Umfrage - Hochschulkurs
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Kopfstand-Technik Mind-Mapping Die gute Vorbereitung Karten –Technik Die vier W´s der Besprechung Medieneinsatz Souveränes Leiten von Sitzungen- die Kunst einer effizienten Moderation 08.2. – 09.2.2001 Trainer: Alexander Lutzius 1 Inhaltsverzeichnis Umfrage 3 Vier Fragen: Warum? Wem? Was? Wie? 4 Gesprächsinterventionen 11 Schwierige Situationen meistern 15 Brainstorming (Klassiker) 19 Kopfstand-Technik 22 Lenkungstechniken in Besprechungen 25 Literaturliste zum Seminar: Souveränes Leiten von Sitzungen 26 Anhang 27 2 Umfrage Laut Umfrage des Unternehmensberaters Dr. Smart halten von 635 befragten leitenden Angestellten 75 % Besprechungen für ineffektiv (in: Training und Development Journal, 1974) Kritikpunkt häufig als störend erlebt - Abkommen vom Thema 83 % - schlechte Vorbereitung 77 % - fragwürdige Effektivität 74 % - zuwenig Aufmerksamkeit seitens der Teilnehmer 68 % - zu lange vom Thema abschweifende Wortmeldungen 62 % - Besprechungsdauer 60 % - unzureichende Mitarbeit der Teilnehmer 51 % Umfrageergebnis Mackenzies (US-Unternehmensberater) zur Frage “Was führt zu unnötigen Zeitverlusten?” Häufigkeit der Nennungen in angegebener Reihenfolge: 1. Unterbrechungen durch Anrufen 2. Besucher, die hereinschauen und bei der Arbeit stören 3. Besprechungen 4. Krisen 5. Keine klaren Zielsetzungen, keine eindeutigen Prioritäten, keine festgesetzten Fristen und Termine 6. Unaufgeräumter Schreibtisch, Unfähigkeit die Arbeitszeit richtig einzuteilen 7. Ineffizientes Delegieren; Beschäftigung mit zeitraubenden Routinearbeiten und Kleinigkeiten 8. Unterschätzung der Zeit, die man zur Zielsetzung braucht 9. Mangelhafte Kommunikation innerhalb der Firma 10. Ungenaue, ungenügende, verspätete Übermittlung von Informationen. 3 Vier Fragen: Warum? Wem? Was? Wie? Warum Ziele formulieren? Warum moderieren? Formulierung der Ziele notwendig Wenn Sie die Aufgabe übernommen haben, eine Moderation bzw. eine Sitzung zu leiten bzw. durchzuführen, werden Sie sich automatisch und spontan fragen: Was soll ich und was sollen andere beitragen, wie ist alles zu organisieren? Diese Fragen wollen wir zuerst einmal zurückstellen, weil bestimmte Probleme gar nicht zu lösen sind, bevor nicht eine andere Frage geklärt ist: Warum soll die Moderation bzw. die Sitzung stattfinden? Es ist notwendig und wichtig, genaue Zielformulierungen zu finden und niederzuschreiben. Wenn derjenige, der Ihnen den Auftrag für diese Moderation erteilt hat, selbst nicht präzise die Ziele formulieren kann, so müssen Sie es selbst tun. Sie kennen vielleicht den flotten Spruch: Wer nicht weiß, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er nicht ankommt. So ist es auch bei unserer Moderation bzw. der Sitzungsleitung. Genaue Zielformulierungen ermöglichen und erleichtern die Auswahl und die Anordnung des Stoffes, das Finden der Schwerpunkte und die Auswahl der Medien. Sie werden sehen, daß sich viele Fragen von selbst erledigen, wenn Sie als Moderator deutlich vor Augen haben, was Sie erreichen wollen. Daher sollen Sie Ihre Ziele ganz konkret formulieren. Die Fülle verschiedener Ziele bei Moderationen läßt sich grundsätzlich in zwei Zielbereiche einteilen: Überzeugen und Informieren. Der Zielbereich „Überzeugen“ Zwei Bereiche von Zielen Diese Zielsetzung ist bei einer Moderation oder einem Vortrag immer dann gegeben, wenn Sie Ihr Gegenüber dazu bringen wollen, etwas zu tun, zu denken, zu kaufen oder Einstellungen zu verändern. Die erstrebten Änderungen bei unserem Gegenüber können sich auf seine Meinung und sein Wissen oder aber auch auf sein Handeln beziehen. Wenn Sie beabsichtigen, Ihr Gegenüber in seinen Verhaltensweisen zu verändern, haben Sie es mit zwei Alternativen zu tun: 4 Überzeugen ohne Widerstand Situation A: Ihr Moderationspublikum ist gegenüber den neuen Argumenten relativ neutral und offen. Es besteht noch keine gefestigte Meinung. Allenfalls bestehen noch Fragen und Bedenken Ihren Argumenten gegenüber. Überzeugen mit Widerstand Situation B: Ihr Gegenüber hat bereits aus persönlichen und sachlichen Gründe eine feste Ansicht, die Sie mit Ihrer Sitzungsleitung verändern wollen. Die Gründe für die festgelegte Meinung Ihres Gegenüber können sachlicher oder auch persönlicher Natur sein. Wichtig ist es, daß Sie sich bei Ihrer Zielformulierung und Zielgruppenanalyse darüber im Klaren sind und Ihr Leitungsverhalten darauf einstellen. Ziele konkret formulieren Zielsetzungen für Sitzungsleitung, Vorträge und Präsentationen sollen möglichst präzise gefaßt werden. Unzureichend wäre die Aussage „Ich beabsichtige, das Publikum von meiner Meinung zu überzeugen.“ Statt dessen sollten Sie formulieren: „Ziel ist es, die Geschäftsleitung von der Rentabilität der Investition X zu überzeugen.“ Wenn Sie wissen, daß die Geschäftsleitung gegen die Investition X Vorbehalte hat, sollten Sie diese Überzeugungsveränderung mit in Ihre Zielformulierung aufnehmen: „Die Geschäftsleitung von der größeren Rentabilität der Investition X gegenüber der Lösung Y überzeugen.“ Der Zielbereich „Informieren“ Ziel von Moderationen, Sitzungsleitungen, Vorträgen und Präsentationen kann es aber auch sein, das Gegenüber lediglich zu informieren, ohne eine Einstellungsänderung zu intendieren. Dieses Ziel kann bei einem wissenschaftlichen Kolloquium vorliegen oder der Präsentation einer Marktanalyse oder der Information einer Arbeitsgruppe. Auch hier sollte die Formulierung konkret und präzise sein. Beispiel: „Information über die Ergebnisse zweier Marktforschungsanalysen als Grundlage für Entscheidungsprozesse bezüglich des Produktionsvolumens.“ Mehrere Ziele zugleich Die beiden Zielbereiche „Überzeugen“ und „Informieren“ werden in Sitzungsleitungen häufig gleichzeitig angestrebt. Beispiel: „Information über Ausmaß und Arten von 5 Reklamationen. Die Notwendigkeit der Umsetzung von Qualitätssicherungsmaßnahmen in allen Abteilungen.“ Offizielle Ziele Die bisher genannten Beispiele für Zielsetzungen unserer Sitzungsleitung lassen sich als „offizielle Ziele“ bezeichnen. Derartige Ziele werden offiziell vorgegeben oder ergeben sich aus der allgemeinen Situation. Da der Leiter/Leiterin, Vortragende und Präsentor jedoch ein lebender Mensch ist, hat er für sein Verhalten auch eine ganze Reihe von „inoffiziellen“ oder „persönlichen“ Zielen. Persönliche Ziele Diese können sich mit den offiziellen Zielen decken oder auch nicht. Über die persönlichen Ziele braucht man nicht unbedingt mit anderen Menschen zu sprechen. Solche persönlichen Ziele könnten z.B. sein: „Ich möchte als Leiter/In kompetent erscheinen und auch in Zukunft gute Sitzungen leiten.“ Oder: „Ich möchte meine Position in der Verwaltung/Firma verbessern.“ Oder: „Ich möchte mit der Darstellung meiner Arbeit auf dem Kongreß allgemeine Anerkennung erwerben.“ Oder „ich möchte mich für besondere Aufgaben empfehlen“ ZWEI ZIELBEREICHE Offizielle Ziele Auch persönliche Ziele bewußtmachen Überzeugen und/oder Persönliche Ziele Informieren Bevor Sie Ihre Sitzung beginnen, schreiben Sie solche persönlichen Ziele einmal für sich auf. Je mehr und je präziser, desto besser. Derartige Zielformulierungen tragen dazu bei, daß Sie in der Auswahl Ihrer Stilmittel sicherer werden und Ihre persönliche Situation stabilisieren. Ein Ziel, das Sie sich bewußt machen, ist besser, als eines das im Unbewußten wirkt. Wem sage oder präsentiere ich etwas? Zielgruppe Unsere zweite Bemühung stellt die sogenannte „Zielgruppenanalyse“ dar. Hier gilt es, alle verfügbaren Quellen auszunutzen, um genügend Informationen über das Publikum zu erhalten. 6 Dabei wird es oftmals notwendig sein, aktiv zu recherchieren. „Wer hat eingeladen?“ „Welche Erfahrungen hat mein Vorgänger mit einer ähnlichen Sitzungen gemacht?“ „Wo ist diese Sitzung angekündigt worden?“ Die Wichtigkeit dieser Bemühungen für Ihren Erfolg darf nicht unterschätzt werden. Wer mit falschen Vorstellungen und Erwartungen über seine Zielgruppe in die Sitzung geht, macht es sich unnötig schwer. Auch Ungewißheit über Zielgruppe hat Konsequenzen Eine wichtige Erkenntnis einer Zielgruppenanalyse kann auch sein: Ein genaues Bild über dieses Publikum ist nicht zu gewinnen! Sitzungsteilnehmer können sowohl 20 wie 75 Jahre alt sein, Männer oder Frauen sein, Akademiker oder Arbeiter usw. Konsequenz: Der Sitzungsleiter/in muß sich auf ein heterogenes Publikum einstellen und einige Variationen hinsichtlich seiner Beispiele, seines Anspruchniveaus und der Ausführlichkeit seiner Einleitung und Zwischenintervention bereithalten. Vor und mit Beginn einer Sitzung wird in der Regel Gelegenheit sein, die Zielgruppenanalyse zu präzisieren durch lockere Kontaktgespräche, offene Fragen an das Publikum und den eigenen visuellen Eindruck. Wer sind Sie? SIE-Formel Situation Interesse Eigenschaften SIE-Formel Welche Informationen sind nun über die Zielgruppe wichtig? Leicht zu behalten ist die SIE-Formel: S = Situation S = Situation: Anzahl der Personen, Geschlecht, Alter, eventuell auch Nationalität. Wichtig ist auch, ob die Gruppe relativ homogen oder sehr heterogen zusammengesetzt ist. I = Interesse I = Interesse: Warum kommen diese Personen zur Sitzung? Welches ist ihre Position in ihrem oder in unserem Unternehmen? Welche Einstellungen bringen sie zu der Sache mit? Welche Entscheidungsbefugnisse haben sie? 7 E = Eigenschaften E = Eigenschaften: Wissen, Bildung, Ausbildung und Beruf sind hier von Interesse sowie das Vorwissen zu der Thematik, die in der konkreten Sitzung behandelt wird. Je genauer Sie Ihre Zielgruppe kennen und je präziser Sie sie kennzeichnen, desto leichter wird Ihnen die Durchführung der späteren Sitzung fallen. Was wird gesagt und gezeigt? Fachliche Kompetenz ist notwendig Wenn Sie den Auftrag zu einer Sitzung erhalten, werden Sie in der, Regel auch sachliche Kompetenz dazu haben. Die Frage was Sie sagen wollen und was werden andere sagen, wird Sie ohnehin vom ersten Moment an beschäftigen. Wir brauchen nicht besonders zu betonen, daß eine sachliche und fachliche Kompetenz Voraussetzung für eine erfolgreiche Sitzungsleitung ist. Für das Kernthema und die Zielsetzung Ihres Eingangsstatements sollten Sie ausreichend vorbereitet sein. Kein Mensch erwartet von Ihnen, daß Sie Ihr gesamtes Fachgebiet lückenlos beherrschen. Haben Sie keine Angst davor, in einer anschließenden Diskussion auch einmal ein Nichtwissen zu formulieren. Am besten läßt sich das in folgender positiver Form ausdrücken: „Diese Information habe ich im Moment nicht zur Verfügung. Darf ich Ihnen diese in den nächsten Tagen übersenden?“ SAGE-Formel Die gestellte Frage: „Was sage ich und was tragen andere dazu bei?“ läßt sich ganz gut nach der SAGE-Formel strukturieren: S = Sammeln S = Sammeln: Für den Fachmann stellt es in der Regel kein Problem dar, Informationen zu sammeln und zusammenzustellen. Bei jeder Sitzungsleitung ist daran zu denken, daß es nicht nur um das abstrakt-verbale Material, sondern auch um visuelle Informationen wie Bilder, Grafiken, Anschauungsobjekte usw. geht. A = Auswählen A = Auswählen: Bei der Auswahl der Informationen hat der Fachmann in der Regel größere Schwierigkeiten. Für die Auswahlentscheidung zeigt sich die Wichtigkeit der Zielformulierungen und Zielgruppenanalyse: Welche Informationen sind notwendig um die zuvor formulierten Ziele zu erreichen? Welche Informationen braucht meine Zielgruppe? Welche Zeit steht mir zur Verfügung? 8 G = Gewichten G = Gewichten: Die Auswahlkriterien für die Informationen sind nicht nur quantitativer Natur, in dem Sinne, daß innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens nur eine bestimmte Menge von Informationen vermittelt werden kann. Die Auswahl ist auch nach qualitativen Gesichtspunkten zu treffen.: Welche Informationen sind wichtiger und welche sind unwichtiger, um die geplanten Ziele zu erreichen. E = Einteilen E = Einteilen: Es hat sich als nützlich und sinnvoll erwiesen, Kernaussagen und die wichtigsten Argumente bei der Vorbereitung zu fixieren. Wie moderieren? Im Gegensatz zu den drei ersten Fragen können wir die Frage nach dem Wie, also der Methodik der Sitzungsleitung, an dieser Stelle nicht abschließend beantworten. Die Methoden wurden im Seminar vorgestellt und ihre Kunst ist es, die geeigneten Methoden auszuwählen. Das „Wie der Methodik“ betrifft die Personen der Vortragenden, Vortragsart und Vortragsverhalten, die Medien, die bei der Visualisierung zum Einsatz kommen, und Ergänzungen und Zusätze, die über die einzelnen Wortbeiträge hinaus wirksam sind. So z.B. Handouts, Prospekte, Fragebögen und Folgeaktionen. Wie sollen ich moderieren? Die Antwort lautet: > kompetent > audiovisuell > lebendig > verständlich Kompetent Sie kennen sich als Fachmann in Ihrem Sachgebiet aus. Und sie kennen meistens ihre SitzungsteilnehmerInnen mit Ihren unterschiedliche Talenten. Ihre Kompetenz liegt auch in ihrer Fähigkeit, Gelassenheit und Optimismus und/oder Realismus in die Sitzung zu bringen. Audiovisuell präsentieren Der rein verbale Vortrag ist eher im Bereich der politischen Rede zu finden. Auch Ansprachen und Festvorträge im Unternehmen erfolgen meist ohne visuelle Medien. Aber bei Fachvorträgen und Präsentationen in Sitzungen werden fast immer Visualisierungen eingesetzt: Texte, Grafiken, Schaubilder und 9 Diagramme unterstützen das vorgetragene Wort, ermöglichen das Verständnis komplexer Zusammenhänge und motivieren. Wichtig dabei ist, daß wahrnehmungspsychologische und lernpsychologische Gesetze beachtet werden. Nicht jedes Bild sagt mehr als tausend Worte, sondern nur die richtig gestaltete und optimal präsentierte Grafik. Lebendig präsentieren Verständlich leitten Jeder Vortrag auf einer Sitzung ist eine Präsentation eines lebendigen Menschen,es sei denn, Sie präsentieren durch ein Medium, das sich selbst steuert, wie eine automatische Dia-Show oder ein Video. Der nahe Kontakt zwischen den lebendigen Menschen, dem Vortragenden und dem Publikum, ist bei jeder Präsentation in einer Besprechung, in einer Sitzung ein entscheidendes Element. Eine Fülle von betrieblichen Informationsprozessen ließe sich theoretisch auch ohne Vortragenden realisieren. Wenn man die Unzulänglichkeiten, Fehler und Pannen bei Präsentationen betrachtet, dann enthält jeder durchschnittliche schriftliche Bericht weniger Mängel als ein durchschnittlicher Vortrag. Trotzdem: Kein Papier kann die Spontaneität und Emotionalität menschlicher Kommunikationsprozesse widerspiegeln. Allgemeines Ziel jeder Sitzung bzw. einer Präsentation auf einer Sitzung ist es, Information verständlich einer Zielgruppe zu vermitteln. Die eigene fachliche Kompetenz ist eins, das Wissen auch verständlich darzustellen ein anderes. Dies ist nicht immer ganz leicht, aber nicht unmöglich. 10 Gesprächsinterventionen Wenn Sie Gespräche führen, heißt das nicht, daß Sie viel reden sollen. Gespräche führen heißt viel mehr das Gespräch so lenken, daß Sie von Ihre Gesprächspartner erfahren, was Sie wissen wollen. Wenn Sie die folgenden Gesprächsinterventionen gezielt einsetzen, können Sie Gespräche leichter lenken. 1. Aktives Zuhören Schon das passive Zuhören kann den Gesprächspartner ermuntern, über sich oder sein Problem zu sprechen. Aktives Zuhören geht einen Schritt weiter. Durch verbale und nonverbale Aufmerksamkeitsreaktionen signalisieren Sie Ihrem Gesprächspartner ausdrücklich, daß Sie zuhören. Nonverbale Anzeichen sind beispielsweise Nicken oder Blickkontakt, verbale Anzeichen sind Bemerkungen wie "ich verstehe", "aha", "das ist interessant" usw.. 2. Fragen Es gibt verschiedene Arten von Fragen Offene Fragen - auch W-Fragen genannt, weil Sie mit einem Fragewort beginnen -geben Ihrem Gesprächspartner die Möglichkeit, viel zu erzählen und Ihnen die Chance, viel zu erfahren. Geschlossene Fragen können praktisch nur mit 'ja" oder "nein" beantwortet werden. Diese Frageform ist dann hilfreich, wenn es darum geht, ein Gespräch auf den Punkt zu bringen oder eine Entscheidung zu erreichen. Alternativfragen lassen dem Gesprächspartner zwei oder mehrere Alternativen offen. Auch hier geht es darum, ein Gespräch oder einen Teilaspekt davon im Sinne einer Entscheidung zum Ende zu führen. Rhetorische Fragen sind keine echten Fragen, weil Sie die Antwort schon vorwegnehmen. Sie sind für die Gesprächsführung nur von eingeschränkter Bedeutung, denn es bleibt fraglich, ob der Gesprächspartner wirklich einverstanden ist. 3. Nondirektive Technik (auch "fragend wiederholen" genannt) Sie wiederholen ein Wort oder eine wichtige Aussage des Gesprächspartners mit fragender Betonung. Der Gespräch Partner wird dadurch aufgefordert, seine Aussage weiter zu präzisieren oder korrigieren. 11 Beispiel: "So eine Behandlung lasse ich mir nicht länger gefallen!" "So eine Behandlung?" "Ja, er hat mich vor allen Kollegen wegen einer Kleinigkeit kritisiert!" 4. Zusammenfassen Mit dem Zusammenfassen längerer Passagen bestätigen Sie Ihrem Gesprächspartner, daß Sie aufmerksam zugehört haben. Gleichzeitig geben Sie ihm Gelegenheit Details richtigzustellen zu präzisieren oder zu ergänzen. 5.Interpretieren Wenn Sie unklare Aussagen Ihres Gesprächspartners interpretieren, dann kann er klarstellen, was er genau meint. Beispiel: "Wenn das noch mal vorkommt, wird der Müller sich aber wundern!" "Aha, Sie werden sich dann beim Chef über Ihn beschweren!" "Nein, so meine ich das nicht. Ich werde ihm mal persönlich sagen, was ich von ihm halte." 6.Übertreiben Wenn Sie Aussagen Ihres Gesprächspartners aufnehmen und in übertriebener Form wiederholen, ist Ihr Partner gefordert, die Dinge richtigzustellen. Beispiel: "Das lasse ich mir nicht länger bieten!" "Sie meinen, wenn das noch ein einziges Mal vorkommt, dann verlangen Sie daß Ihrem Kollegen gekündigt wird!" "Nein, so meine ich das nicht: aber ich erwarte, daß Sie sich mal persönlich darum kümmern." 7.Verbalisieren Hier versuchen Sie, die Gefühle oder Stimmungen Ihres Gesprächspartner in Worte zu fassen, um ihm zu zeigen, daß Sie Verständnis für ihn und seine Sichtweise haben. Auf dieser Gesprächsbasis kann Ihr Gesprächspartner weiter aus sich herausgehen. Beispiel: „Sie sind jetzt wahrscheinlich verärgert, wenn ich Ihren Wunsch nicht erfülle.“ „Verärgert kann man eigentlich nicht sagen, aber ich bin schon sehr enttäuscht!“ 12 8.Vorschläge Vorschläge sind auch Schläge: wenn Ihr Gesprächspartner zu einem Problem keine eigenen Ideen entwickelt, machen Sie selbst einen Vorschlag. Das kann dazu führen, daß er dann doch langsam mit seinen eigenen Ideen "rausrückt". Wer seine eigenen Ideen verwirklichen kann, tut dies auch mit mehr Engagement. 9.Schweigen, Pausen aushalten Pausen im Gespräch wirken unangenehm - jeder versucht das entstehende Schweigen nicht zu lang werden zu lassen. Wer jedoch das Schweigen lang aushält, hat die Chance, daß er vom anderen die Informationen bekommt, die das Gespräch weiterbringen. 10 Ich-Botschaft Mit der Ich-Botschaft vermeiden Sie, eine negative Wertung über Ihren Gesprächspartner oder über seine Äußerung abzugeben. Formulierungen wie "da sind Sie aber völlig falsch informiert" oder "Sie lassen mich nie ausreden“, können der Beginn einer Eskalation sein, an deren Ende keiner erreicht, was will. Die Ich-Botschaft geht den umgekehrten Weg. Anstelle der obigen Beispiele könnten Sie beispielsweise sagen: "Ich habe nicht den Eindruck, daß uns diese Idee weiterbringt " "Ich würde gerne meine Ausführungen zu Ende bringen." Diese Ich-Botschaften provozieren weniger Widerstand und nötigen den anderen nicht, sich zu rechtfertigen oder zu verteidigen. Sie legen dem andere vielmehr offen, welche Reaktionen er bei Ihnen bewirkt hat. 11. Provozieren Wenn es Ihnen nicht gelingt, von Ihrem Gesprächspartner eine Antwort oder eine Festlegung zu erhalten, kann eine gezielte Provokation das Gespräch weiterbringen. Aber Vorsicht: die Provokation gehört zu den härteren Stilmitteln und kann dazu führen, daß der Gespräch aus dem Ruder lauft. Beispiel: „Sie scheinen von der Materie keien Ahnung zu haben.“ „Doch sehr wohl, aber Sie hören ja nie zu.“ „Na, dann schießen Sie mal los“ 12. Metakommunikation Manchmal ist ein Gespräch einfach verfahren: die Diskussion geht im Kreis keiner ist bereit, seinen Standpunkt aufzugeben, beide Gesprächspartner sind gereizt und streiten. Hier ist es hilfreich, mal darüber zu reden, wie das Gespräch selbst läuft und wie man sich selbst dabei fühlt. 13 Beispiele "Also, wenn ich mir mal überlege, was wir eigentlich besprechen wollten, sind wir ja eigentlich meilenweit vom Thema weg." „Wenn ich die letzte Viertelstunde bedenke, muß ich sagen, daß wir uns immer nur im Kreis drehen." Wenn der Gesprächspartner auch diesen oder ähnliche Eindrücke hat, wird es gelingen, das Gespräch wieder in der eigentlich gewünschten Form und mit dem eigentlichen Thema weiterzuführen. Sprachliche - nichtsprachliche Kommunikation Gestik Arme und Beine werden häufig zur Verstärkung des sprachlichen Ausdrucks eingesetzt. Wer die Arme in die Seite stützt, „macht sich größer“. Wer sie hinter dem Rücken hält, hat oft etwas zu verstecken. Das spontane Verschränken der Arme vor der Brust schafft uns Abstand - vor allem, wenn wir uns angegriffen fühlen. Berührung In unserem Kulturkreis verkümmert zum Händedruck. Geruch Der Körpergeruch wird in unserem Kulturkreis meist unterdrückt oder überdeckt. Geruch ist ein starkes unbewußtes Wirkungsmittel. „Wie gut wir jemanden riechen können“, sagt ja viel über unsere Beziehung aus. 14 Schwierige Situationen meistern Da Besprechungen auf Interaktionen beruhen, ist es unver-meidlich, daß Problemsituationen auftreten. Manche dieser Probleme werden von Teilnehmern verursacht, manche ergeben sich aus bestimmten Methoden oder aus dem Sitzungsverlauf. In jedem Fall liegt es im Verantwortungsbereich des Besprech-ungsleiters, die Diskussion so anzuregen, daß sie möglichst fruchtbar ist. Er muß auch darauf achten, daß eine gleichmäßige Beteiligung aller Gruppenmitglieder vorliegt und die Diskussion in die gewünschte Richtung verläuft. Schwierige Situationen durch Personen, die gerne reden * Dominante Diskussionsteilnehmer Auch wenn es manchmal Teilnehmer gibt, die sich allzu gerne reden hören, darf man auf keinen Fall zulassen, daß sie in der Diskussion dominieren. Für das Gelingen einer Besprechung ist es von großer Bedeutung, daß sich alle Teilnehmer beteiligen, damit verschiedene Standpunkte vorgebracht werden. Manchmal fällt einem Teilnehmer aufgrund seiner größeren Erfahrung oder seiner höheren Stellung im Betrieb eine dominierende Rolle zu. In diesem Fall kommt es leicht dazu, daß andere sich zurücklehnen und ihm das Wort überlassen. Der Besprechungsleiter sollte dann mit Hilfe von direkten Fragen die anderen Teilnehmer aus der Reserve locken. Während man eine Frage stellt, sollte der Blickkontakt mit dominanten Diskussionsteilnehmern vermieden werden, so daß es der Person nicht gelingt, die Aufmerk-samkeit auf sich zu lenken. Wenn sonst nichts hilft, können Sie vielleicht versuchen, während einer Kaffeepause mit dieser Person allein zu sprechen. * Profilierungssüchtige Diskussionsteilnehmer Manche Menschen glauben, alles besser zu wissen, obwohl sie meist irren, und andere wieder verdrehen einem das Wort im Mund, um einen aus dem Konzept zu bringen. Wenn so ein Mensch sich unter Ihren Besprechungsteilnehmern befindet, dann heißt es Ruhe zu bewahren. Als Besprechungsleiter können Sie diese Person durch geeignete Fragen zum Zug kommen lassen, ihr Gelegenheit geben, absurde oder weit hergeholte Behauptungen aufzustellen, und die Gruppe darauf antworten lassen. Normalerweise fühlen die anderen sich von so einer Person gestört, äußern sich negativ zu ihren Behauptungen und bringen sie so für einige Zeit zum Schweigen. In der Folge sollte der Besprechungsleiter direkte Fragen auch an andere Teilnehmer richten, um ein gewisses Gleichgewicht wiederherzustellen. In vielen Fällen merkt die störende Person, daß ihre Art abgelehnt wird, und hält sich im weiteren Verlauf zurück. Wenn sie jedoch nicht reagiert, mag es notwendig sein, daß der Besprechungsleiter sehr direkt wird und die betreffende Person darauf hinweist, daß sie den Besprechungsverlauf stört und schuld daran ist, wenn wertvolle Zeit 15 verlorengeht. Der Besprechungsleiter sollte dann sofort weitergehen und durch eine konkrete Frage an einen anderen Teilnehmer die Diskussion voran bringen. * Teilnehmer, die Nebengespräche führen Dies ist ein Problem, das eher bei größeren Gruppen auftritt. Grund dafür kann sein, daß ein gesprächiger Teilnehmer ein starkes Mitteilungsbedürfnis hat, aber keine Gelegenheit, sich an die gesamte Gruppe zu wenden. Es ist weiters auch möglich, daß ein vorsichtiger Teilnehmer lieber testet, wie seine Ideen aufgenommen werden, bevor er sie der ganzen Gruppe vorstellt. Nebengespräche sind eigentlich eine unvermeidliche Begleiterscheinung jedes normalen Meetings und dauern meistens nicht lang. Erst wenn sie ausufern, entwickeln sie sich zum Problem. Eine Methode zur Unterbindung von Nebengesprächen ist es, die betreffende Person einzu-laden, doch auch die anderen wissen zu lassen, was sie zu sagen hat. Eine andere Methode besteht darin, das allgemeine Gespräch zu unterbrechen und diese Person erwartungsvoll an-zusehen. Meist genügt dies, um die Ordnung wiederherzu-stellen. Schweigsame Teilnehmer Manche Probleme wiederum ergeben sich daraus, daß eine Person nicht zuviel, sondern zuwenig oder gar nichts redet. Hier sind einige der in diesem Zusammenhang häufig auftretenden Probleme: * Ängstliche oder wenig selbstsichere Teilnehmer Gleichgültig, ob diese Person sich unsicher fühlt, weil sie zuwenig Erfahrung hat, oder ob sie nicht reden möchte, um nicht in Verlegenheit zu kommen, sollte der Besprechungsleiter dieser Person eine Frage auf einem Gebiet stellen, auf dem sie sich sicher fühlt. Wenn das Eis gebrochen und die Angst überwunden ist, entwickeln sich solche Menschen meist zu Teilnehmern, die wichtige Beiträge liefern. * Ablehnende oder skeptische Diskussionsteilnehmer Manchmal kommt es vor, daß jemand der Besprechung oder dem Besprechungsleiter ablehnend gegenübersteht. Oft resultiert eine derartige Ablehnung aus schlechten Erfahrungen mit früheren Besprechungen oder daraus, daß der Besprechungs-leiter bei der Eröffnung der Besprechung sowie beim Leiten der Diskussion nicht routiniert genug vorgegangen ist. Manche haben vielleicht Besprechungen bisher als reine “Befehlsausgabe”- Sitzungen kennengelernt, wo man zwar eingeladen wurde, seine Meinung kundzutun, sich genau genommen, aber niemand dafür interessierte. Dem Besprechungsleiter kommt deshalb die Aufgabe zu, den wahren Zweck einer Besprechung zu verdeutlichen. 16 Wenn andererseits die Ablehnung eher persönlicher Natur ist, bedarf es höchsten Fingerspitzengefühls und Takts, dieser Person das Gefühl zu vermitteln, daß für das, was er oder sie zu sagen hat, ein aufrichtiges Interesse besteht. Wie bei manchen anderen Aspekten von zwischenmenschlichen Beziehungen müssen hier guter Wille und Objektivität erkennbar sein. * Teilnehmer, die andere aushorchen Manche Leute haben die Erfahrung gemacht, daß es Führungskräfte gibt, die nicht wirklich die Vorschläge anderer hören, sondern nach ihren eigenen Ideen gefragt werden möchten. Aus dieser Erfahrung heraus beantworten sie Fragen mit Gegenfragen. In dieser Situation ist es am besten, diese Frage an die ganze Gruppe weiterzuleiten und dann wieder an den, der sie gestellt hat. Situationsspezifische Schwierigkeiten in einer Diskussion Die folgenden schwierigen Situationen gehen nicht unbedingt auf Personen zurück. Sie erfordern deshalb eine andere Reaktion des Besprechungsleiters. * Interesse bei einer Gruppe erwecken und wachhalten Es ist sehr wichtig, schon in den Eröffnungsworten die Aufmerksamkeit der Teilnehmer zu erwecken und sie dann zu Reaktionen zu motivieren. Im Verlauf der Diskussion sollten Sie visuelle Hilfsmittel einsetzen. Auch praktische Beispiele, die der Gruppe zur Analysierung vorgelegt werden, sind in dieser Hinsicht hilfreich. Wenn die Mitarbeit der Teilnehmer abzunehmen scheint, dann versuchen Sie es wieder mit einer andere Methode. Die Besprechung darf nicht stagnieren,; halten Sie die Dinge in Bewegung. Auch Ihre Stimme ist ein effektives Mittel, um das Interesse wachzuhalten. Wenn Sie das Gefühl haben, daß das allgemeine Interesse abnimmt, sprechen Sie lauter, rascher und gefühls-betonter. In den meisten Fällen kommt dadurch eine Besprech-ung wieder in Schwung. 17 * Diskussion in Gang bringen Stellen Sie Fragen, die ein Betrachten des Problems aus einem eher ungewöhnlichen Blickwinkel erfordern. Bringen Sie Beispiele, egal, ob sie wahr oder erfunden sind. Sprechen Sie die Teilnehmer auf ihre besonderen Erfahrungen, Vorschläge oder Meinungen hin an. * Tempo in eine Diskussion steigern Versuchen Sie, aus längeren Stellungnahmen das Wesentliche herauszufiltern. Wenn Wortmeldungen keinen direkten Bezug zum Thema haben, gehen Sie nicht weiter darauf ein. Arbeiten Sie mit direkten Fragen auf das Ziel hin, das Ihnen wichtig erscheint. * Mit heiklen Themen zurechtkommen Versuchen Sie vorauszusehen, welches heikle Thema sich ergeben könnte, und weichen Sie ihm nicht aus. Falls es keinen direkten Bezug zum Thema hat, sprechen Sie das aus, und verweisen Sie auf die Zielsetzungen der Besprechung. Falls eine heikle Frage aber wirklichen Themenbezug hat, bleiben Sie neutral und bestehen Sie auf einer objektiven Betrachtung dieser Frage. Versprechen Sie nie, in heiklen Fragen als Vermittler zur Geschäftsleitung zu fungieren. Stellen Sie klar, daß Sie die Geschäftsleitung lediglich über die Ergebnisse der Besprechung informieren werden. * Diskussion fördern und Oberflächlichkeit vermeiden Scheuen Sie sich nicht, ganz konkrete Beispiele und Fakten anzusprechen, solange sie nicht in direktem Zusammenhang mit einzelnen Gruppenmitgliedern stehen. Wenn Sie wissen, daß einer der Teilnehmer in der Vergangenheit oder auch erst vor kurzem bestimmte diesbezügliche Erfahrungen gemacht hat, dann sprechen Sie ihn oder sie direkt darauf an. Ermuntern Sie die Diskussionsteilnehmer, Beweise oder Stellungnahmen zu bringen, um “Mitläufertum” zu verhindern. Fördern Sie origi-nelle Gedanken. Überprüfen Sie Meinungen daraufhin, ob ihnen entweder Fakten oder persönliche Meinungen zugrunde liegen. Erlauben Sie es nicht, die Dinge allzusehr zu simplifizieren. 18 Brainstorming (Klassiker) Worum geht es? Brainstorming, zu deutsch etwa „Ideenwirbel“, ist das älteste und auch bekannteste Kreativitätswerkzeug. Studien ergaben, daß Brainstorming in Unternehmen die am weitesten verbreitete Kreativitätstechnik ist. Bereits in den 40er Jahren begann sich der Erfinder dieses Werkzeuges, Alex Osborn, mit den Gründen für das in Sitzungen auftauchende „negative Denken“ zu beschäftigen. Er beschrieb, daß die Sitzungen häufig von einer Atmosphäre des „ausgeschlossen, unmöglich und damit Schluß“ geprägt sind. Das von ihm entwickelte Konzept der Brainstorming-Sitzung soll Blockaden auf der Suche nach neuen Ideen ausschalten und die Gruppenarbeit produktiver machen. Was bringt es? Brainstorming-Sitzungen sollen das intuitiv-schöpferische Denken der Gruppenteilnehmer fördern und das Unterbewußtsein aktivieren. Durch die Gruppensitzung wird das Wissen mehrerer Personen für die Lösung des Problems und die daraus entstehenden Synergieeffekte genutzt. Die Einhaltung der Brainstorming-Regeln bewirkt, daß denkpsychologische Blockaden ausgeschaltet werden. Das Vermeiden negativer Kritik führt zur Erweiterung der Lösungsmöglichkeiten und Entwicklung freier Phantasie. Die Diskussion wird demokratisiert, da lange Debatten vermieden werden und so alle Personen zu Wort kommen können. Brainstorming kann für ein weites Spektrum an Problemen eingesetzt werden. Am besten eignet sich diese Technik jedoch für die Lösung von Suchproblemen. Diese sollten nicht zu komplex sein und konkret formuliert werden. Wie gehe ich vor? Ablauf Für eine Brainstorming-Sitzung ist es ratsam, einen Moderator und einen Protokollant hinzuzuziehen. 1) Vorbereitungsphase: Vorläufige Definition des Problems Einladung der Teilnehmer: Die Teilnehmer sollte die Problemstellung vor der eigentlichen Sitzung erfahren. Idealerweise ist eine Brainstorming-Gruppe 5 bis 7 Personen stark. Ist die Gruppe kleiner, fehlt häufig das assoziative Potential. Bei einer zu großen Gruppe besteht die Gefahr des Durcheinanderredens. Es bilden sich dann Untergruppen; der Einzelne hat nicht genügend Gelegenheit, seine Ideen zu äußern. Empfehlenswert sind Gruppen, die aus einer Mischung von Fachleuten und Laien bestehen. 19 Regeln Kernstück für das Brainstorming sind vier Grundregeln, die zwingend beachtet werden sollten: Keine Kritik. Die Regel „Keine Kritik“ bedeutet, daß jegliche Kritik und Wertung der geäußerten Ideen auf eine spätere Phase verschoben wird. Dadurch wird der Ideenfluß nicht durch sog. „Killerphrasen“ unterbrochen. Neben verbaler Kritik kann auch nichtverbale Kritik wie z.B. abschätzige Blicke oder demonstratives Abwenden die Kreativität behindern („Killerfaces“). „Killerphrasen“ Das ist nicht neu. Das gab es schon. Das kann nicht funktionieren. Das haben wir schon probiert. Damals ging es auch nicht. Dafür haben wir keine Ressourcen. Wann war so etwas denn schon einmal erfolgreich? Dazu müssen wir zuerst die Menschen ändern. Ich kenne den Laden hier. Bei uns geht das nicht! Das hört sich aber sehr theoretisch an. Man darf doch nicht gleich alles über Bord werfen. Das können Sie doch gar nicht beurteilen. Wollen Sie sagen, daß wir bisher alles falsch gemacht haben? Wenn das so einfach wäre... Als Experte kann ich Ihnen sagen... Ganz nett, aber unter Wirtschaftsaspekten... 20 „Killerfaces“ Ungläubig schauen. Sich demonstrativ mit etwas anderem beschäftigen. Abschätzig lächeln. Abwinken. Demonstrativ abwenden, aus dem Fenster schauen. Quantität vor Qualität Quantität vor Qualität bedeutet, daß es darauf ankommt, möglichst viele Ideen in kurzer Zeit zu sammeln. Je nach Problemstellung können während einer 20minütigen Sitzung zwischen 50 und 100 Ideen produziert werden. Durch die Qualitätsregel werden die Teilnehmer spontaner, es werden mehr und ungewöhnliche Ideen hervorgebracht. Dadurch erhöht sich die Wahrscheinlichkeit von genügend Ideen. Freier Lauf der Phantasie und der Assoziationen Freier Lauf der Phantasie und der Assoziationen bewirkt, daß Ideen ungezwungener hervorsprudeln. Diese Regel gibt den Teilnehmern die Sicherheit, daß ihre Anregungen willkommen sind. Ohne diese Regel besteht die Gefahr, daß bereits bekannte Lösungen geäußert werden, das Problem nicht mehr spielerisch und experimentell angegangen wird. Die Regel ermöglicht auch die Teilnahme von Laien an Sitzungen. Dies ist deshalb zweckmäßig, weil sie trotz (oder gerade wegen) fehlender Detailkenntnisse originelle und neue Anregungen einbringen können. Der Moderator sollte dabei darauf achten, daß gedankliche Ausflüge nicht zu weit und zu lange abschweifen. Vielmehr muß er die Gruppe nach einiger Zeit mit neuen Fragen auf die Ausgangsproblematik zurückdirigieren. 21 Kopfstand-Technik Die Methode Die Kopfstand-Technik wird in der Literatur auch als Umkehrmethode, Reversion oder Dialektik bezeichnet. Alle Bezeichnungen weisen auf das Wesentliche des Vorgehens hin, nämlich ein bewußt herbeigeführter Rollentausch, der den Blick für Beweggründe, Verhaltensweisen und Zielsetzungen der anderen an der Fragestellung Beteiligten öffnen soll. Die Regeln der Methode Durch die Auseinandersetzung mit den Gedanken und Ideen der konträren Problemstellung werden eingefahrene Sichtweisen aufgelöst und die Bedürfnisse anderer an der Problemstellung Beteiligter systematisch in die Ideensuche miteinbezogen. Dabei geht dieses Verfahren im Hinblick auf die Veränderung von Bedingungen sehr weit: Die Problemfrage wird auf den Kopf gestellt, in ihr Gegenteil verkehrt. Die daran anschließende Ideensuche erfolgt im Brainstorming. Zeit: ca. 60 Minuten Material: Wandtafel/Flipchart/Pinwand/Moderationsmaterial Teilnehmer: für Einzelarbeit geeignet • Problemstellung • Problemklärung • Neuformulierung des Problems • Spontanlösungen • Die Problemstellung wird in ihr Gegenteil verkehrt. Zu dieser geänderten Fragestellung folgt ein Brainstorming von ca. fünfzehn Minuten. • Zu jeder genannten Idee wird eine Gegenlösung gesucht, die, bezogen auf die ursprüngliche Fragestellung, zur Lösungsfindung dienen soll. • Bewertung der Lösungsideen und Entwicklung von Lösungsvorschlägen 22 Bewertung der Methode Die Kopfstand-Technik gehört nicht nur zu den Methoden, die einfach handhabbar sind und relativ wenig Zeit in Anspruch nehmen, sie macht auch Spaß. Der radikale Rollentausch führt recht schnell zur Erkenntnis bestehender Barrieren und Fehler, die einer Problemlösung bisher im Wege gestanden haben. Ein großer Vorteil der Methode liegt darin, daß sie auch alleine gewinnbringend durchgeführt werden kann. Auch bei dieser Methode ist es ratsam, sich mit jeder der im Brainstorming gesammelten Ideen zu befassen. Werden nur punktuell je nach Wahl Beiträge herausgegriffen, ist die Gefahr zu groß, daß im Ansatz gute Ideen verlorengehen. Die Stärke dieser Methode liegt weniger darin, völlig neue Problemlösungswege aufzuzeigen, sondern eher darin, Denk-blockaden aufzubrechen und das Problem von verschiedenen Seiten zu beleuchten. Beispiel Kopfstand-Technik Ein Protokoll Problemstellung: Wie kann ich Interesse für neue didaktische Methoden wecken? Wie erreiche ich, daß Ausbilder und Dozenten in ihren Kursen neue didaktische Methoden anwenden? Wie erreiche ich, daß an meinem Arbeitsplatz/Team/Verwaltung mit neuen didaktischen Methoden gearbeitet wird? Wie erreiche ich, daß Teilnehmer diesen neuen Methoden gegenüber aufgeschlossen sind? Spontanlösungen zum Anfangsproblem: Kurs abbrechen, Ausbilder/Dozenten weiterbilden. Umkehrung der Problemstellung: Wie verhindere ich, daß Ausbilder und Dozenten neue didaktische Methoden anwenden? 23 Brainstorming: Informationen zu neuen Methoden vorenthalten; pädagogische Nutzlosigkeit erwähnen; Mißerfolge aufgrund neuer Methoden; fest verschraubte Stuhlreihen; gutes Althergebrachtes betonen; Kontrolle in den Kursen; alte verknöcherte Ausbilder und Dozenten einstellen: junge, dynamische und konservative Ausbilder und Dozenten einstellen; kein Material aushändigen; strengen Leistungsrahmen vorgeben, enger Belegungsplan; öffentlich gegen neue Methode wettern; Transparent: Neue Methoden, der Tod jeder Bildungsveranstal-tung; Methodenzeugnis am Ende des Jahres; Unterschriften-sammlung bei Teilnehmern für alte Methoden; Erfahrungsaus- tausch unter Kursleitern verhindern; Hierarchie zwischen Teilnehmern und Dozenten herausstellen; Stehpult in jeden Unterrichtsraum; Arbeitsmittel einsparen; Seitengespräche der Teilnehmer durch Kursleiter verbieten; absolute Disziplin; Verantwortung wird von oben diktiert; Spitzel in die Seminare einschleusen; Anstrengung und Freudlosigkeit bei der pädagogischen Arbeit betonen; Risiken sind vom Leiter eines Kurses allein zu tragen; Lehrmethoden in Vorträgen festlegen; Haushaltsmittel für Methodenmaterial streichen; aus jedem Raum 2 Räume machen; Dozenten für neue Methoden tadeln/ 24 Lenkungstechniken in Besprechungen 1. Verstärken, Anregen, Provozieren Ich bin auch der Meinung, daß es so ist. Was halten Sie eigentlich davon? 2. Interpretieren lassen Ich bin mir nicht ganz sicher, ob wir auch alle verstanden haben, was Sie meinen. Könnten Sie das noch einmal präzisieren? Ist es das, was Sie meinen? Wollen Sie damit sagen, daß ...? 3. Zusammenfassen lassen Können Sie bitte Ihre Aussage nochmals in Kurzform für unsere Visualisierung zusammenfassen? 4. Konkretisieren lassen Mit welchen aktuellen Daten können Sie Ihre Behauptung belegen? Wissen Sie dazu ein aktuelles konkretes Beispiel? 5. Erbitten von Vorschlägen, Ergänzungen Was könnte man sonst noch alles tun? Fällt Ihnen vielleicht noch etwas anderes ein? Kann jemand die Gedanken von ... noch weiter ausführen? 6. Fragen stellen Vgl. oben und unten 7. Auf das Thema zurückrufen Glauben Sie, daß diese Aussage in direkter Verbindung zu unserem Problem und Ziel steht? Wollen wir nicht erst dieses Problem behandeln? 8. Abgrenzen lassen Wie lassen sich die bisher geäußerten Meinungen sich gegenseitig voneinander abgrenzen? 9. Die “Kartentechnik” einsetzen - Karten schreiben lassen - Karten vorlesen, gruppieren - Kartengruppen gewichten lassen - anhand der Gewichtung weiterarbeiten 25 Literaturliste zum Seminar: Souveränes Leiten von Sitzungen Hedwig Kellner: Sitzungen Workshops effizient gestalten – und nicht nur zusammensitzen, Hanser –VerlagISBN 3-446-17980 Mrion E.Haynes: Konferenzen erfolgreich gestalten, Wie man Besprechungen und Konferenzen plant und führt, Ueberreuter Wirtschaft,ISBN 3- 8000-3408-5 Mogens Kirckhoff: Mind Mapping,Einführung in eine kreative Methode, Verlag Gabal:ISBN:3-923984-80-4 Sandy Pokras: Systematische Problemlösung und Entscheidungsfindung Verlag : Manager Edition- Überreuter, DM 19.80, ISBN 3 8000 3410 7 Doris Röschelmann: 11x Spaß am Abend, heitere Spiele zur Auflockerung von TN in Seminaren, Kursen und Freizeit,Verlag:Windmühlen, ISBN 3-922789-412 Ingemar Svantesson: MindMapping und Gedächtnistraining,Verlag: Gabal ISBN: 3-923984-81-2 Joyce Wycoff: Gedankenstriche, Auf neue Iden kommen, Probleme lösen- mit Mindmapping,Verlag VAK, ISBN: 3-924077-48-7 26 Anhang 27 28
