Das MDI-Top-Thema im Juni Leadership im Blickpunkt Fachartikel

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Das MDI-Top-Thema im Juni
Leadership im Blickpunkt
Fachartikel/Presseaussendung, Wien, Juni 2011
In den kommenden Wochen fokussiert das Management Development Institute das Thema
„Mitarbeiter situativ führen“.
Motto: „Ich möchte gerade Führungskräfte daran erinnern, dass die beste Motivation für einen
Mitarbeiter ein Chef ist, der nichts verlangt, was er nicht bereit ist, selbst zu erfüllen.“ (Henry
Maske)
Im harten globalen Wettbewerb anno 2011 nimmt die Nachfrage nach talentierten Fachkräften
stetig zu. Daher muss der/die Vorgesetzte ein Arbeitsklima schaffen, in dem ArbeitnehmerBedürfnisse wie die Weiterentwicklung der Persönlichkeit, eine ausgewogene Work-Life-Balance
und eine wertschätzende Arbeitsumgebung erfüllt werden. Um als Unternehmen „überleben“ und
wachsen zu können, sind darüber hinaus kontinuierliches Management durch die Führungskraft
sowie klügere und schnellere Leistungsoptimierung im Vergleich zum Mitbewerb gefordert.
„Diese beiden Rollen stehen in enger Beziehung zueinander“, sagt MDI Managing Director Mag.
Gunther Fürstberger. „Unzufriedene Mitarbeiter werden das Unternehmen auf lange Sicht
verlassen und unterdurchschnittliche Leistungen am Markt werden zu einer Liquidierung des
Unternehmens führen.“ Idealerweise schaffen Führungskräfte daher eine Win-Win-Situation, indem
sie persönliche und organisatorische Ziele aufeinander abstimmen. Wie bei einem erfolgreichen
Fußballteam sind alle Mitarbeiter stolz auf ihre Performance und ihren Beitrag daran und teilen die
Früchte ihres gemeinsamen Erfolgs.“ Als Führungskraft arbeitet man mit Menschen, um ihnen zu
helfen, ihre individuellen Ziele und die Ziele der Organisation zu erfüllen. Führungskraft zu sein
heißt auch, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, zu motivieren, zu inspirieren und Vertrauen
untereinander aufzubauen sowie zu wissen, wie man erfolgreich Veränderung schafft und andere
ebenfalls zu Veränderung bewegt. „Verschiedene Mitarbeiter benötigen verschiedene
Führungsstile“, weiß Fürstberger. Erfolgreiche Führungskräfte können mit einer Gruppe in eine
neue Richtung gehen, indem sie die Vision darüber vermitteln, wo die Reise hingehen soll, und
zwar in einer für jedes einzelne Gruppenmitglied angemessenen Art und Weise. „Ein gutes Beispiel
dafür aus unserer Praxis ist die Firma Abott“, sagt Fürstberger.“Wir unterstützen die Führungskräfte
in Europa dahingehenden sich über diese Visionen im Klaren zu sein und flexibel Führungsstile
abrufen zu können.“
„Situative Führung“ unter der Lupe
Im vorigen Jahrhundert dachten die meisten Menschen noch, dass man als Führungskraft geboren
und nicht dazu gemacht wird. Man konnte jedoch keine Merkmale finden, die immer zum Erfolg
führen: Ein Geschäftsführer benötigt andere Eigenschaften als ein Spitalsleiter oder ein
Kirchenoberhaupt. Manchmal eignet sich eine energische, dominante Führungskraft großartig
dazu, ein bequem gewordenes Team zu wecken; oft wird jedoch eine Führungskraft, die gut
zuhören kann, mehr dazu beitragen können, Großes zu erreichen. Damit war das Konzept des
situativen Führungsstils geboren. Hersey, Blanchard, Blake, Mouton und andere erforschten und
definierten Konzepte, um situationsbezogene Faktoren zu analysieren und das Verhalten von
Führungskräften entsprechend anzupassen. Neben verschiedenen situationsspezifischen Faktoren
(z. B. Zeitdruck) setzt das Modell der situativen Führung bei den unterschiedlichen
Entwicklungsstufen der Mitarbeiter an. Fürstberger: „Der situative Führungsstil wird angewandt, um
höhere Leistungen bei Mitarbeitern und damit bessere Ergebnisse für die Organisation zu erzielen,
und zwar in einer Struktur, in der diese mehr und mehr ihre eigene Anleitung und Unterstützung
übernehmen können. Situative Führung zielt auf ein gemeinsames Vokabular von Führungskräften
und deren Mitarbeiter ab, um die relevanten Fähigkeiten zu entwickeln.“ Ein derartiges
gemeinsames Vokabular hat MDI beispielsweise bei mit der Asfinag entwickelt. Die ersten QuickWins wurden schon nach kurzer Zeit erreicht in dem z.B. Führungskräfte pro-aktiv Ihre Teams
auffordern Feedback zu geben und Mitarbeiter mit Ihren Führungskräften über ihr
Entwicklungslevel diskutieren.
Eine wesentliche Aufgabe einer Führungskraft ist, Mitarbeiter dahingehend zu unterstützen, ihre
Stärken und Talente auszubauen, um ihre persönlichen Ziele sowie die Ziele der Organisation zu
erreichen. Manche Führungskräfte fördern ihre Mitarbeiter intuitiv. Ein anderer Weg ist,
systematisch an der Entwicklung der Persönlichkeit zu arbeiten, indem man eine Struktur und
einige Werkzeuge anwendet.
Schritt 1: DU? Analyse: Wer andere führen möchte, muss sie zuerst verstehen.
Schritt 2: ICH? Fähigkeit, Führungsstil anzupassen: Wer andere in angemessener Form führen
möchte, braucht ein Set an unterschiedlichen Führungsstilen, aus dem er auswählen kann.
Schritt 3: WIR? Wer andere in Richtung Selbstbestimmung führen möchte, sollte klar und in
wertschätzender Form kommunizieren können.
Je nach „Reifegrad“ der geführten Mitarbeiter wird das jeweilige Verhalten der Führungskraft zum
Erfolg führen. Laut Hersey und Blanchard besagt die „Aufgabenorientierung“, dass es die
Führungskraft vorzieht, detaillierte Anweisungen zu geben: Er formuliert klare Erwartungen und
Vorgaben im Hinblick darauf, was bis wann wie erledigt werden muss.
Im Falle der „Beziehungsorientierung“ legt die Führungskraft großen Wert auf gute persönliche
Kontakte, bietet Unterstützung an, lobt und ermuntert die Mitarbeiter.
„In sachlicher Hinsicht streben „reife“ Mitarbeiter Verantwortung an; sie entwickeln selbständig ihre
Fähigkeiten und ihr Fachwissen“, erläutert Fürstberger. „In psychologischer Hinsicht wollen „reife“
Mitarbeiter etwas erreichen, sie sind motiviert und engagiert.“ Der Reifegrad ist jeweils an
bestimmte Aufgaben gebunden. Das bedeutet, dass der eine Mitarbeiter bei der Aufgabe A (zum
Beispiel verkaufen) eine hohe Reife demonstrieren kann, während er bei einer anderen Aufgabe B
(Abläufe organisieren) eine wesentlich niedrigere Reife aufweisen kann.
Der Führungserfolg wird als Zielerreichung und Einflußnahme definiert, bei der die Mitarbeiter eine
bestimmte Aufgabe erledigen. Ferner respektieren sie ihren Vorgesetzten und sind
kooperationsbereit. Diese Effektivität ist dann gegeben, wenn der gewählte Führungsstil zum
Reifegrad der geführten Mitarbeiter passt.
Ausgehend von diesen Grundbegriffen lassen sich nach Hersey und Blanchard vier wesentliche
Verhaltensweisen als Empfehlungen für Vorgesetzte ableiten:.
1) Bei einer niedrigen Reife der Mitarbeiter wird eine hohe Aufgabenorientierung bei gleichzeitig
niedriger Beziehungsorientierung empfohlen. Mit anderen Worten: Der Vorgesetzte sollte
unterweisen („telling“).
2) Hat sich der Mitarbeiter weiter entwickelt (geringe bis mäßige Reife), ist es empfehlenswert,
wenn der Vorgesetzte einen stark mitarbeiterbezogenen und aufgabenbezogenen Führungsstil
gleichzeitig anwendet. Es kommt darauf an, die Mitarbeiter zu überzeugen („selling“).
3) Bei mäßiger bis hoher Reife seiner Mitarbeiter sollte der Vorgesetzte stark mitarbeiterbezogen
und gleichzeitig weniger aufgabenbezogen führen und sie an der Zielsetzung oder an
Entscheidungen beteiligen („participating“).
4) Sehr „reife“ Mitarbeiter benötigen weder eine besondere Zuwendung durch den Vorgesetzten,
noch muss man ihnen detaillierte Vorgaben bezüglich ihrer Aufgaben und ihres Verhaltens
machen. In diesem Falle sollte man Verantwortung delegieren („delegating“).
Unterschiedliche Reifegrade von Mitarbeitern sind immer wieder Thema bei Teilnehmer oder
Unternehmen. Zum Beispiel hatte eine Führungskraft mehrere Wissenschaftler zu führen die
absolute Experten in Ihrem Fach waren. Wenn es aber darum ging, Ihre Leistungen bzw. Projekte
intern oder vor dem Kunden zu präsentieren und diskutieren, waren einige im ersten oder zweiten
Entwicklungslevel – brauchten also genaue Anweisungen.
Resümee zum Thema „Mitarbeiter situativ führen“ laut Fürstberger: „Erfolgreich sind diejenigen
Führungskräfte, die je nach Situation den wirklich passenden Führungsstil beherrschen – und
anwenden!“
Pressekontakt:
Mag. (FH) Barbara Buzanich-Pöltl
Marketing/Training Consultant
MDI Management Development GmbH
1060 Wien, Mariahilfer Straße 51/1/6
Tel.: +43.1.5241717-31, Fax: +43.1.5241717-100
E-Mail: [email protected]
http://www.mdi-training.com
*) Das MDI wurde 1964 gegründet und zählt dank konsequenter Kundenorientierung zu den
führenden Unternehmen im Bereich Management Development in Europa. Vier Jahrzehnte nach
der Gründung übernahm Mag. Gunter Fürstberger die Führung des größten privaten
Weiterbildungsinstitutes. Seither wurden zunehmend mehr internationale Projekte abgewickelt und
neue Niederlassungen in Athen, Budapest, Bukarest, Ljubljana, Sarajewo und Zagreb eröffnet.
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