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GESPRÄCHSFÜHRUNG
Methodenbeitrag
Dr.-Ing. Christoph Dill
http://www.innovationslotsen.de
Gewerbepark Cité 20 l Marstall Unterlinden
76532 Baden-Baden
Tel.: +49 (0)7221 / 90 78 -0
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Dill
Gesprächsführung
Gesprächsführung
BESCHREIBUNG
40-80% aller Aktivitäten einer Führungskraft machen Gespräche aus. Führen heißt
deshalb Gespräche führen. Ein Gespräch im klassischen Sinne läuft innerhalb eines
kleinen Teilnehmerkreises ab. Es dient dazu soziale Beziehungen aufrecht zu erhalten,
Entscheidungen zu vermitteln, Anweisungen zu geben, Sachverhalte zu klären,
Informationen weiterzuleiten, aber auch Anerkennung und Kritik zu äußern. Die Situation
ist i.a. eher entspannt, d.h. Sieger und Besiegte wird es nach Gesprächsende
normalerweise nicht geben.
Allgemein lassen sich drei typische Grundsituationen herauskristallisieren:
Ein Gespräch, bei dem die Information oder Lehre im Vordergrund steht, wird als
unterrichtendes Gespräch verstanden. Dieses hat zum Ziel, Wissen, Einsichten, oder
Haltungen zu vermitteln.
Bei einer Aussprache geht es um die Klärung eines Problems oder eines Sachverhalts.
Das hier gesteckte Ziel ist erreicht, wenn zum Schluß eine gewisse Klärung und
Vertiefung
von
Ansichten,
Meinungen,
Standpunkten,
oder
persönlichen
Verhaltensweisen erfolgt ist.
Gespräche, bei denen am Schluß Entscheidungen fallen und konkrete Aufgaben verteilt
werden heißen Besprechungen. Sie spielen sich i.a. in der Form von Sitzungen,
Arbeitsbesprechungen, Mitgliederversammlungen, oder Konferenzen ab.
Im Rahmen dieses bescheidenen Gesprächsleitfadens werden wir uns auf
Gesprächssituationen beschränken, die für die betriebliche Praxis von Bedeutung sind.
Dabei können nur Einblicke in das umfangreiche Forschungsgebiet der Gesprächsführung
gegeben werden. Dem interessierten Leser wird deshalb die am Ende aufgeführte
Literaturliste zum Vertiefen seiner gewonnenen Erkenntnisse empfohlen.
Aspekte eines Gesprächs
Jedes Gespräch findet auf der rationalen (kognitiven), sowie auf der emotionalen Ebene
statt.
Auf der rationellen Ebene wird gesprochen und argumentiert. Die emotionale Ebene
drückt Beziehungen/Stimmungen der Beteiligten untereinander aus.
Solange
zwei
Gesprächspartner
auf
der
emotionalen/affektiven
Ebene
(Beziehungsebene) nicht übereinstimmen oder sich hier wenigstens neutral
gegenüberstehen, ist eine Einigung auf kognitiver Basis nicht zu erwarten. Deshalb sollte
bei der Gesprächsvorbereitung zuerst Wert auf die Pflege der emotionalen, affektiven
Ebene gelegt werden.
Diese Beziehungsebene hat wiederum drei Unterebenen:
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Gesprächsführung

Die Ebene der sozialen Darstellung: Die Gesprächspartner agieren oft wie auf
einer Bühne der persönlichen Selbstdarstellung. Jeder Beteiligte möchte eine gute
Figur machen. Diese Verhaltensweise ist wirkungsorientiert. Die Angst vor
Blamage und die Ziele des Gesprächs führen dazu, daß die Gesprächspartner zu
Imponier- (überzogene Selbstdarstellung) und Fassadentechniken (schwache
Selbstdarstellung, dient dazu den Gesprächspartner über bestimmte, für ihn
wichtige Punkte im Unklaren zu lassen) greifen.

Die Ebene des sozialen Kontakts: Jede Störung des sozialen Kontaktes im
Gespräch löst beim Verhandlungspartner Betroffenheit, manchmal auch
Aggressionen aus. Dies führt zu einer Störung des emotionalen Gleichgewichts.
Deshalb gilt es, dem Gesprächspartner Wertschätzung seiner Person zu
vermitteln.

Die Ebene des Appells: Viele Gespräche dienen dazu, den anderen zu einer
bestimmten Handlung, Meinung oder Verhaltensweise zu veranlassen. Dies geht
nur über die Beeinflussung. Der Versuch auf der Appellebene Einfluß zu nehmen,
kann offen oder versteckt erfolgen. Durch Appelle in Verhandlungen und
Gesprächen wird der Entscheidungsspielraum auf der anderen Seite bewußt
eingeengt.
Die emotionale/affektive Ebene eines Gesprächs ist ein wesentlicher Bestimmungsfaktor
für den erfolgreichen Abschluß desselben.
Verlauf und Ausgang eines Gesprächs liegen dabei nur selten fest. Meist entscheidet es
sich im Gespräch, an einer bestimmten Stelle (Verzweigungspunkt), ob es positiv, negativ
oder neutral weitergeführt wird. Verzweigungspunkte sind Reizwörter, Killerphrasen,
Vorwürfe oder Komplimente, die den Gesprächspartner auf der emotionalen Ebene
negativ, aber auch positiv ansprechen können.
Die Technik der Verzweigungspunkte muß gekannt werden, um im Laufe eines
Gesprächs entsprechend agieren bzw. reagieren zu können.
VORAUSSETZUNGEN
-keine-
VORBEREITUNG
Gespräche bilden die soziale Basis für eine fruchtbare inhaltliche Zusammenarbeit. Es
empfiehlt sich, wichtige Gespräche entsprechend vorzubereiten. Dabei sollten die folgenden
Punkte beachtet werden:

Zielsetzung des Gesprächs abklären

Inhaltliche Vorbereitung (Erkundigungen einziehen, Aktenstudium,
auswerten,...) und Unterlagen für das Gespräch erstellen/vorbereiten

Eventuell Gegenüberstellung der eigenen und der gegnerischen Argumente in Form
einer Synopse
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Protokolle
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Gesprächsführung

Berücksichtigung der Persönlichkeit des Gesprächpartners (Soziale Herkunft und
Tätigkeit, Sprachebene beachten, Beziehungsebene abklären, sich in die Person des
anderen hineinversetzen)

Günstige Rahmenbedingungen für das Gespräch sichern

Gesprächsplan aufstellen (Eine flexible, situative Gesprächsführung sollte allerdings
möglich sein)
Besprechung erfordern ebenfalls ein gewisses Maß an Vorbereitung seitens des
Besprechungsleiters, aber auch seitens der –teilnehmer:
Maßnahmen
Verwirklichung über:
Vorüberlegungen

Prüfen, ob Art und Bedeutung des
Besprechungsgegenstandes
den
Aufwand einer Besprechung rechtfertigen
Thema und Ziele formulieren

Zweck/Gegenstand der
bestimmen
Tagesordnung erstellen

Teilnehmer bestimmen und mit
wichtigsten
Besprechungstermin festlegen;
Protokollführer bestimmen
den 
Besprechung
Teilnehmer werden nach Art der
Kompetenzen und Aufgabengebiete zum
Thema passend bestimmt
Informationsmaterial für die Teilnehmer
zusammenstellen

Vorabinformation,
Besprechung ?
Teilnehmer einladen

Einladung sollte Datum, Uhrzeit und
voraus-sichtliche Dauer, Ortsangabe,
Tagesordnung,
Name
des
Besprechungsleiters
und
eventuell
Informationsunterlagen enthalten
Besprechungsgegenstände aufbereiten




Ziele abstimmen
Informationen einholen
Themenabgrenzung
Besprechungsverlauf durchdenken
Bild 1: Tips für die Besprechungsvorbereitung
Die Besprechungsteilnehmer
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oder
erst
in
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Gesprächsführung
An einer Besprechung nehmen immer mehrere Personen unterschiedlicher Stellung,
Kenntnisse und Persönlichkeit teil. Dieser Individualität eines jeden einzelnen und ihrem
konstruktiven Zusammenwirken muß der Besprechungsleiter Rechnung tragen. Wo es um
gemeinsame Entscheidungen geht sind fast immer unterschiedliche Auffassungen zu
schlichten. Die folgende Graphik gibt einen Einblick in „schwieriges“ Teilnehmerverhalten
und auf gegensteuernde Reaktionsmuster:
Bild 2: Teilnehmereigenschaften und adäquate Reaktionsmuster
Die Teilnehmer einer Besprechung sollten sich zwecks effektiverem Besprechungsverlauf
und eigenem Selbstschutz (niemand will sich schließlich lächerlich machen) an folgende
kurze Empfehlungen halten:

Nur dann zu Wort melden, wenn man einen wirklichen Beitrag zum Gespräch
bringen kann

Sachorientierung

Elementare Höflichkeitsregeln stets beachten

Behauptungen Anderer nicht vorschnell abqualifizieren

Erst denken, dann reden!
Der Besprechungsleiter
Eine Besprechung verläuft dann erfolgreich, wenn ein gutes, für alle akzeptierbares
Ergebnis erwirkt wird, der Zeitaufwand diesem Ergebnis angemessen erscheint und
schließlich alle Besprechungsteilnehmer mit dem Verlauf der Besprechung nicht
unzufrieden sind.
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Gesprächsführung
Der Besprechungsleiter muß die Teilnehmer hin zu diesem Ziel führen. Dazu sollten
deren Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen genutzt und verdichtet werden. Für den
Leiter ist deshalb ein angemessenes Maß an Zurückhaltung geboten, auch wenn er seine
eigene Meinung auf keinen Fall zurückhalten sollte. Insbesondere falls ein Vorgesetzter
die Rolle des Leiters inne hat, sollte er sich stets im Klaren sein, daß es i.a. für den
Mitarbeiterkreis leichter ist Probleme offen zu analysieren und Lösungsvorschläge
gegeneinander abzuwägen, wenn er selbst noch nicht Partei ergriffen hat.
Insgesamt können sich deshalb folgende Empfehlungen für den Gesprächsleiter ableiten:
Empfehlung
Verwirklichung über:
Besprechungen strukturieren



Tagesordnung
Beiträge ordnen
Nicht
zum
Thema
Wortmeldungen unterbinden

Stets das Ziel im Auge behalten und
wenn nötig unterbrechen und zum Thema
zurückkommen
Zur Straffung von Beiträgen anregen (z.B.
1-Minuten-Sprechzeitregel)
Unwesentliches
von
Wesentlichem
trennen
Zielansteuerung sichern






Diskussion offen halten
passende

Diskussionspunkte vertiefen
Kontroversdialog fördern
Beiträge ergänzen lassen
Beziehungen
zwischen
Beiträgen
aufzeigen
Nicht zu früh feste Position vertreten
Teilnehmer aktivieren



PAKKO-Fragen
Fragen an Gruppe zurückgeben
Vorschläge erbitten
Kooperatives Klima fördern

Aufmerksam und für alle sichtbar Zuhören
und Interesse zeigen
Irrtümer zugeben
„Dicke Luft“ neutralisieren, d.h. für gutes
Klima sorgen
Vermittlung zwischen Teilnehmern



Bild 3: Tips für die Besprechungsleitung
DURCHFÜHRUNG
Das Mitarbeitergespräch
Mitarbeitergespräche können von ihrer Funktion her in zwei Gruppen unterteilt werden:
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Gesprächsführung
Betriebliche Alltagssituationen dienen zur Steuerung des Betriebsablaufs, zum Mitteilen
von Kontrollergebnissen, zur Verbesserung des Betriebsklimas, zur Pflege sozialer
Beziehungen und zum Meinungs- und Informationsaustausch. Unter besonderen
Führungssituationen werden Gespräche verstanden, in denen Anweisungen und Aufträge
verteilt werden, in denen Probleme erörtert, Mitarbeiter eingewiesen und Anerkennung oder
Kritik ausgesprochen werden.
Ziele des Mitarbeitergesprächs
Der Vorgesetzte muß in Mitarbeitergesprächen zugleich die Ziele Effektivität in der Sache
(Sachorientierung) und Zufriedenheit des Mitarbeiters (Mitarbeiterorientierung)
anstreben. Er sollte gleichrangig darauf achten, was er sagt und wie er etwas sagt.
Phasen eines Gesprächs:
1. Eröffnung: Zeitlich kurz gefasste Eröffnungsphase, die zur Schaffung einer
positiven
Atmosphäre
und
zur
Einstimmung
auf
das
Gesprächsthema/Gesprächsziel dient. Eisbrecher-Fragen (zielen auf Interesse,
Tätigkeit oder Befinden des Mitarbeiters etc.) stellen, um das Gespräch in Gang zu
bringen.
2. Sachverhalt darstellen: In dieser Phase muß der Austausch von Meinungen und
Informationen möglich gemacht werden. Ein Monolog des Vorgesetzten ist zu
vermeiden. Stattdessen ist es besser, Fragen zu stellen, statt alles selber wissen
zu wollen. Wer fragt, der führt !
3. Lösungen erörtern/entwickeln: Wissen und Können des Mitarbeiters soll genutzt
werden. Dazu sollen gemeinsam künftige Schritte erarbeitet werden und
zielorientiert vorgegangen werden. Verbindliche Vereinbarungen dienen zur
Sicherung des Ergebnisses.
4. Abschluß: Der Vorgesetzte fasst die Ergebnisse des Gesprächs zusammen und
verabschiedet den Mitarbeiter in einer positiven Atmosphäre.
TIPPS & TRICKS


Fragenstellen: Die Wirkung der Fragetechnik beruht auf dreierlei:

Der Fragende öffnet sich gegenüber dem Partner und wendet sich ihm dadurch zu.

Der Fragende bekundet Interesse an der Persönlichkeit, der Lage oder dem Problem
des Partners

Der Partner öffnet sich, gewinnt Vertrauen und stellt sich positiv auf den Fragenden
ein.
Eine wirkungsvolle Fragetechnik kann auf folgender Methode beruhen, beidem Fragen
dem PAKKO- Mister entsprechen müssen. PAKKO steht dabei für:

P ersönlich
Der Gefragte muss sich angesprochen fühlen, damit er wirklich auf die Frage
eingeht.

A ktivierend
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Gesprächsführung
Wenn man auf die Antwort Lust bekommt und dadurch am Gespräch
teilhaben will, ist der Erfolg der Frage deutlich besser.

K onkret
Je konkreter die Frage, desto konkreter die Antwort. Damit steigt die
„Verwendbarkeit“ des Gesprächsinhaltes für beide Seiten.

K urz
Eine Frage darf nicht ermüden! Man muss sofort verstehen um was es dabei
gehen soll!

O ffen
Offene Fragen dienen dazu, Fehlorientierungen und inhaltliche Steuerungen
zu vermeiden.

Visualisierung: Der Mensch ist ein Augenwesen. Visualisierung macht komplexe
Sachverhalte greifbar und fördert so das Verständnis.

Den Partner ausreden lassen und ihn angemessen am Gespräch beteiligen. Falls nötig,
Gesprächspausen einlegen.

Das gemeinsame Interesse formulieren und ansprechen

Situationen positiv beschreiben, negative Formulierungen vermeiden; Der
Gesprächspartner ist nie persönlich, sondern nur in der Sache zu kritisieren  Das
Gespräch auf der Sachebene halten

Zuhören: Indem man aufmerksam zuhört, zeigt man Interesse und äußert Verständnis
für die Sichtweise des Gegenübers. Damit wird keineswegs die eigene Meinung
aufgegeben, jedoch die Ansichten des anderen respektiert.

Verständnisfragen
verstanden hat.

Ergänzend könne folgende Aspekte einer erfolgreichen Gesprächsführung erwähnt
werden:
stellen,
um
sicherzugehen
daß
der
Mitarbeiter
tatsächlich

Signale im Gespräch deuten und selbst geben

Abwechslungsreich und humorvoll, wenn möglich mit Bildern sprechen

Einfühlungsvermögen und Mitgefühl einsetzen

Argumente im richtigen Zeitpunkt einsetzen

Sich beharrlich zeigen

Sich ständig der Bedeutung der nonverbalen Ausdrucksmittel bewusst sein
und sie angemessen einsetzen
Gesprächsregeln dienen dazu einen gemeinsame Form in Gesprächen und Besprechungen
zu wahren. Diese werden in der entsprechenden Gruppe gemeinsam festgelegt. Mögliche
Gesprächsregen können z.B. sein:
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Gesprächsführung
1. Jeder ist vorbereitet
Die Grundlage für eine effektive Besprechung ist die Vorbereitung. Jeder sollte sich
sorgfältig mit ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) versorgen.
2. Jeder ist gleichberechtigt und mitverantwortlich
Eine gute Zusammenarbeit in der Gruppe zeichnet sich vor allem durch das Loslösen aus
typischerweise immer vorgegebenen Hierarchien aus. Erst dadurch kann eine
Gleichberechtigung der Gruppenmitglieder erfolgen.
Seien Sie unbefangen gegenüber den Diskussionsteilnehmern und auch gegenüber dem
Thema.
3. Störungen haben Vorrang
Unterbrechen Sie das Gespräch, wenn Sie gelangweilt oder ärgerlich sind, bzw. sich aus
einem anderen Grund von dem Geschehen in der Gruppe isoliert fühlen. Es ist für das
Seminar sinnvoller, Langeweile und Ärger nicht zu unterdrücken oder außerhalb der
Sitzungen abzureagieren, sondern seine Empfindungen in der Gruppe zu äußern.
4. Jeder läßt ausreden und hört genau zu
Jeder ist für das Gelingen der „Sitzung“ verantwortlich. Hierfür ist das Zuhören eine
wichtige Grundlage. Wer gut zuhören kann, wird als Gesprächspartner immer geschätzt.
Zuhören bedeutet aufmerksam zu sein und das erzeugt positive Reaktionen.
„Hätte Gott gewollt, dass du zweimal soviel redest, als er will, dass du zuhörst, hättest du zwei
Mäuler und nur ein Ohr!“ (altes irisches Sprichwort)
5. Keine Killerphrasen
Wenn Sie jemanden fragen was denn eine Killerphrase sei, und er Ihnen antwortet Sie
hätten ja gar keine Ahnung, so war eben dies eine Killerphrase. Killerphrasen sind
sogenannte Negativ-Dialektik, sie fördern Aggression und haben in einer
ergebnisorientierten Besprechungen nicht das geringste zu suchen. Drehen Sie den
Spieß um, zur Positiv-Dialektik, sprechen Sie von „passend/ unpassend“ oder
„zweckmäßig/ unzweckmäßig“ statt von „richtig“ und „falsch“.
Typische Killerphrasen:
Das kann ja gar nicht funktionieren!
Darüber sind wir uns ja wohl einig!
Haben Sie denn da Erfahrung?
Wir haben keine Zeit!
Wenn Sie erst mal so lange im Unternehmen sind wie ich...
Wozu denn ändern, es funktioniert doch!
Das können Sie nicht so beurteilen!
Das wird überall so gemacht!
Haben Sie studiert!?
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Gesprächsführung
Das haben wir doch schon vor 10 Jahren probiert, das klappt
nicht!
6. Alles visualisieren
Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Ein Redner, der dies weiß, wird sich zur Steigerung
seines Wirkungsgrades deshalb der Visualisierung bedienen.
7. Diskussionsbeitrag 30 Sekunden
Führen Sie keine Monologe, sondern fassen Sie Ihre Beiträge in kurze, sachliche
Formulierungen.
VARIANTEN
Das Anerkennungsgespräch
...hat das Ziel, einem Mitarbeiter Anerkennung auszusprechen. Dies kann dabei für eine
besonders gute Leistung, eine (einmalige) herausragende Leistung oder für eine konstant
gute, zuverlässige Leistung erfolgen. Scheinbar selbstverständliche Leistungen sollten
jedoch ebenfalls anerkannt werden, damit dieses Verhalten stabilisiert wird.
Das Verweigern von Anerkennung führt früher oder später dazu, daß anerkennenswerte
Leistung oder Verhalten einfach nicht mehr erbracht wird.
Die Phasen des Anerkennungsgesprächs entsprechen den allgemeinen, oben
beschriebenen, Phasen der Gesprächsführung, wobei anstelle der Phase 3 (Lösungen
erstellen) etwaige (positive) Folgen, z.B. Beförderung, für den Mitarbeiter erörtert werden.
Die
folgenden
Empfehlungen
Anerkennungsgesprächen geben:
sollen
Anregungen
für
die
Führung
von

Anerkennungen erfolgen auf Sach- und nicht auf emotionaler Ebene.

Eine Anerkennung ist unverzüglich auszusprechen.

Falls angebracht, positive Konsequenzen für den Mitarbeiter folgen lassen.

Eine Anerkennung sollte aufrichtig sein.

Ein Lob vor Zeugen hat größere Wirkung, falls der Anerkannte von den Zuhörern
akzeptiert wird. Sonst wäre dieses Lob in seiner Wirkung gegenteilig.

Eine besondere Leistung erfordert auch eine besondere Anerkennung.

Auch kleinere Fortschritte sollten anerkannt werden damit die Motivation des Mitarbeiters
gefördert wird.
Das Kritikgespräch
...sollte nur geführt werden, wenn dies unbedingt notwendig erscheint. Zur Prüfung, ob es
überhaupt angemessen ist, sollte festgestellt werden, ob der Mitarbeiter über seine Aufgabe
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Gesprächsführung
korrekt informiert war und ob der Mitarbeiter rein von seiner fachlichen Kompetenz her in der
Lage war, seine Aufgabe zu erfüllen. Ferner sollte die wahrscheinliche Ursache für das
Versagen ermittelt werden. Die Ursachen können dabei vielschichtig sein. So kann es am
Mitarbeiter selbst, an äußeren Bedingungen oder gar an seinen Mitarbeitern gelegen haben.
Angemessene Kritik ist nur möglich, wenn sie auf gesicherten Fakten beruht.
Verallgemeinerungen und vage Behauptungen werden i.a. berechtigt zurückgewiesen.
In einem Kritikgespräch sollten dann die folgenden Punkte beachtet werden:

Es ist immer nur die Leistung oder das Verhalten des Mitarbeiters zu tadeln, nie seine
Person selbst. Der Tadel sollte streng auf ein bestimmtes Versagen bezogen sein, nie
verallgemeinern.

Kritik muss unmittelbar erfolgen und klar und unmissverständlich geäußert werden.

Dem Kritisierten muss die Gelegenheit gegeben werden, sich zu rechtfertigen. Dabei
sollte ihm aufmerksam zugehört werden.

Wenn möglich, sollte stets auch Positives betont werden. Dem Kritisierten sollten auch
seine Stärken gezeigt werden.

Der Kritisierte muss sein Fehlverhalten eingesehen haben.

Nie im ersten Affekt tadeln. Persönlicher Ärger sollte nie an Mitarbeitern abreagiert
werden.

Der Kritisierte darf sich nie persönlich angegriffen fühlen. Lautstärke ist kein Argument.

Das Fehlverhalten sollte dem Mitarbeiter nicht nachgetragen werden. Eine Sache wird
bereinigt und danach als erledigt angesehen.

Bei wiederholtem Versagen gleicher Art nach den wahren Gründen suchen. Diese
können auch im persönlichen Umfeld des Sünders liegen.

Ein Mitarbeiter sollte nie vor Kollegen kritisiert werden, es sei denn es handelte sich um
eine bewusste Provokation vor anderen oder um eine bewusste Kränkung eines
Kollegen. Diese Sache muss natürlich vor dem gleichen Kreis bereinigt werden.

Grundsätzlich sollte der Weg zum Bessermachen aufgezeigt werden. Zum Schluss sollte
eine persönliche Geste der Versöhnung und des Ansporns gegeben werden. Der
Kritisierte muss der Ansicht sein, dass man an ihm als Mitarbeiter weiter interessiert ist.

Nach dem Kritikgespräch sollten Maßnahmen zur Leistungsverbesserung (z.B.
Fortbildung) vereinbart werden.
Die Besprechung
Eine Zusammenkunft von mehr als zwei Personen, die im Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung
unter Leitung einer Führungskraft Informationen austauschen bzw. verarbeiten wird als
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Gesprächsführung
Besprechung bezeichnet. Im Rahmen einer Besprechung sollen i.a. gemeinsam Beschlüsse
gefasst werden.
Besprechungen sind ein sehr wirksames Führungsmittel, da durch den Gedanken- und
Informationsaustausch von mehreren Personen mit verschiedenen Kenntnissen und
Erwartungen, das allgemeine Wissen erhöht werden kann. Die von allen Beteiligten
eingebrachten Beiträge werden in schöpferischer Weise kombiniert. Das Ergebnis einer
Besprechung ist das Ergebnis all ihrer Teilnehmer und wird somit von jenen mit Engagement
vertreten werden. Ferner kann durch Besprechungen das Betriebsklima und die Motivation
der Mitarbeiter erhöht werden.
Die Rolle des Gesprächsleiters erfordert ein hohes Maß an Aufmerksamkeit, da er den
komplexen Kommunikationsprozess, der während einer Besprechung abläuft,
situationsgerecht beeinflussen und steuern muss.
VORTEILE
NACHTEILE
LITERATUR
Ammelburg, G.: „Handbuch der Gesprächsführung“, Frankfurt/M., New York 1974
Badura, B. u.a.: „Reden und reden lasse“, Rhetorische Kommunikation, Wiesbaden 1978
Bittermann,K./Henschel G. (Hrsg.): „Das Wörterbuch des Gutmenschen. Zur Kritik der
moralisch korrekten Schaumsprache“, 3.Auflage, Berlin 1994
Braun, H.: „Reden+argumentieren“,
Beamtenbundes, Bonn 1984
Ratgeber-Reihe
Schriften
des
Deutschen
Kelber, M.: „Fibel der Gesprächsführung“, 9. Auflage, Opladen 1970
Lay, R.: „Manipulation durch die Sprache, München 1977
Lay, R. u.a.: „Praxis der betrieblichen Gesprächsführung“, Zürich 1977
Lay, R.: „Führen durch das Wort“, München 1978
Maeck, H.: „Das zielbezogene Gespräch“, Düsseldorf 1987
Neuberger, O.: „Das Mitarbeitergespräch“, Goch 1980
Neuberger, O.: „Miteinander arbeiten – miteinander reden! Vom Gespräch in unserer
Arbeitswelt“, München 1990
Normannn, R. v.: „Schlagend argumentieren“, 2.Auflage, München 1985
N.N.: „Das Gespräch als Führungsmittel bei kooperativer Führung“, Arbeitshilfen für die
Praxis Nr. 5, Dr. Beer Managemententwicklung & Seminare, Bad Harzburg
Prost, W.: „Manipulieren durch Sprache. Unterschwellige Beeinflussung erkennen,
einsetzen und abwehren“, München 1988
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Gesprächsführung
Raschke, H.: „Dialogtechnik: So vertreten Sie ihre Interessen im Gespräch wirksamer“,
München 1989
Reiners, L.: „Die Kunst der Rede und des Gesprächs“, Bern 1962
Rischar, K.: „Schwierige Mitarbeitergespräche erfolgreich führen“, Landsberg/Lech 1991
Schneider, D., Rechtien, W.: „Die Macht des Arguments. Sicher auftreten, klar
formulieren, mit Überzeugung gewinnen“, Wiesbaden 1991
Schulz von Thun, F.: „Miteinander reden. Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung“,
Reinbeck 1989
Stangl, A.: „Der erfolgreiche Vorgesetzte“, Düsseldorf 1978
Steil, Lyman K. u.a.: „Aktives Zuhören. Eine Anleitung zur erfolgreichen Kommunikation“,
Heidelberg 1986
Stroebe, G.: „Gezielte Verhaltensänderung. Anerkennung und Kritik, 2.Auflage,
Heidelberg 1987
Weidemann, B.: „Diskussionstraining“, Reinbek 1975
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