Einführung - Heilmittel

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QM-Handbuch Praxis Mustermann
QualitätsmanagementHandbuch
der Praxis Mustermann
Musterhandbuch VER004/02/05/BJ
© 2006 by Buchner & Partner GmbH, Lise-Meitner-Str. 1-7, 24223 Raisdorf
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Inhaltsverzeichnis
Der Rote Faden durch unsere Praxis: 10 Bausteine .................................................. 3
Baustein 1: Leitlinien .................................................................................................. 5
Baustein 2: Kernprozesse .......................................................................................... 6
Baustein 3: Ziele und Strategien ................................................................................. 7
Baustein 4: Führung ................................................................................................... 8
Baustein 5: Beziehungsmanagement ......................................................................... 9
Baustein 6: Mitarbeitermanagement ..........................................................................10
Baustein 7: Interne Organisation ...............................................................................11
Baustein 8: Einkauf/Instandhaltung/Pflege ................................................................12
Baustein 9: Ergebnismanagement .............................................................................13
Baustein 10: Qualitätsmanagement ...........................................................................14
ANHANG ...................................................................................................................17
ANHANG 1:
Leitlinien ...........................................................................................18
ANHANG 2a:
Kernprozesse (KP) ...........................................................................21
ANHANG 2b:
Arbeitsanweisungen (AA) .................................................................30
ANHANG 2c:
Checklisten (CL) ...............................................................................40
ANHANG 3:
Entwicklung von Zielen .....................................................................46
ANHANG 4:
Führungsgrundsätze .........................................................................48
ANHANG 5:
Beziehungsmanagement ..................................................................50
ANHANG 6:
Maßnahmen zum Mitarbeitermanagement .......................................54
ANHANG 7:
Organigramm mit Stellenbeschreibungen ........................................64
ANHANG 8:
Einkauf / Instandhaltung / Pflege ......................................................74
ANHANG 9:
Kennzahlenübersicht ........................................................................76
ANHANG 10a:
Maßnahmen zum Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ..........78
ANHANG 10b:
Umgang mit Abweichungen ..........................................................80
ANHANG 11:
Kundenbefragung .............................................................................82
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Der Rote Faden durch unsere Praxis: 10 Bausteine
Klare Strukturen sichern das Verständnis aller Mitarbeiter
Wir haben die wichtigsten Prozesse unserer Praxis identifiziert und in die folgende
Struktur gebracht:
Wir sind eine therapeutische Praxis, die für kranke und gesunde Menschen
Leistungen zur Verfügung stellt. Dies tun wir entweder, um Krankheit und deren
Folgen zu lindern oder um Gesundheit zu stabilisieren und zu verbessern. Eine
Krankheit ist für uns eine Störung der normalen körperlichen und/oder seelischen
Funktionen, die einen Grad erreicht, die die Leistungsfähigkeit und das Wohlbefinden
dieses Kunden subjektiv oder objektiv wahrnehmbar negativ beeinflusst. Das Ziel
unserer therapeutischen und beraterischen Tätigkeit ist, den Krankheitszustand so
zu beeinflussen, dass Leistungsfähigkeit und individuelles Wohlbefinden spürbar
besser werden.
Das Ziel unserer QM-Strukturen ist, unsere Kunden regelmäßig, effektiv und
wirtschaftlich zu versorgen. Wir haben verstanden, dass interne Organisation,
Verwaltung, Fortbildung, Führungsverhalten etc. zentrale Bausteine in unserer Praxis
sind, die uns helfen, die wichtigen Kernprozesse regelmäßig besser zu erbringen.
Um der Gesamtstruktur unserer Praxis einen Rahmen zu geben, haben wir Leitlinien
erarbeitet. Diese helfen uns, bei aller Hektik des Tagesgeschäfts nicht zu vergessen,
wofür wir arbeiten und warum wir bereit sind, uns für unsere Kunden einzusetzen.
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Zum besseren Verständnis haben wir die Struktur unseres Qualitätsmanagements so
abgebildet, dass jeder Mitarbeiter problemlos den Bereich finden kann, der ihn betrifft
oder aus dem er Informationen benötigt.
10 Bausteine
Das QM-System besteht aus 10 Bausteinen. Im Folgenden sind diese beschrieben.
Zunächst wird jeder Baustein definiert. Dann wird dargelegt, wie die einzelnen
Bausteine zum Praxiserfolg beitragen und wie wir sie in unserer Praxis umgesetzt
haben.
Auf weiterführende Dokumente zu den Bausteinen wird jeweils verwiesen. Sie sind
zum Teil im Anhang zu diesem Handbuch zu finden oder dort, wo sie von den
Mitarbeitern für die tägliche Arbeit benötigt werden.
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Baustein 1: Leitlinien
„Sinn ist das, wofür ich mich aufmache, wofür ich mich aufrichte,
wofür ich bereit bin, auch Schweres zu erdulden“ (Dr. Uwe
Böschenmeyer)
Die Leitlinien legen fest, in welche Richtung sich unsere Praxis als Unternehmen
bewegt. Sie beschreiben den gewünschten Zielzustand der Praxis. Sie sind das, was
alle Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue anstreben. Vor allem aber stehen diese
Leitlinien nicht nur auf dem Papier, sie werden von allen gelebt.
Die Ergebnisse klarer und gelebter Leitlinien sind:
1. Alle Mitarbeiter der Praxis haben eine übereinstimmende Zielvorstellung.
2. Alle Mitarbeiter der Praxis arbeiten gemeinsam für den Praxiserfolg. Jeder hat
ein konkretes Bild, wie dieser Erfolg aussieht.
3. Die Leitlinien geben Sinn. Sie schaffen gemeinsame Werte für die Arbeit in der
Praxis.
Wenn wir die Zielorientierung im Tagesgeschäft verlieren und nicht mehr wissen,
wofür wir all den Aufwand betreiben, helfen uns die Leitlinien, den Weg zu finden.
4. Leitlinien ersparen uns Diskussionen. Denn jeder kennt das Ziel. Das spart uns
Zeit und Geld.
5. Entscheidungen werden leichter und schneller getroffen. Wir wissen alle, wohin
wir wollen und wofür sich der Weg lohnt.
6. Die Kunden spüren, dass in unserer Praxis alle an einem Strang ziehen. Das
sorgt für eine Atmosphäre energievoller Ruhe und fördert so das Wohlbefinden
der Kunden. Außerdem kommen Kunden, die von unserer Professionalität
überzeugt sind und sich wohlfühlen, wieder und empfehlen unsere Praxis weiter.
Das sichert unseren langfristigen Praxiserfolg.
Unsere Leitlinien sind angelehnt an die QM-Bausteine.
Sie befinden sich im Anhang 1
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Baustein 2: Kernprozesse
Hervorragende Organisation als Voraussetzung für den optimalen
Einsatz therapeutischer Fachkompetenz
Der Erfolg der Praxis steht und fällt mit der professionellen Durchführung des
Tagesgeschäftes. Kernprozesse sind alle entscheidenden Prozesse im
Tagesgeschäft. Es sind die wichtigsten Prozesse im Hinblick auf den Praxiserfolg, da
sie unmittelbar im Kontakt mit den Kunden stattfinden. Mit der optimalen
Durchführung dieser Prozesse verdienen wir unser Geld und steigern unser Ansehen
auf einem immer enger werdenden Markt.
Die Kernprozesse sind auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet, gut strukturiert
und schriftlich festgehalten.
Sie führen zu:
1. einer Steigerung der Kundenzufriedenheit
2. einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit
3. einer Steigerung der Wirtschaftlichkeit
4. einer Steigerung der Serviceleistung
5. einer Steigerung der Gesamtreputation
Die Kernprozesse unserer Praxis sind:
Kernprozess 1 (KP001): Anmeldung
Kernprozess 2 (KP002): Therapie
Kernprozess 3 (KP003): Abrechnung
Die Kernprozesse befinden sich im ANHANG 2a,
zugehörige Arbeitsanweisungen im ANHANG 2b und
zugehörige Checklisten im ANHANG 2c.
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Baustein 3: Ziele und Strategien
Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein
Wind ein günstiger" (Zeneca).
Ein Ziel beschreibt konkret den Endpunkt einer Absicht oder eines Vorhabens. Es
bietet zugleich Orientierung für die jeweils gegenwärtigen Handlungen.
Ziele sind:
 realisierbar
 messbar
 kontrollierbar
 schriftlich
 in der Gegenwartsform formuliert
 positiv formuliert
Unsere Zielplanung beschreibt, wo wir im Moment stehen und wo wir in Zukunft
stehen wollen.
Damit sichern wir uns folgende Vorteile:
1. Alle Mitarbeiter haben die Ziele der Praxis im Blick. Dadurch sind unsere
Kräfte gebündelt.
2. Der Blick für das Wesentliche bleibt erhalten.
3. Alle richten ihr Denken und Handeln in eine Richtung aus.
4. Wir sind erfolgreich und Erfolg heißt, ein Ziel zu erreichen!
Wie wir vorgehen, um regelmäßig neue gemeinsame Ziele zu
entwickeln, ist im ANHANG 3 erläutert.
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Baustein 4: Führung
Motivation der Mitarbeiter ganz bewusst fördern
Führung bedeutet die Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die
Realisation vorgegebener Ziele (Gabler Wirtschaftslexikon).
Führen heißt, andere erfolgreich zu machen! Damit wir erfolgreich sein können,
haben wir klare Führungsgrundsätze, die von den Führungskräften gelebt und deren
Befolgung von den Mitarbeitern eingefordert wird.
Gelebte Führungsgrundsätze haben folgende Vorteile:
1. Sicherheit für die Führungskräfte, denn sie wissen, was Praxisführung heißt.
2. Sicherheit für die Mitarbeiter, denn sie wissen, wofür die Führungskräfte
Verantwortung übernehmen.
3. Sicherheit für die Kunden, denn sie spüren, dass die Praxis professionell
geführt wird.
4. Steigerung der Motivation aller Beteiligten.
5. Zeitgewinn für die Betreuung der Kunden durch den Wegfall von
Diskussionen.
Die Führungsgrundsätze wurden durch die Praxisleitung in Zusammenarbeit mit der
therapeutischen Leitung erarbeitet. Aufgrund des Feedbacks der Mitarbeiter wurden
sie ergänzt und verabschiedet. Alle Mitarbeiter sind aufgerufen, diese Grundsätze
von ihren Führungskräften einzufordern.
In jedem zweiten Mitarbeitergespräch werden die Führungsgrundsätze besprochen
und die Praxisleitung von den Mitarbeitern danach beurteilt.
Verbesserungsmaßnahmen werden festgehalten.
Beim jedem Jahresmeeting werden die Führungsgrundsätze von allen Mitarbeitern
beurteilt und ggf. verbessert.
Unsere Führungsgrundsätze befinden sich im ANHANG 4
Weiterhin ist die Praxisleitung dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter alle wichtigen
Rahmenbedingungen für die Ausübung ihrer Tätigkeiten kennen. Die Dokumente
dazu sind von allen Mitarbeitern jederzeit einsehbar. Über wichtige Änderungen der
Rahmenbedingungen informiert die Praxisleitung rechtzeitig.
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Baustein 5: Beziehungsmanagement
Kooperationen funktionieren, wenn Gemeinsames gewollt und
gefördert wird; wir wollen Therapieerfolg!
Das Beziehungsmanagement beschreibt die Aktivitäten des Unternehmens, die die
langfristige Zufriedenheit der Geschäftspartner zur Folge haben (Gabler
Wirtschaftslexikon).
Um diese langfristige Zufriedenheit zu erreichen, ist geregelt, wie wir unsere
wichtigsten Geschäftsbeziehungen pflegen und ausbauen.
Ein auf den Praxiserfolg ausgerichtetes Beziehungsnetzwerk hat folgende Vorteile:
1. Sicherheit für die Geschäftspartner: Die Praxis kooperiert zuverlässig und
kompetent.
2. Sicherheit für die Praxis: Die Geschäftsbeziehungen werden optimal genutzt.
Als wichtigste Beziehungen haben wir folgende identifiziert:
Eigentümer
Kunden
Ärzte
Praxis
Mustermann
Lieferanten
Mitarbeiter
Kostenträger
Die Maßnahmen zum Beziehungsmanagement werden durch die Praxisleitung
halbjährlich beurteilt und die Strategien ggf. verändert.
Wie wir diese Beziehungen gestalten ist im ANHANG 5
beschrieben.
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Baustein 6: Mitarbeitermanagement
„Wer aufhört, seine Mitarbeiter zu schulen, um Geld zu sparen,
könnte auch seine Uhren anhalte, um Zeit zu sparen“
(Frantzen Personaltraining)
Das Mitarbeitermanagement umfasst die mitarbeiterbezogenen Maßnahmen zur
Erreichung der strategischen Unternehmensziele (Gabler Wirtschaftslexikon).
Ein auf Motivation und Erfolg der Mitarbeiter ausgerichtetes Management hat
folgende Vorteile:
1. Zufriedene Mitarbeiter.
2. Zufriedenheit und Begeisterung sind übertragbar: Zufriedene Kunden.
3. Auseinandersetzungen werden minimiert.
4. Die Mitarbeiter tragen gern zum Praxiserfolg bei.
5. Motivierte Mitarbeiter erhöhen die Reputation.
6. Die besten Mitarbeiter arbeiten bei uns.
In unserer Praxis verfolgen wir die Philosophie, dass Mitarbeiter sich gegenseitig als
Kunden betrachten. Alle sind jeden Tag bestrebt, ihre Kollegen zufrieden zu stellen
und gemeinsam an den Zielen der Praxis zu arbeiten.
Mit der Motivation unserer Mitarbeiter steht und fällt der Erfolg der Praxis. Ein
entscheidender Faktor dafür ist eine professionelle Führung der Praxis. Welche
Grundsätze dabei gelten, ist im Baustein 4: Führung beschrieben.
Folgende Maßnahmen sorgen dafür, dass wir nicht nur fachlich hervorragende
Mitarbeiter haben, sondern auch als Team regelmäßig die hochgesteckten
Praxisziele erreichen:
 Strukturierte Einarbeitung
 Professioneller Informationsaustausch über Praxis-Meetings
 Mitarbeitergespräche zur Entwicklung der individuellen Möglichkeiten
 Professionelle Fortbildungsorganisation
 Spielregeln für den reibungslosen täglichen Ablauf
 Mitarbeiterbefragung
Wie diese Maßnahmen umgesetzt werden, ist im ANHANG 6
beschrieben.
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Baustein 7: Interne Organisation
Professionalität heißt, dass jeder weiß, was der andere tut
Die interne Struktur beschreibt die verschiedenen Arbeitsstellen in der Praxis und die
damit verbundenen Verantwortungen.
Unsere Praxis hat motivierte und mitdenkende Mitarbeiter, die sich voll für die
Kunden einsetzen. Wir schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen durch eine
strukturierte Organisation und klare Stellenbeschreibungen.
Wir profitieren von dieser Klarheit:
1. Wir setzen ein hohes Maß an Vertrauen in unsere Mitarbeiter.
2. Die Mitarbeiter wissen, welche Verantwortung sie übernehmen.
3. Verantwortung zu übernehmen, schafft Erfolgserlebnisse und stärkt das
Selbstwertgefühl.
4. Die Entscheidungsträger in bestimmten Fragen sind bekannt. So werden
schnelle und richtige Entscheidungen getroffen.
5. der Aufwand für die Erreichung der Unternehmensziele wird minimiert.
Unsere Organisationsstruktur ist in einem Organigramm dargestellt. Zu jeder Stelle
im Organigramm gibt es eine Stellenbeschreibung, in der die Verantwortlichkeiten
und Anforderungen an die Stelleninhaber klar umrissen sind. Darüber hinaus
erfordert die gemeinsame Arbeit an der Erreichung der Praxisziele ein hohes Maß an
Flexibilität. Unsere Mitarbeiter denken mit, übernehmen alle erforderlichen Aufgaben
und sind stets bereit, andere bei der Bewältigung ihrer Aufgaben zu unterstützen.
Das Organigramm und die zugehörigen Stellenbeschreibungen
befinden sich im ANHANG 7.
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Baustein 8: Einkauf/Instandhaltung/Pflege
Die Liebe zum Detail macht unsere Dienstleistungen einzigartig
Die therapeutischen und organisatorischen Leistungen unserer Praxis sind absolut
überzeugend. Zum professionellen Auftreten gehört auch, dass der Service und die
Details hervorragend organisiert sind. So erhält der Kunde einen optimalen
Gesamteindruck von der Praxis.
Eine professionell gepflegte Praxis bewirkt, dass
1. die Kunden nicht nur zufrieden, sondern begeistert sind
2. die Kunden uns aktiv weiter empfehlen
3. die Mitarbeiter motiviert sind
4. sie betriebswirtschaftlichen Erfolg hat
Als wichtigste Prozesse zur Erreichung dieser Ziele haben wir identifiziert:



Einkauf
Instandhaltung
Pflege
Wie diese Prozesse ablaufen, ist im ANHANG 8 beschrieben.
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Baustein 9: Ergebnismanagement
Erfolg ist kein Zufall sondern messbar
Jeden Tag fallen in der Praxis eine Fülle von Daten an. Das Ergebnismanagement
sorgt dafür, dass die für den Praxiserfolg wichtigsten Daten optimal zur Steuerung
der Praxis genutzt werden.
Dazu werden die entscheidenden Daten identifiziert, in sinnvollen Abständen
gemessen und die Ergebnisse ggf. in Maßnahmen umgesetzt.
Mit diesem Vorgehen erreichen wir folgendes:
1. Wir wissen genau, wo wir aktuell stehen.
2. Die Ziele der Praxis werden systematisch verfolgt und erreicht.
3. Erfolge sind sichtbar.
4. Fehlentwicklungen steuern wir frühzeitig entgegen.
5. Die Praxis ist in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
6. Wir machen mehr Gewinn.
Wesentlicher Bestandteil unseres Ergebnismanagements ist der Umgang mit
Kennzahlen, mit deren Hilfe wir den Praxiserfolg steuern. An unseren Kennzahlen
erkennen wir frühzeitig, ob wir auf dem Weg sind, unsere Praxisziele zu erreichen
oder nicht. Wenn die Daten ergeben, dass wir auf einem guten Weg sind, überlegen
wir uns, wie wir diesen Trend noch verstärken können. Wenn wir negative
Abweichungen haben, werden zeitnah Gegenmaßnahmen gestartet. Alle aufgrund
der Betrachtung von Kennzahlen beschlossenen Maßnahmen werden im Protokoll
des Meetings festgehalten, bei dem die Kennzahlen präsentiert werden.
Mit welchen Kennzahlen wir arbeiten, ist im ANHANG 9
beschrieben.
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Baustein 10: Qualitätsmanagement
Stillstand bedeutet Rückschritt!
Unser QM-System führt das zusammen, was sich im Gesundheitswesen scheinbar
widerspricht: Ethische Grundsätze therapeutischen Handelns und
betriebswirtschaftlicher Erfolg. Nur wenn wir Gewinn machen, können wir in die
Praxis und in die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter investieren und damit ein
zuverlässiger Partner für unsere Kunden sein.
Diesen Erfolg erreichen wir durch ein professionell geführtes QM-System. Durch die
Einführung des Systems und damit verbundene Umsetzung der 10 QM-Bausteine ist
sichergestellt, dass


alle wichtigen Bereiche der Praxis professionell organisiert sind
die Praxisziele systematisch geplant, verfolgt und erreicht werden
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
Unser QM-System wird gelebt und ständig weiterentwickelt. Denn wir wollen, dass
sich alle Bereiche der Praxis in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)
befinden. Um das zu erreichen, haben wir folgende Maßnahmen festgelegt:



KVP durch interne Audits
KVP durch externe Überwachung und Zertifizierung
KVP durch Fehler- und Beschwerdemanagement
Wie diese Prozesse ablaufen, ist im ANHANG 10a
beschrieben.
Dokumentation des QM-Systems
In der Qualitätsmanagement-Dokumentation kristallisieren sich die wichtigsten
Prozesse unserer Praxis heraus. Die QM-Dokumentation besteht erstens aus dem
übergeordneten QM-Handbuch des Netzwerk Praxisqualität e.V. (NPQ) und zweitens
aus unserem Praxishandbuch.
QM-Handbuch des Netzwerk Praxisqualität e.V.
Das übergeordnete Dokument ist das QM-Handbuch des NPQ. Dieses Handbuch
unterliegt der Änderungsverantwortung des NPQ und ist für uns verbindlich. Darin
wird Folgendes beschrieben:


Struktur des QM-Systems
Bausteine des QM-Systems
Für die Bausteine ist jeweils beschrieben,
 was wir darunter verstehen
 welchen Nutzen wir davon haben und
 welche Anforderungen wir erfüllen
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Das Praxishandbuch
Zweitens gehört das hier vorliegende, von uns entwickelte individuelle PraxisHandbuch zur QM-Dokumentation. Hier ist beschrieben, wie die im übergeordneten
QM-Handbuch genannten Anforderungen in unserer Praxis umgesetzt werden und
was wir darüber hinaus an Prozessen in unser QM-System integriert haben. Auf
weiterführende Dokumente wird hier ggf. verwiesen.
Es handelt sich um ein internes Handbuch, welches als Anleitung für die Mitarbeiter
gedacht ist. Es dient sowohl für interne und externe Audits als auch für
Mitarbeiterschulungen als Grundlage.
Alle Mitarbeiter haben dazu beigetragen, das bereits vorhandene QM-System der
Praxis weiter zu entwickeln. Das vorliegende Handbuch beschreibt den aktuellen
Stand des Systems.
Steuerung und Aktualisierung der QM-Dokumentation
Die aktuell gültige Version des übergeordneten QM-Handbuchs des NPQ und unser
Praxishandbuch sind für alle Mitarbeiter jederzeit einsehbar. Ersteres können wir
immer in seiner aktuellen Version aus dem Internet herunterladen, wenn wir eine
Änderungsmeldung erhalten. Für die Aktualisierung des Praxishandbuchs ist der
QM-Beauftragte der Praxis verantwortlich. Auf weiterführende Dokumente ist im
Praxishandbuch verwiesen.
Aufgaben des QM-Beauftragten
Der QM-Beauftragte ist durch die Praxisleitung ernannt.
Seine Aufgaben sind die folgenden:
 Aufrechterhaltung, Weiterentwicklung und Zertifizierung des QMSystems
 Änderung und Aktualisierung der QM-Dokumentation
 Planung, Durchführung und Dokumentation der internen Audits
 Verfolgung der Maßnahmen aus den internen Audits
 Beratung der Praxisleitung in Qualitätsfragen
 Organisation der externen Audits mit dem NPQ
 Erstellung eines Jahresberichts zur Bewertung des QM-Systems durch
die Praxisleitung (Vorlage zum Jahresmeeting)
Verbindlichkeit des QM-Systems
Das QM-System ist für alle Mitarbeiter in unserer Praxis verbindlich. Alle Mitarbeiter
kennen die für sie gültigen Dokumente und richten ihr Handeln danach aus. Sollte
das nicht möglich sein, wird dies sofort der Praxisleitung oder dem QM-Beauftragten
gemeldet.
Wie wir mit Abweichungen von den im QM-System vereinbarten
Regelungen umgehen, ist im ANHANG 10b beschrieben.
QM-Modelle und Geltungsbereich des QM-Systems
Erarbeitet wurde ein Total-Quality-Management-System (TQM) in Anlehnung an das
EFQM-Modell der Euopean Foundation for Quality Management. Zur besseren
externen Bewertung wurden bei der Einführung die Normen der Reihe DIN EN ISO
9000 ff mit einbezogen. Die DIN EN ISO 9001 wird als Instrument betrachtet, um
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Teile eines umfassenden Qualitätsmanagements umzusetzen.
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ANHANG
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ANHANG 1:
Leitlinien
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Unsere Leitlinien
Kunden begeistern
Die Prozesse, die täglich im Kontakt mit den Kunden ablaufen, sind reibungslos
organisiert. Der Kunde hat vom ersten bis zum letzten Moment seines Aufenthalts
das Gefühl, kompetent, zuvorkommend und professionell behandelt zu werden.
Wenn der Kunde die Praxis durchlaufen hat, spricht er zu anderen voller Lob und
Begeisterung über unsere Dienstleistungen (siehe Baustein 2: Kernprozesse).
Praxiserfolg
Die Leitung der Praxis übernimmt die Verantwortung für den langfristigen
wirtschaftlichen Erfolg der Praxis. Wir reagieren nicht auf Vorgaben der anderen
Akteure im Gesundheitswesen, sondern streben aktiv und frühzeitig den Erhalt und
Ausbau unserer Marktposition an.
Praxiserfolg heißt, sowohl erfolgreich zu therapieren als auch Gewinne zu machen.
Denn wir alle wissen: Gewinne sichern unsere Unabhängigkeit. Diese brauchen wir,
um fachlich auf dem neuesten Stand zu bleiben, die Arbeitsplätze zu sichern und um
mittelfristig ohne Gelder Dritter (z.B. einer Bank) wirtschaften zu können (siehe
Baustein 3: Strategie und Ziele).
Professionelle Führung
Professionelle Leistungserbringung ist nur dann möglich, wenn das Unternehmen
Praxis auch professionell geführt wird. Professionell führen heißt, dass unsere
Führungskräfte in Absprache mit den Mitarbeitern klare Ziele und Regeln festlegen.
Sie sind Vorbilder und nehmen ihre Mitarbeiter mit deren Anliegen und Gefühlen
ernst. Wir sind offen für Anregungen und Kritik und signalisieren diese Offenheit auch
deutlich nach außen.
Fehler passieren überall, wo gearbeitet wird. Sie werden als Chance gesehen, sich
zu verbessern. Fehler dürfen passieren, aber immer nur ein Mal (siehe Baustein 4:
Führung).
Gute Beziehungen
Eine intensive und auf gegenseitigem Vertrauen basierende Zusammenarbeit mit
unseren Geschäftspartnern ist für die Existenz unserer Praxis von entscheidender
Bedeutung. Fairness und Wertschätzung bestimmen unser Handeln nach außen und
nach innen. Die wichtigsten Geschäftspartner haben wir identifiziert und wissen, wie
wir sie zufrieden stellen.
Unsere Mitarbeiter gehen kompetent, freundlich und offen auf unsere
Geschäftspartner zu. Im Mittelpunkt unseres Interesses stehen dabei die Kunden.
Ihren ausgesprochenen und unausgesprochenen Bedürfnissen widmen wir uns
täglich besonders intensiv. Wir freuen uns über Kritik, denn wir sehen diese als
Chance an, uns zu verbessern. Der Kunde ist unser Partner bei der Erreichung
gemeinsamer Ziele.
Wir sind so gut, dass die Kunden unsere Dienstleistungen auch privat bezahlen
werden, wenn die Krankenkassen Leistungen aus ihrem Katalog streichen (siehe
Baustein 5: Beziehungsmanagement).
Motivierte Mitarbeiter
Die wichtigste Ressource in unserer Praxis sind die Mitarbeiter. Sie sind motiviert
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und erfolgreich, denn sie wissen, wie sie zum Praxiserfolg beitragen. Der Kunde ist
nicht nur von unserer Therapie überzeugt, sondern auch begeistert von dem
Auftreten der Mitarbeiter als Team (siehe Baustein 6: Mitarbeitermanagement).
Klare Verantwortungen
Der Kunde in unserer Praxis sieht sehr schnell, dass wir professionell organisiert
sind. Professionalität heißt: Verantwortungen sind klar verteilt. Jeder kennt seine
Position und die damit verbundenen Aufgaben. Nie bekommt der Kunde den
Eindruck, dass der eine nicht weiß, was der andere tut (siehe Baustein 7: Interne
Organisation).
Professioneller Gesamteindruck
Kunden begeistern wir nur, wenn der Gesamteindruck der Praxis absolut stimmt.
Sauberkeit, Ordnung und Hygiene sind haben bei uns einen hohen Stellenwert. Das
gehört genauso zu unserem professionellen Auftreten wie die Tatsache, dass alles,
was zur Leistungserbringung notwendig ist, immer griffbereit an seinem Platz steht
(siehe Baustein 8: Einkauf/Instandhaltung/Pflege).
Kontinuierliche Verbesserung
Wer erstrebenswerte Ziele verfolgt, muss regelmäßig Bilanz ziehen, damit er weiß,
an welcher Stelle auf dem Weg zum Ziel er sich befindet. In unserer Praxis ist der
Erfolg messbar. Wir überprüfen in sinnvollen Abständen, wo wir stehen. Auf die
Ergebnisse reagieren wir schnell und entschieden. So befinden wir uns in einem
stetigen Verbesserungsprozess. Wichtige Erfolge werden angemessen gefeiert
(siehe Baustein 9: Ergebnismanagement).
Qualität steigern
Unser QM-System steht nicht nur auf dem Papier, sondern es wird täglich gelebt und
ständig weiter entwickelt. Alle Mitarbeiter arbeiten nach dem System, setzen sich
aber auch kritisch damit auseinander. Alle Bausteine des QM-Systems befinden sich
in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess- und Anpassungsprozess (siehe
Baustein 10: Qualitätsmanagement).
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ANHANG 2a: Kernprozesse (KP)
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Kernprozess 001 Anmeldung
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Anlagen:
Mitgeltende Dokumente:
Anmeldung
KP001
Rezeptionsfachkräfte und Therapeuten
13.11.04/MU
Praxisleitung
siehe im Flussdiagramm genannte Formulare
Checkliste 001 Terminvergabe
Arbeitsanweisung 001 Verordnung auf Richtigkeit prüfen
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Kernprozess 001
Anmeldung
Anmeldung eines
Patienten
persönliches
Erscheinen?
nein
ja
Formular
Telefonische
Anmeldung
Telefonische
Anmeldung
ausfüllen
„Waren Sie schon
bei uns in
Behandlung?“
ja
CL001
Terminvergabe
nein
Ersten Termin
vergeben
Karteikarte
raussuchen
Anmeldung
ausfüllen
lassen
Formular
Anmeldung
Daten
überprüfen und
ggf. ändern
Karteikarte
anlegen
Patienten
Karteikarte
Auf
Absagepflicht
hinweisen
Patient hat
ersten termin
Verordnung
überprüfen
CL001
Terminvergabe
AA001
Verordnung
auf
Richtigkeit
prüfen
schriftliche
Terminvergabe
Privatpatient
Selbstzahler
Kassenpatient
Vereinbarung der
Vergütungshöhe
Gesamt
Eigenanteil
berechnen
Behandlungsvertrag
Broschüre der
Praxis
überreichen
Kernprozess 002
Therapie
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Kernprozess 002 Therapie
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Mitgeltende Dokumente:
Therapie
KP002
Therapeuten
13.11.04/MU
Praxisleitung
Arbeitsanweisung 002 Therapiedokumentation
Arbeitsanweisung 003 Standardisierte Testverfahren
Arbeitsanweisung 004 Prävention verkaufen
Arbeitsanweisung 005 Therapieziele festlegen
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Kernprozess 002
Therapie
Kernprozess 001
Anmeldung
KP003
Abrechnung
ja
weitere
Therapie?
?
Kunde/Patient
nimmt Termin
wahr
Behandlungsserie abrechnen
Ende
Behandlungsserie
AA004
Prävention
verkaufen
1
Informationssammlung
(Anamnese/Befund/ReBefund)
AA002
Therapiedokumentation
nein
AA003
standardisierte Testverfahren
6
6Behandlungs-
2
Probleme und
Ressourcen
feststellen
erfolg bewerten
Zielerreichung nicht möglich
nächster Termin
5
3
Einzelne
Behandlung
durchführen
Behandlungsziele
(neu) erarbeiten:
Kunden- und
Therapeutenziel
4
Behandlungsserie
planen und
Maßnahmen festlegen
Teilnahme
des Kunden
am RecallSystem?
nein
ja
Aufnahme ins
Recall-System
Kernprozess 003
Abrechnung
Die Schritte 1-6 des Therapieprozesses werden im Folgenden
genauer erläutert:
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Schritt 1: Informationssammlung
Die Informationssammlung im Therapieprozess besteht aus zwei Teilen. Der erste
Teil ist die Anamnese. Der zweite Teil ist der Befund. Die Anamnese beschreibt die
Krankengeschichte bzw. die therapeutische Krankheitsgeschichte. Der Befund
beschreibt den aktuellen Zustand des Patienten. Welche Art von Befund bei welcher
Indikation erhoben wird, lässt sich in den Therapieleitlinien ablesen. Grundsätzlich
werden in unserer Praxis nur standardisierte Befunde erhoben, die entsprechend
wissenschaftlich validiert wurden.
Schritt 2: Probleme und Ressourcen feststellen
Aufgrund des in Schritt 1 erhobenen Befundes werden Probleme des Patienten
identifiziert. Außerdem wird beobachtet, welche Fähigkeiten der Patient hat, um die
festgestellten Probleme selbst zu bewältigen. Grundsätzlich versuchen wir in unserer
Therapie, den Patienten zu Eigeninitiative zu veranlassen. Wir verstehen uns somit
als Trainer des Patienten. Probleme und Ressourcen werden schriftlich in der
Therapiedokumentation festgehalten.
Schritt 3: Behandlungsziele erarbeiten
Nachdem die zu bearbeitenden Probleme festgehalten worden sind, werden daraus
Behandlungsziele abgeleitet. Behandlungsziele sind immer gemeinsame Ziele des
Therapeuten und des Patienten. Sie müssen die Kriterien erfüllen, die wir an Ziele
generell stellen. Sie sind realisierbar, messbar, kontrollierbar, schriftlich in der
Gegenwartsform und positiv formuliert. Ausnahmsweise können hier auch
Schmerzreduktionsziele aufgeführt werden, wenngleich wir den Begriff Schmerzen
als eine negative Formulierung auffassen. Um Ziele zu visualisieren, gibt es
zahlreiche Befundbögen, in denen man den Verlauf von Problemen dokumentieren
kann. Es ist zulässig, den positiven Verlauf eines Problems als Ziel festzulegen.
Schritt 4: Therapieserie planen und Maßnahmen festlegen
In diesem Schritt wird entsprechend der ärztlichen Verordnung bzw. des vereinbarten
Leistungsumfanges gemeinsam mit dem Patienten festgelegt, wie in dieser
Therapieserie das Behandlungsziel oder die Behandlungsziele erreicht werden
sollen. Dieser Plan beinhaltet regelmäßig Eigenaktivitäten des Patienten, die
verbindlich mit festgeschrieben werden.
Schritt 5: Einzelne Behandlungen durchführen
Die erste bzw. X. Behandlung wird durchgeführt. Die Behandlung wird jeweils einzeln
in der Therapiedokumentation festgehalten. Der Patient quittiert nach jeder
Behandlung, dass er sie erhalten hat.
Schritt 6: Behandlungserfolg bewerten
Nach jeder einzelnen Behandlung wird zumindest vom Therapeuten, möglichst auch
vom Patienten, der Behandlungserfolg bewertet. Das kann anhand von
standardisierten Befunderhebungsbögen oder Kontrollmethoden passieren. Hier
können standardisierte Testmethoden angewandt werden (siehe dazu auch
Arbeitsanweisung 003 Standardisierte Kontrollmethoden). Wenn sich bei der
Bewertung des Behandlungserfolges herausstellt, dass ein Erreichen des
Behandlungsziels so nicht möglich ist, muss zu Schritt 3 zurückgegangen werden
und die Behandlungsziele müssen neu definiert werden. Wenn Therapeut und
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Patient davon ausgehen, dass bei ordnungsgemäßer und plangemäßer Fortsetzung
der Therapie das Therapieziel erreicht werden kann, wird der nächste Termin
durchgeführt. Hier gibt es einen Rücksprung zu Schritt 5 usw. Wenn in Schritt 6 die
letzte Behandlung erfolgt ist, wird erneut Schritt 1 durchgeführt, allerdings hier nur
indem der Erstbefund erneut erhoben wird, um zu sehen, ob er sich durch die
therapeutische Intervention verändert hat.
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Kernprozess 003 Abrechnung
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Anlagen:
Mitgeltende Dokumente:
Abrechnung
KP003
alle Mitarbeiter Rezeption und Therapie
13.11.04/MU
Praxisleitung
Handbuch Abrechnungs-Software
Checkliste 002 Abschlussüberprüfung Verordnung
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Kernprozess 003
Abrechnung
Kernprozess 002
Therapie
Abgeschlossene
Verordnung liegt
vor
Art der
Verordnung
festlegen
Verordnung
überpfüfen
CL002
Abschlussüb
erprüfung
Verordnung
Leistung in
Rechnung stellen
Leistung in
Rechnung stellen
Zahlungseingang
überwachen
Reklamation
nein
Terminüberw
achung über
Starke Praxis
Zahlungse
ingang ?
ja
Zahlungseingang
verbuchen
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ANHANG 2b: Arbeitsanweisungen (AA)
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Arbeitsanweisung 001 Verordnung auf Richtigkeit prüfen
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Anlagen:
Übergeordnete Dokumente:
Verordnung auf Richtigkeit prüfen
AA001
alle Mitarbeiter Anmeldung u. Therapie
22.10.04/DG
Leitung Anmeldung
siehe im Flussdiagramm genannte Formulare
+ Bestimmungen der Kassen und anderer
Kostenträger
Kernprozess 001 Anmeldung
Grundsätzliches:
Bei einer Verordnung für eine Einzelbehandlung muss innerhalb von 14 Tagen nach
der Ausstellung mit der ersten Behandlung begonnen werden. Sollte diese Frist
überschritten sein, dürfen wir auf Basis dieser Verordnung nur mit gesonderter
Begründung (Krankheit und Urlaub des Patienten oder des Therapeuten, Fortbildung
des Therapeuten, Folgeverordnung) die Behandlung starten oder der verordnende
Arzt muss die Verordnung mit neuem Datum ausstellen bzw. das Verordnungsdatum
mit Unterschrift und Stempel abändern.
Als Folgeverordnungen gelten Verordnungen, bei denen der letzte Behandlungstag
der vorigen Verordnung nicht länger als 10 Tage zurück liegt.
Bei neuen Verordnungen muss sichergestellt werden, dass das behandlungsfreie
Intervall von sechs Wochen eingehalten wurde.
Handschriftliche Verordnungsergänzungen sind nicht erlaubt bzw. müssen vom Arzt
nochmals gegengezeichnet werden (mit Stempel und Unterschrift).
Behandlungsunterbrechungen von mehr als 10 Tagen müssen besonders begründet
werden (s.o.). Andernfalls muss die Verordnung abgebrochen werden.
Privatverordnungen unterliegen keinen Behandlungsfristen.
Rehaverordnungen unterliegen bzgl. des Ausstellungsdatums keinen Fristen. Die
Behandlung muss innerhalb von 14 Tagen nach Genehmigung beginnen. Die
Verordnung muss im Original vorliegen. Ein Fax wird von den Krankenkassen nicht
anerkannt (Original anfordern).
Spezielles:
Die Bestimmungen der Kassen und anderer Kostenträger zu diesem Thema liegen
immer so aus, dass alle Mitarbeiter jederzeit Zugriff darauf haben.
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Arbeitsanweisung 002 Therapiedokumentation
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Anlagen:
Übergeordnete Dokumente:
Therapiedokumentation
AA 002
alle Mitarbeiter der Therapie
24.11.2004/MU
Praxisleitung
Befundbogen
Karteikarte
Schmerzskala
Kernprozess 002 Therapie
Ziel der Therapiedokumentation
Bei uns gilt: Nicht dokumentierte Dienstleistungen haben faktisch nicht stattgefunden,
da diese Leistungen von niemandem nachvollzogen werden können. Ziel der
Therapiedokumentation ist deshalb, dass alle unsere therapeutischen Leistungen
intern und extern nachvollziehbar sind. Intern bedeutet, dass die
Therapiedokumentation so geführt ist, dass Kunden jederzeit reibungslos durch
einen anderen Therapeuten übernommen werden können. Extern bedeutet erstens,
dass wir alle unsere Leistungen jederzeit nachweisen können. Zweitens, dass die
Dokumentation so geführt ist, dass wir Therapieerfolge nachweisen können. Drittens
ist die Therapiedokumentation Grundlage für die Kommunikation mit unseren
Kooperationspartnern im Gesundheitswesen, wie zum Beispiel unseren
verordnenden Ärzten. Dies stellt eine optimale therapeutische Versorgung der
Patienten sicher.
Standardisierte Therapiedokumentation
Um das Ziel der Nachvollziehbarkeit zu erreichen, haben wir Standards für die
Therapiedokumentation erarbeitet:
Die Ergebnisse der Befunderhebung sowie die festgestellten Probleme und
Ressourcen werden auf dem Befundschema dokumentiert. Dieses Schema wird als
Einlegebogen in der Karteikarte abgelegt.
Die anschließende Zieldefinition (siehe Checkliste 002 Therapieziele festlegen) wird
auf der Karteikarte vermerkt.
Die Verlaufsdokumentation der Therapieinhalte erfolgt auf der Karteikarte.
Änderungen während des Therapieverlaufs (Probleme, Ressourcen, Ziele, Teilziele,
Therapieplanung oder Änderungen der Verordnung nach Rücksprache mit dem
verordnenden Arzt) werden auf der Karteikarte vermerkt.
Nach jeder Therapieeinheit wird der Grad der Zielerreichung durch Patienten und
Therapeuten gemeinsam festgestellt und vom Therapeuten auf der Karteikarte
dokumentiert. Der Therapieverlauf wird für den Patienten immer grafisch dargestellt.
Re-Befunde erfolgen auf dem Befundschema.
Den Abschluss einer Therapieeinheit bildet die Planung des nächsten Termins.
Diese wird ebenfalls auf der Karteikarte festgehalten.
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Für die gesamte Therapiedokumentation gilt:
 Alle dokumentierten Leistungen und Ergebnisse werden mit Datum
und Handzeichen des Therapeuten versehen.
 Für die Befund- und Verlaufsdokumentation gilt unser gemeinsames
Abkürzungsverzeichnis.
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Arbeitsanweisung 003 standardisierte Testverfahren
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Übergeordnete Dokumente:
standardisierte Testverfahren
AA003
alle Mitarbeiter Therapie
24.11.2004/MU
Praxisleitung
Kernprozess 002 Therapie
Standardisierte Testverfahren ermöglichen es uns, jederzeit zu überprüfen, wie weit
wir auf dem Weg zum Therapieziel (Patientenziel) fortgeschritten sind.
Folgende Testmethoden werden bei uns angewandt:
1. Subjektive Einschätzung der Zielerreichung durch Patienten
Z.B.:



Ziel zu 50 % erreicht
Ziel zu 75 % erreicht
Ziel zu 100 % erreicht
2. Vergleich des Re-Befundes mit dem Erstbefund
Z.B.:
1) Schmerz (visuelle Analogskala)
2) Bewegungsrichtung und Gradzahl (anhand der Neutral-Null-Methode)
3) Muskel(gruppen)–funktion (Muskelfunktionstest)
4) Umfang der Extremitäten (Umfangsmessung)
5) Umfang des Ödems/Ergusses (Umfangsmessung)
Auf der Basis der Zielkontrolle wird entschieden, ob die Behandlung weitergeführt
werden sollte. Dies wird dokumentiert und in der Mitteilung an den verordnenden Arzt
kommuniziert.
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Arbeitsanweisung 004 Prävention verkaufen
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Übergeordnete Dokumente:
Prävention verkaufen
AA004
alle Mitarbeiter Therapie
24.11.2004/ZI
Praxisleitung
Kernprozess 002 Therapie
Eines der wichtigsten Ziele unserer Praxis ist, unabhängiger von den Kostenträgern
zu werden. Davon hängen u.a. die Arbeitsplätze in der Praxis ab. Deshalb haben wir
uns gemeinsam entschieden, Privatleistungen anzubieten und zu verkaufen.
Neben den Marketing-Maßnahmen der Praxisleitung zu den Privatleistungen ist
entscheidend, dass wir verstärkt „Verordnungskunden“ zu Privatkunden machen.
Verkaufsmaßnahmen:
Jeder Verordnungskunde, bei dem es aus medizinischer Sicht sinnvoll erscheint,
präventiv tätig zu werden, wird einmal im Verlaufe seiner Therapieeinheiten durch
den Privatleistungsbereich geführt.
Mit jedem Kunden wird ein kundenorientiertes Therapieziel vereinbart (siehe dazu
Checkliste 002 Therapieziel vereinbaren).
Dem Kunden wird nach jeder Therapie grafisch deutlich gemacht, wo er sich auf dem
Weg zum Therapieziel befindet (siehe Arbeitsanweisung 002:
Therapiedokumentation).
Jeder Verordnungskunde, bei dem es aus medizinischer Sicht sinnvoll erscheint,
wird darauf hingewiesen, dass er sein Therapieziel schneller/nachhaltiger erreichen
kann, wenn er zusätzlich Privatleistungen in Anspruch nimmt.
Ist das Therapieziel bei Ablauf der Verordnung nicht erreicht, wird der Kunde dabei
beraten, wie er seinem Arzt gegenüber für eine neue Verordnung argumentiert.
Immer wenn es aus medizinischer Sicht sinnvoll erscheint, werden dem Kunden in
seiner letzten Therapieeinheit unsere Privatleistungen angeboten.
Wenn eine weitere Behandlung notwendig ist, wenn also das Therapieziel nicht
vollständig erreicht wurde, wird der Patienten darauf hinweisen, dass, wenn der Arzt
keine weitere Therapie verschreiben sollte, weitere private Behandlungen möglich
sind.
Prävention verkaufen
Immer angeboten werden Privatleistungen in folgenden Fällen:
 rezidivierende Beschwerden
 Rückenbeschwerden
 Kopfschmerzen
 Schwindelanfälle
 „therapiefreudige“ Patienten
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
Luxationen
Eingeschränkt werden Privatleistungen angeboten bei:
 Patienten, die Kontrakturen haben
 Patienten mit chronischen Beschwerden (wobei man möglichst den
Status praesens erhalten möchte)
 Parkinson etc.
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Arbeitsanweisung 005 Therapieziele festlegen
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Anlagen:
Übergeordnete Dokumente:
Therapieziele festlegen
AA005
Therapeuten
24.10.2004/MU
Praxisleitung
Kernprozess 002 Therapie
Unser Ziel ist es, zufriedene Patienten zu haben. Eine Patient ist dann zufrieden,
wenn er seine Ziele in der Therapie erreicht hat. Die Maßnahmen zur Erreichung der
Therapieziele sind nicht auf Verordnungen begrenzt, denn wir bieten ein
Leistungsspektrum an, mit dem wir in der Lage sind, schneller und nachhaltiger
Therapieziele zu erreichen als in Verordnungen vorgegeben. Diese privaten
Leistungen bieten wir unseren Kunden konsequent und erfolgreich an.
Der Schlüssel zum Verkauf dieser Leistungen ist die Festlegung von Patientenzielen.
Patientenziele sind – genauso wie unsere therapeutischen Ziele – immer messbar,
überprüfbar und realisierbar.
Die Patientenziele sind sehr individuell und damit sehr unterschiedlich. Zur Hilfe bei
der Festlegung dieser Ziele hier einige Beispiele:






Ab 01.01.2005 kann ich nachts wieder durchschlafen
Ab 01.10.04 kann ich wieder allein den Haushalt führen
Ab der neuen Saison (01.05.04) kann ich wieder Tennis spielen
Ab 01.05.04 kann ich wieder schwere Dinge heben
Ab nächstem Monat kann ich wieder arbeiten
Ab 20.04.04 kann ich wieder voll für meinen Leistungssport trainieren
Bei der Festlegung der Therapieziele wird folgendermaßen vorgegangen:
1. Patientenziel erfragen
2. Abgleich mit dem therapeutischen Ziel
3. Ziel(e) festlegen, evtl. Teilziele formulieren
4. Zeitraum festlegen, in dem das jeweilige (Teil-) Ziel erreicht werden soll
5. (Teil-) Ziele und Zeitraum dokumentieren (Einlegekarte / -blatt Therapieziel)
Nach jeder Therapieeinheit überprüfen Patient und Therapeut gemeinsam, ob die
(Teil-) Ziele erreicht wurden (Teilziele) bzw. ob Fortschritte gemacht wurden.
Werden Ziele oder Teilziele nicht erreicht, müssen gegebenenfalls Ziele und/oder
Maßnahmen der Behandlung neu festgelegt werden.
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Arbeitsanweisung 006 Reklamations- und Ideenmanagement
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Anlagen:
Übergeordnete Dokumente:
Reklamations- und Ideenmanagement
AA006
alle Mitarbeiter
24.10.2004/MU
QM-Beauftragte
Anhang Beziehungsmanagement
Reklamation und/oder Idee
Feedback-Bogen
Sofortige Reaktion
notwendig/möglich?
Nein
Erfassungsbogen
Erfassung der
Reklamation/Idee
Ja
Reklamation
bearbeiten
Weiterleiten an
zuständigen MA/
Bereich
nein
Reklamation / Idee
bearbeiten
Sofortige
Rückmeldung an den
Kunden
Erfragen: Kunde
zufrieden?
Ja
ja
Kontrolle:
Verbesserung
erreicht?
Nein
Chefentscheidung:
Weiterbearbeitung?
Dokumentation des
Vorgangs
Erfassungsbogen
Ja
Vorlage:
Rückmeldungsbrief
Rückmeldung an den
Kunden
Nein
Vorstellung auf MAMonatsmeeting
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Erläuterungen zum Ideen und Reklamationsverfahren:
Auf dem Erfassungsbogen werden alle Reklamationen und Ideen dokumentiert. Der
Patienten-Feedbackbogen liegt im Wartezimmer und an der Rezeption aus. Die
Patienten können diesen an der Rezeption abgeben; wenn gewünscht auch anonym.
Im Verfahren ist die Bearbeitungsdauer in Abhängigkeit von der Art und Wichtigkeit
der Reklamation/Idee festgelegt. Ein Mal im Monat wird auf einer
Mitarbeiterbesprechung vorgestellt, welche Reklamationen und Ideen es gegeben
hat und was die Ergebnisse der Bearbeitung waren. Der QM-Beauftragte überprüft
regelmäßig die Einhaltung der vereinbarten Reklamations- und
Ideenbearbeitungszeiten.
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ANHANG 2c: Checklisten (CL)
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Checkliste 001 Terminvergabe
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Anlagen:
Übergeordnete Dokumente:
Terminvergabe
CL001
Rezeptionsfachkräfte und Therapeuten
22.10.04/MU
Praxisleitung
EDV-Terminplanung
Kernprozess 001 Anmeldung
Bei tel. Anmeldung immer nur den ersten Termin vergeben
Bei persönlichem Erscheinen immer alle Termine vergeben
Schnellstmöglicher Therapiebeginn
Mindesten einen Therapeutenwechsel einplanen
Die Frage lautet: „Wann können Sie nicht?“
Die Frequenz wird an die Verordnung angepasst
Es gibt keine Unterbrechung von mehr als 10 Tagen!!!
Privatpatienten erhalten immer innerhalb von 2 Arbeitstagen einen
Erstbehandlungstermin
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Checkliste 002 Abschlussüberprüfung VO
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Anlagen:
Übergeordnete Dokumente:
Abschlussüberprüfung Verordnung
CL002
alle Mitarbeiter Rezeption
24.10.2004/MU
Praxisleitung
Kernprozess 003 Abrechnung
1. IK-Nummer eingetragen?
2. Gesamt Zuzahlung errechnet und eingetragen?
3. Gesamt-Brutto Wert der Verordnung errechnet und eingetragen?
4. Positionsnummern und Faktoren der erbrachten Heilmittel eingetragen?
5. Felder Hausbesuch / Faktor und km ausgefüllt?
6. Rechnungsnummer
7. Belegnummer
8. Nochmals überprüfen, ob der Arzt unterschrieben hat
9. Hat der Patient für alle erbrachten Leistungen unterschrieben?
10. Datum / Stempel und Unterschrift
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42
QM-Handbuch Praxis Mustermann
Checkliste 003 Einarbeitung
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Anlagen:
Übergeordnete Dokumente:
Einarbeitung
CL003
Rezeptionsfachkraft
22.10.04/SZ
Rezeptionsfachkraft
QM-Handbuch Baustein 6
Hinweis: Diese Checkliste wird jedem neuen Mitarbeiter zusammen mit den darin
genannten Dokumenten ausgehändigt. Die Checkliste wird innerhalb der ersten drei
Wochen nach der Einstellung von dem neuen Mitarbeiter in eigener Verantwortung
vollständig bearbeitet. Wenn in bestimmten Bereichen schon genügend Kenntnisse
vorhanden sind, wird an der entsprechenden Stelle abgezeichnet.
Diese Checkliste wird von dem neuen Mitarbeiter bearbeitet
Name:………………………
Kürzel:...................
Datum
Maßnahme
Aushändigung des Ordners mit : CL Einarbeitung, Leitbild,
Spielregeln, Urlaubsantrag, Stärken-Schwächen-Profil,
Stellenbeschreibung, Erfolgsfaktoren, Jahreszielplanung,
Fortbildungsantrag
Vorstellung der Mitarbeiter
Praxisschlüssel übergeben/bestellen
Küche: Säuberung / Kaffee / Pflege des Geschirrspülers /
Aufnahme in Dienstplan
Arbeitsplatz: immer so hinterlassen, dass jemand anders jederzeit
in einem sauberen und ordentlichen Umfeld dort arbeiten kann
Fächersystem erklären
Neues MA-Fach einrichten
Praxisrundgang: Wo ist was zu finden?
Anwesenheitszeiten / Umgang mit Therapieausfällen / An- und
Abmelden / Pausenregelungen / Krankheitsvertretung
Urlaubsantrag stellen
Fortbildungsantrag stellen
Termine: Teambesprechungen, Monatsmeetings,
Halbjahresmeeting, Jahresmeeting, Termin für erstes MitarbeiterGespräch, Betriebsausflug, interne Fortbildung
Erläuterung der Funktion und Anwendung des StärkenSchwächen-Profils
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MitarbeiterKürzel
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Schulungstermine organisieren für:
PC (Terminvergabe, Befundschreibung, Word)
Qualitätsmanagement
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Checkliste 004 Kundenbefragung
Titel:
Nummer:
Gültig für:
Standdatum:
Verantwortung:
Anlagen:
Übergeordnete Dokumente:
Kundenbefragung
CL004
Therapeutische Leitung
22.10.04/SZ
Therapeutische Leitung
QM-Handbuch ANHANG 11
erledigt
Vor der Befragung
Deckblatt des Fragebogens liegt vor
Fragebogen liegt vor
Die ersten Kopien des kompletten Fragebogens sind fertig
Der Befragungszeitraum ist festgelegt
Der ungefähre Zeitraum, den die Kunden für das Ausfüllen des
Fragebogens brauchen, ist festgelegt
Es ist festgelegt, wer die Fragebögen wann an die Kunden verteilt
Wir wissen, wie wir die Kunden zum Ausfüllen des Fragebogens
ansprechen wollen
Während der Befragung
Mindestens 10% der Kunden werden befragt
Mindestens 50 Fragebögen werden ausgefüllt
Möglichst viele Kunden werden in die Befragung mit einbezogen
Erfassung der Daten erfolgt schon während der Befragung regelmäßig
Nach der Befragung
Alle ausgefüllten Fragebögen liegen vor
Alle Daten sind erfasst
Die Durchschnittsnoten für die einzelnen Fragen sind berechnet
Die Durchschnittsnoten für die einzelnen Themenbereiche sind berechnet
Die Gesamt-Durchschnittsnote ist berechnet
Die Ergebnisse wurden dem Team vorgelegt
Die Ergebnisse wurden diskutiert und Verbesserungsmaßnahmen
festgelegt
Es gibt einen schriftlichen Maßnahmenplan
Im Maßnahmenplan ist festgelegt, wer - was - bis wann erledigt hat
Es ist festgelegt, wer die Erledigung der Maßnahmen überprüft
Es ist festgelegt, wann die nächste Befragung durchgeführt wird, um die
Ergebnisse mit dieser Befragung zu vergleichen
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
ANHANG 3:
Entwicklung von Zielen
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Entwicklung von Zielen
Gemeinsame Ziele können nur erreicht werden, wenn alle Mitarbeiter unserer Praxis
diese Ziele kennen und auch als die ihrigen betrachten. Deshalb findet bei uns ein
Mal im Jahr eine gemeinsame Jahreszielplanung statt. Dazu werden drei Monate
vorher alle Mitarbeiter in ein Hotel eingeladen, in dem wir gemeinsam einen Tag lang
über unsere Ziele sprechen. In der Regel bereiten Mitarbeiter Ideenblätter für diesen
Tag vor. Der Ablauf des Zielplanungstages ist in der Regel folgendermaßen
strukturiert:
Zunächst wird eine gemeinsame Swotanalyse gemacht. Eine Swotanalyse besteht
aus 4 Teilen: Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken. Analysiert werden Stärken und
Schwächen unserer eigenen Praxis sowie Chancen und Risiken unseres Marktes.
Dabei ist unser Markt unser regionales Einzugsgebiet. Wenn wir uns auf eine
gemeinsame Swotanalyse verständigt haben, wird gemeinsam überlegt, an welchen
Punkten wir Handlungsbedarf für das kommende Jahr sehen. Daraus werden die
langfristigen Ziele abgeleitet und formuliert. Alle Jahresziele erhalten sogenannte
Zielpaten, die aufpassen, dass diese Ziele in Teilziele heruntergebrochen werden
und bis zum Ende des Jahres erreicht sind. Zielpaten erhalten bei besonders
umfangreichen Aufgaben auch Prämien finanzieller Art, die in Mitarbeitergesprächen
individuell vereinbart werden können. Bei unserem Monatsmeeting berichten die
Zielpaten, inwieweit die Ziele realisiert wurden. Im Folgejahr werden bei der
Jahreszielplanung die Jahresziele des Vorjahres evaluiert und ggf. Maßnahmen
beschlossen, die u.U. nicht fertiggestellte Ziele zum Abschluss zu bringen. Dieses
Vorgehen führt dazu, dass alle Mitarbeiter wissen, was sie erreichen wollen, und
erlaubt es jedem Mitarbeiter, bei der Umsetzung der Ziele mitzuwirken.
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ANHANG 4:
Führungsgrundsätze
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Führungsgrundsätze:









Unsere Führungskräfte sorgen aktiv dafür, dass die für unsere Praxis
erarbeiteten Leitlinien der Maßstab unseres Handelns sind.
Alle Mitarbeiter wissen, was unternehmerischer Erfolg für die Praxis
bedeutet.
Alle Mitarbeiter wissen, wie sie zum unternehmerischen Erfolg der
Praxis beitragen können.
Unsere Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, dass das QMSystem aufrechterhalten und kontinuierlich weiterentwickelt wird.
Unsere Führungskräfte sind Vorbilder im täglichen Kontakt mit Kunden,
Mitarbeitern und anderen Geschäftspartnern.
Die systematische Förderung und Motivation der Mitarbeiter ist
Leitungsaufgabe.
Fehler dürfen gemacht werden, aber immer nur „ein Mal“.
Die Praxisleitung kennt die aktuellen Entwicklungen auf dem
Gesundheitsmarkt und stellt die Praxis rechtzeitig darauf ein.
Die Praxisleitung sorgt dafür, dass alle Mindestanforderungen aus
Krankenkassenverträgen, aus der Gesetzgebung und der
Berufsordnung der Verbände erfüllt sind.
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
ANHANG 5:
Beziehungsmanagement
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50
QM-Handbuch Praxis Mustermann
Beziehungsmanagement
Kunden
Unsere Kernprozesse sind so gut organisiert, dass wir Patienten, die mit ihren
Bedürfnissen an uns herantreten, regelmäßig zu begeisterten Kunden machen.
Kunden sind für uns Menschen, die sich ganz bewusst dafür entscheiden, genau in
unsere Praxis zu kommen.
Kundenbefragung
Die Beziehung zu unseren Kunden/Patienten verbessern wir systematisch über die
Durchführung und Auswertung von Kundenbefragungen. Dazu wird die Checkliste
004 Kundenbefragung verwendet.
Die Kundenbefragung befindet sich im ANHANG 11
Reklamations- und Ideenmanagement
Die Erwartungen unserer Kunden und Kooperationspartner sind sehr unterschiedlich.
Deswegen ist es für uns nicht immer möglich, alle Partner zufrieden zu stellen. Aus
diesem Grunde haben wir ein Reklamations- und Ideenmanagement entwickelt, das
es allen Kunden und Kooperationspartnern ermöglicht, ihre Reklamationen und
Verbesserungsvorschläge an uns weiter zu geben. Wir sehen dies als Möglichkeit,
die Kundenzufriedenheit zu steigern und damit unsere Praxisqualität zu verbessern.
Manche unserer Kunden empfinden eine relativ starke Abhängigkeit von uns, da sie
krank sind und wir ihnen helfen sollen, mit dieser Krankheit besser umzugehen. Auch
deswegen sind wir besonders sensibel und hellhörig, wenn es darum geht, die
Reklamationen und Ideen unserer Kunden zu entdecken.
Zur systematischen Bearbeitung der Reklamationen und Verbesserungsideen haben
wir ein Reklamations- und Ideenmanagementverfahren etabliert.
Dieses Verfahren ist der Arbeitsanweisung 006 „Reklamationsund Ideenmanagement“ beschrieben
Serviceleistungen
Einmal im Monat wird eine Kunden-Geburtstagsliste ausgedruckt. Im Team
besprechen wir, mit welchen Kunden wir besonders gut kooperieren. Diese erhalten
einen Geburtstagsgruß von uns.
Als besonderen Service bieten wir unseren Kunden ein „Recall-System“ an: 12
Wochen nach der Behandlung wird der Kunde angerufen. Es wird geklärt, wie es ihm
jetzt geht und ob wir noch etwas für ihn tun können.
In der Weihnachtszeit überreichen wir allen Kunden ein kleines Präsent.
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Ärzte
Ärzte sind für uns Schlüsselkunden und bedürfen deshalb besonderer
Aufmerksamkeit. Das Ziel ist eine langfristige, vertrauensvolle und gewinnbringende
Zusammenarbeit mir unseren zuweisenden Ärzten. Deshalb betrachten wir Ärzte als
Kunden, die wir regelmäßig begeistern wollen. Arztpraxen sollen sich ganz bewusst
dafür entscheiden, ihren Patienten gerade unsere Praxis zu empfehlen.
Kommunikation
In einer Arztpraxis ist immer viel zu tun. Daher bieten wir allen Ärzten an, sie nur zu
von ihnen vorgegebenen Zeiten zu kontaktieren. So können alle in Ruhe arbeiten
und wir können trotzdem Rücksprache halten.
Wenn Ärzte fachliche Fragen an unsere Therapeuten haben, erreichen sie unter
einer bestimmten Nummer immer einen Therapeuten, der ihre Fragen beantwortet.
Organisatorische Fragen beantworten unsere Rezeptionsfachkräfte zu den
angegebenen Sprechzeiten.
Information
Unsere Ärzte sind über unser Leistungsspektrum sehr gut informiert. Mindestens
einmal im Jahr wird jeder zuweisende Arzt persönlich durch die Praxisleitung über
aktuelle fachliche Neuigkeiten in der Praxis informiert.
Viele Ärzte wissen genau, welche Therapie sie verordnen möchten. Aber Diagnose
und Leitsymptomatik müssen „formell korrekt“ gemäß Heilmittelkatalog formuliert
werden. Das ist lästige Bürokratie, die wir unseren Ärzten erleichtern: Auf einer Liste
der möglichen Verordnung, die wir den Ärzten überlassen, finden sie alle Diagnose/Indikationsgruppen und Leitsymptome gemäß Heilmittelkatalog zugeordnet. Damit
wird die Therapieverordnung so einfach wie früher.
Da Privatpatienten sowohl für die Arztpraxis als auch für uns ein wichtiger
wirtschaftlicher Faktor sind, unterstützen wir den Arzt bei einer professionellen
Betreuung dieser Kunden. Im Falle einer Therapieverordnung kann jeder zuweisende
Arzt uns anrufen und erhält sofort den 1. Behandlungstermin für seinen
Privatpatienten.
Schutz vor Regress
Aufgrund unserer Behandlungsberichte wissen Ärzte genau, ob ihre Verordnung
durch den Regelfall abgedeckt ist!
Alle „Mitteilungen an den behandelnden Arzt“ aus unserer Praxis sprechen
grundsätzlich nur dann eine Empfehlung für die Fortsetzung der Therapie aus, wenn
diese Fortsetzung durch den Regelfall der Heilmittelrichtlinien abgedeckt ist.
Sollten wir eine vom Regelfall abweichende Empfehlung aussprechen, vermerken wir
dies ausdrücklich im Behandlungsbericht.
Auf Wunsch des Arztes lassen wir alle Heilmittelverordnungen außerhalb des
Regelfalls durch die Krankenkasse genehmigen – unabhängig davon, ob die Kasse
das fordert oder nicht.
Besondere Arztbetreuung
Wir führen eine „Top-5-Liste“ der Ärzte nach Umsatz, Anzahl der Verordnungen und
Rezeptwert. Hieran erkennen wir, wie sich das Verordnungsverhalten der Ärzte
entwickelt.
Bei negativen Veränderungen suchen wir zunächst im Team nach Ursachen. Danach
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
führt die Praxisleitung mit dem betreffenden Arzt ein Telefongespräch, um auf
Grundlage der eventuell bereits vorhandenen Informationen das Problem zu klären.
Hat sich das Verordnungsverhalten positiv verändert, ruft der Praxisinhaber den Arzt
an, um sich für die sehr gute Zusammenarbeit zu bedanken.
Die „Top-5-Ärzte“ werden angerufen, wenn sie Geburtstag haben.
Weihnachten bekommen alle zuweisenden Ärzte eine Weihnachtskarte, in der wir
uns für die gute Zusammenarbeit des vergangenen Jahres bedanken.
Alle Mitarbeiter der „Top-5 Arztpraxen“ bekommen zu Weihnachten ein kleines
Präsent, das durch die Rezeptionskräfte persönlich überreicht wird.
Lieferanten
Das Beziehungsmanagement zu unseren Lieferanten wird im Baustein 8: Einkauf
beschrieben.
Kostenträger
Kostenträgern gegenüber verhalten wir uns fair und entsprechend den
abgeschlossenen Verträgen. Andererseits erwarten wir von den Kostenträgern
ebenfalls eine Einhaltung von Verträgen. Wir lassen uns von ihnen keine Arbeit
aufbürden, die nicht zu unseren Aufgabengebieten gehört. Dazu gehört
insbesondere die Kontrolle der formalen Richtigkeit von Verordnungen, die nicht
unseren Einflussbereich betreffen. Andererseits achten wir darauf, dass Patienten
sich im Umgang mit den Mitteln der Krankenkassen korrekt verhalten. Das bedeutet,
dass wir keine Therapie quittieren lassen, die nicht von uns erbracht worden ist, auch
nicht wenn die Patienten dies im Einzelfall wünschen.
Mitarbeiter
Das Beziehungsmanagement zu unseren Mitarbeitern wird im Baustein 6:
Mitarbeitermanagement beschrieben.
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
ANHANG 6:
Maßnahmen zum Mitarbeitermanagement
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Einarbeitung
Allgemeine Einarbeitung
Die Vorauswahl für neue Mitarbeiter trifft die Praxisleitung. Jeder interessante
Bewerber macht bei uns ein Praktikum. Danach haben alle Mitarbeiter die
Gelegenheit, eine Empfehlung für oder gegen die Einstellung des neuen Mitarbeiters
abzugeben.
Im Falle einer Einstellung wird der neue Mitarbeiter professionell eingearbeitet. Bei
der allgemeinen Einarbeitung wird die Checkliste 003 „Einarbeitungs-Checkliste“
benutzt.
Die weitere allgemeine Einarbeitung erfolgt über die Lektüre und Erklärung der QMDokumentation.
Fachliche Einarbeitung
Die fachliche Einarbeitung der Therapeuten läuft folgendermaßen ab:
Während der ersten 2 Wochen läuft der neue Mitarbeiter mit einem unserer
erfahrenen Therapeuten mit, schaut sich die Abläufe an und kann Fragen dazu
stellen.
In der dritten und vierten Woche bekommt der neue Mitarbeiter halbtags eigene
Termine und läuft den anderen halben Tag weiter mit.
In der fünften und sechsten Woche bekommt der neue Mitarbeiter voll Termine
zugewiesen.
Danach findet ein Gespräch mit der Praxisleitung über den bisherigen Verlauf der
Einarbeitung statt. Sollten weitere Einarbeitungsmaßnahmen nötig sein, werden
diese im Gespräch vereinbart. Ansonsten ist die Einarbeitung damit abgeschlossen.
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Informationsaustausch
Täglich findet in unserer Praxis ein reger informeller Austausch über fachliche und
persönliche Themen statt. Das ist so gewollt und wird durch die Praxisleitung
unterstützt und gefördert, insofern es den Praxisablauf nicht beeinträchtigt. So
können viele Fragen auf dem kurzen Weg geklärt werden.
Daneben haben wir ein Meeting-System entwickelt, das einen professionellen
Austausch über die aktuellen organisatorischen und fachlichen Themen der Praxis
sicherstellt:
Jahresmeeting
Das QM-System wird auf dem Jahresmeeting auf seine Eignung und Wirksamkeit im
Hinblick auf die Erreichung der gesteckten Ziele überprüft. Alle Mitarbeiter nehmen
daran teil.
Themen des Jahresmeetings sind:
 Bewertung des QM-Systems durch die Praxisleitung mit folgenden
Themen:
 Ergebnisse aus Audits
 Ergebnisse aus Kundenbefragungen
 Kennzahlen zur Unternehmensleistung
 Resultate aus Verbesserungsprojekten
 Veränderungen, die sich auf das QM-System ausgewirkt haben




Diskussion und ggf. Verbesserung des Leitbilds
Diskussion und ggf. Verbesserung der Führungsgrundsätze
Ziele und Strategien – die Jahresbilanz
Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung
Die Ergebnisse des Jahresmeetings werden dokumentiert und allen Mitarbeitern
überreicht.
Monatsmeeting
Auf dem Monatsmeeting werden die wichtigsten monatlichen Kennzahlen vorgestellt,
diskutiert und ggf. Verbesserungsmaßnahmen verabschiedet. Weiterhin ist Raum für
wichtige organisatorische und fachliche Fragen. Die Mitarbeiter haben die
Möglichkeit, über eine Liste im Aufenthaltsraum Tagesordnungspunkte
vorzuschlagen.
Die Ergebnisse des Monatsmeetings werden in einem Protokoll festgehalten, das für
alle einsehbar abgelegt ist.
Teambesprechung Therapie
Diese Besprechung findet alle 8-10 Wochen statt und dient dem fachlichen
Austausch der Therapeuten. Im Mittelpunkt stehen besondere therapeutische
Fallbeispiele.
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Mitarbeitergespräche
Halbjährlich führt die Praxisleitung mit jedem Mitarbeiter ein Gespräch mit folgenden
Inhalten:
Erfolgsfaktoren
Zentrales Thema der Mitarbeitergespräche ist die Festlegung der Erfolgsfaktoren des
Mitarbeiters für mindestens das folgende halbe Jahr. Erfolgsfaktoren sind konkrete
Ziele, die der Mitarbeiter in dieser Zeit verfolgen soll. Diese Ziele sind an den
übergeordneten wirtschaftlichen und organisatorischen Unternehmenszielen
ausgerichtet. So ist jedem Mitarbeiter jederzeit bewusst, wie er zum Praxiserfolg
beitragen kann. Im Gespräch wird zunächst Bilanz über die Erfolgsfaktoren des
abgelaufenen Halbjahres gezogen und dann werden die neuen festgelegt.
Stärken-Schwächen-Profil
Bei jedem zweiten Mitarbeitergespräch wird ein Stärken-Schwächen-Profil erarbeitet.
Dieses wird vorher durch beide Gesprächspartner ausgefüllt. Die Praxisleitung
beurteilt den Mitarbeiter und der Mitarbeiter beurteilt sich selbst. Während des
Gesprächs wird dann ein drittes Profil erstellt, welches die gemeinsame
Einschätzung über den Mitarbeiter enthält. Ggf. werden Verbesserungsmaßnahmen
auf dem Profil festgehalten. Unser Stärken-Schwächen-Profil sieht folgendermaßen
aus:
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Stärken-Schwächen-Profil
Mitarbeiter: __________________________
Datum: __________________
Anforderung
Erläuterung
Allgemeines
Fachwissen
Spezielles
Fachwissen
Fortbildungsinteresse
Die Abläufe der Praxis betreffend
●●
●●
●
●●
●●
●●
●
●●
●
Die Therapie betreffend
Die Rezeption betreffend
Für interne u. externe
Fortbildungen
Einsatzmöglichkeiten Kann auch in anderen Bereichen
z.B. Verwaltung,
Praktikantenbetreuung arbeiten
Arbeitsqualität
Gleichbleibend hohes
Arbeitsniveau
Belastbarkeit
Einsatzbereitschaft
Bereitschaft zur Mehrarbeit z.B.
bei Therapieausfällen,
Praktikantenbetreuung
Flexibilität
Wie schnell werden Neuerungen
umgesetzt u. unvorhergesehene
Probleme bewältigt
Genauigkeit
Selbstmanagement
Die richtige Arbeit zur richtigen Zeit
Wirtschaftliches
Ausgefallene Therapien werden
Arbeiten
ersetzt / guter Kontakt zu Ärzten
vorhanden
Zuverlässigkeit
z.B. Pünktlichkeit / Ausführen von
Arbeitsaufträgen
Erscheinung
Gepflegtes Äußeres
Ordnungssinn
Therapiezimmer und
Gemeinschaftsräume werden
aufgeräumt
VerbesserungsvorAktiv an Veränderungen im
schläge
Unternehmen mitarbeiten
Eigeninitiative
Übernimmt Verantwortung für
eigenes Handeln
Einfühlungsvermögen Mit den Augen des Patienten / der
Kollegen etc. sehen
Motivation
Teamfähigkeit
Ist in das Team integriert
Verhalten gegenüber Höflich, verständnisvoll etc.
Patienten
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Verhalten gegenüber
Praxisleitung
Unternehmerisches
Denken
KommunikationsVerhalten
Durchsetzungsvermögen
Zielkonsequenz
Selbstkritik
●●●●●
●●●●
●●●
●●
●
Kostenbewusstsein bzgl. Material,
Ausstattung, Therapien
Sich anderen verständlich
darstellen / das Gespräch bei
Problemen suchen
Bzgl. Ärzten, Kollegen, Chefs u.
Patienten
Ausdauernd im Verfolgen der
eigenen Ziele
Eingestehen von Fehlern /
Bereitschaft, für Folgen
einzustehen
im besonderen Maße entsprechend, d.h. Fähigkeiten die der Mitarbeiter mitbringt, die eine Bereicherung für
die Praxis sind
voll entsprechend, d.h. Eigeninitiative im Rahmen der gebotenen Möglichkeiten
entsprechend
im Wesentlichen entsprechend, d.h. der Mitarbeiter nimmt die gebotenen Möglichkeiten nicht im vollen
Umfang wahr
noch nicht entsprechend
Welche Maßnahmen werden bis wann durchgeführt? ________________________
___________________________________________________________________
Was hat sich seit dem letzten Gespräch verändert? __________________________
___________________________________________________________________
Datum des nächsten Gespräches: _______________________________________
Unterschriften der Gesprächsteilnehmer:
______________________________
________________________________
Standdatum: 05.05.04/MU
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Fortbildung
Wir verfolgen mit unserer Praxis hochgesteckte Ziele. Damit wir diese erreichen,
entwickeln sich alle Mitarbeiter der Praxis ständig weiter. Uns ist bewusst: Stillstand
bedeutet Rückschritt!
Genehmigung von Fortbildungen
Fortbildungswünsche werden schriftlich über das entsprechende Formular geäußert.
Bei der Genehmigung von Fortbildungen muss mindestens eine der drei folgenden
Fragen mit ja beantwortet werden können:
 Dient die Fortbildung den fachlichen Zielen der Praxis
(Vervollständigung bzw. Ausbau des Leistungsspektrums)?
 Dient die Fortbildung unseren wirtschaftlichen Zielen? (= machen wir
durch die Fortbildung mehr Umsatz?)
 Dient die Fortbildung dazu, dass die Erfolgsfaktoren eines Mitarbeiters
besser/schneller erreicht werden?
Im Idealfall werden alle drei Fragen mit ja beantwortet.
Folgende weitere Faktoren beeinflussen die Genehmigung:
 Terminplanung: Es dürfen maximal 2 Mitarbeiter zur gleichen Zeit
abwesend sein.
 Das Fortbildungsbudget (s.u.) ist ausreichend. (Die Praxisleitung behält
sich vor, das Fortbildungsbudget in finanziell schwierigen Phasen zu
reduzieren.)
Fortbildungsbudget
In Abhängigkeit von den finanziellen Ergebnissen des Vorjahres und der
Finanzplanung für das laufende Jahr wird ein Fortbildungsbudget festgelegt.
Fortbildungsplanung
Die Planung unserer Fortbildungen erfolgt laufend. Damit wir den Überblick behalten,
sind alle Fortbildungen und Urlaube in der „Terminplanung“ eingetragen.
Fortbildungserfolg
Nach jeder Fortbildung eines Mitarbeiters überprüfen wir den Erfolg der Fortbildung.
Dazu werden folgende Faktoren herangezogen:
 Therapiedokumentation: Spiegeln die in den Befunden und in der
Verlaufsdokumentation dargestellten Ergebnisse den Erfolg der
Fortbildung wider?
 Therapierfolge: Werden Therapieziele schneller und nachhaltiger
erreicht?
 Wissensverteilung: Können die Ergebnisse der Fortbildung an die
anderen Mitarbeiter so vermittelt werden, dass diese erfolgreicher
arbeiten können?
 Finanzieller Nutzen: Steigerung der Mitarbeiter den Umsatz?
 Erfolgsfaktoren: Werden die im Mitarbeitergespräch erarbeiteten
Erfolgsfaktoren durch die Fortbildung schneller/besser erreicht?
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Spielregeln
Damit sich alle Mitarbeiter wohl fühlen und unnötige Konflikte unter den Mitarbeitern
vermieden werden, gelten innerhalb der Praxis Spielregeln. Spielregeln sind interne
Absprachen über Dinge, die über das QM-System hinaus geregelt werden sollen. Sie
sind verbindliche Handlungsgrundlage für jeden Mitarbeiter und werden bei Bedarf
überarbeitet und ergänzt.
Arbeitszeiten
Pünktlichkeit heißt für uns, zum vereinbarten Arbeitsbeginn einsatzbereit zu sein.
Waschen, Umkleiden, PC hochfahren und andere vor- bzw. nachbereitende
Maßnahmen zählen nicht zur Arbeitszeit.
Überstunden
Überstunden werden zeitnah ausgeglichen. Überstunden, die zu einem späteren
Zeitpunkt ausgeglichen werden sollen, werden der Praxisleitung am Ende der
Arbeitswoche gemeldet.
Arbeitskleidung
Damit jeder als Teil unseres Teams wahrgenommen wird, tragen wir alle die PraxisShirts. Dazu wird eine weiße Hose getragen. Alle Mitarbeiter machen jederzeit einen
gepflegten Eindruck.
Handhabung der Karteikarten
Ist der Patient nicht mehr in Behandlung, ist seine Karte alphabetisch in der Ablage
an der Rezeption eingeordnet.
Ist ein in Behandlung befindlicher Patient nicht in der Praxis, ist seine Karteikarte
alphabetisch im Karteikasten an der Rezeption eingeordnet.
Ist ein Patient in Behandlung, aber noch nicht im Behandlungszimmer, liegt die Karte
auf dem Schreibtisch an der Rezeption rechts.
Ist ein Patient im Behandlungszimmer, ist sein Anmeldeformular in der Kartei an der
Rezeption mit der jeweiligen Zimmernummer. Die Karteikarte hat der Therapeut mit
im Behandlungszimmer.
Behandlungsräume
Behandlungsräume werden bei uns immer so hinterlassen, dass der Nächste
professionell arbeiten kann. Alles ist an seinem Platz und griffbereit.
Aufenthaltsraum
Jeder Mitarbeiter räumt täglich seine Sachen so weg, dass der Aufenthaltsraum
jederzeit einen aufgeräumten und sauberen Eindruck macht. Was sauber und
aufgeräumt heißt, definiert die therapeutische Leitung.
Rezeptionsbereich
Die Therapeuten halten sich so wenig wie irgend möglich im Rezeptionsbereich auf,
um unnötige Unruhe an der Rezeption zu vermeiden.
Küche
Jeder Mitarbeiter achtet darauf, dass die Küche sauber und aufgeräumt gehalten
wird. Geschirr und Besteck werden in den Geschirrspüler gestellt.
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Sanitäre Anlagen
Jeder Mitarbeiter achtet darauf, dass er die sanitären Anlagen so sauber verlässt,
wie er sie selber gerne vorfinden möchte.
Urlaub
Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass eine nachhaltige Erholung erst nach drei
Wochen Urlaub eintritt. Deshalb nimmt jeder Mitarbeiter unserer Praxis einmal im
Jahr mindestens drei Wochen Urlaub am Stück. Dieser große Urlaub wird bis
spätestens Ende Februar eingereicht.
Resturlaub aus dem Vorjahr wird bis spätestens Ende März ausgeglichen.
Krankmeldung
Im Falle einer Krankheit, bei der es voraussichtlich zu einem Arbeitsausfall kommt,
wird die Praxisleitung sofort telefonisch benachrichtigt. Eine Krankmeldung durch
den Arzt ist ab dem ersten Krankheitstag notwendig.
Fortbildung
Geplante Fortbildungen werden mit der Praxisleitung zum frühesten möglichen
Zeitpunkt abgesprochen.
Ausnahmen
Ausnahmen von den hier festgelegten Spielregeln sind möglich, wenn diese durch
die therapeutische Leitung oder die Praxisleitung genehmigt werden.
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Mitarbeiterbefragung
Um unser Mitarbeitermanagement stetig weiter zu verbessern, führen wir in
Vorbereitung auf unser Jahresmeeting eine Mitarbeiterbefragung durch. Die
Ergebnisse werden auf dem Jahresmeeting vorgestellt und ggf. notwendige
weiterführende Maßnahmen ergriffen.
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
ANHANG 7:
Organigramm mit Stellenbeschreibungen
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Organigramm der Praxis Mustermann
GF
QMBeauftragter
Therapeutische
Leitung
Therapeut
Rezeptionsfachkraft
Raumpflegekraft
Zu allen im Organigramm aufgeführten Stellen existieren Stellenbeschreibungen.
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Stellenbeschreibung Therapeutische Leitung
Bezeichnung der Stelle: Therapeutische Leitung
Name des Stelleninhabers: Erwin Lottermann
Unterstellung:
Der Stelleninhaber ist der Praxisleitung unterstellt.
Überstellung:
Der Stelleninhaber ist folgenden Stellen überstellt:
 Therapeuten
 Rezeptionsfachkraft
Ziele der Stelle:
Der Stelleninhaber hat seine Aufgaben so wahrzunehmen, dass
 alle in diesem Bereich anfallenden Aufgaben sachlich richtig,
termingerecht, zügig und wirtschaftlich erledigt werden
 die Verkaufsziele hinsichtlich Auslastung und Umsatz erreicht werden
 die Zusammenarbeit des Therapiebereiches mit dem Anmeldebereich
so gestaltet wird, dass der Informationsfluss jederzeit reibungslos
funktioniert und insgesamt eine gute Koordination gewährleistet ist
 die Praxisleitung jederzeit einen ausreichenden Überblick über die
Entwicklung des Unternehmensbereiches hat
 die Entscheidungen der Praxisleitung ohne Verzug und in kompetenter
Form an die betroffenen Stellen des Teams weitergeleitet werden
 das Ansehen und der Bekanntheitsgrad des Unternehmens bei dem
Kunden gestärkt wird und das Unternehmen neue Kunden gewinnt
 die Verbundenheit aller Mitarbeiter mit dem Unternehmen gestärkt wird
 eine reibungslose Vertretung der Praxisleitung jederzeit möglich ist
Aufgaben und Kompetenzen:
Folgende fachliche Aufgaben hat der Stelleninhaber wahrzunehmen:
Er entscheidet über:
 alle therapiespezifischen Angelegenheiten seiner Kunden
 seine eigene Urlaubsplanung in Koordination mit allen anderen
Mitarbeitern
Er beurteilt:
 neue Mitarbeiter nach der Probezeit und gibt der Praxisleitung eine
Empfehlung
Er kontrolliert:
 und überwacht die Terminierung in Zusammenarbeit mit der
Rezeptionsfachkraft
 und überwacht die Berichte an den behandelnden Arzt
 die Einhaltung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit (Selbstkontrolle)
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QM-Handbuch Praxis Mustermann


die Therapiedokumentation
die Einhaltung der Hygienestandards
Er führt durch:
 die Urlaubs und Fortbildungsplanung
Er stellt sicher:
 dass die Vorgaben des Qualitätsmanagements im Therapiebereich
immer auf dem aktuellen Stand sind
Er berät:


die Praxisleitung bei der Einführung neuer Therapieangebote
die anderen Therapeuten in allen fachlichen und organisatorischen
Fragen
Er berichtet:
 der Praxisleitung über Beschwerden der Kunden
 über die vereinbarten Kennzahlen
Einzelaufträge:
Der Stelleninhaber ist verpflichtet, neben den weiteren oben aufgeführten Aufgaben
Einzelaufträge seines Vorgesetzten durchzuführen, sofern diese dem Wesen der
Stelle entsprechen oder sich aus betrieblichen Notwendigkeiten ergeben.
Besondere Befugnisse:
Der Stelleninhaber kann die Praxis in begründeten Fällen auch nach Dienstschluss
sowie an Sonn- und Feiertagen betreten.
Er hat Einsicht in alle vertraulichen Unterlagen, die er zur Wahrung seiner Aufgaben
benötigt.
Diese Stellenbeschreibung tritt mit dem Tag der Unterzeichnung in Kraft. Sie gibt den
gegenwärtigen Stand wieder. Der Geschäftsführer behält sich vor, die Stelle an die
sich verändernden Bedingungen anzupassen.
Stelleninhaber:
Vorgesetzter der Stelle:
____________________
(Unterschrift)
____________________
(Unterschrift)
Musterhausen, den
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Stellenbeschreibung Rezeptionsfachkraft
Bezeichnung der Stelle: Rezeptionsfachkraft
Name des Stelleninhabers: Elvira Anmeldung
Unterstellung:
Der Stelleninhaber ist der Praxisleitung unterstellt
Überstellung:
Dem Stelleninhaber sind keine Stellen unterstellt
Ziele der Stelle:
Der Stelleninhaber nimmt seine Aufgaben so wahr, dass
 alle in diesem Bereich anfallenden Aufgaben sachlich, termingerecht,
zügig und wirtschaftlich erledigt werden
 die Auslastung der Praxis aktiv und wirkungsvoll optimiert wird
 die Praxis von außen und innen einen professionellen Eindruck macht
 jeder Kunde, der die Praxis betritt, wahr- und ernst genommen wird
 das Ansehen und der Bekanntheitsgrad bei Kunden, Ärzten,
Krankenkassen und anderen Geschäftspartnern gestärkt wird und die
Praxis neue Kunden gewinnt
 sich die Praxisleitung jederzeit einen guten Überblick über die
entscheidenden Kennzahlen der Praxis verschaffen kann
 Kunden problemlos den Weg zur Praxis finden
 der Informationsfluss zum Bereich Therapie jederzeit reibungslos
funktioniert und insgesamt eine gute Zusammenarbeit gewährleistet ist
Aufgaben und Kompetenzen:
Folgende fachliche Aufgaben werden von dem Stelleninhaber wahrgenommen:
Er entscheidet über:
 die organisatorischen Fragen in der Praxis in Abwesenheit der
Praxisleitung
 die Vergabe von Terminen, teilweise in Absprache mit den
Therapeuten
Er berät:



die Therapeuten bei Erreichung einer maximalen Auslastung
die Praxisleitung bei der Optimierung der Praxisorganisation
die Kunden in allen Fragen zur Praxisorganisation
Er informiert:
 die Praxisleitung über die vereinbarten Kennzahlen
 die Kunden über organisatorische Änderungen
 die Therapeuten über kurzfristige organisatorische Änderungen speziell
bei der Terminplanung
Er kontrolliert:
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QM-Handbuch Praxis Mustermann





die Datenschutzbestimmungen
die Ordnung an der Rezeption und in den sanitären Anlagen
die eingehenden Verordnungen
die absolvierten Verordnungen
den Zahlungseingang
Er führt durch:
 das Kassenbuch und ist für den ordnungsgemäßen Abschluss
zuständig
 die Abrechnung aller Leistungen
 die allgemeine Einarbeitung neuer Mitarbeiter
 die Terminvergabe
 die Aufnahme der Kunden
 die Erstellung des Sitzungsprotokolls bei Teambesprechungen
Er bearbeitet:
 die Kernprozesse Anmeldung und Abrechnung so, wie es im QMSystem vorgesehen ist
 Einzelaufträge der Praxisleitung und der Therapeuten (Aufträge der
Therapeuten, die über die Berichterstellung hinausgehen, müssen von
der Praxisleitung genehmigt werden!)
Einzelaufträge:
Der Stelleninhaber ist jederzeit bereit, auch andere seiner Vorbildung und seinen
Fähigkeiten entsprechende Tätigkeiten auszuführen, die dem Wesen nach zum
Aufgabengebiet gehören oder betrieblich notwendig sind.
Besondere Befugnisse:
Der Stelleninhaber hat nach Maßgabe der Praxisleitung Zugang zu vertraulichen
Unterlagen und ist berechtigt, die Praxis auch nach Dienstschluss und an Sonn- und
Feiertagen zu betreten.
Stellvertretung:
Der Stelleninhaber wird durch die Praxisleitung vertreten.
Diese Stellenbeschreibung tritt mit dem Tag der Unterzeichnung in Kraft. Sie gibt den
gegenwärtigen Stand wieder. Die Praxisleitung behält sich vor, die Stelle an die sich
verändernden Bedingungen anzupassen.
Stelleninhaber:
Vorgesetzter der Stelle:
____________________
(Unterschrift)
____________________
(Unterschrift)
Musterhausen, den
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Stellenbeschreibung Therapeut
Bezeichnung der Stelle: Therapeut
Name des Stelleninhabers: Werner Gut
Unterstellung:
Der Stelleninhaber ist der therapeutischen Leitung unterstellt.
Überstellung:
Dem Stelleninhaber sind keine Stellen unterstellt
Ziele der Stelle:
Der Stelleninhaber hat seine Aufgaben so wahrzunehmen, dass
 alle in diesem Bereich anfallenden Aufgaben sachlich richtig,
termingerecht, zügig und wirtschaftlich erledigt werden
 die Verkaufsziele hinsichtlich Auslastung und Umsatz erreicht werden
 die Zusammenarbeit des Therapiebereiches mit dem Anmeldebereich
so gestaltet wird, dass der Informationsfluss jederzeit reibungslos
funktioniert und insgesamt eine gute Koordination gewährleistet ist
 die Entscheidungen der therapeutischen Leitung und der Praxisleitung
ohne Verzug und in kompetenter Form umgesetzt werden.
 das Ansehen und der Bekanntheitsgrad des Unternehmens bei dem
Kunden gestärkt wird und das Unternehmen neue Kunden gewinnt
 die Verbundenheit aller Mitarbeiter mit dem Unternehmen gestärkt wird
 eine reibungslose Vertretung der therapeutischen Leitung jederzeit
möglich ist
Aufgaben und Kompetenzen:
Folgende fachliche Aufgaben hat der Stelleninhaber wahrzunehmen:
Er entscheidet über:
 alle therapiespezifischen Angelegenheiten der Kunden
Er beurteilt:
 neue Mitarbeiter nach der Probezeit und gibt der Praxisleitung eine
Empfehlung
 den Therapierfolg der Kunden und ergreift notwendige Maßnahmen
aufgrund der Beurteilung
Er kontrolliert:
 die Terminierung in Zusammenarbeit mit der Rezeptionsfachkraft
 und überwacht die Berichte an den behandelnden Arzt
 die Einhaltung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit (Selbstkontrolle)
 die Therapiedokumentation
 die Einhaltung der Hygienestandards
Er führt durch:
 die Therapie bei ihren Kunden wie im QM-System festgelegt
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70
QM-Handbuch Praxis Mustermann

die Berichterstattung an den behandelnden Arzt



die therapeutische Leitung bei der Einführung neuer Therapieangebote
die therapeutische Leitung bei der Therapieorganisation
die anderen Therapeuten bei der professionellen Durchführung ihrer
Therapie
Er berät:
Er berichtet:
 der Praxisleitung über Beschwerden der Kunden
 der therapeutischen Leitung über die vereinbarten Kennzahlen
Einzelaufträge:
Der Stelleninhaber ist verpflichtet, neben den oben aufgeführten Aufgaben
Einzelaufträge seines Vorgesetzten durchzuführen, sofern diese dem Wesen der
Stelle entsprechen oder sich aus betrieblichen Notwendigkeiten ergeben.
Besondere Befugnisse:
Der Stelleninhaber kann die Praxis in begründeten Fällen auch nach Dienstschluss
sowie an Sonn- und Feiertagen betreten. Er hat Einsicht in alle vertraulichen
Unterlagen, die er zur Wahrung seiner Aufgaben benötigt.
Diese Stellenbeschreibung tritt mit dem Tag der Unterzeichnung in Kraft. Sie gibt den
gegenwärtigen Stand wieder. Die Praxisleitung behält sich vor, die Stelle an die sich
verändernden Bedingungen anzupassen.
Stelleninhaber:
Vorgesetzter der Stelle:
____________________
(Unterschrift)
____________________
(Unterschrift)
Musterhausen, den
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Stellenbeschreibung Raumpflegekraft
Bezeichnung der Stelle: Raumpflegekraft
Name des Stelleninhabers: Sabine Saubermann
Unterstellung:
Der Stelleninhaber ist der Praxisleitung unterstellt
Ziele der Stelle:
Der Stelleninhaber nimmt seine Aufgaben so wahr, dass
 alle in seinem Bereich anfallenden Aufgaben sachlich, termingerecht,
zügig und wirtschaftlich erledigt werden
 die Praxis stets von innen und außen einen sauberen Eindruck macht
 die Entscheidungen der überstellten Personen ohne Verzug und in
kompetenter Form umgesetzt werden
 die Zusammenarbeit mit den anderen Mitarbeitern der Praxis so
gestaltet wird, dass eine gute Koordination gewährleistet ist
Aufgaben und Kompetenzen:
Folgende fachliche Aufgaben nimmt der Stelleninhaber wahr:
Er entscheidet über:
 die Anschaffung relevanter Arbeitsmittel für seinen Arbeitsablauf
Er berät:

die Praxisleitung bei der Sicherstellung eines professionellen
Aussehens der Praxis
Er informiert:
 die Praxisleitung über die Ausgaben in seinem Arbeitsbereich
 die Praxisleitung über aufgefallene Schäden in der Praxis
Er kontrolliert:
 die Ordnung und Sauberkeit in der gesamten Praxis (Rezeption,
sanitäre Anlagen, Therapieräume)
Einzelaufträge:
Der Stelleninhaber ist jederzeit bereit, auch andere seiner Vorbildung und seinen
Fähigkeiten entsprechende Tätigkeiten auszuführen, die dem Wesen nach zum
Aufgabengebiet gehören oder betrieblich notwendig sind.
Besondere Befugnisse:
Der Stelleninhaber kann die Praxis in begründeten Fällen auch nach Dienstschluss
sowie an Sonn- und Feiertagen betreten.
Diese Stellenbeschreibung tritt mit dem Tag der Unterzeichnung in Kraft. Sie gibt den
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gegenwärtigen Stand wieder. Die Geschäftsleitung behält sich vor, die Stelle an die
sich verändernden Bedingungen anzupassen.
Stelleninhaber
Vorgesetzter der Stelle
___________________
(Unterschrift)
____________________
(Unterschrift)
Musterhausen, den
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ANHANG 8:
Einkauf / Instandhaltung / Pflege
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Einkauf:
Das Ziel unseres Einkaufsprozesses ist, dass immer alles an dem Ort ist, wo es
gebraucht wird, um professionell arbeiten zu können.
Dazu schreiben die Mitarbeiter Produkte, die zur Neige gehen, rechtzeitig in die
aushängende Liste. Die Bestellung der Produkte übernimmt die Praxisleitung. Diese
bewertet die Lieferanten nach
 Zuverlässigkeit
 Freundlichkeit
 Lieferschnelligkeit
Welche Produkte aktuell bei welchem Lieferanten bestellt werden, ist der
„Lieferantenliste“ zu entnehmen.
Dienstleister, deren Leistungen wir regelmäßig in Anspruch nehmen, sind ebenfalls
in der Lieferantenliste verzeichnet. So ist sichergestellt, dass auch bei Abwesenheit
der Praxisleitung schnell und richtig reagiert werden kann.
Instandhaltung:
Ziel einer optimal organisierten Instandhaltung ist, dass alle in der Praxis
unbeeinträchtigt und sicher arbeiten können.
Interne Vorbeugung:
Halbjährlich wird durch die Praxisleitung eine Praxisbegehung durchgeführt. Dazu
verwenden wir eine Checkliste, auf der alle Dinge festgehalten sind, die dabei zu
beachten sind. Bei Mängeln werden sofort die entsprechenden Maßnahmen
eingeleitet.
Externe Vorbeugung
Bestimmte Geräte und Einrichtungen werden extern gewartet. Bei uns ist jederzeit
nachvollziehbar, wann welche Wartungen stattgefunden haben. Die gesetzlichen
Sicherheits- und Arbeitsschutzbestimmungen werden eingehalten.
Akute Mängel
Wenn die Mitarbeiter Mängel in der Praxis feststellen, wird die Praxisleitung (in
Vertretung die therapeutische Leitung) unverzüglich darüber informiert. Die nötigen
Maßnahmen werden dann eingeleitet.
Pflege
Zweimal in der Woche kommt unsere Raumpflegekraft und erledigt die Dinge, die
standardmäßig zu tun sind. Zusätzlich wird von ihr die Reinigungsliste bearbeitet.
Hier ist festgehalten, in welchem Turnus welche zusätzliche Arbeiten anfallen.
Die Therapeuten und die Rezeptionsfachkraft sorgen als Team täglich dafür, dass
alle Räume professionell aussehen und vorbereitet werden. Die hierfür notwendigen
Absprachen, wer, wann, welchen Bereiche bearbeitet, treffen die Mitarbeiter
eigenverantwortlich.
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ANHANG 9:
Kennzahlenübersicht
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Kennzahlen
Damit wir alle wichtigen Praxisdaten im Blick behalten, haben wir die folgende
Kennzahlentabelle entwickelt:
Kennzahl
Turnus DatenDatenPräsentation
erstellung auswertung
Umsatz / gesamt
Umsatz /
Kostenträger
Umsatz /
Mitarbeiter
Gewinn vor Steuern
Auslastung /
gesamt
Auslastung /
Therapeut
VO-Eingang /
gesamt
VO-Eingang / nach
Ärzten
Offene Posten
Umwandlungsquote
(KK 
Selbstzahler) /
gesamt
Umwandlungsquote
(KK 
Selbstzahler) /
Therapeut
Top-Ten-Ärzteliste
Anzahl
abgebrochener VO
/ Therapeut
Anzahl
Behandlungsfälle
mit Kundenziel
erreicht
Monat
Quartal
Praxisleitung Praxisleitung
Praxisleitung Praxisleitung
Monatsmeeting
Jahresmeeting
Quartal
Praxisleitung Praxisleitung
Mitarbeitergespräch
Quartal
Monat
Praxisleitung
Praxisleitung
Monatsmeeting
Monatsmeeting
Praxisleitung
Mitarbeitergespräch
Woche
Praxisleitung
Therap.
Leitung
Therap.
Leitung
Rezeption
Praxisleitung
---
Woche
Rezeption
Halbjahr
Monat
Rezeption
Therap.
Leitung
Therap.
Leitung
Praxisleitung
Praxisleitung
Teambesprechung
Therapie
--Monatsmeeting
Monat
Therap.
Leitung
Praxisleitung
Mitarbeitergespräch
Monat
Halbjahr
Praxisleitung Praxisleitung
Rezeption
Praxisleitung
Monatsmeeting
Mitarbeitergespräch
Halbjahr
Therap.
Leitung
Jahresmeeting
Monat
Therap.
Leitung
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ANHANG 10a:
Maßnahmen zum Kontinuierlichen
Verbesserungsprozess
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KVP durch interne Audits
Der/die QM-Beauftragte überprüft regelmäßig den Erfolg des QM-Systems:
Alle im QM-Handbuch genannten Anforderungen werden innerhalb eines Jahres
mindestens einmal überprüft. Dazu wird eine Jahresplanung erstellt, aus der
hervorgeht, wann welcher Baustein überprüft wird. Bei Bedarf können jederzeit
zusätzliche oder vorgezogene interne Audits stattfinden.
Interne Audits führen dazu, dass
 alle Anforderungen an das QM-System umgesetzt sind und
 alle Bausteine so umgesetzt sind, dass sie zum Erfolg der Praxis
beitragen.
Für jedes interne Audit gibt es ein Protokoll.
Die Protokolle werden der Praxisleitung vorgelegt, und die Umsetzung der in den
Protokollen festgehaltenen Maßnahmen wird durch den QM-Beauftragten überwacht.
KVP durch externe Überwachung und Zertifizierung
Unser QM-System ist durch das Netzwerk Praxisqualität e.V. (NPQ) zertifiziert. Alle
zwei Jahre wird unser QM-System durch das NPQ überwacht und rezertifiziert. Die in
dem externen Auditbericht vom NPQ festgehaltenen Verbesserungspotentiale
werden konsequent in die Tat umgesetzt.
KVP durch Fehler- und Beschwerdemanagement
Fehler und Beschwerden werden von uns als Chance gesehen, unsere Organisation
und unsere Therapie zu verbessern. Alle im Team sind offen für Kritik und das
vermitteln wir auch unseren Kunden. Fehler und Beschwerden werden der
therapeutischen Leitung sofort gemeldet und dort schriftlich festgehalten.
Maßnahmen werden unverzüglich ergriffen. Eine Gesamtauswertung findet einmal
im Jahr statt.
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ANHANG 10b:
Umgang mit Abweichungen
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Umgang mit Abweichungen
Das QM-System hilft uns bei der Erreichung unserer wichtigsten Ziele:
 Begeisterte Kunden und
 betriebswirtschaftlicher Erfolg
Die Vorgaben des Qualitätsmanagements sind für alle Mitarbeiter verbindlich.
Sollte es zu Abweichungen kommen, gehen wir folgendermaßen vor:
1. Meldung über die Abweichung an den QM-Beauftragten
2. Ursachenanalyse
Ursache 1: Unwissenheit
Maßnahmen:
A. Schulungsmaßnahmen festlegen
B. Schulungsmaßnahmen zeitnah organisieren
C. Schulungsmaßnahmen durchführen
D. Schulungserfolg sicherstellen
Ursache 2: Nichtbeachtung bekannter Verfahren
Eskalationsstufen:
A. Gespräch mit der Praxisleitung
B. Schriftliche Abmahnung (1)
C. Schriftliche Abmahnung (2)
D. Kündigung
Ursache 3: Verfahren ist nicht mehr lebbar oder sinnvoll
Aktualisierung des Verfahrens durch den QM-Beauftragten
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ANHANG 11: Kundenbefragung
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QM-Handbuch Praxis Mustermann
Liebe Patientinnen und Patienten!
Schön, dass Sie sich die Zeit nehmen, eine Beurteilung unserer Praxis
vorzunehmen. Sie sind uns damit eine große Hilfe. Wir sind offen für Ihre Kritik, denn
dadurch haben wir die Möglichkeit, Schwachpunkte zu entdecken und uns zu Ihrem
Nutzen kontinuierlich weiter zu verbessern.
Vielen Dank, Ihr Praxisteam!
Bitte beachten Sie beim Ausfüllen des Fragebogens die folgenden
Hinweise:



Die Bewertung findet anhand des altbekannten Schulnoten-Systems
statt.
Bitte entscheiden Sie sich für eine Note und machen Sie Ihre Kreuze
direkt in die entsprechenden Felder.
Wenn Sie etwas nicht beurteilen können, machen Sie einfach kein
Kreuz.
Wenn es Ihnen bei uns gefallen hat, empfehlen Sie uns weiter!
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Bitte beurteilen Sie die folgenden Aspekte zur
Organisation der Praxis
Note:
1
2
3
4
5
6
1. Die telefonische Erreichbarkeit der Praxis
2. Die Flexibilität der Praxis bei der Terminvergabe
3. Die Wartezeit bis zu Ihrem ersten Termin
4. Die Wartezeit zwischen Ihren Terminen
5. Die Wartezeit vor den einzelnen Behandlungen
6. Die Wartezeit zwischen verschiedenen
Behandlungsphasen
7. Die Öffnungszeiten der Praxis
8. Die Kommunikation mit den Praxismitarbeitern
über organisatorische Angelegenheiten
9. Die Klarheit der Verantwortlichkeit für Ihre
Bedürfnisse
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Bitte beurteilen Sie die folgenden Aspekte zum
Erscheinungsbild der Praxis
Note:
1
2
3
4
5
6
1. Die Sauberkeit und Freundlichkeit des
Treppenhauses/Flures
2. Die Sicherheit der Garderobe
3. Die Ordnung des Empfanges/ der Rezeption
4. Die Sauberkeit und Ordnung der
Warteräumlichkeiten
5. Die Ausstattung der Warteräumlichkeiten
( Zeitschriften, Spielmöglichkeiten etc.)
6. Die Einrichtung der Warteräumlichkeiten
7. Die Sauberkeit der Therapieräume
8. Die Ordnung der Therapieräume
9. Die Einrichtung der Therapieräume
10. Die Wahrung der Privatsphäre in den
Therapieräumen
11. Die Sauberkeit der sanitären Einrichtungen
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Bitte beurteilen Sie die folgenden Aspekte zur
Therapiequalität der Praxis
Note: 1
2
3
4
5
6
1. Die Art und Weise der therapeutischen
Behandlung
2. Der Erfolg der therapeutischen Behandlung
3. Ihr Informationsstand über den Sinn Ihrer
Behandlung
4. Ihr Informationsstand über den Sinn der
verschiedenen therapeutischen
Behandlungsschritte
5. Die Reibungslosigkeit, mit der die Behandlung
abgelaufen ist
6. Die Einheitlichkeit der Meinung von Arzt und
Therapeut(en)
7. Die Einheitlichkeit, mit der die Behandlung bei
Ihren verschiedenen Terminen abgelaufen ist
8. Die Ausstattung der Praxis mit Heilmitteln und
Heilgeräten
9. Die Effizienz der eingesetzten Heilmittel und
Heilgeräte
10. Ihr Informationsstand über weitere
therapeutische Leistungen der Praxis
11. Das Verständnis des Therapeuten für Ihre
speziellen Bedürfnisse
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Bitte beurteilen Sie die folgenden Aspekte über die
Mitarbeiter der Praxis
Note 1
2
3
4
5
6
1. Die fachliche Kompetenz des/der
Therapeuten
2. Ihr Informationsstand über die
Qualifikation des/der Therapeuten
3. Die Freundlichkeit und Höflichkeit
des/der Therapeuten
4. Die Freundlichkeit und Zuvorkommenheit
an der Rezeption
5. Der Informationsfluss zwischen Ihnen
und dem/den Therapeuten
6. Der Informationsfluss zwischen Ihnen
und dem Rezeptionspersonal
7. Der Umgangston zwischen den
Mitarbeitern der Praxis untereinander
8. Die allgemeine Stimmung und
Arbeitsatmosphäre in der Praxis
9. Die Zuverlässigkeit der Praxismitarbeiter
10. Das Einfühlungsvermögen aller
Praxismitarbeiter auf Ihre speziellen
Bedürfnisse
11. Die Einsatzbereitschaft und
Motivation der Praxismitarbeiter
12. Die Reaktionen der Praxismitarbeiter
in persönlichen/privaten Gesprächen
13. Die Offenheit der Praxismitarbeiter für
Verbesserungsvorschläge und Kritik
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