Das Management von Wissen - die Überführung von Wissen

University of Stockholm
-School of Business
C-Aufsatz Herbst 1997
Betreuer:
Claes Haegg
Birgitta Wadell
Wissensmanagement
- der Wissensaustausch zwischen verschiedenen
Kulturen
Verfasser:
Rebecca Cederström
Tomas Forsblom
Zusammenfassung
Es wird immer wichtiger, das Wissenspotential, des Unternehmens zu nutzen. Dies bedeutet,
daß die Unternehmen sich fragen müssen, wie sie Wissen auffangen, weitergeben und
speichern können, um ein effektives Management von diesem zu erreichen.
Man kann Wissen in verschiedene Teile einteilen, die auch bestimmen, wie man mit diesem
Wissen umgehen muß. Oft spricht man von ausgesprochenem und unausgesprochenem
Wissen. Diese beiden stellen zwei grundlegende Arten von Wissen dar.
Das ausgesprochene Wissen ist leicht zu fassen und dieses findet man z.B. in
Computerprogrammen, Büchern etc.. Unter unausgesprochenem Wissen versteht man das
Wissen, das ziemlich schwer zu lokalisieren und deshalb schwer weiterzugeben ist. Dieses
Wissen ist schwierig in Worte zu fassen und könnte beispielsweise Beziehungen zwischen
Partnern, Verhandlungsfähigkeiten oder Wissen aus der Produktion sein. Da dieses
unausgesprochene Wissen sehr wichtig für ein Unternehmen ist, entsteht die Frage, wie man
es am besten nutzen kann.
Wir betonen in diesem Aufsatz, daß persönliche Beziehungen sehr wichtig in diesem Prozeß
sind. Mit anderen Worten verlangt das unausgesprochene Wissen einen persönlichen
Kontakt, um genutzt zu werden. Hier kommen wir auch auf die kulturellen Unterschiede zu
sprechen, da wir uns auf eine Weitergabe von Wissen zwischen verschiedenen Kulturen
konzentrieren. Dieses stellt hohe Ansprüche an die Unternehmen. Ein gutes soziales Klima
ist hier notwendig, um den Austausch von Wissen zwischen den Abteilungen zu fördern. Es
wird immer verlangt, daß die Unternehmen die richtigen Mechanismen benutzen, um ihre
Tätigkeit zu koordinieren.
Um Wissen effektiv weitergeben zu können ist es notwendig, daß das Unternehmen die
"Expatriates", d.h. die "Wissensträger", sorgfältig ausgesucht, um sicherzustellen, daß die am
besten geeigneten Personen ausgewählt werden. Diese Personen müssen fähig sein, ihr
Wissen weiterzugeben und auch mit den- mit internationalen Tätigkeitsfeldern verbundenen kulturellen Schwierigkeiten erfolgreich umgehen können. Von der Seite des Unternehmens ist
es vorteilhaft, das Wisensmanagement als einen systematischen Prozeß aufzufassen - einen
Prozeß, der das Wissensmanagement der ganzen Organisation fördert.
Kurz gesagt beschreiben wir in diesem Aufsatz, was unausgesprochenes Wissen ist, und
welcher Zusammenhang zu ausgesprochenem Wissen besteht. Außerdem untersuchen wir,
welche Faktoren die Weitergabe von unausgesprochenem Wissen beeinflussen, und ob die
Unternehmen das soziale Klima in ihrem Unternehmen bei dieser Weitergabe nutzen.
Unsere Untersuchung besteht aus zwei Teilen. Der erste ist ein theoretischer Teil, in dem wir
zusammenfassen, was in der Literatur über unausgesprochenes Wissen gesagt wird. Der
zweite Teil ist der praktische Teil, in dem wir unsere Erkenntnisse aus der Theorie an
Beispielen aus der Realität verwendet haben. Um Material für diesen zweiten Teil zu
bekommen, haben wir fünf qualitative Interviews mit ausgewählten Managern aus dem
Geschäftsleben gehalten.
Unsere Schlußfolgerung schließlich besteht aus einer Zusammenfassung unserer
Erkenntnisse aus dem ersten und zweiten Teil des Aufsatzes.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung .............................................................................................................................. 1
1.1 Hintergrund ................................................................................................................................. 1
1.2 Problemstellung........................................................................................................................... 2
1.3 Zielsetzung ................................................................................................................................... 3
1.4 Eingrenzung................................................................................................................................. 4
1.5 Überblick ..................................................................................................................................... 4
2. Methode ................................................................................................................................. 5
2.1 Vorarbeit ...................................................................................................................................... 5
2.1.1 Einleitung ............................................................................................................................................. 5
2.1.2 Wahl des Problems ............................................................................................................................... 5
2.1.3 Hintergrundinformationen .................................................................................................................... 5
2.2 Untersuchung .............................................................................................................................. 6
2.2.1 Theorie.................................................................................................................................................. 6
2.2.3 Interviews ............................................................................................................................................. 6
2.2.3.1 Wahl der primären Quellen ........................................................................................................... 6
2.2.3.2 Auswahl der Unternehmen............................................................................................................ 7
2.2.3 Datenverarbeitung ................................................................................................................................ 7
2.3 Zuverlässigkeit und Validität ..................................................................................................... 8
3. Wissen und dessen Weitergabe ........................................................................................... 10
3.1 Definition der Begriffe und Einführung in die Thematik ..................................................... 10
3.1.1 Ziel des Transfers und Definition von Wissen ................................................................................... 10
3.1.2 Die Beziehung zwischen unausgesprochenem- und ausgesprochenem Wissen ................................. 10
3.1.3 Das Wissensmanagement ................................................................................................................... 11
3.2 Die Besonderheiten des unausgesprochenen Wissens ............................................................ 12
3.2.1. Identifizierung des unausgesprochenen Wissens und dessen Bedeutung .......................................... 12
3.2.2 Die Überführung von unausgesprochenem Wissen ............................................................................ 13
3.3 Ein Vergleich zwischen ausgesprochenem und unausgesprochenem Wissen ..................... 14
4. Dimensionen von Wissen und die Bedeutung eines geeigneten sozialen Klimas ............. 15
4.1 Verschiedene Dimensionen des Wissens ................................................................................. 15
4.2 Die Effekte der Kultur .............................................................................................................. 16
4.3 Das geeignete soziale Klima...................................................................................................... 17
5. Die Auswirkungen von Kontrolle und Koordination auf Kultur und Wissen .................. 19
5.1 Einleitung ................................................................................................................................... 19
5.2 Interdependenz und psychische Entfernung .......................................................................... 20
5.3 Interdependenz und Kontrolle ................................................................................................. 22
6. Die Praxis des Wissensmanagement .................................................................................. 24
6.1 Einleitung ................................................................................................................................... 24
6.2 Das Wissensmanagement ......................................................................................................... 24
6.2.1 Die Lokalisierung von Wissen ............................................................................................................ 24
6.2.1.1 Die Kompetenz der Angestellten ................................................................................................ 24
6.2.1.2 Die Schwierigkeit, das Wissen effektiv festzustellen ................................................................. 25
6.2.2 Die Überführung von Wissen ............................................................................................................. 26
6.2.2.1 Die Bedeutung einer effektiven Überführung ............................................................................. 26
6.2.2.2 Der Prozeß der Überführung von Wissen ................................................................................................. 27
6.3 Persönliche Beziehungen .......................................................................................................... 28
6.3.1 Die Bedeutung persönlicher Beziehungen .......................................................................................... 28
6.3.2 Förderung persönlicher Beziehungen ................................................................................................. 29
7. Schlußfolgerung .................................................................................................................. 31
Referenzen ............................................................................................................................... 32
Appendix .................................................................................................................................. 35
1. Einleitung
1.1 Hintergrund
Dem Problem des Wissensmanagements haben sich im Laufe der Jahre verschiedene
Wissenschaftsdisziplinen angenommen, vorwiegend die Pädagogik und die Psychologie.
Auch heute noch besteht ein großes Interesse an dem Thema. Unternehmen versuchen das
Wissen aufzufangen, weiterzugeben und zu speichern, sowohl innerhalb als auch zwischen
den verschiedenen Teilen des Unternehmens. Es gibt mehrere Probleme, die an diesen
Bereich anknüpfen, wie z.B. die Tatsache, daß viele Unternehmen nicht wissen, welches
Wissen in der Organisation vorhanden ist und welches Wissen in den eigenen Archiven liegt.
Es ist ungewöhnlich, daß Unternehmen eine Inventur machen, um dieses Wissen zu
dokumentieren. Wenn die Manager der Firma nicht wissen, wo das Wissen der Organisation
ist, können sie es nicht nutzen, um daraus zu lernen, damit sich Fehler nicht häufig
wiederholen.
Auch wenn das Wissen systematisch dokumentiert ist, z.B. durch eine sog. "Karte des
Wissens", ist es schwierig es zu überführen. Viele Organisationen haben keinen durchdachten
Ablauf oder bringen die Voraussetzungen für die Überführung von Wissen nicht mit (Jackson
Grayson, 1996 S. 2). Bei der Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmen ist es üblich, daß
jeder Partner seine Kernkompetenzen schützt. Dieselbe Verhaltensweise findet man teilweise
auch zwischen verschiedenen Abteilungen in derselben Organisation. Dies bedeutet, daß die
Managers Bedenken haben, ihr Wissen unter sich auszutauschen (s.a. Not-Invented-HereSyndrom in Meffert, 1989 S. 448). Sie meinen, daß ihr Wissen die Grundlage Ihrer
Anstellung ist und sehen durch einen Austausch ihre Positionen als Experten gefährdet. (s.a.
Houlder, 1997 S. 10).
Von der Seite der Unternehmen entsteht oft die Frage, warum es sich lohnt, dem
Wissensmanagement Aufmerksamkeit zu schenken. In immer mehr Branchen sind diejenigen
Unternehmen am erfolgreichsten, die an der Entwicklung, Verbesserung, Erneuerung und
Schutz des Wissens effektiv arbeiten (Badaracco, 1991 S. 1). Dieses Wissen benutzen sie um
ihre Produkte und Dienstleistungen möglichst schnell auf den Markt zu bringen.
Quelin (1998, S.6) verdeutlicht, warum Unternehmen sich um das Wissensmanagement
kümmern:
 Um Doppelarbeit und unnötige Kosten zu vermeiden.
 Um an Wissen heranzukommen, daß die vorhandenen Informationen ergänzt.
 Um eine “best practice“ einzuführen.
 Um das Netzwerk zwischen lokalen Kompetenzen zu stimulieren.
 Um gewöhnliche Entscheidungen zu erleichtern.
1
Zusätzlich sagen Koch und Kuppinger (1995 S.23):
 Information wird zum wesentlichen Wettbewerbsfaktor
 Internationalisierung
Das Wissen kann auf verschiedene Art und Weise eingeteilt werden. Wir haben beschlossen,
über zwei Dimensionen von Wissen zu diskutieren - ausgesprochenes und unausgesprochenes
Wissen. Diese beiden stellen zwei grundlegende Arten von Wissen dar. Die erste Dimension
bezieht sich auf das Wissen, das beweglich ist. Es ist möglich dieses Wissen zu transferieren,
weil es sich kodieren1 läßt. Dieses Wissen finden wir z.B. in Handbüchern, Designs und
Formeln.
Ikujiro Nonaka (Jackson Grayson, 1996 S. 3) behauptet, daß die meisten der Unternehmen
den Fehler begehen, sich auf den ausgesprochenen Teil des Wissens zu konzentrieren. Der
ausgesprochene Teil ist zweifellos wichtig, aber vielleicht bedeutet er weniger für das
Unternehmen im Vergleich mit dem unausgesprochenen Teil. Dieses Wissen ist in die
Organisation eingebettet (Badaracco, 1991 S. 9). Der Grund hierfür ist, daß
unausgesprochenes Wissen ein Teil der Beziehungen zwischen den Managern ist, mit anderen
Worten ein Teil des sozialen Klimas innerhalb des Unternehmens.
Die Themenfindung war für uns ein langer Prozeß. Von Anfang an wußten wir, daß wir über
eine internationale Fragestellung schreiben wollten, daß die Kultur verschiedener Länder
beinhalten sollte. Da es jedoch schon sehr viele Untersuchungen in diesem Bereich gibt,
suchten wir nach einem etwas anderen Blickwinkel, und kamen nach einer intensiven
Literatursuche, zu diesem Thema.
Die Wahl von Deutsch als Schriftsprache hatte mehrere Gründe. Erstens war es am Anfang
unsere Absicht, über die Beziehungen zwischen Deutschland und Schweden zu schreiben.
Später wichen wir von diesem Thema ab, wählten jedoch trotzdem auf Deutsch weiter zu
arbeiten, da wir beide ein persönliches Interesse an dieser Sprache haben und diesen Aufsatz
als eine Möglichkeit sahen, unser Wirtschaftsdeutsch zu verbessern.
1.2 Problemstellung
Es ist möglich, Wissen in verschiedene Dimensionen einzuteilen. In diesem Aufsatz werden
wir zum größten Teil das unausgesprochene Wissen erörtern. Jedoch werden wir auch das
ausgesprochene Wissen behandeln und die speziellen Effekte, die bei der Anwendung der
beiden entstehen. Es gibt eine starke Beziehung zwischen den beiden Arten. Oft verlangt der
Gebrauch von unausgesprochenem Wissen, daß die Unternehmen gleichzeitig das
ausgesprochene Wissen benutzen. Deswegen ist es wichtig, daß man versteht, welche
Schwierigkeiten mit der jeweiligen Art von Wissen zusammenhängen. Dadurch, daß es
schwierig, wenn nicht unmöglich ist, das unausgesprochene Wissen zu kodieren, vermuten
wir, daß man dieses Wissen durch persönliche Beziehungen überführen muß.
1
Duden Fremdwörterbuch, 1997: kodieren = "[eine Nachricht] mit Hilfe eines Kodes verschlüsseln. Es ist also
hier möglich, das Wissen in sprachlicher oder schriftlicher Form zu vermitteln.
2
Deswegen ist das soziale Klima innerhalb eines Unternehmens wichtig, d.h. das Klima,
welches die Beziehungen zwischen den verschiedenen Einheiten prägt. Ist dieses nicht gut
entwickelt, ist es schwer das Wissen aufzufangen, daß durch äußere Einflüsse in ein
Unternehmen hineinfließt. Das gleiche gilt dem Prozeß, Wissen von einer Einheit zu einer
anderen zu überführen. Man könnte hieraus schließen, je schwächer die soziale Struktur ist,
desto schlechter bewältigt das Unternehmen in Frage das Wissen. Der Mangel an sozialer
Einigkeit kann oft durch kulturelle Probleme entstehen, und ist ein wichtiger Aspekt in
unserer Untersuchung.
Um die geeigneten sozialen Strukturen zu erörtern, welche die Überführung von Wissen
fördern, werden wir Kontroll- und Koordinationsmechanismen diskutieren. Da die
Überführung von unausgesprochenem Wissen persönliche Beziehungen verlangt, stellt die
Interaktion zwischen den Einheiten sehr große Ansprüche auf Koordination und
Kommunikation zwischen den Unternehmen. Diese Mechanismen könnten natürlich von
allen Arten und verschiedener Bedeutung für die Unternehmen sein. Besonders wichtig für
Unternehmen ist, daß die Koordination starke und ertragreiche Beziehungen ergibt, welche
die Überführung von Wissen fördern. Wir begrenzen uns in diesem Aufsatz auf die
informellen Mechanismen, d.h. auf diejenigen, welche die persönlichen Beziehungen fördern.
Wir fragen uns, welche Verfahren das Unternehmen in Wirklichkeit benutzt, um die
persönlichen Beziehungen zu fördern, d.h. welche Methode der Überführung zu Grunde liegt.
1.3 Zielsetzung
Das Ziel dieses Aufsatzes kann mit drei Punkten beschrieben werden:



Wir wollen definieren, was man unter unausgesprochenem Wissen versteht und in
welchem Verhältnis dieses zu dem ausgesprochenem Wissen steht. Wir fragen uns,
welche Schwierigkeiten bei dem Management von Wissen entstehen, falls die
Unternehmen im allgemeinen in diesem Feld tätig sind und ob sie Wissen als das
verstehen, was es ist.
Wir wollen versuchen, die Faktoren zu identifizieren, die eine Voraussetzung für die
Weitergabe von unausgesprochenem Wissen ist.
Wie nutzen die Unternehmen das soziale Klima, d.h. die persönlichen Beziehungen in
dem Unternehmen aus und wie benutzen sie diese bei der Überführung von
unausgesprochenem Wissen?
In dieser Untersuchung erörtern wir ein Problem, das in der Literatur früher zwar genannt
wird, jedoch für weitere Forschung Platz läßt. Erst in letzter Zeit tauchen einige aktuelle
Untersuchungen und Rapporte zu diesem Thema in Zeitungen und Zeitschriften auf, welches
darauf hinweist, daß es ein zeitgenössisches Thema ist.
Wir hoffen jedoch, daß es noch weitere Anwendungsbereiche geben wird. Unter anderem
soll dieser Aufsatz Führungskräften, die sich im Ausland etablieren wollen, helfen ein
Wissensmanagement zu schaffen, so daß sie daraus Nutzen ziehen können, oder aber es
benutzen können, um Problemen zu entgehen.
3
1.4 Eingrenzung
Wir werden in diesem Aufsatz die allgemeinen kulturellen Schwierigkeiten erörtern, die in
einem Unternehmen entstehen können. Jedoch wird dies nicht der Schwerpunkt sein, sondern
werden wir eher die Aspekte beleuchten, die eine Wissensüberführung zwischen
Unternehmen, die in mehreren Ländern vertreten sind, beeinflussen. Jedoch ist die Kultur ein
Faktor, der großen auf dieses Gebiet hat.
Das Gebiet von Wissen ist sehr groß, und man kann es in ausgesprochenes und
unausgesprochenes Wissen einteilen. Obwohl wir auf beide Arten eingehen, ist die letztere
Form für uns wichtiger. Deshalb haben wir auch entschieden, nur persönliche Beziehungen
zwischen verschiedenen Einheiten zu untersuchen.
Beim Wissensmanagement spielen viele verschiedene Teile des Unternehmens eine
bedeutende Rolle. Wir beschränken uns jedoch auf den Teil, der von dem sozialen Klima im
Unternehmen beeinflußt und gesteuert wird.
Obwohl wir über persönliche Beziehungen schreiben, behandeln wir nicht einige sehr
naheliegende Themen, wie z.B. diese Beziehungen innerhalb eines Netzwerkes. Außerdem
gehen wir nicht auf die Transaktionskosten ein, die bei der Überführung von Wissen
entstehen können.
1.5 Überblick
Um den gesamten Aufsatz für den Leser besser zu veranschaulichen, folgt hier eine
gegliederte Beschreibung des Inhaltes. Diese Aufgliederung des Aufsatzes erleichtert die
Darstellung der Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Teilen.
2. Methode: Wahl unserer Methode und die Ursachen hierzu.
3. Wissen und dessen Überführung: Hier werden die verschiedenen Begriffe, die mit Wissen
zu tun haben, erklärt. Auch wird der Leser hier in das Thema des Aufsatzes vertieft.
4. Dimensionen von Wissen und die Bedeutung eines geeigneten sozialen Klimas: Es gibt
verschiedene Dimensionen von Wissen. Hier diskutieren wir, wie diese sich unterscheiden,
welche Schwierigkeiten es bei der Überführung gibt und beachten gleichzeitig, welche Rolle
Kultur und ein soziales Klima hierbei spielen.
5. Die Auswirkungen von Kontrolle und Koordination auf Kultur und Wissen: In diesem
Kapitel gehen wir näher auf die Verhältnisse zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften ein.
Wir diskutieren hier einige Mechanismen, die man benutzen kann, um die Bewältigung des
Wissens zu steuern, vorwiegend auf dem persönlichen und unpersönlichen Niveau.
6. Die Praxis des Wissensmanagement : Nach der theoretischen Diskussion wenden wir uns
nun den Unternehmen zu, um zu untersuchen, wie diese in der Wirklichkeit ihr Wissen und
diejenigen persönlichen Beziehungen bewältigen, die für eine Überführung von
unausgesprochenem Wissen notwendig sind. Mit anderen Worten der Standpunkt der
Unternehmen zu der Wissensüberführung.
7. Schlußfolgerung: Wir reflektieren über die erhaltenen Informationen und erörtern, zu
welchem Schluß wir gekommen sind.
4
2. Methode
2.1 Vorarbeit
2.1.1 Einleitung
Das Ziel dieses Kapitels ist einen Überblick zu geben, wie der Aufsatz aufgebaut ist und nach
welcher Methode wir vorgegangen sind. Es zeigt unseren Arbeitsweg von der Idee bis zur
fertigen Arbeit.
2.1.2 Wahl des Problems
Es war ein langer Prozeß bis wir zu der endgültigen Wahl unseres Themas kamen. Wir fingen
an mit einer Idee, die das Verhältnis zwischen Deutschland und Schweden betraf, und dabei
auch die kulturellen Aspekte aufnahm. Nach einer ausführlichen Literatursuche, vielem
Diskutieren und nach Beachtung der Möglichkeiten und Ressourcen, die uns zur Verfügung
standen, kamen wir schließlich zu dem Entschluß, über das Management von Wissen zu
schreiben.
2.1.3 Hintergrundinformationen
Das Wichtigste war die Literatursuche, da wir einen sehr detaillierten und durchgearbeiteten
Theorieteil benötigten, um unsere Untersuchung durchzuführen. Wir suchten nach Literatur,
die sich zum größten Teil mit dem Thema Kultur befaßte, kombiniert mit dem Thema des
unausgesprochenen Wissens. Diese Informationen brauchten wir natürlich auch, um unser
Problem richtig zu formulieren. Wir mußten herausfinden, wo es Probleme geben könnte, und
welche Fragen wir an unsere ausgewählten Unternehmen stellen konnten.
Es war schwierig Literatur über das unausgesprochene Wissen zu finden, da dies ein noch
nicht so bearbeitetes Thema ist. Wenige Wirtschaftswissenschaftler haben einen Versuch
gemacht, in diesem Bereich zu forschen. Der Grund hierfür ist teilweise sehr einfach, das
unausgesprochene Wissen ist ein sehr ungreifbares Thema. Es existiert in jedem
Unternehmen, aber es ist sehr schwierig dieses Phänomen in Worten auszudrücken.
Nach einer gründlichen Suche fanden wir jedoch genug Material, um den Aufsatz schreiben
zu können. Unsere Referenzen stammen aus verschiedenen Arten von Literatur. Es gibt viele
Betriebswirtschaftler, die sich eingehend mit dem Thema Kultur befaßt haben, und aus deren
Büchern wir Theorien geholt haben, die uns geholfen haben, diesen Teil des Problems zu
formulieren. Auch gibt es viele Untersuchungen von Professoren an Hochschulen und
Universitäten. Diese, und auch Texte anderer Verfasser, wurden oft als Artikel in deutschen
5
und englischen wirtschaftswissenschaftlichen Zeitschriften und Magazinen publiziert. Sogar
auf dem Internet fanden wir einige Texte.
2.2 Untersuchung
2.2.1 Theorie
Nachdem wir uns völlig klar über das Thema waren und die Literatur herausgesucht hatten,
die wir benötigten, fingen wir an, an unserem theoretischen Teil zu arbeiten. Als erstes teilten
wir das Gebiet in logische Teile ein. Wir versuchten so logisch wie möglich vorzugehen, um
das Verständnis für den Leser zu erleichtern. Es war sehr wichtig methodisch vorzugehen, da
wir gleichzeitig auch über das Thema lernten und uns in diesen Bereich der
Betriebswirtschaft vertieften.
2.2.3 Interviews
2.2.3.1 Wahl der primären Quellen
In diesem Teil hat sich unsere Methode über den Lauf der Zeit ziemlich kräftig geändert. Von
Anfang hatten wir beschlossen eine umfassende Enquetenuntersuchung zu machen. Da unsere
Problemstellung sich um einiges verändert hat, haben wir die Vor- und Nachteile einer
Enquetenuntersuchung diskutiert und sind zu dem Entschluß gekommen, daß es zu viele
unsichere Momente gibt, die die Resultate unserer Untersuchung beeinflussen könnten. Von
Anfang an war unser Plan, einen Fragebogen zusammenzustellen, den wir dann an eine
Auswahl von schwedischen Tochtergesellschaften in Deutschland versenden wollten. Die
Gefahr hierbei ist, daß man nicht wissen kann, wer in dem Unternehmen letztendlich die
Fragen beantwortet, d.h. ob diese Person die richtigen Kenntnisse hat. Außerdem wissen wir
nicht, wie viele der Unternehmen uns eine Antwort zukommen lassen würden. Schließlich,
wie ernst unsere Untersuchung genommen werden würde. Da auch unser Problem leichter
durch Interviewfragen zu untersuchen ist, haben wir die Idee einer Enquete vollständig zur
Seite gelegt.
Wir haben beschlossen, uns direkt an einige Unternehmen zu wenden, um qualitative
Interviews zu machen. Ein qualitatives Interview sucht nicht nach exakten Fakten, wie z.B,
Zahlen über Größe und Umsatz eines Unternehmens, sondern eher nach den Einstellungen
und Gedanken, die der Befragte über den Themenbereich hat. Im Gegensatz hierzu steht das
quantitative Interview, wo man nur nach Fakten aus ist.
Es gibt einige Nachteile mit qualitativen Interviews. Es ist leicht möglich, daß der Befragte
von den Interviewern beeinflußt wird, eine bestimmte Antwort zu geben und das Interview
deshalb nicht den Wahrheitsgehalt hat, der für eine Untersuchung wichtig ist. Dieses kann
u.a. durch Gesten und Gesichtsausdrücke bewirkt werden. Ein zweiter Nachteil ist, daß man
aus Zeitgründen nicht an gleich viele Unternehmen herantreten kann, wie bei einer Enquete.
Dadurch bekommt man nur eine kleine Auswahl von Antworten, deren Resultate eine
Verzerrung der Wirklichkeit sein können.
Es gibt natürlich auch viele Vorteile mit Interviews im allgemeinen:
 Man befindet sich im gleichen Raum, man hat Augenkontakt.
6
 Man kann die Fragen erklären oder umformulieren, falls der Befragte Schwierigkeiten hat
zu verstehen, was man meint.
 Es gibt die Möglichkeit Folgefragen zu stellen, falls die Antwort auf eine Frage unklar ist,
oder auf ein anderes Thema hinführt.
Der Grund für diesen letzten Punkt ist, daß man bei einem qualitativen Interview kein
standardisiertes Frageformular verwenden muß. Man möchte nämlich, daß die Ansichten des
Befragten Resultate seiner eigenen Meinung sind, und nicht durch die Fragen gesteuert
werden (Holme und Solvang, 1997, S.100). Deshalb sind wir unserem Interviewplan (siehe
Appendix S.41) nicht immer Punkt für Punkt gefolgt, sondern haben diesen eher als eine
Erinnerung dafür benutzt, an welchen Themen wir beim Interview interessiert waren. Die
Hauptsache jedoch ist, daß das Interview am Ende die verschiedenen Themen berührt hat, die
im Interviewplan vorkommen. Es kann nämlich sein, daß im Laufe des Interviews andere
Ideen oder Aspekte auftauchen, die zwar relevant sind, aber im Endeffekt zu Themen
hinführen, die nichts mit der Sache zu tun haben. Darauf muß beim Interview Rücksicht
genommen werden. (ibid S. 101)
Dies traf bei uns auch zu. Bei unserem ersten Interview waren wir noch ein wenig unsicher,
welche und wie viele Fragen wir stellen sollten, doch zeigte es sich, daß es gut war ein wenig
Spontanität beizubehalten, und die Fragen nicht der Reihenfolge nach zu stellen, sondern eher
so, wie sie in das Gespräch paßten. Auch stellten wir im Laufe des Interviews einige
Folgefragen. Dieses Interview erwies sich als sehr lehrreich für die folgenden vier.
2.2.3.2 Auswahl der Unternehmen
Es stellte sich heraus, daß es keine leichte Aufgabe war, Unternehmen zu finden, die bereit
waren unsere Fragen zu beantworten. Der Hauptgrund lag daran, daß es schwer war,
diejenige Person in dem Unternehmen zu finden, die Ahnung von unseren Themenbereich
hatte. Deshalb waren wir froh, als wir fünf Personen gefunden hatten, die zu unserer
Untersuchung etwas beizutragen hatten und sich zu einem Interview bereit erklärten.
Es ist nämlich nicht die Absicht, daß qualitative Methoden ein genaues statistisches Bild der
Wirklichkeit abgeben, sondern eher den Wert der Information erhöhen und gleichzeitig einen
Grund für ein besseres Verständnis des Themas ausmachen. Deshalb war nicht die Anzahl der
Befragten so wichtig wie, daß sie das richtige Wissen besaßen (Holme und Solvang 1997,
S.101). Deshalb gaben wir uns auch nach unseren fünf Interview zufrieden, da die Interviews
zeigten, daß wir die richtigen Personen gefunden hatten.
2.2.3 Datenverarbeitung
Nachdem unsere Interviews abgeschlossen waren, begann die Arbeit der Datenverarbeitung.
Wir wollten zusammenfassen, welche Antworten wir auf unsere Problemformulierung
bekommen haben, welche Vorschläge von Lösungen es gibt und ob mehr Fragestellungen
entstehen.
Die Datenverarbeitung hat zwei Ziele, erstens eine Übersichtligkeit in das gesammelte
Material zu bringen, so daß es die Fragestellung beleuchtet. Zweitens versucht man
7
festzustellen, welche Aktualität, Zuverlässigkeit und Validität das Material hat (Winter, 1992,
S.51).
Wir haben eine einfache Methode verwendet, um unser erhaltenes Material zu kodieren. Wir
sind der Reihenfolge unseres Interviewplans gefolgt, und haben unsere Interviews danach
aufgeteilt.
Wir beschlossen, eine etwas ungewöhnliche Art zu verwenden, um unser Material zu
präsentieren. In unseren Text haben wir Zitate aus unseren Interviews eingefügt, und sie dann
kommentiert. Die Gründe hierfür sind viele. Die Validität des Materials wird größer, wenn
die Originaldaten dem Leser präsentiert werden (Patton, 1990, S.387). Die Stimme der
Interviewten wird offiziell gemacht, welches die Analyse unterstützt und dem Leser erlaubt,
seine eigene Interpretation zu machen.(Patton, 1990; Yin, 1994)
2.3 Zuverlässigkeit und Validität
Zuletzt haben wir die Frage der Zuverlässigkeit und Validität. Dies bedeutet, ob wir die
richtigen Antworten auf unsere Fragen bekommen haben, d.h. auch ob wir die richtigen
Fragen zu unserem Thema gestellt haben, und ob die Fakten, die wir in unserem Aufsatz
benutzt haben richtig sind. Ausserdem gehören hierzu noch die Umstände, unter denen wir
den Aufsatz geschrieben haben, und uns hierbei beeinflußt haben könnten.
Da wir ein qualitatives Thema für unseren Aufsatz gewählt haben, das sich außerdem mit
Menschen befaßt, enthält unsere Arbeit sehr viel subjektive Information. Wir sind davon
abhängig, daß die Literatur, die wir verwendet haben, wahrheitsgemäße Informationen gibt,
und daß unsere Interviews wirklichkeitszeigend sind.
Trotz der Vorteile mit der Methode im Text Zitate aus unseren Interviews zu verwenden, gibt
es auch einige Nachteile. Diese entstehen aus der Tatsache, daß wir diejenigen sind, die
ausgesucht haben, welche Zitate wir benutzen wollten. Somit ist dieser Teil eventuell etwas
subjektiv gewinkelt. Es soll auch nicht so sein, daß die Zitate unsere Analyse steuern, sie
sollen nur ein Hilfsmittel sein, um dieselbe zu präsentieren. Zu viele Zitate können
verwirrend und bei der Präsentation störend wirken (Holme und Solvang 1997, S.144)
Bei vier von fünf Interviews hatten wir einen Kassettenrecorder dabei, um das Interview
aufzunehmen. Wir wollten uns vollständig auf das Gespräch mit unseren Befragten
konzentrieren, um die richtigen Folgefragen stellen zu können und um nichts Wichtiges zu
vergessen. Dieses erwies sich als gut, da das Interview, bei dem wir schriftliche Notizen
machten, langsamer und nicht so zügig vonstatten ging. Auf Grund von Umständen, gegen
die wir nichts machen konnten, hatten wir bei einem Interview keinen Kassettenrecorder
dabei.
Der Nachteil eines Kassettenrecorders ist, daß wir nicht die Gesten und Gesichtsausdrücke
auffangen konnten, und uns daher beim Ausschreiben des Interviews einige Nuancen fehlten.
Die Sprache ist ein Aspekt, der in unserem Aufsatz eine große Bedeutung hat und auf den wir
besonders achten mußten. Wir haben Literatur in zwei verschiedenen Sprachen, nämlich
Deutsch und Englisch, gesammelt. Die Interviews wurden entweder auf Schwedisch oder
8
Englisch gehalten und schließlich haben wir den Aufsatz auf Deutsch geschrieben. Die
Gefahr, die hierbei entsteht ist, daß sich bei Übersetzungen Fehler in den Text einschleichen.
Dieses kann auch geschehen, wenn die Kenntnisse in den Sprachen ausreichend sind. Wir
zwei Verfasser haben Deutsch und/oder Schwedisch als Muttersprachen, und mehr oder
wenige lebenslängliche Übung an Englisch. Da jedoch drei Sprachen in Brauch waren und
nicht nur zwei, hat es unsere Arbeit erheblich erschwert.
9
3. Wissen und dessen Weitergabe
3.1 Definition der Begriffe und Einführung in die
Thematik
3.1.1 Ziel des Transfers und Definition von Wissen
In vielen Industrien sehen die Manager ein, daß es immer wichtiger wird, das Wissen in dem
Netzwerk der Unternehmen zu nutzen (Bresman und Birkinshaw, 1997). Dabei entsteht die
Frage, was mit den Begriffen "Wissen" und "Technologie" gemeint ist. Technologie bedeutet,
wie man die individuellen Fähigkeiten erhalten und verwenden kann, und welches Verhalten
die Angestellten im Unternehmen zur Technologie haben. Eine erfolgreiche Überführung der
Technologie hat zur Folge, daß der Empfänger sie in seiner Produktion verwendet. Wir
müssen hier auch verdeutlichen, daß mit dem Begriff Technologieüberführung nicht nur
Produktionsfähigkeiten gemeint sind, sondern auch z.B. Management, Distribution und
Design (Kogut und Zander, 1993b S.3).
Eine weitere Aufteilung dieses Begriffes ist notwendig, um die besonderen Schwierigkeiten
der Überführung zu verstehen. In der Literatur spricht man oft von zwei Dimensionen von
Wissen, nämlich unausgesprochenes und ausgesprochenes Wissen (s.a. Badaracco, 1991;
Hedlund und Nonaka, 1991; Kogut und Zander, 1991; Polanyi, 1967; Powell, 1996; Sveiby,
1996). Der größte Unterschied besteht darin, wie leicht man die verschiedenen Arten von
Wissen kodieren kann. Wir werden uns in diesem Aufsatz hauptsächlich auf das
unausgesprochene Wissen konzentrieren.
3.1.2 Die Beziehung zwischen unausgesprochenem- und ausgesprochenem
Wissen
Wir haben beschlossen, in diesem Aufsatz die Überführung von Wissen zwischen den
verschiedenen Teilen eines Unternehmens zu untersuchen, die sich unterschiedlichen Ländern
befinden. Mit anderen Worten den internen Austausch von Kenntnissen. Natürlich ist auch
der Austausch mit der externen Umgebung sehr wichtig. Hedlund und Nonaka (1991 S. 3)
unterscheiden zwischen verschiedenen Trägern des Wissens, nämlich zwischen dem
Individuum, der kleinen Gruppe, der Organisation und dem interorganisatorischen Bereich
(Abb. 1).
10
Abbildung 1. Ein Modell der verschiedenen Kategorien von Wissen und Verwandlungsprozessen.
Hedlund und Nonaka, 1991 S. 14.
Individuum
Ausgesproch.
Wissen
Gruppe
Erweiterung
Interorganisat.
Organisation
Aneignung
Expansion
Internalisation
Dialog
Unausgesproch.
Wissen
Organisation
Dialog
Artikulation
Reflektion
Erweiterung
Aneignung
Mit Artikulation meinen sie den Prozeß, wie aus unausgesprochenem Wissen
ausgesprochenes wird. Dies ist z.B. der Fall, wenn man die Unternehmenskultur durch
niedergeschriebene Regeln verdeutlicht. "Internalisation", steht jedoch im Gegensatz zur
Artikulation und bedeutet, daß man das ausgesprochene Wissen unausgesprochen macht.
Wissen wird hier als selbstverständlich betrachtet und niemals in Frage gestellt. Sowohl
unausgesprochenes als auch ausgesprochenes Wissen existieren auf allen Ebenen.
Erweiterung und Aneignung sind andererseits die Übertragung von Wissen zwischen den
verschiedenen Ebenen. Mit Erweiterung meint man die Überführung von Wissen "von links
nach rechts" in dem Modell. Dieses geschieht z.B. wenn ein Individuum das Wissen auf seine
Mitarbeiter, oder auf eine Gruppe, überträgt. Aneignung ist die Überführung" von rechts nach
links" und bezeichnet die Situation, wenn das Wissen von höheren Stellen im Unternehmen
auch von niedrigeren akzeptiert wird.
3.1.3 Das Wissensmanagement
Hier ist es auch wichtig zu erörtern, was mit dem Begriff "Wissensmanagement" gemeint ist.
Um effektiv mit dem Wissen umzugehen, sollte man nicht nur die verschiedenen Arten des
Wissens beachten, sondern auch die ganze Struktur des Unternehmens. Regnér (1993 S. 59)
hat das Management von Wissen in vier Teile aufgeteilt (Abb. 2). Diese vier Teile wirken
zusammen, wenn es darum geht, das Wissen zu bewältigen.
11
Abbildung 2. Das Management von Wissen in vier verschiedene Teile aufgeteilt. Regnér, 1993 S.
59.
Wissensmanagement
Struktur
des
Wissens
Organisationsstruktur
Administrative
Struktur
Soziale
Struktur
Edvinsson und Sullivan (1996) haben diesen Gedanken etwas anders formuliert. Sie arbeiten
mit dem Begriff "intellektuelles Kapital” und definieren diesen Begriff als "knowledge that
can be converted into value" (ibid S. 358). Es ist möglich, dies in zwei Komponente
einzuteilen: menschliches Kapital und strukturelles Kapital. Menschliches Kapital allein ist
von geringem Wert. Ohne die Unterstützung eines Unternehmens haben die Angestellten
keine Möglichkeit, etwas mit ihren Ideen anzufangen. Das strukturelle Kapital umfaßt die
Infrastruktur, die das Unternehmen entwickelt, um sein menschliches Kapital verwenden zu
können. Obwohl der gesamte Zusammenhang wichtig ist, untersuchen wir in diesem Aufsatz
zuerst den sozialen Teil des Managements, d.h. vorwiegend aus einem kulturellen
Blickwinkel, welche die Überführung beeinflußt.
Das Management der Erschaffung, der Überführung und der Ausnutzung des Wissens sind
vital für das Unternehmen. Wir müssen hier jedoch betonen, daß Management von Wissen
sich von Land zu Land unterscheidet. Hedlund und Nonaka (1991 S.10ff) vergleichen die
Anwendung ihres Models (siehe 3.1.2) im Westen (vor allem der USA) mit der Anwendung
in Japan. Sie behaupten, daß es große Unterschiede zwischen den beiden Modellen gibt. Den
Unternehmen im Westen fällt es schwer, sich auf das unausgesprochene Wissen zu verlassen,
und sie sehen lieber das Wissen in wirklicher Form, auf Papier niedergeschrieben. In Japan ist
es jedoch sehr wichtig, daß die Manager verstehen was zu tun ist, ohne daß ihre Vorgesetzten
ihnen genaue Anweisungen geben müssen. Hedlund und Nonaka meinen weiter, daß die
charakteristischen Merkmale des Wissensmanagements in den Unternehmen und
Gesellschaften einen großen Einfluß auf die Aktivitäten einer Organisation oder einer
Gesellschaft haben.
3.2 Die Besonderheiten des unausgesprochenen Wissens
3.2.1. Identifizierung des unausgesprochenen Wissens und dessen
Bedeutung
Um die Technologie effektiv nutzen zu können, brauchen die Empfänger mehr als nur
Handbücher und Lizenzen des Wissens (Arora, 1996 S. 235). Arora meint weiter, daß die
erfolgreiche Überführung von Technologie verlangt, daß das unausgesprochene Wissen
gleichzeitig mit den formellen und kodierten Teilen der Technologie überführbar ist. Dieses
Wissen ist schwer zu bewältigen, jedoch sehr wichtig für ein Unternehmen. Kogut und
12
Zander (1993a S. 625) fanden heraus, daß die Unternehmen sich auf die Überführung des
unausgesprochenen Wissens spezialisieren. Mit anderen Worten das Wissen, das schwer zu
verstehen und zu kodieren ist. Dieses stimmt mit der Ansicht Leonard-Bartons überein. Sie
meint, daß
"Knowledge that is highly coded is easily transferred - and therefore may be of little
strategic value. Tacit knowledge is harder to transfer but is likely to be an important
element in a core capability" (Houlder, 1997 S. 10)
Es ist auch möglich verschiedene Arten von unausgesprochenem Wissen zu identifizieren.
Janik (1988 S. 54) unterscheidet zwischen dem kodierbaren und nicht kodierbaren
unausgesprochenen Wissen. Das erste besteht aus Geschäftsgeheimnissen oder aus dem
Wissen, bei dem man sich nicht die Mühe gemacht hat, es zu kodieren. Wenn man
unausgesprochenes Wissen formulieren kann, wird es möglich dieses Wissen zu kritisieren
und zu entwickeln. Gleichzeitig ist es auch für die Konkurrenten das Wissen zu imitieren,
wenn sie davon zu hören kriegen, d.h. wenn das Wissen nicht durch ein Gesetz geschützt ist,
z. B. durch ein Patent. Man muß hier bedenken, daß nicht alles Wissen öffentlich wird, wenn
aus dem unausgesprochenen Wissen ausgesprochenes wird. Ein großer Teil wird nur intern
benutzt, wie z.B. das Herstellungsverfahren. Im Gegensatz hierzu stehen z.B. die
Produktkenntnisse, die man verkauft und somit das Wissen enthüllt. Die letztere Art von
ausgesprochenem Wissen kann man nicht kodieren, aber sie ist trotzdem von größter
Bedeutung für ein Unternehmen.
3.2.2 Die Überführung von unausgesprochenem Wissen
Polanyi fragte, ob das Wissen am besten durch Information oder durch Tradition überführbar
ist (Sveiby, 1996a S. 379). Mit Tradition meint er das System von Wertungen außerhalb des
Individuums. Eine Tradition überführt ihre Muster von Handlung, Regeln, Wertungen und
Normen und damit schafft sie ein soziales System, welches bedeutet, daß die Individuen
sowohl das Benehmen anderer als auch die Konsequenzen ihrer eigenen Taten voraussehen
können. Sveiby nennt den Prozeß "Angesicht-zu-Angesicht" - Sozialisierung und aus diesem
Prozeß läßt sich folgern, daß menschliches Wissen aktionsorientiert und am besten durch
Tradition überführbar ist.
Das unausgesprochene Wissen kann man als selbstverständlich ansehen. Der größte Teil der
persönlichen Kommunikation ist unausgesprochen und unbewußt und deswegen ist die
soziale Interaktion mit anderen Menschen sehr wichtig, denn Menschen haben eine große
Kapazität, automatisch Signale in "Angesicht-zu-Angesicht" - Kommunikation
zu
absorbieren. Aufgrund von Problemen mit unausgesprochenem Wissen ist es möglich
festzustellen, daß Organisationen mehr wissen als sie sagen können (Sveiby, 1996 S. 380;
Polanyi, 1967 S. 4). Vielleicht ist es nur möglich einen tieferen Sinn unausgesprochen zu
kodieren, weil dieser durch komplexe Symbole und Rituale hervorgerufen wird. Es ist jedoch
nicht möglich, es in diesen zurückzuwandeln (Hedlund und Nonaka, 1991 S. 8). Wir kommen
später zu der Überführung von Wissen zurück.
13
3.3 Ein Vergleich zwischen ausgesprochenem und
unausgesprochenem Wissen
Wenn man die beiden Arten von Wissen vergleicht, findet man, daß das unausgesprochene
Wissen intuitiv und ungreifbar ist. Auf jeden Fall ist es sehr schwierig in Worte zu fassen.
Beispielsweise gibt es das Wissen der Produktion, vorwiegend in Herstellungsunternehmen,
während Wissen, das Beziehungen betrifft, besonders in Dienstleistungsbetrieben vorhanden
ist (Edvinsson et al, 1996 S. 357). Das unausgesprochene Wissen können auch die
Unternehmenskultur oder multikulturelle Verhandlungsfertigkeiten sein. Dagegen ist es
jedoch möglich ausgesprochenes Wissen zu beschreiben und man findet dieses Wissen in z.B.
Büchern, Gebrauchsanweisungen und Computerprogrammen,
aber auch als
Organisationspläne (Hedlund und Nonaka, 1991 S. 4). Die Schwierigkeiten, die sich aus den
verschiedenen Arten von Wissen ergeben, sollten sich durch obige Erörterung geklärt haben.
Das unausgesprochene Wissen ist schwieriger zu übertragen und auf Papier zu bringen.
Wir haben erörtert, daß unausgesprochenes Wissen "Angesicht-zu-Angesicht"
Kommunikation verlangt, aber wir müssen hier auch die technologischen Fortschritte
beachten. Mit anderen Worten, den Austausch von Information zwischen Mutter- und
Tochtergesellschaften mit Hilfe der Informationstechnologie. Wir können hier Abbildung 1
anführen, welche den Verwandlungsprozeß von unausgesprochenem zu ausgesprochenem
Wissen zeigt. Dieses wird in dem Modell Artikulation genannt, d.h. wie man
unausgesprochenes Wissen kodiert, um dasselbe mit Hilfe der Informationstechnologie zu
überführen. Macdonald und Williams (1992 S. 77) behaupten, daß informelle
Kommunikation zwischen Individuen immer noch wichtig ist, und daß die hochwertige
Technologie tatsächlich in kleinen Mengen genutzt wird. Arthur Andersen versuchte erfolglos
die "best practices" der Unternehmen mit Hilfe eines CD-Roms zu verbreiten (Houlder 1997
S. 10). Daraus läßt sich schließen, daß man, wenigstens was das unausgesprochene Wissen
angeht, Informationstechnologie als Hilfsmittel, jedoch nicht als Schlüssel der Überführung
sehen kann.
Die Fähigkeiten eines Unternehmens bestehen im allgemeinen aus dem Zusammenspiel von
dem ausgesprochenen und dem unausgesprochenen Wissen. Wichtig ist auch, wie die
Beziehungen zwischen Individuen, in derselben Gruppe, in verschiedenen Gruppen und
zwischen Organisationen strukturiert sind (Hedlund und Nonaka 1991 S. 1; Kogut und
Zander 1991 S. 2). Die effektive Überführung von Wissen wird hierdurch bestimmt.
14
4. Dimensionen von Wissen und die
Bedeutung eines geeigneten sozialen Klimas
4.1 Verschiedene Dimensionen des Wissens
Laut Kapitel 3 gibt es verschiedene Arten des Wissens, nämlich das ausgesprochene und
unausgesprochene Wissen. Man kann auch eine weitere Aufteilung des Wissens durchführen.
In diesem Kapitel diskutieren wir die verschiedenen Dimensionen und die verschiedenen
Schwierigkeiten, abhängig davon, welche dieser Dimensionen man überführen möchte. In
diesem Kapitel behandeln wir die kulturellen Aspekte. Abbildung 3 zeigt die verschiedenen
Dimensionen von Wissen und die relativen Schwierigkeiten, die sich ergeben, wenn man
versucht diese zu verändern.
Abbildung 3. Die relativen Schwierigkeiten verschiedener Dimensionen von Kenntnissen, wenn
man versucht dieselben zu verändern. Aus Leonard-Barton (1995) S. 45.
Werte
Hoch
Fähigkeiten
Relative
Schwierigkeiten zu
verändern
Systeme für
Leitung
Physische
Systeme
Niedrig
Es gibt größere Schwierigkeiten bei der Überführung von unausgesprochenem Wissen, aber
man darf das artikulierte Wissen nicht vergessen. Physische Systeme können auf
verschiedene Weise benutzt werden, abhängig von den verschiedenen Kulturen, die
15
vorhanden sind (Leonard-Barton, 1995). Verkörpertes Wissen ist trotzdem wahrscheinlich am
einfachsten zwischen verschiedenen Einheiten zu überführen, während Fähigkeiten bedeutend
schwieriger zu überführen sind. Fähigkeiten tendieren dazu, unausgesprochenes Wissen
einzubegreifen, und verlangen Kommunikation auf diesem Niveau, während ein Produkt
deutlich erklärt sein kann (Hedlund und Nonaka 1991 S. 7). Nach der Abbildung oben sind
Werte am schwierigsten zu verändern. Diese werden wir in dem restlichen Teil des Kapitels
behandeln.
4.2 Die Effekte der Kultur
Die Kultur verschiedener Unternehmen ist in der Betriebswirtschaft ein sehr wichtiges
Thema, da es alle Teile eines Unternehmens beeinflußt. Die "key competencies" des
Unternehmens können manchmal in der Unternehmenskultur enthalten sein und hierdurch
entstehen besondere Schwierigkeiten, die an die verschiedenen Kulturen angeknüpft sind.
Was ist eigentlich Unternehmungskultur? Es gibt sehr viele verschiedene Theorien, die
versuchen eine gute Erklärung zu geben. Es ist in der Tat so, daß es ein viel zu großes Thema
ist, um es in einigen kurzen Sätzen zusammenzufassen. So haben viele
Wirtschaftswissenschaftler je einen Teil davon erfaßt.
Eine Art die Kultur zu beschreiben ist, sie mit der Persönlichkeit eines Menschen zu
vergleichen. Unternehmenskultur ist ein Produkt der Geschichte der Organisation, seinen
zusammengefaßten Erfahrungen, und was es beim Kampf ums Überleben und
Weiterentwickeln gelernt hat. Man erinnert sich daran, welche Werte früher wichtig waren
und welche Strategien früher funktioniert haben. Es ist sehr schwer ganz von den alten
Erfahrungen wegzukommen, denn man kann neue hinzufügen, ohne die alten zu vergessen.
(Hendry und Hope 1994, S. 402) Auch wenn alte Werte aufhören in dem heutigen
Wirtschaftsklima aktuell zu sein, verwendet man oft die alten Auffassungen als Grund, auf
dem man die neuen aufbaut.
Lachman et al (1995) meinen, daß
"the social control exerted by values is the main factor in the impact of culture. The level
of social control inherent in each value differs by the centrality of that value within the
cultural system" (Lachman et al, 1995 S. 167)
Sie führen weiter an, daß Werte in verschiedene Gruppen eingeteilt werden können. Es gibt
zwei Extremtypen, d.h. Grundwerte und Grenzwerte. Innerhalb Gesellschaften und in
Organisationen sind verschiedene Werte repräsentiert und es kommt die Frage auf, wie sie
bewältigt werden können. Die Grundwerte sind schwer veränderlich, während sich die
anderen verändern lassen. Anstatt nach gemeinsamen kulturellen Werten zu suchen, nach
denen man Vergleiche zwischen verschiedenen Kulturen machen könnte, sollte man sich
bemühen, die Grundwerte der jeweiligen Kultur zu finden, um ihren Einfluß auf die jeweilige
Unternehmenskultur zu betrachten (ibid S. 167).
Diese Werte sind nicht subjektiv, sondern ein Teil der berufsmäßigen Tradition außerhalb
des Individuums (Sveiby, Internet). Die Erfahrungen des Individuums sind damit integriert,
daß von ihnen erwartet wird, daß sie sich allgemein innerhalb der Tradition des Berufes
16
bewegen. Mit der Zeit werden einige von diesen Werten für gültig erklärt und in
Auffassungen transformiert. Wenn diese Werte schließlich allgemein sind, braucht man sie
nicht weiter zu testen, da sie als selbstverständliches unausgesprochenes Wissen betrachtet
werden. Diese Werte sind innerhalb der Gruppe verteilt.
Es steht fest, daß große kulturelle Unterschiede zwischen verschiedenen Ländern die Art
beeinflussen, wie internationale Unternehmen miteinander Geschäfte machen. Auch arbeitet
man nach verschiedenen Modellen und Auffassungen. Um herauszufinden, welche Faktoren
auf einen effektiven Austausch zwischen zwei Ländern einwirken, hat man den Begriff der
psychischen Entfernung eingeführt. Vahlne und Wiedersheim-Paul definieren die psychische
Entfernung wie folgt:
”Factors preventing or disturbing firms" learning about and understanding of a foreign
environment” (Vahlne und Nordström, 1992, S.3)
Sie benutzen diese Definition mit dem Hinweis, daß Unternehmen in einer fremden
Umgebung nicht nur auf Unterschiede, z.B. im juristischen Gebiet oder der Distribution, zu
achten haben, sondern auch die fremde Kultur soweit verstehen müssen, daß sie sich damit
identifizieren und sich bei Geschäften mit lokalen Partnern anpassen können. Dieser Begriff
wird in den Modellen in Kapitel 5 benutzt.
4.3 Das geeignete soziale Klima
Es gibt viele Aspekte, die das Verhältnis zwischen einer Mutter- und einer
Tochtergesellschaft beeinflussen. Unter anderem glauben wir, daß ein geeignetes soziales
Klima besonders wichtig ist. Die vorher angeführten Werte sind ein Teil von dem sozialen
Klima.
Hilton (1988) behauptet, daß
"in /.../ the relationship between practical and social skill, there is an implicit sense in
which practical skill is to be understood in the broader context of social skill" (Hilton,
1988 S. 95)
Diese Äußerung stimmt mit den Gedanken Polanyis überein. Er meint, daß alles Wissen
entweder unausgesprochen ist, oder sich auf unausgesprochenes Wissen gründet (Sveiby,
1996 S. 380). Dies bedeutet, daß Wissen nicht privat, sondern sozial ist. Mit anderen Worten,
das unausgesprochene Wissen ist stark mit Angewohnheiten und Werten verknüpft.
Deswegen ist es schwierig zu kommunizieren und zu vermitteln. Wenn das Klima ungeeignet
ist, ist es schwierig die effektive Überführung von unausgesprochenem Wissen zu erreichen.
Um die wichtigsten Flüsse von Wissen in den Unternehmen zu sichern, braucht man eine
integrierte organisatorische und soziale Struktur (Bresman und Birkinshaw, 1997 S. 3). Wenn
diese Struktur entwickelt ist, kann die Organisation effektiv mit dem Wissen umgehen. Es ist
17
also nicht die Überführung von einem geeigneten Verhaltensmuster an sich, die das
Wichtigste in diesem Aufsatz ist, sondern dessen Implikationen. Mit anderen Worten, die
Schaffung einer sozialen Struktur, die eine effektive Überführung von Wissen zwischen den
verschiedenen Einheiten des multinationalen Unternehmen sichert. Es ist wichtig zu
verstehen, daß es verschiedene Arten von Werten gibt und diese das Verhalten der
Organisation und das der Individuen beeinflussen. Es ist jedoch nicht unsere Absicht, diese
Grenz- und Grundwerte zu identifizieren.
18
5. Die Auswirkungen von Kontrolle und
Koordination auf Kultur und Wissen
5.1 Einleitung
Dieser Aufsatz behandelt also die Beziehungen zwischen , die in verschieden Kulturen liegen,
und die Überführung von Wissen zwischen ihnen. Wir haben noch nicht eingehend erörtert,
welche Methoden die Unternehmen zur Verfügung haben, um die effektive Überführung von
Wissen zu erreichen. Um diese Methode effektiv darzustellen, haben wir ein Modell von
Forsgren et al (1996) gewählt. Dieses Modell behandelt die Beziehungen zwischen Mutterund Tochtergesellschaften und die kulturellen Probleme, die zwischen ihnen entstehen.
Um das Wissen maximal auszunutzen, muß das Management die Koordination des
Netzwerkes zwischen den verschiedenen Einheiten der globalen Firma fördern und diese
verschiedenen Mechanismen sollen die Überführung von Wissen zwischen den Einheiten
ermöglichen. Dann ergibt sich die Frage, was mit Koordinationsmechanismen gemeint
ist(Abb. 4)?
Abbildung 4. Kontrolle und Koordinationsmechanismen. Aus Marschan 1996 S. 34.
Kontrolle- und Koordinationsmechanismen
Formal
Organisationsstruktur
Informal
Reportssysteme,
Planungs- und
BudgetingVorgänge
Persönliche
Beziehungen
Unternehmenskultur
Martinez und Jarillo (1989) meinen, daß dies Hilfsmittel sind, welche die Unternehmen
nutzen können, um die verschiedenen Einheiten zu integrieren. Marschan (1996 S. 33)
behauptet jedoch, daß dieselben Mechanismen als Kontrollmechanismen benutzt werden
können, die die Organisation durch kulturelle Kontrolle beeinflußt. Wie wir anhand von
Abbildung sehen können, sind die informellen Mechanismen subtiler als die Formellen und
deswegen auch schwieriger einzuführen.
19
Im Kapitel 3 haben wir erörtert, daß es verschiedene Arten von Wissen gibt und diese
verschiedene Methoden verlangen, um übertragen zu werden. Anhand des Models von
Forsberg et al (1996), werden wir die unpersönlichen bzw. persönlichen Arten diskutieren
und die kulturellen Implikationen davon, d.h. welche Methode für die jeweiligen Kenntnisse
am besten ist. Die unpersönlichen Methoden sind diejenigen, die Martinez und Jarillo (1989
S. 491) strukturelle und formale Mechanismen nennen. Diese Mechanismen könnten z.B. die
Entscheidung zwischen Dezentralisierung oder Zentralisierung von Entscheidungsprozessen
sein; Produktivitätskontrolle durch z.B. finanzielle Leistung; Planung durch strategische
Planung oder Budget. Unpersönliche Methoden sind andererseits informeller und subtiler.
Beispielsweise sind diese Mechanismen informelle Kommunikation (z.B. persönliche
Beziehungen zwischen Managern, Manager-Transfer, Konferenzen u.s.w.) und Sozialisierung
(der Aufbau einer organisatorischen Kultur, die aus bekannten Zielen und Wertungen
besteht).
Man darf nicht vergessen, daß die informellen Mechanismen in enger Beziehung zu den
formellen stehen. Deswegen sollten die Informellen als Komplement zu den formalen
Mechanismen gesehen werden, nicht als Substitut. Man muß hier auch die Kosten
berücksichtigen, die mit den beiden Mechanismen zusammenhängen. Die Formelle ist billiger
einzuführen, und die Informelle verlangt relativ mehr Zeit und Kraft von den Managern.
In diesem Aufsatz werden wir uns auf die informellen Mechanismen für Koordination und
Kontrolle konzentrieren. Wir glauben, daß diese informellen Mechanismen besonders
interessant sind, um eine effektive Überführung von unausgesprochenem Wissen zu sichern.
Um die Schwierigkeiten zu verstehen, die an die Überführung der verschiedenen Arten des
Wissens angeknüpft sind, diskutieren wir in diesem Kapitel formelle und informelle
Mechanismen und ihre Konsequenzen. Im nächsten Kapitel vertiefen wir uns in die
persönlichen Beziehungen.
5.2 Interdependenz und psychische Entfernung
Es wird aus guten Gründen vermutet, daß Probleme zwischen den Mutter- und
Tochtergesellschaften immer häufiger werden, desto größer der Unterschied zwischen den
verschiedenen Kulturen ist. Dies ist aber nicht die ganze Wahrheit. Obwohl eine große
psychische Entfernung vorhanden sein kann, bedeutet dies nicht, daß es wirklich Probleme in
den Beziehungen zwischen den Mutter- und Tochtergesellschaften gibt. Pahlberg (1996 S.
138) hat die Beziehungen zwischen kultureller Entfernung und der Anzahl von Problemen
untersucht, konnte jedoch keine Korrelation zwischen den beiden Faktoren finden. Sie kam
zu dem Schluß, daß es andere Erklärungen geben muß.
Pahlberg fand heraus, je größer die gegenseitige Abhängigkeit zwischen einer
Tochtergesellschaft und den übrigen Einheiten des multinationalen Unternehmens ist, desto
größer ist das Risiko, daß wegen kultureller Unterschiede Probleme in ihren Beziehungen
entstehen. Je bedeutungsvoller die Tochtergesellschaft ist, desto mehr kann sie die anderen
beeinflussen. Es ist also die relative Kraft, die hier wichtig ist. Die kulturellen Unterschiede
bedeuten weniger für das starke Unternehmen, weil dieses Unternehmen seine Wertungen auf
andere übertragen kann.
Die gegenseitige Abhängigkeit erhöht demnach das Bedürfnis für Koordination und
Bewältigung von Information und beeinflußt das Ausmaß von Verteilung zwischen Mutterund Tochtergesellschaften (Forsgren et al, 1996 S. 159). Je abhängiger die
20
Tochtergesellschaften werden, desto mehr sind sie bereit Informationen auszutauschen. Dabei
ist es oft möglich, die Manager in der Muttergesellschaft zu umgehen. Das multinationale
Unternehmen kann auch an interner Kommunikation sparen, wenn das Unternehmen die Art
der Organisation wählt (Dezentralisierung-Zentralisierung). Daraus ergibt sich, daß die
relative Position einer Tochtergesellschaft sich eventuell gegenüber der Muttergesellschaft
verstärkt (Hagström, 1990 S. 2).
Die großen technologischen Fortschritte erleichtern es, unpersönliche Kontrolle über die
interorganisatorischen Grenzen zu halten. Eine gewöhnliche Auffassung ist, je mehr
physische Entfernung vorhanden ist, desto mehr verwendet die Organisation unpersönliche
Kontrolle (Forsgren et al, 1996 S. 162). Um die Organisation effektiv zu leiten, müssen die
Verantwortlichen jedoch das effektive Verhältnis zwischen unpersönlicher bzw. persönlicher
Kontrolle nutzen (Siehe Abbildung 5).
Abbildung 5. Die Verbindung zwischen physischer Entfernung, Kontrolle und Probleme wegen
kultureller Unterschiede in der Beziehung der Mutter- und Tochtergesellschaft. Aus Forsgren et
al 1996 S. 163.
Unpersönliche
Kontrolle
+
Psychische
Entfernung
Kulturelle
Probleme
+
-
Persönliche
Kontrolle
+
Dem Modell nach vermindert die Nutzung von unpersönlicher Kontrolle die kulturellen
Probleme, während persönliche Kontrolle die Probleme vergrößert. Wenn man unpersönliche
Kontrolle verwendet, nutzt man informelle Kontrollmechanismen, die keine persönlichen
Beziehungen brauchen. Dies bedeutet, daß die mögliche Reibung zwischen den Managern
begrenzt ist. Wenn die Manager sich mehr und mehr auf persönliche Beziehungen verlassen
müssen, wie bei der Überführung von unausgesprochenem Wissen, dann zeigen sich die
kulturellen Unterschiede und geben einen Grund zu Reibungen zwischen den Managern und
den Einheiten.
Hedlund und Nonaka (1991 S. 18) meinen, daß es der Grundsatz der Organisationen im
Westen ist, die Koordination durch Dialog2 möglichst weit zu begrenzen. Vertikale
Kommunikation hat einen höheren Stellenwert innerhalb der eigenen Organisation als eine
2
Das Wechselspiel zwischen Erweiterung und Aneignung. Wir bezeichnen Dialog als die Kommunikation
zwischen Einheiten auf einer bestimmten Ebene, sowie zwischen verschiedenen Ebenen. Dialog ist meistens
ausgesprochen, jedoch gibt es Ausnahmen. (siehe Abbildung 1)
21
horizontale Kommunikation mit anderen Einheiten. Die technologischen Fortschritte machen
diesen Grundsatz bis zu einem gewissen Grad möglich. Wenn jedoch die Muttergesellschaft
persönliche Kontrolle ausüben möchte oder muß, dann kommen die Probleme wegen der
geographischen bzw. der psychischen Entfernung auf. Dies bedeutet, daß die kulturellen
Probleme bei unpersönlicher Kontrolle und sich bei persönlicher Kontrolle vergrößern
(Forsgren 1996, S. 163). Hier ist es wichtig zu beachten, daß die Überführung von
unausgesprochenem Wissen verlangt, daß die Unternehmen persönliche Kontakte nutzen, um
einen effektiven Transfer von Wissen zu erreichen.
5.3 Interdependenz und Kontrolle
Es ist nicht nur die kulturelle Entfernung, welche die Probleme verursacht, sondern auch die
praktische gegenseitige Abhängigkeit zwischen Unternehmen. Deswegen ist es wichtig, daß
das Unternehmen im voraus seine Absicht mit der Tochtergesellschaft festlegt, d.h. welche
Strategie anzuwenden ist. Das Unternehmen soll auch klarmachen, bis zu welchem Grad die
Überführung von Wissen vorgenommen wird, d.h. die Muttergesellschaft muß der
Tochtergesellschaft erläutern, welche Ressourcen und welche Anstrengungen notwendig sind
(Leonard-Barton, 1995 S. 223). Es wird von sowohl Muttergesellschaften als auch
Tochtergesellschaften mehr verlangt, wenn sie das Wissen überführen, das schwerer zu
verändern ist (Siehe Abbildung 3, Kapitel 4). Natürlich wird von dem Unternehmen mehr
verlangt, wenn es ein Hersteller von ”high-tech” Produkten ist, im Vergleich zu Produkten,
die weniger fachmännisches Wissen verlangen.
Nach dem Uppsala-Modell sind es die Erfahrungen (das Wissen) und das Engagement des
Unternehmens, die den Grad der Internationaliserung bestimmen (Tyyri, 1995 S. 11). Das
Uppsala-Modell stellt fest, daß die Unternehmen sich zuerst auf den Märkten in der Nähe
vom Heimatland niederlassen sollten, da ansonsten eine zunehmende psychische Entfernung
vorhanden ist. Die kulturellen Unterschiede sind immer noch vorhanden, aber im Laufe der
Zeit lernen die Unternehmen aus Erfahrungen, die kulturellen Probleme zu umgehen 3.Aus
diesem Modell läßt sich schließen, daß es verschiedene Schritte gibt, nach denen die
Unternehmen sich im Ausland niederlassen sollten. In diesem Zusammenhang ist besonders
interessant, daß sich die relative Abhängigkeit verändert, und somit die Position der
Tochtergesellschaft verstärkt oder vermindert wird.
3
Oder alternativ, daß sie diese kulturellen Unterschiede nie handhaben müssen, weil sie keine große Bedeutung haben.
Siehe Kapitel 4 "Grenzwerte".
22
Abbildung 6. Gegenseitige Abhängigkeit der Mutter- und Tochtergesellschaften bei der
Übertragung von technologischem Wissen. Leonard-Barton (1995) S. 221
1
2
3
4
Hoch
Relative
Abhängigkeit
Niedrig
Empfänger
der
Kenntnisse
Empfänger
oder Quelle
der Kenntnisse
Gegenseitige
Abhängigkeit
Die verschiedenen Schritte, die die relative Abhängigkeit zeigen, sind in Abbildung 6
dargestellt. Der erste Schritt bedeutet, daß die Tochtergesellschaft nur ein Empfänger von
Wissen ist, während der letzte Schritt zeigt, daß die Tochtergesellschaft auch Wissen an die
Muttergesellschaft (oder an eine andere Tochtergesellschaft) weiterleitet.
Je größer die gegenseitige Abhängigkeit ist, desto größer ist das Bedürfnis für gegenseitige
Anpassung, für persönliche Kontrolle oder Kontrolle durch Sozialisierung (Forsgren et al,
1996 S. 163). Die Mechanismen für unpersönliche Kontrolle sollten benutzt werden, wenn
die gegenseitige Abhängigkeit niedrig ist, jedoch nicht, wenn die operationelle
Interdependenz hoch ist. Es ist demnach wichtig, bei hoher Interdependenz die formale
Information zu vermindern, und statt dessen mehr unausgesprochene Arten von Überführung
zu nutzen, um die Kontrolle der Tochtergesellschaften zu behalten. Abbildung 7 zeigt, wie
die Muttergesellschaft die kulturellen Probleme durch persönliche Kontrolle vergrößert und
sie durch Sozialisierung vermindert. Anstatt, oder als Komplement für persönliche Kontrolle,
können die Unternehmen Sozialisierung als Koordinationsmechanismen nutzen (ibid S. 164)
Abbildung 7.
Die Verbindung zwischen gegenseitiger Abhängigkeit, verschiedener Arten
von Kontrolle und Probleme wegen kultureller Unterschiede zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft (Forsgren et al, 1996 S. 165)
+
Persönliche
Kontrolle
Gegenseitige
Abhängigkeit
+
Kulturelle
Probleme
+
+
Sozialisierung
23
-
6. Die Praxis des Wissensmanagement
6.1 Einleitung
In diesem Kapitel gehen wir näher auf die persönlichen Beziehungen ein und untersuchen,
welche Ansichten die Unternehmen zu Wissen und dessen Überführung haben. Wir knüpfen
die theoretische Erörterung von oben an das an, was die Unternehmen in der Wirklichkeit tun.
Dieses Kapitel gründet sich teils auf die durchgeführten Interviews und, in dem Fall
ERICSSON, teils auch auf ein Kompendium, von dem "Expatriate Assessment Seminar",
welches das Management von Wissen behandelt.
6.2 Das Wissensmanagement
6.2.1 Die Lokalisierung von Wissen
6.2.1.1 Die Kompetenz der Angestellten
Um das Wissen zu überführen, müssen die Unternehmen zuerst das Wissen lokalisieren, d.h.
die Träger des Wissens feststellen. ERICSSON nutzt das "Expatriate Assessment Seminar"
u.a. um die geeigneten Personen zu finden, welche sowohl die Überführung von Wissen, als
auch die kulturellen Unterschiede bewältigen. Sie meinen:
"Wenn man Kandidaten sucht, müssen sie ein solches Seminar besuchen, so daß die
Qualität der Auswahl besser wird und diejenigen, die ins Ausland geschickt werden, auch
die richtigen Voraussetzungen haben." (Magnus Ask - ERICSSON)
Da die Überführung von Wissen zwischen verschiedenen Kulturen geschieht, sind auch
diejenigen Fähigkeiten wichtig, mit denen man die kulturellen Unterschiede zwischen den
Managern bemeistern kann, d.h. ein interkulturelles Bewußtsein.
"Wir müssen Personen wählen, die Respekt für fremde Kulturen haben, neugierig sind
und die Gabe haben, die kulturellen Aspekte in den Beziehungen mit anderen
aufzufangen." (Magnus Ask - ERICSSON)
24
Dieses "Assessment Seminar" soll auch feststellen, welche Entwicklungspotentiale das
Individuum mitbringt. Nach diesem Kurs haben die Teilnehmer dokumentierte Kenntnisse in
der Überführung von Wissen. Sie haben nach diesem Seminar die Möglichkeit, sich in die
verschiedenen Bereiche, in denen sie schwach sind, zu vertiefen, und können damit ihr
Kompetenzprofil verstärken.
So wie ERICSSON versucht SAS das Wissen festzustellen:
"Es gibt eine Abteilung innerhalb SAS, die mit der Entwicklung von Führungskräften
arbeitet. In dieser Abteilung versucht man nicht nur die leitenden Kräfte weiter zu
entwickeln, sondern man versucht auch herauszufinden, wo sich die Kompetenzen
befinden." (Jan Halvordsen - SAS)
Wenn sie diese Kompetenz gefunden haben, legen sie durch eine systematische Erfassung des
Wissens eine Datenbank an. Anhand von dieser Datenbank kann man sehen, welche Personen
aktuelle Kandidaten für eine gewisse Position sein können.
6.2.1.2 Die Schwierigkeit, das Wissen effektiv festzustellen
Es gibt mehrere Probleme, die an diesen Bereich anknüpfen. Sowohl ASTRA als auch SAS
richten sich auf die höheren Schichten des Unternehmens ein. ASTRA meint, daß man einen
guten Überblick hat, wo sich die Angestellten in den Führungsebenen Niveaus befinden, und
daß es hier einen ziemlich großen Positionsumsatz gibt. Dieses ist auf den niedrigen Niveaus
nicht notwendig.
Jan Halvardsen bei SAS meint, daß eine Erfassung des Wissens in Wirklichkeit immer
schwieriger wird, je tiefer man in die Hierarchie hineindringt.
"Es ist wahrscheinlich gewöhnlich in anderen Ländern /.../, daß man die Kompetenzen
ausfindig macht, um zu wissen, wie man die Person weiterentwickeln soll. Ich glaube
jedoch im allgemeinen, daß wir in Skandinavien den Gleichheitsgedanken hoch
anrechnen, und deshalb dieses Verfahren nicht immer als so gut ansehen." (Jan
Halvordsen - SAS)
Er meint also, daß die Verwendung einer detaillierten Datenbank, d.h. über die Angestellten
und deren Fähigkeiten, einen kulturellen Aspekt hat. Die Gewerkschaften können also hier in
Skandinavien, wegen kultureller Unterschiede, den Unternehmen Schwierigkeiten bereiten.
Es kann so sein, daß die Unternehmen wirklich versuchen, die Kompetenz der Angestellten
weiter zu entwickeln, und daß die Gewerkschaften jedoch die Absicht mit der Datenbank
mißverstehen. Es gibt aber auch eine andere Möglichkeit, nämlich, daß die Arbeitgeber die
Datenbank gegen die Angestellten ausnutzen können. In schlechten Zeiten, wenn das
Unternehmen Angestellten kündigen muß, wird es immer gewöhnlicher, daß man von dem
Prinzip des LIFO (Last-in-first-out) abgeht. Dann ist es sehr leicht in der Datenbank zu sehen,
welche Angestellten sie im Unternehmen behalten sollten.
25
Auch wenn man von dem Problem mit den Gewerkschaften absieht, ist es wahrscheinlich
keine gute Idee eine Datenbank zu errichten. Beinahe keines der befragten Unternehmen
glauben, daß die Errichtung einer Datenbank wirklich notwendig ist, haben diese trotzdem zu
einem gewissen Grad eingeführt.
"Dieses führen sie im Moment durch, nämlich eine Katalogisierung des Wissens der 25
Tochtergesellschaften, in ein Computerverzeichnis. Jedoch trifft man sich auch so oft
weltweit, so daß man auch ohne diese gelben Seiten seine Kollegen kennt." (Christian
Heger - VOITH TURBO)
Wie wir oben sehen können, stehen die Manager in engem Kontakt miteinander. VOITH
TURBO ist jedoch ein ziemlich kleines Unternehmen im Vergleich mit den übrigen, aber es
scheint trotzdem so, als ob dieses auch für die größeren Unternehmen gilt. LUFTHANSA
benutzt anstatt einer Datenbank, Intranet, wo man nach geeigneten Trägern des Wissens
suchen kann. Sie meinen jedoch, daß die Datenbank schon veraltert sein kann, wenn man
dazu kommt sie zu benutzen. Es ist also zu unhandlich und bürokratisch.
6.2.2 Die Überführung von Wissen
6.2.2.1 Die Bedeutung einer effektiven Überführung
In der Literatur über unausgesprochenes Wissen, finden wir keine perfekte Methode, die wir
nutzen könnten, um eine effektive Überführung zu sichern. Mehrere Methoden hat man vor
vielen Jahren benutzt, wie z.B. Benchmarking, Teamworking, Training und Networking, aber
es gibt noch mehrere Schwierigkeiten, um das unausgesprochene Wissen erfolgreich zu
überführen. Die Identifizierung von unausgesprochenem Wissen geben den Unternehmen
nicht automatisch die Möglichkeit, die Probleme mit demselben zu lösen. Anstatt dessen ist
es wichtig zu verstehen, warum dieses Wissen nicht artikuliert wird und wie sie dieses
überführen können. Dann kommen wir noch einmal zu der Frage zurück, wie man die
Überführung von unausgesprochenem Wissen bewältigen soll.
ERICSSON ist in diesem Bereich sehr weit gekommen. Die Überführung von Wissen, nach
ERICSSON, ist das Wissen, das von den Experten, den "Expatriates", auf die Ortsangestellten
überführt wird. Wenn wir Kapitel 5 beachten, sind die "Expatriates" ein Teil der persönlichen
Koordinationsmechanismen, von denen wir früher geschrieben haben. Eine große
Verpflichtung der "Expatriates" ist hier die Überführung von Wissen. Magnus Ask,
Kompetenz Manager bei ERICSSON, meint, daß Wissen
",,, ein Gebiet ist, welches sehr im Fokus steht und prioritiert wird. Wir haben Qualität in
allen Verfahren, die diese Hantierung angehen /.../. Hier arbeiten wir mit Hilfe von
Werkzeugen, um eine Systematik zu erreichen." (Magnus Ask - ERICSSON)
Er meint, daß die gesammelte Kompetenz, d.h. auf einem globalen Niveau, sehr wichtig ist.
Deswegen versuchen ERICSSON, einen strukturierten Prozeß für die Bewältigung von
Wissen einzurichten. Gleichzeitig ist es wichtig zu verstehen, daß die Überführung von
Wissen nicht nur von dem Unternehmen strukturiert ist. Es gibt auch informelle Beziehungen
26
zwischen Managern, die außerhalb der formalen Organisation und dem formalen Prozeß
stattfinden. Jan Halvardsen bei SAS meint:
"Es ist vieles, was informell geschieht. Es geschieht also auf zwei Ebenen: ein
systematischer Austausch von Mitarbeitern und das Informelle "siehe, was der andere
macht"; einsehen, daß es gut ist, und dann lernen voneinander." (Jan Halvordsen - SAS)
6.2.2.2 Der Prozeß der Überführung von Wissen
Magnus Ask von ERICSSON meint, daß man eine Arbeit in verschiedene Arten von
"learning-objectives" einteilen kann. Es gibt seiner Meinung nach drei verschiedene Arten
von diesen, nämlich Kenntnisse, Fähigkeiten und Ansichten. Mit Kenntnis meint er die
Theorie, die man braucht, um ein Moment auszuführen. Dieses kann man im Klassenzimmer
lernen, oder wenn man an einem Kurs teilnimmt. Dann muß man auch die Fähigkeiten
beachten, d.h. wie man mit diesem Moment praktisch verfahren will. Ask meint, daß der
Manager zur Überführung von Fähigkeiten auf andere Manager fähig sein muß. Dies ist eine
Voraussetzung für die Möglichkeit, im Ausland zu arbeiten. Die dritte Art ist jedoch die
Wichtigste. Es ist notwendig, die Kultur und die Wertungen des Unternehmens zu verstehen
und zu teilen. Dann fangen die lokalen Manager hoffentlich an, den gleichen Stolz über
ERICSSON, wie die Manager von der Muttergesellschaft, zu empfinden. Es ist dann auch
leichter für die lokalen Manager eigene Netzwerke zu etablieren.
Wie wir uns vom Kapitel 4 erinnern können, sind Fähigkeiten und Wertungen am
schwierigsten zu verändern und zu überführen. Diese beiden Arten sind also, nach der
Erörterung im Kapitel 3, unausgesprochenes Wissen. Wenn wir diese Diskussion an das
soziale Klima anknüpfen, finden wir, daß das Wissen nicht nur in dem individuellen Niveau
vorhanden ist. Wenn dies der Fall ist, kann das Unternehmen das Wissen durch einen
Austausch von Angestellten verändern. Das Wissen der Organisation besteht jedoch nicht nur
aus den gesammelten Fähigkeiten der Individuen, sondern auch aus dem unausgesprochenen
Wissen, das in der Organisation eingebettet ist. Deswegen ist es wichtig, daß die Angestellten
die geeigneten Ansichten haben. Ansichten, die die Überführung von Wissen fördern. Die
Angestellten müssen diese Ansichten gleichzeitig mit ihren Fähigkeiten kombinieren und
natürlich auch mit ihrem Wissen, um eine effektive Überführung zu sichern.
Was soll aber das Unternehmen in der Praxis tun, um eine effektive Überführung
sicherzustellen? ERICSSON hat einen Prozeß ausarbeitet (ERICSSON - Expatriate
Assessment Seminar), der sich auf eine solche Überführung einrichtet. Dieser Prozeß
behandelt nicht nur das ausgesprochene, sondern auch das unausgesprochenem Wissen:
1. Richtlinien der Überführung von Wissen: ERICSSON versucht zu zeigen, was eine
effektive Überführung von Wissen verlangt. Ask behauptet:
"Wo wir aus Erfahrung wissen, daß es uns nicht gelungen ist - dort gibt es kein
Führungsengagement." (Magnus Ask - ERICSSON)
Deswegen ist es sehr wichtig, daß die Manager die geeigneten Einstellungen zu der
Überführung von Wissen haben. Die Unternehmen müssen dann gewisse Richtlinien
27
formulieren, welche die Bedeutung von Überführung betonen. Diese Richtlinien stellen große
Ansprüche an jede lokale Gesellschaft, ihre eigenen lokalen Richtlinien aufzustellen.
2. Spezifikationen von Anforderungen für einen Auslandsposten: Bevor man anfängt Manager
zu rekrutieren, muß man klarstellen, welche Ansprüche man an sie stellt. Schon bei der
Spezifikation des Auftrages muß man dem Manager deutlich machen, welche Arten von
Wissen in den Auftrag eingehen sollten.
3. Der Auswahlprozeß für Auslandsangestellte: Siehe 6.2.1.1
4. Pläne für die Überführung von Wissen: Hier soll man detaillierte Pläne für die
Überführung des Wissens für jede Stellung des Unternehmens machen. Diese Pläne sollen
sowohl die "learning objectives" von oben, als auch "checklists of skills to be transferred"
beinhalten.
5. Seminare der Überführung von Wissen: Wie wir oben erörtert haben, nutzt ERICSSON das
"Expatriate Assessment Seminar", welches die Manager auf die kulturellen Unterschiede und
die Tatsache, daß die Überführung von Wissen wichtig ist, aufmerksam machen soll. Sie
schlagen dann den Managern vor, welche Bereiche sie trainieren müssen. Wenn sie die
Überführung von Wissen üben wollen, können sie an diesem Seminar teilnehmen.
6.3 Persönliche Beziehungen
6.3.1 Die Bedeutung persönlicher Beziehungen
In unserem Aufsatz haben wir deutlich gemacht, daß persönliche Beziehungen sehr wichtig
für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen auf verschiedenen Märkten sind. Auch
unsere befragten Unternehmen waren dieser Ansicht. Jan Halvordsen bei SAS sagt:
"Ich glaube, daß es extrem wichtig ist. Ich möchte behaupten, daß man weiter kommen
kann mit einer guten persönlichen Beziehung zu seinem Partner in dem anderen
Unternehmen, als wenn man nur das Praktische sieht, wie man einander ergänzen kann."
(Jan Halvordsen - SAS)
Es ist natürlich selbstverständlich, daß persönliche Beziehungen ein wichtiger Teil im
täglichen Geschäftsleben sind, da sie mehr oder weniger bei jedem Geschehen eine
bedeutende Rolle spielen; im Kontakt zwischen Managern und ihren Vorgesetzten, im
Kontakt zwischen Managern und den Angestellten auf niedrigeren Ebenen, in Kontakten
zwischen Geschäftspartnern und Konkurrenten.
28
Es ist sogar so, daß, wenn die persönlichen Gegensätze zu große sind, keine Geschäfte
zwischen den beiden Partnern gemacht werden können, da sie sich nicht einigen kann. Da
kann es egal sein, wie günstig die geschäftsmäßige Lage ist.
Besonders wichtig ist es auf die Besonderheiten von persönlichen Beziehungen zu achten,
wenn man über die kulturellen Grenzen arbeitet, da es sehr große Unterschiede in der Art
gibt, wie man arbeitet. Håkan Skarle bei ASTRA betonte, wie wichtig es ist, daß man die
Unterschiede zwischen verschiedenen Kulturen nicht übersieht:
”Es ist unausgesprochen, daß man eine gute Zusammenarbeit errichten und gleichzeitig
tolerieren muß, da es verschiedene Kulturen gibt.” (Håkan Skarle - ASTRA)
Ohne diese Toleranz kann es zu vielen Auseinandersetzungen kommen, die im Grunde völlig
unnötig sind, weil ihre einzige Ursache die Intoleranz einer fremden Kultur ist.
Die Befragten betonten alle, wie wichtig es sei, wenn man eine Arbeit oder ein Projekt
beginnt, daß man versucht seinen Partner kennen zu lernen, um zu sehen, wie er denkt und
arbeitet. Gleichzeitig muß man seine eigenen Absichten deutlich darstellen, um eine gute
Beziehung aufzubauen, die auf gegenseitigem Respekt für Ziele, Absichten und
Organisationsstruktur beruht.
6.3.2 Förderung persönlicher Beziehungen
Gemeinsam für alle Unternehmen ist, daß man guten Kontakt mit den anderen Unternehmen
in seinem Konzern hat. Durch die Entwicklung der Informationstechnologie gibt es hierfür
keine Schwierigkeiten, was Entfernungen angeht. Dieter Grotepass bei LUFTHANSA sagte
folgendes, als wir ihn über die Beziehungen zu den anderen Tochtergesellschaften fragten:
”Es ist ein ziemlich natürliches Verhältnis und eine natürliche Kommunikation. Es ist
kein Unterschied, ob man in einem Büro in Rom, Frankfurt, München oder in Stockholm
arbeitet, es ist ein Unternehmen.” (Dieter Grotepass - LUFTHANSA)
Mit anderen Worten ist die Welt kleiner geworden, was Kontakte zu anderen Ländern angeht.
Ein großes Problem verschwindet durch die erweiterten Möglichkeiten, Kontakt zu halten.
Auch haben sich die Reisewege erheblich verkürzt, welches dazu führt, daß man leicht von
einem Ort in der Welt zu einem anderen kommt. Der Aspekt der Sprache hat auch dazu
beigetragen, daß die Grenzen zu verschwinden beginnen, denn meistens ist Englisch die
allgemeine Konzernsprache.
Da man in den meisten Unternehmen eingesehen hat, wie wichtig persönliche Beziehungen
sind, unternimmt man von Seiten der Leitung vieles, um die Entwicklung dieser Beziehungen
zu unterstützen. Dieses geschieht auf verschiedenen Niveaus.
Gemeinsam für alle unsere befragten Unternehmen ist, daß man weltweite Konferenzen
abhält, wo sich Angestellte der höheren Niveaus treffen, um Erfahrungen auszutauschen und
neue Strategien zu formen. Man hört sich Vorträge an, hält Seminare ab und arbeitet in
Gruppen.
Kleinere Treffen sind auch ein Teil des Alltags. Die Manager fahren oft zu anderen
Tochtergesellschaften, um Besprechungen abzuhalten oder um Erfahrungen auszutauschen.
29
Ein Beispiel hierfür ist Håkan Skarle, der Controller bei ASTRA ist. Seine Arbeit besteht
darin, daß er einige Male pro Jahr zu den Tochtergesellschaften fährt, für die er
verantwortlich ist. Natürlich ist die Hauptabsicht, daß er kontrolliert, wie das Unternehmen
arbeitet, und Informationen von der Muttergesellschaft überbringt. Diese Besuche werden
von den Unternehmen sehr befürwortet, weil die Angestellten sich durch diese persönlichen
Kontakte ernstgenommen fühlen.
Die letzte Ebene ist zwar informell, aber wird von den Angestellten als genauso wichtig
angesehen. Jan Halvordsen bei SAS drückte es auf diese Art aus:
”Das dritte ist das Informelle /.../, wir gehen aus und trinken einige Biere, die Krawatte
wird gelockert, ein Mittagessen. Es mag banal aussehen, aber es ist oft das beste Essen
um eine gute Beziehung aufzubauen, auf eine soziale Art von der Arbeit
wegzukommen.”(Jan Halvordsen - SAS)
Mit anderen Worten, nach der Arbeit kann man auf eine ganz andere Art und Weise
miteinander verkehren, man lernt sich gegenseitig auf eine völlig andere Art kennen, welches
auch die mehr geschäftsmäßigen Beziehungen beeinflußt.
30
7. Schlußfolgerung
Das Management von Wissen ist, und wird sicherlich auch in der Zukunft sehr wichtig sein.
In diesem Aufsatz haben wir das unausgesprochene Wissen und dessen Beziehung mit dem
ausgesprochenen Teil des Wissens diskutiert. Die beiden sind stark miteinander verknüpft, oft
verlangt die Benutzung von dem einen, daß man das andere gleichzeitig benutzt.
Das unausgesprochene Wissen kann man in zwei Teile aufteilen, d.h. das kodierbare und
das nicht kodierbare Wissen. Auch wenn der erste Teil kodierbar ist, können die
Unternehmen es trotzdem unterlassen. Der zweite Teil ist jedoch der wichtigere. Er ist
schwierig auf Papier zu bringen und deshalb schwer zu überführen.
Es gilt nicht nur das unausgesprochene Wissen zu identifizieren, sondern man muß
herausfinden, warum es nicht artikuliert ist und welcher Weg der beste ist, um es zu
überführen. Es ist weiterhin wichtig die Handhabung durch einen effektiven Prozeß zu
systematisieren, in dem es sehr wichtig ist, ein soziales Klima auszuarbeiten, welches das
Management von Wissen fördert.
Wir haben erörtert, daß die Unternehmen verschiedene Arten von Kontrollfunktionen als
Hilfsmittel für die Überführung zur Verfügung haben. In dem Modell von Forsgren et al
(1995) werden drei Funktionen identifiziert, nämlich persönliche Kontrolle, unpersönliche
Kontrolle und Sozialisierung. Probleme, die aus einer erhöhten psychischer Distanz
entstehen, werden geringer, wenn man unpersönliche Kontrolle ausübt. Dies bedeutet, wenn
man persönliche Beziehungen nutzen muß, haben die Unternehmen keine Möglichkeit, wie
bei der Überführung von unausgesprochenen Kenntnissen, auf diese zu verzichten.
Deswegen ist es wichtig, daß sich zwischen den Angestellten in den verschiedenen
Einheiten der Unternehmen, gute persönliche Beziehungen bilden. Alle Unternehmen betonen
die Bedeutung guter persönlicher Beziehungen. Da bei mehr oder weniger allen Geschäften
und Tätigkeiten diese eine Rolle spielen, ist es nicht möglich ein Unternehmen erfolgreich zu
leiten, ohne diese zu fördern.
Bevor wir unsere Interviews durchführten, wußten wir nicht, ob die Unternehmen das
Management von Wissen überhaupt in ihrer Tätigkeit beachten. Unsere Untersuchung hat
ergeben, daß die Unternehmen tatsächlich in diesem Bereich tätig sind. Sie versuchen oft das
Wissen aufzufangen, daß in dem Unternehmen enthalten ist. Zwar hatten die meisten von
ihnen keinen deutlichen Prozeß, um dieses Wissen zu überführen. Jedoch versucht man
häufig die Träger des Wissens festzustellen, um sie dann in einer Datenbank festzuhalten.
Wir fassen hier die wichtigsten Punkte für eine effektive Überführung von Wissen
zusammen:
 Die Wichtigkeit, diese zu erkennen
 Sich die Mühe machen, das unausgesprochene Wissen zu identifizieren
 Identifizierung der kulturellen Faktoren, die ein Hindernis oder eine Hilfe sein können
 Die Unternehmen müssen versuchen, mit Hilfe von Koordination ihre Angestellten zu
einer konstruktiven Einstellung hierzu zu motivieren (d.h. management commitment)
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Persönliche Interviews

Ask, Magnus, Competence Manager, Ericsson, interviewt am 1998-03-17
 Grotepass, Dieter, Area Manager Scandinavia, Lufthansa, 1998-02-16
 Halvordsen, Jan, Beschäftigt mit Traineeprogramm und Star-alliance, SAS, 1998-02-24
 Heger, Christian, Managing Director, Voith Turbo, 1998-02-02
 Skarle, Håkan, Business controller, ASTRA, 1998-03-04
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Appendix
Interviewplan
1. Eine kurze Erläuterung unserer Probleme. Spontane Reaktion des Interviewten: sind diese
Probleme im seinem Unternehmen von Relevanz, hat er persönliche Erfahrungen gesammelt?
2. Hintergrund des interviewten Managers, in welchen Ländern er gearbeitet hat, wie lange er
für das Unternehmen schon tätig ist.
3. Wissen Sie, welche Kenntnisse Sie im Moment haben? Wer hat sie? Wie kommt man an
sie heran?
4. Überführen Sie systematisch Kenntnisse innerhalb der eigenen Organisation? Wie? Wer?
Gibt es ausgeformte Strategien, wie die Angestellten Wissen mit anderen Einheiten tauschen
und überführen sollen?
5. Können Sie Ihre persönlichen Kommunikationsverhältnisse mit anderen Einheiten in Ihrem
Unternehmen beschreiben?
6. Wie begannen diese Verhältnisse?
7. Was unternimmt Ihr Unternehmen, um die Relationen zwischen Mutter- und
Tochtergesellschaften zu fördern, auf dem Niveau der Unternehmen und auf einem
persönlichen Niveau?
8. Welche Möglichkeiten haben Sie selber diese Kontakte aufrecht zu erhalten?
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