Der schnelle Wandel bestimmt das Bild des Unternehmens in einer

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Wichtiger Hinweis!
Nachfolgende Informationen sollen dem allgemeinen Überblick über die Systemische
Organisationsentwicklung und die Funktion des/r Beraters/in im Entwicklungsprozess
dienen. Die Informationen wurden aus dem Internet kopiert. Eine Zuordnung zu
Personen ist nicht möglich. Diese Texte dürfen daher weder nach Außen gegeben,
noch in die Arbeit der Referate integriert werden.
Systemische Organisationsentwicklung
Der schnelle Wandel bestimmt das Bild des Unternehmens in einer globalisierten
Wirtschaft. Ob dies nun Fusionen oder Übernahmen, Prozesse des Outsourcing oder
des Reengineering, Veränderungen der internen Kooperationsstrukturen und der
Hierarchien sind - stets rufen diese Veränderungen neben Visionen, Hoffnungen und
Perspektiven auch Ängste, Anpassungsprobleme und Widerstände bei den
betroffenen Mitarbeitern hervor.
Organisationen sind soziale Systeme, die nur so gut funktionieren wie die Menschen,
die dort arbeiten. Die meisten Veränderungsprozesse sind äusserst komplex und
nicht einfach zu verarbeiten für die Betroffenen. Festgefügte Strukturen, Aufgaben,
sachliche Ziele, Positionen und Beziehungen können in Frage gestellt und
tiefgreifend modifiziert werden.
Es ist die Herausforderung für die systemische Organisationsentwicklung (OE),
zwischen den individuellen Zielen und den Unternehmenszielen eine Balance zu
finden, die beide Systeme verbessert. Um die Wechselbeziehungen zwischen
technischer Veränderung, der Organisation des Unternehmens und den
menschlichen Ressourcen besser zu verstehen und zu optimieren, bedarf es einer
bewussten, systemischen Organisationsentwicklung.
Eine systemische OE umfasst eine ganzheitliche Problemanalyse, die Entwicklung
der Persönlichkeit, das Erlernen kommunikativer Fähigkeiten, das Infrage-Stellen von
gewohnten Denk- und Verhaltensmustern sowie den Entwurf einer gemeinsamen
Vision (5 Disziplinen nach Senge).
Der systemische Organisationsentwickler hilft, organisatorische Veränderungen
psychologisch aufzufangen. Er plant und steuert mit einer Vielzahl von Methoden
unterschiedlichster Provenienz den organisatorischen Wandel. Widerstand, Konflikt
und Auseinandersetzung betrachtet er als Vehikel der Veränderung. Seine
Interventionen setzen an beim einzelnen Mitarbeiter, in Teams und Gruppen und in
der Gesamtorganisation – im System des Unternehmens. Seine Initiativen tragen
dazu bei, ein lebendiges und transformationsfähiges Unternehmen zu gestalten und
zu bewahren.
Was will die systemische Organisationsentwicklung?
Organisationen sind Marktplätze, auf denen ein buntes Treiben herrscht, auf denen
gehandelt, gefeilscht, gerechnet und kalkuliert wird, auf denen die einen schreien
und die anderen zuhören, auf denen die einen sich zufrieden die Hände reiben und
die anderen verärgert den Platz verlassen. Gelegentlich meinen die
Verantwortlichen, das Treiben müsse einmal unter die Lupe genommen und
bereinigt" werden. Sie holen sich dazu einen Berater, der dieses Treiben analysiert,
Vorschläge unterbreitet und den Platz wieder verläßt. Meist wird die Unruhe größer
als zuvor, wenn die neuen Pläne bekannt werden. Und die Verantwortlichen sinnen
auf Änderung der Pläne, gelegentlich unter Hinzuziehen eines neuen Beraters.
In einigen Organisationen ist es jedoch üblich geworden, die Betroffenen am Prozeß
der Analyse und Neugestaltung zu beteiligen. Ihnen wird Gelegenheit gegeben, ihre
eigenen Sichtweisen, Werte und Interessen einzubringen. Auch dieses Vorgehen
bringt Unruhe, aber die Unruhe hat System": Sie wird als Chance zur Veränderung
angesehen. Es bedarf ebenfalls einer Form, in die man es kleidet. Und diese Form
der Entwicklung von Organisationen bezeichnet man heute als
Organisationsentwicklung (OE).
Organisationen unterscheiden sich danach, wie vielfältig ihr Spektrum ist, unter dem
sie sich und ihre Umwelt beschreiben. Die systemische Orientierung will ausdrücken,
daß sich eine solche OE eine möglichst hohe Komplexität zumutet, daß sie
langfristige Folgen bedenkt, davon ausgeht, daß alle Folgen auch unerwünschte
Nebenfolgen haben, daß Auswirkungen immer Rückwirkungen haben, und daß die
handelnden Personen/Systeme selbstbezüglich agieren, d.h. bei aller Beobachtung
und Analyse berücksichtigen müssen, daß sie selbst im Spiele sind.
In der neueren Systemtheorie, insbesondere im Konstruktivismus, liegt ein Konzept
vor, das den Hintergrund für diese systemische Orientierung liefert. Es geht davon
aus, daß alle Wirklichkeit von den Beteiligten er-schaffen wird, daß alle Änderung
von den Köpfen bzw. in der laufenden Kommunikation er-dacht bzw. er-redet werden
muß. Die Differenztheorie zeigt uns, daß diese Wirklichkeitskonstruktionen von den
benutzten Unterscheidungen abhängen.
Ordnung (Organisation) bedeutet, daß sich die Beteiligten auf bestimmte Formen des
Unterscheidens verständigt haben - und davon in der Regel nicht gerne abrücken,
auch wenn sie unter ihrer Ordnung leiden. Sie können jedoch gestört" werden in
diesem Spiel, und zwar durch einen externen Seher", den Berater, der, als ein
Beobachter 2. Ordnung den Schaffenden widerspiegelt, wie sie unterscheiden und
dabei neue Unterscheidungen einbringt.
Berater bedienen sich, um wirksam zu stören, eines bunten Strausses an
Interventionen, über die die systemische Praxis verfügt. Sie orientieren sich - dies ist
die Besonderheit der OE im Vergleich zu einer Einzel- oder Gruppensupervision - am
umfassenden System Organisation".
Berater sehen ihre Aufgabe dann als beendet, wenn die Beteiligten, bei allen
verbleibenden Turbolenzen, eine neue Ordnung gefunden haben, die sie für sich als
brauchbar erachten.
Thesen zur systemischen Organisationsberatung
1. These
In der sytemischen Organisationsberatung beobachtet das Beratungssystem die
Unterscheidungen und das Unterscheiden in der Organisation.
Systemische Organisationsentwicklung versteht sich demnach als Beobachtung
(Kybernetik) erster und zweiter Ordnung.
Sprechen geschieht in Differenzen. D.h.: wer versucht die Welt zu begreifen, denkt
und spricht in Unterscheidungen (vgl. Luhmann 1990). Wir erfassen die Welt in
begrifflichen Gegensätzen. So kann zum Beispiel ein System nicht ohne Umwelt
gedacht werden. Wir blenden jedoch beim Begreifen die gegensätzliche Seite
meistens aus. Heinz von Foerster (1 985) nennt das den blinden Fleck. Das
Beratungssystem ist nicht unmittelbar ins Arbeitssystem verwickelt.
Organisationsberatung beobachtet die Welt, in der Arbeitssysteme vorkommen.
Schauen wir uns die Systeme an: Sie sind Konstrukte, die wir auf Grund unserer
Beobachtungsleistungen erzeugen. Menschen sind Beobachter, die die Welt nach
Oppositionen (Unterscheidungen) abtasten. Es ist schwer, auf beiden Seiten einer
Unterscheidung die Welt abzutasten. Wir reduzieren für gewöhnlich diese
Komplexität und finden uns in einer asymmetrischen Unterscheidung wieder. Diese
nennen wir Entscheidung. Das ist oft notwendig und für das Handeln sehr brauchbar.
Die Entscheidung ist aber auch der "blinde Fleck". Sie wird oft zu einem Code, zu
einem Symbol, zu Geschichten, Legenden, Ideologien, manchmal zu einem
Geheimnis oder in einem Tabu verdichtet. Systemische Organisationsberatung kann
den "blinden Fleck" wieder sichtbar machen, kann die abgeblendeten Teile, die
ausgegrenzten Unterscheidungen hervorholen. Systemische Organisations beratung
kann die asymmetrische Unterscheidung aufs neue verflüssigen. Sie kann die andere
Seite aufdecken und ein Symbol auf seine alte oder eine neue Weise
zusammensetzen, so daß etwas anderes entsteht oder altes Vergessenes als
scheinbar Neues ans Licht tritt.
Die Beobachtung erster Ordnung beobachtet die Welt mit den Begriffen, die ihr in
den Sprachspielen zur Verfügung gestellt sind. Die Beobachtung zweiter Ordnung
beobachtet den Beobachter und beobachtet, mit welchen Unterscheidungen der
Beobachter erster Ordnung beobachtet. Systemische Organisationsberatung kann
also die Unterscheidungen in Frage stellen, die der Beobachter erster Ordnung trifft.
Systemische Organisationsberatung ist in diesem Sinne: Meta-Vision, ist Übersicht,
Survey. Die Beobachtung zweiter Ordnung vermehrt die Komplexität.
Organisationssysteme kommunizieren, sonst sind sie (nach Luhmann) keine sozialen
Systeme. Sie müssen also handeln, wollen sie weiterbestehen. Sie werden die durch
die Organisationsberatung erweiterte Komplexität wieder reduzieren. Das ist
brauchbar und sinnvoll. Sie treffen neue Unterscheidungen und Ent-scheidungen,
d.h. sie konstruieren neue System-Welten.
2. These
In der systemischen Organisationsentwicklung kann in Tautologien gesprochen
werden.
Die wohl berühmteste Tautologie, die in Beratungen häufig genannt wird, stammt von
Gregory Bateson: "Unterschiede sind Unterschiede, die Unterschiede machen"
Weitere Tautologien, die in der systemischen Organisationsberatung nützlich sind:
Wir sehen nicht, was wir nicht sehen. Oder: Alles, was jemand sagt, ist von
jemandem gesagt. Oder: Was beobachtet wird, wird von einem Beobachter
beobachtet. Oder: Verändern heißt, ein Problem gegen ein anderes austauschen.
Tautologien machen keine Aussagen. Sie behaupten keine Wahrheiten. Sie sagen
nichts über das "Wesen" aus. Sie stellen vielmehr eine Leere her. In dieser Leere
können neue Wirklichkeiten konstruiert werden, indem z. B. nicht mehr danach
gefragt wird: Was ist das Problem, sondern: Wie funktioniert es, welchen konkreten
Sinn macht es, und was könnte an seine Stelle gesetzt werden?
3. These
Systemische Organisationsberatung nutzt Paradoxien.
Paradoxien sind in der abendländischen Wissenschaft verboten und wurden von
Platon bis Russel lächerlich gemacht. "Alle Kreter sind Lügner", vom Kreter
Epimedes gesagt, ist ein Problem, das mit der aristotelischen Logik nicht zu lösen ist.
Paradoxien werden interessant, wenn wir die Selbstreferenz des Sprechers ernst
nehmen und das Ich des wissenschaftlichen Beobachters mit einbeziehen in die
wissenschaftliche Untersuchung (vgl. Luhmann/Fuchs 1989, Luhmann 1991,
Esposito 1991). Diese kleine Drehung des Gesichtskreises läßt die Objektivität
verschwinden. Der Preis ist allerdings, daß es nicht mehr entscheidbar ist, ob eine
Theorie wahr oder falsch ist. "Nur die Fragen, die prinzipiell unentscheidbar sind,
können wir entscheiden", sagt Heinz von Foerster. Das gibt Organisationen eine
relative Entscheidungsfreiheit.
Nicht mehr "Richtigkeit" ist das entscheidende Kriterium, sondern "Brauchbarkeit"
(vgl. von Glasersfeld 1981).
Systemische Organisationsberater haben wenig Respekt vor linearen Theorien, auch
nicht vor ihren eigenen, denn Theorien sind (auch nur) eine von vielen möglichen
Unterscheidungen (siehe die 1. These). Wenn die eigene Theorie nicht mehr
brauchbar ist, werfen sie sie weg und suchen sich eine andere, eine passendere.
Wenn diese Theorie dann auch eines Tages nichts mehr taugen sollte, trennen sie
sich auch von ihr und suchen sich wieder eine andere usw, usw...........
Systemische Organisationsberatung sorgt dafür, daß ein Ereignis ein Ereignis bleibt
und nicht zum endgültigen Bestand wird. Oder paradox gesprochen: Systemische
Organisationsberatung sorgt dafür, daß ein Ereignis zum beständigen Ereignis wird.
4. These
Systemische Organisationsberatung ist Teil des Problemmanagement.
Systemische Organisationsberatung wird oft als ein Problemlösungsinstrument
angepriesen, in dem Sinne, als könnte die Organisationsberatung alle Probleme
auflösen und zum Verschwinden bringen. Wer das verspricht, verspricht zu viel. In
der Organisationsberatung können die Lösungsversuche von Systemen untersucht
werden. In der Regel sind es die Lösungsversuche eines Systems, die zu den
Problemen des Systems führen. Es wird das Spiel "Mehr desselben" gespielt.
Organisationen versuchen mit den gleichen Mitteln, mit denen sie in die Bedrängnis
geraten sind, sich aus der Bedrängnis herauszuziehen. In diesem Sinne sind
Organisationen, was die Wahl der Problemlösungsstrategien angeht, meistens sehr
konservativ. Unbrauchbare Lösungen können in der Organisationsberatung mit
Beobachtungen erster und zweiter Ordnung unterschieden werden. In diesem Sinne
managet die systemische Organisationsberatung Probleme der Arbeitssysteme.
5. These
Systemische Organisationsberatung ist Irritation nach Plan.
Organisationsberatung initiiert. Sie kann die eingeschliffenen Unterscheidungen
stören und die eingefahrenen Abläufe unterbrechen. Sie kann (ver-, auf-) stören
oder, wie es Maturana und Varela (1987) nennen: "perturbieren", wobei dieses Verb
im Spanischen nicht die vergleichbar negative Konnotation wie das deutsche Wort
'stören' besitzt. Systemische Organisationsberatung macht es den Arbeitssystemen
komplizierter. Sie haben es schwer, so zu bleiben, wie sie sind. Die Komplexität und
Vielfalt der Welt der Unterscheidungen kommt in den Blick. Das ratsuchende System
muß entweder die Organisationsberatung oder die bisherigen Unterscheidungen,
Lösungsversuche und damit die bisherigen Problemlösungsversuche aufgeben.
6. These
Systemische Organisationsberatungssysteme sind Provokateure.
Die Irritation kann zu verändertem Handeln in der Organisation führen. Es tritt dann
vielleicht der Fall ein, den ein "außenstehender Beobachter" als positive
Veränderung unterscheiden würde. Ob vom ratsuchenden System eine brauchbarere
Wirklichkeit konstruiert wird, liegt nicht in der Hand der "Verstörer", selbst wenn die
Irritationen auch nach allen "Regeln der Kunst" eingeführt wurden. Berater sind
Provokateure, die zwar das Beste für die ratsuchende Organisation wollen, die aber
nicht wissen, was "wirklich" das Beste für diese Organisation ist. Vielleicht ist ja
gerade diese Provokation, in der das Beratungssystem die ratsuchende Organisation
so annimmt, wie sie eben ist, gleichzeitig das Beste für sie will und sie andererseits
mit ihren "negativen", unbrauchbaren Seiten konfrontiert die höchste Form der
Irritation und das Geheimnis des Erfolges vieler systemischer
Organisationsberatungen.
7. These
Systemische Organisationsentwicklung ermöglicht Umdeutung.
Systemische Organisationsentwicklung stellt ein System zur Verfügung, indem das
ratsuchende System seine bisherigen Deutungen umdeuten kann. Jede Art der
Umdeutung bedeutet, eine andere Unterscheidung vornehmen. Bisherige nun nicht
mehr brauchbare Kontexte werden ersetzt. Es bleibt möglicherweise die alte
Handlung, sie wird aber in einen anderen Rahmen versetzt, sie bekommt eine neue
Bedeutung. Es bleibt manchmal der alte Rahmen und die Handlungen werden
verändert, der Rahmen bekommt eine neue Bedeutung. Watzlawick u.a. nennen
diesen Vorgang: "die sanfte Kunst des Umdeutens". Sie meinen, daß auf diese
Weise Lösungen und Veränderungen geschehen. Wenn es gelingt, daß
Organisationen ihre früheren Situationen in den Rahmen eines anderen
Deutungskontextes stellen, wenn sie "reframen", kann das BeratungsSystem, wenn
es will, sich den Erfolg der systemischen Organisationsberatung zuschreiben - als
gelungene Einredung.
Balanced Scorecard (BSC)
Diese Arbeit greift das Bedürfnis von Unternehmen auf, einerseits die Performance
messen zu wollen und zu müssen sowie andererseits die wachsende Komplexität
und Dynamik im Unternehmensumfeld wahrzunehmen und zu managen. Für beide
Aspekte existieren Lösungsansätze wie strategisches Controlling und systemische
Organisationsentwicklung (OE), die sich bisher jedoch isoliert gegenüberstehen.
Im Rahmen dieser Arbeit wurde daher eine Integration von Performance-MeßSystemen und systemischen OE-Modellen unternommen. Hierzu wurde die Balanced
Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton zielgerichtet weiterentwickelt und in ein
bewährtes Modell der systemischen Organisationsentwicklung (OSTOSystemansatz) integriert.
Aus der oben beschriebenen Problemstellung heraus werden Forschungsfragen
abgeleitet, die in Form von Anforderungen aus der Systemtheorie entwickelt und mit
Meßgrößen belegt werden. Die entwickelte Synthese aus BSC und systemischem
OE-Ansatz wird im Rahmen einer Fallstudie bei einem großen Chemiedienstleister
mit Matrixorganisation erprobt.
Dort wurden in einem Zeitraum von zwei Jahren zunächst im Rahmen eines OEProzesses ca. 30 BSC's erarbeitet. Hieran waren rund 100 Mitarbeiter beteiligt, was
ca. 150 Funktionen im Unternehmen entspricht. Der Prozeß trug wesentlich zur
Klärung der verschiedenen Rollen von Mitarbeitern einer Matrixorganisation bei.
Außerdem ermöglichte die BSC ein ganzheitliches Verständnis von
Führungsaufgaben in einer derartigen Organisation. Insgesamt werden Identifikation
und Eigenverantwortlichkeit aller Mitarbeiter gefördert. Die Erarbeitung der BSC
unterstützt die strategische Ausrichtung der Bereiche auf die Unternehmensziele.
Dies war insbesondere durch das äußerst heterogene Produktportfolio des
Unternehmens ein kritischer Erfolgsfaktor. Des weiteren unterstützte die Einführung
der BSC den sorgsamen Umgang mit Kennzahlen. Eine praktische Umsetzung der
im Prozeß der systemischen Organisationsentwicklung erzielten Erkenntnisse wurde
verbessert.
Das Fazit dieser Arbeit lautet, daß die erweiterte BSC eine sinnvolle Ergänzung für
systemische OE-Prozesse darstellt und dazu beiträgt, ihn in einen kontinuierlichen
Prozeß der Weiterentwicklung zu überführen.
"Wir helfen Euch, das Problem selbst zu lösen!" (Beratung auf der
Prozessebene)
Das Vorgehen der systemischen Organisationsentwicklung resultiert aus einer
prinzipiellen Kritik an bestehenden Organisationsverhältnissen. Diese, so Wimmer,
"tun ihren Mitgliedern ständig Gewalt an, sie schränken deren
Entwicklungsmöglichkeiten ein, lassen ihr Potential verkümmern und
instrumentalisieren sie für oftmals nicht durchschaubare Zwecke" (1991, S. 73). Über
den Menschen nehme man an, so Rogers, "seine Natur sei so beschaffen, daß man
dem Individuum nicht trauen könne – daß es von Klügeren oder Höhergestellten
gelenkt, belehrt, bestraft, belohnt und beherrscht werden müsse" (1974, S. 19).
Dadurch schädigen Wirtschaftsorganisationen ihre Mitglieder und damit auch sich
selbst.
Aus der systemtheoretischen Perspektive ergibt sich, daß Veränderungsprozesse
und struktureller Wandel sich nur innerhalb der Eigenlogik des Systems ergeben
können. Die Autopoiesis wirkt von außen aufgepfropften Veränderungen entgegen.
Die systemische Organisationsentwicklung proklamiert daher die umfassende
Partizipation der Mitarbeiter. Sowohl die Erarbeitung von
Problemlösungsvorschlägen als auch die Entscheidung über deren Umsetzung
basieren auf der Partizipation der Betroffenen - gerade auch Mitarbeiter niedriger
Hierarchieebenen. Partizipatives Vorgehen ermöglicht die Nutzung detaillierter
Erfahrungen der unmittelbar Betroffenen. Nur mit Partizipation kann die Kompetenz
und das Spezialwissen der unteren Ebenen optimal verwertet werden. Das erlaubt
eine umfassende und genaue Analyse des Problems. So kann ein Lösungskonzept
wachsen, das die speziellen Gegebenheiten innerhalb der Organisation und die
Unternehmenskultur in hohem Maße berücksichtigt.
Die Partizipation der Mitarbeiter steigert aber auch den internen
Koordinationsaufwand und erhöht die Komplexität der Wirtschaftsorganisation.
Erfolge stellen sich so manchmal erst nach längerer Durststrecke ein. Im Extremfall
kann unorganisierte und massive Partizipation zu sinnlosem und unendlichem
Diskussionsbedarf führen, bei dem die Problemlösung auf der Strecke bleibt. Für die
Einbeziehung von Mitarbeitern aller Ebenen muß also eine günstige Balance
zwischen einerseits maximaler Nutzung vorhandener Erfahrungen und andererseits
zügiger Vorgehensweise sowie maximaler Handlungsfähigkeit des Beratersystems
gefunden werden.
Systemische Organisationsentwicklung zielt darauf, einen Lernprozess "von innen" in
Gang zu bringen, der vom einzelnen Individuum über Gruppierungen schließlich die
gesamte Organisation erfasst. Der Wirtschaftsorganisation soll es als Ganzes
ermöglicht werden, sich selbst weiterzuentwickeln. Der schematische Ablauf der
systemischen Organisationsentwicklung ist in der Grafik unten rechts dargestellt. Der
OE-Berater leistet bei diesem Wandel von innen lediglich Hilfestellung. Seine
Aufgabe ist, den Wandel zu unterstützen. Im Vergleich zur klassischen Beraterrolle
gibt er damit einen Teil seiner Macht auf.
Der Organisationsentwicklungsberater hat drei Rollen:
Katalysator
durch die Herstellung günstiger Grundbedingungen auch für die Zukunft
Systemische Organisationsentwicklung zielt auf die
Entwicklung der Organisationskultur hin zu einer stark kooperativ geprägten
Umgangsweise
Förderung der Persönlichkeitsentwicklung der einzelnen Mitarbeiter
Erhöhung der Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter
Vermittlung von Veränderungs-know-how auch auf den unteren Hierarchieebenen
Erhöhung der Autonomie und Selbstorganisation der Subeinheiten der Organisation
Die Stärkung der Selbstorganisation soll die Fehlertoleranz erhöhen, indem eine
Organisationseinheit mit Störungen von außen oder von innen selbst umgehen kann
und damit trotz unvorhersehbarer Ereignisse erwartbare Ergebnisse erzielt. Dabei
muß die Handlungsfähigkeit der Organisation als Ganzes gewahrt bleiben. Diese
Denkweise steht genau im Gegensatz zur Denktradition des Taylorismus, in der
Irregularität des Systemverhaltens durch maximale Spezialisierung der
Organisationseinheiten und minimale Abweichung von den festgeschriebenen
Arbeitsabläufen vermieden werden soll.
Feedbackvermittler
durch Rückkopplung der Problemsituation
Eine zentrale Aufgabe des Beratersystems ist das dafür notwendige Vermitteln von
Feedback. Der Berater gewinnt Daten aus dem System, um sie dem System gezielt
zurückzugeben.
Als Intervention in personale (psychische) Systeme wird das Geben von Feedback
z.B. in der Gesprächstherapie nach Rogers angewandt. Es hat aber auch als
Intervention in soziale Systeme eine starke Wirkung (Stichwort "Survey-Feedback").
Die Rückkopplung des eigenen Verhaltens durch den Berater soll dem
Klientensystem Einsicht in die Defizite des eigenen Zustandes gewähren und die
innere Entwicklungsdynamik des Klientensystems verstärken (vgl. Wimmer 1991, S.
86). Dadurch ist es in der Lage, als Experte seiner selbst Maßnahmen zu erarbeiten,
welche die Probleme effektiv und an die Eigenarten des Systems angepasst lösen
können.
Für die Wirkung dieses Rückkopplungsprozesses kommt es sehr darauf an, an wen
wann welche Daten in welcher Form geleitet werden. Hierbei kann es zu
Vertrauenskrisen kommen: Dadurch, daß die Berater möglichst viele Daten über das
Klientensystem gewinnen, werden diese aber auch "unwillkürlich zu
Geheimnisträgern und wissen dann nicht, wie sie diese Informationsfülle wieder so
ins Klientensystem zurückbringen können, daß diese daran konstruktiv
weiterarbeiten können" (Wimmer 1991, S.107).
Koordinator
für die Generierung systeminterner Lösungen
Der Organisationsentwickler bietet selbst keine Lösungen an, sondern sein
methodisches Know-how für die Gestaltung von Entwicklungs- und
Problemlöseprozessen. Objekt der Beratung ist also der Problemlöseprozess selbst.
An der inhaltlichen Lösung des Problems ist der Berater nicht beteiligt. Als Träger
des OE-Prozesses werden Teams gebildet, deren Mitglieder die nötige
Innovationskraft zugetraut wird. Die Beratungsorganisation muß dafür sorgen, daß
die Macht solcher Teams ausreicht, um vorhandene Strukturen aufzulösen oder zu
verändern.
Als Koordinator versucht der Berater, die Impulse innerhalb des Systems zu bündeln
und zu parallelisieren, um das System bei der Selbständerung zu unterstützen. Mit
verständigungsorientiertem Vorgehen wird versucht, Konflikte zu klären statt zu
unterdrücken, und zwar bevor Entscheidungen getroffen werden.
Die meist unerwartete und ungewohnte Rollenkonstellation zwischen Klient und
Organisationsentwickler verunsichert manchen Mitarbeiter. Bei der
prozessorientierten Beratung versteht das Klientensystem nicht immer, wofür
eigentlich das Beratungshonorar bezahlt werden soll (Carqueville 1991, S. 275). Die
Lösungen seien ja schließlich selbst erarbeitet. Rogers (1974) schreibt zu dieser
Problematik nicht ohne Spott: "Natürlich ist dies ein höchst ‘unprofessionelles’
Verhalten, denn es wird auf die Autorität, die Geheimnistuerei und die
Unbezweifelbarkeit des professionellen Heilkundigen und Therapeuten verzichtet,
und zwar zu Gunsten des Patienten".
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