränderung der Umweltfaktoren und ihre Auswirkung auf Beschaffung ......... - 4 Abb. 3 Lieferantenreduzierungen bei multinationalen Unternehmen............................. - 8 Abb. 4: Gründe für den internationalen Einkauf ........................................................... - 10 Abb. 5: Tendenzen im Lieferantenmanagement............................................................- 11 Abb. 6: Funktionen der integrierten Materialwirtschaft................................................. - 15 Abb. 7: Normstrategien zur Güterklassierung .............................................................. - 16 Abb. 8: Systematisierung des sourcing- Konzepts....................................................... - 18 Abb. 9: Return-on-Investment ...................................................................................... - 21 Abb. 10: Global Sourcing im weltweiten Vergleich....................................................... - 30 Abb. 11: Management des Global Sourcing ................................................................. - 33 Abb. 12: Global Sourcing Portfolio ............................................................................... - 36 Abb. 13: Klassifikation der ABC – Analyse ................................................................... - 37 Abb. 14: Beschaffungsmarkttypologie.......................................................................... - 39 Abb. 15: Überblick über ausgewählte Länderrisiko- Indizien ....................................... - 41 Abb. 16: Trichtermodell zur Beschaffungsmarktwahl ................................................... - 42 Abb. 17: Beispiel für eine Matrix-Organisation beim Global Sourcing ......................... - 46 Abb. 18: Beispiel einer Matrix- Organisation für Global Sourcing................................ - 47 Abb. 19: Methoden der Kurssicherung beim Global Sourcing ..................................... - 53 Abb. 20: Prozess des Beschaffungscontrollings .......................................................... - 56 Abb. 21: Bestandteile des Total-Cost-Of-Ownership.................................................... - 57 Abb. 22: Strategisches und operatives Risikomanagement in der Beschaffung ......... - 59 Abb. 23: Risiko- Matrix.................................................................................................. - 60 Abb. 24: Funktionen von Kennzahlen im Beschaffungscontrolling .............................. - 61 Abb. 25: Beispiel für ein Kennzahlensystem ................................................................ - 63 -
V
Abkürzungsverzeichnis:
etc
und so weiter
GS
Global Sourcing
i.d.R.
in der Regel
JIT
Just in Time
ROI
Return of Investment
TCO- Konzept
total cost of ownership- Konzept
usw.
und so weiter
VW
Volkswagen AG
WTO
World Trade Organization
z.B.
zum Beispiel
-1-
1. Einleitung
Die Globalisierung ist heutzutage sicher eines der bedeutendsten Phänomene. Durch
die verbesserten Kommunikationstechnologien wie z.B. Telefon, Telefax und Internet
wächst die Welt in hohem Tempo zusammen. Dies wirkt sich auf transnationale
vernetzte Systeme, Gesellschaften und Märkte aus, die sich wiederum auf die Politik,
Ökonomie und Soziologie beziehen.
Aus Sicht der Wirtschaft führt die Globalisierung der Märkte zu einem steigenden
internationalen Wettbewerb, der den Druck auf die Unternehmen, erhöht.
„Der führt wie erwähnt zu einer erhöhten Dynamik am Markt: Produktlebenszyklen
verkürzen sich bei gleichzeitig steigender Komplexität der Produkte; dadurch steigt
das Risiko, in falsche Produkte oder Aktivitäten zu investieren.“ 1 Um weiter
wettbewerbsfähig zu bleiben, versuchen die Unternehmen,
Vorsprünge
zu
schaffen,
und
ihre
benötigten
technologische
Leistungen
durch
die
Make-or-Buy-Entscheidung fremd zu beziehen. Die Folge dieser Entwicklung ist ein
beträchtlicher Anstieg der Einkaufs- bzw. Beschaffungstiefe.
Dies hat für die
zukünftige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens eine sehr starke Bedeutung.
Die Unternehmen konzentrieren sich vermehrt auf die eigenen vorhandenen Stärken,
das „Kerngeschäft“. Der eigene Wertschöpfungsanteil am gesamten Prozess nimmt
dabei stark ab. 2 Unter diesen Bedingungen kann die Beschaffung einen der
wirksamsten Beiträge zur Steigerung des Unternehmenserfolges leisten.
Je nach Branche können die extern beschafften Materialien und Leistungen eine
Materialintensität von bis zu 60% und mehr ausmachen, wie es die folgende
Abbildung zeigt.
1
2
Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S. 23
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 56
-2-
Abb. 1: Fremdbezogene Wertschöpfung der deutschen Industrie (in Prozent)
Quelle: VDMA (2006)
Unter dem derzeitig herrschenden Kostendruck und dem immer härter werdenden
internationalen
Wettbewerb,
werden
Unternehmen
gezwungen
spezifische
Strategiekonzepte für ihre Beschaffungsfunktion zu entwickeln. Eines dieser
Konzepte nennt sich Global Sourcing (GS). Durch das Auffinden von günstigen
Beschaffungsquellen weltweit, und der Ausrichtung ihrer Beschaffungspolitik auf
stetige Kostenkontrolle, entsteht für die Unternehmen ein großer Kostenvorteil, der in
der Zukunft mehr und mehr an Bedeutung gewinnen wird, wenn es darum geht sich
mit seinen Produkten am Markt zu behaupten.
1.1
Zielsetzung und Gang der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist es, die strategische Herausforderung für die internationale
Beschaffungsfunktion aufzuzeigen und anschließend die Konzeption und eine
mögliche Umsetzung des GS als strategische Beschaffungsmethode zur Stärkung
der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen darzustellen, die neue Wege beinhaltet,
um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und zu stärken.
-3-
Zuerst wird in Kapital 2 in der aktuellen Situation der Beschaffungsmärkte eine neue
Anforderung an die Unternehmensbeschaffung erläutert. Dadurch werden die
Veränderungen in der Umwelt und ihre Konsequenzen auf die Unternehmen deutlich.
Anschließend
möchte
ich
im
3.
Kapital
kurz
auf
die
Abgrenzung
des
Beschaffungsbegriffs, die Darstellung der Beschaffungsstrategie im Kapital 4, sowie
im Kapital 5 auf die Bedeutung der Beschaffung auf das Betriebsergebnis eingehen.
Danach wird in Kapital 6 der Aspekt des GS als spezifische Beschaffungsstrategie
behandelt, wie z.B. die Anforderungen der Beschaffungsstrategie an GS, Chancen
Risiken des GS. Ebenso werden die internationalen Beschaffungsmärkte wie z.B.
China, Indien, Russland und Osteruropa aus sicht des GS beschrieben.
In Kapital 7 steht die Ausgestaltung des GS im Mittelpunkt. Inhalt dieses Kapitels ist,
wie man den Prozess des GS planen, durchführen und kontrollieren kann.
Den Abschluss bildet Kapital 8, in dem die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit
zusammengefasst sind, sowie ein Ausblick auf die mögliche zukünftige Entwicklung
gegeben wird.
-4-
2.
Neue Anforderung an die Unternehmensbeschaffung
Die Beschaffung wird wesentlich von den Rahmenbedingungen der Umwelt
beeinflusst. Z.B. Beschaffung in der Automobilindustrie.3
Die
weltweite
Automobilnachfrage
Hauptwachstumstreiber
dieser
entwickelt
Entwicklung
aber,
sich
liegt
sehr
vor
positiv
allem
in
die
den
Automobilmärkten in Russland und Südamerika, sowie in China und Indien. Dagegen
werden
in
regionalen
Automobilmärkten
wie
z.B.
Deutschland,
die
Produktionskapazitäten in Erwartung steigender Nachfrage erweitert, die insgesamt
um 20-30% über der Nachfrage liegen.4 Dies erfolgt bei den Unternehmen mit zum
Teil komplementär verfolgten Strategien, wie Neuausrichtung von Strukturen und
Prozessen, Neuverteilung der Aufgaben in der Wertschöpfungskette usw.“5 Daraus
resultieren auch die bedeutenden Strategieänderungen in der Beschaffung, eine
Arbeitsteilung mit der Zulieferindustrie gewinnt immer mehr an Bedeutung.6
Um die Änderungen in der Beschaffung deutlich zumachen, wird zunächst auf die
Veränderung der Umweltbedingungen eingegangen.
Abb. 2: Veränderung der Umweltfaktoren und ihre Auswirkung auf Beschaffung
3
Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 39
Vgl. Lagebericht des Audi Konzerns für das Geschäftsjahr 2006,
http://www.audi.de/etc/medialib/cms4imp/audi2/company/financial_information/pdf.Par.0281.File.pdf, 2007
5
Vgl. Hahn, D., Kaufmann, L., Handbuch Industrielles Beschaffungmanagement, Wiesbaden, 2002 S. 70
6
Vgl. Boutellier, R., Wagner, S., Wehrli, H., Handbuch Beschaffung, München, 2003, S. 2
4
-5-
2.1
2.1.1
Veränderungen der Umweltbedingungen
Markt
Wichtige Konsumgütermärkte weisen heute deutliche Sättigungserscheinungen auf,
so dass in Schlüsselbereichen weltweite Überkapazitäten auftreten. Im Jahr 2002 z.B.
wurden 77 Mio. Fahrzeuge weltweit produziert, die weltweite Überkapazität liegt dabei
bei
etwa
22
Mio.
Fahrzeugen.
7
Solche
Überkapazität
verschärft
die
Wettbewerbsintensität und zwingt zur Auslastung der Kapazität. Der entscheidende
Wettbewerbsfaktor ist oft der Preis.8
Der Zwang zur Auslastung der Kapazität führt zu einer Vielzahl länderübergreifender
Unternehmensverbindungen, wie z.B. Joint Ventures oder Tochterunternehmen.
2.1.2
Gesellschaft/ Kultur
In diesem Bereich ist ein weltweit verändertes Nachfrageverhalten festzustellen. Die
Käufer haben stärker differenzierte und individualisierte Bedarfe, die zu decken sind.
Neben diesem Trend lässt sich eine Homogenisierung der weltweiten Nachfrage
aufgrund einer Vernetzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologie
feststellen.
Außerdem erfolgte ein Wertewandel in der Gesellschaft, denn es findet eine
Rückbesinnung auf kulturelle Werte und nationale Traditionen statt. Die aufgrund des
Umweltschutzes
verschärfte
gesetzliche
Anforderung
folgt
erhöhter
Produktionskosten. Da das Umweltbewusstsein in den einzelnen Ländern der Welt
unterschiedlich
ausgeprägt
ist,
können
gesetzliche
Auflagen
internationale
Wettbewerbsverzerrungen bewirken.9
7
Vgl. Dr. Vlcek, J., Marktbedingungen in der globalen Wirtschaft,
http://www.einkauf-und-management.at/index.php/einkauf/more/marktbedingungen_in_der_globalen_wirtschaft/,
2004
8
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 40
9
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 41~ 42
-6-
2.1.3
Politik
Größere Veränderungstendenzen zeichnen sich auch im politischen Umfeld der
Unternehmensbeschaffung ab. Den Abbau von internationalen Handelsbarrieren und
die Liberalisierung von Märkten erzielte die WTO (World Trade Organization), dies ist
eine weitere Ursache für veränderte Bedingungen in der Beschaffung. Die WTO hat
zurzeit 150 Mitglieder, unter anderem die USA, Japan, China und die Mitgliedstaaten
der Europäischen Union. Die WTO-Mitglieder erwirtschaften mehr als 90% des
Welthandelsvolumens.
10
Die WTO gewinnt heute, als einzige internationale
Organisation weltweit, die die anerkannte Rahmenbestimmung zum internationalen
Handel begründet, immer mehr an Bedeutung.
2.1.4
Technik
Im Bereich Technik stellt sich die Veränderung häufig in fünf Technologiebereichen
dar, sowie Mikro- und Optoelektronik, Informations- und Kommunikationstechnologie,
neue Werkstoffe, Bio- und Gentechnologie, sowie neue Verfahrenstechnologien.11
Dabei spielt die neue Informations- und Kommunikationstechnologie eine große Rolle
in der Beschaffung. Sie versichert, die möglichen Beschaffungsmärkte sicher und
schnell zu vergleichen. Eine enge Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und
Hersteller wird auch durch eine EDV- Anbindung ermöglicht.
10
11
o.V., Welthandelsorganisation, http://de.wikipedia.org/wiki/Welthandelsorganisation#Kritik, 2007
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 44
-7-
2.2
Konsequenzen aus der Veränderung der Umweltbedingungen für die
Unternehmensbeschaffung
2.2.1
Reduzierung der Fertigungstiefe
Die Diskussion über die Reduzierung der Fertigungstiefe eines Unternehmens
konzentriert sich im allgemeinen auf die Leistungen, die ein Unternehmen durch
Fremdvergabe von Teilen, Baugruppen und Modulen zukaufen kann, um damit die
eigene Fertigungstiefe zu reduzieren.12 Damit verfolgen Unternehmen das Ziel, die
optimale Kombination von Eigenfertigung und Fremdbezug zu realisieren.
Der Grund liegt darin, dass viele Unternehmen nicht mehr in der Lage sein werden,
sämtliche Entwicklungsaufgaben selbst zu erfüllen. Die Lieferanten müssen in
erheblichem Umfang diese Aufgaben selbständig übernehmen. Unternehmen
konzentrieren sich nur auf die Elemente der Fertigungsprozesse die von besonderer
Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte sind.13 Bei VW z.B. werden
im Gegenteil zu Produkten wie Motoren, Achsen und Getrieben, Leitungsstränge,
Radios und Kombiinstrumente zum größten Teil eingekauft, da diese Teile nicht so
entscheidend für den Erfolg eines Automobils am Markt sind.
Der Prozess der strategischen Beschaffungsentscheidungen, ob Güter oder
Dienstleistungen selbst erstellt oder von einem Lieferanten bezogen werden, ist mit
dem
Fachausdruck
„Make
Beschaffungsentscheidung
or
sollt
buy“
jedes
gekennzeichnet.
Bauteil
bzw.
In
der
strategischen
Dienstleistungen
einer
Wirtschaftlichkeitsrechnung zur Entscheidung über die Bezugsart unterzogen werden.
Die Entscheidungsfindung sollte nicht nur auf den wirtschaftlichen Vergleich der
auftretenden Kosten für beide Varianten beziehen, sonder auch auf die nicht finanziell
betrachtete Faktoren wie Versorgungsrisiken, Beschäftigungsauswirkungen und
Schutz von speziellem eigenen Know-how zu berücksichtigen.14
12
Vgl. Bullinger, H., Warnecke, H., Neue Organisationsformen im Unternehmen, Berlin, 1996
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 56
14
Vgl. Arnold, U., Strategisches Beschaffungsmanagement, in: Arnold, U., Kasulke, G. (Hrsg.), Praxishandbuch
innovative Beschaffung, Weinheim, 2007, S. 35
13
-8Der Reduzierung der Fertigungstiefe folgt die zunehmende Beschaffungstiefe, was
ein wichtiger Grund für die wachsende Bedeutung der Beschaffung ist.
2.2.2
Reduzierung der Lieferanten
In den 80er und 90er Jahren folgten viele Unternehmen den Strategien, dass
Unternehmen die Marktkräfte in ihrer Industrie für sich ausnutzen sollten, indem sie
mit so vielen Lieferanten wie möglich zusammenarbeiten. Dadurch könnten sie die
Verhandlungsmacht der Lieferanten verringern und sich selbst in eine bessere
Position bringen.15
Diese Strategie ist heute aber meist nicht mehr erstrebenswert. Da das Handling einer
Mehrzahl von Lieferanten für das gleiche Bauteil, Komplexitätskosten verursacht und
die Aufteilung der Produktionsstückzahl auf mehrere Lieferanten kosten treibend wirkt,
war ein Trend zur Reduzierung der Lieferantenanzahl zu verzeichnen. 16 Der
Automobilhersteller Ford USA z.B. kündigte im September 2005 an, langfristig seine
Lieferantenzahl von 2500 auf unter 1.000 reduzieren zu wollen.
Anzahl Lieferanten
Xerox
Motorola
Digital Equipment
General Motors
Ford
Texas Instruments
Allied-Signal Aerospace
0
4000
8000
nach Reduzierung
12000
16000
20000
vor Reduzierung
Abb. 3 Lieferantenreduzierungen bei multinationalen Unternehmen
Quelle: Boutellier, R., Wagner, S., Wehrli, H., Handbuch Beschaffung
15
Vgl. Boutellier, R., Wagner, S., Wehrli, H., Handbuch Beschaffung, München, 2003, S. 701
Roventa, P./ weber, J., Automobilzulieferer-Mittelstand-quo vadis?,
www.corfina.de/downloads/Automobilzulieferer-Mittelstand-quovadis.pdf, 2006, S. 4
16
24000
-9Es gibt für bestimmte Teile nur zwei, in vielen Fällen auch nur noch einen einzigen
Zulieferer. Es ist kein primäres Ziel nur die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren.
Vielmehr sollte diese Beschaffungsstrategie auf eine Lieferantenoptimierung
hinauslaufen.
17
Die Zulieferer werden somit leistungsfähiger, sie entwickeln
komplette Komponenten für die Hersteller, und sind für Kosten, Qualität und für
Termine verantwortlich. Der Hersteller selbst konzentriert damit nur noch auf seine
Kernkomponenten und führt Versuche mit allen Komponenten im kompletten
Zusammenbau durch. Um dies zu erreichen ist eine engere und langfristigere
Zusammenarbeit zwischen Zulieferer und Hersteller gefordert.
2.2.3
Weltweite Beschaffung
Zur Ausnutzung von Kostenvorteilen ist der weltweite Einkauf schon heute ein
fundamentaler Bestandteil einer marktorientierten Beschaffungspolitik. Aktuell beträgt
die Quote ausländischer Beschaffung bei Unternehmen mit einem Einkaufsvolumen
von 10 bis 100 Mio. Euro rund 10%.18
Die Gründe für eine weltweite Beschaffungsstrategie können vielfältig sein. Obwohl
heute noch rund 80% der Unternehmen die Reduzierung von Material- und
Beschaffungskosten als Hauptargument für den internationalen Einkauf angeben,
wird sich dies langsam ändern.19
17
Vgl. Hartmann, H., Lieferantenmanagement, Gernsbach, 2004, S. 77
Krokowski, W., Grundlagen des Global Sourcing, in : Arnold, U., Kasulke, G. (Hrsg.), Praxishandbuch
innovative Beschaffung, Weinheim, 2007, S. 442
19
Krokowski, W. Grundlagen des Global Sourcing, Berlin, 1998, S. 8
18
- 10 -
Heute
Kostengünstigere
Bezugsquellen
wettbewerb/
Benchmarkting
wettbewerb/
Benchmarkting
unterstützung
Vertrieb/ JV
Kostengünstigere
Bezugsquellen
unterstützung
Vertrieb/ JV
Zukunft
Abb. 4: Gründe für den internationalen Einkauf
Quelle: Global Procurement Consulting, eigene Befragungen
Für viele Unternehmen ist die weltweite Beschaffung von Materialien und
Dienstleistungen der erste Schritt auf dem Weg zur Produktion und zum Aufbau eines
eigenen Vertriebs im Ausland. Die international erprobte Beschaffungsstrategie wird
zum wertvollen Informationsvermittler für das eigenen Unternehmen. So z.B. Analyse
und Bewertung des ausländischen Marktes.
2.2.4
Technologiekooperationen mit Lieferanten
Der Anteil der Lieferanten an der Wertschöpfung hat in den vergangenen Jahren
stetig zugenommen. Statt früher nur einfache Teile und Komponenten durch
Lieferanten zu fertigen, werden heute dagegen komplette Baugruppen und Systeme
in die Verantwortung von Lieferanten verlagert.
- 11 -
Die
gestiegene
Verantwortung
des
Lieferanten
erfordert
zunehmend
beziehungsspezifische Vorleistungen, bzw. höhere Investitionen in Produktions- und
Prozesstechnologien.
Die
Lieferanten
etablieren
sich
dabei
durch
ihre
Entwicklungskompetenzen als Entwicklungspartner für den Hersteller, im Gegensatz
zu früher wo sie sich als Produktions- und Logistikpartner etablierten.
20
Spezialität und Unsicherheit der
Vorleistungen des Lieferanten
Entwicklungspartner
Produktions- und
Logistikpartner
Teilefertiger
Nähe zu den Kernkompetenzen des
Abnehmers
Abb. 5: Tendenzen im Lieferantenmanagement
Quelle: Bratzler, M., Technologiekooperationen mit Lieferanten
Die wichtigste Rolle des Lieferanten ist, den Hersteller auf der Höhe der
Technologieentwicklung zu halten. Die Beziehung ist stark auf Vertrauen gestützt.
Durch die Freigabe der Technologie und Information an den jeweiligen Partner, wird
gemeinsam das Ziel erreicht, hochwertige Produkte auf den Markt zu bringen. Hier
kommt das win-win-Prinzip zur Anwendung.
20
Bratzler, M., Technologiekooperationen mit Lieferanten, in: Boutellier, R., Wagner, S., Wehrli, H., Handbuch
Beschaffung, München, 2003, S. 603 ~ 605
- 12 -
2.2.5
Just in Time als ausgewähltes Logistikkonzept in der Beschaffung
Neben der Schaffung von Technologiekooperationen ist auch das Einsetzen des
Logistikkonzeptes Just in Time (JIT) in der Beschaffung gefordert.
Unter
JIT
versteht
man
eine
unternehmensübergreifende,
bedarfsgerechte
Versorgung, die auch einsatzsynchrone Anlieferung genannt wird. Ziel ist eine
mögliche Versorgung eines industriellen Abnehmers.21 Die Lieferanten liefern die
benötigten Materialien im Anschluss an den Fertigungsprozess direkt an den
Bedarfsträger, ohne Bestände vorzuhalten. Dafür setzt das JIT- Konzept eine starke
Abstimmung sowie informationstechnische Integration von Zulieferer und Abnehmer
voraus. Diese Bedingungen werden nicht nur durch einen Vertrag geregelt, sondern
auch von „weichen Faktoren“ wie Zuverlässigkeit und Vertrauen flankiert.
Die Teile oder Komponenten die eine hohe Verbrauchsstabilität und einen hohen
Verbrauchswert aufweisen, empfehlen sich besonders für eine JIT- Belieferung. Die
Zulieferer bedürfen damit einer hohen Lieferzuverlässigkeit und einer hohen
Anpassungsfähigkeit an ein verändertes Abrufverhalten des Abnehmers. Dieser
Anforderung folgt, dass Lieferanten ihre Produktions- oder Lagerstandorte in
räumliche Nähe zueinander verlagern, um kürzere und sowie zuverlässigere
Transportwege zu realisieren.22
21
Vgl. Stölzle, W., Hoffmann, A., in: Arnold, U., Kasulke, G. (Hrsg.), Praxishandbuch innovative Beschaffung,
Weinheim, 2007, S. 402 ~ 403
22
Vgl. Stölzle, W., Hoffmann, A., in: Arnold, U., Kasulke, G. (Hrsg.), Praxishandbuch innovative Beschaffung,
Weinheim, 2007, S. 404 ~ 405
- 13 -
3.
Begriffsbestimmung
In Literatur und Praxis wird die Versorgung von Unternehmen mit den benötigten
Erzeugnis- und Betriebsstoffen, Anlagen und Dienstleitungen als Einkauf,
Beschaffung und Materialwirtschaft bezeichnet. Die nachfolgende Beschreibung der
Begriffe soll dazu beitragen, die betreffenden Begriffe zu verdeutlichen und
Missverständnisse zu vermeiden, dies besonders, da die Definition von Begriffen in
der Praxis immer schwierig und selten eindeutig ist und es hierdurch häufig zu
sprachlichen Enttäuschungen kommen kann.
a. Einkauf
Der Begriff Einkauf ist historisch gesehen schon lange allgegenwärtig in der
Wirtschaftpraxis und wird häufig verwendet.
Einfach zu sagen, ist Einkauf als Teilfunktion der Beschaffung alle Tätigkeit eines
Unternehmens, die darauf abzielen, Materialien und Güter zu beschaffen, die es
selbst nicht herstellen kann oder will.23
Weiter zu sagen, vollzieht er sich „eine Differenzierung zwischen der reinen
Bestelltätigkeit eines Verwaltenden Einkaufs und dem gestaltenden, modernen
Einkauf. Dieser versucht zu einer Optimierung des Preis- / Leistungsverhältnisse zu
gelangen und das reine Preisdenken zu überwinden.“ Um diesem Ziel zu erreichen,
sind „Haupttätigkeit des gestaltenden Einkauf die Marktforschung, der qualifizierte
Angebotsvergleich und die Vergabeverhandlung und der Kaufvertragsabschluss und
die Bestellabwicklung dabei in Hintergrund zu treten.“24
23
24
Vgl. Einkauf (2006) http://de. Wikipedia.org/wiki/Einkauf
Arnold, H. Materialwirtschaft und Einkauf, Wiesbaden 1997, S.21
- 14 -
b. Beschaffung
In Hinsicht auf die Abgrenzung der Begriffe Einkauf und Beschaffung ist die
Beschaffung sprachlich ein Obergriff, der den des Einkaufs beinhaltet. Beschaffung
bedeutet sprachlich „sich einer Sache versichern.“ Und für den Betrieb „zu Verfügung
stellen.“ Damit ist also nicht nur die Beschaffung auf dem Weg des Einkaufs
angesprochen, sondern zu Denken ist auch an das „Zu Verfügung stellen“ durch
Leasing, Leihe usw.25
c. Materialwirtschaft
Die Materialwirtschaft bezeichnet sich als die Gesamtheit aller materialbezogenen
Funktionen, die sich mit der Versorgung des Betriebes und der Steuerung des
Materialflusses durch die Fertigung bis zur Auslieferung der Fertigerzeugnisse
befassen.26 Sie gilt als Oberbegriff für die Funktionen Beschaffung und Lagerhaltung.
Herr Hartmann beschreibt den Begriff der Materialwirtschaft in einer Formel:
„Materialwirtschaft = Beschaffung + Lagerung + Bewegung + Verteilung“27
Wobei Bewegung in diesem Zusammenhang innenbetrieblichen Warentransport und
Fertigungssteuerung des Materials bedeutet.
25
26
27
Vgl. Hartmann, H. Materialwirtschaft, Stuttgart 1983, S.16
Vgl. Hartmann, H. Materialwirtschaft, Stuttgart 1983, S.18
Hartmann, H. Materialwirtschaft, Stuttgart 1983, S.18
- 15 -
Abb. 6: Funktionen der integrierten Materialwirtschaft
Quelle: Hartmann, H., Materialwirtschaft, 1983, S.18
4.
Beschaffungsstrategie
Der Begriff Beschaffungsstrategien steht hingegen für die Art und Weise, wie
Beschaffungsaufgaben durch bestimmte Handlungen zielorientiert erfüllt werden
können.28 Beschaffungsstrategien bestehen aus strategischen Handlungsabsichten
für den Bereich der Beschaffung und können daher als Ergebnis eines strategischen
Informationsversorgungs- und Planungsprozesses für den Bereich der Beschaffung
charakterisiert werden.29 Der folgende Abschnitt wird zum einen die grundlegenden
Normstrategien in der Beschaffung vorstellen, zum anderen die verschiedenen
Sourcingkonzepte als spezifische Beschaffungsstrategie erläuten.
28
29
Vgl. Hofbauer, G. Integriertes Beschaffungsmarketing, München 2004, S.5
Large, R., Strategische Beschaffungsmanagement, Wiesbaden, 2000
- 16 4.1
Normalstrategien in der Beschaffung
Ein einfaches Beschaffungs-Strategie-Portfolio wird von Boutellier entwickelt, „das
durch die Kombination der Merkmale Beschaffungsvolumen und Versorgungsrisiko
für jede Art von Beschaffungsobjekt und seine Lieferanten die grundlegende
strategische Stoßrichtung festlegt.“30 Es unterscheidet bei den Beschaffungsobjekten
Hebelprodukte, unkritische Güter, strategische Produkte und Engpassgüter. Im Bezug
auf den Lieferantenmarkt wird simultan unterschieden zwischen Hebellieferanten,
unkritischen
Lieferanten,
Kernlieferanten
und
kritischen
Lieferanten.
Die
Positionierung der verschiedenen Beschaffungsobjekte soll ermittelt, und daraus die
entsprechende Beschaffungsstrategie als Richtung für Handlungsoptionen abgeleitet
HebelProdukt
Unkritische
Güter
Strategische
Produkte
Engpass
Güter
Beschaffungsvolumen
Beschaffungsvolumen
werden.
Versorgungsrisiko
HebelProdukt
Strategische
Produkte
Abschöpfung
Kooperation
Unkritische
Güter
Engpass
Güter
Effizienz
Substitution
Versorgungsrisiko
Abb. 7: Normstrategien zur Güterklassierung
Quelle: Boutellier/ Locker, Beschaffungslogistik, 1998, S. 11
Das Hebelprodukt bezieht es sich auf die Produkte, die der Abnehmer zwischen
einer Vielzahl vergleichbarer Lieferanten in die Märkte wählen kann. Bei den
Hebellieferanten kann das Unternehmen die standardisierte Beschaffungsobjekten in
eine hohe Beschaffungsvolumens relativ problemlos beschaffen. Dadurch kann das
Unternehmen seine eigenen Interessen aggressiv am Markt durchsetzen. Die
Strategie Abschöpfung wird für solche Objekte empfohlen. Mit den Hebellieferanten
30
Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S. 33
- 17 können anschließend weitere Optimierungen der Beschaffung partnerschaftlich
angestrebt werden. Und die Kosten- und Leistungssituation durch eine Abstimmung
zwischen Abnehmer und Lieferanten verbessert werden.31
Unter
unkritischen
unproblematisch
zu
Gütern
versteht
beschaffen
sind
man
und
„die
für
Beschaffungsobjekte,
Unternehmen
ein
die
geringes
Einkaufsvolumen repräsentieren.“32 Für solche Güter macht die umfangreiche Suche
nach alternativen Bezugsquellen und intensiven Verhandlungen über erreichbaren
Nutzen wie z.B. Kostenreduzierung nur wenig Sinn, weswegen das Kernziel ist, den
Beschaffungsprozess so effizient wie möglich zu gestalten.
Bei Strategischen Produkten handelt es sich um die Beschaffungsobjekte, die
hohen Versorgungsrisiken unterliegen und technisch komplex sind. Die Lieferanten
besitzen
besondere
Kompetenzen
und
oder
Kostenstrukturen.
Für
diese
Lieferantengruppe ist deshalb auf eine partnerschaftliche Zusammenarbeit bzw.
Kooperationskonzept mit den Lieferanten abzuzielen.
Bei Engpass Gütern ist davon auszugehen, dass „in der Geschäftsbeziehung
Probleme auftreten können, da das bei den Lieferanten beschaffte Volumen für
dieses keine Motivation für höhere Anstrengungen darstellt.“33 Für solche Güter ist
die Strategie Wechsel des Lieferanten oder Erhöhung der Sicherheitsbestände
benötig.
31
Vgl. wildemann, H., Das Konzept der Einkaufspotentialanalyse: Bausteine und Umsetzungsstrategien, in: Hahn, D.,
Kaufmann, L. (Hrsg.), Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, Wiesbaden, 1999, S. 435 ~ 452
Lentz, S. Möglichkeiten und Grenzen der Vermeidung von Unternehmenskrisen durch Nachhaltiges Management in der
Beschaffung, in: Hülsmann, M. (Hrsg.), Forschungsbeiträge zum Strategischen Management, Bremen, 2005, S. 34
33
Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S. 34
32
- 18 -
4.2
sourcing- Konzepte als Beschaffungsstrategie
In der letzten Zeit sind die Sourcingstrategien von besonderem Interesse. Sourcing
bedeutet, dass man sich außerhalb des Unternehmens liegender Quellen bedient, d.h.
die Verantwortung für umfangreiche festgelegte Ressourcen wird auf einen Externen
übertragen.34 Innerhalb des Sourcing gibt es verschiedenen Varianten:
Abb. 8: Systematisierung des sourcing- Konzepts
Quelle: Arnold, Global Sourcing, Wiesbaden, 2002, S. 208
Das Strategische Element der Lieferantenkonzepte beruht auf der Anzahl der
Bezugsquellen, von denen man ein Gut bezieht. Man unterscheidet im Wesentlichen
„Sole“ (einzig, z.B. Monopolmärkten), „Single“ (einzeln), „Dual“ (zwei) und
„Multiple“ (mehrere) Sourcing.35
„Beschaffungsobjektkonzepte“
beziehen
sich
auf
die
Komplexität
der
Beschaffungsobjekte, die in „unit“ (Einzelteil), „modular“ (abgrenzbare Baugruppen)
und „system“ (funktionale Baugruppen) unterteilt werden. Für jeweilige Ausprägung
wird die Anforderung an den entsprechenden Lieferanten bestimmt.36
Bei
„Beschaffungszeitkonzepten“
Lagerbestandshaltung,
die
in
handelt
„stock“
sich
um
die
Strategien
(Vorratshaltung),
der
„demand
tailored“ (verbrauchsorientiert), und „just in time“ (bedarfssynchron) unterteilt
werden.37
34
35
36
37
Pionetek, J., Global Sourcing, München, 1997, S. 7
Vgl. Arnold, U., Beschaffungsmanagement, Stuttgart, 1997, S. 95 ~ 99
Vgl. Arnold, U., Beschaffungsmanagement, Stuttgart, 1997, S. 100 ~ 104
Vgl. Arnold, U., Beschaffungsmanagement, Stuttgart, 1997, S. 104 ~ 110
- 19 Die Konzepte „Beschaffungssubjekt“ sind der unterschiedlichen Struktur der
beschaffenden Organisation. Sie unterscheidet sich in „individual-„ oder „collective
sourcing“,
wobei
„collective
sourcing“
bedeutet,
dass
Unternehmen
seine
Beschaffung mit anderen Organisationseinheiten kooperiert. Der Einsatz von
moderner „Informations- und Kommunikationstechnologie“ ist auch Element der
Beschaffungsstrategie,
sowie
bei
„manual
sourcing“
wird
keine/geringere
Informationssystemen eingesetzt, im Gegensatz dazu betrifft bei „Electronic
sourcing“ umfassende Einsatz von den Informationssystemen.38
Die wesentlichste Dimension der Arbeit ist das „Beschaffungsarealkonzept“, das
nach dem bearbeiteten Beschaffungsraum differenziert. Die Konzepte werden in
„local“ (Beschaffungsquellen in geographischer Nähe des Unternehmens) und
„global“ (weltweit) gegliedert. Außerdem spricht man auch von „domestic
sourcing“ (landesweit) als Zwischenstufe.39
Dabei ist bei der Entscheidung für die Beschaffungsstrategie, eine Kombination
mehrerer Strategieelementen nötig. Die lokalisierte („local/ domestic sourcing“)
angeliefert
funktionale
Baugruppe
(„System
sourcing“)
z.B.
bezieht
sich
normalerweise auf einen Modullieferanten (Strategiedimension „Lieferant“). Das
aber schließt nicht automatisch aus, sich nur auf eine einzige Beschaffungsquelle
(„single sourcing“) zu beziehen. Wenn noch andere bessere Beschaffungsquellen
weltweite vorhanden sind, könnte es sich dann zu einer Aufgabe des „global
sourcing“ entwickeln.
38
39
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S. 36
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S. 36
- 20 -
5
Die Bedeutung der Beschaffung für das Betriebsergebnis
Das Ziel der unternehmerischen Tätigkeit ist im finanzwirtschaftlichen Sinn die
maximale
Rentabilität
zu
erreichen.
Hier
wird
die
Auswirkung
von
Kosteneinsparungen in der Beschaffung, auf die Unternehmungsrentabilität, mittels
des „ ROI “ als Spitzenkennzahl ausgedrückt.
Der „ ROI “ wird mithilfe folgender Formel ermittelt:
ROI = Gewinn/Umsatz * Umsatz/Gesamtkapital *100 = Kapitalumschlag *
Umsatzrentabilität * 10040
Der ROI ist ein Quotient aus Periodengewinn und Kapitaleinsatz. Damit wird eine
Periodische Bezugsgröße geschaffen, um den finanziellen Erfolg des ganzen,
innerhalb eines Unternehmens gebundenen Kapitals zu beurteilen.41
Heute
werden ca. 50% bis 60% der Verkaufserlöse durch Kosten des
Materialwirtschaftlichen Sektors absorbiert,42 d.h. Alle Einsparungen im Rahmen der
Beschaffungsaktivitäten tragen zum Gewinn bei.
Das Unternehmen kann durch Senkung der Materialkosten oder Erhörung des
Umsatzes bzw. einer Mischung davon, eine Erhörung des „ ROI “ erreichen. Wenn z.B.
die Materialkosten eines Unternehmens X 50% von dem Umsatz betragen, und
seine Umsatzrentabilität 10% ist, und bei einem Umsatz von 100 € erzielt das
Unternehmen den Gewinn von 10 €, sind davon 50€ der Materialkosten und 40 €
der sonstigen Kosten. Der ROI beträgt in diesem Beispiel 40%. Die folgende
Abbildung stellt die Ergebnisse dar.
40
41
42
Diederich, H. allgemeine BWL, Köln 1992, S.79
Vgl. Diederich, H. Allgemeine BWL, Köln 1992, S.79
Arnold, H. Materialwirtschaft und Einkauf, Wiesbaden 1997, S.30
- 21 -
Abb. 9: Return-on-Investment
Wenn der Gewinn um 1 € erhöht werden soll, d.h. die Umsatzrentabilität erhöht sich
um 10%, muss der Umsatz auf 110 € steigen, betragen die Materialkosten 55 €. Das
Ergebnis wird in Abbildung 6 durch eine rote Markierung abgebildet. Der ROI erhöht
sich auf 44%.
Das Unternehmen kann natürlich auch durch andere Maßnahmen erreichen, den ROI
um 4% zu erhöhen. Wie z.B. durch eine Reduzierung der Beschaffungskosten. Wie
die grüne Markierung in der Abbildung 6 darstellt, sinken die Materialkosten von 50 €
auf 49 €. Nur mit der Reduzierung der Materialkosten um 2% kann das Unternehmen
das Ziel erreichen, der ROI erhöht sich um 4%.
Diese zwei Maßnahmen erzielen zwar die gleichen Ergebnisse, aber bei der
Maßnahme mit der Erhöhung des Umsatzes, ergibt sich fünfmal mehr Arbeit. Dies
wird umso deutlicher, je höher der Anteil der Beschaffungskosten am Umsatz ist.
- 22 -
6
Global Sourcing als spezifische Beschaffungsstrategie
Befinden sich Zulieferer und Abnehmer im selben Land, so wird von einem Local
Sourcing gesprochen. Bezieht sich der Lieferant auf Staaten der Europäischen
Gemeinschaft, so handelt es sich um ein Euro Sourcing. Bezieht das Unternehmen
seine Komponenten von Zulieferern aus der ganzen Welt, wird dies mit dem Begriff
„Global Sourcing“ beschrieben. Das GS stellt eine mögliche Ausprägung der
Beschaffungsfunktion dar, die im verschärften internationalen Wettbewerb zur
Erreichung und Sicherung von Erfolgspotentialen beitragen kann. Als Strategie der
Beschaffung sollte es beim GS um ein systematisches Beschaffungsmarketing auf
den Weltmärkten unter Berücksichtigung unternehmens- interner Gesichtspunkte zur
Ausnutzung globaler Wettbewerbsvorteile gehen.43
Im Sinn von GS gibt es drei grundlegende Anforderungen, bzw. eine strategische
Ausrichtung der Beschaffung, die internationale Marktbearbeitung und eine integrierte
Betrachtungsweise, die im letzten Abschnitt präzisiert wird.
6.1
Anforderungen an Global Sourcing
6.1.1
Strategische Ausrichtung
Aufgabe einer strategischen Beschaffung ist es, einen eigenständigen Beitrag zum
Erfolgspotential des Unternehmens zu leisten. Die Beschaffung erhält besondere
Aufgaben für die Sicherung der Unternehmensstrategie, sie ist Quelle von
Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens. Um diese Aspekt einzuleiten, wird
zunächst aufzeigt werden, wie Wettbewerbsvorteile entstehen können. Das
Unternehmen
führt
im
Rahmen
seiner
Geschäftstätigkeit,
physische
und
technologisch unterscheidbare Aktivitäten, die so genannte Wertaktivität aus, wie z.B.
Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Kundenbetreuung usw. Im Prinzip kann
jede Wertaktivität die Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein. Somit kann die
Ausgestaltung des Beschaffungsbereiches dem gesamten Unternehmen einen
43
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 66
- 23 Vorsprung im Wettbewerb mit den Konkurrenten sichern.44
Wenn nun ein Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu der Konkurrenz definiert ist, hat das
Untenehmen den Wettbewerbsvorteil nur, wenn das Unternehmen seine Leistung
entweder wirtschaftlicher anbieten kann als seine Konkurrenten oder sie so
unverwechselbar gestaltet, dass der Kunde einen höheren Preis zu zahlen bereit ist.
Im Bezug darauf muss die Beschaffung entweder große Kostenvorteile (bei der
Strategie der Kostenführerschaft) oder bedeutsame Differenzierungsmöglichkeiten
(bei einer Differenzierungsstrategie) erbringen, um einen Wettbewerbsvorteil zu
sichern.45
Die
Art
eines
Wettbewerbsvorteils
wird
nur
in
der
Relation
zum
Unternehmensstrategie determiniert. Porter identifiziert für den Beschaffungsbereich
folgende zwei Varianten, bzw. „Kostenantriebskräfte“ wie z.B. Einkaufsvolumen,
Verknüpfungen
mit
Lieferanten,
gemeinsamer
Einkauf
mit
anderen
Unternehmenseinheiten, Eigenfertigung oder Fremdbezug usw. und „Einflussgrößen
der Einmaligkeit“ im Bezug auf hohe Qualität von Rohstoffen und Komponenten sowie
JIT- Anlieferungen. 46 Damit können sowohl die Kostenantriebskräfte und die
Einflussgrößen
der
Einmaligkeit
der
Wertaktivität
Beschaffung,
einen
Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen darstellen. Übertragen auf die internationale
Beschaffung bedeutet dies, dass GS entweder Kosten oder Differenzierungsvorteile
erbringen muss.
6.1.2
Internationale Marktbearbeitung
Die strategische Ausrichtung der Beschaffung bezieht sich auf eine gedankliche
Erweiterung, die eine unabdingbare
Forderung für die Ausgestaltung der
Beschaffungsfunktion als GS darstellt. Neben der gedanklichen Globalisierung wird
auch eine geographische Globalisierung benötig, deswegen lässt sich hier die
Ausweitung der strategischen Beschaffung auf internationale Märkte als zweites
44
45
46
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 66 ~ 71
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 66
Vgl. Porter, M.E., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt, 1992, S. 129 ~ 164
- 24 Charakteristikum des GS darstellen.47
Die heutige generelle Marktsituation im In- und Ausland macht es für das
Unternehmen
unablässig,
sich
mit
einer
Ausweitung
der
Beschaffung
auseinanderzusetzen. Dieser Trend wird auf den Beschaffungsmärkten durch
folgende Schritte ausgelöst:48
Die Homogenität der nachgefragten Güter auf den Absatzmärkten nimmt zu, so
dass der Absatz von standardisierten Produkten von den gesättigten
Inlandsmärkten zu den internationalen Märkten ausgedehnt werden muss.
Ausgelöst durch die internationalen Absatztätigkeiten ergibt sich auch eine
Beschaffung auf den globalen Märkten.
Tarifäre und nicht tarifäre Handelshemmnisse fördern die Ansiedlung von
Produktions-
und
Betriebsstätten
im
Ausland,
um
Absatz-
und
Beschaffungsmärkte zu sichern, zu nutzen und zu bedienen.
Ausnutzung von Faktorkostenvorteilen in Niedriglohnländern sowie der
preisgünstigen ausländischen Angebote.
Verbesserte integrierte Logistikstrukturen erleichtern den internationalen
Transport.
Sicherung
der
durch
die
allgemeine
Rohstoffverknappung
begrenzten
Versorgungsquellen.
Tendenzen zur Bündelung der Nachfragevolumina durch vermehrte horizontale
Einkaufskooperationen verschiedener beschaffende Unternehmen, die weltweit
agieren.
Unter internationaler Beschaffungsmarktbearbeitung soll demnach eine Konzeption
zur
Marktorientierten,
Umweltangepassten,
politisch
und
kulturell
sensiblen
Koordinierung und Steuerung weltwirtschaftlicher Beschaffungsprozesse verstanden
47
48
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 74
Pionetek, J., Global Sourcing, München, 1997, S. 19 ~ 20
- 25 werden.
Dabei
werden
verschiedene
Intensitätsgrade
der
internationalen
Beschaffungstätigkeit berücksichtigt. Wie beispielsweise die Anzahl der zu
bearbeitenden
ausländischen
Beschaffungsmärkte,
der
Importanteil
am
Gesamtbeschaffungsvolumen und das Ausmaß, in dem Beschaffungsfunktionen
(Einkäufer im Ausland, Einkaufsorganisation im Ausland usw.) im Ausland ausgeübt
werden.49
6.1.3
Integrierte Betrachtungsweise
Strategisches Denken und internationale Marktbearbeitung sind zwar notwendige,
aber
nicht
hinreichende
Bedingungen
für
die
Ausgestaltung
des
Beschaffungsbereiches als GS. Ihrer großen Bedeutung kann die Beschaffung nur
dann gerecht werden, wenn sie nicht als isolierter Teilbereich des Unternehmens
betrachtet wird, sondern hierarchisch gleichberechtigt (vertikale Integration) und in
enger Abstimmung mit anderen Wertaktivitäten (horizontale Integration) gesehen
wird.50
Bei vertikaler Integration wird die Beschaffung seitens der Unternehmensführung
vollwertig in das unternehmerische Handeln eingebunden, um die strategischen
Beiträge zum Erfolgspotential des Unternehmens zu leisten. So hat die Beschaffung
eine höhere Position in der Unternehmenshierarchie. Dies ermöglicht dem
Unternehmen unter der Berücksichtigung einer strategischen ausgerichteten
Beschaffungspolitik,
seine
Beschaffungsgeschäfte
auf
dynamische
Umweltbedingungen zu reagieren und Spannungen zwischen dem Unternehmen und
seiner relevanten Umwelt abzubauen.
Auch die horizontale Abstimmung zwischen den einzelnen Funktionen gewinnt immer
mehr an Bedeutung, da die bei internationaler Beschaffung an das Unternehmen
angelagerte zunehmende Komplexität nicht mehr von einem Subsystem reduziert
werden kann, und die isolierten Betrachtungen nur durch eine horizontale Integration
zwischen den einzelnen Funktionen die isolierten Betrachtungen ausschlossen
49
50
Vgl. Pionetek, J., Global Sourcing, München, 1997, S. 19
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 85
- 26 werden können. Die suboptimalen Problemlösungen werden somit vermieden. Unter
dem
Aspekt
der
horizontalen
Integration,
soll
die
Beschaffung
mit
den
leistungswirtschaftlichen Subsystemen sowie Produktion, Marketing, F&E bzw.
Finanzen eng verflochten sein.51
Somit ergibt sich GS, ein integrierter Denkansatz, der eine Optimierung des
gesamten Systems Unternehmung anstreben soll. Er ist langfristig die einzig
adäquate Ausgestaltungsmöglichkeit für das Subsystem Beschaffung.52
6.2
Chance und Risiko des Global Sourcing
Die Hauptziele des GS sind die operative Einkaufsabsicht und eine strategische
Ausrichtung der Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens, sowie die
Sicherung von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen. Neben Chancen werden
auch Risiken durch die zusätzliche Strategiebetrachtung und die Auswertung der
Beschaffungsmärkte aufgezeigt, die im Folgenden erläutert werden.
6.2.1
Chancen des Global Sourcing
Wichtigstes
Argument
für
GS
sind
die
Preisvorteile
bzw.
das
Kosten-
senkungspotential. Das Kostensenkungspotential lässt sich insbesondere durch
Unterschiede in den weltweiten Lohnkosten erklären. Aber auch bei anderen
Kostenfaktoren wie beispielsweise lokalen Steuern oder Zugang zu Rohstoffen,
können ausländische Lieferanten Vorteile haben. Deswegen ist bei Preisvergleichen
zwischen in- und ausländischen Angeboten darauf zu achten, dass die gesamten
Beschaffungskosten miteinander verglichen werden.53
Der erhöhte Lieferantenwettbewerb motiviert auch das Unternehmen GS
einzusetzen. Das Unternehmen kann durch die Zugriffsmöglichkeit auf weltweite
Lieferquellen, vorhandenen Druck an bestehende Lieferanten weitergeben, was eine
positive Auswirkung auf Kosten, Qualität oder Flexibilität darstellt.
51
52
53
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 85 ~ 89
Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 90
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S. 40
- 27 Eine weiterhin bedeutende Chance für GS ist der Zugriff auf weltweite
Technologien. Dies ist der Fall, wenn sich ein Land bzw. eine Region auf die
Herstellung eines bestimmten Produkts oder auf eine Dienstleistung spezialisiert hat.
Die Lieferanten aus dem Land oder aus der Region besitzen ein ausgezeichnetes
Know-how und die entsprechenden Technologien. Somit hat das Unternehmen als
Abnehmer immer die Chance, auf dem Weltmarkt neue oder bessere Produkte und
Technologien als auf dem beschränkten nationalen Markt zu finden.54
Durch GS hat das Unternehmen die Chance, den geplanten Eintritt in die
ausländischen Absatzmärkte sorgfältig und systematisch vorzubereiten, bzw. die
Erschließung von Absatzmärkten zu verbessern. Der Einkäufer kann Bedarfe in
Ländern entdecken, in denen bisher das Endprodukt noch nicht vertrieben wurde.
Seine Marktkenntnis sowie die vorhandenen Informationskanäle und –Verbindungen
können beim Aufbau und Betrieb der Verkaufsorganisation genutzt werden. Der
Einkäufer
kann
zudem
durch
die
Marketingabteilung,
Marktstrukturen,
Marketingbedingungen, Wertvorstellungen und Geschäftschancen ermitteln und
bereitstellen.55
Ein Unternehmen kann durch GS sein internationales Image aufbauen. Dadurch
kann das Unternehmen sich wirksam auf den Wettbewerb im weltweiten Markt
einstellen und Marktsignale an die Interessengruppen des Unternehmens (z.B.
Kunden, Lieferanten, Banken, Aktionäre etc.) aussenden.56
6.2.2
Risiken des Global Sourcing
Die sich durch GS ergebenden Chancen stehen auch zahlreichen Risiken gegenüber.
Die
Risiken
des
GS
lassen
sich
in
Länderrisiken
und
in
spezifische
Transaktionsrisiken unterteilen.57
Die Länderrisiken können in Form von politischen Risiken, kulturellen Risiken oder
Rechtssicherheitsrisiken auftreten.
54
55
56
57
Vgl. Krokowski, W., Globalisierung des Einkaufs, Berlin, 1998, S. 12 ~ 13
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 96
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 96
Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 96
- 28 Die politischen Risiken können meist nicht beeinflusst werden. Die Gefahr von
Aufruhr, Krieg und sozialen Konflikten sowie die mögliche Beschlagnahmung
auszuführender Waren durch die Regierung des Beschaffungslandes, stellen die
politischen Risiken dar. Dem folgt häufig ein Lieferausfall.58 Daher sollt man beim
internationalen Einkauf auf single Sourcing mit Lieferanten aus politisch instabilen
Ländern verzichten.
Das kulturelle Risiko kann in der spezifischen Lebensart anderer Völker, ihren
Wertvorstellungen und religiösen Ansichten oder in einer anderen Sprache begründet
sein. Keiner oder wenig Kenntnis von der Kultur des Beschaffungslandes kann ein
Missverständnis mit dem Lieferant folgen.
Beim Rechtssicherheitsrisiko handelt es sich um mangelnde Kenntnisse der
allgemeinen gesetzlichen Rahmenbedingungen im Beschaffungsland, die schwierig
durchsetzbaren vertraglichen Regelungen und unterschiedlichen Vorschriften der
Vertragsgestaltung. Hier werden Kenntnisse des Einkäufers über das Gesetz bzw. die
Handelungsvorschriften im Beschaffungsland gefordert.
Zu Transaktionsrisiko zählen das Informations- und Kommunikationsrisiko, das
logistische Risiko, das Qualitätsrisiko und das Währungsrisiko.
Die Beschaffung im Ausland ist in der Regel durch eine geringere Markttransparenz
als im Inland gekennzeichnet. Dies ist die Folge eines erschwerten Informationsund
Kommunikationsflusses,
was
einerseits
durch
technische
Faktoren,
andererseits aber durch die Art der benötigten Informationen bedingt sein kann.59
Das Problem stellt sich besonders in Entwicklungs- oder Schwellenländern dar. Das
Sprachproblem wird zuerst genannt. Trotz dass Englisch die weltweitweite
Handelssprache ist, gibt es noch Regionen, in denen es ohne entsprechende
Sprachkenntnisse der lokalen Muttersprache nicht weiter geht. Ein anderes Problem
der Kommunikation ist die unterschiedliche Mentalität der Menschen in jedem Land.
Dies wirkt sich beispielsweise auf die Effektivität, die Pünktlichkeit und die
58
59
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 134
Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 135
- 29 Genauigkeit der Arbeit aus. Auch die Zeichnungsnormen sind zwischen den Ländern
unterschiedlich, die eigentlich in der Regel entsprechend internationalen Standards
angepasst werden sollen. Ausländischen Lieferanten an die Normen des Abnehmers
anzupassen, dafür sind die Zeiten längst vorbei.60
Das Logistische Risiko ist ein zentrales Problem des GS. Durch den längeren
Transportweg entsteht ein größeres Risiko des Verlustes oder der Beschädigung der
Ware. Außerdem entstehen lange Lieferzeiten, schlechte Termintreue, aufwendiger
Transport und zusätzliche Grenzformalitäten, die gegen ausländische Lieferanten in
die Argumentation eingebracht werden. Um dieses Risiko zumindest teilweise
abzudecken, werden Zwischenlager in der Nähe der Abnehmer oder beim
Logistikpartner eingerichtet. Bei wichtigen Gütern muss „multiple Sourcing“ statt
„single Sourcing“ gestaltet werden.61
Auf einigen ausländischen Beschaffungsmärkten besonders in Entwicklungs- und
Schwellenländern, muss der Abnehmer mit Qualitätsrisiken rechnen. Die
ausländischen Lieferanten können die hohen Qualitätsansprüche nicht erfüllen oder
es treten Qualitätsschwankungen auf. Die Ursachen dafür können vielfältig sein. Es
kann an der Ausbildung, den Fähigkeiten der beschäftigten Menschen, dem
unzureichenden Maschinenpark, fehlender Prozessbeschreibungen und -Vorgaben
oder anderem liegen. Um die Qualität der Zulieferteile zu sichern, ist heute die
Wareneingangsprüfung eine wichtige Qualitätssicherungsmaßnahme des Abnehmers.
Bei den Lieferanten soll eine qualitätssichernde Maßnahme über den gesamten
Prozessablauf von der Entwicklung über die Fertigung bis hin zur Lagerung und der
Auslieferung getroffen werden.62
Auch das Währungsrisiko (Wechselkursrisiko) ist als Risiko des GS zu nennen.
Die Ursachen des Wechselkursrisikos liegen in der Ungewissheit begründet, in
welche Richtung und in welchem Umfang sich die Austauschverhältnisse zwischen
in– und ausländischer Währung im Zeitablauf ändern und ob Behinderungen im
60
61
62
Vgl. Krokowski, W., globalisierung des Einkaufs, Berlin, 1998, S. 14 ~ 15
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 136
Vgl. Krokowski, W., globalisierung des Einkaufs, Berlin, 1998, S. 119 ~ 121
- 30 internationalen Devisenverkehr eintreten.63 Denken wir nur an die Entwicklung des
US- Dollars im Verhältnis zum Euro in den letzten Jahren. Falls der Wechselkurs des
Beschaffungslandes steigt und der Kaufvertrag in dieser Währung abgeschlossen ist,
muss mit einer entsprechenden Kostenerhöhung gerechnet werden. Es empfiehlt sich,
sich bei Beratungsbedarf frühzeitig mit der Bank in Verbindung zu setzen, um die
jeweils
optimale
Zahlungsabwicklung
rechtzeitig
auszuloten,
d.h.
bevor
unzureichende Vereinbarungen im Kaufvertrag festgeschrieben werden.64
6.3
zukünftige Weltbeschaffungsmärkte
In der internationalen Beschaffung stehen die Lohnkosten im direkten Verhältnis zu
Risiko und Aufwand. 65 Bei der Auswahl der geeigneten Beschaffungsregionen
können aber die Lohnkosten nicht der alleinige ausschlaggebende Faktor sein. Für
die meisten Einkäufer gilt daher, das richtige Bezugsland zu finden, dass im
Verhältnis Lohnkosten und Leistungsfähigkeit der Lieferanten in dem Land, das
Optimum bietet.
As
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le
n/
Sl
ow
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Un
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sc
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R
us
sl
an
d
Ch
in
a
Risiko /
Aufwand
Eu
ro
pa
/U
SA
/Ja
pa
n
Lohnkosten
Abb. 10: Global Sourcing im weltweiten Vergleich
63
64
65
Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 136
Vgl. Krokowski, W., globalisierung des Einkaufs, Berlin, 1998, S. 17 ~ 18, S. 147 ~ 148
Krokowski, W., globalisierung des Einkaufs, Berlin, 1998, S. 232
- 31 Bis 2009 werden 72% der Unternehmen in China, Indien oder Osteuropa als
Beschaffungsmarkt genutzt, gegenüber nur 30% in 1999.66 Als zukünftige weltweite
Beschaffungsmärkte gewinnen China, Indien und Osteuropa immer mehr an
Bedeutung.
Folgend
wird
die
Marktsituation
der
drei
bedeutendsten
Beschaffungsmärkte beschrieben.
6.3.1
China
China steht schon lange als ein bedeutender Beschaffungsmarkt im Fokus des
Interesses. Mit 1.3 Milliarden Menschen, sehr niedrigen Löhnen, interessanten
Förderbedingungen,
Überhitzungstendenzen
der
Wirtschaft
und
einer
Überkapazitäten bei vielen Konsumgütern etc. wird sich die VR China als
bedeutendstes Beschaffungsland behaupten, der dortige Beschaffungsmarkt ist ideal
für den Einkauf einfacherer Massenprodukte zu konkurrenzlosen Preisen. Ein
wichtiger
Bereich
der
Wirtschaft
in
der
Volksrepublik
China
ist
die
Bekleidungsindustrie, die 1/4 der Gesamtexporte stellt. Der Maschinenbau ist ein
anderer bedeutender Sektor, sowie die boomende Bauwirtschaft. Als noch nicht
zufriedenstellende
Bereiche,
werden
die
Energie-,
Kommunikations-
und
Transportinfrastruktur weiter ausgebaut. Das Unternehmen hat dort nicht nur die
Chancen, sondern auch die Risiken des mangelnden Know-how- Schutzes, der
Währungsrisiken und der großen geographischen Entfernung begründeten Risiken.
6.3.2
Indien
Neben China gerät auch Indien in den Fokus des Einkäufers. Mit 945 Mio.
Einwohnern ist Indien an der Bevölkerungszahl gemessen, das zweitgrößte Land der
Erde. 70% der Beschäftigten in Indien arbeiten in der Landwirtschaft, die 1/3 des BIP
erwirtschaftet. Indien ist ein Schwellenland. Allerdings erzeugt es heute bereits
Computer, komplizierte Maschinen und Anlagen, Flugzeuge und militärische
Ausrüstungen. Für die Auslagerung von lohnkostenintensiven Leistungen ist dieser
Staat gut geeignet, insbesondere für Softwareentwicklungen. Das Land hat eine
breite industrielle Basis, große wissenschaftliche und technische Kapazität sowie ein
66
Horvath, S., (2005 ), http://www.atkearney.de/content/presse/pressemitteilungen_detail.php/id/49317
- 32 gut entwickeltes Rechtssystem.67
6.3.3
Osteuropa
Zu Asien bzw. China und Indien sind Regionen in Osteuropa eine hochinteressante
„Alternative“, im Rahmen der Beschaffungsmärkte. Zu den wichtigsten Ländern in
diesen Regionen gehören Bulgarien, Rumänien, Russland, Ukraine, Tschechien,
Slowakei, Ungarn, Slowenien und Polen. Aus Osteuropa werden heute erfolgreich
mechanische Baugruppen und Komponenten, Rohstoffe, Software, Holz- und
einfache Konsumentenprodukte angeliefert. Die Anzahl dieser Lieferanten nimmt von
Jahr zu Jahr stetig zu.
Im Vergleich zu China und Indien hat eine Lieferantenbeziehung zu Osteuropa für
Deutschland die Vorteile von:
Relativ kurze Transportwege
Standortvorteile
Niedrigere Lohnkosten und Materialkosten
Größeres technisches Potential als in sonstigen Entwicklungsländern, besonders
im Militärbereich und in verwandten Bereichen sowie in der Weltraumtechnik
Handelsverträge können überwiegend in Euro abgeschlossen werden
Als ein Potentialsbeschaffungsmarkt enthalten Lieferantenbeziehungen dort natürlich
auch Nachteile,
Logistik noch nicht vollkommen ausgebaut
Infrastrukturproblem (Straße, Telekommunikation etc.)
Geringe Finanzkraft des Unternehmens
Wenige gut ausgebildete Lieferanten, dadurch entstehende Qualitätsmängel
Undurchsichtige Entscheidungswege68
67
68
Krokowski, W., globalisierung des Einkaufs, Berlin, 1998, S. 207 ~ 208
Vgl. Krokowski, W., globalisierung des Einkaufs, Berlin, 1998, S. 179 ~ 180
- 33 -
Im Vergleich zueinander ergibt sich ein Eindruck der relativen Position der hier
betrachteten Länder. Bulgarien und Rumänien stehen als „Billigproduzenten“ dar, zu
denen auch die Ukraine und Russland zu zählen sind. Die Tschechei, die Slowakei
und Ungarn haben eine hohe Wettbewerbsfähigkeit, insbesondere in der
Autoindustrie. Estland gilt als Lieferant von Technologieprodukten, sowie Slowenien
als entwickeltes, relativ teures Land.69
7. Ausgestaltung des Global Sourcing
In Kapital 7 wird die Ausgestaltung des GS, d.h. Planung, Durchführung und Kontrolle
internationaler Beschaffungsaktivitäten beschrieben. Die Ausgestaltung soll dabei
nicht als Institution verstanden werden, weil dadurch von vornherein alle im
Zusammenhang
mit
GS
anfallenden
Aufgaben,
den
Führungskräften
im
Unternehmen zugeordnet werden. Es geht mehr um eine Managementfunktion, die
für die Versorgung des Unternehmens aus internationalen Märkten notwendig ist.70
Planung
Durchführung
Kontrolle
Zielanalyse
-Unternehmensziele
-Ziele und Wertvorstellungen
der Entscheidungsträger
Unternehmen
-Sanalyse
Ermittlung des
Global
Sourcingbedarfs
Umweltanalyse
OrganisaTionsgestaltung
Personelle
Aspekte
Internationale
Versorgungslogistik
WährungsManagement/
Verbundgeschäfte
1) Länder
2) Lieferanten
Abb. 11: Management des Global Sourcing
Quelle: Gruschwitz, A, Global Sourcing, 1993, S.92
69
Vgl. Bogaschewsky, R., Standortwahl: Einkaufen und Produzieren in osteuropäischen Niedrigkostenländern, in:
DEG/FAZ-Institut (Hrsg.): Mittel- und Osteuropa Perspektiven, Eschborn, 2005, S. 304 ~ 308
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 91
70
Kontrolle
- 34 -
7.1 Planung des Global Sourcing
Bei der Planung des GS treten die Unternehmensziele und die Werte und
Zielvorstellungen der Entscheidungsträger als Hauptkomponente auf. Neben der
Zielanalyse werden die Analyse der Umwelt und die Analyse der internen
Möglichkeiten und Grenzen (Unternehmensanalyse) berücksichtigt, die zusammen
den Raum einer effizienten Beschaffungsstrategie abstecken sollen.
7.1.1
Die
Zielanalyse
Unternehmensziele
stecken
zuerst
den
Handlungsrahmen
für
die
Funktionalstrategie ab, da sie notwendigerweise allgemeingültig formuliert sein
müssen. Für eine spezifische Problembewältigung im Beschaffungsbereich,
besonders im Bezug auf GS, erhalten diese Ziele eine weitere Ausgestaltung, da GS
in die Wertkette des Unternehmens eingebunden ist, und GS die Quelle von
Wettbewerbsvorteile sein kann.
In weltweit tätige Unternehmen werden im Rahmen des GS verschiedene Zielsetzung
verfolgt:
Materialkostensenkung/Reduzierung von Einstandspreisen
Unterstützung weltweiter Produktions-/Wettbewerbsstrategien
Überwindung logistischer Probleme bei globaler Produktion
Qualitätssteigerung
Zugang zu weltweitem Know-how/Technologienzugriff
Erschließung internationaler Märkte/Marktpräsenz
Gegengeschäfte/Erfüllung von Local Content Vorschriften
Verbesserung von Lieferfähigkeit und Service
Erweiterung der Lieferantenbasis71
71
Vgl. Brumber, C., Hüttemann, A. .Wertkettenmanagement in Beschaffung, Auftragsabwicklung und Service
Management, in: Management am plus der Zeit- Strategie, Konzepte und Methoden, Hausladen, E., München,
2007, S.36
- 35 -
Kurz gehalten, stellt das GS die Ziele der Sicherstellung der Versorgung des
Unternehmens und der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen
bzw. Kostenvorteile und Differenzierungsvorteile dar.
Anzumerken sei hier, dass die internationalisierte Beschaffungsaktivität stark von den
persönlichen Einstellungen der Entscheidungsträger gegenüber dem Ausland
abhängt.
„Der
Faktor
Auslandsengagement
„Mensch“
von
ist
eine
Unternehmen.“,
wichtige
sagt
Einflussgröße
Hr.
für
das
72
Die
Thomas.
Auslandsorientierung der Entscheidungsträger beeinflusst wesentlich die Aufnahme
und den Erfolg von Unternehmensaktivitäten im Ausland. Die Stärke der
auslandsorientierten Manager lässt sich anhand von sechs Faktoren messen:73
Risikowahrnehmung und Risikobereitschaft, bzw. das Risiko des GS früher zu
erkennen und die Risikobereitschaft zu verringern
Karriereauswirkungen, bzw. eine starke persönliche Auslandsorientierung die
sich auf die Karriere des Beschaffungsmitarbeiters auswirkt
Flexibilität der psychischen Struktur, bzw. hohe Adaptionsmöglichkeiten des
Beschaffungsmitarbeiters unter veränderten Umweltbedingungen
Bereitschaft zur Änderung der Ablauforganisation, bzw. kurze Einarbeitszeit im
veränderten Arbeitprozess
Einstellung zum GS als Beschaffungsstrategie, da GS langfristig nur erfolgreich
sein wird, wenn die Unternehmensleitung diese Beschaffungsstrategie aktiv
fördert
Psychische Distanz zu Auslandsmärkten, da persönliche Neigung eventuelle
Präferenzen für bestimmte Beschaffungsländer erkennen lassen können
72
73
Vgl. Thomas, A., Interkulturelles Handlungstraining in der Managerausbildung, in: WiSt 18., Heft6 S. 281~287
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 100~102
- 36 -
7.1.2
Unternehmensanalyse
Wenn das GS als eine strategische Grundentscheidung von der Unternehmensleitung
festgelegt
wird,
ist
es
zuerst
nötig,
die
Objekte
für
internationale
Beschaffungsaktivitäten auszuwählen. Heutzutage können alle Güter und auch einige
Dienstleistungen global beschafft werden. Man entscheidet sich aus wirtschaftlichen
Gründen nur für die Objekte, die sich aufgrund ihrer Eigenschaften besonders für ein
GS eignen. In der Praxis kommt hierbei eine Global Sourcing Portfolio-Technik zur
Anwendung,
die
durch
Kombination
zweier oder
mehrerer
Merkmale
die
Beschaffungsobjekte gruppiert.74
Diffusionspotential
Implementierungspotential
hoch
Technologie
induziertes
global sourcing
TECHNOLOGIE
ATTRAKTIVITÄT
Problemlösungspotential
Differenzierungspotential
Kosten
induziertes
global sourcing
niedrig
niedrig
hoch
Einfluß auf das Erfolgspotential
ABC-Klassifikation nach
Wert
Menge Volumen
Anwendungsbereich
Abb. 12: Global Sourcing Portfolio
Quelle: Guschwitz, A., Global Sourcing, 1993, S. 118
Das GS Portfolio reflektiert, dass dynamische und komplexe Umweltveränderungen,
Chancen aber auch Bedrohungen aufweisen. Als marktbezogene Dimension wird die
Technologieattraktivität
74
benutzt,
die
über
die
Vgl. Boutellier, R., Locker A., Beschaffungslogistik, München, 1998, S. 142
Indikatoren
Problemlösung,
- 37 Diffusionspotential,
Implementierungspotential
und
Differenzierungs-
potential
bewertet wird. Als unternehmensbezogene Dimension wird Einfluss auf das
Erfolgspotential ausgeübt, welches mittels einer nach Wert, Menge und Volumen oder
nach Anwendungsbereich differenzierten ABC-Analyse ermittelt wird. Anhand dieser
Matrix bieten sich zwei Alternativen für das Global Sourcing Portfolio. Es gibt
technologisch attraktive Beschaffungsgüter, die einen großen Einfluss auf das
Erfolgspotential des Unternehmens haben, also Technologieinduziertes Global
Sourcing und es gibt technologisch weniger attraktive Beschaffungsgüter, die aber
auch einen großen Einfluss auf das Erfolgspotential ausüben, das sogenannte
Kosteninduzierte Global Sourcing.75
Um den Einfluss von Produkten auf das Erfolgspotential des beschaffenden
Unternehmens zu erfassen wird die ABC-Analyse erfasst.
Die ABC – Analyse ist ein wichtiges Hilfsmittel in der Beschaffung, um sich von der
Ist-Situation ein Bild zu machen. Ihr Ziel ist es anzuweisen, welchem Bereich
besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. 76 Als Ergebnis der ABC –
Analyse wird die Gruppierung des Materials wie in der Abbildung 13 dargestellt:
Abb. 13: Klassifikation der ABC – Analyse
Quelle: Hartmann, H. Materialwirtschaft, 1983, S.107
Zusammenfassend lässt sich festlegen, dass der größte Einfluss auf das
Erfolgspotential des Unternehmens von denjenigen Beschaffungsgütern ausgeübt
wird die als A-Güter bewertet werden. Diese Klassifikation kann anhand der Kriterien
Wert, Menge, Volumen oder Anwendungsbereich erfolgen.77
75
76
77
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 118~122
Vgl. Hartmann, H. Materialwirtschaft, Stuttgart 1983, S.106
Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 123
- 38 -
Strategien für das GS bieten sich bei Objekten mit großem Einfluss auf das
Erfolgspotential (A-Objekte) und niedriger Technologieattraktivität (Kosteninduziertes
GS) oder für Objekte mit einer hohen Technologieattraktivität (Technologieinduziertes
GS) an.
Die Beschaffungspolitik bei einem kosteninduzierten GS lässt sich folgendermaßen
charakterisieren:
Aggressive Bearbeitung weltweiter Beschaffungsmärkte
Aufbau und Nutzung von Nachfragemacht
Stimulierung des Anbieterwettbewerbs durch second Sourcing bzw. multiple
Sourcing- Politik
Nutzung aller Gestaltungsmöglichkeiten, um ein besseres Preisleistungs-
Verhältnis zu erzielen
Förderung und Qualifizierung der weltweit wichtigsten Lieferanten
Aufbau eines internationalen Informationssystems über Lieferantenleistungen,
um weltweit die günstigste Bezugsquelle erschließen zu können
Im
Gegensatz
dazu
erfordert
ein
technologieinduziertes
GS
andere
Strategiekombinationen:
Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Auslandslieferanten
Unterstützung bei technisch anspruchsvollen Verfahren
Einflussnahme auf Produktionsprozess und Qualitätssicherung
Gemeinsame Standardisierungsbemühungen von technisch anspruchsvollen
Beschaffungsobjekten
Langfristige Verträge
Tendenz zum single Sourcing
Optimierung
des
Informationsflusses
Abnehmer78
78
Vgl. Piontek, J., Global Sourcing, oldenburg, 1997, S. 66
zwischen
Auslandslieferanten
und
- 39 -
7.1.3
Umweltanalyse
Ziel der Umweltanalyse ist es, für den mit Hilfe der Portfolio-Analyse ermittelten GSBedarf einen Beschaffungsmarkt zu ermitteln, aus dem der Bedarf gedeckt werden
kann. Die Analyse im Rahmen der Umwelt besteht aus zwei Kriterien, der
Beschaffungsmarktwahl und der Lieferantenauswahl.
7.1.3.1 Länderauswahl
Bei der Länderauswahl muss sich das Unternehmen auf die im vorherigen Kapital 6
beschriebenen Risiken als allgemeine Kriterien, sehr gut beobachten. Neben der
allgemeinen Situation eines Landes ist auch die Situation spezifisch auf den
Beschaffungsmärkten von Bedeutung für eine erfolgreiche Aktivität. Die Kernaufgabe
der Beschaffung ist die Versorgung der anderen Unternehmensbereiche mit
benötigten Materialien erfolgreich zu gestalten. Dazu müssen vor allem die
mengenmäßige Verfügbarkeit, eine zufrieden stellende Qualität, ein akzeptabler Preis,
die Anlieferung zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort als Bedingungen erfüllt
werden.79 Dies benennt man auch als Leistungsfähigkeit und Kosten.
Sicherer Billigmarkt
gering
Preisgünstiger
Leistungsmarkt
Brasilien
Billiger Risikomarkt
Jugoslawien
Kosten
Wunschmarkt Indien
Teurer
Sicherheitsmarkt
Alptraummarkt
Sicherer
Leistungsmarkt
BRD/GB
Unsicherer
Leistungsmarkt
Italien
gering
hoch
Risiko
gering
Leistungsfähigkeit
Abb. 14: Beschaffungsmarkttypologie
79
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.74
hoch
- 40 Generell können bei der Selektion der Ländergruppen folgende vier Stufen
unterschieden werden.
1. Stufe
Bei der ersten Stufe werden bei einer Vorauswahl grundsätzlich geeignete
Beschaffungsmärkte bzw. Länder festgelegt, die ein homogenes Niveau der
allgemeinen Liefervoraussetzungen aufweisen.
Bei der Vorauswahl werden solche Länder aus der weiteren Betrachtung
ausgeschlossen, die gewisse objektive Erfordernisse nicht erfüllen oder spezifischen
Werthaltungen des Managements nicht entsprechen. Als die dabei möglichweise eine
Rolle spielenden Kriterien lassen sich vor allem folgende Punkte nennen:80
Sachliche Gründe (z.B. Exportverbot der Länder, viele Naturkatastrophen)
Spezifische Werthaltungen des Managements (z.B. Abneigungen oder Vorlieben
gegenüber bestimmten Ländern, aus weltanschaulichen Gründen)
Strategische
Vorentscheidungen
(z.B.
grundsätzliche
Beschränkung
auf
bestimmte Erdteile)
Faustregelartig
festgelegte
Höchst-
bzw.
Mindestanforderungen
(bzgl.
Transportmöglichkeiten etc.)
2. Stufe
In dieser Stufe muss eine länderspezifische Analyse der politischen und
ökonomischen Risikosituation und –Entwicklung erfolgen. In der folgenden Abbildung
wird ein Überblick über ausgewählte Länderrisiko-Indizien gegeben:
80
Vgl. Piontek, J., Global Sourcing, oldenburg, 1997, S. 49 ~52
- 41 -
Index
Unterindizes
Anzahl d.
Kriterien
BERIGeschäftsrisikosystem
ORI (operation Risk Index)
PRI (plitical Risk Index)
R- Factor (Repayment Factor)
15
10
16
mm- Ländertest
Politische Stabilität
Binnenwirtschaft
Außenwirtschaft
8
11
11
institutional
Investor-Index
Kreditwürdigkeit
1
Forelend- Index
LRquan*(quantiativer Index)
LRqual (qualitativer Index)
LRenvir (sozialer Index)
9
11
26
* LR steht für Lender Risk
Abb. 15: Überblick über ausgewählte Länderrisiko- Indizien
Quelle: Piontek, J., Global Sourcing, oldenburg, 1997, S. 50
3. Stufe
Aus der Zahl der in der der Grobauswahl selektierten Länder sind dann jene zu
isolieren, mit denen sich aufgrund ökonomischer Kriterien ein Markteintritt lohnt.
4. Stufe
Auf der letzten Stufe erfolgt für jedes der in der 2. Stufe ausgewählten Länder eine
weiterführende Analyse segmentspezifischer Erfolgschancen. Dadurch soll endgültig
Aufschluss darüber gegeben werden, welchem Land welcher Platz in der Rangfolge
zugemessen werden soll.
In der untenstehenden Abbildung ist ein Trichtermodell zur Beschaffungsmarktwahl
dargestellt. In der Praxis kann der Prozess aufgrund der sich, nach der Strategie des
Unternehmens
ergebenen
unterschiedlichen
Zielsetzungen
und
der
damit
verbundenen Risikobereitschaft variieren, aber es sollte in jedem Fall schrittweise
vorgegangen werden.
- 42 -
Trichtermodell zur Beschaffungsmarktwahl
Vorauswahl
Weltmarkt
VorauswahlKriterien
Grundsätzlich ungeeignete
Beschaffungsmärkte
Grundsätzlich geeignete
Beschaffungsmärkte
Checkliste
Makroauswahl
EntscheidungssituationsUnabhängige Makrokriterien
Länderpool tendenziell
unsicherer Märkte
Länderpool tendenziell
sicherer Märkte
Segmentierung
Objektunspezifische
sichere Märkte
Entscheidungssituationsabhängige Makrokriterien
Objektspezifische
sichere
Märkte
Läderprofil
Mikrokriterien
Mikroauswahl
Objektspezifische sichere Märkte mit
Lieferantenmacht
Segmentierung
Objektspezifische sichere Märkte mit
Beschaffermacht
Abb. 16: Trichtermodell zur Beschaffungsmarktwahl
Quelle: Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.76
7.1.3.2 Lieferantenauswahl
Nach der Klassifizierung und der Auswahl der geeigneten Beschaffungsmärkte ist im
nächsten Schritt die Auswahl der Lieferanten zu tätigen. Die Auswahl der
ausländischen Zulieferer wird sich nicht viel von der Auswahl inländischer Anbieter
unterscheiden, da die Leistungsmaßstäbe schon festgelegt sind und nicht nach dem
Standort des Zulieferers revidiert werden.
Als Beurteilungskriterien werden in diesem Rahmen herangezogen:81
Preis (z.B. als Preisgestaltung, Preisniveau, Gefahr von Preissteigerungen,
Kooperation bei der Preisbildung, Preisverhalten gegenüber Wettbewerber)
Qualität (z.B. als Qualität des angelieferten Beschaffungsobjektes, Kooperation in
Qualitätsfragen, Qualitätsaudits)
81
Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 138
- 43 Logistik (z.B. als Termin- und Mengentreue, Flexibilität bei Bestellländerungen,
Einhaltung von Liefervorschriften, Logistikaudit in Beschaffung, Disposition,
Fertigung und Versand)
Technik (z.B. als Kooperation des Lieferanten in der Anbahnungsphase
Bemusterungsergebnisse,
Einhaltung
technischer
technische
Vorgaben,
Zuverlässigkeit,
Dokumentation
Innovationskraft,
von
Mess-
und
Prüfergebnissen)
Die Einzelbewertungen sollten zusammengefasst werden, und vor der Beurteilung
der einzelnen Kriterien sollten Stamm- oder Strukturdaten eines ausländischen
Anbieters ermittelt werden. Die Lieferanten sollen den Abnehmer einen ersten
Überblick Über die Leistungsfähigkeit des zu analysierenden Marktpartners geben.
Dies ist für GS wichtig, da i.d.R. die Markttransparenz geringer ist als bei inländischen
Zulieferern
und
unbekannt sind.
wesentliche
82
Leistungsparameter
Gesamtumsatz im In- und Ausland
bisheriger Umsatz mit dem eigenen Unternehmen
Umsatz mit Wettbewerbern
Gewinne/Verluste
Konzernzugehörigkeit
Produktionsstätten im In- und Ausland
Organisationsstruktur
Anzahl der Mitarbeiter
Art und Anzahl der derzeitigen Produkte
verfügbare Kapazitäten
83
Unternehmen
Die dazu gehörige wichtigsten Informationen über den
ausländischen Lieferanten sind beispielsweise:83
82
ausländische
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 138
Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 139
- 44 -
7.2
Durchführung des Global Sourcing
Neben der erfolgreichen Planung des GS gewinnt auch die organisatorische
Strukturierung der Beschaffung eines Unternehmens mehr an Bedeutung. Die
Aufgabe
der
internationalen
Internationalisierungsstrategie
Beschaffungsorganisation
und
dem
ist
es,
„eine
Internationalisierungsgrad
der
des
Unternehmens angemessene Rahmenstruktur zu geben, in der Interaktions- und
Transaktionsbeziehungen zwischen in- und ausländischen Beschaffungseinheiten
gesteuert werden,“ 84 um den Zusammenhalt zwischen der Zentrale und den
dezentralen Beschaffungseinheiten sicherzustellen. Es lassen sich drei Varianten
einer internationalen Beschaffungsorganisation unterscheiden.
Dezentralisierung
der
Beschaffungsorganisation
und
die
Zentralisierung,
Aufbauorganisation
ausländischer Beschaffungsniederlassungen.
7.2.1
7.2.1.1
Organisationsgestaltung
Zentralisierung
Die erste Variante ist die Zentralisation der Beschaffungsaufgaben, die durch die
Beschaffung
als
Linienfunktion
verantwortliche
organisatorische
Einheit
der
Muttergesellschaft, gekennzeichnet wird. Diese organisatorische Einheit nimmt
zentral
übergreifende
Beschaffungs-
und
Bevorratungsaufgaben
für
die
Tochtergesellschaften wahr, behält sich die Zustimmung zu wichtigen Abschlüssen
der Tochtergesellschaften vor, und entwickelt die Beschaffungspläne und –Strategien
für wichtige und von mehreren Tochtergesellschaften benötigte Materialien. Den
Beschaffungsabteilungen
organisatorischen
der
Regelung
Tochtergesellschaften
primär
verbleiben
taktische
und
bei
dieser
operative
Beschaffungsentscheidungen und die Wahrnehmung der beschaffungslogistischen
Aufgaben, die nur in enger Abstimmung mit den lokalen Produktivitäten erfüllt werden
können. Sie verfügen dann lediglich über enge Spielräume für eine lokal angepasste
Beschaffungspolitik. 85 Der Zentralorganisationseinheit der Beschaffung ermöglicht
84
85
Piontek, J., Global Sourcing, oldenburg, 1997, S. 94
Vgl. Piontek, J., Global Sourcing, oldenburg, 1997, S. 95
- 45 damit, den gesamten weltweiten Beschaffungsmarkt zu überblicken.
Es gilt bei der Zentralisierung der Beschaffungsorganisation räumliche und logische
Zentralisierung zu unterscheiden. Bei der räumlichen Zentralisierung werden
Beschaffungsaufgaben an einem Standort (z.B. Konzernzentrale) zusammengefasst.
Die
Aufgaben
werden
zwar
bei
einer
logischen
Zentralisierung
auch
zusammengefasst, dabei kommt es aber nicht zu einer räumlichen Zentralisierung,
sondern die Aufgaben werden mehr im Netz bzw. im IT- System zusammengefasst
und durchgeführt. Somit erzielt das Unternehmen, den Einkauf weltweit zu
strukturieren und gleichzeitig die Interessen der Produktsparten stärker zu betonen.86
Die Vorteile der Zentralisierung sind:
Die Durchsetzung weltweiter Beschaffungskonzepte wird erleichtert
Bessere Ausnutzung länderübergreifender Synergien und
Vermeidung von Doppeltarbeiten
7.2.1.2
Dezentralisierung
In der zweiten Variante der Beschaffungsorganisation werden die Beschaffungsaufgaben und –Entscheidungen dezentralisiert. Dabei wird die GS-Abteilung als
zentrale Stabsstelle in der Unternehmensstruktur angelegt. Sie wird bei der
Muttergesellschaft angesiedelt und konzentriert sich auf die Deckung des dort
anfallenden Bedarfes. Sie greift lediglich noch koordinierend und beratend in die
Beschaffungsaktivitäten der Tochtergesellschaft, die sich dezentral vollziehen, ein.
Zu den Koordinations- und Beratungsaufgaben gehören87
die Entwicklung allgemeiner beschaffungspolitischer Grundsätze
die kooperative Abstimmung beschaffungspolitischer Ziele
die Vorbereitung organisatorischer Verbesserungen
die Erarbeitung von Plänen und Maßnahmen der Weiterbildung der Mitarbeiter
sowie die Mitwirkung an der Besetzung von Führungspositionen in den
86
87
Vgl. Piontek, J., Global Sourcing, oldenburg, 1997, S. 96
Vgl. Piontek, J., Global Sourcing, oldenburg, 1997, S. 97
- 46 Beschaffungsabteilungen.
Die Vorteile der Dezentralisierung sind:
Berücksichtigung von Länderspezifikation
Höhere Entscheidungsflexibilität
Entlastung der Unternehmenszentrale
Informationsvorteile und
Die Motivation des lokalen Managements
7.2.1.3
Matrix- Organisation
Um die Vorteile der zentralen und dezentralen Beschaffungsorganisation zu
kombinieren
wird
eine
Matrix-Organisation
aufgebaut,
bei
welcher
eine
Aufgabenteilung nach Objekten und Märkten möglich ist.
Objektbezogenes Entscheidungssystem
Beschaffungsleitung
Entscheidungssystem
Beschaffungsmarktbezogenes
Bereich
Kunststoffe
Bereich
Metall
Bereich
Elektronik
Beschaffungsregion
Europa
Beschaffungsregion
USA
Beschaffungsregion
Asien
Abb. 17: Beispiel für eine Matrix-Organisation beim Global Sourcing
Quelle: Guschwitz, A., Global Sourcing, 1993, S. 176
In
dieser
Organisationsform
werden
die
wegen
der
strukturbedingten
Kompetenzüberschneidungen und bei der Zuteilung der Ressourcen entstehen
Konflikte institutionalisiert,
um das kreative Potential in der Beschaffung
- 47 systematisch zu aktivieren.88 Das weltweit tätige Unternehmen kann dadurch die
unterschiedlichen Beschaffungsmärkte entsprechend den dortigen Gegebenheiten
bearbeiten.
Beschaffungsleitung
Objektbezogenes Entscheidungssystem
Beschaffungsmarktbezogenes
Entscheidungssystem
Bereich
Kunststoffe
Bestellung
Bereich
Metall
Bestellung
Bereich
Elektronik
Beschaffungscontrolling
Bestellung
Beschaffungsregion
Europa
Beschaffungsregion
USA
Beschaffungsforschung
Beschaffungsregion
Asien
Preisverhandlung
Preisverhandlung
Preisverhandlung
Abb. 18: Beispiel einer Matrix- Organisation für Global Sourcing
Quelle: Piontek, J., Global Sourcing, oldenburg, 1997, S. 99
7.2.1.4
Um
ein
Bildung der Beschaffungsniederlassungen
effizientes
GS
und
damit
verbunden
auch
eine
internationale
Beschaffungsmarktforschung zu betreiben, ist es sinnvoll, dass das Unternehmen
seine Einkaufsniederlassung im Ausland aufbaut. Die Niederlassung kann prinzipiell
nach den gleichen Kriterien wie die Beschaffungseinheit in der Muttergesellschaft
aufgegliedert werden. Die dezentralen Niederlassungen in den Beschaffungsmärkten
sind wegen nur wenigen Mitarbeitern einfacher strukturiert. Ihre Tätigkeiten beziehen
sich somit auf folgende Aktivitäten:89
88
89
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 175
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 176~177
- 48 Unterstützung der internationalen Beschaffungsaktivitäten vor Ort
Herstellung bzw. Pflege von Kontakten zu Lieferanten, Behörden, Verbänden und
Logistikdienstleistern
Informationen der Muttergesellschaft über gesellschaftliche, politische und
technische Veränderungen in den jeweiligen Ländern
Hilfe bei technischen und sprachlichen Kommunikationsproblemen
Vorbereitung
und
Durchführung
von
Geschäftsbesprechungen,
Firmenpräsentationen und Lieferantentagen
Durchführung
operativer
Beschaffungsaufgaben
im
Auftrag
der
Unternehmensbereiche
7.2.2
Personelle Aspekte
In Rahmen der personellen Aspekte werden diejenigen Qualifikationen diskutiert, die
Beschaffungsmitarbeiter für die Durchführung eines GS benötigen. „Durch die
verstärkte Globalisierung hinsichtlich der Denkhaltung und in der geographischen
Ausdehnung der zu bearbeitenden Märkte, werden beim GS von Mitarbeitern größere
Beiträge als beim traditionellen Einkauf verlangt.“90 Die neuen Anforderungen an die
GS-Mitarbeiter werden nachstehend kurz aufgeführt. Dieses erfolgt dabei durch eine
Aufteilung
in
Fach-
Anforderungskriterien,
und
sowie
Methodenkompetenz
durch
Führungs-
und
als
tätigkeitsbezogene
Sozialkompetenz
als
persönlichkeitsbezogene Anforderungskriterien.
Als Tätigkeitsbezogene Anforderungskriterien sind beschaffungsspezifische Fachund Methodenkompetenz eine wichtige Voraussetzung für die Mitarbeiter der
Beschaffung. GS als strategische Beschaffungspolitik auf internationalen Märkten,
erfordert darüber hinaus über technische Kenntnisse der Beschaffungsobjekte zu
verfügen, so dass Innovationen auf Beschaffungsmärkten rechtzeitig erkannt und in
das Unternehmen transferiert werden können. Die Beschaffung als umfassende
Aufgabe zu bearbeiten, erfordert von den Mitarbeitern Kenntnisse in internationaler
90
Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 181
- 49 Logistik, Instrumenten des Lieferanten- und Qualitätsmanagements, über nationale
und internationale Rechtsvorschriften und weltweiter Beschaffungsmärkte.91 Für die
Mitarbeiter im GS sind die Kenntnisse in verhandlungssicheren Sprachkenntnissen
besonders wichtig. Englisch ist dabei die weltweit anerkannte Verhandlungssprache.
Neben
den
sprachlichen
Anforderungen
gewinnt
die
Andersartigkeit
der
Verhandlungsmentalitäten mehr und mehr an Bedeutung. Die Methodenkompetenz
fordert noch die Projektmanagementmethoden von den GS-Mitarbeitern, um
Projekt-/Teamarbeit erfolgreich gestalten zu können.92
Neben den Tätigkeitsbezogenen Qualifikationen werden auch Anforderungen an die
Persönlichkeit der Beschaffungsmitarbeiter gestellt, bzw. die Führungs- und
Sozialkompetenz. Bei der Zusammenarbeit mit ausländischen Kollegen und
Lieferanten sollten die GS-Mitarbeiter mit ihren kommunikativen Fähigkeiten,
besonders mit ihrer Überzeugungskraft und Flexibilität ausgestattet sein. Außerdem
sind auch die Kritik- und Konfliktfähigkeit, Motivationsstärke, Entscheidungskraft,
Kreativität
und
Durchsetzungsvermögen
zur
erfolgreichen
Führung
einer
Arbeitsgruppe gefordert. Für das GS ist ebenfalls logisches, analytisches
Denkvermögen und interkulturelle Kompetenz von Bedeutung.93
Wie gezeigt, gibt es eine hohe, vielleicht in der Zukunft noch verstärkte Anforderung
an die Qualifikation der Beschaffungsmitarbeiter. Bei der personellen Besetzung des
GS steht die Frage, ob die Mitarbeiter schon bereit sind, diese Beiträge zu leisten. Es
ergibt sich aber leider für die GS immer das Problem, dass oft nicht ausreichend
qualifiziertes
Personal
Personalentwicklung
zur
immer
Verfügung
mehr
an
steht.
der
94
Deshalb
Bedeutung.
Im
gewinnt
die
Rahmen
der
Personalentwicklung können Mitarbeiter durch Training off the Job, Training on the
Job und durch Job rotation auf verschiedenen Arten auf neue Aufgaben vorbereitet
werden.
91
Vgl. Vlcek, J. Das Einkäuferprofil und die Anforderungen an die Zukunft. In : Boutellier, R./Wagner, S./Wehrli,
H.(Hrsg.), München, 2003, S.209 ff.
92
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.62~63
93
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.64
94
Kaufmann, L., Internationales Beschaffungsmanagement, Wiesbaden, 2001, S. 267
- 50 Training off the Job bezieht sich darauf, dass der Mitarbeiter durch die Hilfe durch
externe Dienstleister zugreift und somit wichtiges Fachwissen, neue Methoden oder
soziale Fähigkeiten erwerben kann. Allerdings spricht in internationalen Unternehmen
viel dafür, die Mitarbeiter intern zu schulen, also Training on the Job. Dann kann der
Schulungsinhalt genau auf die Bedürfnisse des Unternehmens ausgerichtet werden,
und die Mitarbeiter haben damit die Möglichkeit, ihr Wissen mit den Kollegen der
ausländischen Niederlassung oder der Abteilung auszutauschen. Im Rahmen von Job
rotation lassen sich die Mitarbeiter kurz-/langfristig durch Projekte oder Jobs in neue
Aufgabenfelder (z.B. mit den Kollegen von verschiedenen Abteilungen Projekte
durchzuführen, langfristig im Ausland zu arbeiten) einführen, um das funktionsübergreifende Wissen und die interkulturellen Kompetenzen zu verbessern. Außer
den Mitarbeiter intern selbst zu fördern, besteht für das Unternehmen auch die
Möglichkeit, das dafür qualifizierte Personal extern zu suchen, oder mit Hochschulen
zusammenzuarbeiten, um eine längerfristig angelegte Personalgewinnung zu
sichern.95
7.2.3
Internationale Versorgungslogistik
Im Vergleich zur nationalen Logistik treten bei der internationalen Versorgungslogistik
häufig mehr Probleme auf. Gründe dafür könnten folgende sein:
Wegen der längeren Distanzen zwischen Lieferant und Abnehmer entstehen dem
Lieferanten mehr Kosten, sowohl direkte Kosten für Fracht, als auch durch die
längeren Transportzeiten und die damit verbundene Kapitalbindung.96
Wegen der längeren Transportdauer und den längeren Wegen sinkt die
Flexibilität des Unternehmens. Die auch für die erhöhte Ausfall- und
Verzögerungsrisiko verantwortlich sein kann.97
Die Transporte überschreiten nationale Grenzen, dadurch entstehen zusätzliche
Kosten wie Aus- und Einfuhrzölle. Die unterschiedlichen nationalstaatlichen
95
96
97
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.66
Vgl. Faber, A., Global Sourcing, Frankfurt/Main, 1998, S. 22
Vgl. Faber, A., Global Sourcing, Frankfurt/Main, 1998, S. 83
- 51 Vorschriften könnten für das Unternehmen Versandsrisiken verursachen.
Dem Einsatz verschiedener Transportmittel (Schiffe, Flugzeuge Eisenbahn und
LKW) folgen die Schwierigkeiten in der technischen Kompatibilität der
Verkehrssysteme (Wasser, Luft, Schiene und Straße).98
Angesichts dieses
Problems
werden
in der Praxis folgende
Maßnahmen
durchgeführt:
1. Determinierung des Lagerortes, mithilfe von drei Möglichkeiten:99
a) Vertragslagerkonzept
In räumlicher Nähe des Abnehmers befindet sich ein Lager, in dem mehrere
ausländische Lieferungen zusammengefasst werden. Die Investition bzw. die
Besteuerung der Lager übernimmt der Abnehmer.
b) Gebietsspediteur
Bei dieser Maßnahme existiert eigentlich kein Lager. Dabei werden die
Einzellieferungen in einer bestimmten Region durch einen Spediteur täglich
zusammengefasst und als Komplettladung über große Entfernungen zum
Abnehmer transportiert, um Kosten zu sparen.
c) Konsignationslager
Es handelt sich hierbei um einen Warenbestand, der vom Zulieferer eingerichtet
und in lokaler Näher zur Abnehmer gelagert wird. Im Gegensatz zum
Vertragslagerkonzept trägt der Lieferant die Kosten für dieses Lager. Der
Lieferant hat dabei höhere Freiheitsgrade in Disposition und Transport, und als
Nachteil die Auslastung seiner eigenen Lagerkapazitäten.
2. Transportmittel- und Transportführerbestimmung
Mithilfe
von
Kostenvergleichen,
Transportzeitaspekten,
rechtlichen
Normen
Infrastrukturgegebenheiten und dem Erfahrungspotential kann der Abnehmer sich
98
99
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 203
Vgl. Wildemann, H., Produktionssynchrone Beschaffung, Passau 1987, S. 100ff.
- 52 entscheiden, welche Transportmittel für den Transport des Beschaffungsobjektes zu
wählen sind, und welche Transportsunternehmen mit der Transportdurchführung zu
betrauen sind.
3. Bestrebungen der Lieferkostenabwälzung
Dieser Punkt bezieht sich auf die Möglichkeit, die Kosten auf den Lieferanten
abzuwälzen. Hier spielen die Incoterms (Siehe Anhang 1.) als internationale
Lieferbedingungen eine große Rolle. Bei den Incoterms handelt es sich nicht nur um
die Kostenübernahme, sondern auch um die Gefahrentragung bei Beschädigung der
gelieferten Waren. Sie stellt die Möglichkeit der Risikoübernahme durch den
Lieferanten.
7.2.4
Währungsmanagement
Schon im Kapital 6.2.2 wurde gezeigt, dass sich ein so genanntes Währungsrisiko in
GS findet, das aufgrund von flexiblen Wechselkursen durch die zeitliche Differenz
zwischen Vertragsabschluss und Bezahlung entstehen kann. Das Management des
GS hat dann die Aufgabe, derartige Risiken rechtzeitig zu erkennen und die
notwendigen Entscheidungen zu deren Absicherung zu treffen.
100
Die Erfahrung
vieler Einkaufsabteilungen über die vergangenen Jahre zeigte doch, dass das
Wechselkursverhältnis einen sehr entscheidenden Einfluss auf eine internationale
Einkaufsentscheidung hat. Um die Ursachen der Währungsrisiken zu vermeiden oder
zu verringern, werden zuerst die verschiedenen Arten der Währungsrisiken
beschrieben. Sie lassen sich in Wechselkursrisiken, ökonomische Währungsrisiken
und Transferrisiken unterschieden:101
Bei Wechselkursrisiken handelt es sich um die Gefahr einer Werterhöhung von
Währungspassiva durch Aufwertung der ausländischen Währung gegenüber der
inländischen Währung.
Das
ökonomische
Währungsänderungen
100
101
Währungsrisiko
die
bezieht
sich
Wettbewerbsfähigkeit
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 226
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 228ff.
und
auf
die
damit
Gefahr,
das
dass
langfristige
- 53 Erfolgspotential des Unternehmens gefährden. Dies kann zur Folge haben, dass die
bestimmten Regionen der Welt als Beschaffungsmärkte aus währungspolitischen
Gründen ausgeschlossen werden müssen.
Transferrisiken bestehen aus den staatlichen Eingriffen in den internationalen
Zahlungsverkehr. Da derartige Risiken durch politische Entscheidung begründet sind,
kann das Unternehmen diese nur schwer beeinflussen.
Es gibt einige
verschiedene
Methoden der Wechselkurssicherung für die
internationale Beschaffung, wie in folgender Abbildung dargestellt:
Vertragsabschluß in
heimischer Währung
Vertragsabschluß in
vereinbarte Drittwährung
Vertraglich
vereinbarte
Maßnahmen der
Kurssicherung
Vertragsabschluß von
Kurssicherungsklauseln
Vertragsabschluß von
Optionswährungen
Methoden zur
Absicherung von
Währungsrisiken
beim Global
Souricing
Devisentermingeschäfte
Kurssicherungsgeschäfte
Fremdwährungskredite
Devisenoptionsgeschäfte
Sonderform der
Kurssicherung
Leading and Lagging
Abb. 19: Methoden der Kurssicherung beim Global Sourcing
1. Vertraglich vereinbarte Maßnahmen der Kurssicherung
Im
Bezug
auf
diese
Maßnahme
versucht
das
Unternehmen,
die
Wechselkursproblematik bereits bei Vertragsabschluß zu antizipieren. Es entstehen 4
Merkmale:102
102
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 234ff
- 54 -
a)
Mit einem Vertragsabschluß in heimischer Währung kann das Unternehmen
das mögliche Währungsrisiko auf den Lieferanten abwälzen.
b)
Durch einen Vertragsabschluß in einer vereinbarten Drittwährung wird der
Konflikt zwischen Abnehmer und Lieferant beigelegt. Die Lieferanten teilen sich
das Währungsrisiko.
c)
Mit der vertraglich vereinbarten Kurssicherungsklausel wird die Höhe des
Vertragspreises auf der Basis der in der Zukunft bestehenden Wechselkurse
fixiert.
d)
Die Vereinbarung von Währungsoptionswährungen betrifft die Zahlung,
vertraglich in einer oder mehreren anderen Währungen. Der Lieferant wird
versuchen, eine Optionswährungen aufzunehmen, bei denen er steigende Kurse
gegenüber seiner Landeswährung erwartet. Er kann damit Kursverluste nur mit
Sicherheit verhindern, wenn seine Landeswährung zu den Optionswährungen
gehört.
2. Kurssicherungsgeschäfte
Falls eine Kurssicherung nicht vertraglich vereinbart wird, hat der Abnehmer die
Möglichkeite,
das
Währungsrisiko
durch
Devisentermingeschäfte,
Fremdwährungskredite und Devisenoptionsgeschäfte zu vermeiden.103
a)
Devisentermingeschäfte haben sich als flexibles Kurssicherungsinstrument
erwiesen. Das Unternehmen erwirbt dabei den Devisenbeitrag, der für die
Erfüllung der Zahlungsverpflichtung benötigt wird, nicht erst kurz vor Fälligkeit der
Zahlung per Kasse, sondern kauft ihn bei Abschluss des Kaufvertrages per
Termin, da die Währung zukünftig höher oder niedriger bewertet werden kann.
b)
Oder der Abnehmer kann trotzdem den benötigten Fremdwährungsbetrag
von Fälligkeit per Kasse kaufen, somit gleicht er den dadurch entstehenden
Zinseintrag durch Gewährung eines Fremdwährungskredites aus.
103
Vgl. Gruschwitz, A, Global Sourcing, Stuttgart, 1993, S. 236 ff.
- 55 c)
Durch die Devisenoptionsgeschäfte erwirbt der Abnehmer als Optionskäufer
ein Recht, bei dem ein bestimmter Fremdwährungsbetrag zu einem fixierten
Basispreis gekauft wird. Der Optionsverkäufer versichert bei der Erhöhung der
Fremdwährungen einen fixierten Basispreis für das Unternehmen, und bekommt
dafür eine vereinbarte Prämie.
3. Es gibt neben vertraglich vereinbarten Maßnahmen der Kurssicherung noch
Sonderformen der Kurssicherung für das internationale Unternehmen. Der
Abnehmer versucht bei der erwartet Kurssteigerungen, die Zahlung an den
Lieferanten zu beschleunigen (leading). Und beim Sinken der Kurse versucht er
dann die Zahlung so lang wie möglich verzögern (lagging).
7.3 Controlling des Global Sourcing
Die steigende Bedeutung des GS für den Erfolg des Unternehmens erfordert, dass
die Leistung der GS genauer gemessen und darauf ausgesteuert wird. Aus diesem
Zweck ist der Begriff „Controlling“ nun heranzuziehen.
7.3.1
Controlling in dem Global Sourcing
Während
Controlling
allgemein
als
unterstützendes
Steuerung-
und
Koordinationsinstrument der Unternehmensführung angesehen wird, ist es in der
Beschaffung insbesondere die Erhebung und Bereitstellung jener relevanten und
Zukunftsgerichteten Informationen, die zur Zielgerichteten Leistungssteigerung der
Beschaffungsfunktion notwendig ist. Darüber hinaus sorgt Controlling für die objektive
Bewertung und Steuerung der Beschaffungsprozess im Hinblick auf die Erreichung
der Beschaffungs- und Unternehmensziele.104
In der Sicht von GS muss Controlling als unterstützende Funktion noch die
internationale Komponente des GS entsprechend angepasst werden. So sind
beispielsweise die GS-Mitarbeiter stark kulturell geprägt. Und um international
tragfähige und vergleichbare Ergebnisse zur erhalten, müssen entsprechende
104
Vgl. Buck, T., Performance Controlling im Beschaffungsmanagement, in: Essig, M., Perspektiven des Supply
Management, Berlin, 2005, S. 447
- 56 Prozessstandards eingeführt werden. Deshalb sind für ein internationales Controlling
beide Aspekte, Kultursensibilität und standardisierte Prozesse zu berücksichtigen.105
Beschaffungsprozess
Festlegung des
Kontrollinhalts
Vorgabe der
Soll- Größen
Messung des
IST- Zustandes
Analyse und
Steuerung
Effizienzsteigerung durch Optimierung
der Prozesse
Abb. 20: Prozess des Beschaffungscontrollings
Für das Controlling des GS ergeben sich daraus folgende Aufgaben:106
Steuerung der Ausschöpfung des Kostensenkungspotentiale
Kontrolle des Beschaffungsmarktes und dessen Umfeld
Steuerung der internen Beschaffungspotentiale
Für jeden Punkt wird das entsprechende Instrument des GS verwendet, so z.B. total
cost of ownership- Konzept (TCO- Konzept), Risikomanagement und das
Kennzahlensystem für das GS.
7.3.2
total cost of ownership-Konzept
Kostenvorteile zu nutzen ist der wesentliche Grund für das GS. Aber die Berechnung
der Beschaffungskosten zeigt, dass bei Bezug von Material oder Anschaffung einer
Anlage
nicht
nur
Beschaffungsobjekt,
105
der
unmittelbar
sondern auch
die
erkennbare
Abnahmepreis
Zusatzkosten
berücksichtigt
für
das
werden.
Vgl. Nevries P., Hoffjan, A. Wömpener, A., Andere Länder-andere Sitten: Kulturelle Einflüsse auf das
internationale Controlling, In: ZFCM 2005, S.290 ff.
106
Vgl. Piontek, J., Beschaffungscontrolling, München, 2004, S. 60
- 57 Spezialisiert auf den Bereich der Beschaffung handelt es sich hier um die
Gesamtkosten. 107 Hierfür hat sich das total cost of ownership- Konzept im GS
etabliert, das aus folgenden in der Abbildung dargestellten Faktoren besteht.
Strategische Kostenbestandteile:
Operative Kostenbestandteile:
• Beschaffungsmarktforschung
• Verkaufspreis
• Lieferantenaufbau/ -entwicklung
• Bestellabwicklung/ Kommunikation
• Verhandlung und Vertragsabschluss
• Verpackung, Transport, Zölle
• Test und Musterkosten
• Zahlungsmodalitäten
• Lieferantenbetreuung/ Überwachung
• Wareneingangskontrolle,
Zusätzliche Qualitätsprüfung
Lebenszykluskosten:
• Kapitalbindung durch Lieferanten
Qualitative Faktoren:
• Installation (z.B. bei Anlage)
• Lieferantenrisiken
• Betriebskosten (z.B. Energie)
• Logistikrisiko
• Wartung und Instandhaltung
• Beschaffungsmarktrisiko
• Lagerkosten (bei besonderer
Lagerungsart)
• Technologische Leistungsfähigkeit
des Lieferanten
• Entsorgung, Recycling
• Service, Lieferbereitschaft
• Garantien, Gewährleistungen
Abb. 21: Bestandteile des Total-Cost-Of-Ownership
Quelle: Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.105
Das TCO- Konzept kann sich mit einem realistischen Abbild der tatsächlichen
Beschaffungskosten befassen, so etwa die Kosten des Beschaffungsprozesses, auch
die
Kosten
für
Betrieb,
Instandhaltung
und
sogar
Entsorgung
eines
Beschaffungsobjekts. Es werden nicht nur quantitative Faktoren, sondern auch
qualitative bzw. nichtmonetäre Faktoren (z.B. Qualität) berücksichtigt. Darüber hinaus
hat das TCO- Konzept das Ziel, durch eine ganzheitliche, langfristige Betrachtung der
Kosten für ein Beschaffungsobjekt das Verhältnis zwischen Beschaffungsaufwand
eines Objekts und dessen Nutzen zu optimieren.108
107
108
Vgl. Krokowski, W. Grundlagen des Global Sourcing, Berlin, 1998, S. 62
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.102 ff.
- 58 Die Einsatzmöglichkeiten des TCO- Konzept sind dabei vielfältig, so etwa:
Einsatz für den Angebotspreis zu achten
Einsatz als Grundlage des Angebotsvergleichs bei der Lieferantenauswahl
Einsatz als Instrument für die interne Leistungsmessung des GS, um die
Leistung der Einkaufsmitarbeiter nicht an den kurzfristig sichtbaren, sondern
an den langfristig wirksamen Kosten zu messen.
Die TCO können wegen der hohe Dynamik der berücksichtigt Faktoren nicht einmalig
erfasst und dann als konstant gewertet werden. Deshalb sollten die auf TCO
basierten Entscheidungen regelmäßig überprüft und in einer zielgerichteten Richtung
gesteuert werden.109
7.3.3
Risikomanagement bei Global Sourcing
Bereits mehrfach wurde im Rahmen dieser Arbeit genannt, dass GS eine Reihe von
zusätzlichen Risiken mit sich bringt, die zielgerichtet gesteuert werden sollen. Um die
Risiken im GS frühzeitig zu erkennen und vorher gegebenenfalls rechtzeitig zu
reagieren, wird hier Risikomanagement als ein wichtiges Instrument des Controllings
festgelegt.
In der Beschaffung wird das Risikomanagement in zwei Varianten unterschieden,
strategisches und operatives Risikomanagement. Bei der strategischen Ansicht legt
das Risikomanagement fest, inwieweit Risiken im Einkauf in Kauf genommen werden
dürfen um die Chancen des Beschaffungsmarktes zu nutzen, im Vergleich dazu
behandelt das operative Risikomanagement die Realisierung der strategischen
Aufgabe.110
Das Risikomanagement sollte nicht als einzelnes Instrument, sondern als ein den
gesamten Beschaffungsvorgang umfassenden Prozess dargestellt werden. Mit
diesem Aspekt umfasst die Risikomanagementprozess die Risikoidentifikation (Schritt
1 Klassifizierung des Beschaffungsvolumen in Risikoklasse), Risikoanalyse (Schritt 2
109
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.104
Vgl. Locker, A../Röösli, U., Risikomanagement in der Beschaffung, In: Gassmann, O./Kobe, C.(Hrsg.),
Management von Innovation und Risiko, Berlin, 2006, S. 457
110
- 59 die Analyse pro Risikoklasse), Risikobewertung (Schritt 3 die Strategie pro
Risikoklasse) und Risikosteuerung (Schritt 4 Organisation und Systeme).
Abb. 22: Strategisches und operatives Risikomanagement in der Beschaffung
Quelle: Locker, A../Röösli, U., Risikomanagement in der Beschaffung, In: Gassmann, O./Kobe,
C.(Hrsg.), Management von Innovation und Risiko, Berlin, 2006, S. 456
Nicht für jedes erkannte und analysierte Risiko muss eine zielgerichtete
Gegenmaßnahme
ergriffen
werden,
nur für die
Risiken,
die
infolge
der
Risikobewertung notwendig erscheinen. Die in folgender Abbildung dargestellten
Risiken, die auf die zugemessene Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe
hinweisen, werden durch gezielte Maßnahmen gesteuert.111
111
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.109
unchanged
higher
Risk
Risk
Risk
Risk
Risk
Lower
Relative Damage Potential
- 60 -
Risk
Risk
Lower
unchanged
higher
Relative Probability of Occurence
= Risk Management via appropriate tactics
Abb. 23: Risiko- Matrix
Quelle: Peukert, J. /Read, D., Procurement Success through Switching out competition, In:
Bogaschewsky R. (Hrsg.), Köln, 2003, S. 201
Somit lassen sich für das Risikomanagement im GS folgende Anforderungen
formulieren:
Festlegung einer klaren Risikostrategie
Frühzeitige Prozessanalyse um potentielle Probleme zu identifizieren und
rechtzeitig zu entwickeln.
Permanent,
systematische
und
standardisierte
Durchführung
des
Risikomanagementprozesses
Kosten und Nutzen von Gegenmaßnahmen abwägen
Regelmäßiges Reporting und Dokumentation der Risikomanagementaktivitäten
- 61 7.3.4
Kennzahlensysteme für das Global Sourcing
Controlling hat das Ziel, die Unternehmensaktivitäten durch Bereitstellung und
Aufbereitung relevanter Informationen zu steuern. Hier haben die Kennzahlen eine
besondere Bedeutung erlangt. GS soll auf der einen Seite Kostenersparnisse
ermöglichen, erfordert auf der anderen Seite aber auch den optimalen Einsatz von
Ressourcen. Kennzahlen können helfen, dieses Spannungsfeld zu überwachen und
zu steuern. Sie werden eingesetzt, um dem Informationsfluss im GS gerecht zu
werden, und dennoch Problemfelder und Erfolge im eigenen Funktionsbereich zu
erkennen. Durch die hohe Verdichtung von Informationen können Daten schneller
zugänglich gemacht und darauf basierende Entscheidungen schneller getroffen
werden. Somit erscheinen Kennzahlen das geeignete Instrument für eine effektive
Steuerung von GS.
112
Kennzahlen übernehmen im Beschaffungscontrolling Teile der Planungs-, Kontroll-,
Analyse-
und
Informationsfunktion,
dies
wird
in
der folgenden
Abbildung
zusammengefasst.
Kennzahlensystem der Beschaffung
Quantifizierung von
Zielen
Beobachtung
von Entwicklungen
Wirtschaftlichkeitsanalyse
Leistungsbeurteilung
und Erfolgsmessung
Unterstützung von
Rourineaufgaben
Abb. 24: Funktionen von Kennzahlen im Beschaffungscontrolling
Quelle: Piontek, J., Beschaffungscontrolling, München, 2004, S. 191
Durch
den
Einsatz
der
Kennzahlen
können
die
Unternehmens-
oder
Beschaffungsstrategien in Ziele operationalisiert werden. Darüber hinaus kann man
anhand
der
Ist-Daten
auch
die
Zielerreichung
kontrollieren,
sowie
bei
entsprechendem Aufbau des Kennzahlensystems, Ursachen für Abweichungen
112
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.114 ~ 115
- 62 analysieren und Gegenmaßnahmen entwickeln.113
Zur Steuerung der Unternehmens- bzw. Beschaffungsaktivitäten reicht in der Praxis
der Einsatz einzelner Kennzahlen oft nicht aus, da die einzelne Kennzahl nur eine
begrenzte Aussagekraft besitzt. Aus diesem Grund wird ein Kennzahlensystem, in
dem sich mehrere Kennzahlen verknüpfen angefordert, um wechselseitige
Abhängigkeiten darstellen zu können. Um einen effizienten und effektiven Einsatz von
Kennzahlen
sicherzustellen,
werden
zunächst
die
Anforderungen
an
Kennzahlensysteme formuliert:114
Kennzahlensysteme müssen hierarchisch und widerspruchsfrei aufgebaut
werden
Die Kennzahlen müssen die Einkaufsstrategien und –Ziele widerspiegeln
Das Kennzahlensystem muss auf die wichtigsten Einkaufskennzahlen
fokussiert sein
Die Kennzahlen müssen als Frühindikatoren für die zukünftige Entwicklung
fungieren (Frühwarnsystem)
Die
Kennzahlenermittlung
muss
wirtschaftlich
und
Kompetenzen
möglich
sein
(Kosten-Nutzen-Betrachtung)
Kennzahlen,
Verantwortungen
und
damit
die
Steuerungsmöglichkeit durch das Management müssen korrespondieren
Die Kennzahlensysteme sollen übersichtlich und mehrstufig aufgebaut sein. Darüber
hinaus empfehlen sich auf den obersten Betrachtungsebenen stark verdichtete
Indikatoren, die aus detaillierten Kennzahlen der nächst niedrigeren Ebenen
zusammensetzen. Dies kann über mehrere Ebenen fortgeführt werden, mit jeweils
zunehmenden Detaillierungsgrad und Umfang der Kennzahlen.115 Ein Beispiel für ein
Kennzahlensystem stellt die Abbildung 25 dar.
113
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.115
Schmid, T., Kennzahlensysteme im Einkauf,
http://www.springer-logistik-akademie.com/fm/2248/KennzahlenimEinkauf_Hauptt.172818.pdf, 2006, S. 5
115
Vgl. Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.117 ~ 118
114
- 63 -
Abb. 25: Beispiel für ein Kennzahlensystem
Quelle: Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.119
In der obigen Abbildung werden vier Hauptindikatoren dargestellt. Hierfür wird eine
Auswahl möglicher Unterkennzahlen gezeigt, aus denen sich die Indikatoren
zusammensetzen könnten. Die dritte Ebene enthält dann für in einer sehr detaillierten
Stufe zum Einsatz kommende, denkbare Kenzahlen.
Von Stufe zu Stufe kann sich der erhöhte Detaillierungsgrad die Steuerung der
Beschaffung so zuerst auf die deutlich (im Vergleich zu Vorberichtsperiode oder beim
Soll/ Ist-Vergleich) veränderte Indikatoren Konzentrieren, um die Ursachen
schrittweise lokalisieren.116
Hierfür muss sehr aufmerksam darauf geachtet werden, dass die Auswahl und die
Definition der verwendeten Kennzahlen sehr stark von den individuellen Bedürfnissen
und Umwelteinflüssen des Unternehmens abhängt. Deswegen werden die
116
Kleemann, F., Global Sourcing, Saarbrücken, 2006, S.120
- 64 ausgewählten geeigneten Kennzahlen des jeweiligen Unternehmens unterschiedlich
sein.
8.
Zusammenfassung
Wie in der Arbeit erläutert wurde, verändert sich die Rolle der Beschaffung im
Unternehmen durch die Globalisierung sehr stark. Bei einer Analyse zeigen sich
deutliche Änderungen in den Bereichen Markt, Gesellschaft/ Kultur, Politik und
Technik. Der darüber hinaus erfolgende verschärfte Wettbewerb und die damit
verbundenen verkürzten Entwicklungszyklen bringen Unternehmen dazu, sich auf
ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und dadurch verstärkt mit externen Partnern
zusammenzuarbeiten. Aufgrund einer verstärkten internationalen Arbeitsteilung kann
diese Zusammenarbeit aber nicht auf den nationalen Bereich beschränkt bleiben. Die
Steuerung der Zusammenarbeit mit Zulieferern sowie die zunehmenden Kosten für
den Fremdbezug erfordern ein professionelles Management, das überwiegend durch
die Beschaffung erbracht wird, bzw. durch das GS.
An GS werden drei Anforderungen im Aspekt der strategischen Ausrichtung,
internationale Marktbearbeitung und integrierte Betrachtungsweise gestellt, somit
trägt GS einen eigenständigen Beitrag zum Erfolgspotential des Unternehmen, sowie
eine Optimierung des gesamten Systems Unternehmung bei.
GS hat als eine spezifische Beschaffungsstrategie viele Vorteile, der wichtigste für
den Erfolg des Unternehmens ist, sich neben dem Potential Kostenreduzierung auch
die weltweite Nutzung der neuen und besseren Technologie, der Plan des Eintritts in
die ausländischen Absatzmärkte und den Aufbau des internationalen Image zueigen
zu machen. Die Nachteile sollten natürlich nicht vernachlässigt werden. Die instabile
Politik, Missverständnisse mit den Lieferanten, mangelhafte Kenntnisse von Gesetz
und Handelungsvorschriften in den Beschaffungsländern und die unbeobachteten
Transaktionsrisiken
können
einen
geschäftlichen
Verlust
der internationalen
Beschaffungsaktivität verursachen. Um die Chance des GS effizient zu nutzen bzw.
um Risiken zu vermeiden, ist eine effiziente Ausgestaltung des GS gefordert, die aus
- 65 Planung,
Durchführung
und
Kontrolle
des
GS
besteht.
Eine
optimale
Beschaffungsorganisation und ein optimaler Beschaffungsprozess sind die Grundlage,
das Erfolgspotential des GS für das Unternehmen völlig auszunutzen.
GS ist allerdings nicht für alle Unternehmen geeignet, da auf GS aufgrund der
weltweiten Anfrage, der Landsübergreifenden Logistik und des Einsatzes des
EDV-Systems auch ein hoher Aufwand folgt. Für kleine Unternehmen, die mit einer
geringeren Produktionszahl bzw. geringeren Beschaffungsvolumen arbeiten, lohnt es
sich nicht, da oft kleine Kosteneinsparungen einen großen Aufwand erfordern. Und
sie werden auch von der mangelhaften Qualifikation der Mitarbeiter beschränkt. Das
Groß- und Mittelständische Unternehmen hat oft eine große Nachfrage, um den vom
GS verfolgten erheblichen Aufwand abzudecken. Und Sie haben meisten
Fertigungsstätten in der Beschaffungsländern, sowie die Mitarbeiter, die vor Ort sind,
können immer für den Lieferantenkontakt und Pflege der Beziehung mit der
Lieferanten helfen. In diesem Fall können kleine Unternehmen sich zu einer
Einkaufsgemeinschaft zusammenschließen, in denen ihre Nachfrage gebündelt wird,
um die Beschaffungspreise durch ein hohes Beschaffungsvolumen zu minimieren,
dadurch wird der Beschaffungsaufwand auch abgedeckt.
Mit einem Ausblick auf in der Zukunft noch weiterer verstärkter Globalisierung,
entsteht der Anspruch an das Unternehmen, seinen Erfolg durch eine internationale
Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Dies zwingt das Unternehmen, die Konsequenzen
daraus zu akzeptieren und soweit wie möglich die auftretenden Chancen der
Entwicklung wahrzunehmen. Die Nutzung weltweiter Beschaffungsquellen ist eine
dieser Chancen. Somit kann in der Zukunft mit einem weiteren Gewinn an Bedeutung
des GS gerechnet werden.
- 66 -
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Anhang 1: Überblick über Invoterms
Quelle: ICC: Incoterms, 1990, S. 20ff.