Das MDI-Top-Thema im Juni Leadership im Blickpunkt Fachartikel/Presseaussendung, Wien, Juni 2011 In den kommenden Wochen fokussiert das Management Development Institute das Thema „Mitarbeiter situativ führen“. Motto: „Ich möchte gerade Führungskräfte daran erinnern, dass die beste Motivation für einen Mitarbeiter ein Chef ist, der nichts verlangt, was er nicht bereit ist, selbst zu erfüllen.“ (Henry Maske) Im harten globalen Wettbewerb anno 2011 nimmt die Nachfrage nach talentierten Fachkräften stetig zu. Daher muss der/die Vorgesetzte ein Arbeitsklima schaffen, in dem ArbeitnehmerBedürfnisse wie die Weiterentwicklung der Persönlichkeit, eine ausgewogene Work-Life-Balance und eine wertschätzende Arbeitsumgebung erfüllt werden. Um als Unternehmen „überleben“ und wachsen zu können, sind darüber hinaus kontinuierliches Management durch die Führungskraft sowie klügere und schnellere Leistungsoptimierung im Vergleich zum Mitbewerb gefordert. „Diese beiden Rollen stehen in enger Beziehung zueinander“, sagt MDI Managing Director Mag. Gunther Fürstberger. „Unzufriedene Mitarbeiter werden das Unternehmen auf lange Sicht verlassen und unterdurchschnittliche Leistungen am Markt werden zu einer Liquidierung des Unternehmens führen.“ Idealerweise schaffen Führungskräfte daher eine Win-Win-Situation, indem sie persönliche und organisatorische Ziele aufeinander abstimmen. Wie bei einem erfolgreichen Fußballteam sind alle Mitarbeiter stolz auf ihre Performance und ihren Beitrag daran und teilen die Früchte ihres gemeinsamen Erfolgs.“ Als Führungskraft arbeitet man mit Menschen, um ihnen zu helfen, ihre individuellen Ziele und die Ziele der Organisation zu erfüllen. Führungskraft zu sein heißt auch, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, zu motivieren, zu inspirieren und Vertrauen untereinander aufzubauen sowie zu wissen, wie man erfolgreich Veränderung schafft und andere ebenfalls zu Veränderung bewegt. „Verschiedene Mitarbeiter benötigen verschiedene Führungsstile“, weiß Fürstberger. Erfolgreiche Führungskräfte können mit einer Gruppe in eine neue Richtung gehen, indem sie die Vision darüber vermitteln, wo die Reise hingehen soll, und zwar in einer für jedes einzelne Gruppenmitglied angemessenen Art und Weise. „Ein gutes Beispiel dafür aus unserer Praxis ist die Firma Abott“, sagt Fürstberger.“Wir unterstützen die Führungskräfte in Europa dahingehenden sich über diese Visionen im Klaren zu sein und flexibel Führungsstile abrufen zu können.“ „Situative Führung“ unter der Lupe Im vorigen Jahrhundert dachten die meisten Menschen noch, dass man als Führungskraft geboren und nicht dazu gemacht wird. Man konnte jedoch keine Merkmale finden, die immer zum Erfolg führen: Ein Geschäftsführer benötigt andere Eigenschaften als ein Spitalsleiter oder ein Kirchenoberhaupt. Manchmal eignet sich eine energische, dominante Führungskraft großartig dazu, ein bequem gewordenes Team zu wecken; oft wird jedoch eine Führungskraft, die gut zuhören kann, mehr dazu beitragen können, Großes zu erreichen. Damit war das Konzept des situativen Führungsstils geboren. Hersey, Blanchard, Blake, Mouton und andere erforschten und definierten Konzepte, um situationsbezogene Faktoren zu analysieren und das Verhalten von Führungskräften entsprechend anzupassen. Neben verschiedenen situationsspezifischen Faktoren (z. B. Zeitdruck) setzt das Modell der situativen Führung bei den unterschiedlichen Entwicklungsstufen der Mitarbeiter an. Fürstberger: „Der situative Führungsstil wird angewandt, um höhere Leistungen bei Mitarbeitern und damit bessere Ergebnisse für die Organisation zu erzielen, und zwar in einer Struktur, in der diese mehr und mehr ihre eigene Anleitung und Unterstützung übernehmen können. Situative Führung zielt auf ein gemeinsames Vokabular von Führungskräften und deren Mitarbeiter ab, um die relevanten Fähigkeiten zu entwickeln.“ Ein derartiges gemeinsames Vokabular hat MDI beispielsweise bei mit der Asfinag entwickelt. Die ersten QuickWins wurden schon nach kurzer Zeit erreicht in dem z.B. Führungskräfte pro-aktiv Ihre Teams auffordern Feedback zu geben und Mitarbeiter mit Ihren Führungskräften über ihr Entwicklungslevel diskutieren. Eine wesentliche Aufgabe einer Führungskraft ist, Mitarbeiter dahingehend zu unterstützen, ihre Stärken und Talente auszubauen, um ihre persönlichen Ziele sowie die Ziele der Organisation zu erreichen. Manche Führungskräfte fördern ihre Mitarbeiter intuitiv. Ein anderer Weg ist, systematisch an der Entwicklung der Persönlichkeit zu arbeiten, indem man eine Struktur und einige Werkzeuge anwendet. Schritt 1: DU? Analyse: Wer andere führen möchte, muss sie zuerst verstehen. Schritt 2: ICH? Fähigkeit, Führungsstil anzupassen: Wer andere in angemessener Form führen möchte, braucht ein Set an unterschiedlichen Führungsstilen, aus dem er auswählen kann. Schritt 3: WIR? Wer andere in Richtung Selbstbestimmung führen möchte, sollte klar und in wertschätzender Form kommunizieren können. Je nach „Reifegrad“ der geführten Mitarbeiter wird das jeweilige Verhalten der Führungskraft zum Erfolg führen. Laut Hersey und Blanchard besagt die „Aufgabenorientierung“, dass es die Führungskraft vorzieht, detaillierte Anweisungen zu geben: Er formuliert klare Erwartungen und Vorgaben im Hinblick darauf, was bis wann wie erledigt werden muss. Im Falle der „Beziehungsorientierung“ legt die Führungskraft großen Wert auf gute persönliche Kontakte, bietet Unterstützung an, lobt und ermuntert die Mitarbeiter. „In sachlicher Hinsicht streben „reife“ Mitarbeiter Verantwortung an; sie entwickeln selbständig ihre Fähigkeiten und ihr Fachwissen“, erläutert Fürstberger. „In psychologischer Hinsicht wollen „reife“ Mitarbeiter etwas erreichen, sie sind motiviert und engagiert.“ Der Reifegrad ist jeweils an bestimmte Aufgaben gebunden. Das bedeutet, dass der eine Mitarbeiter bei der Aufgabe A (zum Beispiel verkaufen) eine hohe Reife demonstrieren kann, während er bei einer anderen Aufgabe B (Abläufe organisieren) eine wesentlich niedrigere Reife aufweisen kann. Der Führungserfolg wird als Zielerreichung und Einflußnahme definiert, bei der die Mitarbeiter eine bestimmte Aufgabe erledigen. Ferner respektieren sie ihren Vorgesetzten und sind kooperationsbereit. Diese Effektivität ist dann gegeben, wenn der gewählte Führungsstil zum Reifegrad der geführten Mitarbeiter passt. Ausgehend von diesen Grundbegriffen lassen sich nach Hersey und Blanchard vier wesentliche Verhaltensweisen als Empfehlungen für Vorgesetzte ableiten:. 1) Bei einer niedrigen Reife der Mitarbeiter wird eine hohe Aufgabenorientierung bei gleichzeitig niedriger Beziehungsorientierung empfohlen. Mit anderen Worten: Der Vorgesetzte sollte unterweisen („telling“). 2) Hat sich der Mitarbeiter weiter entwickelt (geringe bis mäßige Reife), ist es empfehlenswert, wenn der Vorgesetzte einen stark mitarbeiterbezogenen und aufgabenbezogenen Führungsstil gleichzeitig anwendet. Es kommt darauf an, die Mitarbeiter zu überzeugen („selling“). 3) Bei mäßiger bis hoher Reife seiner Mitarbeiter sollte der Vorgesetzte stark mitarbeiterbezogen und gleichzeitig weniger aufgabenbezogen führen und sie an der Zielsetzung oder an Entscheidungen beteiligen („participating“). 4) Sehr „reife“ Mitarbeiter benötigen weder eine besondere Zuwendung durch den Vorgesetzten, noch muss man ihnen detaillierte Vorgaben bezüglich ihrer Aufgaben und ihres Verhaltens machen. In diesem Falle sollte man Verantwortung delegieren („delegating“). Unterschiedliche Reifegrade von Mitarbeitern sind immer wieder Thema bei Teilnehmer oder Unternehmen. Zum Beispiel hatte eine Führungskraft mehrere Wissenschaftler zu führen die absolute Experten in Ihrem Fach waren. Wenn es aber darum ging, Ihre Leistungen bzw. Projekte intern oder vor dem Kunden zu präsentieren und diskutieren, waren einige im ersten oder zweiten Entwicklungslevel – brauchten also genaue Anweisungen. Resümee zum Thema „Mitarbeiter situativ führen“ laut Fürstberger: „Erfolgreich sind diejenigen Führungskräfte, die je nach Situation den wirklich passenden Führungsstil beherrschen – und anwenden!“ Pressekontakt: Mag. (FH) Barbara Buzanich-Pöltl Marketing/Training Consultant MDI Management Development GmbH 1060 Wien, Mariahilfer Straße 51/1/6 Tel.: +43.1.5241717-31, Fax: +43.1.5241717-100 E-Mail: [email protected] http://www.mdi-training.com *) Das MDI wurde 1964 gegründet und zählt dank konsequenter Kundenorientierung zu den führenden Unternehmen im Bereich Management Development in Europa. Vier Jahrzehnte nach der Gründung übernahm Mag. Gunter Fürstberger die Führung des größten privaten Weiterbildungsinstitutes. Seither wurden zunehmend mehr internationale Projekte abgewickelt und neue Niederlassungen in Athen, Budapest, Bukarest, Ljubljana, Sarajewo und Zagreb eröffnet.