Systemische Personal-, Organisations

Institut für systemische Beratung
Leitung: Dr. Bernd Schmid
Schloßhof 3 · D- 69168 Wiesloch
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Systemische Personal-, Organisations- und
Kulturentwicklung
- Konzepte und Perspektiven Dr. Bernd Schmid/Arnold Messmer
Inhaltsverzeichnis
1.
Die Passung von Person und Organisation (korresp. mit Schrift Nr. 58)
1.1
Wie entsteht Passung?
1.1.1 Dynamisches Passungssystem
1.1.2 Anforderungen der Organisation und ihrer Kernprozesse
1.1.3 Anforderungen an Personen und ihre Kernkompetenzen
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.3
Herausforderungen im Passungsprozess
Individuelle Kernkompetenzen und Funktion
Kooperationssystem
Führungssystem
Bewertungsdifferenzen
Umgang mit Passungsproblemen
1.3.1 Anpassung von Strukturen und Prozessen
1.3.2 Neupositionierung der Personen
1.4
Marktprinzipien und Besitzstandmentalität
1.5
Dialogkultur bezüglich Passung
1.6
HR-Dienstleistungen im Passungsprozess
1.6.1 Perspektiven in funktionsorientierten Prozessen
1.6.2 Perspektiven in personenorientierten Prozessen
1.6.3 Perspektiven in Passungs-Prozessen
1.7
1.7.1
1.7.2
1.7.3
1.7.4
HR-Produkte und Leistungen im Passungsprozess
Beratung und Coaching
Teamcoaching von Prozessteams
Coaching von Rektrutierungsprozessen
Weiterbildungsangebote
1.8
HR-Systeme
1.9
HR als Kulturträger
Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung
1.10
Beispiel: Kernkompetenzorientierte Besetzung der obersten
Führungsebenen im Nahrungsmittelproduktionsbetrieb
2.
Auf dem Weg zu einer Verantwortungskultur (korresp. mit Schrift Nr.
68)
2.1
Das Verantwortungssystem
2.1.1 Dimensionen im Verantwortungssystem
2.1.2
Verantwortung als komplementäres, aufeinander bezogenes
Gesamtsystem
2.1.3 Ebenen von Verantwortung
2.2
Symbiosen als wesentliche Störungen im Verantwortungssystem
2.2.1 Entstehung und Funktion von Symbiosen
2.2.2 Hintergründe für symbiotische Prozesse
2.2.3 Formen von symbiotischen Einladung
2.3
Der Verantwortungsdialog
2.3.1 Präventive Pflege des Verantwortungssystems
2.3.2 Korrektur von Verantwortungsstörungen durch Konfrontation
2.3.3 Einladungen in Verantwortung
2.4
Konfrontation von Verantwortungsstörungen
2.4.1 Vorgesetzte gegenüber ihren Mitarbeitern
2.4.2 Mitarbeiter gegenüber Vorgesetzten
2.4.3 Selbstcheck zur Klärung von Verantwortungsstörungen
2.5
Die Arbeit an einer Verantwortungskultur
2.6
(Berater-) Haltungen zur Förderung einer Verantwortungskultur
3.
Phasen der Krisenentwicklung in Organisationen (korresp. mit Schrift
Nr. 59)
3.1
Eine Kulturperspektive von Organisationen
3.2
Entwicklungs-Phasen-Modell
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.4
Verdeckte Desintegration
Offene Desintegration
Verdeckte Integration
Offene Integration
Dilemma-Zirkel
Phase 1: Vermeiden/Ausblenden
Phase 2: Strampeln
Phase 3: Erschöpfung/Abschalten
Phase 4: Loslassen/Verzweiflung
Erfahrungen und Erläuterungen zu den Phasen aus Sicht der Berater
2
Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
3.4.5
3.4.6
4.
Unterschiedliche Beratertypen und deren Erfahrungen
Beratertypen in der Phase der verdeckten Desintegration
Beratertypen in der Phase der offenen Desintegration
Beratertypen in der Phase der verdeckten Integration
Beratertypen in der Phase der offenen Integration
Beraterhaltung zu den Phasen
Fünf Perspektiven von Systemlösungen im Bereich OE/PE (korresp.
mit Schrift Nr. 54)
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
5.
Überprüfung impliziter Annahmen von Maßnahmen
Erstens: Personen- versus Systemqualifikation
Zweitens: Orientieren versus Qualifizieren
Drittens: Führen/Managen versus Bilden/Beraten
Viertens: Programm - versus Marktorientierung
Fünftens: Neue Events - versus Neuinszenierung vertrauter Events
Fazit
Perspektiven von Teamentwicklung (korresp. mit Schrift Nr. 55)
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
Historische Phasen der Teamentwicklung
Phase 1: Psychologische Teamentwicklung
Phase 2: Aufgabenorientierte Teamentwicklung
Phase 3: Teamentwicklung als Regiehilfe
Phase 4: Vertikale Teamentwicklung
5.2
Definition "Team"
5.3
3 Perspektiven von Teamentwicklung
5.4
Perspektive 1: Personen und Beziehungen
5.4.1 Die Beziehung der Personen zu ihren Rollen/Aufgaben
5.4.2 Die Beziehung der Personen zueinander
5.5
Perspektive 2: Kunden, Aufgaben und Leistungen
5.5.1 Klarheit über Kunden-Lieferantenbeziehungen
5.5.2 Ausrichtung der Strukturen und Prozesse
5.6
Perspektive 3: Führung und Kooperation (horizontale und vertikale
Steuerung)
5.6.1
5.6.2
5.6.3
5.6.4
5.6.5
5.6.6
5.7
Vertikale Steuerung
Horizontale Steuerung
3 Teilprozesse von Führung
Vertikale Verantwortung für Kooperation
Horizontale Verantwortung für Führung
Verantwortung und Talente
Perspektiven in der Metapher des Theaters
3
Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung
6.
Metaperspektiven und Arbeitsformen der Teamentwicklung (korresp.
mit Schrift Nr. 56)
6.1
Metaperspektive 1: "Fragmentarisches Arbeiten mit qualitativem
Transfer"
6.1.1 Am Beispiel lernen: Fragmentarisches Arbeiten
6.1.2 "Beispiele machen Schule": Qualitativer Transfer
6.2
Metaperspektive 2: "Unternehmerische Haltung"
6.2.1
6.2.2
6.2.3
6.2.4
6.2.5
6.3
6.4
4 Teilperspektiven des Unternehmertums
Steuerung
Mehrwertorientierung
Strategieorientierung
Kulturorientierung
Metaperspektive 3: Teamentwicklung als Kulturentwicklung
Perspektiven für die Entwicklung von Arbeitsformen und Architekturen
von Teamentwicklungsprozessen
6.4.1 Fokusspezifisches, kristallisierendes Arbeiten mit Teams
6.4.2 Formen des Zusammenspiels zwischen Berater und Teamleiter
6.4.3 Das Wechselspiel von Rollen und Arbeitsformen im
Teamentwicklungsprozess
7.
Dialogische Kommunikation zur Ausbalancierung von Sach- und
Beziehungsorientierung (korresp. mit Schrift Nr. 57)
7.1
Sensible Konstruktion und fokussierte Selbstorganisation
7.2
Dialogmodell der Kommunikation
7.3
Ritualisierte und moderierte, fokussierte Dialogformen
7.3.1 Sensible Konstruktion mittels ritualisierter Dialogformen
7.3.2 Fokussierte Selbstorganisation mittels moderierter Dialogformen
7.4
ICH-DU und ICH-ES-Orientierung
7.5
Kulturentwicklung durch Dialogische Kommunikation
7.5.1 Arbeitsprinzipien der ritualisierten Dialogform
7.5.2 Wirkungen dialogischer Kultur
7.5.3 Kulturentwicklung durch fokussierte und moderierte Arbeitsformen
7.6
8.
Fazit
Macht, Politik und Werte (korresp. mit Schrift Nr. 91)
8.1
Macht
8.1.1 Die Macht und ihre Zwillingsschwester, die Autorisierung
8.1.2 Machtdimensionen und die Wirkungsweisen von Macht erkennen
8.1.3 Die Diagnose von Einflussnahmeprozessen
4
Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung
5
8.1.4 Integrierte versus desintegrierte Ausübung von Macht
8.2
Das Betreiben von Politik
8.2.1 Die Betreibung von Politisierungen
8.2.2 Die Wiederanbindung von Politik an verantwortliches Wirtschaften
9.
Die Theatermetapher in der Praxis (korresp. mit Schrift Nr. 90)
9.1
Innovationsbeschreibungen mit der Theatermetapher
9.1.1
9.2
Vorteile der Theatermetapher
Theatermetapher für die Neuentwicklung von beruflichen Situationen?
9.3
Ein Beispiel aus der Praxis: Entwicklung integrierter Personalarbeit in
einem Pharmaunternehmen
9.3.1
9.3.2
9.3.3
9.3.4
9.3.5
9.3.6
9.3.7
9.4
Die Ausgangssituation von Personalentwicklung und management
Ausgangsfragen des skizzierten Projekts
Perspektiven- und Rollenveränderungen
Entwicklungsstrategien
Schritte der Erarbeitung von Rollen- und Szenendrehbüchern für
Neuinszenierungen
Die Neuinszenierung des Mitarbeitergesprächs
Ergebnis des Projektes
Die Implementierung neuer Inszenierungen mit Hilfe der
Theatermetapher
10.
Das Perspektiven-Ereignismodell zur gedanklichen Strukturierung
von Innovationsprozessen (korresp. mit Schrift Nr. 92)
10.1
Nutzen des Perspektiven-Ereignis-Modells
10.1.1
10.2
Abstraktes und konkretes Denken in Organisationen
10.2.1
10.2.2
10.2.3
10.2.4
10.3
Gedankliche Verwirrungen in der Innovationsgestaltung
Denken in Perspektiven
Denken in Ereignissen (und Maßnahmen)
Zusammenspiel zwischen Perspektiven und Ereignissen
Abstrahierungs- und Konkretisierungsprozess
10.3.1
10.3.2
10.4
Verwirrung bei der Entwicklung von Innovationsdesigns
Der Abstraktionsprozess
Der Konkretisierungsprozess
6 Schritte mithilfe des Perspektiven-Ereignis-Modells
10.4.1
10.4.2
10.4.3
10.4.4
Schritt 1: Liste der Hauptperspektiven erstellen:
Schritt 2: Ereignisse definieren
Schritt 3: Abgleich mit anderen Perspektiven
Schritt 4: Perspektiven der anderen Beteiligten herausarbeiten
Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung
10.4.5
10.4.6
10.4.7
10.5
Schritt 5: Rollenveränderungen der am Ereignis Beteiligten
ableiten
Schritt 6: Neue Abläufe für Ereignisse entwickeln
Schritt 7: Erstellen der Dramaturgie aller Ereignisse
Fazit
Teil 2
11.
Coaching als Perspektive - vom Umgang mit Modellen im Coaching
(korresp. mit Schrift Nr. 89)
11.1
Einleitende Bemerkungen
11.2
Coaching und der Kontext
11.2.1
11.2.2
11.2.3
Coaching als die persönlichkeitsberaterische Perspektive
Coaching als die Professionalisierungsperspektive
Coaching als Perspektive der Passung von Mensch und
Organisation
11.3
Drei Kommunikationsmodelle
11.3.1
11.3.2
11.3.3
12.
Das Übertragungsmodell der Kommunikation
Das Kulturbegegnungsmodell der Kommunikation
Intuition und das Dialogmodell der Kommunikation
11.4
Coaching-Perspektive Kultur
11.5
Literatur
Systemisches Teamcoaching -Was ist das eigentlich? (korresp. mit
Schrift Nr. 905)
12.1
Team: Face-to-face?
12.2
Klassisches Teamverständnis ein Sonderfall
12.3
Definition Team
12.4
Designdreieck für Teamcoaching
12.5
Ein Anwendungsbeispiel
12.6
Teamcoaching als Bühne für die Gestaltung von Führung und
Kooperation
12.7
12.8
Vertikale Teamentwicklung
Teamcoaching als Bühne für Passungsdialoge zwischen Mensch und
Organisation
12.9
Passung im Teamcoaching
6
Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung
13.
Organisationskultur und Professionskultur - Überlegungen zu
Zeichen am Horizont (korresp. mit Schrift Nr. 47)
13.1
Was kann Kultur und Kulturentwicklung meinen?
13.2
Wofür steht Organisationskulturentwicklung?
13.3
Komplexität, Dynamik und das menschliche Maß
13.4
Entwicklungen auf dem Markt für Professionelle
13.5
Persönliche Stimmigkeit für Leistungsträger
13.6
Innovationsfallen
13.7
Wer bekommt die Besten?
13.8
Was also meint Professionskultur?
13.9
Die Kulturen begegnen sich
13.10 Kulturinfektionen
13.11 Schluss
14.
Kritische Argumente zur Ethik und zur Professionalität in
Organisationen (korresp. mit Schrift Nr. 8)
14.1
Privater Anstand reicht nicht
14.2
Komplexität und das Dilemma der Zauberlehrlinge
14.3
Entmündigung durch Sachzwänge
14.4
Keine Zeit für schöpferische Strategien?
14.5
Spaltung der Lebenswelten
14.6
Beruhigung durch unkonventionelle Nischen
14.7
Ethik als Thema in Unternehmen
14.8
Spezielle ethische Fragen für Stabsfunktionen und Berater
14.9
Vitale Interessen und erweiterte Horizonte
14.10 Persönlichkeit und das Zusammenspiel dreier Welten
14.11 Professionen als Gegengewicht zur Eigengesetzlichkeit von
Organisationen
14.12 Professionen und Positionen prägen Organisationen oft einseitig
14.13 Vermischungen von Privat- und Berufswelt
14.14 Professionelle Gruppierungen und Ethik
7
Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung
15.
8
Lifespender's value - oder Hat die Personalarbeit den Menschen aus
den Augen verloren? (korresp. mit Schrift Nr. 23)
15.1
Aufbruch zu neuen Horizonten?
15.2
Ethisch und ökonomisch sinnvolle Mittelwege
15.3
Missbrauch schafft Missbrauch
15.4
Ungelöste Steuerungsprobleme in der Unternehmensentwicklung
belasten persönliche Entwicklungen und die Unternehmenskultur
15.5
Auch bei Beratung ist Qualität entscheidend
15.6
Die Neubelebung klassischer Tugenden
15.7
Strategisches Management
15.8
Strategische Führung.
15.9
Das Produkt der Personalarbeit ist eine effiziente und lebenswerte
Arbeitswelt
15.10 Personalarbeit - Unternehmenskultur-Strategen am Werk?
15.11 Schlüsselfiguren im Personalressort - Ressourcenmanager oder/und
Fachleute für Menschen in Organisationen?!
16. Dilemmata, Ökonomie und Ökologie im Umfeld unserer Profession
(korresp. mit Schrift Nr. 34)
17.
Möglichkeiten der Dynamisierung von Wandel in Organisationen
(korresp. mit Schrift Nr. 63)
17.1
Die Bedeutung von Theorien der Selbstorganisation
17.2
Konsequenzen für die Konzeption von Wandel in Organisationen
17.3
Zusammenfassung
17. Kult oder Kultur? Was geschieht im Coaching? (korresp. mit Schrift Nr. 94)
19.
Wissensmanagement - eine Kulturperspektive (korresp. mit Schrift Nr.
83)
19.1.
Gedanken und Fragen von Bernd Schmid
Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung
20.
Unsere Arbeit in der Zukunft?! - Was ist zu erwarten? Was wäre zu
wünschen? (korresp. mit Schrift Nr. 87)
20.1
Markt
20.2
Zeitperspektiven
20.3
Bildung und Beratung - Kompensation oder Fermente?
20.4
Aneignung der Verantwortung
20.5
Neue Profile im Zuschnitt von Beratung, von Identitäten und
Qualifikationen:
20.6
Schwerpunktverlagerungen und Entwicklungsbedarf in unseren
Kundenorganisationen
20.7
Stärkung der Führungskräfte in ihrer eigenen Kompetenz und die
Renaissance eines darauf ausgerichteten Bildungswesens
20.8
Neues Ineinandergreifen von Stabs- und Führungsfunktionen
20.9
Leitbilder
20.10 Weltoffenheit und Identität
9