DIGITALER MITTELSTAND Transformation & Innovation Im Spannungsfeld des digitalen Wandels www.handbuch-mittelstand.de Transformation & Innovation Im Spannungsfeld des digitalen Wandels www.handbuch-mittelstand.de www.trendreport.de Herausgeber: ayway media GmbH Auguststraße 1 53229 Bonn ISBN: 978-3-9818482-8-1 ISBN: 978-3-9818482-9-8 (ePDF) www.handbuch-mittelstand.de [email protected] www.trendreport.de 1. Auflage April 2020 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar Satz & Layout: Andreas Schnittker Druck: Nikolaus BASTIAN Druck und Verlag GmbH Sammelwerke und Datenbankwerke Gesetzliche Bestimmungen In § 4 des Urheberrechtsgesetzes heißt es zu Sammelwerken und Datenbankwerken: Sammlungen von Werken, Daten oder anderen unabhängigen Elementen, die aufgrund der Auswahl oder Anordnung der Elemente eine persönliche geistige Schöpfung sind (Sammelwerke), werden, unbeschadet eines an den einzelnen Elementen gegebenenfalls bestehenden Urheberrechts oder verwandten Schutzrechts, wie selbstständige Werke geschützt. Der Text dieser Publikation wird unter den folgenden Lizenzen veröffentlicht: Creative Commons Namensnennung – Keine Bearbeitungen 4.0 International (CC BY-ND 4.0) Den vollständigen Lizenztext finden Sie unter: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode.de Creative Commons Namensnennung – Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International (CC BY-SA 4.0) Den vollständigen Lizenztext finden Sie unter: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/legalcode.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die den Rahmen der Lizenzen CC BY-ND 4.0 und CC BY-SA 4.0 überschreitet, ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Das gilt insbesondere für die Bearbeitung und Übersetzungen des Werkes. Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle übernehmen wir keine Haftung für die Inhalte externer Links. Für den Inhalt der verlinkten Seiten sind ausschließlich deren Betreiber verantwortlich. Copyright © Redaktion TREND REPORT c/o ayway media GmbH, Bonn Alle Beiträge spiegeln die Meinung ihrer jeweiligen Auto­ren wider. Sind keine Autoren angegeben, so gilt die TREND-REPORT-Redaktion als Urheber und www.handbuch-mittelstand.de ist als Quelle anzugeben. Alle Angaben/Daten nach bestem Gewissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Bildrechte sind gesondert zu betrachten und zu beachten. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Inhaltsverzeichnis Warum das Buch?..................................................................................................8 Open-Content-Werke........................................................................................ 11 Kapitel 1 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Kapitel 2 2 2.1 2.2 2.3 2.4 Mittelstand & digitale Transformation 13 Disruption & Innovation 54 Inhalt Inhaltsverzeichnis Kapitel 1 im Überblick....................................................................................... 14 Digitalisierung – Herausforderung für den Mittelstand............................... 15 Fallbeispiele......................................................................................................... 22 Digitale Familienunternehmer? ....................................................................... 24 Die Chancen aufgreifen..................................................................................... 27 Data-Sharing-Studie........................................................................................... 33 Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter................................................. 36 Digitalisierung: 5 nach 12?................................................................................ 39 Innovationen wollen finanziert werden.......................................................... 42 Aus Daten wird Wissen .................................................................................... 45 Zeit zum Handeln............................................................................................... 48 Kapitel 2 im Überblick....................................................................................... 55 Fallbeispiele......................................................................................................... 56 Innovationen für den digitalen Mittelstand.................................................... 57 Digitale Ökosysteme.......................................................................................... 64 Coopetition......................................................................................................... 74 Platform Innovation Kit.................................................................................... 79 Das Canvas-Set............................................................................................ 81 Der Fünf-Schritte-Prozess.......................................................................... 83 Die vier Kernprozesse digitaler Plattformen............................................ 84 Platform Value Canvas................................................................................ 85 Platform Service Canvas............................................................................. 87 Network Effects Canvas.............................................................................. 88 Die Community und die App.................................................................... 90 Das Assessment............................................................................................ 90 Resultat.......................................................................................................... 91 RPA macht Unternehmen krisensicherer....................................................... 92 5 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Inhaltsverzeichnis Kapitel 3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Kapitel 4 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 6 Digitalisierung & New Work 96 Kapitel 3 im Überblick....................................................................................... 97 Fallbeispiele......................................................................................................... 98 Arbeitswelten 2020........................................................................................... 100 Future of Work.................................................................................................. 105 Barrieren der digitalen Transformation........................................................ 110 „Employee Self-Service“.................................................................................. 114 Erfolgsfaktor digitale Bildung......................................................................... 116 Recruiting optimieren...................................................................................... 120 Die Berufe der Zukunft.................................................................................... 127 Data-driven Mittelstand 132 Kapitel 4 im Überblick..................................................................................... 133 Fallbeispiele....................................................................................................... 134 Investieren in Datenkompetenz..................................................................... 136 Mit Automatisierung zu mehr Erfolg............................................................ 139 Datenanalyse im Mittelstand ......................................................................... 143 Die EU-DSGVO im Kontext der Digitalisierung......................................... 148 Auf Unbekanntes vorbereiten......................................................................... 152 Safety und Security müssen zusammenwachsen ........................................ 155 Tradition ist kein Geschäftsmodell................................................................ 160 Digitalisierungsschub im Vertrieb................................................................. 165 Erfolgreiche Skalierung digitaler Geschäftsmodelle.................................... 168 Das Potenzial von Daten effektiv nutzen....................................................... 173 Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz.................................... 176 KI – Chancen, Risiken & Nebenwirkungen.................................................. 182 Reklamationen automatisieren....................................................................... 188 Was wollen Kunden wirklich?........................................................................ 192 Handel mit Zukunft......................................................................................... 195 Kundenzentrierung – Sales und Service als Vorreiter................................. 200 Cloud-Computing............................................................................................ 203 Cloud-Computing: Trends....................................................................... 204 Wettbewerbsvorteile im Fokus................................................................ 207 Virtual & Augmented Reality......................................................................... 208 VR & AR: Trends....................................................................................... 210 Geschäftsmodelle im Fokus..................................................................... 211 Kapitel 5 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 Anhang Produktion & Fertigung Inhaltsverzeichnis 213 Kapitel 5 im Überblick..................................................................................... 214 Fallbeispiele....................................................................................................... 215 Internet of Things: Ein lernender Markt....................................................... 216 Business-Transformation statt Digitalisierung allein.................................. 223 Individualisierung der Produktion................................................................ 226 Effizienter, individueller und schneller.......................................................... 232 Rettet das Internet of Things auch Leben?.................................................... 235 3-D-Druckverfahren durchdringen verstärkt die Industrie....................... 240 Drohnen und fahrerlose Transportfahrzeuge ............................................. 244 Digitalisierte Lieferketten................................................................................ 247 Inhalt HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Technologien-Glossar...................................................................................... 250 Autoren & Interviewpartner........................................................................... 254 Creative Commons CC BY-SA....................................................................... 257 Creative Commons CC BY-ND...................................................................... 258 7 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1 / Vorwort Warum das Buch? Wir wollen aktiv mithelfen, Informationen, Erfahrungen und damit Wissen um die Digitalisierung für alle und jeden frei zugänglich zu gestalten. V or Ihnen liegt unser gemeindabei ausführlich auf Teilaspekte der Digitafreies Open-Content-Werk zum lisierung ein oder behandeln spezifische AnThema „Digitalisierung im Mitwendungsfelder. Einen Überblick der bisher telstand“. Mit dem „Handbuch in dieser Reihe veröffentlichten Werke finden digitaler Mittelstand“ schärft die Redaktion Sie auf den nächsten Seiten sowie im Interdas Bewusstsein kleiner und mittlerer Unternet unter: https://www.trendreport.de/dasnehmen für Innovation und buch/. Von dort gelangen Sie Disruption. Neue Technoloauch zu den jeweiligen Progien sind dabei der stärkste jektseiten, wo Sie Links finTreiber und werden dem Leden, um die Bücher kostenDIGITALER MITTELSTAND ser anhand von Fachbeiträfrei online zu lesen oder hegen und Fallbeispielen exemrunterzuladen. plarisch nähergebracht. Das Fachbuch bietet so LösungsUnter http://www.handund Denkansätze, die helfen, buch-mittelstand.de halten die Technologien rund um wir alle Inhalte dieses Buchs Datenanalyse, künstliche Infür Sie zum kostenfreien Transformation & Innovation telligenz und das IoT gewinnDownload vor. Wer darübringend einzusetzen oder ber hinaus ein Printexempneue Geschäftsmodelle zu lar bestellen möchte, kann entwickeln. dies über unseren Shop, den Buchhandel oder bei Amazon realisieren. Journalisten und Gastautoren aus WissenSollte die Startauflage vergriffen sein, müssen schaft und Wirtschaft stellen innovative EntSie trotzdem nicht auf die „Papierausgabe“ wicklungen und deren Anwendungspotenziverzichten. Wir drucken dann ein Exemplar al sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich für Sie mit der Printing-on-Demand-Techdabei in den Mittelpunkt des Open-Contentnologie. Da unsere Inhalte gemeinfrei sind Werks. (Open Content), zahlen Sie bei den Printausgaben nur für die Verarbeitung und das PaDer Einzelband ist dabei eingebettet in eine pier. Zusätzlich veröffentlichen wir das Werk stetig wachsende Fachbuchreihe. Andere Pubim E-Paper-Format. Wir sind damit über alle likationen unserer Open-Content-Serie gehen gängigen Reader online lesbar. Im Spannungsfeld des digitalen Wandels www.handbuch-mittelstand.de 8 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND „ Bildung: Open Content bedeutet gemeinfreie Textinhalte. “ nutzen. Damit werden wir nützlich für unsere Leser und transportieren erfolgreich wichtige Erkenntnisse durch die Philosophie des „Open Content“ an Wirtschaft und Gesellschaft. Das „Handbuch digitaler Mittelstand“ geht Hand in Hand mit unserer Wirtschaftszeitung TREND REPORT, die regelmäßig das Handelsblatt als Supplement (Fremdbeilage) begleitet. Unser Team aus Redakteuren und Textern stellt darin für jedes Thema alle relevanten Informationen, aktuelle Innovationen oder Prognosen zusammen und führt Interviews mit Wissenschaftlern, Verbänden und Politikern. Die gesammelten Themen und Reportagen aus TREND REPORT haben wir jeweils in Form von Fallbeispielen mit den Schwerpunktthemen im Handbuch verknüpft. Die kompletten Reportagen, Interviews und Gastbeiträge finden Sie jeweils unter http://www.trendreport.de. Einleitung Wir wollen Trends aus Wirtschaft und Gesellschaft gemeinfrei für jeden zur Verfügung stellen und damit ein Grundverständnis für Wirtschaftsthemen fördern und das Wissen um neue Trends verbreiten. Aus diesem Grund veröffentlichen wir jedes Buch unserer Open-Content-Reihe unter freien Textlizenzen. Auf diese Weise können Multiplikatoren wie Journalisten und Blogger unsere Inhalte jederzeit auch unter kommerziellen Aspekten Kapitel 1 / Vorwort Mit TREND REPORT haben wir die erste Wirtschaftszeitung geschaffen, die „Freie Inhalte“ generiert, veröffentlicht und im Web viral verbreitet. Herzlichst Ihre TREND-REPORT-Redaktion Wenn Sie im „Handbuch digitaler Mittelstand“ für Sie wichtige Beiträge und Artikel finden, können Sie diese über unsere Webseite jederzeit mit anderen teilen. Unsere gemeinfreien Inhalte sind prädestiniert, um in den sozialen Netzwerken weiterverbreitet zu werden. Mehr zu den in diesem Werk angewandten Lizenzen finden Sie im Anhang des Buchs. Bernhard Haselbauer Andreas Schnittker Andreas Fuhrich Martina Bartlett-Mattis Daniela Haselbauer http://www.trendreport.de http://www.handbuch-mittelstand.de Bei Anregungen, Feedback und Kritik können Sie unsere Autoren gerne über das OnlineFormular unter http://www.handbuch-mittelstand.de erreichen. 9 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1 / Vorwort Weiterführende Reportagen aus TREND REPORT zum Thema Heft 1/2020 7 „Digitale Transformation“, Digitale Transformation von Bernhard Haselbauer [email protected] D Genau aus diesem Prinzip entspringt das „Moonshot Thinking“. „Es ist eine Methode, die Führungskräfte dabei unterstützt, sich in interdisziplinären Teams großen Herausforderungen zu stellen und neue Visionen zu konzipieren, die begeistern und den Kompass für Innovationen generieren“, berichtet der Futurist Harald Neidhardt. Er ist Herausgeber des Fachbuchs „Moonshots for Europe“, das die Mission des Futur / io Institutes beschreibt. Ein motivierender Denkansatz für KMU und mittelständische Unternehmen im Hinblick auf neue Geschäftsmodelle und die digitale Transformation. Um die Herausforderungen zu meistern, ist wie immer die digitale Bildung das ausschlaggebende Moment. Die Digitalisierung hat unsere Welt nachhaltig verändert und stellt neue Bildungsanforderungen. Digitale Kom petenz verbindet Wissen und Können, um neue durch die Digitalisierung beeinflusste und entstehende Probleme erfolgreich zu lösen. „Da der Mensch zum Schlüsselfaktor der digitalen Transformation wird, erhält auch die digitale Bildung einen zentralen Stellenwert. Deutschlands Bil- dungspolitik hat diese Ausrichtung in der Vergangenheit vernachlässigt und nun extremen und akuten Nachholbedarf“, erklärte uns Prof. Dr. Fürst von der AKAD University im persönlichen Gespräch. Ohne Bürger und Mitarbeiter mit einer ausreichenden digitalen Allgemeinbildung lässt sich die digitale Transformation nicht erfolgreich gestalten. „Eine geringe digitale Allgemeinbildung der Mehrheiten wird auch zur Handbremse bei der Nutzung neuer Technologien wie zum Beispiel der der künstlichen Intelligenz“, fügt Prof. Dr. Fürst noch hinzu. Außerdem wird die Lücke zwischen vorhandenen und erforderlichen digitalen Basis-, Führungs- und Fachkompetenzen eher größer statt kleiner. So kann sich die Unternehmensführung in der strategischen Personalentwicklung nicht mehr allein auf die Schulen und Hochschulen ver- von Andreas Fuhrich [email protected] Autor Bernhard Haselbauer Deutschland“, W Bildquelle Lizenz Titelmotiv: Designed by macrovector_official / Freepik ork smarter, not harder“ – der Denkansatz könnte aufgehen im Hinblick auf die neuen Technologien und Innovationen, die Unternehmern am Standort Deutschland zur Verfügung stehen. Smarter Standort Deutschland Die angespannte wirtschaftliche Situation und die Herausforderung, in neue digitale Geschäftsmodelle zu investieren, können gemeistert werden. Doch momentan stehen die Unternehmen vor diversen Herausforderungen. Nach vielen Jahren des Wachstums scheint das Ende in Sicht. Die Süddeutsche Zeitung schreibt dazu am 27. August 2019, „2020 könnte das Jahr der nächsten großen Wirtschaftskrise werden – und anders als vor elf Jahren wissen diesmal alle seit Monaten Bescheid.“ Wie kann nun der Spagat zwischen drohenden Kosteneinsparungen und Investitionen in die neuen Technologien von Unternehmen gemeistert von Bernhard Haselbauer [email protected] https://www.trendreport.de/ new-work-digitale-loesungen-fuer-die-arbeitwelt/ Damit der Schritt zur Arbeit in den eigenen vier Wänden gelingt und für alle Beteiligten zum Erfolg wird, müssen allerdings die richtigen Voraussetzungen geschaffen werden. Neben einer zu- TREND REPORT „Smarter Standort Künstliche Intelligenz (KI) ist mittlerweile keine Zukunftsmusik mehr: Gerade auch für mittelständische Betriebe ergeben sich durch sie unzählige neue Möglichkeiten, die vielerorts schon genutzt werden. Durch eine intelligente Produktionssteuerung beispielsweise wird die Ressourcen- und Mitarbeiterplanung flexibler, smarte Kamerasysteme erhöhen die Effizienz der Qualitätsprüfung oder Produktionsausschüsse werden durch intelligente Systeme vermieden. Die zahlreichen Chancen, die durch den KI-Einsatz entstehen, sollten deutsche Unternehmen nicht ungenutzt lassen, sofern sie auch in Zukunft auf den internationalen Märkten die Nase vorn haben wollen. Autor Andreas Fuhrich an kann ihn nicht sehen, hören, riechen, schmecken oder anfassen und doch stellt er unser aller Leben auf den Kopf. Physical Distancing, Ausgangssperre und (selbstverordnete) Quarantäne lauten die Gebote der Stunde. Nur noch die notwendigsten Wege werden zurückgelegt – zum Supermarkt, zum Arzt, zur Arbeit. Immerhin, was in den Niederlanden schon länger Gesetz ist und Mitarbeitern nur mit triftigem Grund verwehrt werden darf, erlebt hier in Anbetracht der Umstände eine Hochkonjunktur – das Home-Office. Dabei ist die Anzahl an Heimarbeitsplätzen so stark angestiegen, dass Netflix zum Zweck der Netzentlastung die eigene Übertragungsrate drosselt. Arbeiten in Zeiten der Pandemie: Wie der Corona-Virus die Digitalisierung beschleunigt und welche Voraussetzungen Mensch und Maschine dafür mitbringen müssen Autor Bernhard Haselbauer https://www.trendreport.de/ smarter-standort-deutsch- Heft 1/2020 „New Work“, M tale-transformation-5/ Heft 3/2019 Laut der Bundeskanzlerin soll Deutschland führender KI-Standort werden. Deutschland müsse „noch schneller und entschiedener“ bei der Förderung der künstlichen Intelligenz (KI) werden. Das sagt Bundeskanzlerin Merkel in ihrem Video-Podcast. Bis zum Ende dieser Legislaturperiode stehen drei Milliarden Euro für die Förderung von künstlicher Intelligenz zur Verfügung. 3 April 2020 | New Work https://trendreport.de/digi- Mit neuen Geschäftsmodellen Herausforderungen begegnen er erste „Moonshot“ ist durch eine Rede von John F. Kennedy initiiert worden: „Wir wollen uns der Aufgabe stellen, in diesem Jahrzehnt zum Mond zu fliegen und die anderen Dinge zu tun, nicht weil sie leicht sind, sondern weil sie schwer sind.“ Angetrieben durch seine Vision wurden neue Unternehmen gegründet, Innovationen freigesetzt und neue Kooperationen geschlossen. TREND REPORT Digitale Lösungen für die Arbeitswelt April 2020 | Digitale Transformation New Work: TREND REPORT 25 November 2019 | Risk & Compliance Heft 3/2019 „Risk & Compliance“, Achtung, Disruption! Risk & Compliance 2020 Autor Frank Romeike A https://www.trendreport.de/ von Frank Romeike [email protected] Chancen und Risiken erkennen lles digital, oder was? Im ursprünglichen Sinn meint Digitalisierung die Umwandlung von analogen Werten in digitale Formate. Denn diese lassen sich mit modernen Informationstechnologien verarbeiten. Der digitale Wandel beschreibt die durch diese Digitalisierung ausgelösten Veränderungsprozesse in der Gesellschaft, der Wirtschaft, der Kultur, der Bildung und der Politik. Co. authentifizieren muss und hierfür auf dem Smartphone eine Reihe von Apps installieren muss, bekommt den Beweis geliefert, dass der Treiber der digitalen Entwicklung in der Technik zu finden ist und nicht in der Kundenzentrierung. Da wundert es einen nicht, dass es digitale Burn-out-Syndrome und Angebote zum Digital Detox gibt. Es stellt sich zunehmend auch die Frage, wie viel Digitalisierung eigentlich gut ist für uns, unser Gehirn und unsere Gesellschaft. So sollen wir in einer Welt des „Internet of Things“ (IoT) in unseren „Smarthomes“ via App unsere Heizung, das Licht, den Kühlschrank oder unsere Kinder steuern. Doch die digitale Revolution ist nicht erst morgen. Digitalisierung ist bereits heute das vollwertige Navigationsgerät mit Echtzeitstaumessung und die 3 000 Bände umfassende deutsche Wikipedia-Enzyklopädie in unserer Hosentasche. Digitale Transformation und Disruption führt zu Verlierern So kommt das Science-to-Business Marketing Research Centre (S2BMRC) zu dem Schluss: „Viele Unternehmen stehen völlig neuen Wettbewerbern gegenüber; meist Start-ups, die neue Technologien mit disruptiven Geschäftsmodellen verbinden und somit erfolgreich etablierte Geschäftsmodelle infrage stellen.“ Doch nicht alles, was digital heißt, stellt die Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt der digitalen Entwicklung. Wer bei mehreren Banken ein Konto unterhält und sich mit PhotoTAN, PushTAN, HBCI, ChipTAN & Während manche Unternehmen und Branchen sich dieser veränderten Geschäftsbedingungen früh annahmen und die Weichen Richtung neuer Ideen und Geschäftsmodelle stellten (siehe IBM und viele mittelständische Unterneh- men), tun sich andere schwer. Ein gutes Beispiel ist das ehemalige Traditionsunternehmen Kodak. Einst ein Pionier und Marktführer der Fotobranche und ein Vorreiter der digitalen Revolution in der Foto- und Druckbranche, verschlief es die Führungsebene, den lahmenden (analogen) Gaul gegen ein (digitales) Rennpferd einzutauschen. Bereits im Jahr 1974 entwickelte der junge KodakIngenieur Steve Sasson die erste digitale Kamera der Welt. Das Patent Nr. US4131919A lieferte die Grundlage für alle Digitalkameras von heute. Im Jahr 1987 fertigte Kodak die weltweit erste digitale Spiegelreflexkamera für den japanischen Hersteller Canon, die Canon New F-1 Electro-Optic Camera. risk-compliance-2020-chan- Da Kodak zu lange auf die analoge Fotografie gesetzt hatte und die digitale Revolution unterschätzte, meldete das Unternehmen am 19. Januar 2012 Insolvenz an. Fazit: Kodak scheiterte nicht an einer fehlenden Innovationsfähigkeit oder am Aufkommen der neuen digitalen Fototechnik. Die Ursachen für den Niedergang lagen im Bereich der strategischen Ausrichtung, das heißt, einer fehlenden Antizipationsfähigkeit zukünftiger Szenarien durch das Management. cen-und-risiken-erkennen/ land-2 TREND REPORT November 2019 | New Work 3 „New Work“, Neue Technologien transformieren die Arbeitswelt. Mit ihnen etablieren sich neue Organisationformen und Kommunikationswege. Doch der Veränderung im Unternehmen muss eine Veränderung im Kopf der Mitarbeiter vorausgehen. New Work: Ehe neue Technologien eingesetzt werden können und es zu besagter Mitarbeiterzufriedenheit kommt, müssen oftmals erst Ängste abgebaut und innere Widerstände aufgebrochen werden. Dies gilt insbesondere dann, wenn es um den Einzug künstlicher Intelligenz geht. Folgt man dem Workforce View, glaubt immerhin fast jeder dritte Mitarbeiter (29 %), dass Roboter irgendwann ganze Jobs von Menschen übernehmen werden. 15 % befürchten dies sogar innerhalb der nächsten fünf und noch 7 % innerhalb der nächsten zwei Jahre. Welche Rolle „KI in der betrieblichen Bildung“ spielt, untersuchte die gleichnamige Studie, die das E-Learning-Journal und die time4you GmbH mit ca. 850 Teilnehmern durchführten. „In den kommenden Jahren könnte die Verbreitung von Lernbots im deutschsprachigen Raum stark zunehmen“, fasst Beate Bruns, Geschäftsführerin von time4you, eine Erkenntnis der Studie zusammen. Bei 31,8 % der Unternehmen sei der Einsatz von Chat- TREND REPORT Juni 2019 | Wachstum durch KI ( Künstliche Intelligenz (KI, auch Artifizielle Intelligenz (AI bzw. A. I.), englisch artificial intelligence, AI) ist ein Teilgebiet der Informatik, welches sich mit der Automatisierung intelligenten Verhaltens und dem Maschinellen Lernen befasst. 13 ) von Andreas Fuhrich [email protected] Das digitale Zeitalter wird zum Zeitalter der Algorithmen. Damit Deutschland konkurrenzfähig bleibt, sind eine strategische Vision, Mut und massive Förderung notwendig. 10 kultur-im-zentrum/ Heft 2/2019 „Wachstum durch AI“, Autor Andreas Fuhrich Bildquelle Lizenz Titelmotiv: Designed by starline / Freepik Wachstum durch new-work-unternehmens- Weiterbildung gilt hier als entscheidender Faktor, damit die Jobübernahme der Roboter nicht gleichbedeutend mit dem eigenen Erwerbsverlust ist, kann man sich doch durch sie auf eine spezialisiertere Position „flüchten“. Bildquelle / Lizenz: freephotocc; pixabay Dass sich die Arbeitswelt ändern wird, ist dabei längst kein Geheimnis mehr. Für die im Auftrag von adp von Opinion Matters durchgeführte Studie „The Workforce View in Europe 2019“ wurden mehr als 10 000 Arbeitnehmer in acht wichtigen europäischen Wirtschaftsgebieten zu ihrer Einschätzung arbeitsplatzrelevanter Themen befragt. Mit 56 % sind über die Hälfte der Arbeitnehmer überzeugt, dass al- lein die Automatisierung in den nächsten Jahren erhebliche Veränderungen in der Arbeitswelt bewirkt. Hinzu kommen noch künstliche Intelligenz (42 %), Internet der Dinge (39 %), Biometrie (35 %) und Blockchain (23 %). „Unternehmen können sich den neuen Technologien kurz- und mittelfristig nicht verschließen, wenn sie zukunftsfähig sein und bleiben wollen“, ist auch Jan-Hendrik Brune, Organisationsentwickler bei der Detego Unternehmensberatung, überzeugt. Zustimmung erhält er von Dr. Fritjof Lemân, dem Geschäftsführer von Vistafon: „Die Digitalisierung des Arbeitsplatzes ist der Weg zu gesteigerter Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit – und letztendlich zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit.“ I m Verlauf des Sommers 1956 fand am Dartmouth College, in Hanover, New Hampshire, das Dartmouth Summer Research Project on Artificial Intelligence – der Auftakt der akademischen KI-Forschung. Ziel des Projects war es herauszufinden, „wie Maschinen dazu gebracht werden können, Sprache zu benutzen, Abstraktionen vorzunehmen und Konzepte zu entwickeln, Probleme von der Art, die zurzeit dem Menschen vorbehalten sind, zu lösen, und sich selbst weiter zu verbessern“, wie aus einem Fördergeld Antrag in Höhe von 13.600 US-Dollar hervorgeht. Doch Jahrzehnte lang blieb vieles graue Theorie und bot allenfalls Stoff für Science-Fiction-Autoren. Zu gering war die Rechenleistung, zu dürftig die auswertbaren Daten. Erst mit der schier unermesslichen Datenmenge, wie sie https://www.trendreport.de/ wachstum-durch-ki-3/ Juni 2019 | Security Intelligence Security Intelligence Die erfolgreiche Etablierung der Society 5.0 hängt maßgeblich von der gesellschaftlichen Akzeptanz ab. Das Vertrauen der Nutzer in die bereitgestellten Produkte, Lösungen und Services ist dafür unerlässlich. von Bernhard Haselbauer [email protected] Höchste Sicherheit im IoT Das Internet of Things (IoT) bietet Unternehmen ein enormes Potenzial für mehr Effizienz, Wirtschaftlichkeit, Kundenservices und neue Geschäftsmodelle. Weltweit werden schon 2020 mehr als 28 Milliarden Geräte mit dem Internet der Dinge verbunden sein. Das sind 28 Milliarden Gelegenheiten für Datendiebstahl und Missbrauch. Kein Wunder also, dass viele Unternehmen aufgrund von Sicherheitsbedenken noch zögern. Diese Bedenken will Sven Meise, CDO von Francotyp-Postalia (FP), Experte für sicheres Mail-Business und 20 sichere digitale Kommunikationsprozesse, seinen Kunden gern nehmen. Das Unternehmen verfügt über IoTGateways für hochsichere Datenübertragung und bildet mit seinen Lösungen die gesamte IoT-Wertschöpfungskette ab. „Wir stellen mit unserer Technologie Hardware-Sicherheitsmodule bereit, die einen der höchsten verfügbaren Sicherheitsstandards erfüllen“, erläutert Meise. Die Module haben eine FIPS-140-2-Level-3-Zertifizierung und bieten damit Schutz vor Manipulation sowie die eindeutige Identifikation eines jeden Gerätes oder Sensors. „Unser Know-how basiert auf einer speziellen technischen DNA aus Aktorik, Sensorik, Kryptografie und Konnektivität, 3 W ährend Sie diese Reportage lesen, versuchen wahrscheinlich Angreifer mal wieder die Verteidigungsmaßnahmen Ihres Unternehmens auszuhebeln. Der Cyberkrieg ist voll entbrannt und Staaten verwandeln das Internet in ein Schlachtfeld. Angriffe auf Bundesministerien sind an der Tagesordnung. Hacker und Geheimdienste bedrohen kritische Infrastruktur und Atomreaktoren. Dabei nutzen sie immer ausgefeiltere Methoden, um sich auch Zugang zu Unternehmen zu verschaffen. Haben Sie den nötigen Einblick, um sie aufzuhalten? In diesem Kontext schreitet zudem die Vernetzung ständig voran. Leider kommt dabei das eigene Know How und unser Sicherheitsbewusstsein nicht mehr mit. Trotzdem ist es unabdingbar das eigene Netzwerk in den Griff zu bekommen. ZumBeispielbedeutetSecurity Intelligence die Erfassung, Bewertung und Reaktion auf Daten, die im Netzwerk eines Unternehmens erzeugt werden, das potenziellen Sicherheitsbedrohungen in Echtzeit ausgesetzt ist. Heute reichen Virenschutz und die Firewall leider nicht mehr aus. Die Fähigkeit, zu verstehen, was derzeit im gesamten Netzwerk passiert, ist entscheidend für die Identifizierung von Bedrohungen. Es reicht nicht aus, nur Protokollsätze einsehen zu können, wenn es um Zero- https://www.trendreport.de/ Unternehmenskultur im Zentrum D TREND REPORT Autor Andreas Fuhrich von Andreas Fuhrich [email protected] ie Debatte um die Zukunft der Arbeit wird kontrovers und öffentlich diskutiert. Im Kern geht es um den Einfluss neuer Technologien, die im Spannungsfeld zwischen Ängsten und Hoffnungen oszillieren. Raubt die Maschine als produktivere und günstigere Alternative den Menschen den Arbeitsplatz? Oder wird sie zum geschätzten Kollegen, der uns von Routineaufgaben befreit und uns so mehr Freiräume für Strategie, Kreativität und die gerade bei der Adaption neuer Technologien immer wichtiger werdende Weiterbildung gewährt? Heft 3/2019 die wir in den vergangenen fast 100 Jahren immer weiter perfektioniert haben und die heute ein einzigartiges Alleinstellungsmerkmal im IoTMarkt darstellt.“ „Wir stellen Hardware-Sicherheitsmodule bereit, die einen der Prognosen gehen davon aus, dass der Markt für IoT-Sicherheitstechnologie bis 2030 auf ein Volumen von 30 Milliarden US-Dollar anwächst. Da aktuell dieser Markt noch schneller wächst als der von IoT-Geräten selbst, könnte dieser Wert sogar noch deutlich übertroffen werden. „Für uns ist IoT aber nicht nur ein Zukunftsmarkt“, so Meise, „sondern bereits jetzt Tagesgeschäft mit unseren 200 000 Kunden.“ von Andreas Fuhrich [email protected] Data Warehouse Security vervielfältigt und „vergessen“. Entsprechend ist „diese Datenduplikation, dieses Klonen, dieses Mehrfachvorhalten desselben Datensatzes“ das größte Sicherheitsrisiko bei einem Data Warehouse. Beim Snowflake-Ansatz entfällt das kopieren. Alle arbeiten mit genau denselben Daten, allerdings auf Basis einer separaten virtuellen Rechenkapazität. „Natürlich lassen sich in einem Data Warehouse auch alle weiteren Sicherheitsmechanismen – Verschlüsselung, rollenbasierte Zugriffskontrolle, Multi- Im Sinne des Datenschutzes müssen Organisationen wissen, welche Daten sie wo vorhalten und wer Zugriff darauf hat. Doch beim Umgang mit Datensätzen werden diese oftmals „Bei uns werden sowohl die gespeicherten Daten als auch der Transportweg verschlüsselt“, betont Pierre Lukas. Thompson- https://www.trendreport.de/ security-intelligence-2/ Heft 2/2019 „Der digitale Arbeitsplatz“, Arbeitsplatz „Jeder, der Daten aus der Cloud beziehen und dort zur Verfügung stellen will, sollte darauf achten, dass diese im europäischen Rechtsraum bleiben“, betont der Regional Director DACH bei Snowflake in diesem Kontext. Bei seinem Unternehmen liegen die Daten auf den Rechenzentren der großen Infrastrukturanbieter, z. B. für AWS in Frankfurt oder für Microsoft Azure in Amsterdam. Autor Bernhard Haselbauer www.fp-francotyp.com TREND REPORT Digitaler Arbeitsplatz | Juni 2019 Pierre Thompson-Lukas ist überzeugt, dass Unternehmen sich an die neue Data Economy anpassen müssen, wollen sie nicht auf der Strecke bleiben. „Daten-Darwinismus“ nennt er das. Zur Anpassung gehören auch der sichere Umgang mit Daten und die Einhaltung von Regularien wie der EU-DSGVO. „Security Intelligence“, höchsten Sicherheitsstandards erfüllen“, erläutert Sven Meise. Der digitale Neue Technologien verändern unsere Arbeitswelt. Agilität, Flexibilität und Kreativität werden zunehmend gefordert. Heft 2/2019 faktorauthentifizierung etc. – leicht umsetzen“, ergänzt Thompson-Lukas. „Bei uns werden sowohl die gespeicherten Daten als auch der Transportweg verschlüsselt und der Key regelmäßig ausgetauscht. Wir sind sogar in der Lage, einen Kundenschlüssel zu integrieren, sodass ein externer Zugriff nur möglich ist, wenn dieser public zur Verfügung steht.“ Sicherheit ist bei der Plattform also garantiert. www.snowflake.com U nternehmen weltweit investieren horrende Summen in neue Technologien und Softwarelösungen, um sich selbst zu transformieren, und versprechen sich eine höhere Produktivität und einen schnellen Return on Invest. Doch mit dem technologischen Fortschritt verändern sich auch die Erwartungshaltungen von Kunden und Mitarbeitern, sowohl in den Büros als auch in den Produktionsstätten der Industrie. „Die Anforderungen an die Flexibilität der Unternehmen in Richtung ihrer Kunden und die Anforderungen der Mitarbeiter an flexible Arbeitsmöglichkeiten werden sich in Zukunft weiter erhöhen“, meint auch Frank Oette, Gesellschafter der Hawk Intelligent Technologies GmbH. „Dieses wird sich nur über digitale Lösungen realisieren lassen.“ Sein Unternehmen hat sich das Ziel gesetzt, betriebliche Entscheidungen mit künstlicher Intelligenz zu verbessern, und zu diesem Zweck mit getaiplan eine Schichtplanungs-Software für die Industrie entwickelt. Damit „die kostengünstige digitale Integration der industriellen Mitarbeiter weiter voranschreiten“ kann, bietet das Tool eine Mitarbeiter-App, mit der eine hohe Transparenz des Schichtplans für die Mitarbeiter einhergeht. „Darüber hinaus werden die Mitarbeiter in den Planungsprozess vollständig integriert“, so Oette. Mit der App können Mitar- Autor Andreas Fuhrich https://www.trendreport.de/ der-digitale-arbeitsplatz-2/ Kapitel 1 / Vorwort Open-Content-Werke Einleitung HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Das „Handbuch KI“ informiert Unternehmer über die Konzepte rund um „Machine Learning“ und „intelligente Automatisierung“. Journalisten und Gast­autoren aus Wissenschaft und Wirtschaft beschreiben neu Geschäfts­modelle und deren Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft. Leser erhalten durch das Werk neue Denkansätze und lernen die neuen Technologien gewinnbringend für sich einzusetzen. www.handbuch-ki.net www.handbuch.ai.de ISBN: 978-3-9818482-6-7 Auf über 280 Seiten beschreibt die Redaktion in Form von Gastbeiträgen, Interviews und Fallbeispielen die Digitalisierung und ihre Auswirkungen auf Wirtschaft und Gesellschaft. Gleichzeitig behandeln wir wichtige und aktuelle „Querschnittsthemen“ von Big Data über KI bis zur Blockchain und setzen sie mit Querverweisen ins Verhältnis. Wir wollen aktiv mithelfen, Informationen, Erfahrungen und damit Wissen um die Digitalisierung für alle und für jeden frei zugänglich zu gestalten. www.handbuch-digitalisierung.de ISBN: 978-3-9818482-5-0 Das „Handbuch Internet of Things“ hat das Ziel, Unternehmern die Konzepte rund um Smart Services und Plattformökonomie vorzustellen. Journalisten und Gastautoren aus Wissenschaft und Wirtschaft beschreiben hierzu etablierte Geschäftsmodelle und deren Auswirkungen auf Industrie und Gesellschaft. Die Autorengemeinschaft stellt innovative Entwicklungen und deren Anwendungspotenzial sowohl im B2C- als auch im B2BBereich vor und bietet neue Lösungs- und Denkansätze, um IoT-Technologien gewinnbringend einzusetzen. www.handbuch-iot.de ISBN: 978-3-9818482-4-3 11 Kapitel 1 / Vorwort HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Die Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten wie Smart Services und digitale Ökosysteme und stellt den Handel vor große Herausforderungen. Die Autorengemein­schaft beschreibt mit dem „Handbuch Handel mit Zukunft“ die Transformation der Branche im digitalen Zeitalter und stellt dabei die Veränderung der Customer-Experience-Journey in den Mittelpunkt des Open-Content-Werks. In Form von Fallbeispielen und Interviews zeigen Experten aus Forschung und Wirtschaft Strategien und Technologien auf, die aus dem Einkauf das Erlebnis Shopping machen. www.handbuch-handel.de ISBN: 978-3-9818482-3-6 Die Autorengemeinschaft sensibilisiert für den zeitgemäßen Einsatz des Internets und digitaler Anwendungen. In den Fokus des „Handbuchs Digitalisierung“ hat die Redaktion den interdisziplinären Schwerpunkt „Die vernetzte Gesellschaft“ mit dem Ziel gesetzt, die Kommunikationstechnologien und ihren Nutzen für Staat, Wirtschaft und Gesellschaft aus verschiedenen Perspektiven zu thematisieren. In Fallbeispielen und Interviews präsentieren wir neue Geschäftsmodelle und Technologien, die im Trend liegen und sich im aktuellen Zeitgeist widerspiegeln. www.handbuch-digitalisierung.de ISBN: 978-3-9818482-0-5 Die TREND-REPORT-Redaktion hat sich mit dem „Handbuch HR-Management“ das Ziel gesetzt, die Digitalisierung und ihre Auswirkungen auf das Personalwesen zu beschreiben. Ziel ist es, zukünftige Arbeitsformen und Arbeitsverhältnisse in den Mittelpunkt des Open-Content-Werkes zu stellen. In Form von Gastbeiträgen, Fallbeispielen und Interviews zeigt die Redaktion auf, wie der kulturelle und technische Wandel hin zu „New Work & Arbeit 4.0“ gemeistert werden kann. www.handbuch-hr.de ISBN: 978-3981848212 12 Kapitel 1 / Einleitung Kapitel 1: Mittelstand & digitale Transformation Mittelstand & digitale Transformation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 13 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1 / Einleitung Kapitel 1 im Überblick „ Exkursion durch den Digitalisierungsdschungel U nternehmerisch zu denken und zu handeln heißt, jetzt mithilfe der Digitalisierung bei Prozess­ „ innovationen konsequent neue Wege zu gehen.“ (1.5) Doch wohin? Als Kompass dienen Daten, deren Analyse die richtige Richtung weisen. (1.7) Unterwegs müssen dabei auch Familienunternehmer tradierte Geschäftsmodelle hinterfragen und disruptive Innovationen entwickeln. (1.2) Chefs müssen Kontinuität, Verbindlichkeit und Vertrauen vermitteln, denn nur so lässt sich gemeinsam mit den Mitarbeitern das Ziel erreichen. (1.4) Mitstreiter auf der Entdeckungsreise sind zum einen staatliche Förderprogramme (1.6), zum anderen aber auch eigentliche Mitbewerber in Form von „Coopetitions“. Lieber gemeinsam ans Ziel als allein verloren. (1.1, 1.3) Bange machen gilt nicht! (1.8) Lieber gemeinsam ans Ziel als allein verloren. “ Das Kapitel im Überblick 14 VV Seite 15: Digitalisierung – Herausforderung für den Mittelstand VV Seite 36: Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter VV Seite 24: Digitale Familienunternehmer? VV Seite 39: Digitalisierung: 5 nach 12? VV Seite 42: Innovationen wollen finanziert werden VV Seite 45: Aus Daten wird Wissen VV Seite 48: Zeit zum Handeln VV Seite 27: Die Chancen aufgreifen VV Seite 33: Data-Sharing-Studie Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand Digitalisierung – Herausforderung für den Mittelstand Unternehmen im Spannungsfeld von Adaption, Innovation und Disruption von Andreas Fuhrich W er heute den folgenden Satz liest, denkt sicherlich an das Anlegen einer digitalen Patien­ tenakte, an Herzschrittmacher oder vielleicht auch an Smart Devices zur Fernüberwachung: „Jeder über 50-jährige Herzinfarktpati­ent sollte digitalisiert werden.“(1) Schließlich hat das Wort „Digitalisierung“ längst Einzug in unsere Alltagssprache gehalten und allgemein verbindet man damit Errungenschaften unseres Informationszeitalters, die unsere Herzen besser schlagen lassen und Prozesse in Unternehmen effizienter gestalten. PC und Internet sind selbstverständlich, doch der technologische Fortschritt schreitet weiter voran und macht aus der Digitalisierung einen stetigen Prozess der auch Cloud-Computing, RPA, KI, Blockchain, das IoT und vieles mehr inkludiert. In einem ersten Teil beleuchtet dieser Aufsatz kurz das effizienzsteigernde Potenzial neuer Technologien. Im zweiten Teil folgen wir dem Pfad der Digitalisierung hin zur digitalen Transformation – also der Entstehung neuer Geschäftsmodelle. Einen besonderen Fokus legen wir in diesem Kontext auf die Zusammenarbeit mit Start-ups. Und zuletzt legen wir im Fazit vor allem einen Fokus auf die entstehenden Chancen, ehe wir die eigentliche Bedeutung des Eingangssatzes aufklären. Mittelstand & digitale Transformation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Neue Technologien als Wettbewerbsfaktor Klar ist, die Digitalisierung ist kein Prozess, der durch die Einführung einer neuen Technologie abgeschlossen ist. Insbesondere auch, weil sich die verschiedenen Technologien längst nicht mehr isoliert betrachten lassen, sondern vielmehr im Zusammenspiel der verschiedenen Technologien neue Lösungen entstehen. Am Beispiel des Cloud-Computings lässt sich dieses Phänomen leicht veranschaulichen. Ganz klassisch versteht man darunter das dezentrale Speichern von Daten in Rechenzentren. Die Vorteile liegen auf der Hand: Durch die Auslagerung spart man Kosten für die eigene IT – Wartung und Sicherheit gehören zum Leistungspaket der Cloud-Anbieter. Diese schützen nicht nur gegen Hacker besser als die meisten unternehmenseigenen IT-Abteilungen, sondern auch gegen physische Einwirkungen – Beschädigungen oder Diebstahl – mit Sicherheitskonzepten wie bei Fort Knox. Außerdem lässt sich durch Cloud-Computing problemlos skalieren und man zahlt immer nur für den Speicherplatz, den man tatsächlich benötigt. Dieses klassische Cloud-Computing hat sich allerdings schon lange durch Plattformen wie AWS und Azure um ein reichhaltiges Dienstleistungsangebot weiterentwickelt. Neben Speicherplatz werden Lösungen als in der 15 Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand Cloud ausführbare Services angeboten. Zu diesen „X as a Service“-Lösungen zählen auch KI, IoT, Blockchain uvm. „Robotic Process Automation“ (RPA) ist ein weiteres Beispiel. Grundsätzlich handelt es sich dabei um Programme, die routinemäßige Aufgaben am Computer übernehmen: Daten auslesen und übertragen, Dateien kopieren, verschieben und konvertieren etc. Schon so ist RPA in der Lage, Mitarbeiter zu entlasten und Ressourcen für kreativere, strategischere oder komplexere Aufgaben freizulegen. Im Zusammenspiel mit künstlicher Intelligenz erfährt RPA einen enormen zusätzlichen Leistungsschub. Informatiker müssen nun nicht mehr selbst explizit für konkrete Aufgaben Programme schreiben, vielmehr erkennt die KI eigenständig mittels maschinellen Lernens wiederkehrende Aufgaben und fügt diese ihrem Leistungsprofil hinzu. Unter dem Internet of Things versteht man über das Internet vernetzte Maschinen, die kontinuierlich untereinander Daten austauschen. KI ist hier in der Lage, die Routen von verschiedenen Maschinen optimal aufeinander abzustimmen, oder kann durch Analyse der Daten erkennen, „ Klar ist, die Digitalisierung ist kein Prozess, der durch die Einführung einer neuen Technologie abgeschlossen ist. 16 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND welche Maschinen gewartet werden sollten. Durch diese Predictive Maintenance sind Servicemitarbeiter nicht länger an starre Wartungsintervalle gebunden und Fehlfunktionen sowie damit verbundene Ausfälle werden vermieden. Die Blockchain ermöglicht im Zusammenspiel mit dem IoT eine automatisierte Abwicklung und fälschungssichere Dokumentation entlang der gesamten Lieferkette. Sensoren können beispielsweise kontinuierlich die Kühlkette einer Route überwachen und die Daten entsprechend in der Blockchain protokollieren. Auch Zollabwicklungen und Übergaben können, Zahlungen eingeschlossen, voll automatisiert durchgeführt und dokumentiert werden. „Die Digitalisierung bildet vielseitige Möglichkeiten, Geschäftsprozesse zu optimieren und so den Ressourceneinsatz zu optimieren. Ansatzpunkte sind alle betrieblichen Prozesse von der Forschung über Fertigungsprozesse bis hin zur Logistik“, lässt der BDI in seinem schon im März 2018 veröffentlichten Positionspapier „Potentiale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“(2) verlauten. In einer 2017 durchgeführten Unternehmensbefragung der KfW Bankengruppe konnte eine Korrelation zwischen der Größe eines Unternehmens und der Höhe des Digitalisierungsbedarfs festgestellt werden. Doch je größer ein Unternehmen, desto schwieriger gestaltet sich der Anpassungsprozess. Agilität wird hier zu einem Vorteil kleinerer Unternehmen, die deutlich weniger träge auf Umstellungen reagieren und wo Entscheidungen deutlich schneller getroffen werden können.(3) Ein Vorteil, der jedoch nur selten zum Tragen kommt. Insbesondere kleine Unternehmen Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand planen häufiger keine Digitalisierungsvorhaben, was mit mangelnden IT-Kompetenzen innerhalb der Unternehmen verbunden ist, worauf sowohl die KfW-Befragung als auch eine Studie von Capgemini Deutschland hinweisen.(4) Fehlendes Know-how kann zwar durch externe Berater erworben werden, doch insbesondere kleinen Unternehmen fehlen hierzu oft die finanziellen Mittel. So droht durch die Digitalisierung eine weitere Verschiebung im Wettbewerb zugunsten größerer Unternehmen. Eine alternative Möglichkeit zur Bewahrung des eigenen Unternehmens besteht in der Bündelung von Kräften in Form von Kooperation oder Coopetition – der Zusammenarbeit mit eigentlichen Wettbewerbern. Insbesondere im Zusammenspiel mit Start-ups kann man dann auch von ganz neuen digitalen Geschäftsmodellen profitieren, womit sich die Digitalisierung zur digitalen Transformation mausert. Abhilfe könnten bestimmte staatliche Förderungen speziell für den Mittelstand liefern. Die KfW Bankengruppe definiert diesen bis zu einem maximalen Jahresumsatz von 50 Millionen Euro.(5) Natürlich kommt auch eine Finanzierung per klassischem Bankkredit infrage, aber längst nicht jeder Kreditwillige erhält auch den gewünschten Betrag, denn Banken wollen vor allem eines – Sicherheiten. Mezzanine-Finanzierung kann helfen, die Geldins­titute zu überzeugen. Ein Teil des Geldes könnte dabei über eine der vielen Crowd-Financing-Plattformen generiert werden. Hierbei können auch Privatanleger mit kleineren Beträgen in das Unternehmen investieren und durch die schiere Masse kann dennoch der gewünschte Betrag kumuliert werden. Im Jahr 2000, so will es die Legende, soll der Videotheken-Gigant Blockbuster die Chance gehabt haben, das 1997 gegründete Unternehmen Netflix für 50 Millionen Dollar zu kaufen. Netflix verlieh damals noch DVDs und Videokassetten über ein Portal im Internet, konnte aber noch in keinem Geschäftsjahr einen Gewinn verbuchen. Gerade einmal zehn Jahre später hatte sich das Blatt komplett gewendet. Blockbuster meldete Insolvenz an, auch weil Netflix seit 2007 begann, Filme zu streamen, statt diese kompliziert über den Postweg hin und her zu schicken.(6) Mittlerweile gehört der Videostream-Anbieter zu den 50 wertvollsten Unternehmen der Welt und durchbrach 2018 die Börsenwertschallmauer von 100 000 Milliarden US-Dollar.(7) Lesen Sie dazu auch VV Data-Sharing-Studie S.33 VV Innovationen wollen finanziert werden S. 42 Coopetition S. 74 VV Mittelstand & digitale Transformation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Die digitale Transformation Neben der Optimierung von Geschäftsprozessen, so wieder der BDI, bietet die Digitalisierung die Möglichkeit, „dem Kunden durch produktbegleitende Dienstleistungen einen Zusatznutzen zu schaffen und neue, zukunftsfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln“. Dr. Christian Lerch, Leiter des Geschäftsfelds Industrieller Wandel und neue Geschäftsmodelle, spricht in diesem Zusammenhang vom 17 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand „Zeitalter der Geschäftsmodellinnovationen“(9). Rund zwei Millionen und damit 99,3 Prozent der Unternehmen im Bundesdurchschnitt sind KMU, haben also weniger als 250 Beschäftigte und weniger als 50 Millionen Jahresumsatz. Insbesondere für diese Unternehmen bedeutet die digitale Transformation nicht nur eine Chance, sondern auch ein nicht zu unterschätzendes Risiko. Sollte der Wandel nicht erfolgreich gestaltet werden, besteht die Gefahr der Disruption. Start-up-Kooperationen Die Kooperation mit Start-ups kann helfen, das eigene Unternehmen innovativer aufzustellen und einer möglichen Disruption durch eigene neue Geschäftsmodelle zuvorzukommen. Als Form dieser Kooperation haben sich in den vergangenen Jahren vier verschiedene Modelle etabliert. 1. Der Corporate Innovation Hub „ Gemeinsam mit den Start-up-Gründern werden hier neue innovative Ansätze und Ideen für die Innovationspipeline getestet und optimiert. Gründer und Hub-Anbieter profitieren so glei- Lesen Sie dazu auch VV Digitale Familienunternehmer? S. 24 VV Die Chancen aufgreifen S. 27 VV Digitalisierung: 5 nach 12? S. 39 VV Digitale Ökosysteme S. 64 chermaßen durch neu erlernte und erprobte unternehmerische Fähigkeiten und lernen, effizienter neue Ideen zu entwickeln und auszuarbeiten. Das vorrangige Ziel dieser Art der Kooperation ist daher nicht die direkte Nutzbarmachung eines Start-up-Geschäftsmodells, sondern die Steigerung der Innovationskraft des eigenen Unternehmens. Die Zusammenarbeit endet daher auch meist nach der Phase der Ideenfindung. Ein funktionierender Wissens­ transfer vom Hub zum Unternehmen gilt hier als alles entscheidende Grundvoraussetzung. 2. Corporate Accelerator Wie der Name schon sagt, dienen Accelerators vor allem der beschleunigten Entwick- Fehlendes Know-how kann zwar durch externe Berater erworben werden, doch insbesondere kleinen Unternehmen fehlen hierzu oft die finanziellen Mittel. So droht durch die Digitalisierung eine weitere Verschiebung im Wettbewerb zugunsten größerer Unternehmen. 18 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 4. Corporate Company Builder Corporate Accelerators sind mit einem weitaus höheren Aufwand verbunden als die zuvor erwähnten Hubs. So müssen genügend Räume und vor allem Mentoren bereitstehen. Zudem gilt hier, in Anlehnung an den lateinischen Gelehrten Cassiodor: Repetitio est mater succesus – Wiederholung ist die Mutter des Erfolgs.(10) Nur wer regelmäßig Gründern zum Erfolg verhilft, hat die Chance, von den besten Start-ups als akzeptabler Partner wahrgenommen zu werden. Anders als bei den vorangegangenen Modellen dient der Company Builder nicht der Zusammenarbeit mit externen Gründern, stattdessen wird ein eigenes Innovationsprojekt als Start-up aufgebaut. Dieser Ansatz erfordert vor allem eines – Mut zum Misserfolg. Erfahrungsgemäß scheitern neun von zehn Start-up-Initiativen und selbst bei den erfolgreichen Gründungen können Jahre vergehen, bis das Geschäft wirklich stabil und rentabel läuft. Warum also dieses Risiko eingehen? Zum einen kann der langfristige Erfolg des einen Start-ups die Verluste der anderen wettmachen; zum andern entsteht hier, ähnlich wie beim Innovation Hub, ein Testfeld zur Erprobung neuer radikaler Ansätze, ohne dass das Kerngeschäft gestört wird. Fachliches und methodisches Expertenwissen sowie ein klares Alleinstellungsmerkmal dienen als Unterpfand für den Erfolg des eigenen Start-ups.(11) 3. Corporate Venture Capital Fazit Beim Corporate Venture Capital wird die Suche nach neuen Technologien mit einer Kapitalanlage verknüpft, die oft auch als Vorstufe einer möglichen Fusion oder Übernahme dient. Besonders interessant ist in diesem Kontext eine direkte Beteiligung. Auf diese Weise profitiert der Investor – anders als bei einer passiven Beteiligung über Fonds – noch vor der Öffentlichkeit von den Erfahrungen und Entwicklungen der Start-ups. Sofern noch keine Referenzen vorgewiesen werden können, wird man Start-ups nur schwer von einer Minderheitsbeteiligung überzeugen können. Beim Aufbau einer Venture-Capital-Abteilung empfiehlt es sich daher, diese mit dem Innovation Hub oder Accelerator zu verknüpfen. Mittelstand & digitale Transformation lung der Start-ups. Die Gründer erhalten für kurze Zeit, meist drei bis sechs Monate, Büroräume und Coachings. Zudem werden diese mit potenziellen Partnern – dem eigenen Unternehmen oder seinen Kunden und Lieferanten – vernetzt. Unternehmen erhalten so die Chance, das eigene Leistungsspektrum ohne langwierige Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu erweitern. Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand Die Digitalisierung und die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle stellen Unternehmen vor vielfältige Herausforderungen. Neue Technologien werden zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Agile Strukturen werden in diesem Zusammenhang immer bedeutender. Diese helfen nicht nur, neue Technologien schnell gewinnbringend für eine inkrementelle Digitalisierung zu adaptieren, sondern bilden auch die Grundvoraussetzung für eigene kürzere Innovationszyklen. Agilität hilft so, auf neue marktverändernde Technologien zu reagieren und disruptiven Entwicklungen – auch durch die Etablierung eigener digitaler Geschäftsmodelle – zuvorzukommen. 19 20 Entwickeln und Ausarbeiten von Ideen sowie Gründerausbildung • Ideenphase • Kurz- bis mittelfristig < 12 Monate • Mittel Vor allem Vernetzung, Ausbildung, eventuell Mitarbeit • Keine Beteiligung • Erneuerung des eigenen Unternehmens, Einführung neuer Denkweisen wie „Lean Start-up“ oder Methoden wie agiles Management Geschäftszweck Start-up-Reifegrad Dauer des Engagements Intensität der Unterstützung Grad der Kapitalbeteiligung am Start-up Geeignet für Innovation Hub • Diversifizieren des eigenen Leistungsangebots • Einführung innovativer Geschäftslogiken • Keine oder Minderheitsbeteiligung (< 10 Prozent) mit Investments von bis zu 50 000 Euro • Hoch Systematisches Coaching und Vernetzung sowie Mitarbeit, eventuell Support-Funktionen • Kurzfristig 3- bis 6-monatige Blöcke • Validierungsphase Bestehende Start-ups systematisch und methodisch unterstützen Accelerator Übersicht der vier Start-up-Collaboration-Modelle(12) • Beobachten von Technologien mit Zukunftspotenzial, ohne aktuelle Anwendungsmöglichkeiten im Kerngeschäft zu planen • Zunächst meist Minderheitsbeteiligung (< 20 Prozent) mit Investments von bis zu mehreren Millionen Euro • Gering Vor allem finanzielle Unterstützung, Controlling und Mentoring • Langfristig > 12 Monate • Validierungs- und Etablierungsphase Finanzielle Beteiligung an Start-ups Venture Capitalist • Eigene Kompetenzen stärken oder vorhandene Technologien effektiver ausschöpfen • Mehrheitsbeteiligung, zunächst mit hundertprozentiger Kosten­ übernahme • Hoch Aufbau von Teams, Coaching, Mitarbeit, teilweise Übernahme kompletter Funktionen • Langfristig > 12 Monate • Alle Phasen Mithilfe erprobter Abläufe regelmäßig Start-ups aufbauen Company Builder Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Der eingangs erwähnte Satz übrigens ist gerade einmal 30 Jahre alt und dabei bar jeden technologischen Inhalts. In einem medizinischen Fachaufsatz fasst Kardiologe Prof. Dr. Helmut Roskamm eingangs eine Forschungsdebatte zur Digitalistherapie bei Herzerkrankungen zusammen und referiert: „Verfechter der sogenannten prophylaktischen Digitalisierung wollten diese auch bei der koronaren Herzerkrankung angewandt wissen; dies gipfelte in pauschalen Formulierungen wie: Jeder über 50-jährige Herzinfarktpatient sollte digitalisiert werden.“(14) Digitalisierung bedeutet dabei die Verabreichung von Digitalis, besser bekannt als Fingerhut. So gesehen hat der technologische Forstschritt selbst die ursprüngliche Bedeutung des Wortes „Digitalisierung“ disruptiert. // Quellen: (1) Zit. Nach: „Digitalistherapie bei der chronischen koronaren Herzkrankheit“, von: Prof. Dr. Roskamm, Helmut, in: Cardiology 1980, Vol. 65, Suppl. 1, S.13 (https://www.karger.com/ Article/PDF/170823) (2) Vgl. „Potenziale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“, vom Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI), Berlin 2018 (URL: https://bdi.eu/media/themenfelder/ umwelt/2018-03-22_PP_0915_Ressourceneffizienz.pdf) (3) Vgl. „Digitalisierung der Wirtschaft: breite Basis, vielfältige Hemmnisse – Unternehmensbefragung“, Hrsg. KfW Bankengruppe, Frankfurt am Main 2017 (URL: https://www.kfw.de/ PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Unternehmensbefragung/Unternehmensbefragung2017-%E2%80%93-Digitalisierung.pdf) (4) Vgl. ebd. und „Studie: IT-Trends 2016“, Hrsg. Capgemini Deutschland Holding GmbH, Capgemini Consulting Österreich AG und Capgemini Schweiz AG (URL: https://www. capgemini.com/de-de/wp-content/uploads/sites/5/2016/02/ittrends-studie-2016.pdf) (5) Vgl. Seite „Mittelstand“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 11. Februar 2020, 09:21 UTC. URL: https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Mittelstand&old id=196715534 (Abgerufen: 24. März 2020, 10:49 UTC) (6) Vgl. Die Geschichte von Netflix: So entstand der StreamingGigant, von Redaktion Chip/DPA, 2017 (URL: https://www. chip.de/news/Die-Geschichte-von-Netflix-So-entstand-derStreaming-Gigant_121584435.html) (7) Vgl. „Die Top100 größten börsennotierten Unternehmen der Welt“, URL: https://www.finanzen100.de/top100/die-grosstenborsennotierten-unternehmen-der-welt/ (Abgerufen: 24. März 2020) (8) Vgl. „Potenziale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“, vom Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI), Berlin 2018 (URL: https://bdi.eu/media/themenfelder/ umwelt/2018-03-22_PP_0915_Ressourceneffizienz.pdf) (9) Vgl. „Digitale Geschäftsmodelle Sind unsere KMU bereit für den Wandel?“, von: Dr. Lerch, Christian (URL: https:// www.isi.fraunhofer.de/de/competence-center/innovationswissensoekonomie/projekte/digitale_geschaeftsmodelle. html#tabpanel-1) (10) Angelehnt an „Repetitio est mater studiorum“ (Wiederholung ist die Mutter der Studien), Cassiodor, Institutiones divinarum et saecularum litterarum pr. 7 (11) Vgl. „Die Power von Start-ups nutzen“, von: Stephan Friedrich von den Eichen, Thomas Mack und Kurt Matzler, in: Harvard Business Manager, Ausgabe 4/18, S. 34-39 (12) Vgl. „Die Power von Start-ups nutzen“, von: Stephan Friedrich von den Eichen, Thomas Mack und Kurt Matzler, in: Harvard Business Manager, Ausgabe 4/18, S. 38 (13) Vgl. „Potenziale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“, vom Bundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI), Berlin 2018 (URL: https://bdi.eu/media/themenfelder/ umwelt/2018-03-22_PP_0915_Ressourceneffizienz.pdf) (14) Zit. Nach: „Digitalistherapie bei der chronischen koronaren Herzkrankheit“, von: Prof. Dr. Roskamm, Helmut, in: Cardiology 1980, Vol. 65, Supppl. 1, S.13 (https://www.karger. com/Article/PDF/170823)https://www.karger.com/Article/ PDF/170823 Mittelstand & digitale Transformation Trotz der Wichtigkeit der digitalen Transformation scheuen viele Unternehmen Veränderungen mit unkalkulierbarem und disruptivem Charakter, während inkrementelle Innovationen häufig bevorzugt werden.(13) Von dieser Mutlosigkeit sind vor allem Familienunternehmen betroffen, wo viel zu oft bis zur Unternehmensnachfolge gewartet wird, ehe wichtige Prozesse angestoßen werden. Tom A. Rüsen und Anne K. Heider gehen ab Seite 27 vertiefend auf diese Problematik der digitalen Transformation in Familienunternehmen ein. Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/de/ 21 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1 / Fallbeispiele Fallbeispiele Weiterführende Beiträge und Interviews zum Thema finden Sie in unserer Wirtschaftszeitung TREND REPORT sowie in unseren Open-Content-Werken. 22 VV Heiko Kropf warnt: „Die eigene Sicherheit hängt von der IT-Sicherheit der Geschäftspartner ab. Cyber-Scoring hilft Unternehmen, den notwendigen Einblick in potenzielle Risiken zu gewinnen.“ https://www.trendreport.de/die-itrisiken-der-geschaeftspartner-im-blick/ VV Society 5.0 ist technologie­ba­siert, auf den Menschen fo­ kus­ siert und umfasst eine Vielzahl „smarter“ An­wendungs­sze­na­rien. Kai Grunwitz erläutert notwendige Grundlagen einer solchen digitalen Gesellschaft. https://www.trendreport. de/grundlagen-fuer-die-society-5-0-2/ VV Wie finden Unternehmen am besten heraus, ob und wie ihnen die neuen KI-Technologien Wettbewerbsvorteile verschaffen? Prof. Dr. Volker Gruhn spricht über die Planung und Implementierung neuer Technologien. https://www.trendreport.de/neue-perspektiven-fuer-ki/ VV Strategie Agilität: Die Redaktion im Gespräch mit Eleonora Weisstroffer und Jörg Faulstich über agile Methoden für die Unternehmensstrategie. https://www.trendreport.de/strategieagilitaet/ VV Wie man mit IoT- und KI- Technologien „Digital Excellence“ erlangt und Mensch, Arbeitsplatz und Gebäude gewinnbringend harmonisiert, weiß Umsetzungsexperte Tom Dreier. https://www.trendreport.de/iot-ki-und-derarbeitsplatz/ VV Wer Automatisierungstechnologien zusammenmit Kostensenkungs­programmen mutig umsetzt, erreicht seine Kosteneinsparungsziele. Dr. Hendrik Engelhardt erklärt, warum und wie das funktioniert. https://www.trendreport.de/kosten transformation-braucht-mut-und-kompetenz/ VV Smarte Technologien liefern HR-Verantwortlichen notwendige Informationen, um strategisch wichtige wie auch rich­tige Entscheidungen zu treffen, verdeutlicht Dr. Jan Christian Seevogel. https://www.trendreport.de/diebedeutung-strategischer-hr/ VV Es besteht Handlungsbedarf für den Schutz von Geschäftsgeheimnissen! RA Dr. Christian Lenz erläutert neue Anforderungen und nötige Maßnahmen im Kontext des Geschäftsgeheimnisgesetzes. https://www.trendreport.de/geschaefts geheimnisse-jetzt-besser-schuetzen/ VV Wenn es um die Bilanzierung von Leasingverhältnissen und die Sicherstellung der Konformität mit IFRS 16 geht, empfiehlt Jürgen Müller Automatisierung. https://www.trendreport.de/ automatisierte-ifrs-16-leasingbilanzierung/ VV Digital Decision Making: Digitales Entscheiden im operativen Management mittels KI erleichtert Planungs- und Entscheidungssituationen. Adrian Weiler erläutert KI zur Steuerung operativer Prozesse. https://handbuch-ki.net/ digital-decision-making/ Kapitel 1 / Fallbeispiele Mittelstand & digitale Transformation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 23 Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Digitale Familienunternehmer? Weichen für die Zukunft stellen von Dr. Julian Dörr W ir sehen die Digitalisierung grundsätzlich positiv und als große Chance, um auch in Zukunft Wohlstand zu sichern und die Lebensqualität weiter zu steigern. Um jedoch diese Möglichkeiten nutzen und Risiken minimieren zu können, benötigen wir einen klugen Ordnungsrahmen: Digitalisierung muss gestaltet werden. Internet of Things, Big Data, New Work und Disruption sind einige Schlagwörter, die die Digitalisierung charakterisieren und medial stark rezipiert werden. Insbesondere wird derzeit thematisiert, wie Deutschland die erste Welle der Digitalisierung – die Welt der großen Consumerplattformen und sozialen Netzwerke – verpasst habe. Für die zweite Phase der Digitalisierung jedoch wird sogar das Potenzial gesehen, führend zu sein. Diese Phase der sogenannten Industrie 4.0 wird geprägt sein von der Verknüpfung neuer Technologien und datengetriebener Geschäftsmodelle mit der industriellen Wertschöpfung der „Old Economy“. Deutschland bringt aufgrund der reichen produktionstechnischen Erfahrungen und der Technologieführerschaften in vielen Bereichen gute Voraussetzungen mit, 24 um seine Industrie in das 21. Jahrhundert zu transformieren. Die Digitalisierung ist jedoch kein Selbstläufer. Insbesondere für den Mittelstand stellt sie eine Herausforderung dar, denn sie hinterfragt tradierte Geschäftsmodelle: Wer wettbewerbsfähig bleiben möchte, muss sein Portfolio erweitern, seinen Kunden digitale Dienstleistungen und intelligente Produkte anbieten und die Vertriebskanäle überdenken. Die Unternehmen sind also gefordert, disruptive Innovationen zu entwickeln, um sich im Wettbewerb mit Start-ups und der internationalen Konkurrenz zu behaupten. Wie steht es um die Modernisierungsprozesse bei deutschen Familienunternehmen? Für empirisch belastbare Aussagen kann auf verschiedene Indices zurückgegriffen werden: Einer davon ist der Digitalisierungsindex Mittelstand der Deutschen Telekom. Er misst den Digitalisierungsgrad anhand verschiedenster Kriterien – vom Betrieb einer eigenen Unternehmens-Website über die Nutzung von Big Data bis hin zur Entwicklung komplett neuer digitaler Produkte und Services. Demnach erhöht sich der Digitalisierungsgrad mittelständischer Unternehmen stetig. Über alle Bran- Sowohl das Bewusstsein, Strategien entwickeln zu müssen, als auch die tatsächliche Umsetzung von Maßnahmen zur Digitalisierung nehmen tendenziell zu. “ chen hinweg ist er im Vergleich zum Vorjahr gestiegen. Für Familienunternehmen ergeben eigene Erhebungen unter unseren Mitgliedern ein ähnliches Bild: Sowohl das Bewusstsein, Strategien entwickeln zu müssen, als auch die tatsächliche Umsetzung von Maßnahmen zur Digitalisierung nehmen tendenziell zu. Auch der KfW-Digitalisierungsbericht Mittelstand schlussfolgert ein zunehmendes Fußfassen der Digitalisierung im Mittelstand. Dennoch ist zwischen kleinen und großen Mittelständlern bei den Ausgaben für die Digitalisierung eine Kluft zu erkennen: Große Firmen mit 50 und mehr Beschäftigten investieren durchschnittlich rund das 24-Fache von kleinen Unternehmen. Dies gibt Anlass zur Sorge, dass sich der Mittelstand in stark digitalisierte große und bei der Digitalisierung abgehängte kleine Unternehmen spalten könnte. Dennoch zeichnet sich insgesamt ein optimistisches Bild. Zwar stehen wir bei der digitalen Transformation erst noch am Anfang, jedoch Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen sind die Familienunternehmer sensibilisiert und sie wissen meist um die Wichtigkeit der Thematik. Denn Digitalisierung zahlt sich für Unternehmen aus: Prozesse können vereinfacht, die Service- und Produktqualität verbessert und damit das Betriebsergebnis gesteigert werden. Dennoch dürfen wir uns nicht auf dem Erreichten ausruhen, sondern müssen in vielen Bereichen aktiver und besser werden. Mittelstand & digitale Transformation „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kein „digitales Wirtschaftswunder“ ohne Verbesserung der Rahmenbedingungen Während wir also bei den Unternehmen Fortschritte bei der Digitalisierung beobachten können, ist das Bild bei der öffentlichen Hand deutlich differenzierter. So hinkt Deutschland etwa bei der Verwaltungsmodernisierung und dem Netzausbau spürbar hinterher. Deutschland ist beim DESI („Digital Economy and Society Index“) mit Platz 12 von 28 leider nur im Mittelfeld zu finden. Der DESI, der regelmäßig von der EU-Kommission erhoben wird, misst relevante Faktoren zu Europas digitaler Leistung und Wettbewerbsfähigkeit. Bestandteile sind u. a. die Abdeckung und Verfügbarkeit digitaler Infrastruktur („Connectivity“) und die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung („Digital Public Services“). Soll die Digitalisierung also gelingen und will Deutschland an alte Erfolge anknüpfen, dann muss sich der Staat schleunigst selbst digitalisieren und den Unternehmern bessere Rahmenbedingungen schaffen. Ansatzpunkte für eine kluge Wirtschaftspolitik sind die zentralen Digitalisierungshemmnisse, wie etwa unzureichende IT-Kompetenzen, die mangelnde Qualität der Netzverbindung, Probleme bei der 25 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen Anpassung des Arbeitsrechts und ungelöste Fragen des Umgangs mit Daten und dem Datenschutz. Aus Unternehmersicht sind neben den hohen Investitionskosten und der Cybersicherheit darüber hinaus auch die Gewinnung des für die Umsetzung notwendigen Fachpersonals und ausreichende IT-Expertise wesentliche Herausforderungen der Digitalisierung. Wollen wir die Zukunft gestalten und für ein „digitales Wirtschaftswunder“ der 2020erJahre sorgen, dann müssen jetzt die Weichen gestellt werden. Deutschland benötigt eine kohärente Digitalpolitik statt punktueller und symbolischer Interventionen. Dies erscheint umso wichtiger, als dass sich Europa angesichts des technologischen Systemwettbewerbs mit China auch mit der Frage nach digitaler Souveränität beschäftigen muss – der Umgang mit Huawei im 5G-Netz ist dabei nur die Spitze des Eisberges. Verwandte Themen VV Die Chancen aufgreifen S. 27 VV Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter S. 36 VV Recruiting optimieren S. 120 VV Die EU-DSGVO im Kontext der Digitalisierung S. 148 VV Auf Unbekanntes vorbereiten S. 152 anstehende Transformation weder die DaxKonzerne noch die Familienunternehmen mit Fördermitteln unterstützen. Gleichwohl trägt er die Verantwortung dafür, gute Rahmenbedingungen zu schaffen und regulatorische Hürden zu beseitigen. Der familiengeführte Mittelstand hat Mut, Kreativität und Leistungsbereitschaft – lassen wir ihn machen. // Wir sollten daher den Menschen und Unternehmern mehr zutrauen und ihre Selbstverantwortung stärken. Der Staat muss für die Über Dr. Julian Dörr Dr. Julian Dörr: Studium der Volkswirtschaftslehre und der Politikwissenschaft in Bamberg, Paris und Budapest sowie Promotion in München, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an den Universitäten München und Siegen, Economic Research Fellow an der Universität Bonn, Geschäftsführer der Aktionsgemeinschaft Soziale Marktwirtschaft, aktuell Leiter Digitalisierungspolitik bei Die Familienunternehmer @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/j-doerr Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 26 Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen Die Chancen aufgreifen Digitalisierungsdynamiken und -strategien in Familienunternehmen von Tom A. Rüsen und Anne K. Heider U nter dem Begriff „Digitalisierung im Mittelstand“ findet aktuell eine Diskussion statt, die auf die entstehenden Chancen- und Risikopotenziale durch den Einsatz und die Vernetzung neuer Technologien und computerbasierter Kommunikationssysteme in mittelständischen Unternehmen hinweist. Dabei wird oftmals kolportiert, dass deutsche Familienunternehmen in ihrer führenden Position auf dem Weltmarkt bedroht sind, da notwendige Veränderungen in den Unternehmensprozessen und Geschäftsmodellstrategien nicht oder nicht konsequent genug angegangen werden. Unsere Beobachtungen zeigen, dass der Blick auf Familienunternehmen und ihr Umgang mit Digitalisierungsdynamiken zu differenzieren ist.(1) So gibt es einerseits Unternehmen, die als Vorreiter beim Aufgreifen der Chancen durch die Digitalisierung zu bezeichnen sind. Gleichzeitig lässt sich eine nicht zu unterschätzende Gruppe von Familienunternehmen beobachten, die offenbar nicht willens oder in der Lage sind, sich adäquat auf die durch die Digitalisie- rungsdynamik sich abzeichnenden Umbrüche vorzubereiten.(2) Im Folgenden wird eine Analyse des Familien-Faktors des Familienunternehmens und die dabei maßgebliche Unternehmerfamilie(3) als wesentlicher Einflussfaktor auf die Digitalisierungsdynamik untersucht. Zudem werden Ergebnisse aktueller Studien des WIFU zum Einfluss der Unternehmerfamilie auf die Digitalisierung von Familienunternehmen mit einbezogen und die Frage beantwortet, wo deutsche Familienunternehmen bei dem Thema Digitalisierung aktuell stehen.(4) Mittelstand & digitale Transformation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Unter digitalen Technologien werden solche verstanden, die Unternehmen dabei unterstützen, Prozesse effizienter sowie Produkte und Dienstleistungen kundenfreundlicher zu gestalten oder auch das Geschäftsmodell zu verändern. Durch deren Einsatz können bisherige Arbeitsweisen und organisatorische Abläufe wesentlich verändert und effizienter gestaltet 27 Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen werden. Digitalisierte Produkte oder Prozesse stellen somit den Ausgangspunkt in der digitalen Transformation eines Unternehmens dar und führen in vielen Unternehmen zu einem Überdenken der innerbetrieblichen Abläufe, der Speicherung von Unternehmensdaten sowie der Nutzung von Anwendungssystemen. Unternehmerfamilie und digitale Transformation in Familienunternehmen Der digitale Wandel in Familienunternehmen ist jedoch nicht ausschließlich durch die Einwirkung von digitalen Trends und Technologien von der Unternehmensumwelt geprägt. Hier ist der Einfluss aus dem Kreis der verwandtschaftlich verbundenen Eigentümer maßgeblich.(5) Der jeweils vorhandene Familien-Faktor(6) des Familienunternehmens ist hier eine wesentliche Einflussgröße für die Digitalisierungsdynamik. In Bezug auf das Thema Digitalisierung lässt er sich als Gesamtheit der individuellen Meinungen und Haltungen zur Digitalisierung sowie der entsprechenden Maßnahmen zur Kompetenzgewinnung innerhalb der Unternehmerfamilie beschreiben. Unsere Untersuchungen zeigen, dass bezüglich des Umgangs mit Digitalisierungsdynamiken innerhalb der Unternehmerfamilie sehr unterschiedliche Auffassungen existieren. Oftmals stehen sich Vertreter der Senior- und der Junior-Generation oder auch von operativen und nicht operativ tätigen Gesellschaftern unversöhnlich gegenüber. Insbesondere über die Bereitschaft, Investitionen im Kontext von Digitalisierungsstrategien zu tätigen, nimmt die Unternehmerfamilie Einfluss auf die Dynamik ihres Unternehmens. Sind entsprechende Strategien definiert, hängt vieles davon ab, inwieweit or28 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND ganisatorische, strukturelle und personelle Veränderungen umgesetzt werden können und ob damit gegebenenfalls notwendige fundamentale Veränderungen akzeptiert werden. Dabei zeigt sich, dass der Einfluss der Unternehmerfamilie von zwei Faktoren abhängt: von der digitalen Offenheit sowie der digitalen Bereitschaft der Unternehmerfamilie. Unter digitaler Offenheit (digital openness(7)) wird im Folgenden der Grad des Verständnisses und der Überzeugung sowie der Offenheit für die bzw. gegenüber der Digitalisierung, den die Unternehmerfamilie als Ganzes aufbringt, verstanden. Die digitale Bereitschaft (digital readiness(8)) der Unternehmerfamilie bezieht sich auf die(6) vorhandenen Qualifikationen und Kompetenzen und beschreibt den Grad des Digitalisierungs-Know-hows und der unternehmerischen Anwendungskompetenz, welche bei den Mitgliedern der Unternehmerfamilie in Summe vorhanden und aktivierbar ist. Aktuelle Studienergebnisse des WIFU zum Einfluss der Unternehmerfamilie auf die Digitalisierung von Familienunternehmen zeigen, dass – je nach Ausprägungsform der beiden Faktoren – die Unternehmerfamilie die digitale Transformation ihres Familienunternehmens positiv oder negativ prägen kann.(9) Die folgende Abbildung zeigt, dass das Hauptaugenmerk bei Digitalisierungsbemühungen bei der Mehrheit der Befragten auf der Digitalisierung von Prozessen oder Produkten liegt. Bei über der Hälfte der Befragten hat die Digitalisierung von Prozessen die höchste Priorität. Nur jeder vierte Teilnehmer weist der digitalen Transformation und damit der Geschäftsmodelländerung diese Bedeutung zu. Die Studie zeigt insgesamt, dass die Digitalisierung des Familienunternehmens durch verschiedene Einflussgrößen aus der Unternehmerfamilie bestimmt wird. Die Digitalisierung von Prozessen und Produkten sowie die digitale Transformation des Geschäftsmodells sind offenbar grundlegend voneinander getrennt zu betrachten. Je nach Grundhaltung und Selbstverständnis innerhalb der Unternehmerfamilie wird den einzelnen Parametern eine unterschiedlich hohe Bedeutung zugewiesen. Es zeigt sich, dass die digitale Bereitschaft der Unternehmerfamilie einen positiven Einfluss auf die Digitalisierung von Produkten und Prozessen ausübt, wohingegen ihre digitale Offenheit einen positiven Einfluss auf die digitale Transformation des Geschäftsmodells hat. Die Langfristorientierung der Unternehmerfamilie wirkt sich insgesamt positiv auf die Digitalisierung von Prozessen und die digitale Transformation des Geschäftsmodells aus. Die emotionale Bindung von Familienmitgliedern an das Unternehmen sowie die Bindung an Stakeholder (Kunden, Lieferanten) stehen demgegenüber der digitalen Transformation im Wege. Diese führt zu einer Verlangsamung der Veränderung bzw. zur Vermeidung radikaler (und oftmals notwendiger) Entscheidungen zur strategischen Neuausrichtung des Unternehmens.(11) Familienspezifische Einflussfaktoren der digitalen Transformation(9) In der Praxis lassen sich sehr unterschiedlich ausgeprägte Mind- und Skillsets bei den handelnden Personen feststellen. Wie dargelegt, kann der Familien-Faktor zur Entfaltung starker Digitalisierungsaktivitäten im Fami- Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen Mittelstand & digitale Transformation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Abbildung 1: Prioritäten in der Digitalisierung lienunternehmen führen oder ursächlich für erhebliche Digitalisierungshemmnisse beziehungsweise das Versäumen notwendiger strategischer und struktureller Anpassung sein. Es zeigt sich, dass immer dort, wo die Eigentümerseite die Digitalisierung vehement einfordert, sie aktiv fördert und sich deutlich sichtbar für diese engagiert, die Digitalisierungsprozesse im Unternehmen wesentlich 29 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen umfassender und schneller voranschreiten. Hier entfaltet sich der Vorteil des Familienunternehmens: Unternehmerische Risikobereitschaft und hohe persönliche Identifikation der Eigentümervertreter mit dem Veränderungsprozess in Kombination mit schnellen Entscheidungswegen führen zu enormen Anpassungen an die sich verändernden Marktund Wettbewerbsbedingungen.(12) Ist die Auseinandersetzung in der Unternehmerfamilie mit diesem Thema allerdings eher durch Bedrohungsgefühle und Verlustängste bestimmt und wird grundsätzlich skeptisch und aus einer risikoaversen Perspektive gewertet, lassen sich in den meisten Fällen gute Konzepte einer Digitalisierung im Familienunternehmen nicht oder nur unzureichend umsetzen. Die Digitalisierungsdynamik des Familienunternehmens hängt somit von der digitalen Offenheit der Meinungsführer in der Unternehmerfamilie ab. Handelt es sich bei diesen um Vertreter der Seniorgeneration, die der Digitalisierungsdynamik eher kritisch gegenüberstehen, sind strukturelle Probleme vorprogrammiert. Auch wenn vereinzelt Ausnahmen beobachtbar sind, so ist der Grad der digitalen Offenheit gerade bei Mitgliedern dieser Generation meist geringer ausgeprägt als bei den Vertretern der Nachfolgergeneration. Dies ist zunächst nachvollziehbar, sind doch die entsprechenden Mitglieder der Unternehmerfamilie in ihren Perspektiven auf Markt- und Wettbewerbsdynamiken sowie adäquaten Organisationskonzepten und Geschäftsmodelldesigns erheblich durch Zusammenhänge geprägt worden, in denen die Chancen und Risiken der Digitalisierung nicht existent waren. Demgegenüber steht die Generation der sogenannten Digital Na30 Verwandte Themen VV Digitalisierung: Herausforderung für den Mittelstand S. 15 VV Digitale Familienunternehmer? S. 24 VV Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter S. 36 VV Digitale Ökosysteme S. 64 VV Tradition ist kein Geschäftsmodell S. 160 tives,(13) die unter völlig anderen Kommunikations- und Netzwerkbedingungen aufgewachsen sind. Unsere Beobachtungen über das Verhalten in der Seniorgeneration decken sich mit anderen aktuellen Studien zu diesem Thema:(14) Hier fehlt oftmals die Fähigkeit, die sich potenzierenden Dynamisierungsgrade und das hierdurch entstehende mittelbare Risikopotenzial zu erfassen sowie entsprechende Maßnahmen zur Chancenverwertung beziehungsweise Risikoabwendung zu ergreifen. Der eigentliche Erfahrungsvorsprung der Seniorgeneration gegenüber der nachwachsenden Generation erweist sich hier mitunter als Nachteil und vorhandene Erfahrungswerte zu Markt- und Geschäftsmodellen können als entscheidendes Veränderungshemmnis wirken. Erfahrungen und Perspektiven aus der nachfolgenden Generation könnten demgegenüber zu einer zentralen zukunftsgestaltenden Ressource werden, sofern diese sinnvoll in entsprechende digitale Transformationsprozesse des Unternehmens integriert werden. Idealerweise findet eine sinnvolle Kombination von neuartigen Geschäfts-und Prozessideen auf der einen und Kapitalkontrolle HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Fazit Die Ausführungen und Ergebnisse unserer aktuellen Umfrage sowie auch unsere Beobachtungen in der Praxis verdeutlichen typische Szenarien deutscher Familienunternehmen hinsichtlich gelebter Praktiken im Umgang mit Digitalisierungsdynamiken. Für die zukunftsfähige Aufstellung des Familienunternehmens ist der Familien-Faktor in Bezug auf die Digitalisierungsdynamik entscheidend. Die hier ursächlichen Einflussgrößen der digitalen Offenheit und Bereitschaft wirken je nach Governance-Struktur auf unterschiedlichen Kontroll- und Führungsebenen. Unternehmerfamilien haben unterschiedliche Ansatzpunkte, ihre Unternehmerrolle im Hinblick auf die Digitalisierungsdynamik des Unternehmens auszuüben. Maßgeblich hierfür ist die Grundhaltung der Unternehmerfamilie zu diesem Themenkomplex, die in jeder Familienstrategie eine Verankerung finden sollte.(15) Es wird deutlich, dass Digitalisierung und damit die Einstellung und Haltung zu diesem Thema ein fester Bestandteil der Unternehmensstrategie des Familienunternehmens sein muss. Weiterhin zeigen (1) Das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) an der Universität Witten/Herdecke führt seit 2016 in regelmäßigen Abständen verschiedene Forschungs- und Lernsettings gemeinsam mit Digitalisierungsverantwortlichen und Vertretern der Eigentümerfamilien deutscher Familienunternehmen, Symposien, Arbeitskreise etc. durch. (2) Siehe hierzu auch schon Rüsen & Heider (2018). (3) Hierunter werden im Folgenden die Mitglieder der verwandtschaftlich verbundenen Eigentümer eines mindestens in zweiter Eigentümergeneration befindlichen Unternehmens sowie deren Ehe- und Lebenspartner und Nachkommen verstanden. (4) Die Ausführungen basieren auf früheren Publikationen der Autoren und stellen eine Weiterentwicklung der hier bereits gelieferten Überlegungen dar. Vgl. hierzu insbesondere Rüsen et al. (2019); Rüsen & Heider (2018); Bretschneider et al. (2019); Heider et al. (2020). (5) Vgl. v. Schlippe et al. (2017), Wimmer et. al (2011). (6) Vgl. Habbershon & Williams (1999). (7) Das Konzept von „Open Innovation“ wird hier aus dem Innovationsmanagement in den Kontext der Digitalisierungsdynamik von Familienunternehmen adaptiert. Der Begriff Open Innovation wurde im Wesentlichen durch Chesbrough (2003) geprägt. (8) Der Begriff Readiness wird hier aus dem Bereich des Technologiemanagements in den Kontext der Digitalisierungsdynamik von Familienunternehmen übertragen. Tsou & Hsu (2015) definieren den Begriff der Digital Readiness als die Einsatzbereitschaft eines Unternehmens für digitale Ressourcen durch die Reichweite und den Umfang des Wissens und der Prozesse eines Unternehmens. (9) Vgl. Heider et al. (2020) im Erscheinen. Ausgangspunkt der Untersuchung war die Forschungsfrage, inwiefern familienspezifische Einflüsse auf die einzelnen Dimensionen von Digitalisierung wirken. Die quantitative Erhebung repräsentiert aufgrund des hohen Rücklaufs von 175 Fragebögen eine hohe praktische Relevanz und Originalität. Hinsichtlich der einzelnen Dimensionen von Digitalisierung unterscheiden wir nach dem Komplexitätsgrad in Anlehnung an Soluk (2018) nach der Digitalisierung von Prozessen, Produkten sowie der digitalen Transformation (z. B. Geschäftsmodellinnovation). Neben der Openness und Readiness der Unternehmerfamilie werden die Mentalen Modelle und die Dimensionen des Familienfaktors abgefragt. Der Familienfaktor wird durch nichtfinanzielle Ziele wie etwa Identifikation der Familienmitglieder mit dem Familienunternehmen, den sozialen Beziehungen des Familienunternehmens, den emotionalen Bindungen der Familienmitglieder an das Familienunternehmen sowie den transgenerationalen Bestrebungen (Transgenerationalität) gemessen. Daneben wird die Harmonie und Rollenambiguität innerhalb der Unternehmerfamilie abgefragt. Um Verzerrungen zu vermeiden, wurden Kontrollvariablen (z. B. Alter, Anzahl der Mitarbeiter, Jahr der Unternehmensgründung etc.) verwendet. (10) Vgl. Heider et al. (2020). (11) Vgl. ebd. (12) Vgl. Heider (2017). (13) Hierunter wird gemeinhin die Alterskohorte der Generation Y verstanden, die nach 1980 geboren wurde und von Kindesbeinen an mit anderen Möglichkeiten hinsichtlich Kommunikation und Vernetzung über das Internet aufgewachsen ist. Mittelstand & digitale Transformation und Netwerkkontakte auf der anderen Seite statt. Oftmals lassen sich in der Praxis jedoch Generationenkonflikte beobachten und zwar zwischen familienexternen Digitalisierungsspezialisten (Chief Digital Officer) beziehungsweise der Junior Generation auf der einen Seite und den etablierten Vertretern auf der Senior Generation im Top-ManagementTeam beziehungsweise den Aufsichtsgremien auf der anderen Seite. Hierunter leidet oftmals nicht nur der Familienfrieden, sondern die notwendige Veränderungsdynamik des Familienunternehmens. Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen Vgl. Palfrey & Gasser (2008). (14) Vgl. Schlaadt (2017), Spitzley & Prügl (2017), Wills (2017). (15) Siehe hierzu auch Rüsen & Löhde (2019). 31 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen die in der Praxis zu beobachtenden und auftretenden Digitalisierungsdynamiken, dass diese gleichzeitig der Nachfolgegeneration eine Möglichkeit bieten, sich einzubringen und zu positionieren. Insbesondere bei operativ tätigen Unternehmerfamilien bietet es sich an, die Vorbereitung der Nachfolgegeneration auf eine operative Nachfolge zukünftig anders zu gestalten. Statt jahrelang in den Aufbau von Führungserfahrungen in Fremdorganisationen zu investieren, kann die Gründung oder Mitarbeit in einem Start-up im Digitalisierungskontext eine gute Vorbereitung für die Führungsaufgabe der Zukunft sein. Die Zugehörigkeit zur und der Netzwerkaufbau in der Digital Community stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor zur Sammlung von praktischen Digitalisierungserfahrungen innerhalb der Nachfol- gergeneration dar. Wir sprechen hier von einer „digitalen Walz“ der Nachfolgergeneration im Rahmen einer auf den Aufbau von Digitalisierungskompetenz fokussierten „Nachfolge 4.0“. Auf dieser Basis können entsprechende Kompetenzentwicklungsprogramme innerhalb der Familie aufgesetzt werden, um damit den Anspruch ihrer Mitglieder gegenüber der Führungsorganisation des Unternehmens strukturiert wahrzunehmen. Gelingt diese systematische Integration der Digitalisierungsthematik in den Nachfolge- und familienstrategischen Entwicklungsprozess der Unternehmerfamilie, steigert dies die Zukunftsfähigkeit des Familienunternehmens erheblich. // Über Prof. Dr. Tom A. Rüsen und Dr. Anne K. Heider Prof. Dr. Tom A. Rüsen ist Geschäftsführender Direktor und Honorarprofessor des Wittener Institutes für Familienunternehmen (WIFU) der Privaten Universität. Gleichzeitig leitet er die gemeinnützige WIFU-Stiftung als Geschäftsführender Vorstand. Schwerpunkte seiner Lehr-, Forschungs- und Beratungstätigkeiten sind die Installation von Familienmanagementsystemen, Familienstrategieprozessen sowie Nachfolge- und Konfliktberatung. Dr. Anne K. Heider ist Co-Direktorin am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) und wissenschaftliche Mitarbeiterin am WIFU-Stiftungslehrstuhl für Management von Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke. In ihren Lehr-, Forschungs- und Beratungstätigkeiten befasst sie sich mit dem Innovationsverhalten und digitalen Geschäftsmodellen in Familienunternehmen. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/a-ruesen @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/a-heider Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 32 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Data-Sharing-Studie Mittelstandsverbund und IW fordern Level-Playing-Field von Tim Geier D igitale Märkte werden zunehmend von Unternehmen dominiert, die große Mengen an Daten zusammenführen – immer mehr Macht liegt in wenigen Händen. Wie kann den starken Konzentrationen in der Plattformökonomie begegnet werden? Der Mittelstandsverbund treibt dabei die Diskussion aktiv voran und fordert ein Level-Playing-Field für mittelständische Kooperationen. Das Ungleichgewicht in der Plattform-Ökonomie wird immer spürbarer und die Suche nach Lösungen intensiviert sich. Der Mittelstandsverbund nahm daher die aufkommenden Fragestellungen zum Anlass und beauftragte ein Expertenteam, bestehend aus Dr. Nikolas Guggenberger und dem Institut der deutschen Wirtschaft (IW) in Person von Dr. Vera Demary und Dr. Christian Rusche, mit der Erstellung einer Studie zum Thema Data Sharing. Im Fokus der Studie: Die Verbesserung der Rahmenbedingungen der digitalen Plattformökonomie für mittelständische Kooperationen im Einzel- und Großhandel sowie Dienstleistungssektor. „Gerade mittelständische Kooperationen und deren Mitglieder geraten durch die ungehemmte Entste- hung von Daten-Monopolen ins Hintertreffen. Um mit den großen Online-Plattformen wie etwa Amazon mithalten zu können, die über ihre riesigen Mengen gesammelter Nutzerdaten eine marktbeherrschende Stellung erlangt haben, benötigen die Handelskooperationen Unterstützung durch die Politik“, appelliert Dr. Ludwig Veltmann, Hauptgeschäftsführer Der Mittelstandsverbund. Datenschutz- und wettbewerbsrechtliche Beschränkungen, die einem umfassenden Data Sharing zwischen den Verbundgruppen und ihren Anschlusshäusern entgegenstünden, sollten abgebaut werden. Zudem brauche es eine digitale Plattform, über die diese Daten gesammelt und geteilt werden könnten, so Veltmann weiter. Entsprechende Grundlagen und einen Ausblick auf mögliche Änderungen des Rechtsrahmens liefern die Autoren der Studie – sie stellen die Ausgangslage für den kooperierenden Mittelstand in der digitalen Wirtschaft dar und analysierten Handlungsoptionen nach bestehendem Recht. Mittelstand & digitale Transformation Kapitel 1.3 / Data Sharing im Mittelstand Märkte drohen in Richtung großer Plattformbetreiber zu kippen Verbundgruppen in Form von Handels-, Dienstleistungs- und Handwerkskooperationen sehen sich seit einiger Zeit vor 33 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1.3 / Data Sharing im Mittelstand neue Herausforderungen gestellt. In fast allen Sektoren spielen Online-Angebote eine weitaus größere Rolle, als dies noch vor einigen Jahren der Fall war. Aufgrund des hohen Daten-Traffics sind große Plattformen dabei attraktiver für viele Nutzer und verdrängen so nach und nach neue Geschäftsmodelle. Auf der anderen Seite profitieren die Händler auf den Plattformen nicht in der gleichen Art und Weise von den Daten, wie es die Plattform-Betreiber tun. Diese konzentrierten Märkte drohen daher, in Richtung großer Plattform-Betreiber zu kippen. In der Folge könnte der Wettbewerb zum Erliegen kommen. Weniger Auswahl und weniger Innovation in den Dienstleistungen und Angeboten könnten die Folgen für Verbraucher sein. und unklarer Erfolgsaussichten schrecken die meisten Unternehmen vor einem solchen Vorgehen zurück. Bestehendes Wettbewerbs- und Verbraucherrecht nicht ausreichend – Zugang zu Daten gleichberechtigt ausgestalten Vertrauensinstanz gangsberechtigung Das bestehende Wettbewerbs- und Verbraucherrecht ist nach den Schlussfolgerungen der Autoren höchstens eingeschränkt dazu imstande, diesen Prozessen zu begegnen. Aus den allgemeinen rechtlichen Grundsätzen ließe sich grundsätzlich ein Gleichbehandlungsgebot herleiten. Große Plattformen haben danach eine besondere Verantwortungsstellung und müssten den Zugang zu Daten gleichberechtigt ausgestalten. Die Plattform müsste daher entweder einen freien Datenzugang gewährleisten oder selbst nur die Daten nutzen, die sie den Händlern zur Verfügung stellt. Problematisch hierbei ist vor allem die Durchsetzung dieser Ansprüche. Aufgrund langer Verfahrensdauer 34 Level-Playing-Field zwischen Mittelständlern und großen Plattformen schaffen Die Experten der Studie empfehlen daher eine positivrechtliche Regulierung hin zu mehr Datenzugang. Aufgrund der dadurch gewonnenen Rechtssicherheit und Stabilität dieses Anspruchs könnte ein Level-PlayingField mit Blick auf den Wettbewerb zwischen Mittelständlern und großen Plattformen geschaffen werden – die Grundvoraussetzung für Innovation und ein breites Waren- und Dienstleistungsangebot für Verbraucher. für Daten-Zu- Der Zugang zu Daten reicht insbesondere für mittelständische Unternehmen nicht aus. Wirklich Erfolg versprechende Geschäftsmodelle bedürfen einer weiteren Aufarbeitung Verwandte Themen VV Digitalisierung: Herausforderung für den Mittelstand S. 15 VV Digitale Ökosysteme S. 64 VV Coopetition S. 74 VV Investieren in Datenkompetenz VV S. 137 Datenanalyse im Mittelstand S. 143 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Der politische Druck wächst aktuell mit einer Novelle der wettbewerbsrechtlichen Regeln vor. Ein Novum dabei: ein neuer Anspruch auf Daten-Zugang. Auch Europa dreht momentan das „große Rad“ in Sachen Daten. So wurden jüngst Ansätze für eine europäische Datenstrategie vorgestellt. Die Feststellung dabei: Freiwillige Ansätze des Datenaustausches fördern und gegebenenfalls dort nachbessern, wo das nicht gelingt. Alle Vorschläge sind von einer gewissen Vorsicht geprägt. Dennoch begrüßt Der Mittelstandsverbund diese, zwingen sie doch nunmehr alle Beteiligten, aufzuzeigen, an welchen Stellen es noch „hakt“. Gerade die Daten-Nutzung im Verbund sollte in der politischen Diskussion hingegen immer mitgedacht und im besten Fall erleichtert werden Die Studie – gleichsam als Grundsatzpapier gedacht – war daher nur ein erster Schritt hin zu der Schaffung gleicher Grundvoraussetzung in der Digitalwirtschaft. Das Konzept „Kooperation“ beweist sich dabei erneut als mögliches Erfolgsrezept für mittelständische Unternehmen. // Mittelstand & digitale Transformation von Daten. Notwendig wäre daher eine unabhängige Vertrauensinstanz, die die DatenZugangsberechtigung verwaltet, sammelt und zu Informationen verarbeitet. Möglich und zielführend erscheint, eine solche Vertrauensinstanz im Sinne einer Genossenschaft oder Kooperation auszubauen. Die auf der Plattform tätigen Unternehmen wären dann Shareholder und Nutznießer dieser Datensammlung. Insgesamt könnte so gewährleistet werden, dass alle beteiligten Unternehmen – inklusive der großen Plattform – von dem Datenschatz gleichberechtigt profitieren können. Restriktivere Maßnahmen wie Einschränkungen der Plattformaktivitäten oder gar Unternehmens-Zerschlagungen könnten so verhindert werden, ohne das Ziel der Schaffung gleicher und gerechter Ausgangssituationen für alle Marktteilnehmer zu gefährden. Kapitel 1.3 / Data Sharing im Mittelstand Auch Berlin und Brüssel scheinen mittlerweile verstanden zu haben, dass neue Ansätze in der Daten-Ökonomie gefunden und bestehende Regeln den neuen Gegebenheiten angepasst werden müssen. Deutschland prescht dabei Über Tim Geier Tim Geier vertritt seit 2013 die Interessen des kooperierenden Mittelstands in Brüssel. Der ausgebildete Jurist wurde 2019 zum Geschäftsführer Büro Brüssel berufen und treibt dort das Thema Datenökonomie aktiv im Sinne der Verbundgruppen voran. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-geier Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 35 Kapitel 1.4 / Führen im MIttelstand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter Authentisch, emotional und nachhaltig von Dr. Hubertus von Roenne D ie gute Nachricht vorweg: Die meisten familiengeführten Mittelständler werden letztlich zu den Gewinnern der digitalen Transformation gehören – weil sie besser führen (werden). Gerade im digitalen Zeitalter. Vergleich mit Großkonzernen Nach vielen Jahren und Begegnungen in beiden Welten – bei Großkonzernen und bei Mittelständlern – tätige ich diese Aussage auch mit der Zuversicht, dass von Familienunternehmern viele positive Impulse beim Thema „Führung“ im digitalen Zeitalter zu erwarten sind. Großkonzerne mögen mehr Geld in digitale Projekte stecken, aber sie scheitern letztlich häufig, wenn es darum geht, Mitarbeitern eine langfristige Vision und ein Gefühl von Sicherheit zu geben. Nach wie vor werden die meisten Großkonzerne mittels „Top-down Objectives“ geführt – also Zielsetzungen für Teams und Mitarbeiter, die hierarchisch von oben abgeleitet sind. Entsprechend führen die Mitarbeiter auf allen Ebenen vornehmlich, indem sie vorgeben, was zu tun ist, und vielleicht Freiheiten dabei lassen, wie etwas umzusetzen ist. 36 Ein solches Führen wird wegen der Geschwindigkeit der Veränderungen in unserer digitalen Welt langfristig nicht erfolgreich sein. Denn die Chefs und die Vorgaben ändern sich allzu oft – es fehlt an Kontinuität, Vertrauen und Verbindlichkeit. Authentisch Familienunternehmer verkörpern oft in persona ihr Unternehmen. Diese Authentizität schafft eine Bindung, die Großunternehmen selten hinbekommen. Gerade mit der wachsenden Komplexität unseres Alltags wird es für viele Mitarbeiter immer wichtiger, Klarheit zu haben, für wen sie arbeiten. Emotional Emotionale Bindung an ein Unternehmen entsteht, wenn der Mitarbeiter erlebt, dass seine Grundbedürfnisse ernst genommen werden. Neben der (pünktlichen) Bezahlung nehmen Anerkennung und Respekt eine immer größere Bedeutung ein. Der Unternehmer, der durch den Betrieb geht und mit Handschlag und bestenfalls auch mit Namen seine Mitarbeiter begrüßt, wird HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Nachhaltig Wer auf eine generationsübergreifende Erfolgsgeschichte verweisen kann, wird auch glaubwürdiger sein, wenn er über Nachhaltigkeit spricht. Langfristig planen und denken und dabei auch das Wohl der Gesellschaft und der Umwelt im Auge behalten – das werden zukünftig verstärkt Faktoren sein, nach denen Talente ihren Arbeitgeber aussuchen und Investoren ihre Investitionen platzieren werden. Die Gefahren VV VV VV Viele Mittelständler verfügen nicht über die Prozesse, die ihr oft rasch gewachsenes Geschäft effizient machen sollten. Die lange Firmenzugehörigkeit vieler Mitarbeiter bringt als Kehrseite eine gewisse Starre in existierenden organisatorischen Einheiten (oder „Silos“) mit sich. Neue Ideen und Arbeitsweisen werden schnell als Gefahr für den vertrauten Arbeitsalltag gesehen. Mittelstand & digitale Transformation Arbeitskräfte halten können, die in Großkonzernen längst „weitergezogen“ sind. Kapitel 1.4 / Führen im MIttelstand Fallbeispiel Digitale Transformation bei GRG. Die Gebäudereiniger. Die GRG, die dieses Jahr ihr 100-jähriges Bestehen feiert, beschäftigt über 4 000 Mitarbeiter bei einem Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen Euro. Die Inhaber-Brüder Stephan und Heiko Schwarz haben sich 2019 einen CDO an die Seite geholt und mit diesem persönlich das langjährige digitale Transformationsprogramm initiiert. Das Programm besteht aus sechs Themen, von denen das wichtigste ein Führungsthema ist: Es ist Chefsache, die Unternehmenskultur dem digitalen Zeitalter anzupassen. Aber ansonsten setzen die Brüder auf weitgehende dezentrale Verantwortung in den Teams. Innovation ist ein „Bottom-up“- Thema. Der Teamleiter einiger Reinigungskräfte in einem Berliner Labor hat als erster Chemikalien durch ozonisiertes Wasser ersetzt. Gelebte Nachhaltigkeit – ganz im Sinne der „Circular Economy“. Seine Initiative wird ausdrücklich gefördert – und sein Führungsgeschick bei diesem wichtigen Thema als Beispiel für andere Mitarbeiter genannt. Er hat die Budget- und Entscheidungshoheit für derartige neuartige Versuche. Er ist „Führungskraft“, unabhängig von jeglicher Unternehmenshierarchie. Voraussetzung für diese Verlagerung der Verantwortung in Fachbereiche und Einzelteams ist eine grundlegende Vertrauensfrage. Auf der jährlichen Führungskräftetagung haben wir jedem die Frage gestellt: Sind unsere Mitarbeiter grundsätzlich guten Willens und in der Lage, gute Entscheidungen zu treffen, oder denken unsere Mitarbeiter in erster Linie an sich und müssen eng angeleitet werden? Die überwältigende Mehrheit vertrat die erste Ansicht. Dieses Grundvertrauen lässt sich spüren und wird von vielen Mitarbeitern mit einer Treue zum Unternehmen belohnt, welche in der Reinigungsbranche äußerst ungewöhnlich ist. 37 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1.4 / Führen im MIttelstand Es läuft alles auf zwei Faktoren hinaus: Ist der Unternehmer bereit, den Weg der stetigen Veränderungen beispielhaft voranzugehen, und ist er und sind seine Führungskräfte bereit, im Vertrauen an die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter Verantwortung neu zu verteilen? Der Mega-Trend: TEAL Einhergehend mit der digitalen Revolution erleben wir das Entstehen einer neuen Unternehmensform. Streng hierarchische Organisationen werden mit der Geschwindigkeit der Veränderungen nicht fertig werden. Dezentrale Entscheidungsstrukturen werden sich durchsetzen. Dies beschreibt am klarsten Frédéric Laloux in seinem Buch „Reinventing Organisations“. Er nennt diese modernen Organisationen „Teal“ (türkis), im Vergleich zu den grünen oder orangen hierarchisch organisierten Unternehmen. Mittelständische Chefs werden sich einfacher tun, ihr Unternehmen auf den Weg zu einem „Teal“-Unternehmen zu führen. // Verwandte Themen VV Digitale Familienunternehmer? S. 24 VV Digitalisierung: 5 nach 12? S. 39 VV Aus Daten wird Wissen S. 45 VV Barrieren der digitalen Transformation S. 110 Fazit Führen durch die Transformation … VV … fängt beim Chef an VV … ist ganzheitlich (Unternehmenskultur, Prozesse, Produkte, Kommunikation und Infrastruktur) VV … erfolgt in vielen kleinen Schritten VV … verlagert Verantwortung auf die operative Ebene VV … hat langfristige nachhaltige Ziele Über Dr. Hubertus von Roenne Dr. von Roenne leitet als Chief Digital Officer das Transformationsprogramm bei dem Familienunternehmen GRG. Er ist renommierter Vorstand in den Bereichen ICT und Digitalisierung; ehemals Vice President bei British Telecom und beim Internetpionier AOL. Seine Passion ist es, digitale Transformation und Circular Economy zu verbinden, um ein nachhaltiges Wirtschaften zu fördern. Hubertus von Roenne ist regelmäßiger Redner auf internationalen Veranstaltungen (so auch beim Klimaabkommen COP21 in Paris). @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/h-roenne Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 38 Kapitel 1.5 / Bildung und Digitalisierung Digitalisierung: 5 nach 12? Unternehmerisch zu denken und zu handeln heißt, jetzt mit Hilfe der Digitalisierung bei Prozessinnovationen konsequent neue Wege zu gehen. von Prof. Dr. Markus Grottke D eutschland steht international in Bezug auf die Digitalisierung scheinbar gut da – trotzdem ist es vielleicht gemessen an den wartenden Herausforderungen bereits 5 nach 12 Uhr – gerade für den Mittelstand! Glaubt man den jüngsten internationalen Rankings, so steht Deutschland in puncto Digitalisierung allen Bedenken zum Trotz scheinbar gut da. So ist das Land im „Cisco Digital Readiness Index“, einem Index, welcher in sieben Dimensionen die „Digital Readiness“ eines Landes mit anderen Ländern vergleicht, auf Platz sechs. Nur die USA, die Schweiz, Singapur, die Niederlande und Großbritannien liegen in Bezug auf die Digitalisierung vor uns. Hier gilt zumindest in Bezug auf die USA und Großbritannien, dass diese auf den ersten Blick mit zusätzlichen politischen Herausforderungen (z. B. Trump, Brexit) konfrontiert sind. Das bindet Kräfte. Auch in Bezug auf die Industrie scheint das in der Vergangenheit nicht deindustrialisierte Deutschland gut dazustehen. So ist der Anteil des verarbeitenden Gewerbes Statistiken zufolge nur in Deutschland, Südkorea und China konstant hoch. Hier darf man sich von den aktuellen Investitionssummen und im Vergleich zu Deutschland hoch ange- setzten staatlichen Programmen wie Factory of the Future (Großbritannien), Industrial Internet Consortium (USA), Made in China 2025 und anderen Initiativen nicht täuschen lassen. Denn diese zeigen nur auf, dass die benannten Staaten die Industrie wiederentdecken. Sie versuchen, mit gigantischen Programmen zu reindustrialisieren, wo zuvor jahrelang deindustrialisiert wurde (USA, Großbritannien) bzw. die Industrie technisch auf den neuesten Stand zu bringen, wo jahrelang vor allem über geringe Lohnkosten konkurriert wurde (China). Können wir, kann also der Mittelstand, beruhigt in die Zukunft schauen? Mittelstand & digitale Transformation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Meine These ist: Ruhig ja, aber nicht beruhigt. Was es braucht, ist Wachheit und Konzentration. Kontext: Wie allseits bekannt (und von der EZB erst vor kurzem bekräftigt)unterliegen wir bereits seit Jahren einer Niedrigzinsphase, welche sich aktuell u. a. durch Strafzinsen für Einlagen von Banken bei der EZB manifestiert. Das kann man auch so auf den Punkt bringen, dass es aus Unternehmenssicht noch nie so einfach war, an Fremdfinanzierungen für eigentlich nicht tragfähige Geschäftsmodelle zu gelangen. Genau dieser Zustand wird aktuell in der Corona-Krise noch einmal deutlich verstärkt, da der Staat mit hohen Summen aushilft. Nachdem der Staat nur verteilen kann, was vorher erwirtschaftet wird oder zukünftig zu erwirtschaften ist, dürfen 39 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1.5 / Bildung und Digitalisierung auch die aktuell angekündigten Staatshilfen zur Überbrückung der Corona-Krise nicht darüber hinwegtäuschen, dass es noch nie so sehr auf unternehmerische Findigkeit und Eigeninitiative zur Mehrung des Erwirtschafteten ankam. Irgendwann wird allerdings der Zeitpunkt kommen, an welchem sich dies umkehrt, das Geld nicht mehr billig ist, die Märkte übersättigt sind und die Nachfrage sich auf wirklich notwendige Produkte konzentriert. Folgt man der prozessualen Krisentheorie der österreichischen Schule, wie sie beispielsweise von Erlei und Braun von der TU Clausthal-Zellerfeld vorgelegt wurde, findet dann ein radikaler Ausleseprozess unter den Unternehmen statt. Das werden nur diejenigen Unternehmen überleben, welche sich trotz der Versuchung des billigen Geldes vor allem darauf konzentriert haben, tragfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln. Tragfähige Geschäftsmodelle sind solche, welche einen echten, ja einen Zwangsbedarf befriedigen und dies auf eine nahezu konkurrenzlos günstige oder konkurrenzlos und qualitativ herausragende Weise tun. Ge- Verwandte Themen VV Digitale Familienunternehmer? S. 24 VV Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter S. 36 VV Platform Innovation Kit S. 79 VV Barrieren der digitalen Transformation VV S. 110 Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116 nau hierfür bietet die Digitalisierung ein nahezu unerschöpfliches Arsenal, welches aber voraussetzt, sowohl in der Technologie (z. B. künstliche Intelligenz) als auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (digitale Bildung) gut aufgestellt zu sein. Unternehmerisch zu denken und zu handeln heißt dann, bei Prozess- und Produktinnovationen konsequent neue Wege zu gehen, auf welchen sich ein bislang mühsam erzeugtes Ergeb- Kernaussagen 40 VV Unternehmerisch zu handeln und zu denken heißt, bei Prozess- und Produktinnovationen konsequent neue Wege zu gehen. VV Der Staat kann nur verteilen, was vorher oder zukünftig erwirtschaftet wird. Die aktuell angekündigten Staatshilfen in der Corona-Krise dürfen nicht darüber hin­ wegtäuschen, dass es noch nie so sehr auf unternehmerische Eigeninitiative zur Mehrung des Erwirtschafteten ankam. VV Nach der prozessualen Krisentheorie der österreichischen Schule, findet in der Krise ein radikaler Ausleseprozess unter den Unternehmen statt, welchen nur diejenigen Unternehmen überleben, welche sich trotz der Versuchung des billigen Geldes vor allem darauf konzentriert haben, tragfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Die Aufgabe für den Mittelstand in der Vorbereitung auf den kommenden, noch um ein Vielfaches härteren Wettbewerb ist also zweifach und der Schlüssel dazu liegt in der digitalen Bildung der Mitarbeiter: Er lautet, sich darauf zu fokussieren, digital gebildete Wissensträger mit Substanz heranzuziehen und diese an das Unternehmen zu binden. Denn diese fungieren als Beatmungsstation für den so wichtigen Mittelstand, der in der Krise – Stand heute – wohl auf der Intensivstation eingeliefert werden würde. Mittelstand & digitale Transformation nis anders und besser sowie zu einem Bruchteil der bisherigen Kosten reproduzieren lässt, weil heute noch ineffizient eingesetzte menschliche Arbeit nunmehr nicht nur bei rein mechanischen Vorgängen, sondern auch bei geistigen Tätigkeiten in zahlreichen Freiheitsgraden automatisiert werden kann. Gerade künstliche Intelligenz und innovative Ansätze und Technologien der Industrie 4.0 versprechen solche Prozessinnovationen zu treiben. Sie sind damit möglicherweise ein Schlüssel für das Überleben bei steigendem Wettbewerbsdruck. Korrespondierend hierzu steht digitale Bildung, denn nur wenn ein Unternehmen durch wache, digital gebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gestützt wird, welche einen Unterschied ausmachen, kann es hoffen, dieses Arsenal auch auf die Straße zu bringen. Mit anderen Worten: Die Digitalisierung wird Menschen nicht überflüssig machen, im Gegenteil: Menschen werden noch einmal ganz anders gefordert und herausgefordert werden. Kapitel 1.5 / Bildung und Digitalisierung Kehren wir zu den Rankings zurück. Deutschland ist im Cisco-Ranking tatsächlich auf dem sechsten Platz. Analysiert man allerdings die Zusammensetzung des Rankings, zeigt sich, dass Deutschland genau in jenen Dimensionen nicht reüssiert, auf welche es in der Krise ankommt. So ist Deutschland schlecht aufgestellt bei der Frage der Investitionen, der Technologienutzung, der Fachkräfteentwicklung und der Bereitstellung eines für Start-ups (stellvertretend für Innovationen) günstigen Umfelds. Vielleicht verstehen Sie jetzt, warum sich die These aufstellen lässt, es sei trotz der scheinbar komfortablen Situation 5 vor 12. // Über Prof. Dr. Markus Grottke Prof. Dr. Markus Grottke ist seit 2018 Prorektor der AKAD University, betraut mit dem Themengebiet „Innovation und Duales Studium“ sowie Professor für ABWL und Digital Business. Seine Forschungsschwerpunkte sind Mittelstand/Familienunternehmen und Digitalisierung, Digital Leadership, organisationale Weiterentwicklung von Unternehmen in der Digitalisierung. Bei der AKAD University hat er zuletzt an der Entwicklung eines spezifisch auf die Bedürfnisse des Mittelstands ausgelegten digitalen Dualen Studiums mitgewirkt. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-grottke Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 41 Kapitel 1.6 / Finanzierung der Digitalisierung HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Innovationen wollen finanziert werden Mit professioneller Unterstützung und staatlichen Förderprogrammen die Digitalisierung von Mittelständlern ankurbeln. von Eckhard Forst D ie digitale Transformation eröffnet Chancen für alle Branchen. Doch sie fordert vom Mittelstand hohe Investitionen. Eigen- und Fremdkapitallösungen von Förderbanken wie der NRW-Bank unterstützen dabei. Mittelständische Unternehmen sind Jobmotor und Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Mit ihren Innovationen schaffen sie Wachstum und haben damit eine herausragende Position. Wer im weltweiten Wettbewerb weiterhin die Nase vorn haben möchte, bei dem müssen die Zeichen stets auf Innovation stehen. Dabei nimmt die digitale Transformation keine Branche oder Unternehmensgröße aus. Digitale Technologien sind zum innovativen Schlüssel für wirtschaftlichen Erfolg geworden. Durch sie lassen sich Geschäftsprozesse und Produktionsabläufe effizienter kontrollieren – Industrie 4.0 ist hier nur ein Stichwort –, individuelle Kundenwünsche kostengünstig und flexibel erfüllen und neue digitale Ange- 42 bote entwickeln, die ein profitables Wachstum ermöglichen. Kunden lassen sich digital leichter finden und binden. Und nicht zuletzt unterstützt die Digitalisierung auch dabei, neue Fachkräfte zu finden, Mitarbeiter zu qualifizieren und ans Unternehmen zu binden. Eine Studie der Rheinischen Fachhochschule in Köln aus dem Jahr 2018 hat den Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Unternehmenserfolg anschaulich belegt. Demnach verbuchen Unternehmen mit einem hohen Digitalisierungsgrad durchschnittlich einen Gewinnzuwachs von knapp 20 Prozent. In 37 Prozent der Unternehmen zählt die Digitalisierung bereits als Top-Priorität. Laut einer im Dezember 2019 veröffentlichten Sonderbefragung im KfW-Mittelstandspanel rechnen 28 Prozent der Betriebe in den nächsten fünf Jahren mit einem digitalisierungsbedingten Umsatzanstieg. Auf dem Weg zum digitalen Geschäftserfolg reicht manchmal schon die Anschaffung einer neuen Software. Häufig ist die Umsetzung jedoch ein finanzieller Kraftakt für Unternehmen. Wer eine neue Produktionsstre- Kapitel 1.6 / Finanzierung der Digitalisierung Verwandte Themen Häufig ist die Umsetzung des digitalen Geschäftserfolgs ein finanzieller Kraftakt für Unternehmen. Wer eine neue Produktionsstrecke aufbauen muss, hat hohe Investitionen zu stemmen. “ cke aufbauen muss, hat hohe Investitionen zu stemmen. Dabei brauchen auch erfolgreiche Mittelständler professionelle Unterstützung, und staatliche Förderprogramme sind eine wichtige Säule der Mittelstandsfinanzierung. Ein gutes Beispiel ist die Tischlerei Hüser Michels aus Büren im Paderborner Land, die auf Fremdkapital setzte. Sie konnte mit Unterstützung des Digitalisierungskredits der NRW-Bank ein hochmodernes 5-Achs-CNCBearbeitungszentrum mit Verleimaggregat VV Digitalisierung: Herausforderung für den Mittelstand S. 15 VV RPA macht Unternehmen krisensicherer VV VV Investieren in Datenkompetenz S. 92 Mittelstand & digitale Transformation „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND S. 136 Erfolgreiche Skalierung digitaler Geschäftsmodelle S. 168 anschaffen. Mit diesem lassen sich nun in wenigen Minuten runde Tischplatten fertigen, deren Herstellung vorher anderthalb Stunden dauerte. Die mit dem sechsstelligen Darlehen erworbene tonnenschwere Großmaschine sorgt so für eine enorme Effizienzsteigerung und stellt den Tischlereibetrieb zukunftsfähig auf. Dabei profitierte Hüser von den besonders attraktiven Konditionen der Förderprogramme, denn diese lohnen sich gleich in mehrerlei Hin- Kernaussagen VV Digitale Technologien sind der Schlüssel zum Erfolg. Unternehmen mit einem hohen Digitalisierungsgrad verbuchen durchschnittlich einen Gewinnzuwachs von 20 Prozent. VV Auch wenn manchmal schon die Anschaffung einer neuen Software zum digitalen Geschäftserfolg beiträgt, bleibt die Umsetzung ein finanzieller Kraftakt. VV Professionelle Unterstützung und staatliche Förderprogramme sind eine wichtige Säule der Mittelstandsfinanzierung. Neben attraktiven und flexiblen Konditionen ist auch die anbieterunabhängige Einzelberatung der Förderberater enorm nutzwertig. 43 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1.6 / Finanzierung der Digitalisierung sicht. Je nach Bedarf gibt es feste oder flexible Laufzeiten mit einer langfristigen Zinsbindung von bis zu 20 Jahren. So können die Mittelständler, die in ihr digitales Update investieren, von den aktuellen Niedrigzinsen viele Jahre lang profitieren. Ebenso können Fördernehmer auf attraktive Tilgungsvarianten zählen. Enorm nutzwertig und nicht zu unterschätzen ist auch die anbieterunabhängige Einzelberatung, die die Förderberater der NRW-Bank kleinen und mittleren Unternehmen anbieten. Als neutraler Sparringspartner analysieren sie hierbei detailliert die Unterlagen und Finanzierungsstrukturen und zeigen, wie die Mittelständler ihre Finanzierungsstrategie optimieren können. Zusammen mit ihrer Hausbank können Unternehmen so noch besser eine Finanzierung planen und das volle Potenzial der Fördermöglichkeiten von Bund, Land und EU ausschöpfen. Durchdachte Investitionen rentieren sich – der Nutzen der digitalen Transformation birgt zahlreiche Chancen für Unternehmen und ihre Zukunft. Deshalb ist die Maxime der NRW-Bank: In Nordrhein-Westfalen soll kein gutes Digitalisierungsvorhaben an der Finanzierung scheitern. // „ Kein gutes Digitalisierungsvorhaben sollte an der Finanzierung scheitern. Über Eckhard Forst Eckhard Forst ist seit November 2016 Vorsitzender des Vorstands der NRW-Bank. Der ausgebildete Bankkaufmann und studierte Jurist verantwortet bei der Förderbank für Nordrhein-Westfalen die Bereiche Personal, Recht, Revision sowie Strategie/ Kommunikation/Vorstandsstab. Seine Karriere startete der gebürtige Düsseldorfer bei der Deutschen Bank in Düsseldorf, Paris und Bielefeld. In den Jahren 2007 bis 2016 @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/e-forst Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 44 “ war Eckhard Forst Mitglied des Vorstands der Norddeutschen Landesbank Girozentrale (NORD/LB) in Hannover. Eckhard Forst nimmt verschiedene Mandate wahr. Er ist u. a. Vorsitzender des Aufsichtsrats der Portigon AG, Präsident des Bundesverbands Öffentlicher Banken Deutschlands e. V. (VÖB) sowie Vizepräsident der European Association of Public Banks (EAPB). Kapitel 1.7 / Unternehmenssteuerung Aus Daten wird Wissen Ein Weg zur besseren Steuerung meines Unternehmens von Benjamin Panke D ie Steuerung eines Unternehmens verlangt vor allem die richtigen Informationen zum schnellstmöglichen Zeitpunkt jederzeit zur Verfügung zu haben! Aber warum ist das so und wie kann man dieser Herausforderung begegnen? In der heutigen Zeit sind Unternehmen einer Vielzahl von – teilweise sehr dynamischen Einflüssen ausgesetzt. Jede Form von Einfluss – sei sie getrieben von Vorgängen innerhalb des Unternehmens, die aktiv gestaltbar sind, oder von außerhalb und damit eher nicht beeinflussbar – hinterlässt Daten. Ob das Personalkosten, Logistikinformationen oder Wet- terdaten und Konjunkturdaten sind – jede dieser Informationen hat Einfluss auf den Erfolg der Unternehmung. Um ein Unternehmen aber erfolgreich zu führen, bedarf es schneller und richtiger Entscheidungen aufgrund der vorher genannten Daten. Mittelstand & digitale Transformation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Wie können aber aus Daten Informationen werden, mit denen richtige Entscheidungen getroffen werden können? Die Grafik soll dieses verdeutlichen. Jede Form von Information besteht im Ursprung aus Buchstaben, Ziffern oder Zeichen. Sie stehen erst einmal allein und haben keinen Zusammenhang. Die Zeichen werden zu Daten, wenn ihnen eine Syntax zugeordnet wird. Dabei werden aus unstrukturierten Daten schon einmal strukturierte Daten, die aber auch noch keinen sinnvollen Wie aus unstrukturierten Daten Entscheidungen werden 45 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 1.7 / Unternehmenssteuerung Fallbeispiel Die meisten Managementinformationssysteme sind sehr flexible Baukastensysteme, die initial einen hohen Einführungsaufwand haben. Kontool bietet speziell für KMUs „out of the box“ vorgedachte und standardisierte Schnittstellen zu den verbreitetsten Buchhaltungen wie Datev, BMD, Agenda, Sage etc. Die Daten werden automatisiert übernommen und aufbereitet und Verwendungszweck haben. Werden die Daten allerdings in einen Kontext eingebunden und wird ihnen dadurch eine Bedeutung zugewiesen, entsteht ein Verwendungszweck – es entstehen erstmalig Informationen. Diese Informationen können schon als Basis für eine Entscheidung dienen. Wissen entsteht aber erst, wenn viele Daten und Informationen zusammentreffen und mit Logik, Struktur, Kontext, Erfahrung etc. angereichert werden. Denn Wissen ist, im Gegensatz zu Informationen, immer handlungsorientiert! Wissen entsteht immer aufgrund von Handlungsmustern und aufgrund von Erfahrungen – im Zusammentreffen mit vielen unterschiedlichen Informationen ergeben sich dann konkrete Hinweise, die zu Entscheidungen führen. In der Grafik wird das beispielhaft ganz allgemein mit Regen dargestellt. Mit den Zeichen alleine kann der Empfänger noch nichts Konkretes anfangen, erst die Weiterentwicklung zu Daten („Gleich regnet es“) und Information („Regentropfen fallen gleich vom Himmel“) kann aus den Erfahrungen („Achtung Nässe“) die Ent46 in standardisierten Berichten vom Groben bis zum Detail dargestellt. Hierbei wird natürlich auch nach der Gliederungs-tiefe der Muss-, Soll- und Kann-Informationen unterschieden. Alle aus den Daten gewonnenen Informationen stehen in kontool immer und überall zur Verfügung – für Sie als Unternehmer wird so aus Daten sehr schnell Wissen. scheidung generieren, dass man sich davor schützt und einen Regenschirm bei sich trägt. Ähnlich verhält es sich auch in der Unternehmung. Je früher der Unternehmer weiß, was einzelne Zeichen und Daten bedeuten, desto eher kann er positive Entscheidungen treffen. Wie kann also aus vielen, unübersichtlichen Daten Wissen generiert werden? Hierfür stehen sogenannte Managementinformationssysteme zur Verfügung. Früher oft Systeme, die aufgrund des Umfangs und der Komplexität weniger für den KMU-Bereich geeignet waren, wandelt sich dieser Markt sehr schnell, und mit kontool ist jetzt erstmalig ein System vorhanden, welches einerseits die Daten schnellstmöglich zu Informationen werden lässt und anderseits sehr einfach und kostengünstig für den Endanwender ist. Welche Ziele sollen erreicht werden? Das Managementinformationssystem soll: VV VV Gute und klare Steuerungsinformation für den Empfänger liefern einfach, schnell und standardisiert sein HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND VV VV Investieren in Datenkompetenz S. 136 Datenanalyse im Mittelstand S. 143 Kontool bereitet die Daten so auf, dass ein mehrstufiges, einfach zu verstehendes System entsteht, in dem drei Arten von Informationen zur Verfügung gestellt werden: VV VV VV Muss-Informationen Soll-Informationen Kann-Informationen Die Muss-Informationen stellen die Kernfakten dar. In diesen ist die inhaltliche Dichte und Detailtiefe sehr hoch, dabei dürfen keine Sachverhalte weggelassen werden, da sonst eine Informationslücke entsteht. Diese Informationen stellen den roten Faden dar. Die Soll-Informationen stützen sich exakt auf die Muss-Informationen und unterstützen den Leser. Hier werden bspw. auch Grafiken dargestellt. Durch diese werden die Auswertungen auch interessanter für den Leser. Mit den Kann-Informationen sollen das Verarbeiten und Erfassen der Informationen so angenehm wie möglich gemacht werden. Mittelstand & digitale Transformation Verwandte Themen Kapitel 1.7 / Unternehmenssteuerung Das Managementinformationssystem kontool nimmt den Entscheider sozusagen wie ein Lotse an die Hand und weist ihm den richtigen Weg. So werden Herausforderungen schnellstmöglich erkannt und es kann frühzeitig gegengesteuert werden. So kann frühzeitig auf auftretende Probleme und Herausforderungen reagiert werden, denn je früher der Unternehmer reagiert, umso einfacher und vor allem auch kostengünstiger sind diese zu beheben. // Über Benjamin Panke Benjamin Panke ist Geschäftsführer und Mitgründer der Kantiko GmbH. Nach seinem wirtschaftswissenschaftlichen Studium an der Leibniz Universität Hannover fing er als Consultant bei dem CPM-Spezialisten der Winterheller Software GmbH, Graz an. Hier leitete er zuletzt den Consultingbereich. Mit der Übernahme durch die prevero AG, München verantwortet er den Bereich Professional Services. Mit mehr als 15 Jahren Erfahrung und über 10 000 verantworteten Projekttagen im BI-Bereich kennt er die Herausforderungen, Unternehmensdaten leicht und verständlich aufzubereiten. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/b-panke Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 47 Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Zeit zum Handeln Das schlimmste Handeln ist das Unterlassen – und es stimmt: Wer zu lange zögert, läuft Gefahr, den Anschluss zu verlieren. von Uwe Bergmann D igitalisierung und digitale Transformation sind keine Trends mehr, sondern für alle, die den Zug in die digitale Zukunft nicht verpassen wollen, Aufgabenstellungen für die nähere Zukunft. Cloud, IoT und künstliche Intelligenz (KI) kommen auf alle Unternehmen zu und fordern ihre strategische und technologische Anpassung an die neuen Gegebenheiten. Spürte man im vergangenen Jahr noch, wie sich viele Unternehmen mit der Digitalisierung und Komponenten wie der künstlichen Intelligenz beschäftigten, sollten in diesem Jahr die ersten Unternehmen echte Projekte durchführen und mit ihnen auch in den Live-Betrieb gehen. Das geschah bisher – speziell im Mittelstand – viel zu wenig. Denn damit ist der Mittelstand gerade in Deutschland ein bisschen zögerlich und superkritisch. In anderen Ländern fördert man neue Technologien viel strategischer. Es gibt ein chinesisches Krankenhaus, das die kompletten Diagnosen digital stellt, indem 200 der besten Mediziner aus China einen Algorithmus und eine Datenbank mit über 200 Millionen Krankenakten füllten. Und diese Technologie wird konstant weiterentwickelt Richtung digitales Krankenhaus. In Deutschland gibt es für solche technologischen Entwicklungen keine 48 Lobby. Man hat hier überhaupt nicht das Gefühl, dass jemand so etwas wie Technologieoder Marktführer werden will. Es gibt viele andere Beispiele. Heute kann man eine Solaranlage über eine Online-Plattform mieten. Diese Anlage wird komplett installiert ohne Kosten für den Hausbesitzer. Der Lieferant schaut über Google Maps das Haus an, lässt sich zwei Bilder vom Gebäude schicken HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Unsere traditionellen Handwerksbetriebe müssen dagegen erst einmal vor Ort ein Aufmaß machen und ein Angebot erstellen, in dem alle möglichen Unwägbarkeiten berücksichtigt sind oder auch nicht. Diese Mittelständler werden irgendwann von digitalisierten Unternehmen einfach überrollt. Denn bietet jemand ein besseres, moderneres Produkt und vertreibt es durch eine einfache digitale Abwicklung, wird die Entscheidung schnell auf diesen Anbieter fallen. Der Weg zur Digitalisierungsplattform Inzwischen spielen zudem neue Technologien wie die künstliche Intelligenz eine immer größere Rolle. Die KI muss sofort einen Nutzen bringen. Wie und was auch immer, hinterher muss es besser laufen als vorher. Und wie das funktioniert, ist den Anwendern meist egal. Die ersten Leute, die telefoniert haben, die ersten Leute, die ferngesehen haben, wussten „ Die ersten Leute, die telefoniert haben, und die ersten Leute, die ferngesehen haben, wussten wahrscheinlich auch nicht, was da passiert. Aber das Ergebnis hat gestimmt. Wenn wir jetzt eine Optimierung mit KI vornehmen, dann haben wir das Ziel, dass die KI das besser kann als eine Programmierung. “ Kernaussagen VV VV Deutsche Mittelständler drohen von digitalisierten Unternehmen mit besseren, moderneren Produkten und einfacheren Abwicklungen überrollt zu werden. Die Entscheidung für eine Digitalisierungsplattform ist fundamental. So Mittelstand & digitale Transformation und erstellt anschließend eine komplette Simulation über das spätere Aussehen. In einem Online-Meeting wird alles detailliert erklärt und die monatliche Rate so berechnet, dass sie etwa der Stromersparnis entspricht. Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform kann gewährleistet werden, dass die verschiedenen Tools, Funktionen und Apps kompatibel sind. VV Mit dem Digital Maturity Check kann der digitale Standort eines Unternehmens im Vergleich zur Branche bestimmt werden. Eine Bildunterschrift zu eben dieser Grafik, die hier an dieser Stelle gezeigt werden kann. 49 Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform wahrscheinlich auch nicht, was da passiert. Aber das Ergebnis hat gestimmt. Also wenn wir jetzt eine Optimierung mit einer KI vornehmen, dann ist dabei schon das Ziel, dass die KI das besser kann als eine Programmierung. Wenn ich aber über eine ganzheitliche Digitalisierung nachdenke und nicht nur über einzelne Bereiche, ist es viel sinnvoller, sich zu überlegen, wie die gesamte Architektur einmal aussehen soll. Denn man setzt unter Umständen eine Menge Tools und Funktionen oder Apps ein, die nicht unbedingt optimal miteinander arbeiten. Das ist dann nicht mehr ein integriertes System, sondern eine zu orchestrierende Plattform. Die Entscheidung für eine passende Digitalisierungsplattform erscheint HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND daher fundamental. Das muss keineswegs immer Microsoft sein, aber Microsoft ist heute sicher der führende und am breitesten aufgestellte Anbieter der Welt. Aber wie soll der Mittelständler, meist auch noch ohne eigene IT-Abteilung, die Sache angehen? Der Mittelstand agiert häufig weniger chancenorientiert als vielmehr problemorientiert. Hier wollen wir durch kompetente Beratung Ängste nehmen und Chancen aufzeigen. Genau dafür hat Cosmo Consult unter anderem den Digital Maturity Check entwickelt, ein Werkzeug zur digitalen Standortbestimmung, das feststellt, wo ein Unternehmen – auch im Vergleich zu anderen Unternehmen Können deutsche Unternehmen digital? Oder gilt auch hier: Bedenken first? 50 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Mehr Freiheit, mehr Flexibilität Im Mittelstand hat man oft das Gefühl, dass zuerst nach Problemen gesucht wird, die dann auch noch groß geredet werden. Beispiel Cloud und der Sicherheitsaspekt. Die Deutsche Bahn geht aus Sicherheitsgründen in die Cloud. Der deutsche Mittelstand denkt aber immer noch, er könnte das selbst in den Griff bekommen. Und es gibt weitere Aspekte, die für die Cloud sprechen. Arbeitet man mit und in der Cloud, spart man die Hardware, den Raum, die Belüftung und Kühlung, die Absicherung und einiges mehr. Gibt es einen schwankenden Geschäftsverlauf mit saisonalen Spitzen und Pausen, bietet die Cloud den Riesenvorteil, dass man nur die IT-Ressourcen nutzt und zahlen muss, die man auch wirklich verwendet. Kein Unternehmen muss ständig irgendwelche Maximalkapazitäten vorrätig halten, die vielleicht nur zwei- oder dreimal im Jahr zum Einsatz kommen. Man Verwandte Themen VV Digitalisierung: Herausforderung für den Mittelstand S. 15 VV Die Chancen aufgreifen S. 27 VV Digitalisierung: 5 nach 12? S. 39 VV Tradition ist kein Geschäftsmodell S. 160 Cloud-Computing S. 203 VV Mittelstand & digitale Transformation seiner Branche – heute steht. Im nächsten Schritt entwickelt man dann gemeinsam eine digitale Vision und definiert und beschreibt Ziele. Um diese Punkte zu verbinden und von der Ist-Situation zum Ziel zu gelangen, wird eine digitale Roadmap erarbeitet. Step by Step. Während ein Unternehmen vielleicht tatsächlich nur eine ERP- oder Produktionsoptimierung braucht, stehen bei einem anderen zunächst Themen wie CRM, Modern Workplace oder Kollaboration im Vordergrund. Aber die Standortbestimmung, erst mal zu sagen, wo verdienen wir unser Geld, wo können wir die größten Hebeleffekte erzielen, und dabei stets den Gedanken, wie es am Ende aussehen soll, im Kopf zu behalten, stellt die ideale Basis für das Erreichen aller Digitalisierungsziele dar. Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform „ Im Mittelstand hat man oft das Gefühl, dass zuerst nach Problemen gesucht wird, die dann auch noch groß geredet werden. Beispiel Cloud und der Sicherheitsaspekt. Die Deutsche Bahn geht aus Sicherheitsgründen in die Cloud. Der deutsche Mittelstand denkt aber immer noch, er könnte das selbst in den Griff bekommen. “ 51 Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND kann sich IT-Power für einen Tag gönnen, die sonst nur ein Großkonzern hat. Außerdem gibt es viele Angebote und Services, die überhaupt nur in der Cloud zur Verfügung stehen, etwa Cognitive Services und die ganzen Machine-Learning-Anwendungen. Das bedeutet viel mehr Freiheit und Flexibilität für jedes Unternehmen. Man nutzt das Know-how von Tausenden Menschen im eigenen kleinen Unternehmen und erhält so Vorteile, die man sonst nie nutzen könnte. Kunden anpassen. Jedoch wird der Anteil der wirklichen Anpassungsprogrammierung aus heutiger Sicht zurückgehen und durch die individuelle Nutzung von Cloud-Services und Apps auf einer einheitlichen Datenplattform ersetzt werden. So hat zwar jeder Kunde ein individuelles System, das aber in erster Linie aus Standardlösungen besteht. Die Orchestrierung dieser Cloud-Lösungen ist dann die eigentliche Herausforderung. Daher ist die Plattformauswahl so wichtig. Und niemand muss befürchten, dass er sein ERP-System nicht seinen firmenspezifischen Erfordernissen anpassen kann. Natürlich kann man auch „Software as a Service“-Systeme an branchen- oder unternehmenstypische Anforderungen anpassen. Cloud-Systeme wie Microsoft Dynamics Business Central oder Finance and Operations lassen sich ohne Weiteres auf die individuellen Bedürfnisse der Nicht den Anschluss verlieren „ Auf so einer Plattform ist ERP für den betriebswirtschaftlichen Kern gedacht. Aber da gibt es auch ein CRM-System, außerdem ist Marketing dabei, Social Listening, dann vielleicht ein BI-System mit ungeheuer vielfältigen Analyse- und Dashboard-Möglichkeiten. Darunter existiert ein Data Warehouse, in das Der Anteil der wirklichen Anpassungsprogrammierung wird aus heutiger Sicht zurückgehen und durch die individuelle Nutzung von Cloud-Services und Apps auf einer einheitlichen Datenplattform ersetzt werden. So hat zwar jeder Kunde ein individuelles System, das aber in erster Linie aus Standardlösungen besteht. 52 “ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Man möchte den deutschen Mittelstand warnen, verlasst euch nicht zu sehr darauf, was ihr in der Vergangenheit erreicht habt. Die Welt wird kleiner und damit die Konkurrenz größer. Und ob man als Mittelständler mit einem monolithischen ERP-System, etlichen Applikationen, vielen Tools immer auf dem Laufenden und konkurrenzfähig bleiben kann, ist äußerst fraglich. Es gibt keine abgeschotteten Monolithen mehr, sondern in die Plattform lassen sich etwa über APIs immer wieder neue Programme integrieren. Das kann man als ganzheitliche Digitalisierung bezeichnen. Cloud, KI und IoT sind Dinge, die auf alle zukommen. Und wenn man sich einmal ganz nüchtern, unabhängig von uns, von Cosmo Consult, Microsoft im Bereich Technologie und Digitalisierung unseres Planeten anguckt, sind sie eindeutig die Taktgeber. Und im Business gibt es immer nur einen Sieger: Den, der den Auftrag bekommt. Und wir wollen, dass unsere Kunden mit Unterstützung des besten „Materials“ zu den Siegern gehören. // Mittelstand & digitale Transformation viele weitere Daten einfließen können. Modern Workplace, künstliche Intelligenz und Daten-Management sind weitere Themen. Letztlich geht es darum, die gesamte betriebswirtschaftliche Welt eines Unternehmens abzubilden. Das macht man heute aber nicht mehr mit einer Einzelapplikation, sondern mit vielen Applikationen auf einer Plattform. Die Grundidee „Alles aus einer Hand“ wird damit wieder modern. Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform Über Uwe Bergmann Dipl.-Kfm. Uwe Bergmann ist Gründer, Hauptaktionär und Vorstandsvorsitzender der Cosmo Consult Gruppe. Er studierte zunächst Maschinenbau und später Wirtschaft in Berlin. 1996 war er Mitgründer der Cosmo Consult AG und von 2007 bis 2009 Country Manager der Tectura in Deutschland. Heute verantwortet er als CEO der Cosmo Consult Holding neben dem Gesamtgeschäft die Bereiche Busi- ness Development, Marketing und HR. Er steht für eine auf Werten basierende Unternehmenskultur, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt und sowohl den Spaß als auch die Leidenschaft als wichtige Erfolgsfaktoren nicht zu kurz kommen lässt. Der stolze Vater von sechs Kindern verbringt seine Freizeit gern im Kreis seiner Familie und hält sich zudem mit Fitness, Golf und Gartenarbeit fit. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/u-bergmann Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 53 Kapitel 2 / Einleitung HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2: Disruption & Innovation 54 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2 / Einleitung Kapitel 2 im Überblick J e effizienter ein Unternehmen agiert, desto sicherer ist seine Marktposition. Um die Effizienz zu steigern, können sowohl neue Automatisierungstechnologien wie „Robotic“ oder „Cognitive Process Automation“ eingeführt werden (2.4) als auch Unternehmensstrukturen optimiert werden. Ein strukturiertes systemisches Innovationsmanagement beispielsweise ermöglicht so mehr Flexibilität und schnellere Entscheidungen. Speziell bei der Entwicklung von neuen Plattformen trägt Offenheit maßgeblich zum Geschäftserfolg bei, denn wer hier seine eigentlichen Konkurrenten nicht ausschließt, erreicht schneller mehr Kunden und hat die Chance, ein Monopol zu etablieren. (2.1) Eine konkrete strukturierte Anleitung zur Entwicklung solcher digitalen Ökosysteme bietet das Platform Innovation Kit (2.3). Auch bei anderen Innovationsprojekten kann Offenheit ein bedeutender Faktor sein, um durch gezielte Kooperation bzw. Coopetition die Time to Market entscheidend zu verkürzen. (2.2) Das Kapitel im Überblick VV Seite 57: Innovationen für den Mittelstand VV Seite 64: Digitale Ökosysteme VV Seite 74: Coopetition VV Seite 79: Platform Innovation Kit VV Seite 92: RPA macht Unternehmen krisensicherer Disruption & Innovation Durch Offenheit und Effizienz Innovationsprozesse beschleunigen 55 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2 / Fallbeispiele Fallbeispiele Weiterführende Beiträge und Interviews zum Thema finden Sie in unserer Wirtschaftszeitung TREND REPORT sowie in unseren Open-Content-Werken. 56 VV KI erfolgreich im Unternehmensalltag integrieren! Wie sich KI-Lösungen effizient in den Unternehmens­alltag integrieren lassen, erläutern Thomas Kahabka und Holger Schlaps. https://www.trendreport.de/erfolgreich-zur-ki/ VV Gebäudedigitalisierung: Per App werden Immobilien mobil, immobilienwirtschaftliche Geschäftsprozesse vereinfacht und eröffnen somit beträchtliche Wertschöpfungsketten. https://www.trendreport.de/apps-fuer-dieimmobilienwirtschaft/ VV Innovation bedeutet Vorsprung, Wan­del, Neuheit. Vordenker Joachim Nierbick erzählt, wie er im eigenen Unternehmen mit New Work seine Innovationspipeline beschleunigt! https:// www.trendreport.de/mit-new-work-dieinnovationspipeline-beschleunigen/ VV Wie KI-Technologien im Recruiting sinnvoll zum Einsatz kommen und welche wichtige Rolle hier eine White-Box-KI spielt, erfahren Sie im Interview mit Dr. Jan Seevogel. https://www. trendreport.de/innovatives-recruiting-mit-ki/ VV Wer versteht, was Mitarbeiter motiviert und sie inspiriert, ist klar im Vorteil. Wieland Volkert erläutert, wie HR-Mitarbeiter NLP für das Employee Engagement erfolgreich einsetzen. https://w w w.t rendrep or t.de/employe eengagement-mit-kuenstlicher-intelligenz/ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle Innovationen für den Mittelstand von Dr. Daniela Beyer, Dr. Malte Busch, Thomas Heine, Univ.-Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl. D ie digitale Transformation ist unausweichlich. Sie ist Teil einer längerfristigen Entwicklung, die einschneidende und grundlegende Veränderungen für die gesamte Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaft mit sich bringt, und hat damit signifikanten Einfluss auf Lebens- und Arbeitswelten aller Menschen. Für die weitreichenden Veränderungen, die dies für Unternehmen bedeuten kann, müssen Unternehmen über den Mut und die Bereitschaft verfügen, Risiken einzugehen. Das geschieht am ehesten, wenn Unzufriedenheit mit dem Status Quo herrscht oder der externe Digitalisierungsdruck beispielsweise über den Wettbewerb zunimmt. Auf jeden Fall bedarf es aber eines Schrittes aus Univ.-Prof. Dr. Marion Thomas Heine der eigenen Komfortzone. Dabei unterscheiden sich die Rahmenbedingungen signifikant zwischen kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) und Großunternehmen. Während die Unausweichlichkeit der Digitalisierung für jedes einzelne Unternehmen gilt, kann allerdings gerade der Mittelstand von einem deutlichen „First Mover Advantage“ für Vorreiter-Unternehmen profitieren und sollte sich daher umso mehr mit der Digitalisierung in Verbindung stehenden Innovationsprozessen beschäftigen. Disruption & Innovation Digitale Transformationsstrategien verstehen Drei digitale Transformationsstrategien Das liegt darin begründet, dass Unternehmen die Vorteile der Digitalisierung hauptsächlich dafür nutzen, Produktivität und Effizienz von Prozessen zu steigern oder neuen, verbesserten (Kunden-) Nutzen zu generieren. Hieraus lassen sich drei digitale Transformationsstrategien Dr. Daniela Beyer Dr. Malte Busch Weissenberger-Eibl 57 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle ableiten: (1.) die Digitalisierung der Geschäftsprozesse; (2.) die Digitalisierung der Markterschließung und (3.) die disruptive Etablierung eines digitalen Geschäftsmodells. Somit sind alle Möglichkeiten der Innovation abgedeckt: Prozess-/Organisations- (1.), Produkt-/Service- und die entsprechenden Marketing- (2.) sowie Geschäftsmodell- Innovationen (3.). VV Im ersten Schritt sehen die meisten Unternehmen die Notwendigkeit der Digitalisierung der eigenen Geschäftsprozesse (1.). Ziel dabei ist es, mit technologischer Unterstützung operative Geschäftsabläufe zu optimieren. Gerade für KMU wird diese Form der Zukunftsausrichtung durch eine Reihe von Fördermitteln des Bundes und ESF-Fonds gefördert. Existierende Studien (siehe u. a. Demary et al. 2016) zeigen allerdings, dass die Mehrzahl der Unternehmen hier bereits im digitalen Wandel angekommen ist. Die zweite Strategie bezieht sich auf die Veränderung der Markterschließung (2.). Zielsetzungen drehen sich hierbei um neue Verdienstmöglichkeiten und die Ge- VV VV winnung neuer Kundengruppen. Es geht also darum, bestehende Produkte/Services mithilfe digitaler Technologien neu zu vermarkten, oder digital zu gestalten. Der weitgehendste Schritt führt zu einer tatsächlich disruptiven Veränderung des gesamten Geschäftsmodells (3.), also der Umsetzung gänzlich neuer, digitaler Geschäftsmodelle. Dabei wird ein bestehender Markt komplett umstrukturiert, wie es beispielsweise bei der Einführung der Streamingdienste der Fall war. Hierbei werden zwei Prozesse angestoßen: ein Unternehmen schafft ein neues, digitales Geschäftsmodell und zerrüttet damit den Markt; in der Folge wandelt sich der Markt tiefgreifend oder es entsteht ein neuer Markt. Während diese Herangehensweise natürlich die meisten Risiken mit sich bringt, so ist dies auch die Möglichkeit für StartUps und mutige KMU mit einer guten Idee, aber relativ geringen Mitteln eine Skalierbarkeit und Gewinnerzielung zu erreichen, die bisher großen Unternehmen vorbehalten war. Kernaussagen VV Der Markt bestimmt: Innovativ ist, was angenommen wird und Nutzen stiftet. VV Aufmerksam bleiben: Was verändert sich? Sind wir noch auf dem richtigen Weg? VV Kein Selbstläufer: Nachhaltiger Erfolg braucht ein strukturiertes, systemisches Innovationsmanagement, das Wechselwirkungen im Blick behält. VV Offenheit ist ein Muss: Um den Bedürfnissen seiner Kunden mit innovativen Lösungen zu begegnen, braucht es Impulse von außen. VV Das Rad ist schon erfunden: Nutzen Sie bereits entwickelte Methoden und Prozesse und lassen Sie sich dabei von Experten unterstützen. Eine Bildunterschrift zu eben dieser Grafik, die hier an dieser Stelle gezeigt werden kann. 58 KMU im Innovationsprozess KMU können dabei ihre charakteristischen Vorteile im Innovationsprozess nutzen: ihre niedrigschwellige interne Bürokratie ermöglicht kleinen Firmen mehr Flexibilität und Spezialisierung sowie schnellere Entscheidungen durch klare Hierarchien. Gerade kleinere Familienunternehmen mit starkem Familieneinfluss weisen verhältnismäßig große Innovationsvorteile auf. Allerdings gestaltete sich die Überführung in marktreife Produkte oft schwierig. Mit einer guten Idee und mutiger Führung können nun völlig neue Wege gegangen werden. Der bestehende starke Kundenbezug und die Anpassungsfähigkeit im Innovationsprozess kann sich hier vorteilig auswirken. Trotz allem zeigen viele Studien, dass der Mittelstand mit der Digitalisierung immer noch vorrangig die Automatisierung bestehender Prozesse assoziiert und weniger die Transformation von Geschäftsmodellen (Botzkowski 2018). Dabei werden in der mittelständischen Unternehmenspraxis unter einem digitalen Geschäftsmodell „überwiegend digitale (Geschäfts-) Prozesse und die digitale Beziehung zu Stakeholdern verstanden“. Die Bedeutung von digitalen Geschäftsmodellen wird zwar erkannt, aber nicht entsprechend umgesetzt. Warum ist dem so? Häufig befindet sich die Führung eines mittelständischen Unternehmens, besonders bei Familienführung, in einer Doppelrolle. Auf der einen Seite stellt sie den normalen Arbeitsbetrieb sicher, während sie gleichzeitig für alle strategischen Fragen verantwortlich ist. Neben dem bestehenden Alltagsgeschäft Zeit für solch tiefgreifende Veränderungsprozesse aufzubringen, kann sich als schwierig erweisen, ist aber essentiell Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle notwendig, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Zusätzlich kann die Ablehnung externer Gesellschafter und das Streben nach Autonomie als wichtigem, familienunternehmerischem Ziel zu Finanzrestriktionen führen, die die Innovationskraft verringern. Darüber hinaus darf auch nicht in Vergessenheit geraten, dass der Familienunternehmer nicht nur einem Beschäftigungsrisiko, sondern auch einem Vermögensrisiko unterliegt, sodass eine konservativere Investitionsstrategie zu erwarten ist. Dieser Faktor ist im besonderen Maße auch auf die digitale Transformation im Unternehmen übertragbar. Gerade das risikobehaftete Entwickeln komplett neuer digitaler Geschäftsmodelle, kommt so zu kurz. Zusätzlich könnte das Traditionsbewusstsein vieler familiengeführter KMU zu zögerlichen Transformationsprozessen in diesem Bereich führen. Trotz all der zuvor genannten Vorteile, wäre es aber schade, die „First Mover“ Chance zu verpassen. Was können KMU also tun, um sich doch auf den digitalen Weg zu begeben? Disruption & Innovation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Stakeholder-orientierte Innovationsprozesse im digitalen Mittelstand Ein wesentlicher Bestandteil, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen zu sichern, ist es, die verschiedenen Interessengruppen/ Stakeholder in bestmöglichster Form einzubinden. Insbesondere für KMU ist effektives Stakeholder-Management maßgeblich für den Innovations-Erfolg. Mittelständische Unternehmen müssen ihre Ressourcen wohl überlegt einsetzen. Mithilfe eines Stakeholder-orientierten Innovationsprozesses können Unternehmen analysieren, welche Stakeholder 59 Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle welchen Beitrag leisten können und welche Strategien daraus abgeleitet werden sollten. Mithilfe diverser Partizipationstechniken, wie beispielsweise gemeinsamen Workshops oder Szenario-Analysen, kann das Unternehmen die identifizierten Stakeholder einbinden, deren Positionen verstehen und in die Entscheidungsfindung einfließen lassen. So bietet die Stakeholder-Interaktion einen großen Mehrwert in der Ideengenerierung, -bewertung und -realisierung. Ein klares Verständnis über die Anforderungen und Interessen der verschiedenen Stakeholder unterstützt gleichzeitig aber auch das Bestreben der KMUs, digitale Innovationen im Bereich der Prozesse, Produkte oder Geschäftsmodelle umzusetzen. Die verschiedenen Stakeholder-Gruppen, sei es Mitarbeiter (intern), Lieferanten, Investoren, Politik und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) (extern), wollen bedient und effektiv adressiert werden. In Zeiten, in denen Mittelstands-Unternehmen mit Fachkräftemangel konfrontiert werden, den digitalen Wandel zu stemmen und Antworten auf den Klimawandel und gesellschaftlichen Druck zu finden, ist es wichtiger denn je, in produktiven Netzwerken eingebunden zu sein, um flexibel auf Änderungen im Unternehmensumfeld reagieren zu können. Ein systematisches Stakeholder-Management setzt nicht nur voraus, die Stakeholder genau zu kennen, sondern auch welche Dynamiken unter den Stakeholdern herrschen. Dieses Netzwerk-Management trägt dazu bei, Trends und Gefahren früher zu erkennen und auf (noch) latente Problemstellungen Lösungsansätze zu entwickeln. Es beinhaltet das proaktive Gestalten von Partnerschaften mit dem 60 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Ziel, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Kooperationen und Partnerschaften werden insbesondere auch dann wichtig, wenn der Blick über inkrementelle Innovationen hinausgeht - in Richtung Innovationen, die das Potential haben disruptiv zu sein. Eine im Auftrag der Bertelsmann Stiftung durchgeführte Studie über die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen (2019) legte dar, dass der Mittelstand bei inkrementellen Innovationen gut aufgestellt ist, jedoch zu wenig radikale Innovationen dem Mittelstand entspringen. Dafür könnten bisher nicht oder kaum berücksichtigte Stakeholder eingebunden werden. Kooperationen mit Forschungseinrichtungen sind ein Beispiel, wie der Innovationsprozess mit Partnern außerhalb des gewohnten Stakeholder-Umfeldes angegangen werden kann. Die Notwendigkeit eines strukturierten Innovationsmanagements und strategischer Vorausschau Um in unserer modernen, wissensbasierten, globalen und zunehmend digitalen Wirtschaftswelt Wettbewerbsvorteile langfristig zu sichern, bedarf es neuer Konzepte und Instrumente - gerade auch für die erfolgsverwöhnten KMU. Ein strukturiertes Innovationsmanagement mit strategischer Vorausschau kann dabei helfen, diese Anforderungen gezielt anzugehen. Die Notwendigkeit des Innovationsmanagements für Unternehmen wird deutlich, wenn die Wettbewerbsbedingungen noch einmal in Erinnerung gerufen werden: Unternehmen haben im Rahmen der digitalen Transformationsstrategie konkurrenzfähige Produkte und Dienstleistungen anzubieten, um einen HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Die Strategische Vorausschau befasst sie sich mit der Erkennung und Deutung von Wandel, sowie mit der Entwicklung und Antizipation möglicher Zukünfte in einem systematischen, kooperativen und iterativen Prozess und durch die Anwendung verschiedener Methoden, wie beispielsweise Szenariotechnik, Roadmapping oder Trendanalysen. Die Auseinandersetzung mit Veränderungen im Unternehmensumfeld hat das Ziel, Orientie- rung zu schaffen und Entscheidungen in der Gegenwart zu verbessern. Denn neue Ideen lassen sich erst dann finden und in Produkte, Dienstleistungen und Prozesse überführen, wenn man weiß, wo gesucht werden muss. Es gilt, künftige Entwicklungen zu antizipieren und Suchfelder zu definieren. Erst dann können Ideen entwickelt, bewertet, ausgewählt und umgesetzt werden. Gegenstand von vorausschauenden Analysen in Unternehmen sind langfristige Perspektiven auf Geschäftsumgebungen, Märkte und neuen Technologien sowie die Implikationen von Veränderungen in den Unternehmensumfeldern auf die Unternehmens- und Innovationstrategie. Gerade für KMUs mit ihrer ausgeprägten Innovationsfähigkeit kann ein klar strukturierter Innovationsprozess im Rahmen der strategischen Vorausschau wesentlich zur Überwindung möglicher Schwächen bei der Überführung einer Invention in Disruption & Innovation besonderen Nutzen für die Kunden zu erzielen und gleichzeitig Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen zu erreichen. Gerade die digitale Transformation erfordert ein flexibles und dynamisches Innovationsmanagement. Innovationen entstehen aber nicht nebenbei: Um sich auf Unternehmensebene zukunftsfähig aufzustellen, bedarf es unabhängig des Kontextes eines strukturierten Innovationsmanagements. Methoden der strategischen Vorausschau helfen dabei. Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle Literaturhinweise VV Botzkowski, Tim (2018): Entscheidungen zur digitalen Transformation von Geschäftsmodellen im Mittelstand. In: Botzkowski, Tim (Hrsg.): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen im Mittelstand. Unternehmensführung & Controlling, Wiesbaden: Springer Gabler. VV Demary, Vera; Engels, Barbara; Röhl, Klaus-Heiner; Rusche, Christian (2016): Digitalisierung und Mittelstand: Eine Metastudie, IW Analysen Nr. 109, Forschungsberichte aus dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln. VV Kugler, Sascha; Anrich, Felix (2018): Digitale Transformation: Herausforderungen und Handlungsstrategien. In: Kugler, Sascha; Anrich, Felix (Hrsg.): Digitale Transformation im Mittelstand mit System, Wiesbaden: Springer Gabler. VV Pohl, Pauline; Kempermann, Hanno (2019): Innovative Milieus. Die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen. In Bertelsmann Stiftung (Hrsg.): Produktivität für Inklusives Wachstum, Bd. 06. Gütersloh. 61 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle Verwandte Themen VV Digitalisierung: Herausforderung für den Mittelstand S. 15 VV Innovationen wollen finanziert werden S. 42 VV Digitale Ökosysteme S. 64 VV Platform Innovation Kit S. 79 VV Tradition ist kein Geschäftsmodell S. 160 erfolgreich am Markt eingeführte Produkte Innovationen - behilflich sein. Innovationen sind unweigerlich mit Unsicherheit und Kreativität verbunden. Vorausschau als unternehmerische Fähigkeit reduziert Unsicherheit in Bezug auf Innovationen und wirkt sich positiv auf die Innovationsleistung aus. Des Weiteren kann die Kreativität im Innovationsprozess angeregt werden, indem mögliche zukünftige Entwicklungen betrachtet werden. Vor diesem Hintergrund kann die Strategische Vor- ausschau gerade KMUs mit ihren beschränkten Ressourcen davon abhalten, Zeit, Finanzmittel und andere Ressourcen in Ideen zu investieren, die in der Zukunft voraussichtlich keine erfolgreichen Innovationen werden: Die kontinuierliche Befassung mit Veränderungen im Unternehmensumfeld im Rahmen der Strategischen Vorausschau reduziert die Wahrnehmungs- und Erkenntniszeit nach dem Eintritt einer Veränderung, sodass die Durchlaufzeit des Innovationsprozesses gegenüber den Wettbewerbern reduziert wird. Durch Strategische Vorausschau entsteht Handlungsspielraum, indem Umfeldveränderungen frühzeitig erfasst werden. Und andererseits trägt Strategische Vorausschau zur Reaktionsschnelligkeit bei, indem das Unternehmen auf mögliche Veränderung im Vorhinein sensibilisiert wird. Jeder Innovationsprozess ist einzigartig und hochkomplex. Das gilt umso mehr, wenn es um die großen Herausforderungen wie der Digitalen Transformation im Mittelstand geht. Sie erfordern eine gleichberechtigte Zusammenarbeit mit neuen Partnern und umso mehr ein strukturiertes Innovationsmanagement. // Über die Autoren Dr. Daniela Beyer ist wissenschaftliche Referentin am Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung ISI in Karlsruhe und Lehrbeauftragte am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Sie beschäftigt sich hauptsächlich mit Innovationsforschung, Digitalisierung sowie der Zukunft von Forschung und Lehre. Nach einem quantitativen Politikwissenschaftsstudium in Mannheim und interdisziplinären Master am SAIS Bologna Center der Johns Hopkins University arbeitete Daniela Beyer als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Konstanz und promovierte parallel an der Graduate School of Decision Sciences. Der Fokus lag dabei auf Entscheidungsfindungs- und Agenda-Setzungsprozessen. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/d-beyer 62 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle Dr. Malte Busch ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des 2019 neugegründeten Joint Innovation Hubs am Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung ISI in Karlsruhe. Zuvor studierte er International Management an der Technischen Hochschule Deggendorf und der Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas in Lima. Nach dem Master in International Management an der Strathclyde University Business School in Glasgow die Promotion zum Thema Stakeholdereinfluss und Corporate Social Responsibility in der Automobilindustrie am Centre for Business in Society (CBiS) an der Coventry University. Neben seiner Promotion hat er als freier Mitarbeiter jahrelang bei der Beratung MayConsult an Projekten mit Schwerpunkt China mitgewirkt. Von Oktober 2018 bis August 2019 war er als Dozent an der Coventry Business School tätig und in Projekten mit Bezug zur Automobilindustrie eingebunden. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-busch Thomas Heine ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Innovations- und TechnologieManagement am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Seine Forschungsschwerpunkte beziehen sich auf die Forschungsfelder Strategische Vorausschau. Studiert hat Thomas Heine Regionalwissenschaften China mit Fachrichtung Betriebswirtschaftslehre an der Universität Disruption & Innovation Über die Autoren (Fortsetzung) zu Köln, Peking Universität und PennState. Es folgten Arbeitsstationen u.a. bei der GIZ Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit in Qingdao, China, der HWF Hamburgischen Gesellschaft für Wirtschaftsförderung mbH, Hamburg, sowie der ADTECH Advanced Technology AG, Rotkreuz, Schweiz. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-heine Univ.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl leitet das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI in Karlsruhe und ist Inhaberin des Lehrstuhls für Innovations- und TechnologieManagement am Institut für Entrepreneurship, Technologie-Management und Innovation am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Sie arbeitet zu Entstehungsbedingungen von Innovationen und deren Auswirkungen. Sie wurde wiederholt als eine der 100 einflussreichsten Frauen der deutschen Wirtschaft ausgezeichnet. Die studierte Bekleidungstechnikerin sowie Betriebswirtschaftlerin promovierte und habilitierte sich an der Technischen Universität München. In Wirtschaft und Politik ist sie eine geschätzte Expertin in den Fokusthemen Digitalisierung, Innovation und Zukunftsforschung. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-weissenberger-eibl Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 63 Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Digitale Ökosysteme Erfolgsfaktoren in digitalen Plattformmärkten von Dr. Sebastian von Engelhardt und Dr. Leo Wangler D er Schmerz liegt bei nahezu allen Unternehmen an der gleichen Stelle. Die Firmen kämpfen mit zu wenig qualifizierten Bewerbern gegenüber einer zu hohen Zahl an Vakanzen. Es gibt nicht das allheilende Geheimrezept, aber es gibt eine ganze Menge Stellschrauben, an denen wir optimieren können, um schnellere und bessere Erfolge im Recruiting zu erzielen. Die digitale Transformation schafft neue Märkte, verändert Wertschöp- fungs- und Marktstrukturen sowie Geschäftsmodelle. Dabei gehen Digitalisierung und Plattformisierung der Wirtschaft Hand in Hand, sodass vielfach von einer digitalen Plattformökonomie die Rede ist. Sie verknüpfen Akteure, die ohne die Plattform nicht oder nur schwer miteinander interagieren könnten. Durch das Zusammenspiel der verschiedenen Akteure entstehen so digitale Ökosysteme. Amazon, eBay, Android, Qivicon, Adamaos, MindSphere, Wer liefert was, Part Factory oder Lieferanten.de sind Beispiele solcher digitalen Plattformen. Über sie werden Waren, Dienstleistungen und Daten ge- und verkauft oder bestimmte Komponenten zu einem Gesamtystem verknüpft. Solche digitalen Plattformen nehmen in vielen Märkten eine zentrale Rolle ein. 64 Wer mit plattformbasierten Geschäftsmodellen erfolgreich sein will, muss die Besonderheiten der digitalen Plattformökonomie berücksichtigen. Mehr noch: Wer es versteht, die Eigenschaften digitaler Plattformmärkte geschickt auszunutzen, kann sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen. Im Folgenden wird daher erläutert, was digitale Plattformmärkte besonders macht und was dies für den Aufbau von digitalen Ökosystemen bedeutet. Damit bietet dieses Kapitel wichtigstes Hintergrundwissen für die Arbeit mit den verschiedenen Tools, die dieses Buch vorstellt. Zudem werden zwei Grundtypen digitaler Plattformen dargestellt. Für die Entwicklung digitaler plattformbasierter Geschäftsmodelle bieten diese Idealtypen eine praktische Orientierung. Sie können als Blaupausen benutzt werden, die dem eigenen Bedarf entsprechend angepasst und ausgestaltet werden müssen. Was digitale Plattformmärkte besonders macht Transaktionen vereinfachen Online-Plattformen bringen Akteure verschiedener Gruppen zusammen und machen Interaktionen zwischen ihnen möglich. Ohne die Plattform wären derartige Interaktionen sehr aufwändig oder würden gar nicht stattfinden. War es vorher beispielsweise mühsam, HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Anziehungskraft digitaler Plattformen In der Regel haben Waren, Dienstleistungen oder Daten einen eigenen Nutzen. So sind für ein produzierendes Unternehmen Vorpro- dukte von guter Qualität beispielsweise nützlich und wertvoll, da mit ihnen hochwertige Endprodukte produziert werden können. Diese lassen sich zu einem guten Preis verkaufen, weil sie dem Endkunden einen hohen Nutzen stiften. Digitale Plattformen hingegen sind deshalb nützlich, weil sie den Zugang zu anderen Akteuren oder deren Produkten, Dienstleistungen und Daten ermöglichen. Dies bedeutet gleichzeitig, dass eine digitale Plattform, die nur von einem Akteur verwendet wird, nutzlos ist. In der Regel reicht es auch nicht, dass mehrere Akteure die Plattform benutzen, es müssen Akteure aus verschiedenen Gruppen sein, damit die Plattform ihren Sinn erfüllen kann – sie muss beispielsweise Käufer und Verkäufer zusammenbringen. In digitalen Plattformmärkten treten daher starke indi- Disruption & Innovation geeignete Geschäftspartner zu finden, bietet ein digitaler Marktplatz Suchfunktionen und aufbereitete Informationen. Dies reduziert Such- und Informationskosten. Aber auch Smarthome-System- oder Internet-of-thingsPlattformen sorgen dafür, dass die Komponenten eines Systems effektiv zusammenarbeiten. Die Nutzerinnen und Nutzer müssen dank dieser Angebote nicht mit jedem einzelnen Komponenten-Hersteller über Standards oder Schnittstellen verhandeln. Digitale Plattformen sind deshalb erfolgreich, weil sie es für alle Beteiligten einfacher machen, bestimmte Transaktionen durchzuführen oder diese überhaupt erst ermöglichen. Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle Erfolgreiche Plattformen beruhen auf fünf zentralen Faktoren VV Leistungen und Akteure: Es muss klar definiert werden wer mit wem wie warum interagieren soll? Die Plattform muss einen konkreten Mehrwert bieten. VV Umsatz- und Erlöskonzept: Es muss festgelegt werden wofür Einnahmen generiert werden und ob bestimmte Leistungen kostenlos angeboten werden können, um Nutzer anzuziehen. VV Offenheit: Kompatibilität und Interoperabilität mit anderen Systemen und Plattformen sollte möglich sein. Die Plattform kann auch Akteuren zur Verfügung stehen, die sonst Konkurrenten sind. VV (Un-)Abhängigkeit: Im Idealfall ist man nicht nur Betreiber sondern auch Akteur auf der Plattform? Wichtige Akteure, die für andere Gruppen besonders attraktiv sind, sollten identifiziert werden. VV Dynamsiche Strategie: Insbesondere in der Anfangsphase sollte der Fokus auf der Nutzergewinnung liegen, um eine kritische Masse zu erreichen, die die Plattform erst sinnvoll macht. Aus einer Position der Stärke kann dann in weitere Geschäftsfelder vorgedrungen werden. 65 Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle rekte Netzwerkeffekte auf, auch »Cross-sideNetzwerkeffekte« genannt. Hierbei profitiert die eine Gruppe von der Größe der anderen Gruppe oder Gruppen, und umgekehrt. Daraus ergeben sich positive selbstverstärkende Effekte. Eine Plattform, die bereits eine kritische Masse an Akteuren erreicht hat, zieht immer mehr von ihnen an. Indirekte oder »Cross-side-Netzwerkeffekte« machen daher die Anziehungskraft digitaler Plattformen aus. Skalierbarkeit Da die Plattformen digital sind, haben sie eine hohe Skalierbarkeit und Reichweite. Geografische Nähe spielt nur noch eine untergeordnete Rolle – abgesehen von kulturellen oder juristischen Hürden und Sprachbarrieren. Die für eine Skalierung notwenige zusätzliche Rechenkapazität stellt rein technisch gesehen keinen nennenswerten Engpass dar und kann kurzfristig bereitgestellt werden. Auch wenn schnelles Wachstum durchaus eine organisatorische Herausforderung ist, können digitale Plattformen daher grundsätzlich in sehr kurzer Zeit flexibel auf zusätzlichen Bedarf reagieren und sich in kurzer Zeit stark ausbreiten. Sie können deshalb ohne nennenswerte zusätzliche Kosten relativ schnell skaliert werden. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Hierbei führen die »Cross-side-Netzwerkeffekte« dazu, dass nach einer Übergangsphase nur eine dominierende, monopolartige Plattform übrig bleibt, weil ihre Anziehungskraft allen anderen Konkurrenten die kritische Nutzerbasis entzogen hat. Allerdings weisen nicht alle Plattformmärkte monopolartige Strukturen auf. Dies ist dann der Fall, wenn sich mehrere stark spezialisierte Plattformen einen Markt teilen und für die Akteure unterschiedliche, voneinander abgrenzbare Funktionen anbieten. Dieser Effekt tritt auch ein, wenn Akteure mehrere Plattformen gleichzeitig nutzen, um bewusst der Abhängigkeit von einer Plattform vorzubeugen (sogenanntes Multihoming). Erwartungen der Marktteilnehmer Aufgrund der »Cross-side-Netzwerkeffekte« spielen für die Dynamik in digitalen Plattformmärkten auch die Erwartungen der Marktteilnehmer eine große Rolle. Erwarten die Akteure, dass eine neue Plattform erfolgreich wird, dann werden sie die Plattform nutzen; und weil viele Akteure die Plattform nutzen, wird diese attraktiv, und dies trägt nicht unerheblich zu ihrem Erfolg bei. Umgekehrt Winner-takes-all-Märkte Diese Eigenschaften führen dazu, dass digitale Plattformmärkte besondere Dynamiken aufweisen. Neue Plattformen müssen zunächst genügend kritische Masse aufbauen. Ist diese Masse erreicht, führen die Netzwerkeffekte allerdings dazu, dass die Plattformen oft schnell wachsen. Auch bilden sich häufig sogenannte Winner-takes-all-Märkte heraus. Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen 66 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen Will man die eben beschriebenen Eigenschaften digitaler Plattformmärkte bei der Geschäftsmodellentwicklung berücksichtigen, ist es hilfreich, wenn man sich an einer gewissen Struktur orientieren kann. Die Besonderheiten digitaler Plattformmärkte lassen sich in strategisch relevante Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen übersetzen. Mit diesen Erfolgsfaktoren im Blick gelingt der Aufbau plattformbasierter Geschäftsmodelle leichter. Die Liste der fünf Erfolgsfaktoren kann man als Checkliste bei der Geschäftsmodellentwicklung nutzen. Leistungen & Akteure Die zentrale Frage, so banal es klingen mag, lautet: Was soll die Plattform wem anbieten? Aus dieser Frage lassen sich weitere Fragen ableiten: Welche Akteursgruppen sollen über die Plattform miteinander vernetzt werden? Welche Art von Austausch und Verknüpfung soll (leichter oder überhaupt) stattfinden? Und: Warum sollten die Akteure dies wollen und daher die Plattform nutzen? Welchen Mehrwert bietet die Plattform den Akteursgruppen also? Daraus ist dann abzuleiten, welche Kern- und Zusatzleistungen die Plattform anbieten muss. Verwandte Themen VV Die Chancen aufgreifen S. 27 VV Data-Sharing-Studie S. 33 VV Platform Innovation Kit S. 79 VV Tradition ist kein Geschäftsmodell S. 160 Individualisierung der Produktion S. 226 VV Disruption & Innovation gilt: sind die Akteure skeptisch und warten ab, ob sich die Plattform etablieren kann, wird die Plattform nicht die kritische Nutzermasse erreichen. Das Marketing und in diesem Zusammenhang »Growth-Hacking«, also die direkte Stimulation von Wachstum durch Marketing, Kreativität und Datenanalyse, spielen daher eine entscheidende Rolle. Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle Ebenso muss bestimmt werden, welche Dienstleistungen sie auf jeden Fall anbieten muss und welche Erwartungen die Nutzer an die Plattform haben werden, die es in jedem Fall zu erfüllen gilt. Mit einer Spezialisierung kann sich die Plattform dabei gegen mögliche anziehungsstarke Konkurrenten absetzen. Umsatz- und Erlöskonzept Als nächstes muss das zur Angebotsidee passende Umsatz- und Erlöskonzept gefunden werden: Für welche Leistungen der Plattform zahlt welche Gruppe welche Preise? Eine gute Preisstrategie nutzt die »Cross-side-Netzwerkeffekte« als Hebel. Ziel ist es, so viele Akteure an die Plattform zu binden, dass die kritische Masse überschritten wird. Oft ist es dafür sinnvoll, verschiedene Akteursgruppen unterschiedlich hohe Preise zahlen zu lassen und einigen eine kostenlose Nutzung anzubieten, um bestimmte Akteursgruppen in einer großen Zahl an die Plattform zu binden – dies ist eine sogenannte asymmetrische Preisstra67 Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle tegie. Ebenfalls ist es oft sinnvoll, bestimmte Leistungen ohne Entgelt anzubieten, um Masse zu generieren. nutzen und Sonder- konditionen zu verlangen. Offenheit Im Hinblick auf die besonderen Dynamiken digitaler Plattformmärkte muss auch eine passende dynamische Strategie definiert werden. Wie vorstehend bereits erwähnt, ist für die Akteure der einen Gruppe die Plattform nur dann attraktiv ist, wenn genügend Akteure der anderen Gruppe die Plattform benutzen – und umgekehrt. Dies ist als HenneEi-Problem bekannt. Sobald hingegen einige Akteure für die Plattform gewonnen werden konnten, wird diese nützlicher und es sinkt auch die allgemeine Skepsis, sodass weitere Akteure bereit sind, die Plattform auszuprobieren. Wird dann die kritische Masse überschritten, wirken die Anziehungskräfte und die Plattform entwickelt sich eventuell sogar zum Monopol. Es gilt daher, durch geeignete Maßnahmen insbesondere in der Anfangsphase positive Erwartungen zu erzeugen und beispielsweise durch niedrige Einstiegspreise und gezielte Ansprache der einzelnen Gruppen darauf hinzuwirken, das Henne-Ei-Problem zu lösen. Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die Offenheit der Plattform. Dies meint zum einen die Kompatibilität und Interoperabilität mit anderen Systemen und eventuell auch mit anderen Plattformen. Zentral ist hier das Denken in der Ökosystem-Logik, die besagt, dass letztlich alle Akteure voneinander abhängen und daher eine gewisse Offenheit notwendig ist, um ein wachsendes System aufzusetzen. Dies kann auch bedeuten, dass man sich gegenüber Akteuren öffnet, die auf den ersten Blick Konkurrenten sind. Vor allem relevant ist hier aber, ob der Plattformzugang bestimmten Bedingungen unterliegt. Zugangsbeschränkungen zur Qualitätssicherung sind da oftmals sinnvoll. (Un-)Abhängigkeit Ebenso zentral ist die Frage nach der (Un-) Abhängigkeit: Soll die Plattform ein unabhängiger Dritter sein? Oder ist es möglich, eventuell sogar vorteilhaft, wenn das Plattform-Unternehmen selbst zu einer der Akteursgruppen gehört, wie zum Beispiel der US-Konzern Google, der neben der Betriebssystem-Plattform Android sowohl eigene Apps als auch Hardware (Smartphone und Tablet) anbietet? Außerdem gilt es, die Abhängigkeit der Plattform zu analysieren. Wenn zum Beispiel wichtige Akteure eine Plattform nutzen, macht dies die Plattform aufgrund der »Cross-side-Netzwerkeffekte« für die anderen Gruppen besonders attraktiv. Gleichzeitig könnten diese wichtigen Akteure versuchen, ihre Bedeutung auszu68 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Dynamische Strategie Zur dynamischen Strategie gehört es auch zu definieren, ob und wann Zusatzdienste angeboten werden. Ist die kritische Masse erreicht, kann oft beobachtet werden, dass die erreichte Netzwerkgröße als Hebel genutzt wird, um aus einer Position der Stärke heraus in weitere Geschäftsfelder vorzustoßen. Zwei Idealtypen als Muster für digitale Plattformen Es gibt in den verschiedensten Branchen eine Vielzahl digitaler Plattformen. Dennoch lassen sich zwei idealtypische Grundformen, zwei Grundmuster, identifizieren. Diese berücksichtigen alle der gerade beschriebenen Erfolgsfaktoren, gestalten diese jedoch aufgrund verschiedener Schwerpunktsetzung unterschiedlich aus. Diese beiden Grundmuster bieten eine praktische Orientierungshilfe bei der Entwicklung des eigenen digitalen Plattformgeschäftsmodells. Die Muster helfen, systematisch und funktional begründet die eigene Plattform in ihrer spezifischen Ausprägung zu entwickeln: Zunächst geht es darum zu verstehen, wo und wieso sich die beiden Idealtypen (Grundmuster) unterscheiden. VV Danach gilt es festzulegen, welchem Muster die eigene Plattform schwerpunktmäßig am ehesten entspricht. VV Anschließend sollte überlegt werden, welche Aspekte des anderen Typs die eigene Plattform ebenfalls enthalten sollte und wo weitere eigene Lösungen und Ideen einzu- bauen sind. Im Folgenden werden daher die beiden idealtypischen Grundformen beschrieben. VV Die transaktionszentrierte digitale Plattform: der digitale Marktplatz Leistungen & Akteure Die erste idealtypische Plattform verknüpft Anbieter und Nachfrager. Diese können auf dem digitalen Marktplatz mit bestimmten Waren, Dienstleistungen oder Daten handeln. Die zentrale Funktion der Plattform ist die Vermittlung von Markttransaktionen (Kauf und Verkauf) – daher ist sie transaktonszentriert. Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle Ein solcher digitaler Marktplatz ist für die Akteure nützlich, weil er ihnen Handel ermöglicht oder erleichtert. Dazu bietet die Plattform Leistungen an, die genau dies unterstützen. Eine ausdifferenzierte Informations- und Suchfunktion zum Auffinden potenzieller Geschäftspartner verkürzt die sonst langwierige Suche. Gleichzeitig muss ein geeigneter Angebotsmechanismus vorhanden sein – beispielsweise durch Auktionen oder das parallele Einholen von Angeboten. Käufer und Verkäufer auf digitalen Marktplätzen müssen darauf vertrauen können, dass der weitgehend anonyme Handelspartner seine Gegenleistung auch erbringt. Hier ist ein passender Bewertungsoder Reputationsmechanismus der Verkäufer dienlich, da das Kundenfeedback Vertrauen in die Verkäufer aufbaut. Als ergänzende Maßnahme bietet die Plattform Garantien und Schlichtungsmechanismen an. Darüber hinaus werden für die Transaktionen, die über die Plattform abgewickelt werden, Verfahrensregeln, standardisierte Verträge, Vertragsmuster und -grundsätze bereitgestellt, wie zum Beispiel die Nutzerregeln bei der Auktionsplattform eBay. Disruption & Innovation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Umsatz- und Erlöskonzept Zur Eigenfinanzierung erhebt die idealtypische transaktionszentrierte Plattform eine nutzungsabhängige Gebühr, also eine Händlermarge. Darüber hinaus verlangt sie eine Grundgebühr für den Zugang zur Plattform, wobei hier eine Basisversion mit eingeschränkter Funktionalität oder nutzbaren Grundfunktionen kostenlos sein sollte. Typischerweise zahlen die Verkäufer die Marge. Sowohl Nachfrager als auch Anbieter können kostenpflichtige Premiumzugänge für eine monatliche Grundgebühr oder auch Zusatz69 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle dienste buchen. Das heißt, die Plattform setzt eine asymmetrische und gruppenspezifische Preisstruktur ein. Offenheit Der Plattformzugang wird aus Qualitätsgründen beschränkt: Anbieter müssen sich einer Vorab-Prüfung (Screening) unterziehen, bevor sie Angebote einstellen und Waren sowie Dienstleistungen oder Daten über die Plattform anbieten dürfen. Zudem kann der Zugang auch nachträglich wieder entzogen werden (Sperre), wenn beispielsweise Beschwerden über Anbieter oder auch Käufer vorliegen. Teilweise werden kleinere Marktplätze mit eingebunden, um so die Vielfalt der Angebote zu erhöhen, wie dies beispielsweise der Handelskonzern Amazon mit dem Amazon-Marketplace-Ansatz getan hat. (Un-)Abhängigkeit Die idealtypische transaktionszentrierte digiUmsatz und tale Plattform begreift sichOffenheit als neutral und Erlöskonzepzt unabhängig – sie ist ein neutraler »ehrlicher« Marktplatz und bietet selbst keine ProdukLeistungen te zum Verkauf über die Plattform an. Daund Akteure her kann sie auch als neutraler Vermittler bei Dynamische Streitfällen schlichten. (Un-) Abhängigkeit Strategie Dynamische Strategie Zur Lösung des Henne-Ei-Problems werden möglichst früh – im Idealfall bereits vor dem Markteintritt – viele oder bedeutende Anbieter an die Plattform gebunden, sei es durch strategische Partnerschaften, Absichtserklärungen oder sonstige Maßnahmen. Nach Markteintritt verfolgen transaktionszentrierte digitale Plattformen eine offensive PushStrategie, um insbesondere in der Gruppe der potenziellen Käufer schnell hohe Nutzerzahlen aufzubauen. Dies kann durch aggressives Marketing oder eine dynamische Preisstruktur geschehen. Bei Letzterem wird das Angebot in der frühen Phase möglichst kostenlos oder kostengünstig angeboten – beispielsweise durch Einführungsrabatte. Begleitend dazu werden in der Kommunikationsstrategie gezielt diejenigen Aspekte betont, die erwarten lassen, dass die eigene Plattform sich erfolgreich im Markt etablieren wird. Was dies im Einzelnen ist, hängt dabei vom konUmsatz und Offenheit kreten Markt ab und kann zum Beispiel die Erlöskonzepzt Nennung von namhaften Anbietern oder die große Anzahl Leistungen der Anbieter, das Fach- bezieund Akteure hungsweise Domänenwissen der Plattformbetreiber oder die bereits erfolgreiche EtabDynamische lierung (Un-) mit ähnlichen Diensten in anderen Strategie Abhängigkeit Plattformmärkten sein. Vermittlung von Transaktionen (Angebot und Nachfrage zusammenführen) Informations- und Suchfunktion Angebotsmechanismus Bewertungs-/Reputationsmechanismus Beschränkung des Plattformzugangs zur Qualitätssicherung f individuelle Prüfung € Preisstrategie f Zugang und zum Teil Nutzung/Auswertung f Gruppendifferenzierte und asymetrische Preisstruktur Ansätze zur Lösung des Henne-Ei-Problems f Bildung strategischer Partnerschaften und/oder Attrahierung von Akteurenvor Markteintritt f Puschnach Markteintritt Digitaler Marktplatz in idealtypischer Ausprägung 70 Schaffung eines datenzentrierten Gesamtsystems Beschränkung des Plattformzugangs zur Qualitätssicherung und aus technischen Gründen f Erfüllung technischer Vorraussetzungen f Zertifikate HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Leistungen & Akteure Beim zweiten Idealtypus steht ein datenzentriertes Gesamtsystem aus wechselseitig abhängiger und zueinander passender Hardund Software sowie Daten und Dienstleistungen im Zentrum. Die datenzentrierte digitale Plattform schafft, koordiniert und orchestriert dieses Komponentensystem. Der Nutzen der Plattform besteht darin, Endnutzern oder Umsatz und Komponenten-Anbietern Zugang zum GeOffenheit Erlöskonzepzt samtsystem zu verschaffen. gen der datenzentrierten digitalen Plattform. Die Umsetzung des Usability- und Zufriedenheitsmanagements kann dabei sowohl zentral (die Plattform als zentraler Ansprechpartner, Stichwort One-stop-Shop) als auch dezentral (das heißt durch zertifizierte und geschulte Partner) erfolgen. Anbieter von Komponenten können sich von der Plattform zertifizieren lassen und so potenziellen Käufern signalisieren, dass sie mit dem Gesamtsystem kompatibel sind. Zudem bietet die datenzentrierte Plattform den eingebundenen Akteuren eine Umsatz und Aufbereitung und Auswertung der DatenströOffenheit Erlöskonzepzt me an. Disruption & Innovation Die datenzentrierte digitale Plattform: das digitale Gesamtsystem Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle Umsatz- undLeistungen Erlöskonzept Dabei ist dieLeistungen Bedienbarkeit (Usability) des und Akteure und Akteure Die datenzentrierte Plattform erhebt typiGesamtsystems zentral – das bedeutet, die scherweise eine monatliche Grundgebühr für nutzerfreundliche Bedienbarkeit aller KomDynamische Dynamische (Un-) ist für den ErfolgStrategie den(Un-) Zugang sowie eine nutzungsabhängigeponenten der Plattform insStrategie Abhängigkeit Abhängigkeit Gebühr. Dabei werden ebenfalls asymmetrigesamt relevant. Während beim Marktplatz sche und gruppenspezifische Preisstrukturen die gehandelten Produkte und damit auch eingesetzt. Darüber hinaus bietet die Plattderen Qualität prinzipiell unabhängig vonform den eingebundenen Akteuren sowie einander sind, bilden hier die Komponenten Beschränkung des Plattformzugangs Dritten bestimmte Datenauswertungen koszur Qualitätssicherung von Transaktionen zusammen ein digitales System Vermittlung und bedingen f individuelle Prüfung (Angebot und Nachfrage tenpflichtig an. sich gegenseitig. Erweisen sich einzelne Komzusammenführen) € Preisstrategie f Zugang und zum Teil Nutzung/Auswertung ponenten als unzuverlässig oder inkompatiInformations- und Suchfunktion f Gruppendifferenzierte und asymetrische Preisstruktur Angebotsmechanismus Offenheit bel, so schaden sie dem ganzen System. Die Bewertungs-/ReputationsAnsätze zur Lösung des Henne-Ei-Problems strategischer Partnerschaften und/oder Der Zugang zurf Bildung Plattform ist an technische Plattform koordiniert daher das mechanismus UsabilityAttrahierung von Akteurenvor Markteintritt f Puschnach Markteintritt Voraussetzungen gebunden, damit die Inund Zufriedenheitsmanagement des Gesamtter- pretierbarkeit von Datensätzen und Dasystems. Dies ist eine der zentralen LeistunBeschränkung des Plattformzugangs zur Qualitätssicherung und aus technischen Gründen f Erfüllung technischer Vorraussetzungen f Zertifikate f Erfüllung von Qualitätsstandards Schaffung eines datenzentrierten Gesamtsystems Usability des Gesamtsystems Zertifizierung von Komponenten Datenaufbereitung und -auswertung € Preisstrategie f Zugang und teilweise Nutzung/Auswertung, f Gruppendifferenzierte und asymetrische Preisstruktur Ansätze zur Lösung des Henne-Ei-Problems f Integration vor Markteintritt f Bildung strategischer Partnerschaften und/oder Attrahierung von Akteurenvor Martkeintritt Digitales Gesamtsystem in idealtypischer Ausprägung 71 Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle tenströmen sowie die Interoperabilität der einzubindenden Komponenten gewährleistet bleiben. Zudem müssen Anbieter von Systemkomponenten Qualitätsstandards erfüllen, die rein technische Aspekte, aber auch bestimmte Usability-Konzepte umfassen können. ergibt sich hier ein gewisses Spannungsverhältnis zu dem oben angesprochenen Aspekt der wahrgenommenen (Un-)Abhängigkeit der Plattform beziehungsweise des Systems. (Un-)Abhängigkeit Erfolgreiche digitale Plattformen zeichnen sich dadurch aus, dass sie in ihrer Geschäftsmodellstrategie alle genannten Erfolgsfaktoren berücksichtigen und aufeinander abgestimmt haben. Mit der transaktionszentrierten und der datenzentrierten Plattform stehen dabei zwei gegensätzliche Idealtypenbereit, die sich aufgrund ihrer Funktionen in der Ausprägung der Erfolgsfaktoren unterscheiden. Reale Plattformen weichen im Detail natürlich von diesen Grundmustern ab. Viele erfolgreiche plattformbasierte Geschäftsmodelle kombinieren zudem Elemente beider Idealtypen. Dennoch lassen sie sich häufig schwerpunktmäßig einem der beiden Grundformen zuordnen. Genauso wenig erfolgsversprechend es ist, bereits existierende Plattformen eins zu eins zu kopieren, ist es auch wenig sinnvoll, einen Idealtyp auf den Markt zu bringen. Jede Plattform ist anders und muss zur jeweiligen Marktsituation passen. Um eine eigene digitale Plattform mit dem dazu passenden Geschäftsmodell zu entwickeln, ist es hilfreich, sich zunächst darüber klar zu werden, welche der beiden Idealformen eher der eigenen Geschäftsidee entspricht. Dann sollte überlegt werden, welche Ausprägungen der Erfolgsfaktoren des gewählten Idealtyps zur eigenen Situation passen und welche nicht. Der Idealtyp wird hier an den eigenen Bedarf angepasst. Im nächsten Schritt können passende Ausprägungen des anderen Grundmusters mit hinzugenommen werden. Die Typischerweise ist die datenzentrierte Plattform oder ihre Muttergesellschaft selbst Anbieter von Systemkomponenten. Hier besteht die Gefahr, dass die Plattform nicht mehr als unabhängiges und demnach faires System von den anderen Marktteilnehmern wahrgenommen wird. Dies würde Komponentenhersteller davon abhalten, sich ebenfalls auf das System einzulassen und passende Komponenten anzubieten. Dies hat die Plattform im Blick und berücksichtigt es beispielsweise durch geeignete Commitment-Strategien wie dem Einsatz offener Schnittstellen oder der Partnerschaft mit anderen Komponenten-Herstellern, die in direkter Konkurrenz zu den eignen Systemkomponenten stehen. Dynamische Strategie Um das Henne-Ei-Problem zu lösen, startet die datenzentrierte Plattform bereits mit einem Angebot an verschiedenen Komponenten. Dazu werden beispielsweise bereits vor Markteintritt strategische Partnerschaften mit Komponenten-Herstellern eingegangen. So wird dafür gesorgt, dass schon zu Beginn genügend Systemkomponenten im Angebot sind. Dazu gehört auch, dass die Plattform oder die Muttergesellschaft selbst vorab Komponenten für das System produziert und anbietet. All dies stärkt die Plattform (Stichwort kritische Masse) und dient dazu, die Erwartungen positiv zu beeinflussen. Gleichzeitig 72 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Idealtypen als Orientierung für den Aufbau realer Plattformen HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Zu Beginn der Geschäftsmodellentwicklung kann dies alles noch recht skizzenhaft geschehen und darf an der einen oder anderen Stelle auch noch unvollständig sein. Durch die Arbeit mit den in diesem Buch enthaltenen Tools wird das eigene plattformbasierte Geschäftsmodell dann immer weiter entwickelt und verfeinert. Die Liste der Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen sollte dabei regelmäßig zur Hand genommen, aktualisiert und ergänzt werden. Mit der Digital Platform Canvas liegt dafür sogar ein eigenes Unterstützungstool vor. // Literaturhinweis Der Beitrag wurde veröffentlicht im „Geschäftsmodell-Toolbook“. Das Werk erschien im Campus-Verlag, 2019. http:// www.trendreport.de/toolbook Der QR-Code führt zur Buchseite Disruption & Innovation Ausprägungen sollten dann noch weiter ergänzt und verfeinert oder abgeändert werden. Hier ist Kreativität gefragt, sodass auch eigene Lösungen und Ideen hinzukommen. Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle Engelhardt, S. v.; Wangler, L. und S. Wischmann (2017): Eigenschaften und Erfolgsfaktoren digitaler Plattformen. Eine Studie im Rahmen der Begleitforschung zum Technologieprogramm AUTONOMIK für Industrie 4.0 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) Engelhardt, S. v. und S. Petzolt (2018): Was sind Smart Services und digitale Ökosysteme? In: Trend Report (Hrsg.): Handbuch Internet of Things – IoT: Smart Services & Plattformökonomie. Bonn: ayway media GmbH, S. 33–37. Über Dr. Sebastian von Engelhardt und Dr. Leo Wangler Dr. Sebastian von Engelhardt ist promovierter Volkswirt. Er arbeitet beim Institut für Innovation und Technik (iit) in Berlin und beschäftigt sich dort mit digitalen Märkten, Plattformökonomie und Geschäftsmodellentwicklung. Dr. Leo Wangler ist promovierter Volkswirt. Er arbeitet beim Institut für Innovation und Technik (iit) in Berlin mit Ausrichtung auf volkswirtschaftliche Fragen, die den Fokus auf Digitalisierung, KI, Industrie 4.0 und Unternehmensgründung bzw. Gründungsförderung richten. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-engelhardt @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/l-wangler Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 73 Kapitel 2.2 / Coopetition im Mittelstand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Coopetition Geschäftsmodellinnovation durch Kooperationen von Dr. Geraldine Schmitz und Tarek Annan D ie Entwicklung im deutschen Software-Markt ist gekennzeichnet durch eine stetig steigende Wettbewerbsintensität und tief greifende Strukturveränderungen. Für Software-Unternehmen stellt sich in dieser Situation die Frage nach geeigneten strategischen Verhaltensweisen, um auf Dauer im Wettbewerb bestehen zu können. Aktuell bieten viele IT-Unternehmen Nischenlösungen an, welche spezielle Geschäftsvorfälle bedienen. Die Anforderungen an Software steigen jedoch gleichzeitig. Um sich dieser diametralen Entwicklung des Marktes anzupassen, gewinnt der Einsatz von Kooperationsstrategien erheblich an Bedeutung. Konkret heißt das, dass IT-Unternehmen ihre Softwarelösungen miteinander vernetzen, um den gestiegenen Bedürfnissen des Marktes nachzukommen. dingungen geklärt, gemeinsame IT-Schnittstellenstandards für ein Ökosystem entwickelt werden, neue Technologien abgewägt und neben dem Kerngeschäft das strategische Thema der Unternehmenskooperation auch betreut werden. Wissenschaftliche Grundlagen zu wirtschaftlichen Kooperationen Die vielen Facetten der kooperativen Geschäftsmodelle werden in der Fachliteratur unter dem Begriff „Coopetition“ gesammelt. Coopetition setzt sich hier aus Cooperation (Kooperation) und Competition (Wettbewerb) zusammen und bezeichnet daher einen Prozess, in dem zwei Unternehmen, die miteinander im Wettbewerb stehen, kooperieren, um Wettbewerbsvorteile gegenüber Dritten zu generieren.(1) Wettbewerb und Kooperation müssen sich nicht gegenseitig ausschließen(2), sondern sind vielmehr eine logische Der Weg hin zu einer derartigen Geschäftsmodellinnovation ist für ein mittelständisches Softwareunternehmen nicht ganz unbeschwerlich. Es müssen passende Partner gefunden, neue Geschäftsmodelle entwickelt, rechtliche Rahmenbe74 Geraldine Schmitz Tarek Annan HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Durch Globalisierung und Digitalisierung haben sich die Anforderungen der Märkte verändert. Feste Branchen werden von Ecosystemen bzw. durch branchenübergreifende Coopetition abgelöst. Wertschöpfungsketten werden immer komplexer(4), sodass Produkte, Daten und Kompetenzen neu definiert und neu integriert werden müssen. Dies ist oft nur durch Kooperationen (auch mit Konkurrenten) möglich. Dabei ist es besonders wichtig, dass Kooperationen effizient zu einem innovativen Geschäftsmodell führen, sodass die teilnehmenden Unternehmen zu Innovatoren werden und somit die Wertschöpfung „lenken“ können. So werden neue Märkte geschaffen, Innovationen vorangetrieben und nachhaltige Win-win-Situationen geschaffen. Ein Schlüsselfaktor dabei ist der innovative Einsatz von Daten, was einer der Gründe dafür ist, dass digitale Geschäftsmodelle sich derzeit durch einen hohen Absatz auszeichnen.(5) Da ein Großteil der Kooperationen bzw. Coopetitions – insbesondere wenn die Digitalisierung dabei eine Rolle spielt – branchenübergreifend sind, sind Branchenstrukturanalysen nicht mehr hilfreich. Vielmehr bedarf es einer Analyse des Wertenetzwerks(6). Dazu eignet sich beispielsweise das PARTS-Modell aus der Spieltheorie, da es sich hervorragend in Fragen im Sinne eines Handlungsleitfadens umformulieren lässt. PARTS setzt sich zusammen aus Player, Added Value, Rules, Tactics und Scope.(7) Um das Netzwerk, in welchem sich das kooperationswillige Unternehmen befindet, zu analysieren, lassen sich aus dem PARTS-Modell folgende Fragen ableiten: VV VV VV VV VV Player: Welche Player profitieren von einer Kooperation? Welche Player generieren in einer Kooperation eine Win-winSituation und welche könnten eine Winlose-Situation hervorrufen? Welche Player verlieren bei einer Kooperation? Added Value: Welche Player bringen den meisten Mehrwert? Welchen Mehrwert bringt eine Kooperation mit sich? Wie lässt sich der Mehrwert konstant halten oder gar erhöhen? Rules: Was sind die Regeln der Kooperation? Welche Regeln sind sinnvoll für die Kooperation, welche sind es nicht? Lassen sich Regeln verändern? Tactics: Wie wird das Kooperationskonzept von anderen Playern wahrgenommen? Sind diese Player flexibel in ihrer Wahrnehmung? Wie lässt sich die Wahrnehmung verändern? Scope: In welchem Bezugsrahmen bewegt sich die Kooperation? Welche Grenzen gibt es und unter welchen Bedingungen lassen sich Grenzen ausweiten? Welche Grenzen sollten unbedingt bestehen bleiben? Disruption & Innovation Konsequenz aus den sich stetig verändernden Bedingungen in den Wertschöpfungsketten.(3) Fast jedes kooperative Geschäftsmodell ist im Grunde eine Coopetition, da die meisten Akteure zumindest miteinander in Konkurrenz stehen könnten. Der Begriff Coopetition eignet sich zwar hervorragend zur wissenschaftlichen Analyse des Sachverhalts, im praktischen Umgang macht es aber mehr Sinn, von Kooperationen zu sprechen, da der Schwerpunkt einer solchen Zusammenarbeit vornehmlich auf dem kooperativen Element liegt. Kapitel 2.2 / Coopetition im Mittelstand Kooperationen werden trotz der Vorteile oft als Risiko wahrgenommen: „Coopetition is 75 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.2 / Coopetition im Mittelstand Praxisbeispiel Stellwerk 4 Ein Beispiel für eine gelungene IT-Kooperation ist Stellwerk 4 – Integrierte Lösung für Prozesse im Facility Management. Stellwerk 4 bietet eine integrierte IT-Lösung für vielfältige Prozesse im Facility Management. Das Konsortium ist entstanden als Verbund von vier unabhängigen SoftwareUnternehmen, die sich auf technischer und unternehmerischer Ebene vernetzt haben. Stellwerk 4 integriert ein DokumentenManagement-System, ein Facility-Management-System, ein Zugangs-System sowie eine Indoor-Navigations-Lösung in einer vernetzten Gesamtlösung. Die IT-Lösung steht für Konsolidierung, sie überwindet die Heterogenität der zahlreichen IT-Lösungen im Facility-Management-Umfeld. Als Kunden werden Unternehmen im Bereich Immobilienwirtschaft, Industrieunternehmen und auch Ver- und Entsorger angesprochen. Die Partner halten industrieerprobte IT-Produkte in folgenden Segmenten vor und leisten durch ihre Einzellösungen einen Beitrag zu der vernetzten Gesamtlösung: Dokumenten-Management-System VV VV VV Orts- und zeitunabhängiger Informationszugriff Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien Automatisierung und Optimierung von Geschäftsvorfällen Abbildung 1: Die vier Unternehmen, welche gemeinsam am Markt auftreten, um den erweiterten Kundenbedürfnissen auch in Zukunft gerecht zu werden. 76 Instandhaltungs-Management VV VV VV Planungs-, Steuerungs- und Kontrolleffizienzsteigerung Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen erhöhen Dokumentation von Instandhaltungstätigkeiten und -aufwänden Zugangs-System VV VV VV Zutrittskontrolle via RFID Kontrolle sicherheitsrelevanter Unternehmensbereiche Elektronische Arbeitszeiterfassung Indoor-Navigation VV VV Kartenbasierte Visualisierung von Maschinen, Anlagen, Mitarbeitern Exakte Standortinformationen und genaue Wegführung Kapitel 2.2 / Coopetition im Mittelstand to create a bigger business pie, while competing to devide it up“.(8) Allerdings ist diese Sichtweise verkürzt: Coopetition bedeutet, aus zwei verschiedenen Perspektiven eine Synergie zu schaffen. Es gibt immer die Wettbewerbs-perspektive und die Kooperationsperspektive. Wie jeder Dualismus, bildet dies aber nicht die Wirklichkeit ab. Denn zwar ist der Begriff Coopetition relativ neuartig, aber das Kooperieren von Unternehmen, um sich gegen größere Wettbewerber durchzusetzen, ist so alt wie die Wirtschaft selbst(9) und weltweit in den unterschiedlichsten Wirtschaftsformen zu finden(10). Disruption & Innovation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Natürlich hat jede Kooperation ein kompetitives Element, denn der gemeinsam geschaffene Mehrwert muss aufgeteilt werden. Aber es zeichnet sich immer mehr ab, dass Lösungen wichtiger werden als Wettbewerb, wenn das Ziel des Wirtschaftens eine zufriedene Kundschaft ist(11). Wie das Praxisbeispiel Stellwerk 4 zeigt, ist eine Gesamtlösung der teilnehmenden Unternehmen dazu in der Lage, einen vollständigen Überblick zu allen notwendigen Abläufen im Facility Management zu gewährleisten, um einen Instandhaltungsvorgang eines Objektes auf einem Industriegelände abzubilden und zu unterstützen. So profitiert vor allem die Kundschaft von Coopetition. (Siehe Kasten) Das Thema der kooperativen Geschäftsmodelle im IT-Mittelstand ist zuletzt seitens der Politik erkannt worden und es wurde beschlossen, dass IT-Unternehmen gefördert werden sollen. Darum hat das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum IT-Wirtschaft 77 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.2 / Coopetition im Mittelstand gefördert, um kooperative Geschäftsmodelle unter IT-Mittelständlern zu unterstützen und den Aufbau eines Schnittstellen-Ökosystems zu realisieren. In allen oben genannten Punkten finden sich dort Fachexperten zusammen und bieten IT-Unternehmen in Deutschland Hilfestellung an, um das eigene Geschäftsmodell an die Herausforderungen des Marktes anzupassen. // (5) Lusch, R.F., Nambisan, S. 2015. Service Innovation – A service-domimant logic perspective. In: MIS Quarterly, 39(1). S. 155-175. (6) Lusch. 2015. Ebd. (7) Bruhn. 2019. Ebd. (8) Nalebuff. 1996. Ebd. (9) Della Corte, V. 2018. Innovation through Coopetition: Future Directions and New Challenges. In: Journal of Open Innovation. 47(4). S.1-13. (10) Luo, Y. 2004. Coopetition in International Business. Oxfordshire: Copenhagen Business School Press. S. 201. (11) Polanyi, K. 2014. The Great Transformation. Politische und ökonomische Ursprünge von Gesellschaften und Wirtschaftssystemen, aus. D. Engl. V. H. Jelinek. Frankfurt am Main: Suhrkamp. (12) Schmitz, G. 2018. Market Money. Handelsstrategien auf dem Tamale Central Market zwischen lokalem Markt und globaler Ökonomie. Berlin: Neofelis. (13) Bruhn. 2019. Ebd. Quellen: (1) Nalebuff, B.J. Brandenburger, A.M. 1996. Coopetition. New York: Crown Publishing Group. (2) Ritala, P. et al. 2014. Coopetition-based business models – The case of Amazon.com. In: Industrial Marketing Management. 43(1). S. 236-249. (3) Bengtsson, M. Kock, S. 2000. „Coopetition“ in Business Networks – to Cooperate and Compete Simultaneously. In: Industrial Marketing Management. 29(1). S. 441-426. (4) Bruhn, M., Hadwich, K. 2019. Service Coopetition – Dienstleistungen im Spannungsfeld von Wettbewerb und Kooperation. In: Bruhn, Hadwich (Hrsg.). Kooperative Dienstleistungen. Spanungsfelder zwischen Service Cooperation und Service Coopetition. Wiesbaden: Springer Gabler. Über Dr. Geraldine Schmitz & Tarek Annan Dr. Geraldine Schmitz ist Wirtschaftsethnologin und seit März 2019 wissenschaftliche Mitarbeiterin und Verbandsreferentin beim Bundesverband IT-Mittelstand e.V. in Aachen. Sie ist Leiterin des Kooperationsprojekts „Partnership between BITMi and ICT Chamber“ mit Ruanda und unterstützt das Mittelstand 4.0 – Kompetenzzentrum IT-Wirtschaft bei der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit. Tarek Annan beschäftigt sich seit 2014 beruflich mit der digitalen Transformation von kleinen und mittleren Unternehmen. Als Referent für den Bundesverband ITMittelstand (BITMi) arbeitet er aktuell am Kompetenzzentrum IT-Wirtschaft. Er informiert den IT-Mittelstand über Geschäftsmodell-Innovationen durch Kooperation und begleitet IT-Konsortien bei der technischen und strategischen Umsetzung.. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/g-schmitz @ www.handbuch-digitalisierung.de/autoren/t-annan Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 78 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.3 / Plattformökonomie Platform Innovation Kit von Matthias Walter VV as Platform Innovation Kit (PIK) wird eingesetzt, wenn es darum geht, geeignete Geschäftsmodelle für digitale Plattformen zu erarbeiten: Gerade klassische Unternehmen stehen vor der Herausforderung der digitalen Transformation. Dabei gilt es nicht nur, sein bisheriges Geschäftsmodell um digitale Services zu erweitern, sondern auch über komplett neue Geschäftsmodelle nachzudenken und so die digitale Transformation in plattformbasierte Geschäftsmodelle zu gießen. VV D Meist sind es jedoch Start-ups – auch aus etablierten Unternehmen heraus –, die bereits erfolgreich erste plattformbasierte Geschäftsmodelle am Markt platziert haben. Diese stehen oft vor der Frage: Wie sollen wir uns weiterentwickeln? Welche unserer Ideen sollen wir weiterverfolgen? In dieser Situation unterstützt das PIK, die Veränderungen und wie diese sich auf das Geschäftsmodell auswirken zu verstehen. Mit dieser Hilfe können Wachstumsentscheidungen (engl. Pivoting) besser getroffen werden. Werkzeug Das Kit ist ein leicht zu nutzendes und gleichzeitig vollumfängliches Strategie- und Business-Model-Innovation-Framework. Es hilft, VV VV VV neue Plattformansätze zu finden und zu bewerten, plattformbasierte Geschäftsmodelle auszugestalten, neue Plattformunternehmen aufzusetzen und Annahmen zu validieren, existierende Plattformgeschäftsmodelle laufend zu überprüfen und strategische Wachstumsentscheidungen zu treffen (Pivoting). Disruption & Innovation Entwicklung von Geschäftsmodellen digitaler Plattformen Das Kit bietet dazu ein strukturiertes Vorgehen. Ausgehend von der Analyse zentraler Markttrends und externer Einflussfaktoren werden mehrere Arbeitsschritte durchlaufen, an deren Ende eine Implementierungsstrategie steht. Innovation Plan Der Innovation Plan basiert auf der Analyse von erfolgreichen Platform-Venture-Projekten. Dafür wurde untersucht, welcher Fokus und welche Aktivitäten in den einzelnen Phasen einer Plattform besonders wichtig sind. Im Plan finden sich diese wieder und dienen als Blaupause für Entwicklungsvorhaben. Wichtig dabei ist, dass der Plan selbst keine Garantie für Erfolg ist. Er muss immer an das individuelle Plattformprojekt angepasst werden. Er reduziert jedoch das Risiko, den Fokus auf falsche Schwerpunkte zu legen oder nicht marktorientiert zu handeln. 79 latform Business Model Canvas 80 (Platform Business Model Canvas) Dein Cockpit Services, Experience, Journey Übersicht über das Zusammenspiel der Canvases USER GUIDE 3.0 | www.platforminnovationkit.com Monetization & Business Case IT Architecture Governance ein Cockpit und Ausgangspunkt für weitere Vertiefungen Stakeholder Personas Value Proposition & Transactions Network Effects Kapitel 2.3 / Plattformökonomie HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.3 / Plattformökonomie Mit dem Canvas-Set lassen sich alle wichtigen Elemente eines Plattformgeschäftsmodells detailliert herausarbeiten. Während das klassische Business Model Canvas nur high-level ein Modell beschreibt, ist das PIK für die konkrete Ausgestaltung ausgelegt. So stellt das PIK beispielsweise für wichtige Elemente spezielle Posterdesigns zur Verfügung, darunter das Plattformökosystem (Value Canvas), Netzwerk­ effekte (Network Effects Canvas) sowie User Journey und Services (Service Canvas). Insgesamt stehen zwölf Poster zur Verfügung, die in einem Prozess (angelehnt an Design Thinking) durchlaufen werden. So entsteht am Ende ein detailliert ausgearbeitetes Modell. Dieses kann im Anschluss validiert und angepasst werden. Kern des Platform Innovation Kits ist das Set an Business Modeling Canvases. Für deren bestmögliche Nutzung sind die folgende Dinge Grundvoraussetzung: 1. 2. Die Canvases ergänzen sich und helfen, einzelne Aspekte eines Plattformgeschäftsmodells auszuarbeiten. Dabei stellt das „Platform Business Model Canvas“ (PBMC) das Referenzmodell dar. Hier werden die Details, die mittels der anderen Canvases erarbeitet wurden, konsolidiert. Je nach Ausgangssituation empfiehlt sich ein Fünf-Schritte-Prozess, um von der Ideenfindung bis zur Ausgestaltung der Plattformstrategie zu gelangen. In der oben stehenden Übersicht (siehe gegenüberliegender Seite) wird deutlich, wie die einzelnen Canvases mit dem PBMC zusammenspielen und dieses als „Dashboard“ genutzt werden kann. Ein solches Dashboard wird benötigt, um die Übersicht nicht zu verlieren. Wenn man einzelne Komponenten detailliert herausarbeitet, wird zwar an viele Einzelheiten gedacht, oft passiert es aber, dass dabei das große Ganze aus dem Blick gerät. Disruption & Innovation Das Canvas-Set Der größte Vorteil besteht in der Nutzung als Validierungs-Dashboards. Wenn man mit einer Idee startet, dann unterliegen alle Bereiche Annahmen, die zuerst durch echte Markt- und Kundeninformationen validiert werden müssen. So empfiehlt es sich, zu Beginn alle Punkte auf der Canvas in „Rot“ und somit als nicht validiert zu markieren. Erst durch entsprechende Nachweise validierte Punkte wer- Literaturhinweis Der Beitrag wurde veröffentlicht im „Geschäftsmodell-Toolbook“. Das Werk erschien im Campus-Verlag, 2019. http:// www.trendreport.de/toolbook. http://platforminnovationkit.com/ 81 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.3 / Plattformökonomie den auf „Grün“ gesetzt. Können Annahmen nicht validiert werden, müssen das Modell angepasst und neue Annahmen erarbeitet werden. Wenn das gesamte Geschäftsmodell validiert wurde, spricht man von einem Platform-Market-Fit. Im linken Bereich der „Value Delivery“ wird der innere Teil des Plattformunternehmen dargestellt. Welche Dienstleistungen müssen erbracht werden? Welche Ressourcen sind dafür notwendig? Welche Unterstützer sind notwendig? Diese Elemente verursachen die Kosten. Aufbau Value Creation und Value Delivery summieren sich im unteren Bereich „Value Capture“ zu einer monetären Aussage. Welchen Wert hat das Plattformgeschäft für den beziehungsweise die Eigentümer und Betreiber? Die Platform Business Model Canvas bietet eine Übersicht des Geschäftsmodells. Dabei sind drei Bereiche von Bedeutung. Ausgehend von den Kunden (rechts) beschreibt das Modell mit dem Bereich „Value Creation“, wie Mehrwerte für die Kunden oder Nutzer der Plattform erzeugt werden, wie dabei Netzwerkeffekte entstehen und welche Touchpoints und User Experiences mit der Plattform bestehen. Diese Elemente& generieren die Umsätze. Purpose How-to VALUE DELIVERY VALUE CREATION VALUE CAPTURE Übersicht über die Bereiche der Platform Business Model Canvas 82 USER GUIDE 3.0 | www.platforminnovationkit.com HOW TO PURPOSE CANVASES Platform Business Model Canvas Kapitel 2.3 / Plattformökonomie USER GUIDE 1.6 | www.platforminnovationkit.com In Schritt 1 stehen die wesentlichen Trends und Einflüsse auf die Märkte im Fokus. Der „Environment Scan“ unterstützt dabei, die verschiedenen Erkenntnisse aus Studien und Beobachtungen richtig zu deuten und ein gemeinsames Verständnis im Entwicklungsteam über die Wichtigkeit und Relevanz zu erhalten. Mit der „Ideation“ im Schritt 2 wird der Lösungsraum geöffnet, und das Denken in alle Richtungen erzeugt neue Ansätze für Plattformen. Die „Idea Canvas“ ist hierfür das passende Tool, um in fünf Minuten eine grobe Idee zu skizzieren und darzustellen. Dies hilft Teams, um in kurzer Zeit eine Vielzahl an Ideen zu generieren. Am Ende dieser Phase wird der Lösungsraum wieder geschlossen und der Fokus wieder verengt. Für den weiteren Prozess werden nun aus den erzeugten Ideen die ein bis zwei vielversprechendsten Ansätze ermittelt. Disruption & Innovation 6 Zur einfachen Nutzung wird der folgende Fünf-Schritte-Prozess von der Ideenfindung bis zur Strategiedefinition empfohlen. Der Prozess orientiert sich im ersten Teil an Design-Thinking-Ansätzen – wir wollen die Umwelt verstehen und möglichst ohne Limitierungen denken. Grundgedanke dabei ist die Offenheit, querzudenken und so zu neuen, auch disruptiven, Ansätzen zu gelangen. PLATFORM INNOVATION KIT Service design Ideation Übersicht über den Fünf-Schritte-Prozess Generiere neue Plattform-Ideen und Wähle die vielversprechenste aus Value Proposition Definiere die wesentlichen Leistungen deiner Plattform für alle Beteiligten " Environment Scan Verstehe wichtige Trends und erkenne Ansätze für Plattformen Gestalte notwendige Services die Matchmaking, Transaktionen und Engagement Deiner Nutzer $ Lege Deine go-to-market Strategie sowie den Umgang mit notwendigen Ressourcen fest # Strategy definition % Der Fünf-Schritte-Prozess ! From ideation to market strategy HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Der folgende Schritt 3 ist der Wichtigste. Hier geht es um die Ausgestaltung des Ökosystems, die Identifikation der Stakeholder der Plattform und um die Motivation, die ihnen die Plattform bietet. Daher ist dies zugleich der 83 Kapitel 2.3 / Plattformökonomie kritischste Schritt, da eine Plattform zeitgleich mehrere Stakeholder motivieren muss, auf die Plattform zu kommen und dort auch zu bleiben. Sollte es beispielsweise nicht gelingen, entsprechende Konsumenten oder Produzenten zu finden, wäre die Plattform nur einseitig und damit kein mehrseitiges Geschäftsmodell, das auf Basis indirekter Netzwerkeffekte wachsen kann. Ebenso Bestandteil von Schritt 3 ist die erstmalige Befüllung des PBMC mit HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND den bis zu diesem Zeitpunkt erarbeiteten Informationen. Schritt 4 widmet sich der User Journey und den notwendigen Dienstleistungen, die die Plattform bereitstellen muss. Mithilfe der „Service Canvas“, die für jeden Stakeholder separat ausgefüllt wird, betrachtet man die Touchpoints, die der jeweilige Nutzer in den vier Kernprozessen (Onboard, Match, Transact, Engage) mit der Plattform hat. Die vier Kernprozesse digitaler Plattformen Onboard: Dieser Kernprozess umfasst alle Aktivitäten, die nach einer erfolgreichen Akquise anstehen – von der Erstregistrierung bis zum Einstellen erster Angebote und dem Bereitstellen von Informationen. Am Ende sind aus potenziellen Kunden registrierte Nutzer geworden. Match: Hier erfolgt das Zusammenbringen (Matchmaking) der unterschiedlichen Stakeholder: Konsumenten treffen auf Produzenten, Partner finden sich und so weiter. Es werden Beziehungen aufgebaut und erste Informationen aus- getauscht. Bei Marktplätzen sind dies häufig Filter- und Suchfunktionen sowie Messaging-Funktionen. Transact: In diesem Kernprozess erfolgt der eigentliche Austausch der Werte. So wird beispiels84 weise eine Wohnung gebucht (Onlineplattform „AirBnB“), eine Fahrt durchgeführt (privater Fahrdienstleister „UBER“) oder ein Video geschaut (Videoplattform „YouTube“). Da hier häufig Geld fließt, sind oft auch Drittanbieter zur Zahlungsabwicklung involviert, die über entsprechende Services angeboten werden müssen. Engage: In diesem Prozess geht es um das Halten der Nutzer auf der Plattform. Nur wer es schafft, seine Nutzer zu aktivieren und dazu zu bringen, die Plattform immer wieder zu besuchen und Informationen bereitzustellen, wird erfolgreich sein. So misst beispielsweise die Social-Media-Plattform Facebook vor allem die aktiven Nutzer („active users“) – also diejenigen Nutzer, die tatsächlich auch Inhalte bereitstellen (posten), und nicht nur konsumieren. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND VV VV VV VV VV VV VV Die externe Positionierung am Markt Abgrenzung und Differenzierung zum Wettbewerb Go-to-Market-Strategie Business Case und Erfolgsfaktoren Monetarisierung und Business Case Notwendige Ressourcen Umgang mit wichtigen Influencern und Multiplikatoren Insgesamt umfasst das gesamte PIK 12 Canvases, die alle kostenfrei heruntergeladen werden können. Zusammen mit dem digitalen User Guide in der App kann man sofort loslegen. Im Folgenden werden drei zentrale Canvases detailliert vorgestellt. Disruption & Innovation Dabei muss genau überlegt werden, welche Erwartungen die Stakeholder im jeweiligen Kernprozess an die Plattform haben. Als Plattformanbieter ist das eigene Unternehmen ein Dienstleistungsanbieter und muss die entsprechenden Dienste auch permanent und attraktiv bereitstellen. Der Aufenthalt auf der Plattform muss optimiert und so angenehm wie möglich gestaltet werden. Die Service Canvas hilft dabei, die richtigen Dienstleistungen zu identifizieren und mit den Erwartungen in Einklang zu bringen. In Schritt 5 geht es um die Umsetzung und die dazu notwendigen Implementierungsstrategien. Die „Strategy Canvas“ bringt diesbezügliche Klarheit in den folgenden Punkten: Kapitel 2.3 / Plattformökonomie Platform Value Canvas Die Platform Value Canvas verdeutlicht das Zusammenspiel der verschiedenen Stakeholder auf der Plattform. Monetarisierungsstrategien getestet und erprobt werden. Zweck 1. Die Platform Value Canvas soll dabei helfen, VV das Ökosystem der eigenen Plattform zu verstehen und VV herauszuarbeiten, welchen Mehrwert die Plattform jedem Teilnehmer bietet Denn nur, wenn die Nutzer einen ausreichenden Mehrwert haben, werden sie die Plattform annehmen und damit zum Erfolg beitragen. Gelingt dies nicht, ist das Risiko für ein unrentables da einseitiges Geschäftsmodell sehr hoch. Ebenso können mithilfe der Canvases der Fluss an Informationen und diverse Anleitung 2. 3. 4. In der Mitte starten und Mission (wofür steht die Plattform) sowie Kernwert (um was dreht sich alles) festlegen. Von außen nach innen vorarbeiten. Stakeholder der Plattform definieren (Consumers, Producers, Partners, Owner) und auf den weißen Rand schreiben. Dies sind die Nutzersegmente. Im Value-Proposition-Kreis (dunkelgrau) den Mehrwert der Plattform für die jeweiligen Segmente erarbeiten. An dieser Stelle ist es wichtig, den Vorteil (Benefit) zu beschreiben und nicht die Leistung an sich 85 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.3 / Plattformökonomie CONSUMERS PRODUCERS VALUE PROPOSITIONS TRANSACTIONS PARTNERS OWNERS Darstellung der Platform Value Canvas VALUE PLATFORM VALUE CANVAS v3.0 Part of the Platform Innovation Kit - the toolset for the platform generation Download at www.platforminnovationkit.com ENG TITLE Die anhand der Vermietungsplattform „AirBnB“ ausgefüllte „Platform Value Canvas“ 86 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 6. 7. 8. henden Informationen der Werte festgehalten (die Pfeile zeigen die Richtung an). Hier kann es konkret werden (beispielsweise mit „Wohnungsinformationen“, „Angebot“ und so weiter). Im selben Kreis werden auch Monetarisierungsstrategien festgelegt. Am besten wird hierzu der Fluss an Geld (zwischen den Stakeholdern, aber auch zwischen den Stakeholdern und dem Owner) mittels farbiger Klebezettel hervorgehoben. Platform Service Canvas Zweck Mithilfe der Platform Service Canvas sollen die notwendigen Dienstleistungen, die die Plattform bereitstellen muss, herausgearbeitet werden. Die Plattform nimmt hier die Rolle eines Service-Anbieters ein, mit der Aufgabe, den Aufenthalt des Nutzers auf der Plattform so angenehm wie möglich zu gestalten. 3. Anleitung Mithilfe dieser Canvas rückt die Nutzersicht in den Fokus. Ausgehend von den Erwartungen der Nutzer werden die passenden Dienstleistungen abgeleitet. 1. 2. Im Mittelkreis werden der Nutzer oder die Nutzergruppe benannt – pro Canvas sollte dabei nur eine Gruppe betrachtet werden. Gestartet wird in der linken Spalte mit der Konzentration auf die Erwartungen des Nutzers. Welche Grundmotivation 4. 5. Disruption & Innovation 5. (Vorteile wären beispielsweise: Kosten sparen, zusätzliche Umsätze (et cetera). Im Team diskutieren, ob die Plattform tatsächlich ausreichend Mehrwerte bietet und ob diese auch zu den Bedürfnissen passen. Bei Unsicherheiten bietet sich die Platform Persona Canvas an, um für die einzelnen Stakeholder Ziele und Hürden deutlich herauszuarbeiten. Im „Transactions“-Kreis werden abschließend die eingehenden und ausge- Kapitel 2.3 / Plattformökonomie hat der Nutzer? Wie wird dieser auf die Plattform gezogen und welche Alternativen gibt es für ihn? Der blaue Bereich ist der Kern der Canvas. Hier werden die Touchpoints des Nutzers mit der Plattform in den jeweiligen Kernprozessen festgelegt. Dabei spielen nicht nur digitale Berührungspunkte eine Rolle. Auch analoge Zugangswege sollten erfasst werden. So beispielsweise, wenn der Nutzer die Ware in einem Ladengeschäft in Empfang nimmt. Aus dieser Überlegung heraus werden im inneren blauen Ring diejenigen Dienstleistungen festgelegt, die aus Nutzersicht von der Plattform erwartet werden. Das reicht von Log-in- und Registrierungsservices bis hin zur Abwicklung der Transaktion oder Community Services, um die Nutzer engagiert zu halten. Abgeschlossen wird der mittlere Bereich mit dem Festlegen der notwendigen Zu87 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.3 / Plattformökonomie friedenheitsfaktoren. Welche davon werden grundlegend erwartet und mit welchen kann man sich noch deutlicher vom Wettbewerb abheben? Auf der rechten Seite kommen interne Überlegungen ins Spiel. Welche Einsichten aus den Daten können gewonnen 6. MOTIVATION 7. werden? Welche Ressourcen sind notwendig und wie wird die Kontaktpflege betrieben? Abgerundet wird die Canvas mit den Erfolgsfaktoren. Diese können nun deutlich herausgearbeitet werden. KEY INSIGHTS PLATFORM SERVICES What are data points and insights you gain from the stakeholder while he is using your platform / is part of the ecosystem? What is the main motivation of the stakeholder to join the ecosystem? (for deeper analysis, please use the Platform Stakeholder Persona Canvas) ATTRACT KEY RESOURCES How do you attract the stakeholder to get aware of the ecosystem and the benefits? What are key resources you need to enable and fulfill all the required services? Advertisement Public Relations Sales Channels Word-of-mouth SERVICES / ACTIONS TOUCH POINTS STAKEHOLDER CONS PROD PART ALTERNATIVES CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Which experiences does the stakeholder have with alternative / similar platforms / ecosystems? How do you stay in contact and follow - up with the stakeholder? If there are no other platform alternatives, what are the experiences on existing solutions? EXPECTATIONS SERVICE What are the main expectations the stakeholder has regarding the services of the platform and to other stakeholders incl. you? SATISFACTION DRIVERS PLATFORM SERVICE CANVAS SUCCESS FACTORS PERFORMANCE BASIC DELIGHT What are key success factors to convince the stakeholder to join and to stay on your platform? v3.0 Part of the Platform Innovation Kit - the toolset for the platform generation Download at www.platforminnovationkit.com ENG TITLE Darstellung der Platform Service Canvas Network Effects Canvas Zweck Die treibende Kraft von Plattformgeschäftsmodellen sind die Netzwerkeffekte. Erfolgreiche Plattformen schaffen es, diese anzuregen und damit selbstständiges Wachstum anzustoßen. Die Network Effects Canvas zeigt auf, welche Netzwerkeffekte auf Basis welcher Be88 ziehungen für die Plattform wirken und wie diese stimuliert werden können. Anleitung Grundsätzlich unterscheidet man zwischen „Cross-side“- und „Same-side“-Netzwerkeffekten. Cross-side bedeutet, dass sich unter- HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND schiedliche Stakeholdergruppen anziehen (so wie beispielsweise auf der Vermietungsplattform AirBnB: Gäste und Wohnungsanbieter). Same-side bezieht sich auf die Beziehung gleicher Stakeholdergruppen zueinander (beim Beispiel AirBnB sind dies Wohnungsanbieter untereinander). VV VV In den linken dunkelblauen Spalten werden die Beziehungen zwischen Stakeholdern gelistet. Im rechten hellblauen Bereich werden die Aktivitäten zur Stimulation der Netzwerkeffekte festgehalten. VV VV Die Zeilen in der Canvas repräsentieren jeweils eine Beziehung zwischen zwei Stakeholdern. VV In der farbigen Zeile in der Mitte wird die Kernbeziehung der Plattform zwi- PRODUCERS REVENUES CORE RELATIONSHIP CROSS -SIDE CONSUMER PLATFORM RELATIONSHIP RELEVANCE VALUE PROPOSITION VALUE UNIT VALUE PROPOSITION SAME - SIDE RELEVANCE PRODUCER RELEVANCE HIGH HIGH HIGH MID MID MID LOW LOW LOW HIGH HIGH HIGH MID MID LOW LOW LOW HIGH HIGH HIGH MID MID MID LOW LOW LOW HIGH HIGH HIGH MID MID MID LOW LOW LOW HIGH HIGH HIGH MID MID MID LOW LOW LOW HIGH HIGH HIGH MID ENVIRONMENT NFX VV schen Konsument und Produzent gelistet. Die Spalte „Value Unit“ hält die Werte fest, die zwischen den Parteien ausgetauscht werden. Die Spalten „Value Proposition“ verdeutlichen den Vorteil, den die jeweiligen Stakeholder aus dem Werteaustausch ziehen. Die Spalte „Relevance“ zeigt die Wichtigkeit für den Stakeholder an. So ist beispielsweise das Abgeben von Bewertungen nicht so interessant wie das Lesen einer Bewertung. Nach der Listung der einzelnen Beziehungen geht es im rechten Bereich um die Bewertung der Beziehung für die Plattform. Zum Abschluss werden pro Beziehung Aktivitäten überlegt, die den Netzwerk- MID MID LOW LOW LOW HIGH HIGH MID MID MID LOW LOW LOW HIGH HIGH HIGH MID MID MID LOW LOW LOW HIGH HIGH HIGH MID MID MID LOW LOW LOW PLATFORMEFFECTS NETWORK ENVIRONMENT CANVASCANVAS v3.0 PartofthePlatform of the Platform Innovation Kit - fortheplatform the toolset for the platform generation Innovation Kit -thetoolset generation Download at www.platforminnovationkit.com STIMULATION ACTIVITIES MID HIGH ENG Disruption & Innovation Kapitel 2.3 / Plattformökonomie v2.0 DATE TITLE CREATED BY Darstellung der Network Effects Canvas 89 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.3 / Plattformökonomie effekt stärken können. Gegebenenfalls müssen Incentivierungsmaßnahmen geschaffen werden. Durch das genaue Durchdenken der Beziehungen auf der Plattform entsteht ein sehr gutes Verständnis und es können gezielt Maßnahmen abgeleitet werden. Verwandte Themen VV Digitalisierung: Herausforderung für den Mittelstand S. 15 VV Innovationen wollen finanziert werden S. 42 Innovationen für den Mittelstand S. 57 VV Die Community und die App Ergänzt wird das Canvas-Set durch eine App mit angebundener Community und künstlicher Intelligenz. Die angebotenen Canvases sind interaktiv. Mithilfe der „Platform Innovation Kit App“ kann der QR-Code auf den Canvases eingescannt werden. So erhält man Zugang zum interaktiven Benutzerhandbuch, kuratierten Artikeln zu Plattformen und der Community. Zudem steht ein Chatbot für Fragen rund um die Benutzung der Canvases bereit. Sollte der Chatbot nicht helfen können, steht die Community bereit. Das Assessment Die vierte Komponente – das „Platform Assessment“ – richtet sich an bestehende Plattformen. Dieses kommt insbesondere zur Anwendung, wenn die eigene Strategie überarbeitet oder, zusammen im Führungsteam, nach einer Systematik zur Analyse des eigenen Geschäfts gesucht wird. Es basiert auf Erfolgsbeispielen von weltweit erfolgreichen Plattformen im B2B2C als auch im B2B2B Kontext. In Summe vereint es 20 kritische Er90 folgsfaktoren in den Bereichen „Value Creation“, „Value Delivery“ und „Value Capture“. Durch ein Self Assessment oder ein ausführliches Assessment durch entsprechende Plattformexperten werden die Stärken und Schwächen der eigenen Plattform schnell klar. So können gezielt Verbesserungen festgelegt und priorisiert werden. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.3 / Plattformökonomie Resultat Als Ergebnis des 5-Schritte-Prozesses liegt zwar ein Plattformgeschäftsmodellkonzept vor („Platform-Solution-Fit“); an dieser Stelle beginnt jedoch die eigentliche Arbeit. Wie im Innovation Plan beschrieben, folgt der Meilenstein „Platform-Market-Fit“ mit der Bestätigung des Modells durch den Aufbau der Konsumenten und Produzenten und durch das Ankurbeln des Netzwerkeffekts. Die Geschäftsmodellentwicklung ist eine Dauerauf- gabe mit dem Ziel, die Plattform an die sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen und zukunftssicher aufzustellen. „ Das Platform Innovation Kit hilft dabei, am Ball zu bleiben und das nächste Unicorn aufzubauen. // Die Geschäftsmodellentwicklung ist eine Daueraufgabe mit dem Ziel, die Plattform an die sich ändernden Rahmenbedingungen anzupassen und zukunftssicher aufzustellen. Über Matthias Walter Matthias Walter ist Experte für Plattformgeschäftsmodelle insbesondere im B2B-/ Hightech-Bereich. Seit dem Jahr 2015 hat er sein Wissen zu Plattformen und digitalen Ökosystemen im Kit. Neben dem Disruption & Innovation Das Platform Innovation Kit ist ein Arbeitswerkzeug für die fortwährende Geschäftsmodellentwicklung und damit nie an einem Ende angelangt. Da sich die Kundenanforderungen ebenso wie die Anforderungen des Marktes permanent verändern und neue Technologien hinzukommen, ist das permanente Anpassen des eigenen Geschäftsmodells oder das aktive Suchen nach neuen Geschäftsmodellen essenziell für langfristigen Erfolg am Markt. “ Aufbau von zwei eigenen Plattformunternehmen hat er zahlreichen Unternehmen und Start-ups geholfen, neue digitale Geschäftsmodelle erfolgreich aufzubauen. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-walter Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 91 Kapitel 2.4 / Robotic Process Automation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND RPA macht Unternehmen krisensicherer Je effizienter ein Unternehmen agiert, desto sicherer ist seine Marktposition. von Milad Safar und Julian Beckers D er Einsatz von „Robotic Process Automation“ (RPA) ist ein Ansatz, um Konjunkturschwächen zu überstehen und personelle Engpässe zu überbrücken. Durch die Automatisierung können Unternehmen materielle und personelle Ressourcen einsparen und gleichzeitig die Effizienz der Unternehmensabläufe steigern. Dies ist besonders im Angesicht einer nahenden Rezession von Bedeutung. Denn je effizienter ein Unternehmen agiert, desto sicherer ist die Marktposition in rezessiven Zeiten. Milad Safar 92 Immer mehr Unternehmen setzen daher Tools wie RPA oder „Cognitive Process Automation“ (CPA) ein, um die Bearbeitungszeiten zu beschleunigen, die Datenqualität zu verbessern und das operationelle Risiko zu reduzieren. Generell helfen diese Technologien, Kundenpräferenzen zu verstehen und Geschäftsprozesse zu verbessern. Im Idealfall müssen Unternehmen, die so ihre Prozesse und Kosten in den Griff bekommen haben, auch in Krisenzeiten keine Mitarbeiter entlassen. Und mit genügend Daten – gewonnen durch KI-Tools – können sie sogar Krisen vorhersehen und frühzeitig präventive Maßnahmen ergreifen. Julian Beckers Mit RPA und CPA negative Entwicklungen rechtzeitig erkennen Intelligente Bots erkennen selbstständig die Nichteinhaltung von Key-Performance-Indikatoren (KPIs), „Service Level Agreements“ (SLAs) oder Compliance-Richtlinien. Bei negativen Abläufen und Anomalien in Prozessen sind sie in der Lage, gegenzusteuern, indem sie geeignete Maßnahmen einleiten oder den Verantwortlichen Handlungsoptionen aufzeigen. Funktionsfähigkeit auch bei verringertem Personalstand gewährleistet Konjunktureinbrüche erfordern es manchmal, dass Unternehmen Arbeitnehmer wegen dringender betrieblicher Erfordernisse nicht weiter beschäftigen können. Das muss aber nicht zwangsläufig zu Produktions- be- „ Kapitel 2.4 / Robotic Process Automation Mit genügend Daten – gewonnen durch KI-Tools – wird es Unternehmen möglich sein, Krisen vorherzusehen und frühzeitig präventive Maßnahmen zu ergreifen. “ Disruption & Innovation HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND ziehungsweise Leistungseinbußen oder sogar zum Ende des Betriebs führen. Eine Vielzahl von Aufgaben können auch von Software-Robotern übernommen werden, um die Funktionsfähigkeit des Betriebs auch bei verringertem Personalstand zu gewährleisten. 93 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 2.4 / Robotic Process Automation Lohnbuchhaltung im Griff Verwandte Themen VV Digitalisierung: 5 nach 12? S. 39 VV Arbeitswelten 2020 S. 100 VV Future of Work S. 105 VV Mit Automatisierung zu mehr Erfolg S. 139 Bestellprozesse automatisieren Beispielsweise lassen sich die einzelnen Bearbeitungsschritte von Kundenbestellungen mithilfe von RPA schnell und einfach automatisieren. Zudem kann der Software-Roboter den aktuellen Lagerbestand anpassen, um automatisch Nachbestellungen zu initiieren. Weiterhin lassen sich die logistischen Abläufe durch intelligente Lagersysteme optimieren. 94 Im Bereich der Lohnbuchhaltung können Software-Roboter Änderungen an den Stammdaten, von Lohnsteuerklassen oder Freibeträgen übernehmen. Auch die Übertragung von Daten aus den Zeit-ManagementSystemen lässt sich mithilfe von RPA optimieren bzw. automatisieren und sämtliche Daten lassen sich auf Vollständigkeit, Konsistenz und Plausibilität überprüfen. Grundfunktionen des Unternehmens nicht gefährdet Intelligente Bots können das aktuelle Beschwerdeaufkommen auswerten und bis zu einem gewissen Grad die Kundenkommunikation im Support übernehmen. Grundsätzlich können alle standardisierten Prozesse, die mit einem hohen administrativen Aufwand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Drohende Insolvenz abwenden Zudem drängt sich der Einsatz von Bots gera­ de auch für Situationen auf, in denen es darum geht, eine drohende Insolvenz abzuwenden. Viele Fehler im Bereich Rechnungsprüfung, Lieferantenbewertung, Forderungs-Manage­ ment, Zahlungseingangsverarbeitung, Liqui­ ditätsplanung und Kennzahlen-Management können zu einer Insolvenz führen oder in Krisenzeiten eine Insolvenz beschleunigen. Diese Feh­ler können durch eine automatisierte Über­wachung vermieden bzw. verringert werden. Denn solche Vorgänge sind wie ge- macht für eine Lösung mittels RPA, die diese Tätigkeiten automatisiert, schnell und fehlerfrei ausführt. Verlust von Mitarbeitern nicht gänzlich kompensierbar Der Einsatz von Software-Robotern kann den Verlust von Mitarbeitern nur bis zu einem gewissen Grad kompensieren. Aber mit ihrer Hilfe lässt sich immerhin verhindern, dass ein Unternehmen dadurch in eine mitunter tödliche Abwärtsspirale gerät. Es ist somit nicht ganz korrekt, wenn Prozessautomatisierungslösungen in toto als Jobkiller verdammt werden. Gerade durch ihre Fähigkeiten, bestimmte Aufgaben zu übernehmen und das auch noch kostengünstig, sind sie in der Lage, ein Unternehmen und damit eine Vielzahl von Arbeitsplätzen vor dem Aus zu bewahren. // Disruption & Innovation verbunden sind, durch einen Bot erledigt werden. Sind Unternehmen also gezwungen, Mitarbeiter zu entlassen, ist der operative Geschäftsbetrieb sicherlich nicht mehr optimal organisiert, aber keineswegs gefährdet. Kapitel 2.4 / Robotic Process Automation Über Milad Safar und Julian Beckers Milad Safar ist Managing Partner der Weissenberg Group, die er 2013 zusammen mit Marcel Graichen gegründet hat. Schon während seiner Beratertätigkeit nach Abschluss seines Studiums der Volkswirtschaftslehre galt sein Interesse der Optimierung von Prozessen durch den Einsatz von IT-Lösungen. Schwerpunktmäßig beschäftigt sich Milad Safar mittlerweile mit den Themen Digitalisierung, Robotic und künstliche Intelligenz. Julian Beckers ist seit 2018 Managing Director der Weissenberg Group. Seit Beginn seiner Beratertätigkeit beschäftigt sich Julian Beckers mit den Themen Process Improvement, Buy-outs und digitale Transformation. Schwerpunktmäßig ist Julian Beckers heute als RPA Business Analyst, Solution Architect und Lead Developer für die Weissenberg Group tätig. @ www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/m-safar @ www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/j-beckers Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 95 Kapitel 3 / Einleitung HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3: Digitalisierung & New Work 96 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3 / Einleitung Kapitel 3 im Überblick D er technische und digitale Fortschritt bewirkt einen Wandel in den Berufsbildern und viele klassische Tätigkeiten verlieren an Bedeutung. (3.6) „Das Substitutionsrisiko bezeichnet die Wahrscheinlichkeit, dass die Aktivitäten eines Mitarbeiters durch Digitalisierung wie z. B. IT-Systeme oder Robotik übernommen werden. Arbeitsplätze mit hohem Substituierbarkeitsrisiko werden entfallen, Arbeitsplätze mit niedrigem Substituierbarkeitsrisiko sich verändern, neue Berufsbilder und Arbeitsplätze werden entstehen.“ (3.1) Damit verändert die Digitalisierung gleichwohl die Erfolgsvoraussetzungen unserer Arbeitswelt und Bildung wird zum entscheidenden Faktor. Unternehmer sind gefordert, Mitarbeiter von den neuen Technologien zu überzeugen und diese entsprechend zu schulen. Ohne neue Qualifikationen können Unternehmen nicht mehr erfolgreich sein. (3.2, 3.4) Das lebenslange Lernen im Unternehmen beugt dem Fachkräftemangel vor ebenso wie ein optimiertes Recruiting. (3.5) Die wachsende Gig-Economy kann dabei zumindest projektweise helfen, die Ressourcen zu skalieren, verursacht aber auch einen Mehraufwand im On- bzw. Offboarding (3.1), der durch Employee Self-Service zumindest teilweise aufgefangen werden kann. (3.3) Digitalisierung & New Work Bildung schafft digitale Kompetenz und verringert das Substitutionsrisiko. Das Kapitel im Überblick VV Seite 100: Arbeitswelten 2020 VV Seite 105: Future of Work VV Seite 110: Barrieren der digitalen Transformation VV Seite 114: „Employee Self-Service“ VV Seite 116: Erfolgsfaktor digitale Bildung VV Seite 120: Recruiting optimieren VV Seite 127: Die Berufe der Zukunft 97 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3 / Fallbeispiele Fallbeispiele Weiterführende Beiträge und Interviews zum Thema finden Sie in unserer Wirtschaftszeitung TREND REPORT sowie in unseren Open-Content-Werken. 98 VV Wie werden Interaktionen zwischen Menschen und Maschinen den Arbeitsplatz in Zukunft beeinflussen? Ein Expertengespräch mit Prof. Dr.-Ing. Barbara Deml. https:// handbuch-digitalisierung.de/ki-fuer-diearbeitswelten-der-zukunft/ VV Trans­for­ma­tions­prozesse im Unternehmen brauchen neue Denkmuster. Annette Kinne und Jan-Hendrik Brune erläutern Erfolgsbausteine für die Entwicklung einer zukunftsfähigen Organisation. https://www.trendreport.de/ mindset-changing-als-erfolgsfaktor/ VV Conversational Learning: Im Interview erläutert Beate Bruns, warum Bots gefragter denn je sind und wie sich einfache Lernbots schon innerhalb weniger Personentage erstellen lassen. https:// www.trendreport.de/mit-bots-zum-lernerfolg/ VV Durch künstliche Intelligenz können sich Software-Roboter neue Fähigkeiten aneignen. Wie sie lernen zu sehen und zu verstehen, schildert Sabine Obermayr. https://www.trendreport.de/ software-roboter-lernen-sehen-und-verstehen/ VV Vorteile einer Plattform für Enterprise Work Management: Mitarbeiter haben mehr Zeit für eigentliche Arbeiten, sind dadurch produktiver, motivierter und zufriedener, erläutert Günter Sandmann. https://www.trendreport.de/arbeittransparent-machen/ VV Wie Sie Ihre Projektziele steuern, ihr Budget stets im Blick haben und Ihr Team motiviert und besser zusammenarbeitet, erläutern Katja und Ralf Behnstedt. https://www.trendreport. de/eine-software-komplettloesung-fuer-kmu/ VV Dr. Frithjof Lemân sieht in Videokonferenz- und Collaborationslösungen große Potenziale für die agile Zusammenarbeit. Er setzt zudem auf Verbindungsqualität, Inter­operabilität und Datenschutz! https://www.trendreport.de/produktivdurch-professionelle-videokonferenz/ VV KI im Service Desk? Ja – Marvin! Der virtuelle Servicemitarbeiter ist kosteneffizient, skalierbar und steigert die Produktivität im Unternehmen! Was er noch beherrscht? Lesen Sie mehr: https:// Skillbasierte www.trendreport.de/ki-im-service-desk/ Gesprächsvermittlung Marvin AI Voice-Dialog mit virtuellem Support Agent Kapitel 3 / Fallbeispiele Digitalisierung & New Work HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND an Support Engineer VV HR beginnt beim Menschen: Für die HR-Abteilung entsteht durch Automatisierung mit KI Zeit für Tätigkeiten, die Personalverantwortlichen einen echten Mehrwert bieten. https://handbuchdigitalisierung.de/hr-beginnt-beim-menschen/ VV KI-Manager: Damit KI-Projekte und der Einsatz von KI-Anwendungen gelingen, bedarf es Experten. Dr. Sven Schmeier rät hier zur gezielten Fortbildung eigener Team-Mitglieder. https://handbuch-ki.net/ki-manager-werfuehrt-die-ki-regie-in-unternehmen/ 99 Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Arbeitswelten 2020 Es fällt auf, dass Schlagworte wie digitale Transformation, New Work und künstliche Intelligenz durch die Chefetagen von Organisationen geistern. V iele Unternehmen wagen sich derzeit auf neue Wege. Sie experimentieren mit ihren Organisations- und Führungsstrukturen und gehen dabei viel weiter als in der Vergangenheit. Eines ändert sich jedoch nicht – die Wertschätzung für Mitarbeitende und das Vertrauen in die eigenen Leute. Diese beiden Faktoren sind immer noch die Grundlagen für eine stabile und nachhaltige Organisation. Und genau das sind die Pfeiler, auf denen heute agile Methoden aufsetzen und Unternehmen innovativer und flexibler machen. Konzerne probieren sich just weltweit an der Gestaltung neuer Arbeitswelten 100 und realisieren die Vertrauensarbeitszeit und den Vertrauensarbeitsplatz. Die Mitarbeiter können arbeiten, wann und wo sie wollen. Durch die digitale Transformation ändert sich unsere Kommunikation und neue Fähigkeiten sind gefragt. Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden werden immer wichtiger. Aber Kollaborationstools und Smartphones kennen keinen Feierabend mehr und die Arbeit gehört immer mehr zum Privatleben und umgekehrt. Die Vermischung von Arbeit und Privatleben wird eindeutig noch zunehmen. Viele Arbeitnehmer sind heute schon mit dem Tablet oder Computer am Wochenende und „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work Punkte müssen auch gesellschaftspolitisch adressiert werden und wir müssen zum Beispiel Arbeitsschutz neu denken.“ “ auch abends für die Firma am Start. Die Aufgabenprofile wandeln sich durch künstliche Intelligenz und die Automatisierung im Büro. Smarte Assistenten helfen uns, stupides Arbeiten zu vermeiden. Mensch und Maschine sollten sich ergänzen. Frau Prof. Deml, die den Bereich „Arbeit und Menschen“ erforscht, beschreibt das so: „Neben neuen Technologien werden wir uns vor allem auf andere Arbeitsbedingungen einstellen müssen: Unsere Arbeitswelt wird sich schneller und öfter verändern, als das in den letzten Jahrzehnten der Fall war.“ Die Professorin leitet das Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation am KIT und fährt fort: „Für Unternehmen bedeutet das, dass sie flexibler und schlanker werden müssen. Für Arbeitnehmer heißt das, dass sie vielleicht gar nicht mehr fest zu einer Organisation gehören. Sie werden zum Teil ihre Dienstleistung auf Plattformen anbieten und zeitlich befristet für den ein oder anderen Auftraggeber tätig sein. Das kann unsere Arbeitszeiten massiv beeinflussen, unser Verständnis von Unternehmenskultur obsolet machen, und es verlangt von Führungskräften ganz andere Managementkompetenzen. Diese Arbeiten 4.0: Ein Mindset Auf HR-Abteilungen und Personaler kommen im Kontext der Digitalisierung viele neue Herausforderungen zu. Der digitale Wandel wird zum Beispiel die Recruiting-Probleme der Unternehmen weiter verschärfen, da in immer mehr Branchen und Bereichen qualifizierte ITK-Mitarbeiter benötigt werden. Doch der Bewerbermarkt ist in diesem Bereich bereits leergefegt – laut dem Digitalverband Bitkom hat der Fachkräftemangel in der IT mit rund 82 000 offenen Stellen in Deutschland einen neuen Höchststand erreicht. „Wer also den Anschluss an die Digitalisierung nicht verlieren will, muss sein Recruiting Mindset schleunigst ändern. Dabei sollten aber die Möglichkeiten IT-gestützter Verfahren für zeitraubende Routine-Aufgaben nicht ungenutzt bleiben“, so beschreibt Frank Rechsteiner die aktuelle Situation in seinem neuen Werk „Recruiting Mindset“. Digitalisierung & New Work Auf HR-Abteilungen und Personaler kommen im Kontext der Digitalisierung viele neue Herausforderungen zu. Frank Rechsteiner erklärte uns dazu: „So bietet es sich bei einer großen Zahl eingehender Bewerbungen an, Chatbots, künstliche Intelligenz (KI) und Algorithmen für die Vorauswahl einzusetzen. Big Data und Predictive Analytics ermöglichen objektiv fundierte Entscheidungen, wenn sie zur Aggregation und Darstellung sämtlicher Bewerberdaten eingesetzt werden. Damit Kandidaten ihre Unterlagen mit minimalem Aufwand an die Wunscharbeitgeber senden können, sollten Unternehmen One-Click-Bewerbungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen. 101 Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work Der Arbeitsplatz als Assistent In einer aktuellen Studie hat das IT-Researchund Beratungsunternehmen Crisp Research Business-Entscheider zu Work-4.0-Konzepten befragt. Im Zentrum der Studie stand die Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung des Arbeitsplatzes für Unternehmen, Mitarbeiter und die Wirtschaft in Zukunft hat. Die Ergebnisse der Studie zeigen: Die effiziente Digitalisierung der Geschäftsprozesse benötigt neben der technologischen Ausstattung auch einen Wandel in Organisation, Führung und Unternehmenskultur. Unternehmen sind heute mit immer schnelleren technologischen Entwicklungszyklen und einem veränderten Grundverständnis von Arbeit und Wertschöpfung konfrontiert. Vor dem Hintergrund einer zunehmend offeneren und mobileren Wirtschaft werden zukünftig nur diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich sein, die schnell auf Veränderungen reagieren können. 20 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland haben diesen Verwandte Themen VV VV 102 Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter S. 36 RPA macht Unternehmen krisensicherer S. 92 VV Future of Work S. 105 VV Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116 VV Recruiting optimieren S. 120 VV Die Berufe der Zukunft S. 127 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Trend frühzeitig erkannt und den Wechsel in eine moderne Organisationskultur bereits in weiten Teilen vollzogen. Eine Vielzahl der Unternehmen (47 Prozent) befindet sich aktuell noch im Übergang zu einer agilen und interaktiven Unternehmenskultur. „Dabei ist es nicht allein damit getan, Mitarbeiter mit digitalen Technologien auszustatten. Nur intelligent vernetzt und richtig angewendet bietet die Technologie letztendlich einen Mehrwert“, betont Studienleiter Maximilian Hille, Senior Analyst bei Crisp Research. Automatisierungs- und RPA-Technologien sind auf dem Vormarsch und unser digitaler Arbeitsplatz wird zum Assistenten. Studien besagen, dass uns die neuen Automatisierungstechnologien im Arbeitsalltag in Zukunft viel Zeit einsparen werden. Stupide und täglich wiederkehrende Aufgaben sind dann endgültig passé. Während Software-Roboter die repetitiven Aufgaben komplett fehlerfrei im Hintergrund erledigen, haben Mitarbeiter mehr Zeit für wertschöpfende Aufgaben. So kommen sie überwiegend dort zum Einsatz, wo sie den größten Mehrwert haben und Robotern deutlich überlegen sind. Generell wird Arbeiten durch AI einfacher werden. Apps, Daten und Dokumente werden automatisch auf dem gerade genutzten Arbeitsgerät zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung gestellt. Der digitale Arbeitsplatz wird somit Fragen zum Status eines Projekts oder dem nächsten Meeting beantworten, bevor wir diese überhaupt gestellt haben. Eine AI, die meine Präferenzen kennt, die weiß, wann ich an welchem Ort an welchem Gerät und an welchen Projekten arbeite, kann vorab schon die Dokumente öffnen, die ich benötige. Sie kann Änderungen darin hervorheben, kann mich an meine Termine erinnern und mir auch dafür schon vorab alle wichtigen Daten zusammentragen. Alle wiederkehrenden Prozesse kann die AI schon automatisiert durchführen. So bleibt mehr Zeit für Kreativität, das Entwickeln neuer Ideen und Geschäftsmodelle, die das Unternehmen vorantreiben. Zum Beispiel nehmen administrative Prozesse, die mit der Dokumentenablage zusammenhängen, im Schnitt zwei Stunden unserer Arbeitszeit pro Tag ein. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Befragung von statista unter 1 000 Büroangestellten. Demnach sehen die meisten Mitarbeiter dringenden Verbesserungsbedarf bei der Dokumentensuche. Eine kognitive Suche mache nicht nur einzelne Begriffe findbar, sondern analysiert komplette Satzstrukturen. Damit ermöglicht sie die Verarbeitung natürlichsprachlicher Suchanfragen, gewährleistet einen optimalen Erkenntnisgewinn aus Texten und kann kontextbezogen im Sinne der Suchanfrage korrekte Ergebnisse liefern. „ Die Gig-Economy ist gerade dabei, unseren Arbeitsmarkt und unser tradiertes Verständnis von Arbeit nachhaltig zu verändern. Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work Ein anderer Teil des Screenings betrifft das Ist-Bild der Systeme, der Tools und Services – sowohl der digitalen als auch der analogen. Denn ein Digital Workplace hat den Anspruch, alle Services unter einem Dach zu vereinen. Eine innovative Technologie ist es zum Beispiel, die digitalen Arbeitsprozesse der Mitarbeitenden aufzunehmen und zu entdecken. Moderne Software kann dann Auswertungen aus dem mitgeschnittenen Stream zur Verfügung stellen. Ein erster Schritt, um „Robotic Process Automation“ zu generieren. Durch die individuellere Arbeitsweise wird mit einem Digital Workplace auch die Mitarbeiterzufriedenheit gefördert und die Motivation gesteigert: Arbeit findet zukünftig da statt, wo Menschen sich wohl fühlen und produktiv sind. Für Unternehmen bedeutet dies Effizienzsteigerungen sowie Vorteile im Wettbewerb um die vielversprechendsten Talente. Diverse Experten warnen davor, „Future of Work“-Initiativen aus einer reinen IT-Perspektive zu betrachten. Ein weiteres Problem besteht darin, dass viele Unternehmen mit dem Thema „Future of Work“ nur eine Mobile-Initiative verbinden, was zu einer falschen Herangehensweise führt. Digitalisierung & New Work HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Gig-Economy Die Gig-Economy ist gerade dabei, unseren Arbeitsmarkt und unser tradiertes Verständnis von Arbeit nachhaltig zu verändern. Die neue Arbeitsform bezeichnet einen Teil des Arbeitsmarktes, bei dem kleine Aufträge kurzfristig an unabhängige Selbstständige, Freiberufler oder geringfügig Beschäftigte vergeben werden. Dabei dient häufig eine Onlineplattform als Mittler zwischen Kunde und Auftragnehmer. Alle sind sich ziemlich sicher, 103 Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Die wichtigsten HR-Themen für Unternehmen Mitarbeiter binden 43 % Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter fördern 35 % 30 % Neue Mitarbeiter gewinnen Unternehmenskultur weiterentwickeln Mitarbeiter auf digitale Transformation vorbereiten 27 % 23 % Quelle: Hays HR Report 2018 32 % Arbeitsstrukturen flexibilisieren Basis: n = 868 (alle Befragten) dass unsere traditionellen „Nine to five“-Arbeitstage abgelöst werden. Das Transformationspotenzial der neuen Arbeitsform ist groß. Besonderes Merkmal der Gig-Economy ist vor allem ihre Kurzfristigkeit. Aber was bedeutet dieses Szenario für Unternehmen und ihre HR-Abteilungen? Auf jeden Fall werden die Onboarding-Prozesse neuer Mitarbeiter, Freiberufler oder Projektbeteiligter zunehmen. Durch die Vielzahl der Freiberufler wächst entsprechend der administrative Aufwand innerhalb der Personalabteilung, zumal sich die grundlegenden Abläufe vom On- bis zum Offboarding nicht wesentlich von denen eines klassischen Arbeitsverhältnisses unterscheiden. Es lohnt sich also, in Zukunft Onboarding-Prozesse zu standardisieren und zu automatisieren. Mithilfe textbasierter Dialogsysteme können Anwendungen miteinander kommunizieren und Aktionen selbstständig ausführen. So ist es möglich, das Onboarding komplett zu automatisieren. Nicht nur neue Mitarbeiter bringen Know-how ins Unternehmen, ebenso ist das Wissen der Mitarbeitenden und das Wissen über die Mitarbeiter heute wettbewerbsrelevant. Ob die digitale Personalakte oder EmployeeSelf-Service-Anwendungen, moderne CloudHR-Plattformen decken bereits viele Funktionalitäten ab. Wichtig dabei ist es, die rechtlichen Regularien und Anforderungen der EU-DSGVO zu bewältigen. Für die Personalabteilung bedeutet dies ein deutliches Mehr an Aufwand, der mit der klassischen Personalakte aus Papier kaum noch zu bewältigen sein dürfte. Digitale Personalakten verbessern die Qualität der Personalabteilung, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und den Schutz vor Verstößen gegen die EU-DSGVO. // Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/ 104 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work Future of Work Wie die digitale Transformation die Arbeitswelt verändert A lles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Und alles, was vernetzt werden kann, wird auch vernetzt. Das betrifft „ Menschen, Maschinen und Produkte gleichermaßen.“ Dieses Zitat von T. Höttges, Vorstand Deutsche Telekom, beschreibt treffend die digitale Transformation. Die Arbeitswelt wird sukzessive in eine digitale Ebene überführt: Die analoge, lokale Offline-Welt wandelt sich zur digital vernetzten „Always-on“-Welt. integriert (Co-Creation). Statt eines festen Büros mieten z. B. Start-ups flexible Arbeitsplätze in einem offen gestalteten Büro und nutzen die Vorteile des zusammen Arbeitens (Co-Working). Veränderung von Arbeitsplätzen Zu quantitativen Auswirkungen der Digitalisierung auf den Arbeitsmarkt gibt es widersprüchliche Prognosen, die auf verschiedene methodische Ansätze sowie differierende Annahmen zurückzuführen sind. Das Substitutionsrisiko bezeichnet die Wahrscheinlichkeit, dass die Aktivitäten eines Mitarbeiters durch Digitalisierung wie z. B. IT-Systeme oder Robotik übernommen werden. Arbeitsplätze mit hohem Substituierbarkeitsrisiko werden entfallen, Arbeitsplätze mit niedrigem Substituier­barkeitsrisiko sich verändern, neue Berufsbilder und Arbeitsplätze werden New Work bezeichnet ursprünglich ein Konzept des Sozialphilosophen Frithjof Bergmann für eine Arbeit, die den Menschen und seinen Wunsch nach Erfüllung und Sinnhaftigkeit in den Mittelpunkt stellt. Aktuell ist es ein Synonym für den Wandel der Arbeit: Digitale Technologien und Geschäftsmodelle ändern Arbeitsplätze und -inhalte. Digitale Arbeitsformen führen u. a. zum Aufweichen von Hierarchien („Holacracy“), agile und iterative Arbeitsmethoden lösen lineares, plangetriebenes Vorgehen ab, Kunden werden in die Produktentwicklung Wieland Appelfeller Digitalisierung & New Work von Carsten Feldmann und Wieland Appelfeller Carsten Feldmann 105 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work Verwandte Themen VV RPA macht Unternehmen krisensicherer S. 92 VV Arbeitswelten 2020 VV Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116 VV Die Berufe der Zukunft S. 127 VV Investieren in Datenkompetenz S. 136 Reklamationen automatisieren S. 188 VV S. 100 entstehen.(1) Ein eher niedriges Substitutionsrisiko weisen kreative, soziale (empathische) und wissenschaftliche Berufe sowie Professionen mit sensomotorischen Fähigkeiten wie z. B. Physiotherapeut und Arzt auf. Demgegenüber haben Arbeitsplätze mit standardisierten (Routine-)Aktivitäten mit niedriger Komplexität und geringen Qualifikationsan- forderungen ein hohes Substituierbarkeitsrisiko. Beispiel: Hilfsarbeiter in der Kommissionierung, aber auch geistige Routinetätigkeiten wie z. B. Rechnungsprüfung lassen sich in vielen Fällen komplett automatisieren. Beispiele für mittel- bis langfristig bedrohte Berufsbilder sind Lkw-Fahrer, Postbote oder Kassierer im Supermarkt. Hier wird menschliche Arbeit durch autonomes Fahren, Drohnen und Selfservices substituiert. Dieser Wegfall kann jedoch ggf. durch neu entstehende Stellen kompensiert werden, z. B. durch Arbeitsplätze im Kontext digitalisierter Maschinen und Roboter, die programmiert und bedient werden müssen. Außerdem steigt der Bedarf an Datenanalysten und Softwareentwicklern. Nicht nur bei der Arbeitsplatzanzahl gibt es optimistische und pessimistische Sichtweisen, sondern auch bei weiteren Chancen und Risiken.(2) Einerseits fördert orts- und zeitunabhängiges Arbeiten mit digitalen Werk- Abb. 1: Elemente des digitalen Unternehmens (Referenzmodell)(4) 106 Zu quantitativen Auswirkungen der Digitalisierung auf den Arbeitsmarkt gibt es widersprüchliche Prognosen, die auf verschiedene methodische Ansätze sowie differierende Annahmen zurückzuführen sind. “ zeugen Autonomie und Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Andererseits kann WorkLife-Blending zum Verlust des Privatlebens führen, wenn die Grenze zum Berufsleben verschwimmt. Automatisierung von 3-DTätigkeiten (dirty, dangerous, demanding) erscheint wünschenswert, wenn sie mit Aufwertung der verbleibenden Arbeitsinhalte einhergeht. Allerdings kann Digitalisierung Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work Autonomie reduzieren, wenn z. B. Datenbrillen beim Kommissionieren die Arbeitsschritte nicht nur vorgeben, sondern diese zur Kontrolle detailliert nachvollziehbar machen. Stufen der Digitalisierung von Mitarbeitern Was bedeutet die „Digitalisierung“ von Mitarbeitern? Dies bedeutet nicht zwangsläufig, dass der Mensch durch einen Roboter oder Avatar ersetzt wird. Vielmehr werden Mitarbeiter mit digitalen Kompetenzen bzw. Endgeräten wie z. B. Smart Glasses ausgestattet. Auf welche Weise lässt sich messen, welchen Status ein Unternehmen beim Thema digitale Transformation bereits erreicht hat, und wie lässt sich festgelegen, wie es sich in Zukunft weiterentwickeln soll? Das Modell „Das digitale Unternehmen“ in Abb. 1 von Appelfeller/ Feldmann(3) nutzt hierzu Reifegradmodelle (vgl. Abb. 2). Für zehn Elemente wie z. B. Prozesse oder Geschäftsmodell werden Bewer- Digitalisierung & New Work „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Literaturverzeichnis VV VV VV Acatech, Deutsche Akademie der Technikwissenschaften: Kompetenzentwicklungsstudie Industrie 4.0, München 2016. Appelfeller, W.; Feldmann, C. (2018): Die digitale Transformation des Unternehmens – Systematischer Leitfaden mit zehn Elementen zur Strukturierung und Reifegradmessung, Berlin 2018. BMWi (2016): Digitale Bildung – Themenheft Mittelstand Digital, Schriften- reihe des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie 2016. VV Bonin, H; Gregory, T.; Zierahn, U. (2015): Übertragung der Studie von Frey/Osborne auf Deutschland, Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Mannheim 2015. VV Hirsch-Kreinsen, H. (2017): „Arbeiten in der digitialen Welt“, Vortrag der Technischen Universität Dortmund im Mai 2017. 107 Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work tungsraster vorgestellt, die die Reifegradstufen von eins (analog) bis vier (volle Digitalisierung) abbilden. Dem Ist-Status wird bei der Zielformulierung für ein Element das Soll-Profil gegenübergestellt, um so Roadmaps für die Weiterentwicklung pro Element zu entwickeln. Für das Element Mitarbeiter ergeben sich aus der detaillierten Reifegradmessung die Stufen analoger Mitarbeiter ( 1 ), teildigitalisierter Mitarbeiter ( 2 ), vernetzter, voll digitalisierter Mitarbeiter ( 3 ) und vernetzter Roboter ( 4 ). Abb. 2 stellt dies für Mitarbeiter mit vorwiegend geistiger Tätigkeit vor. Als analoger Mitarbeiter wird jemand bezeichnet, der ohne IT z. B. papierbasierte Belege abarbeitet, i. d. R. zu festen Arbeitszeiten im selben Büro. Beispiel: Mitarbeiter, der die Eingangspost öffnet, stempelt und verteilt. Der teildigitalisierte Mitarbeiter arbeitet ebenfalls überwiegend zu festen Arbeitszeiten im festen Büro. Er nutzt aber für einen Teil der Arbeitsschritte IT-Systeme. Beispiel: HRMitarbeiter, der eingehende Bewerbungen im IT-System erfasst, Kopien weiterleitet und mit HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Bewerbern per E-Mail kommuniziert. Dieser Typus wird zunehmend durch den vernetzten, voll digitalisierten, mobilen Mitarbeiter verdrängt. Er hat weniger fest vorgegebene Strukturen, arbeitet zu flexiblen Zeiten im Unternehmen, zu Hause oder unterwegs. Er nutzt im Großraumbüro den Arbeitsplatz, der gerade frei ist. Über mobile Endgeräte wie Smartphone, Smartwatch und Tablet-PC ist er mit den IT-Systemen, anderen Mitarbeitern und externen Partnern vernetzt und permanent erreichbar. Beispiel: Überwiegend in standortübergreifenden Projekten tätiger Mitarbeiter. Auf Stufe 4 steht der vernetzte Roboter. Er übernimmt z. B. dort Tätigkeiten, wo der Kunde mit Mitarbeitern spricht und diese nach vordefinierten Logiken handeln. Beispiel: Empfang von Gästen an der Hotelrezeption. Fazit und Ausblick Die digitale Transformation lässt sich nicht aufhalten. Daher sollten Unternehmen sie gezielt gestalten. Dabei gilt nicht: Je digitaler, desto besser. Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck, um die Abb. 2: Stufen der Digitalisierung bei Mitarbeitern mit vorwiegend geistiger Tätigkeit(5) 108 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Wie „digital“ müssen Mitarbeiter werden? So digital, dass das Unternehmen konkurrenzfähig bleibt. Dabei ist zum einen die Perspektive des konkurrenzfähigen Unternehmens einzunehmen. Für dieses ist zu klären, welche Aktivitäten sich durch IT effizienter durchführen lassen und welche Kompetenzen und Endgeräte die Mitarbeiter benötigen. Zum anderen stellen sich aus der Sicht des konkurrenzfähigen Arbeitgebers im Rahmen des „War for Talents“ verschiedene Fragen. Wo, wann und wie möchten Mitarbeiter ihre Arbeitsleistung erbringen? Der oben beschriebene vernetzte, mobile und voll digitalisierte Mitarbeiter lässt erkennen, was Mitarbeiter zunehmend fordern könnten. Die Angst, dass menschliche Arbeit maschinell ersetzt werden könnte, gab es bereits bei der ersten industriellen Revolution. Ein „Ende der Arbeit“ wird es auch diesmal voraussichtlich nicht geben. Eine zentrale Aufgabe für die Unternehmen und ihre Mitarbeiter besteht darin, die Arbeitsplätze rechtzeitig umzugestalten und Qualifikationen anzupassen. // Quellen (1) Vgl. Bonin 2015. (2) Vgl. Hirsch-Krainsen (2017). (3) Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018). (4) Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018). (5) Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018). (6) Vgl. Acatech (2016); BMWi (2016). Digitalisierung & New Work Strategie des Unternehmens umzusetzen. Hierzu bedarf es des Aufbaus der Kompetenzen der Mitarbeiter wie z. B. Prozess- und ITKnow-how, Datenauswertung und -analyse, interdisziplinäres Denken und Handeln, insbesondere bei Innovationen.(6) Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work Über Prof. Dr. Carsten Feldmann & Prof. Dr. Wieland Appelfeller Prof. Dr. Carsten Feldmann ist Professor für Geschäftsprozessmanagement an der Fachhochschule Münster, Vorstand am IPD und Vorstandsvorsitzender eines Kompetenzzentrums für Geschäftsprozessmanagement. Zuvor war er bei einem großen Technologiekonzern als Direktor Manufacturing Coordination Worldwide, als Werksleiter und Logistiker sowie bei einem IT-Beratungsunternehmen tätig. Prof. Dr. Wieland Appelfeller ist Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Münster. Er leitet den Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft und ist Vorstand am Institut für Prozessmanagement und Digitale Transformation (IPD) an der Münster School of Business (MSB). In der Zeit davor war er bei einer internationalen IT-Beratung als Bereichsleiter und leitender Berater tätig. @ www.handbuch-digitalisierung.de/autoren/c_feldmann @ www.handbuch-digitalisierung.de/autoren/w_appelfeller Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 109 Kapitel 3.2 / Projektmanagement HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Barrieren der digitalen Transformation Nur wer seine Mitarbeiter überzeugen kann, wird neue und innovative Technologien erfolgreich einsetzen. Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit Frau Dr. Kristin Vogelsang über Projektmanagement, Digitalisierung und die Vermeidung von Problemen bei der Software-Einführung. Frau Dr. Vogelsang, welchen Forschungsbereichen widmet Sie Ihr Lehrstuhl an der Universität Osnabrück? Das Team des Fachgebiets Organisation und Wirtschaftsinformatik unter der Leitung von Prof. Dr. Uwe Hoppe (www.bow.uni-osnabrueck.de) widmet sich schwerpunktmäßig der Erforschung von Methoden und Instrumenten für den reibungslosen organisatorischen Ablauf in Unternehmen. Neben klassischem und agilem Projektmanagement sowie der adäquaten Unterstützung durch den richtigen Softwareeinsatz spielen vor allem Themen der digitalen Transformation eine besondere Rolle. Hier fokussieren wir uns besonders auf das Zusammenspiel zwischen Mensch und Technologie. Denn eine gut eingesetzte Technologie kann viele Prozesse beschleunigen. Aber es ist wichtig, dass ihr Einsatz von den beteiligten Mitarbeitern 110 verstanden wird. Neben den Jubelrufen über den technologischen Fortschritt werden auch die Bedenken, die damit verbunden sind, immer lauter. Wir untersuchen daher, welche Barrieren existieren und wie diese abgebaut werden können. Worum geht es in Ihrem Forschungsschwerpunkt Projektmanagement? Wir setzen uns im Projektmanagement mit dem Einsatz von Methoden und Werkzeugen sowie der dazugehörigen Softwareunterstützung auseinander. Dabei finden die Grundlagen ebenso Beachtung wie aktuelle Entwicklungen des Projektmanagements und seiner Aufgabenbereiche. Es gibt einen starken Drang der Unternehmen nach verlässlichen Kennzahlen und Routinen auf der einen Seite sowie nach agilen Methoden, um dem starken Wettbewerbsdruck gerecht zu werden, auf der anderen Seite. Hier ist ein geschickter Methodeneinsatz notwendig, der verlässliche Daten als Entscheidungsgrundlage liefert und trotzdem innovative Impulse im Unternehmen fördert. Es gilt, Unternehmen dahingehend zu unterstützen, die richtigen Kennzahlen zu erhe- Nur wenn die Mitarbeiter wirklich einen Mehrwert sehen, werden sie die Software auch verwenden. “ ben, zu messen und zu steuern und daraufhin die richtigen, situationsbezogenen Handlungen folgen zu lassen. Wir untersuchen, welche Maßnahmen in verschiedenen Branchen greifen und übertragen Best Practices auf andere Branchen. Dabei ist es notwendig, gesellschaftliche Entwicklungen im Blick zu behalten. In Ihrem Forschungsprojekt beschäftigen Sie sich mit der „Analyse der Akzeptanz von Projektmanagement-Software“. Auf welche Faktoren ist eine ineffektive Anwendung der Software meistens zurückzuführen? Es ist immer wichtig, die für den jeweiligen Zweck passenden Instrumente einzusetzen. Um ein kleines Blumenbeet umzugraben, benötigen Sie keinen Bagger. Das heißt, bevor eine Software eingeführt wird, müssen erstmal die zu unterstützenden Prozesse eindeutig benannt werden. Erst anschließend wird die Frage geklärt, ob eine Software zur Prozessunterstützung benötigt wird. Nur wenn Aufgabe und Software zusammenpassen, können die Mitarbeiter überhaupt den Sinn in der Softwareanwendung erkennen. Die Desktops sind überladen mit Programmen, die fallwei- Kapitel 3.2 / Projektmanagement se zum Einsatz kommen. Daher steht und fällt die Akzeptanz mit dem verbundenen Nutzen. Nur wenn die Mitarbeiter wirklich einen Mehrwert sehen, werden sie die Software auch verwenden. Nur durch eine Software, wird niemand zum Projektmanagement-Experten. Ineffektiv ist die Anwendung dann, wenn die Programme falsch oder gar nicht genutzt werden. Oder um im Beispiel zu bleiben: Der Bagger vor dem Haus macht aus ihnen noch lange keinen guten Gärtner. Welche organisatorischen Faktoren können zur Steigerung der Akzeptanz von PM-Systemen beitragen? Zu Beginn müssen die Projektmanagementprozesse klar definiert sein und auch gelebt werden. Dazu benötigt man nicht zwangsläufig sofort eine Software. Mit gut geschultem Personal ist die Einführung einer Projektmanagement-Software viel leichter und die spätere Nutzung effizienter. Eine Gefahr besteht, wenn die Softwareverwendung nicht kommuniziert wird. Es entstehen schnell Gerüchte und Unmut. Man muss mit allen Ebenen Digitalisierung & New Work „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND „ Wichtig ist gerade im Mittelstand, dass die Unternehmen sich wiederfinden. Das geht häufig besser durch eine direkte Ansprache oder im gegenseitigen Austausch. 111 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3.2 / Projektmanagement über den Sinn der Software sprechen, Fragen zulassen und geeignete Ansprechpartner definieren. Die Mitarbeiter sind sensibel, gerade in Bezug auf Datensicherheit und Nachverfolgbarkeit. Ehrlichkeit und Transparenz sind ganz wichtige Faktoren. Neben Bekanntmachungen können gute Key-User Konzepte helfen. Zusätzlich muss der technische Support gewährleistet sein. Nichts frustriert die Mitarbeiter dauerhaft mehr, als nicht weiterarbeiten zu können. Da entsteht schnell ein negatives Image der Software. Wenn Mitarbeiter dann auf andere Produkte ausweichen, entstehen Medienbrüche, die zu Ineffektivität führen. Gibt es schon ein Referenzmodell für das Projektmanagement im Mittelstand? Tatsächlich existiert ein Referenzmodell zum Projektmanagement für den Mittelstand. Wir haben es im Fachgebiet vor einigen Jahren entwickelt. Aber sowas muss sich laufend weiterentwickeln. Viele KMU schrecken oft schon vor dem Begriff Referenzmodell zurück. Das klingt bürokratisch. Wichtig ist gerade im Mittelstand, dass die Unternehmen sich wiederfinden. Das geht häufig besser durch eine direkte Ansprache oder im gegenseitigen Austausch. Hier sind sehr pragmatische und pass- Verwandte Themen VV Digitalisierung: Herausforderung für den Mittelstand S. 15 VV Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter S. 36 VV Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116 VV Erfolgreiche Skalierung digitaler Geschäftsmodelle S. 168 genaue Lösungen gefragt. Als Grundlage dafür kann das Referenzmodell eine sehr gute Vorlage sein. Es zeigt halt die Möglichkeiten auf, wohin die Reise im Projektmanagement gehen kann. Welchen Stellenwert nimmt das Thema „Projektmanagement“ im Kontext der digitalen Transformation ein? Diese beiden Themen sind stark verknüpft. Digitalisierung wird in den Unternehmen immer mit Projekten verbunden sein. Allein die Einführung digitaler Technologien oder die Umstellung auf digital gestützte Prozesse ha- Kernaussagen VV 112 Bei der Einführung einer neuen Software zur Prozessunterstützung muss diese zur Aufgabe passen. Mitarbeiter müssen diese verstehen und von ihr überzeugt sein. Hierzu müssen Fragen zugelassen und Ansprechpartner definiert werden. Der technische Support muss gewährleistet sein. VV Digitalisierung und Projektmanagement sind stark miteinander verknüpft. Projektteams unterstützen bei der Einführung neuer Technologien, wobei gerade agile Projektmanagement-Methoden entsprechen dem Zeitgeist der Digitalisierung eingesetzt werden. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Gerade für KMU ist die digitale Transformation eine Herausforderung. Wie unterstützt Ihre Forschung KMU? Derzeit führen wir Umfragen durch, um Barrieren der digitalen Transformation zu identifizieren und Handlungsempfehlungen zu erarbeiten. Wir entwickeln daraus einen Maßnahmenkatalog zur Überwindung der Barrieren. Viele unserer Praxispartner sind KMU und dies spiegelt sich auch in unserer Forschung wider. Wir bieten den Unternehmen an, den eigenen Stand der digitalen Transformation über den Fragebogen zu erheben. Dadurch lassen sich unterschiedliche Problembereiche unabhängig voneinander erkennen. Wir werten die Daten aus und entwickeln einen ersten Handlungsrahmen. Mit diesen Ergebnissen lassen sich zielgerichtet Lösungswege entwickeln, um Barrieren abzubauen. Der konkrete Lösungsweg wird dann in tiefgehenden Gesprächen weiter ausgearbeitet und angepasst. So sollen Unternehmen an den richtigen Stellen die richtigen Maßnahmen ergreifen können, um die digitale Transformation verantwortungsvoll und erfolgreich umzusetzen. Mein Kollege Herr Brink und ich sind da gerne direkte Ansprechpartner und steigen in den direkten Dialog mit den Unternehmen ein. Für interessierte Unternehmen ist dabei unsere Webseite die beste Anlaufstelle. (www. bow.uni-osnabrueck.de/unternehmenskooperationen/praxispartner_werden.html) Das vollständige Interview finden Sie auf: https://www.trendreport.de/projektmanagementgeschickter-methodenansatz-notwendig/ Digitalisierung & New Work ben einen Projektcharakter. Nehmen Sie die Einführung digitaler Zwillinge in der Produktion: Hier stoßen verschiedene Welten aufeinander, die gemeinsam gute Lösungen erarbeiten sollen. Das ist nur mit einem anerkannten Projektteam zu stemmen. Aber das bedeutet auch, die eigene Komfortzone zu verlassen. Gerade agile Projektmanagement-Methoden entsprechen damit immer stärker dem Zeitgeist der Digitalisierung. Digitale Trends setzen auf schnelle Ergebnisse und komplexe Lösungen. Diese Anforderungen werden immer lauter. Kapitel 3.2 / Projektmanagement Über Dr. Kristin Vogelsang Dr. Kristin Vogelsang ist Post-Doc an der Universität Osnabrück. Sie ist Mitbegründerin des internationalen Forschungsnetzwerks zur Digitalen Transformation https:// www.bow.uni-osnabrueck.de/projekte/ digitale_transformation.html. Sie arbeitete zuvor als Controllerin und war Fachautorin des Projektmagazins. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/k-vogelsang Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 113 Kapitel 3.3 / Employee Self-Service HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND „Employee Self-Service“ Transparenz und Effizienz in personalwirtschaftliche Abläufe zu bringen ist das Ziel der digitalen Mitarbeiter-Selbstbedienungsanwendungen. von Dr. Ralf Magagnoli E mployee Self-Service“ (ESS) gewinnt in europäischen Unternehmen an Bedeutung. Es handelt „ sich dabei um Mitarbeiter-Selbstbedienungsanwendungen, bei denen die Mitarbeiter bestimmte Personaldaten, bspw. Reise- und Urlaubsanträge, Reisekostenabrechnungen, Qualifikationsprofile, Anmeldung zu Weiterbildungsmaßnahmen oder Kontaktdaten, selbst einpflegen. Die Mitarbeiter in den Personalabteilungen können mithilfe von ESS zum Beispiel Reisen genehmigen, Arbeitszeiten überwachen oder Talentmanagement betreiben, indem sie etwa Mitarbeiter beurteilen. Viele Anwendungen liegen als IntranetAnwendungen vor, sind also vom öffentlichen Web abgekoppelt und nicht öffentlich zugänglich. Sie eignen sich insbesondere für mittlere und größere Unternehmen ab einer Größe von 500 bis 1 000 Mitarbeitern. Nach Angaben von Wikipedia setzen 27 Prozent der entsprechenden europäischen Unternehmen ESS ein, allerdings bereits 48 Prozent der amerikanischen und 55 Prozent der australischen.(1) Die Vorteile liegen auf der Hand: Die personalwirtschaftlichen Prozesse werden transparenter, die Datenqualität wird verbessert, die Daten lassen sich flexibler nutzen und die Pflege der Stammdaten wird einfacher und effizienter. Zudem wird die Eigenverantwor114 tung der Mitarbeiter gestärkt; die Personalabteilung wird entlastet, was wiederum Zeit- und damit Kostenersparnis mit sich bringt. Diesen Vorteilen stehen gewisse Nachteile entgegen, vor allem dann, wenn bestimmte Aspekte bei der Einführung nicht beherzigt werden: Das Unternehmen muss eine bestimmte Größe besitzen, damit sich der Einsatz eines ESS rentiert. Hierbei sind die Kosten für die Einführung einer solchen Anwendung zu bedenken, Softwarekosten, Hardwarekosten, Schulungskosten. Für kleinere Unternehmen ist der Einsatz eines SaaS-Modells denkbar, bei dem Software und IT-Infrastruktur von einem externen Dienstleister betrieben werden und der Zugriff auf die Software via Webbrowser ermöglicht wird. Die Servicenehmer zahlen dem Dienstleister dafür ein Nutzungsentgelt. Garantien für Sicherheit und Service Außerdem müssen Sicherheit und Service gewährleistet sein. Hierbei ist insbesondere der Aspekt Datensicherheit zu berücksichtigen, handelt es sich doch bei Personaldaten, bspw. der digitalen Personalakte oder den Lohnkonten, um äußerst sensible, sprich schützenswerte Daten. Die Anwendung muss also garantieren, dass die Zugangsberechtigungen zuverlässig greifen, und zugleich muss das Vertrauen der Mitarbeiter in die Anwendung gestärkt sein. Nichts ist schlimmer als die Einführung einer Software, der die Beschäftigten HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Verwandte Themen VV S. 92 VV Arbeitswelten 2020 S. 100 VV Future of Work S. 105 VV Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116 VV Mit Automatisierung zu mehr Erfolg S. 139 Die EU-DSGVO im Kontext der Digitalisierung S. 148 VV (1) RPA macht Unternehmen krisensicherer Wikipedia, Employee Self Service, abgerufen am 9.8.2017. Checkliste für den Einsatz von „Employee Self-Services“ (ESS) Hat mein Unternehmen die erforderliche Größe für den Einsatz von ESS? Ist der Zugriff auf die Anwendung auch ansonsten leicht möglich? Wie hoch sind die einmaligen Anschaffungskosten und die laufenden Kosten? Ist der Datenschutz garantiert? Greifen die Zugangsberechtigungen zuverlässig? Lohnt sich unter Umständen der Einsatz von SaaS-Modellen? Werden die Mitarbeiter in der Anwendung gut geschult? Gibt es Open-Source-Produkte für ESS? Vertrauen die Beschäftigten der Anwendung? Stehen auch die Mitarbeiter der Personalabteilung hinter dem System? Ist der mobile Zugriff via Smartphone oder Tablet möglich? Digitalisierung & New Work nicht trauen. Stichwort Service – die Mitarbeiter müssen einen einfachen Zugang zur Anwendung haben, egal an welchem Ort sie sich befinden. Das gilt für Mitarbeiter im Außeneinsatz, etwa Vertriebsleute, die via Smartphone oder Tablet auf ihre Daten zugreifen müssen, wie für die gewerblichen Mitarbeiter, die oft keinen eigenen Rechner haben. Hier empfiehlt sich der Einsatz sogenannter Kiosksysteme, also von Terminals an zentralen Stellen im Unternehmen. Unter Umständen ist es ratsam, sich nach Open-Source-Anwendungen zu erkundigen, mit denen sich Kosten senken lassen. Solche Anwendungen liegen in einer Vielzahl vor, allerdings ist der Kostenaspekt nur einer von vielen. Entscheidend ist letztlich die Kosten-Nutzen-Relation. // Kapitel 3.3 / Employee Self-Service Müssen Kiosksysteme für gewerbliche Mitarbeiter eingeführt werden? Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/ 115 Kapitel 3.4 / Digitale Bildung HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Erfolgsfaktor digitale Bildung Digitalisierung verändert Erfolgsvoraussetzungen unserer Arbeitswelt. Ohne neue Qualifikationen können Unternehmen nicht mehr erfolgreich sein. D ie TREND-REPORT-Redaktion im Gespräch mit Prof. Dr. Ronny Alexander Fürst, Geschäftsführer und Kanzler der AKAD University, über digitale Reifeprofile und digitale Bildung am Standort Deutschland. Wie ist es um die digitale Kompetenz und Bildung in Deutschland eigentlich bestellt? Auf den ersten Blick besorgniserregend: Natürlich ist es wichtig z. B. Schulen mit einer digitalen Infrastruktur auszustatten und Breitband auszubauen. Es reicht aber nicht aus, nur bei der Hardware aufzuholen. Vielmehr muss schnell und mit Hochdruck auch die Software aktualisiert und die Lehre reformiert werden. Da die Digitalisierung unsere Welt rasant und relevant verändert, müssen wir dringend auch die Lerninhalte aktualisieren! Auf den zweiten Blick findet man digitale Kompetenz-Inseln. Viele Schüler haben sich bspw. im Do-it-yourself wichtige Bestandteile digitaler Kompetenzen angeeignet. Google z. B. institutionalisiert diesen Effekt im Reverse Mentoring, bei dem Führungskräfte durch neu eingestellte Mitarbeiter geschult werden, um sich der neuesten digitalen Möglichkeiten bewusst zu werden. Leider decken diese digitalen Kompetenz-In- 116 seln nicht das erforderliche Gesamtspektrum notwendiger Bildung ab. Der dritte Blick ist katastrophal und alarmierend: Weder in den Bildungsstrukturen noch in den Inhalten – geschweige denn in der Nutzung neuer Lerntechnologien – sind wir im internationalen Vergleich up to date. Das kann vielleicht heute noch ignoriert und politisch weiter ausgesessen werden, aber die Folgen daraus für die internationale Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft gefährden den mittelfristigen Wohlstand und die Zukunft unserer Kinder. Herr Prof. Dr. Fürst, welchen Stellenwert nimmt die „digitale Bildung“ für unseren Standort im Kontext der digitalen Transformation ein? Die Digitalisierung hat unsere Welt nachhaltig verändert und stellt neue Bildungsanforderungen. Digitale Bildung fordert Veränderungen in den relevanten Lerninhalten, in der Lernpädagogik und der Nutzung von Lerntechnologien ein sowie der dadurch erzielten Lernresultate beim Lernenden. Da Bildung immer persönlich ist, können wir auch Unternehmen oder die Gesellschaft nur durch die digitale Bildung Einzelner in Summe erreichen. Ohne Bürger und Mitarbeiter mit einer ausreichenden digitalen Allgemeinbildung lässt sich die digitale Transformation nicht erfolgreich gestalten. Eine geringe digi- tale Allgemeinbildung der Mehrheiten wird auch zur Handbremse der Nutzung wichtiger KI-Potenziale. Digitale Kompetenz verbindet Wissen und Können, um neue durch die Digitalisierung beeinflusste und entstehende Probleme erfolgreich zu lösen. Da der Mensch zum Schlüsselfaktor der digitalen Transformation wird, erhält auch die digitale Bildung einen zentralen Stellenwert. Deutschlands Bildungspolitik hat diese Ausrichtung in der Vergangenheit vernachlässigt und nun extremen und akuten Nachholbedarf. Die Lücke zwischen vorhandenen und erforderlichen digitalen Basis-, Führungs- und Fachkompetenzen wird größer statt kleiner. Und die Unternehmensführung kann sich in der strategischen Personalentwicklung nicht mehr allein auf die Schulen und Hochschulen verlassen, sondern muss jetzt aktiv und parallel Verantwortung für die Weiterbildung „on the job“ der aktuellen Belegschaft übernehmen. Welche digitalen Reifeprofile dienen deutschen Unternehmen für eine Standortbestimmung? Hoch Digitale Träumer Digitale Champions Niedrig Digital Leadership Digitale Opfer Digitale Rohdiamanten Niedrig Hoch Digital Readiness Kapitel 3.4 / Digitale Bildung Ich habe dazu ein einfaches und aussagefähiges strategisches Rahmenwerk entwickelt, welches über folgende zwei Dimensionen vier grundlegende Reifeprofile extrahiert: 1. Digital Leadership (DL) als der Reifegrad der Befähigung mit dem Leadership in digitalen Zeiten wirkungsvoll zu sein 2. Digital Readiness (DR) als Reifegrad der Befähigung von Mitarbeitern als Organisation in digitalen Zeiten wirkungsvoll zu sein „Digitale Opfer“ haben eine niedrige DL und DR und sind unabhängig vom aktuellen Geschäftsmodell und Erfolg strategisch in existenzieller Gefahr. Management und Organisationen sind in einer Digitalignoranz oder lähmenden Schockstarre und sollten als Normstrategie sofort das Topmanagement erneuern sowie digitale Influencer und Kultur aufbauen. Wirkungslose Visionäre in ambivalenten Organisationen zeichnen sich durch eine hohe DL und geringe DR aus und bilden das Profil der „Digitalen Träumer“. Die Organisationen stoßen die Digital Leader als Fremdkörper ab und sind in Strategieumsetzungen zu langsam, deshalb sollten als Normstrategie interne Digital Influencer und Maßnahmenumsetzungen eng begleitet werden. Das Profil der „Digitalen Rohdiamanten“ bildet sich bei niedriger DL und hoher DR und charakterisiert überholte Manager in agilen Organisationen. Die Organisationen sind zwar agil und passen sich flexibel digitalen Notwendigkeiten an, aber reaktive Manager verwalten alte Erfolgsmuster. Deshalb sollten hier als Normstrategie Digital Leader gezielt gefördert werden und die Organisation strategisch und digital ausgerichtet werden. „Digitale Champions“ als Ziel-Profil haben sowohl einen hohen Reifegrad in DL als auch Digitalisierung & New Work HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 117 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3.4 / Digitale Bildung Was bedeutet digitale Kulturperformance in diesem Kontext? Hinterfragt man auf dieser Basis, wie Digital Leadership und Digital Readiness interaktiv auf die digitale Unternehmenskultur einwirken, gilt Folgendes: Eine „Digitale Wüsten118 VV Digitalisierung: 5 nach 12? VV Barrieren der digitalen Transformation S. 110 VV Die Berufe der Zukunft S. 127 VV Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz S. 176 Rettet das Internet of Things auch Leben? S. 235 VV S. 39 Kultur“, charakterisiert durch niedrige Digital Leadership und Digital Readiness, bringt die besten Digitalstrategien schnell und nachhaltig ohne Wirkung zum Verdorren – man könnte auch formulieren: „Digitale WüstenKulturen essen digitale Strategien zum Frühstück, Mittag- und Abendessen.“ Eine „Digitale Transformations-Kultur“ entwickelt sich heterogen durch mehrere Phasen und bringt Digitalstrategien langsam zum Leben – der Wirkungsgrad von präzisen Digitalstra- Digital Leadership Hoch Wie lässt sich ein „digitales Opfer“ zu einem „digitalen Champion“ entwickeln? Während eine strategische Standortbestimmung noch relativ einfach und schnell zu vollziehen ist, beginnen dann die Herausforderungen. Klar scheint, dass wer nicht das Zielprofil des digitalen Champions anstrebt, schnell zum digitalen Opfer wird. Um dies zu vermeiden, sollten die zu den vier Reifeprofilen vorgestellten Normstrategien umgesetzt werden und weitere Aspekte von Normstrategien unternehmensspezifisch abgeleitet und in Umsetzungsprogrammen forciert werden. Dies wird grundsätzlich bei knappen Ressourcen helfen, eine schnelle und effektive Priorisierung großer Hebel zu vollziehen. Auf eine Gefahr sei an dieser Stelle hingewiesen: Wer mit Maßnahmen die diagonale Abkürzung von links unten direkt nach rechts oben zum Digital Champion anstrebt, kann scheitern. Beide Dimensionen (DL & DR) müssen gezielt entwickelt werden! Nur damit kann die kulturelle Voraussetzung der notwendigen Kulturperfomance entwickelt werden, ohne die Digital Champions nicht existieren können. Verwandte Themen Digitale Digitale ExcellenceKultur Transformations- Niedrig bei der DR. Digitale Champions sind strategisch und in der Umsetzung führend. Als Normstrategie sollten diese eine nachhaltige Digitalkultur stärken und den Vorsprung experimentell weiter ausbauen, um u. a. weitere digitale Talente anzuziehen und nachhaltig an das Unternehmen zu binden. Digitale WüstenKultur Niedrig Kultur Hoch Digital Readiness HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND kompetenzen lässt sich die Reife der DL entwickeln und auch ohne gezielte Bildung von digitalen Fachkompetenzen wird man nie beim Digital Champion ankommen! Da es generell zu erwarten ist, dass sich umfangreiche Investitionen in digitale Bildung und digitale Kulturperformance nachhaltig rentieren, sollte dies auf jeder Topmanagement-Agenda einen festen Platz einnehmen. Eine gute Nachricht dabei ist, dass digitale Weiterbildung on the job hierbei auch an Spezialisten wie bspw. die AKAD University outgesourct werden kann. Wir setzen z. B. nicht nur digitale Lerntechnologien ein, damit sich Mitarbeiter flexibel, individuell und effizient neben dem Beruf weiterbilden können, sondern fördern in allen unseren Programmen durch das digitale Studienmodell und das Studium Digitale die digitale Allgemeinbildung und mit speziellen Weiterbildungsangeboten die digitalen Führungskompetenzen und digitalen Fachkompetenzen. // Digitalisierung & New Work tegien wird indes zu wenig ausgeschöpft und durch mögliche Rückentwicklungen zusätzlich beschränkt. Eine „Digitale ExzellenzKultur“, charakterisiert durch hohe Digital Leadership und hohe Digital Readiness, hält das beste Klima für schnelle, erfolgreiche und nachhaltige Realisierungen von Digitalstrategien bereit. Sie stellt ein optimales Gewächshaus für strategische Anpassungen und neue digitale Strategien. Und wieso ist dazu digitale Bildung so wichtig und ein Erfolgsfaktor? Wie bereits erläutert, verbinden digitale Kompetenzen Wissen und Können, um neue durch die Digitalisierung beeinflusste und entstehende Probleme erfolgreich zu lösen. Ein wichtiger Ansatz, um die DR nachhaltig zu erhöhen, ist, so viele Mitarbeiter als möglich gezielt weiterzubilden, um digitale BasisKompetenzen zu erwerben. Jede Organisation kommt an den Punkt, dass der „Grundwasserspiegel der digitalen Allgemeinbildung der Belegschaft“ zum begrenzenden Faktor weiterer Hebung von Potenzialen wird! Über gezielte Weiterbildung der digitalen Führungs- Kapitel 3.4 / Digitale Bildung Über Prof. Dr. Ronny Alexander Fürst Prof. Dr. Ronny Alexander Fürst ist Geschäftsführer und Kanzler der AKAD University, die spezialisiert ist auf digitales Fernstudium neben dem Beruf. Als Vizepräsident für Digitale Bildung des Fachverbands für Fernlernen und Lernmedien und im Verband der privaten Hochschulen, vertritt er die deutschen Fernhochschulen in Wissenschaft, Politik und Wirtschaft. Referenzen: Boss, Mars, BASF, Harvard, Columbia, Wharton, St. Gallen, Handelsblatt, FAZ, Harvard Business Manager etc. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/r-fuerst Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/nd/ 119 Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Recruiting optimieren Die wichtigsten Stellschrauben, um dem Fachkräftemangel zu begegnen von Sabine Hentschel D er Schmerz liegt bei nahezu allen Unternehmen an der gleichen Stelle. Die Firmen kämpfen mit zu wenig qualifizierten Bewerbern gegenüber einer zu hohen Zahl an Vakanzen. Es gibt nicht das allheilende Geheimrezept, aber es gibt eine ganze Menge Stellschrauben, an denen wir optimieren können, um schnellere und bessere Erfolge im Recruiting zu erzielen. In den meisten Fällen ist es möglich, die Bewerberzahlen und monatlichen Hires in einem Zeitraum von zwei bis drei Monaten zu verdoppeln und mittelfristig sogar zu verdreifachen. 2. Geschwindigkeit das A und O ist 1. Recruiting vom Human Resources-Tagesgeschäft abkoppeln Das klingt so banal und selbstverständlich, ist aber leider bittere Realität: Viele Unternehmen haben zu lange Reaktionszeiten. So bleiben eingehende Bewerbungen oft Wochen und Monate unangetastet, weil im Tagesgeschäft schlichtweg die Zeit fehlt. Die begehrten Kandidaten sind genauso schnell wieder weg vom Markt, wie sie gekommen sind. Recruiting braucht Raum und Zeit im Arbeitsalltag. In vielen Unternehmen ist das Recruiting noch immer eine von vielen Aufgaben der HR-Referenten oder Businesspartner. Im Daily Business ist der Workload jedoch erfahrungsgemäß so hoch, dass das Recruiting hinten runterfällt. Personalgewinnung Bewerbungen sollten tagesaktuell gesichtet und Top-Kandidaten innerhalb weniger Tage zum ersten Gespräch eingeladen werden. Gerne auch vorab via Video-Call, wenn sich die Terminfindung schwierig gestaltet. Gerade für jüngere Kandidaten ist das heute selbstverständlich. Hier die wichtigsten Stellschrauben 120 ist nichts, was man eben mal nebenbei macht. Die Generierung von Bewerbern und eine qualitativ hochwertige Kandidatenauswahl ist zeitintensiv und mittlerweile auch zu vielschichtig, um es am Rande mitzubearbeiten. Recruiter sollten ausschließlich für die Mitarbeitergewinnung verantwortlich sein und sich darauf fokussieren. Daher also das Recruiting vom HR-Tagesgeschäft abkoppeln und in eine eigene Stelle oder eine eigene Abteilung packen. In den meisten Fällen ist es möglich, die Bewerberzahlen und monatlichen Hires in einem Zeitraum von zwei bis drei Monaten zu verdoppeln und mittelfristig sogar zu verdreifachen. “ 3. Klare Prozesse und Verantwortlichkeiten Es muss einen klar definierten RecruitingProzess und vor allem klar definierte Verantwortlichkeiten geben. Dieser Prozess muss dokumentiert und mit allen Beteiligten abgestimmt sein. Im Idealfall werden dort auch Sollzeiten für den zeitlichen Ablauf hinterlegt. In der Regel ist es sinnvoll, wenn der Recruiter die Gesamtverantwortung für den Recruiting-Prozess übernimmt, d. h. er muss auch Dampf auf den Kessel bringen, wenn der Prozess stockt, weil die Fachabteilungen zu lange kein Feedback zu Kandidaten geben oder nicht ausreichend Bewerbungen eingehen. Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding Zudem sollte er auch dafür Sorge tragen, dass alle Stellenausschreibungen des Unternehmens aus einem Guss sind. In der Realität kocht häufig jede Fachabteilung ihr eigenes Süppchen. 4. Easy Apply Zu lange Bewerbungsprozesse sind für Kandidaten frustrierend und haben in der Regel auch eine abschreckende Wirkung. Kandidaten legen Wert auf einen einfachen und unkomplizierten Bewerbungsprozess. Zeitgemäß sind Online-Bewerbungen. Im Idealfall über ein Bewerbermanagementsystem. Doch wenn dies vorsieht, dass sich Kandidaten im Vorfeld registrieren und unzählige Felder ausfüllen sollen, wirkt das negativ auf die Bewerberzahlen. Die Hürde für eine Bewerbung muss auf ein Minimum reduziert werden. Digitalisierung & New Work „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Bewerbungsanschreiben gehören mehr und mehr der Vergangenheit an. Viele Unternehmen verzichten auch im ersten Schritt auf Zeugnisse und fordern diese erst im Falle eines Vertragsangebotes nach. Easy Apply ist angesagt. D. h. eine Bewerbung kann mit nur wenigen Angaben (Name, Vorname, E-Mail, Kernaussagen VV VV Recruiter sollten die Gesamtverantwortung für den Recruitingprozess übernehmen und ausschließlich für die Mitarbeitergewinnung verantwortlich sein. Einfach gehaltene Bewerbungsverfahren und eine Bewerbermanagementsoftware helfen, Prozesse zu be- schleunigen und mit einem starken Unternehmensbrand zu überzeugen. VV Stellenausschreibungen müssen ansprechend und aussagekräftig sein, um eine erhöhte Absprungrate im Bewerbungsprozess zu vermeiden. Es gibt weit mehr Möglichkeiten als Online-Anzeigen. 121 Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding Telefonnummer und Lebenslauf) eingereicht werden. Noch komfortabler ist die Option einer Bewerbung mit dem Xing- oder LinkedInProfil. Hier reicht dann die Verlinkung mit dem Profil und die Bewerbung ist mit nur einem Klick platziert. 5. Ansprechende, zeitgemäße und vor allem aussagekräftige Stellenausschreibungen Sehr häufig ist bereits der Jobtitel einer Stellenausschreibung nicht ansprechend oder nicht aussagekräftig. Wird nicht deutlich, worum es sich bei dem ausgeschriebenen Stellenangebot handelt, kann das zu einer erhöhten Absprungrate im Bewerbungsprozess führen. Potenzielle Bewerber gehen hierdurch verloren. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Ausschreibung „Ingenieur (m/w/d) gesucht“. Von welchem Ingenieur sprechen wir hier? Ist es der Bauingenieur für den Tiefbau oder Geschwindigkeit ist eine der zentralen Stellschrauben für ein zeitgemäßes Sourcing. 122 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND der Embedded-Software-Ingenieur oder der Akustik-Ingenieur oder vielleicht der Chemieingenieur für die Pharmabranche? Ähnliches gilt für betriebsspezifische Jobbezeichnungen oder Abkürzungen, die für Außenstehende nicht klar erkennbar sind. Auf einen aussagekräftigen Jobtitel in der Ausschreibung achten! Präzise Beschreibungen der gesuchten Funktion können Ihnen und den Bewerbern Zeit und auch lästige Rückfragen ersparen. Hier ist ein klassisches Beispiel: die Reisetätigkeit. Wie hoch ist der Reiseanteil und in welcher Region? Also statt einfach nur „Reisebereitschaft“ im Anforderungsprofil anzugeben, besser „Reisebereitschaft (ca. 40 Prozent) in der D/A/CH-Region“. Formulieren Sie die Stellen ansprechend und in einem zeitgemäßen Wording. Wie häufig werden alte Stellenausschreibungen aus der Ablage gekramt und 1:1 wie schon vor 20 Jahren wieder ausgeschrieben. Stelleninhalte verändern sich und auch das Wording! Top-Kandidaten wollen auch Top-Jobs. Gestalten Sie den Inhalt so aussagekräftig wie möglich, aber auch so kurz wie möglich. Die Kombination aus kurzen und zugleich informativen Texten ermöglicht einen schnelleren Überblick und wird dem Kandidaten besser im Gedächtnis bleiben. Mit der optischen Gestaltung und dem Text der Stellenausschreibung verraten Sie bereits sehr viel über die Firmenkultur. Achten Sie daher auf eine ansprechende, zeitgemäße und vor allem auch fehlerfreie Ausschreibung. Vor allem Letzteres erscheint so banal und völlig selbstverständlich, ist es aber in der Realität HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Du oder Sie in der Anzeige? Auch das ist eine wichtige Frage. Wenn Sie im Unternehmen die Duz-Kultur pflegen, sollten Sie das auch bereits in der Ausschreibung so handhaben. Das „Du“ ist Ausdruck der Firmenkultur geworden. Wenn Sie sich bei der Frage ertappen, ob sich möglicherweise ein Bewerber daran stört, dann denken Sie daran, dass dieser vermutlich auch nicht in Ihr Unternehmen passt. 6. Ordentliches Handwerkszeug Verwandte Themen Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter S. 36 VV Digitale Ökosysteme S. 64 VV Arbeitswelten 2020 S. 100 VV Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116 VV Die Berufe der Zukunft VV S. 127 7. Starken Unternehmens-Brand entwickeln Kaum zu glauben, aber wahr. Oftmals arbeiten selbst große Unternehmen noch immer ohne Bewerbermanagement-Software oder diese ist nicht sinnvoll für das Unternehmen customized und wird daher nicht durchgängig verwendet. Folglich werden immer noch mehr Werkstudenten und Praktikanten eingestellt, um den hohen Workload aufzufangen, der für das manuelle Bewerbermanagement erforderlich ist. Das Hamsterrad dreht sich immer schneller. Im War for Talents sind sich die Kandidaten ihrer Position sehr wohl bewusst. Gerade die Potenzialträger wissen sehr genau, was sie wollen und was sie nicht wollen. Hier sind eine schlechte Arbeitgeber-Reputation auf Bewertungsportalen wie Kununu, eine unhöfliche Begrüßung am Empfang oder eine überhebliche Atmosphäre im Vorstellungsgespräch ein absolutes K.-o.-Kriterium. Selbst Bewerbern, die nicht in die engere Wahl kommen, sollte der nötige Respekt entgegengebracht werden. Auch sie tragen zur Außendarstellung bei. Wer soll hier den Überblick über die Einladungen, Absagen, Doppelbewerbungen etc. behalten? Viele Bewerber erhalten erst gar keine Eingangsbestätigung oder Absage. Aber keine Nachricht ist ja bekanntlich auch eine Nachricht. Ganz zu schweigen vom mangelnden Datenschutz. Dabei gibt es selbst für kleine und mittlere Unternehmen bezahlbare und sinnvolle Lösungen. Außerdem gilt: Tue Gutes und rede darüber. Wer attraktive Sozialleistungen oder Karrierechancen zu bieten hat, sollte diese in der Stellenanzeige oder im ersten Interview erwähnen. Aber Vorsicht: Nur mit der Aussicht auf ein gutes Gehalt und Aufstiegsmöglichkeiten lässt sich die Young Generation nicht mehr so einfach beeindrucken. Bewerber erwarten zunehmend, dass ihr Arbeitgeber Digitalisierung & New Work nicht. Häufig schleichen sich Tippfehler, Copy-Paste-Fehler, Formatierungsfehler etc. ein, weil am Ende niemand die online geschaltete Anzeige prüft. Daher fällt es oftmals auch nicht auf, wenn z. B. die Verlinkung zum Bewerbungsformular nicht funktioniert. Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding 123 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding auch soziale Verantwortung trägt z. B. im Sinne von sauberer Energieerzeugung, Klimaschutz oder Fair Trade. 8. Zeitgemäße und breite Sourcing-Kanäle Online-Stellenanzeigen sind nach wie vor ein zentrales Recruiting-Instrument, aber als ausschließlicher Kanal nicht mehr ausreichend. Zu den Top-3-Kanälen zählen neben den Online-Anzeigen das Active Sourcing und das Mitarbeiter-Empfehlungsprogramm. Für den optimalen Erfolg benötigen Sie einen Sourcing-Mix (siehe Kasten). Kreativität ist gefragt Der Fantasie für Ihre Recruiting-Kanäle sind keine Grenzen gesetzt. Erlaubt ist alles, was Erfolg versprechend erscheint. Radiospots sind beispielsweise ein gutes Medium, wenn eine größere Zahl Vakanzen mit gleichem Profil gesucht wird. Ähnliches gilt für Plakatwerbung, mobile Litfaßsäulen oder Postwurfsendungen. Für manche Stellen ist auch hin und wieder die Old-Fashion-Printanzeige im örtlichen Wochenblatt sinnvoll. Aber auch Stellenanzeigen auf Kaffeebechern oder Brotzeittüten beim Bäcker neben dem Mitbewerber können ein adäquates Medium sein. Die Kanäle müssen auch nicht immer zwangsläufig hohe Kosten verursachen, wie z. B. Aushänge an Meisterschulen und Fortbildungsinstituten. Mit einer sehr simplen, aber wirklich genialen – und vor allem budgetschonenden – Idee startete Ikea vor einigen Jahren eine Recruiting-Kampagne. Für ein neues Möbelhaus wurden mehrere Hundert Mitarbeiter gesucht. Ikea legte die Stellenanzeigen einfach den Möbelpaketen bei und nutzte so das eigene Produkt als Medienkanal. // Über Sabine Hentschel Sabine Hentschel verfügt über knapp 20 Jahre internationale Erfahrung als HRConsultant. Sie ist Expertin für Talentmanagement. Ihr Schwerpunkt liegt auf Prozessoptimierung und Performance-Steigerung von Inhouse-Recruiting und EmployerBranding. Als Beraterin und Interim-Managerin entwickelt und implementiert sie modernste und praxisnahe Sourcing-Stra- tegien für ihre Kunden. Mit ihrer „Let’s do it“-Attitude generiert sie in kürzester Zeit einen echten Mehrwert für ihre Auftraggeber. Es gelingt ihr innerhalb weniger Monate, die Bewerber- und Hiring-Zahlen zu verdoppeln und teilweise zu verdreifachen. Zudem steuert sie als Coach und Interim-Managerin Veränderungsprojekte und begleitet Global Player weltweit im digitalen Wandel und im Cultural Change. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-hentschel Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 124 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding Beispiele und Trends für Sourcing-Kanäle Online-Stellenanzeigen Neben den großen Plattformen wie Stepstone, Monster, Jobware, Stellenanzeigen. de, Xing, LinkedIn gibt es eine unzählige Menge an kleineren fachspezifischen Portalen, die sich auf spezielle Berufsgruppen fokussieren, z. B. Humanresourcesmanager. de für HR-Jobs, Salesjob.de für den SalesBereich, Ingenieur.de für Ingenieure oder Absolventa.de für Absolventen und Young Professionals. Aber auch Ebay-Kleinanzeigen ist zwischenzeitlich eine durchaus gängige und vor allem äußerst günstige Plattform für Stellenausschreibungen geworden. Portalen dafür notwendig. Wussten Sie, dass ca. 80 Prozent aller wechselwilligen Kandidaten nicht aktiv suchen? Ein sehr hilfreicher und komfortabler Weg ist, die Anzeigen über eine MultipostingAgentur zu schalten. Das heißt, Sie müssen nicht bei einer Anzeigenbörse große Kontingente kaufen oder mit jeder Börse einzeln die Preise verhandeln. Die Agentur berät Sie zum einen bei der Auswahl des richtigen Kanals für die jeweilige Stelle, übernimmt die Anzeigenschaltung und Sie erhalten zudem noch einen ordentlichen Rabatt auf die Listenpreise. Beispielagenturen sind Personalwerk, Raven51 oder Westpress. VV Active Sourcing Auch Active Sourcing ist nicht neu, bleibt aber nach wie vor ein wichtiger Kanal im Recruiting. Die gängigen Plattformen dafür sind noch immer Xing und LinkedIn. Viele Unternehmen bauen bereits inhouse einen eigenen Active-Sourcing-Bereich auf. Allerdings ist ein Recruiter-Zugang bei den VV Mitarbeiter werben Mitarbeiter Die Anwerbung potenzieller Kandidaten über die Empfehlung eines bereits bestehenden Mitarbeiters ist in den meisten Unternehmen Standard. Allerdings sind die Ausbaustufen unterschiedlich. Unternehmen, die das Programm mit sehr hohen Prämien, teils mehreren Tausend Euro, belegen, erzielen bis zu 50 Prozent ihrer Neueinstellungen über das Empfehlungsmarketing. VV Teaser-Kampagnen Nahezu alle Social-Media-Kanäle bieten Teaser-Kampagnen an. Xing und LinkedIn beispielsweise ermöglichen, die Zielgruppe genau nach demografischen Merkmalen wie Bildungsniveau, Karrierestufe, Branchenverteilung, Region oder Altersgruppe zu filtern. So kann eine treffsichere Positionierung des Teaser-Textes mit dem Link zur Stellenanzeige an potenzielle Kandidaten adressiert werden. Aber auch auf Google oder Facebook, Instagram und Twitter werden Teaser ausgespielt. Neben aktiv suchenden Kandidaten können Sie so auch latent wechselwilligen Bewerbern beispielsweise über eine Twitter-Card mal zuzwitschern. Digitalisierung & New Work VV Hackathon & Co. Eine gute Möglichkeit, um Kandidatinnen und Kandidaten kennenzulernen, sind interaktive Formate wie Meetups, Barcamps, World Cafés und vor allem Hackathons. VV 125 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding Beispiele und Trends für Sourcing-Kanäle (Fortsetzung) Letztere haben sich primär im technischen Umfeld etabliert. Die Events zeichnen sich durch eine lockere Atmosphäre, reichlich Essen und große Kreativität aus. Hackathons – auch „Hack Day“, „Hackfest“ und „Codefest“ genannt – laufen in der Regel über ein oder mehrere Tage und werden vom Unternehmen selbst veranstaltet. Die Teilnehmer arbeiten einzeln oder in kleinen Gruppen an realen Aufgabenstellungen aus dem Unternehmensalltag und entwickeln neue, kreative Lösungsansätze oder sogar Prototypen. Am Ende bleiben also für den Fachbereich ein nützlicher Outcome und für HR neue Potenzialträger. Kandidaten, die an solchen Veranstaltungen teilnehmen, brennen in der Regel für ihren Beruf. Das Event bietet viel Raum, den Menschen und sein Know-how kennenzulernen. Zudem stellt es eine ideale Bühne für Brains, Tüftler und Querdenker, die vielleicht auf dem Papier nicht überzeugen, aber dennoch geniale Inputs für ein Unternehmen liefern. Aber natürlich ist es im Gegenzug auch eine Chance, die Kandidatinnen und Kandidaten vom Unternehmen zu begeistern. Virtuelle Recruitingmessen Online-Karrieremessen finden zwischenzeitlich im In- und Ausland regelmäßig statt und sind vom Prinzip her genauso aufgebaut wie eine „normale“ Karrieremesse – nur eben online. Sie bieten einen virtuellen Treffpunkt mit Info-Ständen der Unternehmen, ein Auditorium für Vorträge und VV 126 Sitzecken für einen Plausch mit Besuchern. So kommen Sie bequem vom Schreibtisch aus per Echtzeit-Chat oder Video-Interview ins Gespräch mit Kandidatinnen und Kandidaten aus aller Welt. Nach dem ersten Eindruck entscheiden beide Seiten, ob eine nächste Runde im Real Life stattfinden soll. Zu finden unter www.it-jobmesse.de oder www.jobunication.online/de Mobile Recruiting-Plattformen Apps für Young Professionals wie „Truffls“ übertragen das Tinder-Prinzip auf die Jobsuche und liefern mit intelligenten Matching-Technologien den passenden Bewerber zur Stelle und umgekehrt. Die One-Click-Bewerbung via Smartphone und Co. steht für einen flotten, intuitiven und übersichtlichen Bewerbungsprozess. Das heißt, ein Swipe nach rechts kommt bereits einer Bewerbung gleich. Eine Alternative dazu ist „Talenthero“, wenn es um die Besetzung von Ausbildungsplätzen geht. Die Apps sind extrem schnell. Erste Bewerber erhalten Sie bereits wenige Stunden nach Anzeigenschaltung. Außerdem sind die Plattformen ideal für seltene Stellenprofile, nach denen nicht aktiv gesucht wird. VV HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3.6 / Automatisierung und die Berufe der Zukunft Die Berufe der Zukunft Digitalisierung & New Work Im Zuge der Digitalisierung droht einer Vielzahl von Berufen der Untergang. Bildungseinrichtungen sind gefordert, schnell neue Möglichkeiten anzubieten. M al schnell schauen, ob mein Beruf noch zukunftsfähig ist oder ob meinen Job schon ein Roboter machen kann. Das wäre doch gut? Genau das erfahren Sie unter „https://job-futuromat.ard.de/“. Der „Job-Futuromat“ ist ein Online-Tool, das im Rahmen der ARD-Themenwoche „Zukunft der Arbeit“ eingesetzt wurde. Es ist entwickelt worden als ein Kooperationsprojekt der ARD mit der Bundesagentur für Arbeit (BA) und deren Forschungseinrichtung, dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Die Statistik der BA und das IAB lieferten die Daten für das Tool. Das IAB beriet fachlich bei der Gestaltung des Job-Futuromaten. Der Job-Futuromat basiert auf den berufskundlichen Informationen für etwa 4 000 Einzelberufe. Sie stammen aus der Exper127 „ Kapitel 3.6 / Automatisierung und die Berufe der Zukunft Die vierte industrielle Revolution wird neue Berufsbilder brauchen und hervorbringen. “ tendatenbank Berufenet der Bundesagentur für Arbeit (BA). Diese enthält für alle in Deutschland bekannten Berufe unter anderem Informationen über die üblicherweise zu erledigenden Tätigkeiten. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hat für jede dieser Tätigkeiten ermittelt, ob sie automatisierbar ist oder nicht (siehe Studie von Dengler/Matthes, 2015). Daten zur Zahl der Beschäftigten und zu den Bruttomonatsgehältern stammen von der Statistik der BA. Verwandte Themen VV Digitalisierung: 5 nach 12? VV Arbeitswelten 2020 S. 100 VV Future of Work S. 105 VV Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116 VV Recruiting optimieren S. 120 VV Investieren in Datenkompetenz S. 136 Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz S. 176 VV 128 S. 39 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Sucht man zum Beispiel auf der Onlineplattform den Beruf des / der Steuerfach­an­ gestellten wird man damit konfrontiert, dass 83 Prozent der Tätigkeiten in diesem Beruf bereits von Maschinen übernommen werden können. Der hohe Grad der Automatisierbarkeit sollte alle Steuerberater und ihre Mitarbeitenden eigentlich aufschrecken lassen. Auszubildende, die diesen anspruchsvollen Beruf gerade lernen, müssen daraus nun ihre Erkenntnis ziehen und sich zum Steuerberater oder zum Bilanzbuchhalter ausbilden lassen. Sonst wird eine zukünftige Beschäftigung unwahrscheinlich. Doch geht das überhaupt für alle so einfach? Ist dieses Ziel nicht mit hohen Ausbildungskosten verbunden und mit staatlichen Regulierungen? Der technische und digitale Fortschritt fordert auch einen Wandel in den Berufsbildern. Während viele klassische Tätigkeiten an Bedeutung verlieren, entstehen auch komplett neue Berufe. Doch wie sehen eigentlich die Berufe der Zukunft aus und welche Kompetenzen brauchen Sie dafür? Ziel sollte es sein, sich selbst zunächst zu fragen: Was möchte ich Sinnvolles tun? Hat man darauf eine Antwort, trifft man auf diverse Studiengänge. Doch die meisten Studiengänge stellen ihr Alleinstellungsmerkmal nicht heraus und zukunftsträchtige Studiengänge sind noch viel zu unbekannt. Die vierte industrielle Revolution wird neue Berufsbilder brauchen und hervorbringen. Die Hochschulen und Bildungseinrichtungen sind daher gefordert, neue Berufe zu identifizieren und die nötigen Ausbilder dafür zu qualifizieren. Klare Ausbildungsprofile benötigen in diesem Kontext auch Studenten. Hochschulen sind dazu aufgerufen, herauszufinden, was also hinter den neuen Job-Bezeichnungen steckt und welche Qualifikationsprofile dafür nötig sind. Nach Frau Prof. Dr. Jutta Rump, IBE Ludwigshafen, wirkt sich Industrie 4.0 auf zukünftige Beschäftigungsverhältnisse folgendermaßen aus: „Es gibt so eine geflügelte Kennzahl, nämlich zwei Drittel aller Tätigkeiten werden durch die Digitalisierung beeinflusst. Insbesondere sind die betroffen, die eine manuelle oder kognitive Routinetätigkeit verrichten. Das kann durchaus auch ein hochkomplexer Prozess sein, aber immer, wenn eine gewisse Wiederholung erfolgt, können sie diesen Prozess extrem gut strukturieren und können einen Algorithmus darauflegen.“ Rump weiter: „Ich erläutere das auch immer mit dem vergleichbaren Schachcomputer, der mittlerweile jeden Großmeister schlägt. Mit der richtigen Programmierung Kapitel 3.6 / Automatisierung und die Berufe der Zukunft ist der Computer immer dem Menschen voraus. Das können Sie jetzt auf SachbearbeiterPositionen in der Versicherungsbranche, z. B. Schadensabwicklung, übertragen, das können Sie auf Facharbeiter und Produktion in der Industrie 4.0 übertragen. An dieser Stelle werden wir negative Beschäftigungsverhältnisse haben! Das bedeutet, dass Sie sich heute mit dieser Thematik beschäftigen müssen, damit Sie jetzt diese Personengruppen mitnehmen auf die Reise und ihnen die Möglichkeit geben, durch Qualifizierung entsprechend andere Tätigkeiten machen zu können. Es zeigt sich sehr deutlich, wenn Sie diesen Transformationsprozess sehr schön gestalten und so früh wie möglich damit anfangen, dass Sie die Menschen, und zwar richtig viele Menschen, auf diese Reise mitnehmen können“, betonte Rump im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion. // Digitalisierung & New Work HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 129 Kapitel 3.6 / Automatisierung und die Berufe der Zukunft HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Berufe der Zukunft eSports-Manager Die Computerspiele-Branche boomt und damit explodieren auch die Umsätze im eSport-Segment (Electronic Sports). Spiele werden mittlerweile als Live-Events vor Tausenden von Zuschauern in Fußballstadien übertragen. Search-Engine-Optimization-Expert Der SEO-Expert beschäftigt sich mit der Suchmaschinenoptimierung oder englisch „Search Engine Optimization“ (SEO) und erarbeitet Maßnahmen, die dazu dienen, dass Inhalte wie Webseiten, Videos und Bilder im organischen Suchmaschinenranking in den unbezahlten Suchergebnissen („Natural Listings“) auf höheren Plätzen erscheinen. Durch das bewusste Beeinflussen der Suchmaschinenplatzierungen von zum Beispiel Videos auf der Plattform Youtube oder Webseiten auf Google können diese besser gelistet werden und neue Reichweite generieren. Suchmaschinenoptimierung ist ein Teilgebiet des Suchmaschinenmarketings. Social-Media-Manager Der Social-Media-Manager kennt sich sehr gut mit den Funktionsweisen und Spezifika von Social-Web-Diensten aus. Er weiß um Vor- und Nachteile einzelner Social-MediaAngebote und kann abwägen und einschätzen, welche Online-Kommunikationstools für die Strategie des Unternehmens genutzt oder auch bewusst nicht genutzt werden sollten. Idealerweise verfügt der Social-Media-Manager zudem nicht nur über grundlegende technische Verständnisse der On130 line-Dienste allgemein, sondern kennt auch weiterführende technische Details und Beschränkungen der einzelnen Plattformen. Zusätzlich zu diesen speziellen Fähigkeiten sind fortgeschrittene Kenntnisse im Umgang mit dem Computer, dem Internet und Content-Management-Systemen erforderlich oder zumindest sehr hilfreich. Data Owner Dateneigner (auch Dateneigentümer, englisch „Data Owner“) ist ein Begriff aus dem Informationsmanagement. Analog zum Prozesseigner, der für einen bestimmten Prozess zuständig ist, ist der Dateneigner für einen bestimmten Teil der Unternehmensdaten (zum Beispiel für Lieferantendaten) zuständig. Seine Rolle bewegt sich im Rahmen der Governance und der Qualität von Daten. Er sorgt für die Umsetzung der Standards und Richtlinien, die vom Governance-Komitee oder vom für die Qualitätssicherung von Daten zuständigen Gremium verabschiedet wurden. Der Daten­eigner ist üblicherweise ein Manager, dem für die Erfüllung seiner Aufgaben ein Datensteward zuarbeitet. In der Literatur werden die Begriffe Daten­ eigner und Datensteward nicht einheitlich verwendet. So benutzt beispielsweise Boris Otto in „Datenmanagement als strategischer Erfolgsfaktor“ für den Dateneigner den Terminus „Chief Steward“; den Datensteward nennt er Business-Data-Steward, weiter führt er den Technical DataSteward als Experten für die technische HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 3.6 / Automatisierung und die Berufe der Zukunft Repräsentation der Daten in Anwendungssystemen an, der eher dem Datenbankadministrator nahekommt. sistenz, „Best Practice“ und den effektivsten Einsatz von digitalem Marketing im gesamten Unternehmen zu gewährleisten. Die Notwendigkeit für die Etablierung der Rolle eines Dateneigners bzw. der zugehörigen Funktion zeigt sich in Unternehmen insbesondere bei Datenintegrationsvorhaben wie dem Aufbau und Einsatz von Datenlagern und bei der Fusion von Firmen. https://de.wikipedia.org/wiki/Dateneigner Weitere Berufe Data Scientist Der Job eines Data Scientist ist es, aus großen Datenmengen Informationen zu generieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten, die das Unternehmen befähigen, effizienter zu arbeiten. Dazu bedient er sich innovativer Analysetools und entwickelt Abfragen, die aus unübersichtlichen Datenmengen wertvolle Informationen destillieren. Anschließend werden Hypothesen abgeleitet, welche statistisch überprüft und für das Management als Entscheidungsgrundlage aufbereitet werden. https:// de.wikipedia.org/wiki/Data_Science Online-Marketing-Manager Der Online-Marketing-Manager spielt eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung des digitalen Geschäfts. Die Position hat ein breites Tätigkeitsspektrum und beinhaltet auch die Mitgestaltung von Lösungen für eine Reihe verschiedener, digitaler Plattformen sowie einige Offline-Lösungen. Die Position beinhaltet die Zusammenarbeit mit Marketing-, Design- und Redaktionskollegen, um Kon- VV Softwareentwickler/-in VV Cloud-Architekt/-in VV SAP-Berater /-in VV Mechatroniker/-in VV Netzwerkadministrator /-in VV Software-Entwickler/-in für VirtualReality-Anwendungen VV IT-Berater /-in VV Service Level Manager /-in VV 3D-Druck-Experte/-Expertin (Die Universität Wolverhampton und die SRH Hochschule Berlin bieten hier eine Ausbildung an.) VV Conversion-Manager/-in VV Manager/-in Web-Analytics / WebControlling VV Robotik-Ingenieur/-in VV Datenbank-Administrator /-in VV Testmanager /-in VV IT-Sicherheitstechniker/-in Digitalisierung & New Work Berufe der Zukunft 131 Kapitel 4 / Einleitung HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4: Data-driven Mittelstand 132 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Nie war es wichtiger „up to date“ zu sein. N eu Technologien wie Cloud Computing (4.10), Virtual und Augmented Reality (4.11), Blockchain (4.8) und künstliche Intelligenz (4.7) verändern zunehmend massiv die Arbeitswelt und liefern dabei eine der wichtigsten Ressourcen, um den zukünftigen Unternehmenserfolg zu sichern – Daten. Sie bilden die Grundlage wichtiger Entscheidungen, vorausgesetzt sie werden richtig analysiert und verstanden. (4.1) Das ERP-System als Datenfundament des Unternehmens bildet so die Grundlage für den Aufbau neuer und die Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle. (4.4) Die Daten in CRM-Systemen helfen bei der Optimierung der Vertriebsorganisation und ermöglichen eine gezielte Kundenansprache bzw. einen hohen Individualisierungsgrad. (4.5, 4.9) Doch nicht nur die Ansprache, sondern auch die Produktentwicklung lässt sich datengetrieben optimieren. Grundlage dabei bilden intelligent verknüpfte Daten, die von Smart Products erhoben werden. (4.6) Bei der zunehmenden Datafizierung muss der Datenschutz stets mitgedacht werden. Hier gilt es insbesondere die Regularien der EU-DSGVO zu achten (4.2) und die Daten vor dem Zugriff durch Unbefugte zu schützen. (4.3) Im Überblick VV Seite 136: Investieren in Datenkompetenz VV Seite 139: Mit Automatisierung zu mehr Erfolg VV Seite 143: Datenanalyse im Mittelstand VV Seite 148: Die EU-DSGVO im Kontext der Digitalisierung VV Seite 152: Auf Unbekanntes vorbereiten VV Seite 155: Safety und Security müssen zusammenwachsen VV Seite 160: Tradition ist kein Geschäftsmodell VV Seite 165: Digitalisierungsschub im Vertrieb VV Seite 168: Erfolgreiche Skalierung digitaler Geschäftsmodelle VV Seite 173: Das Potenzial von Daten effektiv nutzen VV Seite 176: Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz VV Seite 182: KI – Chancen, Risiken & Nebenwirkungen VV Seite 188: Reklamationen automatisieren VV Seite 192: Was wollen Kunden wirklich? VV Seite 195: Handel mit Zukunft VV Seite 200: Kundenzentrierung – Sales und Service als Vorreiter VV Seite 203: Cloud-Computing VV Seite 208: Virtual & Augmented Reality Data-driven Mittelstand Das Kapitel Kapitel 4 / Einleitung 133 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4 / Fallbeispiele Fallbeispiele Weiterführende Beiträge und Interviews zum Thema finden Sie in unserer Wirtschaftszeitung TREND REPORT sowie in unseren Open-Content-Werken. 134 VV Wer Cloud-Anwendungen nutzt, muss Daten verschlüsseln! Elmar Eperiesi-Beck erläutert, wie Sie die Kontrolle über die Verschlüsselungsprozesse behalten und damit Ihre Datenhoheit. https://www.trendreport.de/daten-inder-cloud-sicher-verschluesseln/ VV Mit dem Cyber Security Operations Center und mit der Kraft der Community unterstützt Prof. Dr. Andreas Blum KMU´s dabei Cyber-Kriminellen abwehrtechnisch zu begegnen! https:// www.trendreport.de/it-security-die-kraft-dercommunity/ VV Security Services der besonderen Art liefert Jürgen Bruder mit kontinuierlich simulierten Angriffen auf Unternehmensnetzwerke und verschafft ihnen so ein genaues Lagebild ihrer tatsächlichen Sicherheit. https://www.trend ­report.de/it-security-vorteil-durch-simulation/ VV Auch „Nicht-ITler“ können ohne Programmierkenntnisse ML-Algorithmen auf komplexe Daten anwenden, erläutert Dr. Elisabetta Castiglioni. Die Machine Learning Plattform macht es möglich! https://www.trendreport.de/demokratisierungvon-machine-learning/ VV Digital Assets: Wie und mit welchen Vorteilen Unternehmen die Datenflut mit Digital-AssetManagement-Management bewältigen, weiß Torsten Köbel. https://www.trendreport.de/ digital-assets-die-datenflut-bewaeltigen/ VV Fundament für Smart Cities: Jens-Peter Feidner spricht über die Stadt der Zukunft im Kontext der digitalen Transformation. https://www. trendreport.de/fundament-fuer-smart-cities VV Conversational AI: Martina Yazgan verdeutlicht die Mehrwerte von Conversational Self-Service Automation. https://www.trendreport.de/ intel ligente-dialoge-fuer-mehr-effizienz­ steigerung/ VV Marken müssen sich im Zuge des Voice-Commerce verstärkt im Pull-Mindset der Konsumenten positionieren, mahnt Patrick Benner und erläutert, wie Brand Building schon heute erfolgreich umgesetzt wird. https://www.trendreport.de/ brand-building-fuer-die-zukunft/ VV Wie Unternehmen auf die neusten Bedrohungspotenziale reagieren können und welche Rolle Data-Loss-Prevention-Lösungen dabei spielen, verdeutlicht Daniel Döring. https:// www.trendreport.de/datenbewegungen-undmanipulationen-erkennen/ VV Digitalisierung bedeutet nicht nur die Einführung neuer Technologien. Auch die sogenannten Legacy-Systeme sollten Beachtung finden. Nadine Riederer weiß Rat. https://handbuchdigitalisierung.de/altanwendungen-nichtvergessen/ Kapitel 4 / Fallbeispiele Data-driven Mittelstand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 135 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.1 / Big Data Investieren in Datenkompetenz Daten werden immer mehr zur universellen Sprache – und Unternehmen, die sie beherrschen, werden erfolgreich sein. von Bernhard Haselbauer D Doch was muss ein Data Scientist können und welche Skills sollte er mitbringen? Zum Beispiel muss er mit den unterschiedlichsten Datenbanksystemen zurechtkommen, doch meistens liegen die Daten nur unstrukturiert vor. Unternehmen arbeiten heute mit CRMund ERP-Lösungen von Microsoft, SAP, Oracle und Co. Standardmäßig kommen in diesen Fällen relationale Datenbanken zum Diverse Schnittstellen müssen in diesem Kontext bedient werden, um neue Erkenntnisse zu gewinnen. Und so geht es weiter mit Knowhow über Verschlüsselungsverfahren, Datenbankanbindungen und das Echtzeitmanagement von Datenströmen. Data Scientists sind gefragter denn je, um die digitale Transformation im Unternehmen voranzutreiben. Doch der Markt für Spezialisten ist wie leergefegt. Bildquelle Lizenz: Designed by macrovector / Freepik er Job eines Data Scientists ist es, aus großen Datenmengen Informationen zu generieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten, die das Unternehmen befähigen, effizienter zu arbeiten. Einsatz. Demnach sollte ein Data Scientist SQL, „Structured Query Language“, in allen Abwandlungen beherrschen. Werden dann die Daten für die Analyse exportiert, fangen die ersten Schwierigkeiten schon an. Zusätzlich müssen immer mehr unstrukturierte Daten aus Social-Media-Kanälen und anderen Quellen analysiert werden. 136 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Die Lösungen haben inzwischen einen übersichtlichen und funktionalen Aufbau und sind in der Lage, Quelldaten aus diversen Datenbanken und Beständen einzubinden, auch über diverse Cloud-Infrastrukturen hinweg. Der Bezug von IT-Diensten im Selfservice für diverse BI-Tools hat sich als ausgesprochen produktiv und kostensparend erwiesen. Fest steht, dass Unternehmen neue Erkenntnisse aus ihren verschiedenen Datenquellen und Datenbanken generieren können. Die Technologie dazu ist da. Moderne Data-Analytics-Lösungen ermöglichen es, Daten aus unterschiedlichsten Quellen miteinander in Beziehung zu setzen und zu erforschen. Dazu muss jedoch aus den verschiedenen Datenbanken eine Datenbank gemacht werden. Jetzt wird es möglich, Finanzdaten mit z. B. operativen Daten zu verknüpfen und daraus neue Entscheidungsgrundlagen zu ziehen. Ziel ist, Menschen durch assoziative Datenanalysen bessere Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung zu stellen. Verwandte Themen VV Aus Daten wird Wissen VV Datenanalyse im Mittelstand S. 143 VV Tradition ist kein Geschäftsmodell S. 160 Das Potenzial von Daten effektiv nutzen S. 173 VV VV S. 45 Was wollen Kunden wirklich? S. 192 Das Wissen im Umgang mit Daten und Datenbanken muss mehr Verbreitung finden. Dieses Leitgedankens nimmt sich der „Data Literacy Index“ an. Der souveräne Umgang mit Daten ist für Organisationen aller Art und Größe bares Geld wert. Das geht aus einer neuen, weltweiten Studie des Data-Analytics-Spezialisten Qlik hervor. Erstellt wurde der Data Literacy Index durch die amerikanische Wharton School und das Institut IHS Markit. Laut dem Index können große Organisationen ihren Wert um bis zu 500 Millionen Dollar steigern, wenn sie unternehmensweit und konsequent auf eine datenversierte Kultur setzen. „Es ist das erste Mal, dass die Datenkompetenz auf Unternehmensebene gemessen wird, was nicht nur die Datenkompetenz der Mitarbeiter des Unternehmens umfasst, sondern auch die Nutzung von Daten für Entscheidungen im gesamten Unternehmen“, so Lorin Hitt, Professor an der Wharton School der University of Pennsylvania. „Die Forschung deutet darauf hin, dass Datenkompetenz in Unternehmen eine Reihe von Aspekten umfasst, die sich gegenseitig verstärken und mit finanzieller Leistung verbunden sind.“ Data-driven Mittelstand Sich selbst zu helfen, scheint das Gebot der Stunde zu sein. Doch welche Möglichkeiten gibt es, die Datenflut zu meistern? Zum Beispiel muss die Datenanalyse nicht mehr zentral erfolgen, so kann der Selfservice-BI-Ansatz mehr Fachanwendern ermöglichen, selbst Berichte und Analysen zu erstellen. Die ITAbteilung spart sich dadurch aufwendige Entwicklungsarbeiten für nur einmalig benötigte Auswertungen. Eine dezentrale BI legt die Analysen zur Entscheidungsfindung direkt in die Geschäftsbereiche. Daten und Analysefähigkeiten werden so in die Hände der Abteilungen und Führungskräfte übergeben, um mehr Agilität an den Tag zu legen. Kapitel 4.1 / Big Data 137 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.1 / Big Data Europa hat laut der neuen Untersuchung den höchsten „Data Literacy Score“ aller Regionen, wobei Großbritannien, Deutschland und Frankreich zu den am weitesten fortgeschrittenen Nationen für „Corporate Data Literacy“ gehören. Zwar ist Singapur die datenkundigste Nation weltweit, regional betrachtet liegen die USA und APAC jedoch gleichauf mit einem geringeren Wert als Europa. Dies spiegelt eine größere Anerkennung wider, die europäische Entscheidungsträger offenbar für den Wert von Daten haben. „ Entscheider, die sich zukunfts­ fähig im Markt aufstellen wollen, sollten einen Blick auf ihre Daten werfen. “ Denn 72 Prozent von ihnen bestätigen, dass diese „sehr wichtig“ sind – verglichen mit nur 60 Prozent in Asien und 52 Prozent in den USA. Das Maß für die Datenkompetenz von Unternehmen wurde von IHS Markit und einem Professor der Wharton School festgelegt. Es liegt auf einem Kontinuum, das auf den Datenkompetenzen der Mitarbeiter, datengetriebener Entscheidungsfindung und Datenqualitätsstreuung basiert. Eine Umfra- ge wurde entwickelt, um die drei Dimensionen der Datenkompetenz von Unternehmen zu messen. Antworten wurden mit passenden Skalen und Scores über alle Indikatoren hinweg standardisiert und aggregiert. Megatrends wie Automatisierung, Robotik und künstliche Intelligenz bedeuten die vierte industrielle Revolution. Daten werden immer mehr zur universellen Sprache – und Unternehmen, die sie beherrschen, werden erfolgreich sein. Entscheider, die sich zukunftsfähig im Markt aufstellen wollen, sollten einen Blick auf ihre Daten werfen. Übrigens bieten sich viele Weiterbildungsmöglichkeiten für Unternehmen und Mitarbeitende. Das Fraunhofer-Institut IAO zum Beispiel bietet für Führungs- und Fachkräfte sowie IT-Expertinnen und -Experten, die künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen und Data Science verstehen möchten, Seminare an. Die Kurse geben einen Überblick der nötigen Schritte bei der Durchführung von Datenanalysen mittels Methoden der künstlichen Intelligenz im Zeitalter von Big Data sowie der damit verbundenen Herausforderungen. Die Teilnehmenden erhalten eine Einführung in verschiedene Formen und Algorithmen des maschinellen Lernens und erhalten einen Überblick der Unterschiede sowie der jeweiligen Stärken und Schwächen. Praxisbeispiele und Tooldemonstrationen machen die vorgestellten Konzepte verständlich und nachvollziehbar. // Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/ 138 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.1 / Big Data Mit Automatisierung zu mehr Erfolg Zeitgewinne, Kosteneinsparungen und weniger Fehler von Stefan Jürgens D ie Digitalisierung ist nicht ohne Grund einer der meistgehörten und meiststrapazierten Begriffe in jüngster Zeit. Durch die Digitalisierung verändert sich die Arbeitswelt massiv und wird sich weiter massiv verändern. Letztendlich bedeutet Digitalisierung, dass in immer mehr Bereichen des Lebens und der Arbeitswelt, mithilfe von neuen Technologien, Daten gesammelt werden. Aus diesen Datenmengen werden zukünftig Informationen und Wissen abgeleitet. Dieser Wandel im Umgang mit neuen Technologien hat eine enorme Tragweite für Unternehmen, denn einerseits werden nicht nur mehr, sondern vor allem unterschiedlichere Daten erzeugt und gesammelt, anderseits sollen diese natürlich auch in den Entscheidungsprozess aufgenommen werden. Wie können die Daten aber gesichtet, analysiert und aufbereitet werden, sodass diese in die Entscheidungen einfließen können? Im Unternehmensumfeld werden diese Daten im Normalfall über sogenannte Dashboards, also eine grafische Oberfläche, dargestellt und ausgewertet. Hier gibt es natürlich 139 Kapitel 4.1 / Big Data Abstufungen zwischen sehr aggregierten bis hin zu sehr detailreichen Analysen. So wird es dem Anwender wesentlich einfacher gemacht, sich einen Überblick zu verschaffen. In vielen Fällen werden diese Daten immer noch über Excel ausgewertet und „per Hand“ verarbeitet. Auf die Fehleranfälligkeit und den Zeitaufwand dieser Methode soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden. Die deutlich bessere Methode der Verarbeitung ist ein sogenannter ETL-Prozess, der die Aufbereitung und Verarbeitung der Daten in einem standardisierten Verfahren, sicher und wiederholbar, abbildet. Das Ergebnis dieses Prozesses ist dann eine standardisierte Datenbasis, auf die die unterschiedlichen Analysetools zugreifen können. Dieses kann dann auch wieder Excel sein, kann aber auch eine professionelle Lösung wie kontool sein. Was ist aber ETL oder ein ETL-Prozess? Bei einem ETL-Prozess handelt es sich um einen in mehrere Einzelschritte aufgeteilten technischen Prozess, durch den die Daten aus 140 „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Sind Informationen auf verschiedenen Vorsystemen verteilt, liegen redundant vor oder haben eine unterschiedliche Struktur, ist die Anwendung des ETL-Prozesses sehr sinnvoll. “ unterschiedlichen Datenquellen in ein Zielsystem transportiert werden. ETL steht dabei für die drei englischsprachigen Begriffe Extract, Transform und Load bzw. übersetzt für Extrahieren, Transformation und Laden. Ziel ist es bei diesem Prozess, die Einzelschritte automatisiert, wiederholbar und sicher durch­ zuführen, sodass die Daten für eine weitere Verarbeitung bereitgestellt werden. In den meisten Fällen kommt der ETL-Prozess im Vorfeld von Big-Data- und Business-Intelligence-Anwendungen zum Einsatz. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND So funktionieren die drei Bereiche des ETL im Detail: 1. Extract Die Extraktion der Daten aus dem / den Vorsystem(en) ist der erste Schritt. Hier erfolgt die Auswahl der Daten innerhalb der Quellsysteme. Oftmals werden dabei nicht alle zur Verfügung stehenden Daten extrahiert, sondern nur ein Teil. Die Extraktion findet in regelmäßigen Abständen statt, um aktuelle Daten zur Verfügung zu haben. Des Weiteren ist zu beachten, Verwandte Themen VV Aus Daten wird Wissen S. 45 VV RPA macht Unternehmen krisensicherer S. 92 VV Investieren in Datenkompetenz S. 136 VV Datenanalyse im Mittelstand S. 143 VV Das Potenzial von Daten effektiv nutzen S. 173 dass die Extraktion, wenn möglich, vor allem in Rand- und Nebenzeiten durchgeführt wird, um die Quellsysteme nicht zu verlangsamen oder im schlimmsten Fall zu blockieren. 2. Transform Die Transformation schließt sich direkt an die Phase der Extraktion an. Hier unterscheidet man üblicherweise in die syntaktische und semantische Transformation. In der syntaktischen Transformation geht es um die Verbesserung, Umsetzung oder Kor- Data-driven Mittelstand Besonders die Verarbeitung großer Datenmengen profitiert von der strukturierten ETLVorgehensweise. Sind Informationen auf verschiedenen Vorsystemen verteilt, liegen redundant vor oder haben eine unterschiedliche Struktur, ist die Anwendung des ETL-Prozesses sehr sinnvoll. Während des Prozesses erfolgt die Zusammenführung, Fehlerbereinigung und Aufbereitung der heterogen strukturierten Daten verschiedener Quellen. Die Qualität der Daten wird gesichert und ihre Konsistenz im Zielsystem hergestellt. Kapitel 4.1 / Big Data Fallbeispiel Ein Beispiel für einen erfolgreichen ETLProzess mit anschließender Auswertungsfunktionalität ist das Programm kontool. Hier werden aus den gängigsten Buchhaltungsprogrammen wie Datev, BMD, Agenda, hmd, Sage, exact u. v. m. Daten automatisiert ausgelesen und dann transformiert. Schon die Vielzahl der Vorsysteme, auf die zugegriffen werden kann, zeigt, wie gut die Transformation umgesetzt wurde. Hier werden die Daten vereinheitlicht und aufbereitet. Darüber hinaus werden die Daten dann in kontool exportiert, damit diese als Grundlage für schnelle und fundierte Unternehmensentscheidungen herangezogen werden können. 141 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.1 / Big Data rektur der Daten basierend auf formalen Aspekten, wie bspw. die Überprüfung von Datumswerten. Die semantische Transformation bezieht sich auf inhaltliche Überprüfung, Veränderung und Anreicherung der Daten. Dieses könnte bspw. die Anreicherung von Ortsnamen zu Postleitzahlen sein. 3. Load Bei dem Schritt „Load“ werden die Daten in das Zielsystem transferiert. Bei diesem Schritt können z. B. andere Prozesse in angeschlossenen Systemen gestartet werden. Warum werden diese Schritte aber durchgeführt? Die beiden großen Vorteile sind: VV VV Diese Vorgehensweise wird dann zu einem enormen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen, wenn sich die Mitarbeiter nicht mehr um Beschaffung und Aufbereitung der Daten kümmern, sondern um ihre Kernaufgaben – der Analyse, Bewertung und Planung. So werden, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, wichtige Ressourcen geschont und sinnvoll eingesetzt. // Die Geschwindigkeit der Datenandienung wird massiv erhöht Die Fehleranfälligkeit wird extrem gesenkt Über Stefan Jürgens Nach dem Studium der Ingenieurswissenschaften in Berlin begann sein Weg in die BI-Branche Mitte der 90er-Jahren als Berater bei der MIS GmbH / MIS AG in Berlin. Nach dem Wechsel im Jahr 2006 zu den CPM-Spezialisten der Winterheller Software GmbH, Graz, leitete er dort ab 2008 den Beratungsbereich und gründete mit seinen Kollegen 2012 die kantiko GmbH. Mit über 20 Jahren praktischer Erfahrung im BI-Umfeld, über 12 000 gesamtverantworteten Projekttagen, davon über 1 000 in Projektleitung und Konzeption für KMU sowie im Umfeld internationaler Konzerne, gilt Stefan Jürgens als absoluter Experte im Bereich der BI-/ CPM-Systeme. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-juergens Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 142 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.1 / Big Data Datenanalyse im Mittelstand von Prof. Dr. Christoph Laroque T rotz der als Industrie 4.0 bekannten digitalen Transformation deutscher Unternehmen ist heute ein deutlicher Missstand hinsichtlich der Datenverfügbarkeit und sinnvollen Nutzung der vorhandenen Informationen vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen zu erkennen. Es zeichnen sich verschiedene Ursachen ab: Neben zumeist nicht formal standardisierten Geschäftsprozessen sind hier fehlendes IT-Know-how und leider auch häufig die zaghafte Umsetzung fortschrittlicher Technologien zu nennen, quer über alle Funktionsbereiche hinweg. Die Datenerfassung und -verarbeitung ist an vielen Stellen immer noch nicht durchgehend digitalisiert und durch Medienbrüche gekennzeichnet. Dies resultiert in einer schlechten Datenqualität, sichtbar als Lücken in Datensätzen, fehlerhaften und unsauberen Daten. Dabei wäre auch oder gerade hier die Möglichkeit gegeben, durch den Einsatz datengestützter Methoden die oftmals dynamisch zu fällenden Entscheidungen nicht nur aus dem Bauch heraus, sondern auf Basis einer soliden Entscheidungsgrundlage zu treffen. „Angetrieben von technischen Innovationen in der Informatik stehen [in Unternehmen] immer mehr Daten zur Verfügung, die potenziell übertragen, gespeichert und analysiert werden können, um daraus nützliche Informationen als Grundlage für neue Dienste zu gewinnen.“ (Wrobel et al., 2015) Ein Kernbegriff, der hier zukünftig eine signifikante Rolle spielen wird, lautet „Big Data (Analytics)“. Er bezeichnet Datenmengen, die zu groß oder vielfältig sind, die sich schnell ändern und die nur schwer mit klassischen Ansätzen der Datenverarbeitung auszuwerten sind. Die zugrunde liegenden Herausforderungen im Bereich Datenmanagement beziehen sich auf eine effiziente Speicherung, Verteilung und Bereitstellung der großen Datenmengen. Dabei geht es zum Beispiel um neue Speicherarchitekturen im Cloud-Bereich oder auch geeignete Netzwerktopologien für Datenzentren, welche Big-Data-Analysen um­ setzen. Im Bereich Datenanalyse sind geeignete statistische oder mathematische Algorithmen zur Modellierung und Darstellung der unterschiedlichen Daten sowie angepasste Mechanismen zur Wissensentdeckung auf großen und dynamischen Datenvolumina relevant. Grundpfeiler dieser Anwendungen sind aktuelle Standards im Bereich von Datenschutz und Datensicherheit. Data-driven Mittelstand Wie viel Mehrwert ist durch Big Data möglich? 143 „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.1 / Big Data Rund 30 Prozent der in einem Unternehmen verwendeten Daten stammen nicht aus eigenen Datenquellen. “ Rund 30 Prozent der in einem Unternehmen verwendeten Daten stammen nicht aus eigenen Datenquellen. Hinzu kommt, „dass nur noch etwa 50 Prozent der Daten klassisch strukturierte Daten sind“. (Wrobel et al., 2015) Die größte Herausforderung stellen die aus unstrukturierten Quellen und Massendaten vollständig automatisiert extrahierten Daten dar, da deren Datenqualität nicht vorab definiert ist. Die durch den Einsatz zunehmend vernetzter Systeme im Zuge von Industrie 4.0 resultierenden Datenströme stellen durch ihre enorme Geschwindigkeit und das daraus resultierende Volumen Herausforderungen im Bereich Big Data dar. Meist ist die Speicherung aller verfügbaren Daten zwar technisch möglich, aber nicht sinnvoll. Verfahren der Reifegradmodell in Anlehnung an Gartner 144 Datenanalyse müssen zukünftig verstärkt in verteilten Szenarien operieren können und in der Lage sein, flexibel zu entscheiden, wo (lokal oder global) welche Daten analysiert oder verworfen werden. Datengestützte Entscheidungsunterstützung in Produktion und Logistik Die bloße Verfügbarkeit von großen Datenmengen erzeugt aber noch lange nicht den erhofften Wettbewerbsvorteil für Unternehmen. Daten werden erst dann zum „Gold des 21. Jahrhunderts“, wenn sie zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der geforderten Qualität und performant auswertbar zur Verfügung stehen. Entscheidungen, die dann auf Basis dieser Analysen getroffen werden, können die Unternehmen unterstützen, schneller auf Markt- und Kundenbedarfe zu reagieren, Trends schneller zu erkennen oder betriebsinterne Verbesserungsmaßnahmen zur Steigerung der Effizienz zu realisieren. Die Datenanalyse stellt nicht nur im Marketing und Vertrieb, sondern auch im Rahmen der Produktionsoptimierung und innerbetrieblichen Entscheidungsfindung einen Pro- zessschritt dar, der versucht, die verfügbaren Informationen bestmöglich zur Optimierung des Geschäftsprozesses einzusetzen. Hierfür müssen die gewonnenen Erkenntnisse angemessen analysiert, visualisiert und in die eigentliche Entscheidungsfindung einbezogen werden. Die Durchführung von Datenanalysen im Unternehmen ist chronologisch und zumeist auch in sich verbessernden Zyklen aufgebaut. Um Unternehmen den Einstieg in die datengetriebene Entscheidungsunterstützung zu ermöglichen und bis dahin ungenutztes Potenzial aufzudecken, existieren eine Reihe von Vorgehensmodellen (bspw. KDD-Modell (Fayyad et al., 1996) und CRISP-DM (Wirth, Hipp, 2000)). Auf Basis einer strategischen Zielsetzung können Kennzahlen definiert und Maßnahmen bestimmt werden. Die eigentlichen Analyseergebnisse dienen dann als Bewertungsgrundlage zur Zielerreichung der Zielgrößen oder KPIs („Key Performance Indicators“). Kapitel 4.1 / Big Data Verschiedene Entwicklungsstufen analytischer Ansätze Konkrete Datenanalyseverfahren lassen sich anhand ihrer Leistungsfähigkeit zur Entscheidungsunterstützung in vier verschiedene Stufen einordnen. Im Allgemeinen wird dabei zwischen deskriptiven (descriptive), diagnostischen (diagnostic), prädiktiven (predictive) und präskriptiven (prescriptive) Verfahren unterteilt (Gartner, 2012), wobei mit jeder weiteren Stufe leistungsfähigere Ansätze realisiert werden können. Wichtig zu wissen ist, dass die Stufen dabei aufeinander aufbauen. Um diagnostische Analysen zu ermöglichen, müssen Datenverfügbarkeit und Datenqualität auch deskriptive Verfahren erlauben. Die jeweiligen Verfahren adressieren unterschiedliche Fragestellungen, basieren auf unterschiedlichen Grundprinzipien und zumeist statistischen Verfahren. Je nach Analysetechnologie können die Analyseverfahren sowohl für strukturierte (Daten sind beispielsweise in Data-driven Mittelstand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 145 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.1 / Big Data Verwandte Themen VV Aus Daten wird Wissen VV Investieren in Datenkompetenz S. 136 Tradition ist kein Geschäftsmodell S. 160 Das Potenzial von Daten effektiv nutzen S. 173 Digitalisierte Lieferketten S. 247 VV VV VV S. 45 menhängen, also den Gründen, Auswirkungen, Wechselwirkungen oder Folgen von Ereignissen. Die typische Fragestellung lautet: Warum ist etwas passiert? Zudem eignen sich visuelle Analysen, um Zusammenhänge in einer nutzungsgerechten Form darzustellen. Beispielsweise lässt sich so eine Häufung des Ausschusses auf bestimmte Produkte, Schichten oder Aufträge zurückführen. Der Ausschuss selbst kann beispielsweise entlang einer Zeitachse mengenmäßig dargestellt werden. Prädiktive Analysen Tabellen gespeichert) als auch für unstrukturierte Daten (Texte, Social Media etc.) angewandt werden. Deskriptive Analysen Deskriptive Analysemethoden werden verwendet, um durch Analysen historischer Daten Auswirkungen auf die Gegenwart zu untersuchen (vergangenheitsorientiert) oder laufzeitorientiert, um ein Abbild des aktuellen Geschehens zu generieren. Die angewandten Analysemethoden basieren auf dem Grundprinzip der beschreibenden, meist manuellen und kennzahlenorientierten Analyse von Daten. Deskriptive Analysen geben Antwort auf die Fragestellungen: Was ist (in der Vergangenheit) passiert? Oder: Was passiert gerade? Hierbei kann beispielsweise die Analyse von Ausschussmengen nach Produkten, Zeiträumen oder Maschinen visualisiert und damit transparent gemacht werden. Diagnostische Analysen Diagnostische Analysen geben Antworten auf die Fragen nach Ursache-Wirkungs-Zusam146 Predictive Analytics liefert auf Basis von strukturerkennenden Verfahren Muster und bei hinreichender Datenqualität Vorhersagen über die Wahrscheinlichkeit von künftigen Ereignissen auf Basis historisch gültiger Wirkungszusammenhänge. Eine typische Fragestellung lautet: Was könnte bzw. wird in Zukunft wahrscheinlich passieren? Somit lassen sich auf Basis diagnostischer Erkenntnisse und aktueller Daten gezielt Aussagen über vermutliche künftige Ereignisse treffen. Durch Anwendung von prädiktiven Analysen lassen sich beispielsweise Aussagen über Aus- „ Um Unternehmen den Einstieg in die datengetriebene Entscheidungsunterstützung zu ermöglichen und bis dahin ungenutztes Potenzial aufzudecken, existieren eine Reihe von Vorgehensmodellen. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Präskriptive Entscheidungsunterstützung Prescriptive Analytics erlaubt die umfangreichste Entscheidungsunterstützung. Auf Basis prädiktiver Analyseergebnisse können mithilfe leistungsfähiger Modelle verschiedene Handlungsalternativen quantitativ bewertet werden und das Durchspielen von „Was wäre wenn?“-Szenarien wird erlaubt. Daraus resultieren Handlungsempfehlungen, wie ein bestimmter Trend in eine gewünschte Richtung beeinflusst, ein wahrscheinliches Ereignis vermieden oder auf ein künftiges Ereignis bestmöglich reagiert werden kann. In diesem Sinne können Unternehmen besser unübersichtliche, komplexe Beziehungen verstehen und Handlungsalternativen bewerten. gar gerade kleine und mittelständische Unternehmen profitieren können. Was passiert gerade? Warum? Welche Auswirkungen wird es haben und welche Maßnahmen sind zu treffen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen? Daten, Informationen und Analyseroutinen bieten ein erhebliches Potenzial, das heute noch zu wenig in der betrieblichen Praxis genutzt wird. Sie haben das Potenzial, Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. // Fußnoten und Quellen: Fayyad, U.; Piatetsky-Shapiro, G.; Smyth, P. (1996): From Data Mining to Knowledge Discovery in Databases, American Association for Artificial Intelligence, in: Al Magazine, Jg. 17, Nr. 3, S. 41. Gartner (2012): Analytic Value Escalator. Jede Form der datengestützten Entscheidungsfindung kann, richtig im Unternehmen implementiert und auf Basis solider Daten, einen Mehrwert leisten, von dem auch oder so- Wirth, R.; Hipp, J. (2000): CRISP-DM: Towards a standard process model for data mining, in: Proceedings of the 4th international conference on the practical applications of knowledge discovery and data mining, CiteSeer, S. 29-39. Wrobel, S., Voss, H., Köhler, J. et al. Big Data, Big Opportunities. Informatik Spektrum 38, 370–378 (2015). https://doi. org/10.1007/s00287-014-0806-4 Data-driven Mittelstand schussmengen im kommenden Quartal an einer bestimmten Maschine vorhersagen oder der Betriebszustand einer Maschine generell (Predictive Maintenance). Kapitel 4.1 / Big Data Über Prof. Dr. Christoph Laroque Prof. Dr. Christoph Laroque ist Experte für die umsetzungsorientierte Weiterentwicklung mittelständischer Produktionsunternehmen. Er studierte Wirtschaftsinformatik und promovierte an der International Graduate School of Dynamic Intelligent Systems. Seit Oktober 2013 ist er Professor für Wirtschaftsinformatik an der Westsächsischen Hochschule Zwickau. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/c-laroque Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 147 Kapitel 4.2 / Datenschutz, Compliance, Risikomanagement HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Die EU-DSGVO im Kontext der Digitalisierung Risikofaktor IoT: Schützenswert sind alle Informationen, die sich auf eine identifizierte oder identifizierbare natürliche Person beziehen. von Dr. Ralf Magagnoli A m 25. Mai 2016 trat die EUDatenschutzgrundverordnung (EU-DSGVO) in Kraft, ab dem 25. Mai 2018 müssen die EUMitgliedstaaten die Verordnung anwenden. Obwohl das Bewusstsein in den Chefetagen der Unternehmen gestiegen ist, sind nicht alle Unternehmen gut aufgestellt. Mit der EU-DSGVO gibt es erstmals eine Verordnung, die das Datenschutzrecht EUweit vereinheitlicht und die Unternehmen zum Nachweis verpflichtet, die Prinzipien des EU-Datenschutzes einzuhalten. Sie gilt für in der EU ansässige Unternehmen, aber auch für ausländische Unternehmen, wenn diese eine Niederlassung in der EU haben oder Daten von EU-Bürgern verarbeiten. 148 Also de facto für alle größeren internationalen Unternehmen, aber auch für viele Mittelständler und KMU. Die Strafen bei Verletzung der EU-DSGVO sind saftig: Bis zu 20 Millionen oder vier Prozent des Jahresumsatzes – im Zweifelsfall gilt der höhere Wert. DSGVO und IoT Als Daten gelten dabei nicht nur Kontakdaten wie Name, Adresse, E-Mail-Adresse, Telefonnummer. Damit betrifft sie auch das IoT, sammeln seine Geräte doch zuhauf vielfältige Nutzerdaten. Je nach Funktion reichen diese von Blutgruppe über das bevorzugte TV-Programm bis hin zum Aufenthaltsort des Hundes. Hier sollte ein Privacy-by-Design-Ansatz verfolgt werden, damit schon bei der Entwick- lung die Datenschutzrisiken gering gehalten werden können und Datensicherheit gewährleistet ist. Schließlich ist auch zu klären, wo im Unternehmen die Daten überhaupt gespeichert sind und wer Zugriff darauf hat. Was ist neu? Ganz wichtig: Unternehmen haben eine Rechenschaftspflicht. Im Fall einer Klage gilt die Beweislastumkehr: Nicht der Kläger muss nachweisen, dass die EU-DSGVO verletzt worden ist. Das Unternehmen muss beweisen, dass es die strengen Kriterien der Verordnung erfüllt. Hier könnte sich unter Umständen für Unternehmen ein Betätigungsfeld eröffnen, um unliebsamen Konkurrenten zu schaden. Außerdem muss in bestimmten Fällen ein Datenschutzbeauftragter ernannt werden. Hinzu kommt die Verpflichtung, ein sogenanntes „Privacy by Design“ einzuführen, mit dem datenschutzrelevante Maßnahmen von Beginn an in Design sowie Entwicklung von Systemen, Prozessen und Produkten integriert werden. Auch sind mehr Daten betroffen, so etwa Einzelangaben über persönliche und sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren Person. Die Anforderungen an „bestimmbare Personen“ sind sehr gering. Auch Lieferanten können betroffen sein, zum Beispiel solche, die von einem Unternehmen beauftragt werden, personenbezogene Mitarbeiterdaten zu verarbeiten. Mehr Rechte für Beschäftigte, mehr Pflichten für die Unternehmen Nach Auffassung vieler Fachleute werden die Pflichten des Arbeitgebers beim Datenschutz Kapitel 4.2 / Datenschutz, Compliance, Risikomanagement deutlich erhöht, die Rechte der Beschäftigten hingegen gestärkt. Diese erhalten die Hoheit über ihre Daten und das Recht, auf Anfrage zu erfahren, ob, welche und in welchem Umfang personenbezogene Daten durch den Arbeitgeber verarbeitet werden. Das muss laut EU-DSGVO schneller und umfassender geschehen, als dies früher der Fall war. Unternehmen ohne digitale Personalakte haben hier einen großen Aufwand, da die dafür zuständigen Personalabteilungen meist in einem mühseligen Prozess die zerstückelt geführten Personalakten, Gehaltsabrechnungen oder Berichte prüfen müssen. Vieles hängt von der Art und Größe des Unternehmens ab Einige Experten warnen, die Aufgaben im Zusammenhang mit der Verordnung zu unterschätzen. Die häufig vertretene Ansicht, dass die Erstellung eines Verarbeitungsverzeichnisses die Erfüllung der Richtlinien gemäß DSGVO bedeutet, ist leider nicht richtig. Ein Verarbeitungsverzeichnis ist zwar wesentlich, jedoch nur einer von mehreren Schritten der Umsetzung. Jedes Unternehmen muss also auch alle technischen und organisatorischen Maßnahmen zur Sicherung und zum Schutz der Daten umsetzen und auch dokumentieren. Nicht zu vergessen, die Einhaltung und Dokumentation aller Betroffenenrechte. Eine Lösung muss all diese Aspekte mitberücksichtigen und ganzheitlich erfüllen. In welchem „Detailgrad“ die Umsetzung auf Unternehmensebene erfolgt, hängt jedoch von der Art und Größe des Unternehmens sowie den verfügbaren Ressourcen ab. Entscheidend ist auch die Branche, da jede ihre ganz eigenen Anforderungen hat. Data-driven Mittelstand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 149 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.2 / Datenschutz, Compliance, Risikomanagement Zertifizierungen als Basis Verwandte Themen Manche Unternehmen profitieren von bereits vorhandenen Zertifizierungen, etwa nach ISO 9001 oder ISO / IEC 27001. Diese Zertifizierungen dienen als Basis für ein Datenschutzmanagementsystem (DSMS), das die Compliance mit der EU-DSGVO gewährleistet. Ähnliches gilt für die Zertifizierung nach dem Standard BS 10012:2017. Trotzdem muss vieles noch angepasst werden im Hinblick auf die neuen Regeln. VV Digitale Familienunternehmer?S. 24 VV Data-Sharing-Studie VV „Employee Self-Service“ S. 114 VV Recruiting optimieren S. 120 VV Datenanalyse im Mittelsand S. 143 VV Digitalisierte Lieferketten S. 33 S. 247 Datenschutz als Querschnittsaufgabe Wichtig sei es, darin stimmen Experten überein, das Thema EU-DSGVO als Querschnittsthema im gesamten Unternehmen zu verankern und das Bewusstsein der Mitarbeiter für diese Problematik zu schärfen. Vom Vorstand oder der Geschäftsführung bis hin zum Betriebsrat müssen die Verantwortlichen über die Regelungen und Veränderungen beim Datenschutz informiert und teilweise aktiv werden: VV VV VV VV VV VV VV 150 Vorstand und Geschäftsführung müssen die veränderte datenschutzrechtliche Praxis im Unternehmen kennen; die IT-Abteilung muss prüfen, welche technisch-organisatorischen Maßnahmen für das geforderte Risk-Management notwendig sind; die Finanzabteilung muss die Kosten berücksichtigen, die dem Unternehmen durch Anpassungsprozesse entstehen; die Rechtsabteilung muss viele Verträge anpassen; die Compliance-Abteilung muss die Risiken eines Verstoßes gegen die Verord- nungen berücksichtigen – diese betreffen die außerordentlich hohen Bußgelder, aber auch den Vertrauensverlust, der bei Kunden, Lieferanten oder Mitarbeitern entstehen kann; die Forschungs- und Entwicklungsabteilung muss schon bei einem frühen Projektstadium darauf achten, dass die datenschutzrechtlichen Grundsätze eingehalten werden; für die Personalabteilung entsteht ein hoher Aufwand, da sie einerseits Mitarbeiterschulungen zum Thema organisieren, andererseits den Mitarbeitern auf Nachfrage nachweisen muss, wie ihre Daten geschützt werden; auch der Betriebsrat ist einzubinden. Ist es sinnvoll, darüber hinauszugehen? Vielleicht aber ist es sinnvoll, noch ein paar Schritte weiterzugehen. Die Einhaltung der EU-DSGVO-Compliance sollte Teil einer umfassenden Unternehmensphilosophie sein und von der Spitze her gelebt werden – damit ist das EU-DSGVO-Management Chefsache. Es sollte nicht einfach eine lästige Pflicht sein, denn immerhin geht es darum, das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit, bei gegenwärtigen und künftigen Mitarbeitern sowie bei Geschäftspartnern als verantwortungsvoll handelnde Organisation zu stärken. Dazu gehören auch ein umfassender Schutz der Daten und der sichere IT-Betrieb. Die Risiken einer Verletzung des Datenschutzes sind groß und müssen im Einzelfall genau analysiert werden. Doch wie sieht es mit den Chancen aus? Zum Beispiel könnte ein gut umgesetztes Datenschutzmanagementsystem auch den Eintritt in Länder mit einem ähnlich hohen Datenschutzniveau deutlich erleichtern, wie z. B. Kanada oder Japan. Echte Mehrwerte im Wettbewerb entstehen, wenn es gelingt, über entsprechende Maßnahmen und ihre Dokumentation Vertrauen zu schaffen. Zudem fördern transparente per- Kapitel 4.2 / Datenschutz, Compliance, Risikomanagement sonenbezogene Daten die Automatisierung von Prozessen und treiben somit die Digitalisierung voran. Einige aktuelle Studien belegen, dass Unternehmen, die auf diesem Weg vorangegangen sind, sich bereits Vorteile verschafft haben. Es liegt also an den Unternehmen selbst, ob ihnen die EU-DSGVO mehr nutzt oder doch eher schadet. // „ Von der Geschäftsführung bis hin zum Betriebsrat müssen die Verantwortlichen über die Regelungen und Veränderungen beim Datenschutz informiert und aktiv werden. Über Dr. Ralf Magagnoli Dr. Ralf Magagnoli ist studierter Historiker und Politikwissenschaftler. Er hat journalistisch für die Deutsche Welle gearbeitet und betreute danach als PR-Referent IT-Unternehmen vor allem aus den Bereichen „Enterprise Resource “ Data-driven Mittelstand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Planning“, „Supply Chain Management“, „Enterprise Content Management“, „Enterprise Information Management“, Data Warehouse und Logistik. Als freier Wirtschaftsjournalist verfolgt er die aktuellen Trends. @ www.handbuch-handel.de/autoren/r_magagnoli Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/ 151 Kapitel 4.3 / IT-Security HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Auf Unbekanntes vorbereiten Im Kontext von Datensicherheit bedeuten KI-Systeme zwangsläufig, dass Organisationen sich auf neuartige Bedrohungen einstellen müssen. Prof. Dr. Jörn Müller-Quade erläuterte der TREND-REPORT-Redaktion das Forschungs­ feld „Kryptographie und Sicher­­heit“ am KIT und mögliche künftige Bedrohungsszenarien im Kontext von KI. Herr Prof. Müller-Quade, mit welchen Themen und Aufgaben beschäftigt sich Ihr Forschungsbereich? Ich erforsche kryptographische Protokolle, etwa für OnlineBanking oder Online-Wahlen. Für mich sind diese Verfahren wie kleine Wunder, weil scheinbar Unmögliches erreicht wird, so kann etwa die Korrektheit der Auszählung einer Online-Wahl nachgewiesen werden, ohne dass das Wahlgeheimnis verletzt wird. Neben dem Nutzen, den solche Verfahren in der IT-Sicherheit haben, finde ich sie auch für sich genommen faszinierend. Sogenannte Zero-Knowledge-Beweise können einen von einer Aussage überzeugen, ohne dabei aber mehr zu verraten als die Gültigkeit eben jener Aussage. Sichere Mehrparteienberechnungen erlauben es mehreren Teilnehmern gemeinsam, auf geheimen Eingaben der einzelnen Teilnehmer basierend ein Ergebnis verteilt zu berechnen – ohne dass ein Teil der Teilnehmer das Ergebnis mani152 pulieren oder mehr erfahren kann als eben das Ergebnis. Wie man so etwas hinbekommt und wie man aus solchen mächtigen Bausteinen größere Anwendungen bauen kann, sind Grundfragen der kryptographischen Forschung. Auf welche Gefahren und Szenarien im Kontext von KI-Technologien müssen wir uns einstellen? KI-Systeme können Angreifer unterstützen, damit können beispielsweise Angriffe, die bisher mühsam von Menschen gemacht werden müssen, automatisiert werden, was zu einer enormen Zunahme solcher Angriffe führen wird. Konkret denke ich an „Spear Phishing“, also maßgeschneiderte Betrugs-E-Mails, die eine Schadsoftware enthalten, die aktiv wird, wenn man den Empfänger dazu verleitet, eine Datei oder einen Link anzuklicken. KI-Systeme entwickeln in manchen Bereichen übermenschliche Leistungen und könnten somit auch völlig neue Angriffe finden. KI-Systeme, wie sie in Zukunft in vielen Anwendungen stecken werden, können auch selbst angegriffen werden. Wenn man das Verhalten einer KI analysiert, kann man diese KI leicht täuschen, oder wenn man Trainingsdaten verfälscht, kann ein sehr unerwünschtes Verhalten der KI bewirkt wer- den. Ein Problem ist, dass wir KI-Systeme nicht gut verstehen, daher müssen wir KI-Systeme geschickt mit klassischen Systemen kombinieren, wir benötigen ein „KI-Engineering“. Wie können schlaue Algorithmen und KI im Kontext der Cybersecurity zum Einsatz gebracht werden? Angriffe lassen sich nicht 100-prozentig verhindern, daher ist auch die Angriffserkennung extrem wichtig. Insbesondere hier werden KI-Systeme enorm nützlich sein. Auch werden KI-Systeme bei Sicherheitstests helfen, etwa Systeme testweise angreifen, um die Systeme weiter zu härten. Dies ist beispielsweise denkbar für sogenannte Seitenkanalangriffe auf Hardware. Ist etwa der Stromverbrauch einer Berechnung korreliert mit geheimen Eingaben der Berechnung, könnten KI-Systeme dies in Zukunft besser erkennen als Menschen. Leider haben solche Ansätze einen Dual-Use-Charakter und könnten auch von Angreifern missbraucht werden, hier erwarte ich ein Hase-und-Igel-Wettrennen. KISysteme könnten den Datenschutz verbessern, ein Beispiel ist das NurseEYE-System, Verwandte Themen VV „Employee Self-Service“ VV Safety und Security müssen zusammenwachsen S. 155 VV VV S. 114 Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz S. 176 KI – Chancen, Risiken & Nebenwirkungen S. 182 Kapitel 4.3 / IT-Security bei dem ein schlauer Algorithmus aus Video­ daten Stürze von Patienten in einem Krankenhaus erkennt. Erst wenn ein Sturz erkannt wird, werden die hochaufgelösten Videodaten an das Klinikpersonal weitergegeben. Was meinen Sie mit dem „systemischen Ansatz zur wirksameren Vorbeugung von Cyberangriffen“? Wenn wir in Zukunft befürchten müssen, dass KI-Systeme oder Mensch-Maschine-Teams völlig neue Angriffe finden, wird es nicht genug sein, unsere IT-Systeme gegen bekannte Angriffe zu patchen. Wir müssen uns auf unbekannte Angriffe vorbereiten. Hier könnte die Kryptographie ein Vorbild sein. Dort gibt es die sogenannte beweisbare Sicherheit, dies ist leider eine sehr missverständliche Bezeichnung, denn die Sicherheit realer Systeme lässt sich nicht beweisen. Dennoch wird in einem mathematischen Modell nachgewiesen, dass jeder erfolgreiche Angriff vorher explizit angegebene Sicherheitsannahmen verletzt. Dieser Zugang berücksichtigt alle Angriffe, auch bisher unbekannte Angriffe, die sich im Modell darstellen lassen. Wird nun ein beweisbar sicheres Verfahren dennoch gebrochen, so ist entweder das Modell noch nicht nahe genug an der Realität oder eine Sicherheitsannahme ist falsch. Durch jeden erfolgreichen Angriff hat man einen Erkenntnisgewinn. Data-driven Mittelstand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Inwieweit können die Blockchain-Technologien helfen, die IT sicherer zu machen, und welche Rolle spielt dabei die Kryptographie? Die Blockchain ist ein gutes Beispiel dafür, wie kryptographische Verfahren scheinbar Unmögliches schaffen. So kann eine Blockchain die Basis für eine Währung sein, die ein gewisses Maß an Anonymität hat und obwohl sie 153 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.3 / IT-Security überhaupt nicht mehr an stoffliche Artefakte gebunden ist, dennoch einen Wert hat. Neben der Blockchain gibt es aber noch viele andere kryptographische Verfahren, die manchmal sogar viel geeigneter sind, all die Probleme zu lösen, für die zurzeit die Blockchain vorgeschlagen wird. Prinzipiell kann man sich vorstellen, dass all die Aufgaben, für die zur Zeit ein vertrauenswürdiger Vermittler nötig ist, etwa ein Auktionator, ein Notar oder eine Bank, auch von verteilten kryptographischen Verfahren gelöst werden können. Sichere Verschlüsselungsverfahren? Was raten Sie an? Bei Verschlüsselungsverfahren wird der Erfolg der Kryptographie besonders deutlich. Die Snowden-Enthüllungen haben gezeigt, dass selbst die NSA moderne Verschlüsselungsverfahren nicht brechen konnte und Hintertürchen benutzen musste. Wie KI-Systeme die IT-Sicherheit in Zukunft verändern werden, ist eine der Fragen, der die nationale Plattform Lernende Systeme nachgeht. Bei Verschlüsselungsverfahren bin ich aber optimistisch, dass keine Gefahr besteht. Trotzdem gibt es selbst hier noch Forschungsbedarf, etwa an Verfahren, die auch langfristig sicher bleiben, etwa, wenn Quantencomputer möglich werden. Die eigentliche Schwachstelle bei der sicheren Kommunikation sind die Endgeräte, mein Rat wäre also, verstärkt auch Endgerätesicherheit systematisch zu erforschen. Kryptographie: Welche Chancen und Möglichkeiten bringt in diesem Kontext das Forschungsgebiet der „sicheren Mehrparteienberechnung“? Sichere Mehrparteienberechnungen erlauben es mehreren sich gegenseitig misstrauenden Teilnehmern, gemeinsam etwas auszurechnen. Die geheimen Eingaben der Teilnehmer bleiben geschützt und das Ergebnis kann nicht manipuliert werden, selbst wenn einige der Teilnehmer beliebig vom Protokoll abweichen. Anwendungen hierfür wären etwa Berechnungen auf Medizindaten, die in verschiedenen Kliniken vorliegen, aber die Klinik nicht verlassen dürfen, oder automatisierte Verhandlungen, bei denen nichts bekannt wird außer dem Geschäftsabschluss, wenn er zustande kommt. Auch denkbar ist, dass man mit diesem Paradigma sichere Systeme aus nicht vertrauenswürdigen Komponenten aufbaut und so digitale Souveränität erreichen könnte, ohne alles selber machen zu müssen. // Über Prof. Dr. Jörn Müller-Quade Prof. Dr. Jörn Müller-Quade war 1999-2001 in Tokyo, dann Emmy-Noether-Stipendiat in Karlsruhe und ist seit 2008 Professor am KIT. Er ist Sprecher von KASTEL, Direktor am FZI und Arbeitsgruppenleiter in der Plattform Lernende Systeme der Bundesregierung. @ www.handbuch-digitalisierung.de/autoren/j_mueller_quade Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/ 154 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.3 / IT-Security Safety und Security müssen zusammenwachsen IT-Sicherheit in Krankenhäusern von Rico Barth Data-driven Mittelstand W enn Cyberangriffe auf Krankenhäuser in die Schlagzeilen geraten, ist die öffentliche Bestürzung groß. Diese Vorfälle sind besonders erschreckend, weil die Auswirkungen konkret und leicht fassbar sind. Und mitunter sogar lebensbedrohlich. Nach solchen Angriffen fordern die Verantwortlichen meist Fördergelder, um die IT in Kliniken besser zu schützen. Das ist aber nur eine Möglichkeit von vielen. Wir haben schon in mehreren Krankenhäusern den IT-Service aufgebaut. In diesem Zug wurde auch die Cybersecurity optimiert. Im Juli 2019 mussten sich DRK-Krankenhäuser in Rheinland-Pfalz und im Saarland gegen einen Hackerangriff zur Wehr setzen. Das komplette Netzwerk des Verbands Süd-West war betroffen. Die Gesundheitsministerin von Rheinland-Pfalz forderte daraufhin mehr Budget, auch für kleinere Krankenhäuser, um in die IT-Sicherheit investieren zu können. Das war auch notwendig. Größere Kliniken, die in einem Verbund organisiert sind, stehen beim Thema IT-Sicherheit schon länger im Fokus und sind deshalb auch besser aufgestellt: Sie haben mehr IT-Budget, geschultes Personal 155 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.3 / IT-Security und das Management ist sensibilisiert. Nicht zuletzt durch die vermehrten Hackerangriffe auf Krankenhäuser in den letzten Jahren. Kleinere Häuser investieren da weit weniger. Oft, weil sie eh schon an allen Ecken und Enden sparen müssen. Bei Cyberangriffen waren bisher immer die Verwaltungssysteme betroffen. Gar nicht auszudenken, was passiert, wenn Hacker andere Systeme übernehmen. Da sind sehr schnell Leben in Gefahr. Was ich sehr bedenklich finde, ist die gesetzgeberische Ungleichbehandlung von Kliniken. Größere Krankenhäuser müssen dem Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) über ihre Maßnahmen gegen Cyberkri- minalität und Angriffe gegen ihre Systeme Bericht erstatten, erhalten aber auch mehr Geld für die IT-Sicherheit. Kleinere Krankenhäuser in ländlichen Gegenden sind häufig die einzige Notfallversorgung für eine ganze Region. Sie stellen ebenso eine „kritische Infrastruktur“ dar wie größere und besser ausgestattete Kliniken. Allerdings stuft der Gesetzgeber sie momentan nicht so ein. Sie müssen weniger strenge IT-Auflagen erfüllen, aber ihnen fehlen eben auch Ressourcen. Im Kampf gegen Cyberkriminalität sind sie deshalb absolut benachteiligt. Vorschriften zur IT-Sicherheit sollten für alle Häuser gelten. In der TÜV-Cybersecurity-Studie vom November 2019 wird auch genau das und sogar mehr eingefordert: Open Source Service-Management Überblick 156 KIX Pro bietet Organisationen und Unternehmen ein umfassendes System für technischen Service, IT-Service sowie Instandhaltungsmanagement. Die modular aufgebaute und auf Open-Source-Basis beruhende Software ist sowohl lokal als auch in einer Cloud installierbar und mit ihrer hohen Spezialisierung auf den Servicebereich schnell einsatzbereit. Service-Management Unternehmen ohne Service-ManagementSystem sind heute kaum noch vorstellbar, KIX unterstützt in folgenden Bereichen: Es handelt sich um die einzige Software dieser Art, die über eine Android- und iOSApp für Smartphone und Tablet verfügt und damit Außendienstmitarbeiter auch im Offline-Modus bei ihrer Arbeit unterstützt. Durch die offene, einfache und integrationsfreudige Software-Architektur ist KIX Pro 18 ideal für heterogene IT-Umgebungen. Es bietet eine Reihe an Features: VV zentrale Steuerung aller IT-ServiceAbläufe und IT-Arbeitsaufträge VV Systematisierung, Klassifizierung und Beantwortung von Kundenanfragen VV Abwicklung von Beschaffungsanträgen VV Bewerber-Management VV On- und Offboarding von Mitarbeitern VV Bereitstellung von Arbeitsabläufen als zentrale Dienstleistungen (Self Services) VV Wissensdatenbank VV übergreifende Meßbarkeit und Kostenkontrolle aller Serviceaktivitäten HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND eine Ausweitung des IT-Sicherheitsgesetzes auf alle Bereiche der Wirtschaft, über die kritische Infrastruktur hinaus. Knapp zwei Drittel der befragten Unternehmer waren sich einig, dass gesetzliche Bestimmungen entscheidend für die IT-Sicherheit in Deutschland sind. Und natürlich sollten die kleineren Krankenhäuser dann auch entsprechend vom Staat mit Geld ausgestattet werden. Krankenhäuser sind grundsätzlich offene Gebäude, die jeder ohne Weiteres betreten kann. In Gerichten und Gefängnissen gibt es strenge Personenkontrollen und andere Sicherheitsmaßnahmen. Aber eine Klinik erfordert eben radikale Offenheit, die trotz- Kapitel 4.3 / IT-Security dem abgesichert werden muss. Management, Chefärzte und das gesamte Personal sollten darauf sensibilisiert werden. In der Industrie lag lange Zeit der Fokus auf der Optimierung der Produktionsprozesse und erst jetzt, im Zuge von Industrie 4.0, nehmen die Verantwortlichen die IT-Sicherheit in der gesamten Prozesskette ins Visier. In Kliniken liegt der Schwerpunkt auf Medizinequipment. Die IT ist einfach nur Mittel zum Zweck, sie muss funktionieren und macht eigentlich nur auf sich aufmerksam, wenn es mal Probleme gibt. Der Blick auf die IT sollte sich auch hier wandeln: hin zu einer proaktiven, vorausschauenden Umgangsweise. Da stehen wir noch ganz am Anfang. IT-Service-Management – KIX hilft, den Überblick über die IT-Infrastruktur zu behalten. VV Betreuung der PC-Arbeitsplätze VV übergreifendes Management des ITEquip­ments (Drucker, Server, Mobile Devices etc.) VV Automatisierung und Vereinfachung der Arbeitsabläufe im IT-Service VV Überwachung von zentralen ITDiensten VV zentrale Dokumentation aller Tätigkeiten und Änderungen in der IT Maintenance & After-Sales-Service – Strukturieren und Automatisieren von Abläufen. VV Dokumentation und Koordination von Störungen und ungeplanten Instandhaltungen Data-driven Mittelstand Open Source Service-Management Überblick (Fortsetzung) Abb. KIX Dashboard (Ausschnitt) VV VV VV VV Planung von regelmäßigen Wartungsarbeiten Erinnerung an Wechsel von Verschleißteilen Organisation von regelmäßigen Bestellungen Einsatzplanung der Service-Techniker Facility-Management – Lösungen für Immobilienverwaltung VV Annahme und Strukturierung von Eigentümer- oder Mieter-Meldungen 157 Kapitel 4.3 / IT-Security Security-Management-Systeme direkt einzubinden, ist heute absolut gefordert und nicht etwa „nice to have“. Mit unserer Software KIX geht es darum, sämtliche Serviceabläufe unserer Kunden zu unterstützen und bei Bedarf zu automatisieren, sei es IT, Haustechnik oder halt Medizingerätetechnik. Ziel ist es immer, alle Bereiche mit individuellen Lösungen abzudecken – eine IT-Monokultur wäre sogar eher eine Gefahr. Jede Klinik verfügt schon jetzt über eine gewachsene IT-Infrastruktur. Es bietet sich an, diese spezialisierten Lösungen über offene Schnittstellen miteinander kommunizieren zu lassen und nahtlos in ein IT-Sicherheitsmanagement zu integrieren, natürlich nach dem BSI-Standard. Die Anforderungen des IT-Grundschutzes vom Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik decken schon recht viel ab. Sie müssen nur durchgesetzt werden, was ja auch sukzessiv passieren kann. Wichtig ist zum Beispiel die sogenannte Härtung des Serversystems. Das System muss so schlank wie möglich gehalten werden, um Hackern keine Einstiegsmöglichkeiten zu bieten. Der Einsatz von Open-Sour- „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND ce-Software ist dabei unbedingt zu empfehlen, denn so kann jede Organisation den Quellcode einsehen und auf Risiken und Schwachstellen überprüfen lassen. Jedes Krankenhaus behält damit seine digitale Souveränität. Selbstverständlich gehört auch eine Einbeziehung des Personals dazu: Nicht nur im Alltag muss es souverän mit der IT umgehen können, es muss genau wie auf Brände und Naturkatastrophen auch auf Cyberangriffe vorbereitet werden. Medizinische Geräte werden immer häufiger in Netzwerke integriert, sodass etwa Ärzte aus anderen Krankenhäusern Geräte übers Internet steuern können. Sobald sie einmal zertifiziert sind, dürften sie eigentlich nicht verändert werden, also auch keine Sicherheitsupdates erhalten. Diese sind jedoch wichtige Vorsorgemaßnahmen in der IT. Da wir digital immer komplexer zusammenwachsen, gilt das auch für alle Bereiche, die durch IT miteinander verbunden sind. Mit diesem Dilemma hat zum Beispiel auch Tes- In Kliniken liegt der Schwerpunkt auf Medizinequipment. Die IT ist einfach nur Mittel zum Zweck, sie muss funktionieren und macht eigentlich nur auf sich aufmerksam, wenn es mal Probleme gibt. Der Blick auf die IT sollte sich auch hier wandeln: hin zu einer proaktiven, vorausschauenden Umgangsweise. Da stehen wir noch ganz am Anfang. 158 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Früher war bei einem Medizingerät nur die Safety zu bedenken, also der Schutz von Mensch und Umwelt vor physischem Schaden. Jetzt müssen wir auch die Security, insbesondere die IT-Security, gewährleisten. Safety und Security wachsen zusammen, genauso wie IT, Medizingerätetechnik und Gebäudeautomation. Das birgt Risiken, aber vereinfacht auch die Konfiguration und die Überwachung. Da Medizingeräte nach identischen Standards kategorisiert sind, haben wir mittlerweile eine gute Blaupause entwickelt, um die Medizingeräteverwaltung einzurichten. Und das sowohl in den Abläufen wie zum Beispiel der Mitarbeitereinweisung als auch der Dokumentation, also den Geräte-Logbüchern. Obwohl Einigkeit darüber herrscht, dass ITSicherheit immens wichtig ist, scheint es für die meisten Menschen noch immer ein lästi- ges Thema zu sein. In den letzten Jahren hat da sicherlich ein Umdenken begonnen, aber manchmal wünsche ich mir, dass es schneller ginge. Der Chefarzt ist und bleibt natürlich in erster Linie Mediziner. Wenn der sich ein neues Röntgengerät anschafft, denkt er nicht automatisch daran, was das für Arbeitsprozesse in der IT-Abteilung und beim technischen Personal in Gang setzt. So ein Röntgengerät hat ja auch einen Netzwerkanschluss und muss in ein System eingepflegt werden, die Mitarbeiter müssen eingewiesen, das Gerät muss gewartet und das Ganze muss regelmäßig wiederholt werden. Und natürlich alles mit lückenloser Dokumentation. Hier können wir mit KIX helfen, strukturierte Arbeitsabläufe und eine sichere Betriebsführung zu ermöglichen. So wird die Dokumentation quasi automatisch erledigt. Spätestens wenn der Auditor seinen jährlichen Besuch im Krankenhaus abstattet und eine 1-a-Dokumentationslage vorfindet, werden alle Krankenhausmitarbeiter dankbar für diesen Service sein. // Data-driven Mittelstand la zu kämpfen, sie dürften in Deutschland eigentlich keine Sicherheitsupdates an ihren Autos durchführen. Kapitel 4.3 / IT-Security Über Rico Barth Rico Barth, Jahrgang 1976, ist einer der digitalen Vorreiter im Lande. 2006 hat er zusammen mit drei Kollegen das Unternehmen c.a.p.e. IT gegründet. Seit 2011 ist er im Vorstand der Open Source Business Alliance. Barth macht mit seinem Unternehmen die IT-Abläufe des deutschen Mittelstands fit für die Zukunft – dafür hat er gemeinsam mit seinen Kollegen sogar den Innovationspreis IT in der Kategorie Open Source auf der CeBIT gewonnen. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/r-barth Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 159 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.4 / Enterprise Resource Planning Tradition ist kein Geschäftsmodell Oder: Was bedeutet eigentlich Digitalisierung für mich? von Prof. Dr. Axel Winkelmann S innvoll oder überstrapaziert? Auch wenn das Wort Digitalisierung in den letzten Jahren eigentlich schon stark überstrapaziert wurde, herrscht immer noch Uneinigkeit, was es eigentlich damit auf sich hat. Genügt es, einfach nur eine neue Unternehmenssoftware einzuführen? Selbst bei vielen Fachexperten existiert häufig nur ein Digitalisierungsverständnis im engeren Sinne. Dabei ist die Digitalisierung weit mehr als nur die virtuellen Einsen und Nullen. Im weiteren Sinne sind damit eine Reihe von Effekten verbunden und eng mit den sich verändernden Geschäftsmodellen verknüpft, zu denen insbesondere die allgegenwärtige Erfassung und Zurverfügungstellung von Daten, die Automatisierung und Replikation, aber auch die zeitasymmetrische Kommunikation zählen. Ein etwas weiteres Digitalisierungsverständnis ... Diese Art der Kommunikation hat bereits vor mehr als 65 000 Jahren mit den ersten Höhlenmalereien angefangen. Ziel unserer damaligen 160 Vorfahren war es, Erlebtes für die eigene Sippe festzuhalten. Mit der Erfindung der Schrift, zunächst auf Tontafeln, später dann auch auf Papyrus und Papier, konnten Informationen, d. h. Daten, überall gespeichert werden, also losgelöst vom eigentlichen Wissensträger. So hat die Luther-Bibel (ab 1532) in Verbindung mit dem Gutenbergschen Buchdruck (ab 1450) dafür gesorgt, dass sich Hochdeutsch im deutschen Sprachraum ausbreiten konnte. Die Leute konnten Informationen, Erfahrungen und Wissen nachlesen und waren nicht von wenigen Wissensträgern abhängig. Andere Erfindungen wie z. B. die Türme auf Mallorca, die nacheinander per Feuer signalisierten, dass an einer Küste z. B. Piraten landeten, boten eine Möglichkeit, in nahezu Echtzeit die Soldaten im Landesinneren zu mobilisieren. Einen anderen Weg haben die Menschen z. B. bei den Uhren beschritten: Da diese anfänglich derartig teuer waren, dass sich niemand eine eigene Uhr leisten konnte, wurden sie in die Kirchtürme, die weit über die niedrigen Häuser ragten, eingebaut. Dadurch konnte jeder aus der Ferne auf die Daten (Uhrzeit) blicken. All diese Errungenschaften im Umgang mit letztlich virtuellen Daten haben zu gewaltigen (kulturellen) Veränderungen der Menschheit geführt. Analog zu diesen vom Menschen unmittelbar interpretier- bzw. nutzbaren „Digital“-Erfindungen im weiteren Sinne sind im 19. Jahrhundert dann schließlich auch maschineninterpretierbare Möglichkeiten zur Datenweitergabe in Form der Automatisierung zu nennen. Hier sticht insbesondere die von Joseph-Marie Jacquard 1805 entwickelte automatische Webmaschine auf Basis von Lochkarten hervor. Diese machte durch ihre Geschwindigkeit, aber auch durch deren qualitative Exaktheit in den folgenden Jahren viele Weber arbeitslos. Diesem vergleichsweise kurzfristigen negativen Effekt stehen langfristig aber positive Effekte durch das Produktivitätswachstum gegenüber. Und wer würde heute gern auf seinen Kleiderschrank mit den vielen bezahlbaren Kleidungsstücken verzichten wollen? Technologische Veränderung führt zu Disruption Diese Art der Verdrängung eines alten Geschäftsmodells durch technologische Veränderungen wird häufig auch als Disruption bezeichnet. Um dieses Phänomen zu begreifen und in der eigenen Branche zu erkennen, „ Die Art der Verdrängung eines alten Geschäftsmodells durch technologische Veränderungen wird häufig auch als Disruption bezeichnet. Kapitel 4.4 / Enterprise Resource Planning muss man zunächst verstehen, warum Konsumenten bestimmte Güter erwerben. Dazu sind zwei Konstrukte zu nennen, namentlich der „Bedarf “, ausgedrückt in der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt, und das zugrunde liegende, allzu häufig nicht oder nur unpräzise bestimmbare „Bedürfnis“. Trifft nun eine traditionelle Produktlinie, wie beispielsweise das manuelle Weben, auf eine neue Produktentwicklung, die viel stärker das eigentliche Bedürfnis der Konsumenten aufgreift, weil es z. B. über die automatisierte Webmaschine möglich ist, schneller, kostengünstiger und hochwertiger zu produzieren, so verändert sich das Kaufverhalten der Konsumenten sehr plötzlich, also disruptiv. Die Literatur zur Disruption ist voll von zahlreichen Beispielen, angefangen von Kodak über Nokia bis hin zu Amazon. Immer sind die Verlierer hierbei über neue, mit digitalen Technologien im engeren, aber auch weiteren Sinne entwickelte Geschäftsmodelle gestolpert. Doch das Thema ist viel weitreichender. Lässt man sich auf dessen Mechanismen ein, besteht gerade im Mittelstand die Chance, aber auch die Herausforderung, die von Schumpeter beschworene innovative Kraft der Zerstörung durch neue Geschäftsmodelle im Rahmen der digitalen Transformation für sich nutzen zu können. Data-driven Mittelstand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Disruption in der Musikbranche: eine kurze Geschichte des Geschäftsmodellwandels Die (vor)industriellen Anfänge des Klavierbaus Seit jeher ist die musikalische Kultur im deutschsprachigen Raum geprägt durch zahlreiche Genies wie Bach, Mozart, Beethoven oder Schumann, aber auch durch ihre aus161 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.4 / Enterprise Resource Planning geprägte Innovationskraft beim Musikinstrumente-Bau über viele Jahrhunderte. Auch meine Vorfahren haben an verschiedenen Stellen dazu beigetragen, eine Geschichte sticht jedoch dabei besonders heraus: Im Jahre 1837 gründete mein Ur-Ur-UrGroßvater das älteste Klavierbauunternehmen Braunschweigs. Wenngleich in England und in Frankreich das industrielle Zeitalter längst angebrochen war, litt Deutschland in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts noch stark unter der Kleinstaatlichkeit und war vor allem vorindustriell geprägt. Aber die innerstädtische Gründungsstätte war nahe am Kanal, die SägeWassermühle zur Holzverarbeitung nur wenige Schritte entfernt, sodass meine Vorfahren einen großen Wettbewerbsvorteil hatten. Aus dem kleinen Betrieb wurde rasch ein größerer Betrieb, der in den 1880er-Jahren in die Vorstadt zog (heute: erweiterte Innenstadt). Die Erfindung der Eisenbahn und die Anbindung per Ringgleis erlaubte nun eine zügige Logistik und die Dampfmaschinen konnten die Flussnähe ersetzen und ermöglichten somit ein Produzieren losgelöst von den Naturkräften. Auch heute noch kann man die ehemaligen Fabrikanlagen zwischen Neustadtring, Ernst-Amme-Straße und Hermannstraße auf 44 000 m2 erahnen. Zeitter & Winkelmann hatte in seiner Blütezeit in den 1920er-Jahren mehr als 500 Mitarbeiter und exportierte in über 30 Länder weltweit. Aus dem ehemaligen Maschinenhaus ist ein Start-up-Büro geworden – ein schönes Symbol, schließlich sorgten die neuen Technologien immer wieder für gehörige Produktivitätszuwächse, so wurden in den ersten 50 Jahren seit der Gründung rund 8 000, in den nächsten 25 Jahren etwa doppelt 162 Verwandte Themen VV Digitalisierung - Herausforderung für den Mittelstand S. 15 VV Die Chancen aufgreifen S. 27 VV Digitale Ökosysteme S. 64 VV Business-Transformation statt Digitalisierung allein S. 223 Effizienter, individueller, schneller S. 232 VV so viele Klaviere produziert und in den ersten 80 Jahren des 20. Jahrhunderts schrumpfte die pro Klavier eingebrachte Arbeitskraft und -zeit durch neue Technologien sogar auf nahezu ein Fünfzehntel! Veränderung der Konsumgewohnheiten: Auftritt der (analogen) Automaten Mit dem Aufkommen der ersten Automaten (Polyfon, später Grammofon) veränderte sich jedoch der Bedarf der Konsumenten, denn deren Bedürfnis war nicht musizieren auf immer besser und günstiger werdenden Musikinstrumenten, sondern vielmehr Musik hören. Der Tonträger erlaubte die jederzeitige Wiedergabe ohne langjähriges Instrumenterlernen. Spätestens mit Aufkommen der Kassette ab 1963 war die Musik-Reproduktion durch Automaten so gut, dass der Instrumentebau durch Konsolidierung auf wenige Unternehmen schrumpfte. Leider schloss damit nach über 125 Jahren auch Zeitter & Winkelmann seine Produktionspforten, die Klaviere wurden in den nächsten Jahrzehnten nur noch in Lizenz weitergeführt. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Aus analogen Tonträgern wurden mit der CD digitale Tonträger, dann Abspielgeräte mit eingebautem Speicher (iPod und Handys), die wiederum erfolgreich waren, weil sie durch große Musiksammlungen eine bessere Befriedigung des Kundenbedürfnisses erlaubten. Es folgte dann in den letzten Jahren die Verdrängung durch zentrale Musikdatenbanken, die dank Always-on-Technologie die allgegenwärtige Musikverfügbarkeit von 20+ Millionen Titeln ermöglichen. Doch auch hier ist die Geschichte der Geschäftsmodelle in der Musikindustrie nicht beendet, denn die Datenbanken greifen zugleich auch Nutzerdaten ab, um z. B. Hörbücher oder meinen ERP-Podcast.de auf dem einen Gerät spielen zu lassen und dann auf einem anderen Endgerät fortzusetzen. Damit ergeben sich völlig neue Modelle der Content- Bereitstellung, die sogar in der Zukunft dazu führen könnten, dass Sensoren, z. B. mittels Smartwatches, den Gefühlszustand des Hörers erfassen und der Computer ihm in Echtzeit passend komponierte Musik einspielt. KI lässt grüßen. Bereits heute sehen wir, dass nur noch wenige Unternehmen große Musikdatenbanken anbieten und sich der Markt entsprechend konsolidiert hat. Wie viele Unternehmen werden es sein, wenn eine derartige Musik-/KI-Technologie auf den Markt kommt? Die Monopolisierung, das Plattformgeschäft, ist zum Greifen nah. Disruption auch in Ihrer Branche? Übertragen auf die meisten anderen Branchen scheint dieses Szenario aus der Musikindustrie noch weit entfernt. Man ist, wie auch meine ERP-Beratungspraxis zeigt, noch weit entfernt von einer ausgereiften Unternehmens- Kernaussagen VV Digitalisierung ist nicht nur die Abbildung der Realität in Einsen und Nullen, sondern sie stellt vielmehr das Verständnis über die neuen Potenziale und Möglichkeiten für Geschäftsmodelle dar, die sich aus der Datenerfassung und Datenspeicherung ergeben. VV Der heutige, offensichtliche Bedarf der Konsumenten für bestimmte Produkte muss nicht zwingenderweise mit dem eigentlichen Bedürfnis in Übereinstimmung gebracht werden. VV Die Veränderung in der Musikbranche in den letzten zweihundert Jahren zeigt deutlich auf, dass Tradition kein Geschäftsmodell ist und dass die digitale Transformation auch in anderen Branchen den Bedarf entlang des wahren Bedürfnisses und damit die Geschäftsgrundlage komplett verändern kann. VV Das ERP-System als Datenfunda­ment des Unternehmens bildet die Grundlage für den Aufbau neuer und die Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle. Data-driven Mittelstand Auf dem Weg zum Plattformgeschäft: Alles wird digital Kapitel 4.4 / Enterprise Resource Planning 163 Kapitel 4.4 / Enterprise Resource Planning software in Form von „Enterprise Ressource Planning“ (ERP-System) zur Steuerung des Unternehmens. Industrie 4.0 ist gerade im Mittelstand eher noch ein Schlagwort denn Realität. Doch die wenigen großen Streaminganbieter konnten sich nur entwickeln, weil sie ihr Unternehmensdatenfundament in Form der betriebswirtschaftlichen und Nutzungsdaten (Benutzerdaten, technische Daten usw.) aufgebaut und für automatische Dienstleistungen verfeinert haben. Es steht zu erwarten, dass dieser Schritt Branche für Branche im nächsten Jahrzehnt vor uns liegt. Das ERP-System als Datenfundament des Unternehmens ist dabei zunächst der erste Schritt, der durch Einführung und Optimierung mehrere Jahre benötigt. Er führt im ersten Schritt zur Rationalisierung, Standardisierung und Automatisierung insbesondere der betriebswirtschaftlichen Abläufe. Wo heute vielleicht hundert Mitarbeiter in betriebswirtschaftlichen Abteilungen tätig sind, werden das in wenigen Jahren vielleicht nur 50 oder 70 sein. In einem zweiten Schritt HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND können dann erste digitale Geschäftsmodelle aufgebaut werden, die das bestehende Geschäftsmodell erweitern. Mit der Benutzung von Sensorik werden dann auch vollständig neue, digitale Geschäftsmodelle möglich, vergleichbar zum Aufbau der mit den Nutzerdaten agierenden Musikstreaming-Datenbanken in Relation zu Schallplatte oder CD. Bei erfolgreicher Realisierung sind tatsächlich in jeder Branche Plattformmodelle möglich, die gerade auch in unserem sehr innovativen Mittelstand in Deutschland eine große Zukunftsperspektive bedeuten. Hören Sie doch gern einmal, z. B. beim Autofahren, in unseren ERP-Podcast.de (z. B. auf itunes/iphone oder spotify), in dem wir wöchentlich über digitale Geschäftsmodelle und Veränderungen in allen Branchen berichten.// Über Prof. Dr. Axel Winkelmann Prof. Dr. Axel Winkelmann ist viel gefragter ERP-Fachexperte mit Faible für kurzweilige, zugleich tief greifende Gedanken. In seinem renommierten Labor für Unternehmenssoftware forscht der Wirtschaftsinformatiker an der Universität Würzburg und berichtet im größten Podcast für betriebswirtschaftliche Software, dem ERP-Podcast.de, wöchentlich über digitale Veränderungen. Eine fast 200-jährige Unternehmererfahrung und erfolgreiche Start-upGründungen beleben zudem seinen täglichen Spagat zwischen Theorie und Praxis. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/a-winkelmann Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 164 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.5 / Customer Relationship Management Digitalisierungsschub im Vertrieb Mehr Effizienz durch mobiles CRM V ielfach werden CRM-Systeme in Vertriebsorganisationen eher als Kontrollsystem wahrgenommen und weniger als Software, die einen echten Mehrwert für die täglich zu erfüllenden Aufgaben und die Vertriebstätigkeit insgesamt liefert. Ausgelöst durch vielfach auch im mittelständischen Unternehmensumfeld sehr komplizierte Anwendungsfälle sind viele CRM-Systeme dort für die Vertriebsmitarbeiter einfach nicht maßgeschneidert und zu aufwendig in der täglichen Handhabung. Folglich nutzen die Vertriebsteams in vielen Fällen die eingeführte CRM-Software im Unternehmen viel zu wenig und nutzen in einigen Fällen eher noch Excel als Unterstützungstool zur Administration der Vertriebsaufgaben und Opportunities. Im Management fehlen dann verlässliche und vor allem aktuelle Informationen über Umsatzprognosen und Pipeline-Angaben. Und echte Informationen oder Gründe dafür, warum einzelne Mitarbeiter im Vertrieb erfolgreicher sind als andere, sind nicht vorhanden. Mutmaßungen darüber, warum einige Mitarbeiter gute Zahlen liefern und andere weniger, prägen vielfach wichtige Personalentscheidungen. Wie kommt man daher von der Intuition zu datengetriebenem Management? Mit einem CRM-System, das wirklich intensiv genutzt und auch mobil eingesetzt wird, kommen Vertriebsteams und Unternehmen insgesamt hier einen wesentlichen Schritt weiter. „Mobile CRM“ ist hier ein Begriff für einfacher zu bedienende CRM-Systeme, die sowohl als WebApp browserbasiert für den PC oder Laptop als auch per Mobile App auf Smartphone und Tablet genutzt werden können. ForceManager aus Barcelona hat hier als Apple-Mobility-Partner seit 2015 als einer der ersten Anbieter überhaupt einen klaren Schritt in diese Richtung vorgenommen und bietet eine CRM-Komplettlösung entsprechend sowohl für die mobile Nutzung auf Smartphone und Tablet als auch für die Büronutzung per WebApp an, wobei der Fokus und die Unterscheidung zu anderen Systemen klar auf einem komfortablen mobilen Einsatz liegt. Unter anderem funktioniert die App mit Geolokalisierung, automatischer Spracherkennung, kompletter Sprachsteuerung aller wichtigsten Funktionen sowie einer Offline-Funktionsfähigkeit. Alle Funktionen der ForceManagerSoftware werden dabei sowohl auf Android als auch auf IOS voll unterstützt. Data-driven Mittelstand von Dietmar Wilke 165 Kapitel 4.5 / Customer Relationship Management HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Mobiles CRM bringt höhere Nutzungsraten und mehr Daten Intensiv genutztes CRM – datengetriebenes Management Durch die Nutzung einer mobilen App wie ForceManager und die Fokussierung auf den Mehrwert für den Anwender im Vertriebsprozess werden hier im Durchschnitt deutlich höhere Nutzungsraten als bei traditionellen CRM-Systemen erzielt. Der Mehrwert für die Vertriebsmitarbeiter liegt im Detail: Mit ForceManager erhalten sie durch die Geolokalisierung Benachrichtigungen im Kontext, wann zum nächsten Termin loszufahren ist, um pünktlich anzukommen, oder Cross-Selling-Vorschläge für anstehende Kundenbesuche. Außerdem sind die persönlichen KPIs und die Teamziele immer im Blick auf dem Smartphone mit dem momentanen Zielerreichungsgrad. Vor allem aber haben die Nutzer alle Kommunikation mit den betreuten Kunden oder Zielkunden immer auch unterwegs auf dem Smartphone parat und können außerdem durch die Einsprechfunktion per automatischer Spracherkennung viel leichter als vorher Besuche und Meetings dokumentieren. Das alles führt zu mehr Akzeptanz und intensiverem Nutzerverhalten. Diese Daten dann auszuwerten, bringt viele neue Erkenntnisse für das Management. Z. B. erhält man Informationen darüber, ob bei den wichtigsten Kunden ggf. eine Über- oder Unterbetreuung stattfindet und inwieweit die Vertriebsstrategie überhaupt vom Team umgesetzt wird bzw. wo Potenziale nicht oder nicht vollständig ausgeschöpft werden und einzelne Kunden ggf. komplett unbetreut sind. Daran kann das Management dann ansetzen und gegensteuern. Im Endeffekt trägt die mobile Nutzung eines CRM-Systems de facto dazu bei, dass im Vertrieb ein höherer Digitalisierungsgrad eintritt und Live-Daten aus dem Vertriebsprozess auch dem Management zur Verfügung stehen. Die App als persönlicher Vertriebs­ assistent Die jüngsten Weiterentwicklungen von CRMSystemen führen hin zu einem mobilen Vertriebsassistenten, der sich komplett per Sprachsteuerung bedienen lässt. ForceManager mit dem neuen Modul ForceManager Co- Kernaussagen Moderne CRM-Software umfasst heute neben einer WebApp auch eine mobile Anwendung für Smartphone und Tablet, die bei unkomplizierter Handhabung die Anzahl der täglichen Intensivnutzer („Daily Active Users“ / DAU) der Software deutlich steigern kann. Dadurch kommen Unternehmen erst in die Lage, eine hinreichende Datenmenge zur Ver- 166 fügung zu haben, um den aktuellen Betreuungsstand bei Kunden auszuwerten und aktuelle Pipelineinformationen aufzubereiten. So können datengetrieben besser Personalund Business-Entscheidungen getroffen werden, da sie entsprechend fundiert sind durch erhobene Live-Informationen aus einem mobilen CRM-System wie ForceManager. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND VV Datenanalyse im Mittelstand S. 143 VV Tradition ist kein Geschäftsmodell S. 160 Was wollen Kunden wirklich? S. 192 VV Handel mit Zukunft S. 196 VV Kundenzentrierung Sales und Service als Vorreiter S. 200 VV gnitive nutzt dabei die Technologie von IBM Watson. Fragen wie „Welche Kundentermine stehen heute an?“ können z. B. bequem während der Autofahrt mit dem Assistenten besprochen werden. Weiterhin können durch den Vertriebsassistenten z. B. Pipelineinformationen analysiert und Aufgaben zu Opportunities gesetzt werden, Fahrtzeiten berechnet und aktuelle Verkehrsinformationen mit verarbeitet werden oder alle Kunden auf negative Kommunikationsindikatoren untersucht und gefiltert werden. Besonders sinnvoll ist auch die Vorbereitung auf die anstehenden Kundentermine durch das Vortragen der letzten Kundenkommunikation durch den Assistenten während der Anfahrt zum Kunden. Eine App mit Sprachsteuerung ist daher jetzt auch im Vertrieb mit einer CRM-Software erstmals kombinierbar. Fazit Moderne CRM-Software umfasst heute neben einer WebApp auch eine mobile Anwendung für Smartphone und Tablet, die bei unkomplizierter Handhabung die Anzahl der täglichen Intensivnutzer („Daily Active Users“ / DAU) der Software deutlich steigern kann. Dadurch kommen Unternehmen erst in die Lage, eine hinreichende Datenmenge zur Verfügung zu haben, um den aktuellen Betreuungsstand bei Kunden auszuwerten und aktuelle Pipelineinformationen aufzubereiten. So können datengetrieben besser Personal- und Business-Entscheidungen getroffen werden, da sie entsprechend fundiert sind durch erhobene Live-Informationen aus einem mobilen CRM-System wie ForceManager.// Data-driven Mittelstand Verwandte Themen Kapitel 4.5 / Customer Relationship Management Über Dietmar Wilke Dietmar Wilke ist Director DACH bei ForceManager. ForceManager ist ein führender Anbieter für mobiles CRM und integriert Elemente künstlicher Intelligenz in die Vertriebssoftware. Dietmar Wilke ist gelernter Diplom-Kaufmann von der Leuphana Uni Lüneburg und hat viele Jahre im Vertrieb von „Software as a Service“Unternehmen und auch im Consulting und Coaching für Vertriebsteams gearbeitet. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/d-wilke Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 167 Kapitel 4.6 / Smart Services HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Erfolgreiche Skalierung digitaler Geschäftsmodelle Die Herausforderungen der produzierenden Industrie von Benedikt Moser und Marcel Faulhaber S eit der Einführung des Begriffs „Industrie 4.0“ als Bezeichnung für die massenhafte Verbindung von Informations- und Kommunikationstechnologien mit der industriellen Produktion wird das Thema national wie international in Wirtschaft und Forschung in zahlreichen Initiativen und Projekten behandelt. Enorme wirtschaftliche Potenziale wurden (und werden immer noch) in diversen Studien beziffert. Wirtschaftlich-nachweisbare Erfolge durch die Implementierung von Industrie 4.0 bleiben allerdings weit hinter ihren Erwartungen. Unternehmen nutzen die sich durch die Technologien bietenden Möglichkeiten aktuell meist nur zur Optimierung ihrer eigenen Prozesse oder maximal zur Ergänzung bestehender Geschäftsfelder (siehe Abbildung 1). Unternehmen sehen sich gezwungen, bereits heute neue Wege zu gehen, und versuchen, vermeintlich disruptive Innovationen zu verfolgen, bevor ein bestehender Konkurrent oder neuer Marktteilnehmer das eigene Kerngeschäft morgen obsolet macht. Umsät- 168 ze aufgrund von neu erschlossenen oder sogar gänzlich digitalen Geschäftsfeldern konnten und können allerdings von den wenigsten produzierenden Unternehmen dauerhaft im Markt erzielt werden. Unternehmen stehen folglich vor der Herausforderung, konkurrierende und teilweise sich gegenseitig kannibalisierende Geschäftsmodelle parallel zu verfolgen. Gleichzeitig erzielen diese neuen Geschäftsmodelle nicht nur wenig Umsatz, sondern erfordern meist auch große Investitionen seitens der Unternehmen sowie ggfs. auch eine Anpassung der Organisation. Eine der Kernherausforderungen für etablierte Unternehmen stellen hierbei die besonderen Eigenschaften digitaler und digitalisierter Geschäftsmodelle dar. Gemeinsam mit neuen Wirkmechanismen und folglich neuen Zielen stellen diese vom Kerngeschäft abweichende Anforderungen an die Organisationen(1). Benedikt Moser Marcel Faulhaber Kapitel 4.6 / Smart Services In der Literatur wie auch in der Praxis sind maßgeblich zwei Strömungen zu nennen, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Auf der einen Seite versuchen Unternehmen, sich in die Lage zu versetzen, gleichzeitig explorative und exploitative Tätigkeiten innerhalb der bestehenden Unternehmensgrenzen auszuüben (organisationale Ambidextrie). Explorative Tätigkeiten kennzeichnen sich dabei durch eine maßgebliche Verbesserung und Erneuerung bestehender Prozesse, Produkte, Leistungen und Geschäftsmodelle. Für die erfolgreiche Durchführung dieser Tätigkeiten sind unter anderem eine gewisse Risikobereitschaft und Offenheit gegenüber Neuem seitens der Mitarbeiter, flache Hierarchien, freie bedarfsgerechte Kommunikation und Kooperation von Bedeutung. Währenddessen finden sich exploitative Tätigkeiten oft im Kern der Unternehmen. Dank optimierter Prozesse, jahrelanger Erfahrung, bestehender Kundenkontaktpunkte sind diese Tätigkeiten auf Effizienz ausgerichtet und erzeugen den für das gesamte Unternehmen maßgeblichen Umsatzanteil. Merkmale, welche die Durchführung dieser Tätigkeiten positiv beeinflussen, sind unter anderem eine hohe Formalisierung der Prozesse, etablierte Hierarchien, festgelegte Kommunikationsstrukturen, klare Entscheidungsprozesse sowie ein risiko­ affines Verhalten der Mitarbeiter. Data-driven Mittelstand Abb. 1: Unterschiedliche Ebenen einer Digitalisierungsstrategie HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Um diesen Herausforderungen zu begegnen, verfolgen viele große Unternehmen einen zweiten Ansatz. In diesem nutzen Unternehmen Innovationsvehikel, um ihre explorativen Tätigkeiten von den exploitativen organisational zu trennen. Studien zeigen, dass große Unternehmen in der frühen Innovations­phase bis zu fünf und durchschnittlich drei unterschiedliche Innovationsvehikel betreiben. 169 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.6 / Smart Services Verwandte Themen VV Digitalisierung: Herausforderung für den Mittelstand S. 15 VV Business-Transformation statt Digitalisierung allein S. 223 Individualisierung der Produktion S. 226 VV Hierzu zählen beispielsweise Kooperationseinheiten, Inkubatoren, Innovationslabore, Corporate-Venture-Capital oder Acceleratoren. 46 Prozent der familiengeführten Unternehmen hingegen leisten sich aufgrund von ressourcenbedingten Engpässen (finanzielle, humane) kein einziges Innovationsvehikel. (Birgl et al. 2019) Unternehmen, welche Innovationsvehikel nutzen, versprechen sich von diesen einerseits eine höhere Innovationsgeschwindigkeit und verfolgen andererseits die Vermeidung von Konflikten zwischen neu- em und altem Geschäft. Schaut man sich jedoch einige Beispiele in der Praxis an, tritt oft schnell Ernüchterung ein. Trotz hoher Investitionen scheitern neue extern verfolgte Geschäftsmodelle oft nach wenigen Jahren und werden entweder eingestellt oder mit dem Kerngeschäft der Mutterorganisation zusammengelegt(2). Wie sollten Unternehmen nun aber die richtige organisationale Verankerung ihres Geschäfts gestalten? Digitale Geschäftsmodelle – Lessons learned Die meisten Digitalinitiativen der Unternehmen lassen sich, wie eingangs bereits erwähnt, im Bereich der internen Optimierung verorten. Aktivitäten und Innovationen zielen bei diesem Bottom-Line-Ansatz auf eine Reduzierung der internen Kosten ab (siehe Abbildung). Hierbei ist es von besonderer Bedeutung, dass diese Einordnung sowie deren „Folgen“ für die Steuerung und Erfolgsmessung auch den Verantwortlichen bewusst ist. Abb. 2: Beispiele für Initiativen zur Senkung interner Kosten (Bottom-Line) sowie Steigerung von Umsätzen (Top-Line); Grafik im Großformat unter http://handbuch-mittelstand.de/erfolgreiche-skalierung-digitaler-geschäftsmodelle 170 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Dieser fließende Übergang erschwert Unternehmen die richtige organisationale Verankerung ihrer Geschäftsmodelle. Da diese sich ebenfalls über die Zeit entwickeln, muss das Zusammenspiel zwischen Neuem und Altem ständig hinterfragt werden. Den Unternehmen muss bewusst sein, dass ihre Kernkompetenzen nicht im Bereich der allgemeinen Digitalisierung, sondern viel mehr in ihren respektiven Domänen liegen. Dort haben die Unternehmen erfolgreich über Jahrzehnte ein tiefes Verständnis über Prozesse und Kundenbedürfnisse erlangt. Produzierende Unternehmen, die versuchen, das neue Google oder Facebook ihrer Branche aufzubauen, werden oft schnell mit der harten Realität konfrontiert. Für das Agieren außerhalb der eigenen Kernkompetenzen und das Ignorieren möglicher Synergien mit dem Kerngeschäft durch die Ausgründung werden digitale Spin-offs der Unternehmen durch fehlende Umsätze abgestraft. Für die Vielzahl von industriellen Plattformanbietern wird daher in den nächsten Jahren eine Selbstregulierung des Marktes erwartet. Von den aktuell über 1 000 Plattformen werden sich über die nächsten Jahre voraussichtlich einige wenige industriespezifische Anbieter behaupten(3). Unternehmen müssen daher einerseits ihre Kernkompetenzen kennen, klare Ziele definieren und für die Erreichung dieser entsprechende strategische Partnerschaften etablieren. Andererseits müssen Unternehmen in der Lage sein, ihre neuen und bestehenden Geschäftsmodelle miteinander zu vergleichen und abzuwägen, ob die Verfolgung dieser außerhalb der bestehenden Unternehmensgrenzen in einer rechtlich-eigenständigen Entität oder innerhalb der Mutterorganisation erfolgen soll. Entscheidend hierbei ist ein dezidiertes Abwägen über die bestehenden Abhängigkeiten und Ähnlichkeiten der beiden Geschäftsmodelle sowie möglicher Abweichungen und Widersprüche. Letztendlich muss ein Abwägen zwi- „ Data-driven Mittelstand Zu oft kommt es vor, dass Unternehmen Projekte zur internen Optimierung anstoßen und deren Erfolg an Umsatzsteigerungen gemessen wird, die jedoch nie das Ziel der Aktivität waren. Eine weitere typische Herausforderung von Unternehmen ist, Projekte zur internen Optimierung gar nicht erst anzustoßen, da den Verantwortlichen bewusst ist, dass keine Umsatzsteigerung erfolgen wird. Unternehmen sind jedoch nicht in der Lage, ein wirtschaftliches digitales oder digitalisiertes Geschäftsmodell zu betreiben, ohne zunächst die internen Prozesse optimiert zu haben. Einige Unternehmen ergänzen bereits ihre bestehenden Geschäftsfelder im Produkt- und Servicebereich mit neuen digitalen Angeboten und sorgen so für eine Umsatzsteigerung durch digitale Ansätze. Diese befinden sich in einer starken Abhängigkeit mit dem Kerngeschäft und werden entsprechend diesem zugerechnet. Die Übergänge von interner Optimierung durch Digitalisierung der Prozesse bis hin zu digitalen Geschäftsmodellen sind dabei in der Regel für die Unternehmen fließend(1) (siehe Abbildung). Kapitel 4.6 / Smart Services Je eigenständiger die Geschäftsidee ist, desto eher sollte diese in einem selbstständigen Spin-off verfolgt werden. 171 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.6 / Smart Services schen möglichen Synergien und potenziellen Konflikten und Reibungsverlusten stattfinden. Je eigenständiger dabei die Geschäftsidee im Vergleich zum Kerngeschäft ist, desto eher sollte diese in einem selbstständigen Spin-off verfolgt werden. Typische Synergien, welche Spin-offs mit ihren Mutterorganisationen beachten sollten, sind unter anderem die gemeinsame Nutzung von Supportprozessen, Austausch von Domänen-Know-how und Experten sowie Kundenzugänge. Ein Praxisbeispiel für das anfänglich fehlende Nutzen von Synergien ist die SMS group mit ihrer digitalen Tochter, der SMS digital. Gegründet wurde die SMS digital als klassisches Schnellboot zur Entwicklung von neuen digitalen Produkten für die Kunden der Stahlindustrie. Drei Jahre nach Gründung blieben die Umsätze der vier Produkte jedoch hinter den Erwartungen. Folglich entschied man sich, einen Teil des einstigen Kerngeschäftes zusammen mit den verantwortlichen Mitarbeitern in die SMS digital umzuschich- ten. Hierdurch war man nun in der Lage, auf Domänenwissen der Experten zurückzugreifen, reale Kundenprobleme zu lösen und gleichzeitig eine schnelle Entwicklung neuer Produkte zu garantieren. Die richtige Distanz zwischen beiden Geschäftsmodellen sowie die richtige organisationale Verankerung des neuen Geschäftes waren hier von zentraler Bedeutung für den Erfolg. Die initiale Verankerung eines neuen Digitalgeschäftes oder die Bewertung einer Neuausrichtung des bestehenden digitalen Spin-offs kann für produzierende Unternehmen schnell überfordernd sein. Das Center Smart Services auf dem RWTH Aachen Campus unterstützt produzierende Unternehmen dabei, die für sich passende Strategie zu definieren und erfolgreich zu durchlaufen. // (1) Whitepaper: Digitale Geschäftsmodelle in der produzierenden Industrie (2) https://automationspraxis.industrie.de/industrie-4-0/trumpfgibt-axoom-an-gft-ab/ (3) https://www.unity.de/fileadmin/Insights/Artikel/Business_impact_04-2017_UEberlebenskampf.pdf Über die Autoren Benedikt Moser ist Managing Director des Center Smart Services und Doktorand am FIR an der RWTH Aachen. Der Schwerpunkt seiner Promotion liegt in der Gestaltung von Vertriebsorganisationen für integrierte digitale Leistungssysteme. Marcel Faulhaber ist Project Manager im Center Smart Services und Doktorand am FIR an der RWTH Aachen. Der Schwerpunkt seiner Promotion liegt in der Gestaltung einer Methode zur erfolgreichen Skalierung digitaler Geschäftsmodelle produzierender Unternehmen. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/b-moser @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-faulhaber Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 172 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.6 / Smart Services Das Potenzial von Daten effektiv nutzen Die Rolle von Smart Services für Unternehmen I m Zuge der digitalen Transformation müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle ständig weiterentwickeln, um Kunden zu gewinnen und neue Märkte zu erschließen. Um aus der Masse von Anbietern herauszustechen, setzen viele Unternehmen daher verstärkt auf vernetzte und intelligente Dienstleistungen – sogenannte „Smart Services“. Diese basieren auf der Auswertung intelligent verknüpfter Daten (Smart Data), die von Smart Products, also mit Sensoren ausgestatteten Geräten und Produkten, erhoben werden. Ein Alltagsbeispiel ist die Bedienung eines Smarthomes mittels einer App, die etwa die Kontrolle von Alarmsystemen, Heizung oder Licht ermöglicht. Smart Services sind mit zahlreichen Vorteilen verbunden, die den Alltag der Nutzer erleichtern und Unternehmen dabei helfen, Geschäftsprozesse zu optimieren. So können Unternehmen ihre Produktion und Dienstleistungen dank der umfassenden Datenbasis an den individuellen Wünschen der Nutzer orientieren und digital aufwerten. Auf diese Weise erschließen sie neues Potenzial im Markt und sichern somit langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit. Zudem können Data-driven Mittelstand von Wolfgang Lorenz Daten, Daten, Daten: in einem Rechenzentrum läuft alles zusammen. 173 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.6 / Smart Services Kernaussagen VV Um in der Digitalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben, setzen Unternehmen auf Smart Services – vernetzte und digitale Dienstleistungen, die auf verknüpften Daten und Produkten basieren. VV Smart Services ermöglichen es, Produkte direkt an Kundenbedürfnissen zu orientieren, und erleichtern damit die Erschließung neuer Märkte. VV Grundlage der Smart Services sind leistungsstarke, digitale Infrastrukturen. Rechenzentren unterstützen den Dienstleistungen durch Smart Data günstiger und effizienter angeboten werden: Digitale Dienste wie etwa Tracking Apps beim Paketversand erfreuen sich wegen der Liefertransparenz nicht nur bei Nutzern größter Beliebtheit, zusätzlich helfen die gewonnenen Daten Unternehmen dabei, Lieferketten zu optimieren und den ressourcenschonenden Einsatz von Fahrzeugflotten einzuschätzen. Für die Anwendung von Smart Services gibt es unzählige weitere Beispiele, an denen sich deren besondere Bedeutung und Mehrwert für Unternehmen und Endnutzer nachvollziehen lässt. Mobilitätsdienstleister integrieren zum Beispiel verschiedene Transportmittel in einer nutzerfreundlichen Plattform und bieten Anwendern im Alltag so die Möglichkeit, flexibel und schnell auf freie Fahrzeuge in ihrer Nähe zuzugreifen. Weitere Anwendungen finden sich auch in den Sektoren Gesundheit, Industrie, Energie, Finanzen sowie 174 Aufbau einer solchen Infrastruktur, indem sie nicht nur Rechenkapazitäten, sondern auch eine neutrale Plattform für direkte Verbindungen zwischen Partnern, Clouds und Netzwerken bereitstellen. VV Solche direkten Verbindungen, auch „Interconnection“ genannt, ermöglichen künftig den Ausbau komplexer und datenintensiver Angebote und bilden so das Fundament für den Siegeszug von Smart Services. in der städtischen Infrastruktur. Um Smart Services effektiv nutzen zu können, müssen einige Voraussetzungen erfüllt werden: Zum einen müssen die Dienste reibungslos auf die Datenbasis der Smart Products zugreifen können, zum anderen müssen Services in der Lage sein, diese Nutzerdaten auszuwerten und zu interpretieren. Auf Grundlage dieser Auswertung müssen die Dienste letztlich ein nutzenbringendes Angebot generieren können – etwa indem sie Anwender über Verspätungen oder Staus informieren oder Defekte bzw. drohende Ausfälle antizipieren (Vorausschauende Wartung/Predictive Maintenance). Neutrale Infrastrukturen als Fundament von Smart Services Um diese hohen technischen Anforderungen zu erfüllen, benötigen Smart Services leistungsstarke, digitale Infrastrukturen, die in HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND VV Aus Daten wird Wissen VV Investieren in Datenkompetenz S. 136 Mit Automatisierung zu mehr Erfolg S. 139 VV VV S. 45 Datenanalyse im Mittelstand S. 143 der Lage sind, eine Vielzahl heterogener Datenquellen und Clouds zu integrieren sowie Anwendungen und Anbieter zuverlässig miteinander zu vernetzen. Einen wichtigen Beitrag leisten dabei Rechenzentrumsanbieter wie Equinix. Mittels physischer, direkter Verbindungen innerhalb der Rechenzentren, sogenannter „Interconnection“, ermöglichen sie den latenzarmen Datenaustausch zwischen Unternehmen sowie führenden Cloud-Service-Providern und Netzwerken. Da die Daten dabei die neutrale Infrastruktur des Rechenzentrums nicht verlassen, sind diese zudem jederzeit vor externen Zugriffen und Ausfällen abgesichert. Diese direkten Verbindungen beschleunigen die Übermittlung und Auswertung von Smart Data spürbar. Rechenzentren werden auch in Zukunft dabei helfen, eine leistungsstarke Infrastruktur aufzubauen und damit Innovationssprünge im Bereich der Smart Services in greifbare Nähe rücken: Durch die private Vernetzung entstehen „digitale Ökosysteme“, die Kollaborationen rund um Smart Services effektiv ermöglichen und bei der Auswertung von Smart Data die Nutzung privater und öffentlicher Clouds erleichtern. Dank dieses digitalen Fundaments tragen Smart Services auch in den nächsten Jahren dazu bei, Menschen zu vernetzen und unseren Alltag Schritt für Schritt zu erleichtern. // Data-driven Mittelstand Verwandte Themen Kapitel 4.6 / Smart Services Über Wolfgang Lorenz Wolfgang Lorenz ist seit 2016 Global Solutions Architect bei Equinix in Deutschland. Mit seiner mehr als 20-jährigen Erfahrung als Berater in der Speicherbranche verfügt er über Expertise hinsichtlich IT-Trends und Infrastrukturen. Als Global Solutions Architect entwickelt er gemeinsam mit Kunden, Vertriebs- und Technologiepartnern Lösungen zum Aufbau weltweiter Rechenzentrums- und Cloud-Infrastrukturen und hilft ihnen dabei, sich mit den richtigen Partnern zu vernetzen und IT-Prozesse zu optimieren. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/w-lorenz Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 175 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz Wie lernende Systeme erfolgreich und zum Wohle aller entwickelt werden können. von Prof. Dr. Susanne Boll-Westermann, Dr. Wolfgang Faisst und Dr. Thomas Schmidt Prof. Dr. Susanne Boll-Westermann Dr. Wolfgang Faisst Dr. Thomas Schmidt 176 D ie Digitalisierung verändert seit Jahren die Geschäftsmodelle von Unternehmen. Künstliche Intelligenz (KI) und lernende Systeme sind dabei wichtige Treiber. Vor dem Hintergrund der rasanten technischen Entwicklungen stellen sich grundlegende Fragen für Wirtschaft und Gesellschaft: Wird künstliche Intelligenz unsere Wirtschaft und Geschäftsmodelle ähnlich stark verändern, wie dies durch das Internet geschieht? Führt die Technologie zu Kosteneinsparungen in Unternehmen und Verwaltung? Ermöglicht sie bessere Produkte und Dienstleistungen − und damit auch neue Erlösquellen? Wie nutzen wir Fortschritte durch künstliche Intelligenz, etwa für die Automatisierung und Individualisierung? Und wie wappnen wir uns gleichzeitig gegen mögliche Risiken? Als Gesellschaften müssen wir Wege finden, die Vorteile der künstlichen Intelligenz zu nutzen, ohne dass etwa Konflikte am Arbeitsmarkt entstehen oder die Privatsphäre beeinträchtigt wird. Die Arbeitsgruppe Geschäftsmodellinnovationen der Plattform Lernende Systeme setzt sich mit der digitalen und KI-getriebenen Wirtschaft auseinander. Die Expertinnen und HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Künstliche Intelligenz verändert die Wirtschaft in verschiedenen Schlüsselbereichen: VV VV VV Neue Formen der Vernetzung: Neue KIbasierte Geschäftsmodelle werden auch neue Formen der vernetzten Kooperation von Unternehmen hervorbringen. Unternehmen werden Produkte und Dienstleistungen anbieten, sie können aber auch „ Wie KI-basierte Geschäftsmodelle erfolgreich und zum Wohle aller entwickelt werden können, diskutieren Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft. VV selbst Daten und Wissen anderer Unternehmen nutzen. Ebenso können sie die eigenen Daten veredeln und anschließend anderen Unternehmen anbieten. Smarte Produkte und Dienstleistungen: Ob Fahrzeug, Fitnessarmband oder Windkraftrad – heute sind nahezu alle Objekte digital anschlussfähig und erheben im Betrieb bzw. während ihrer Nutzung laufend Daten. Die Analyse dieser Daten mit KI ermöglicht neue „smarte“ Produkte und Dienstleistungen. Daten über den Zustand von Systemen und ihre Nutzung können auch dazu dienen, bestehende Produkte und Dienstleistungen zu veredeln. Neue Freiheitsgrade für das Geschäftsmodelldesign: Die Ökonomie digitaler Güter unterscheidet sich von der klassischen Ökonomie physischer Güte, die aufgrund ihrer Materialität limitiert sind. Damit einher gehen höhere Freiheitsgrade beim Design von Geschäftsmodellen. Unternehmen verschenken digitale Güter häufig an bestimmte Gruppen (freemium, multi-sided business model), um diese zu einer langfristigen Nutzung zu motivieren, Daten zu generieren und/oder Werbung besser platzieren zu können. Im KIZeitalter stellt sich die Frage nach den ökonomischen Spielregeln neu. Denn KIbasierte Geschäftsmodelle benötigen Daten, die Unternehmen mithilfe lernender Systeme analysieren können. Unternehmensübergreifende Geschäfts­ modelle: Ein Beispiel für unternehmensübergreifende Geschäftsmodelle sind Mobilitäts-Apps, die Reiserouten optimieren. Sie berücksichtigen individuelle Vorlieben für bestimmte Verkehrsmittel und Data-driven Mittelstand Experten repräsentieren verschiedene Anspruchsgruppen aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft und führen eine breite Diskussion darüber, wie KI-basierte Geschäftsmodelle erfolgreich und zum Wohle aller entwickelt werden können. Die folgenden Ausführungen basieren auf Passagen aus dem aktuellen Bericht(1) der Arbeitsgruppe. Unter Mitwirkung von 24 Expertinnen und Experten entstanden, zeichnet der Bericht ein Zukunftsbild, illustriert dieses anhand zahlreicher Fallbeispiele und bietet einen Leitfaden mit konkreten Gestaltungsoptionen für Entscheiderinnen und Entscheider aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz 177 Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz nenparks. In vielen Fällen sind einzelne Unternehmen nicht in der Lage, datengetriebene Geschäftsmodelle umzusetzen. Vielmehr entstehen digitale Plattformen, auf denen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen zusammenarbeiten (digitale Ökosysteme). Die KI-Landkarte inspiriert mit Fallbeispielen Die vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) initiierte Plattform Lernende Systeme betreibt in Kooperation mit dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) eine KI-Landkarte, die mit rund 700 Anwendungen veranschaulicht, wie KI die Wirtschaft verändert und welche (Stand: September 2019). Quelle: Plattform Lernende Systeme VV -wege, berechnen die schnellsten und günstigsten Transportmittel über verschiedene Anbieter hinweg, stellen das Ticket bereit und rechnen es anbieterübergreifend ab. Lernende Systeme ermöglichen ganz neue Produkte. Sie können nun in Echtzeit maßgeschneiderte Unikate konfigurieren und fertigen. Plattformen und Ökosysteme: Die umfangreichen und vielfältigen Trainingsdaten, auf denen KI-basierte Geschäftsmodelle gründen, stammen häufig von Datenplattformen, werden dort ausgewertet und nutzbar gemacht. Mit Methoden des maschinellen Lernens lassen sich etwa Muster in den Daten identifizieren und Vorhersagen treffen, beispielsweise für die vorausschauende Wartung eines Maschi- HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Abb. 1: Auswertung der Anwendungen der KI-Landkarte nach Organisationsform 178 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Verwandte Themen VV Auf Unbekanntes vorbereiten S. 152 VV KI – Chancen, Risiken & Nebenwirkungen S. 182 VV Handel mit Zukunft S. 195 VV Cloud-Computing S. 203 VV Drohnen und fahrerlose Transportfahrzeuge S. 244 VV neuen Geschäftsmodelle möglich sind. Die Anwendungen reichen über sämtliche Branchen, Wertschöpfungsaktivitäten und Einsatzfelder hinweg. Auch dass KI nur etwas für große ressourcenstarke Unternehmen sei, widerlegt der Blick in die Landkarte: Drei Viertel der Anwendungsfälle aus der Wirtschaft stammen aus Start-ups sowie kleinen und mittleren Unternehmen (vgl. Abbildung 1). Gestaltungsoptionen Wie können Unternehmen neue KI-basierte Geschäftsmodelle entwickeln? In ihrem aktuellen Bericht schlägt die Arbeitsgruppe Geschäftsmodellinnovationen der Plattform Lernende Systeme Gestaltungsoptionen vor, um die passenden Rahmenbedingungen für die Transformation der Wirtschaft zu schaffen. Zu den wichtigsten Empfehlungen zählen: VV Center of Excellence (CoE) initiieren: Normalerweise organisiert ein eigens gegründetes Center of Excellence (CoE) die Implementierung von KI. Es ist mit den Fachbereichen verbunden. Sämtli- VV VV che KI-Aktivitäten können so unternehmensweit koordiniert werden. Weil das CoE eng mit den Fachbereichen verbunden ist, können Beziehungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens geknüpft werden. Best Practices und Trainings können mithilfe des Austausches an Fachabteilungen weitergegeben und dort durchgeführt werden. Betriebliche Qualifizierungs- und Weiterbildungsprogramme für KI organisieren: Unternehmen sollten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr Gestaltungskompetenzen geben und sie für ihre neuen Aufgaben schulen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen befähigt werden, den Arbeitsplatz der Zukunft mitzugestalten. Online-Programme wie beispielsweise Udacity oder openHPI können dabei unterstützen. Wichtig ist es, sich ein umfassendes Bild über neue Rollen, Kompetenzprofile und die spezifische Expertise zu machen. Nur so können Personalabteilungen offene Stellen zielführend besetzen sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Weiterbildungsangebote unterstützen. Know-how-Communitys mit Partnern wie dem Deutschen Forschungsinstitut für Künstliche Intelligenz (DFKI), Fraunhofer-Instituten, Universitäten etc. aufbauen: Weiterhin sollten gezielte Unternehmenskooperationen unterstützt werden und dabei der Wissenstransfer und -aufbau vorangebracht werden. Strategien für eine sichere technische Infrastruktur entwickeln: Anwenderunternehmen sollten Datensicherheit, Datenhoheit und Kontrolle gewährleisten und ungünstige Lock-in-Effekte mit Data-driven Mittelstand Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz 179 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz VV einzelnen Anbietern vermeiden. Hierzu sollten sie Daten und Dienste identifizieren, die für ihre Wertschöpfung, für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für Kundinnen und Kunden relevant sind. Geschwindigkeit, Verlässlichkeit, Skalierbarkeit, Schnittstellen und Datensicherheit gewährleisten: Mit einem MultiCloud-Ansatz könnten sich Anwenderunternehmen von einzelnen Anbietern unabhängig machen: Durch eine Abstraktionsebene, die über den einzelnen Clouds liegt, würde die Interoperabilität zwischen verschiedenen Infrastructure- VV as-a-service(IaaS)-Lösungen ermöglicht und die Vertraulichkeit von Daten durch Verschlüsselung sichergestellt. Datenstrategie festlegen: Ziel einer Datenstrategie ist es, relevante Daten zu identifizieren und zu sammeln, ihre Qualität sicherzustellen und sie zur Verfügung zu stellen. Erst auf dieser Grundlage kann das Unternehmen Werte mit KI schaffen. Für den Einsatz von KI ist nicht ein großer Data Lake notwendig, sondern ein Data Stream – es geht also um das kontinuierliche Aufbereiten, Verfügbarmachen sowie die Qualitätssicherung der Daten. Die In- KI-Anwendungen nach Technologiefeld Datenmanagement & -analyse 361 Bilderkennung & Verstehen 190 Mensch-Maschine-Interaktion & Assistenzsysteme 176 Sensorik & Kommunikation Sprach- & Textverstehen 169 108 Robotik & autonome Systeme Virtuelle & erweiterte Realität 100 36 KI-Anwendungen nach Branchen 121 115 88 86 96 42 39 38 33 32 23 44 33 Abb. 2 und 3: Auswertung der KI-Anwendungen der KI-Landkarte nach Technologiefeld und Branchen 180 137 (Stand: September 2019). Quelle: Plattform Lernende Systeme Gesundheit, Pharma Branchenübergreifend Verarbeitendes Gewerbe Mobilität, Logistik Information, Kommunikation Energie, Umwelt Handel Verwaltung, Sicherheit Bildung Finanzen, Versicherungen Bau und Infrastruktur Agrarwirtschaft Sonstige Dienstleistungen Sonstiges HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND VV terfaces treten in den Vordergrund, während die Datenhaltung in den Hintergrund rückt. Unabdingbar ist dabei die Governance der Daten: Dazu zählen klare Datenrichtlinien und Zuständigkeiten, Datensicherheit sowie sämtliche Bereiche der Datenqualität, der Datenerklärbarkeit und des Datenschutzes. Besonders in Fragen des Datenschutzes empfiehlt es sich, externe Expertise einzuholen. Denn die für das jeweilige Unternehmen zuständigen Datenschutzbeauftragten gehen oftmals risikoavers vor und erschweren dadurch den Einsatz von KI. Geschäftsmodell kontinuierlich anpassen: Die Entwicklung von KI-Systemen beginnt oftmals mit einem Proof of Concept (PoC), also einem Machbarkeits- Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz nachweis. Schneidet ein Projekt erfolgreich ab, wird es anschließend vom „Laborexperiment” zu einem großen, „realen” KI-Projekt ausgeweitet. Damit gehen jedoch viele Schwierigkeiten einher. Während die Daten im Rahmen eines PoC meistens statisch sind, muss ein finales Produkt oder ein finaler Service mit einem kontinuierlichen Datenstrom umgehen und Operationen in Echtzeit ausüben können. Datenbanken müssen regelmäßig aktualisiert werden; das finale Produkt oder der finale Service müssen entsprechende Änderungen berücksichtigen können. // (1) Plattform Lernende Systeme (Hrsg.): Neue Geschäftsmodelle mit Künstlicher Intelligenz. Bericht der Arbeitsgruppe Geschäftsmodellinnovationen; München 2019. Susanne Boll-Westermann ist Professorin für Medieninformatik und Multimedia-Systeme an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg und Mitglied im Vorstand des Oldenburger Instituts für Informatik (OFFIS). Sie leitet gemeinsam mit Wolfgang Faisst die Arbeitsgruppe Geschäftsmodellinnovationen der Plattform Lernende Systeme. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-boll-westermann Data-driven Mittelstand Über die Autoren Wolfgang Faisst ist aktuell als Gründer (stealth mode) und Berater tätig. Davor war er Leiter von S/4 NEXT – Next Generation Business Processes & Practices bei der SAP SE. Er leitet gemeinsam mit Susanne Boll-Westermann die Arbeitsgruppe Geschäftsmodellinnovationen der Plattform Lernende Systeme. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/w-faisst Thomas Schmidt ist Referent der Geschäftsstelle der Plattform Lernende Systeme und begleitet die Arbeitsgruppe Geschäftsmodellinnovationen. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-schmidt Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 181 Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND KI – Chancen, Risiken & Nebenwirkungen Eine Einordnung von Marketinghype und Technologie von Michael Berns K ünstlicher Intelligenz (KI, AI engl.) begegnen wir 2020 nahezu täglich, auch wenn wir uns nicht immer dessen bewusst sind. Ganze Branchen verändern sich im Rahmen der digitalen Transformation vor unseren Augen und viele der großen amerikanischen und chinesischen Technologie-Firmen verfolgen eine „AI first“-Strategie. Warum der Mittelstand bei diesem Thema nicht abwarten sollte und welche ersten Schritte es zu gehen gibt, zeigt dieses Kapitel. Abbildung 1: AI-Definition1: Was ist KI?(1) 182 Auch wenn KI von John McCarthy in den 50erJahren als „die Wissenschaft und die Schaffung von intelligenten Maschinen“ definiert wurde, so ist es heute etwas komplexer. Das liegt einerseits daran, dass der Begriff Intelligenz selbst inzwischen wesentlich breiter als über den reinen IQ definiert wird, aber auch daran, dass sich viele der Fachbegriffe überschneiden (siehe Abbildung 1). Noch dazu beinhalten die meisten KI-Anwendungen, wie z. B. selbstfahrende Autos, eine Reihe von verschiedenen Technologien. Trotz aller Komplexität ist es wichtig, zu verstehen, dass die Entwicklung einer sogenannten starken KI, also einer menschenähnlichen, selbstständig denkenden Lösung, noch viele Jahre in der Zukunft liegt. Worüber wir heute sprechen, wenn wir über KI-Anwendungen reden, ist eine sogenannte schwache KI, die dazu dient, eine kleine Anzahl von Problemstellungen eigenständig zu lösen. Auch wenn viele der jetzigen Lösungen nur eine Genauigkeit von um die 80 Prozent erreichen und einen Menschen nicht ersetzen können, hat die Veränderung schon begonnen – der digitale Assistent ist angekommen. Eine andere Möglichkeit, KI breiter, aber auch dynamischer zu definieren, bietet z. B. Kristian Hammonds KI-Periodensystem(2). Darin werden KI-Lösungen aus 28 Legoblöcken, die Teilfunktionen wie Bild oder Spracherkennung darstellen, zusammengestellt. Auch wenn viele der jet­ zigen Lösungen einen Menschen nicht ersetzen können, hat die Veränderung schon begonnen – der digitale Assistent ist angekommen. “ Wie auch immer man künstliche Intelligenz definieren möchte, eines ist klar – sie wird die Welt grundlegend verändern. Dazu mehr im nächsten Absatz. Warum muss sich der Mittelstand jetzt mit KI befassen? Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz geht es nicht, denn auch wie wir gerade festgestellt haben, können auch Lösungen, die eine Genauigkeit von 80 Prozent haben, schon eine gewaltige Stimulation auslösen. Um dieses Wachstum auch in Deutschland zu realisieren, muss natürlich noch viel passieren. Aber gerade der Mittelstand mit seinen Spezialfirmen, die auch außerhalb von Deutschland tätig sind, wird sich vor dem globalen Trend nicht verstecken können. Das bringt uns zum nächsten Teil. Was sind Grundbausteine für eine KIStrategie? Auch wenn viele Entscheider sehr interessiert daran sind, Projekte mit KI zu starten, so sollte dies jedoch in Abstimmung mit ihrer Geschäftsstrategie und nicht im Silo geschehen. Das heißt zunächst einmal gilt es, den Reifegrad in Bezug auf KI der folgenden Faktoren zu beurteilen: Natürlich gilt es, nach Branchen und Ländern zu differenzieren, wenn es um den Einfluss von KI in der Zukunft geht. Eine PwCStudie(3) von 2017 versucht es grob zu beziffern: Zehn Prozent Wirtschaftswachstum in Nordeuropa bis 2030 durch KI, verglichen mit einem weltweiten Anstieg um 14 Prozent im gleichen Zeitraum. Die Länder, die am meisten profitieren (wie China, USA) haben einen hohen Digitalisierungs- und Automatisierungsgrad. Die Branchen, die laut Voraussagen am meisten betroffen sind: Gesundheit, Automotive & Finanzdienstleistungen. Wöchentlich werden weitere Studien zu diesem Thema veröffentlicht: Natürlich lässt es sich nicht genau vorhersehen, aber darum Data-driven Mittelstand „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Abb. 2: Grundbausteine einer KI-Strategie(4) 183 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz 1. (Geschäfts-)Strategie Level 1 – Eingeschränkt Analytics / KI ist nicht mit der Geschäftsstrategie verbunden Level 2 – Isoliert Vereinzelter Austausch zwischen Business und Analytics zu den wichtigsten Prozessen Level 3 – Entwickelt Es besteht Klarheit zwischen Business und Analytics zu allen relevanten Prozessen Level 4 – Integriert Analytics und Business sind im Austausch, vereinzelt werden neue Einsatzmöglichkeiten vorgeschlagen Level 5 – Führend KI ist Chefsache – separates (KI-/Innovations-)Budget, nicht Teil der IT-Kostenstruktur. Die Führungsebene versteht die Möglichkeiten, die KI bietet, und ist im regelmäßigen Dialog mit Analytics / KI. Verwandte Themen 184 VV Auf Unbekanntes vorbereiten S. 152 VV Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz S. 176 VV Handel mit Zukunft S. 195 VV Cloud-Computing S. 203 VV Drohnen und fahrerlose TransportfahrzeugeS. 244 2. Analytics Level 1 – Eingeschränkt Eingeschränktes Reporting möglich Level 2 – Isoliert Isolierte Dashboards / Analytics Level 3 – Entwickelt Berichte können direkt angepasst werden Level 4 – Integriert Fortschrittliche & flexible Szenario-Analyse Level 5 – Führend Realtime-Analyse auch für große Datenmengen möglich Eine gesamtheitliche Strategie sollte den Reifegrad der Firma insgesamt, aber auch der einzelnen Teilbereiche berücksichtigen. Diese sollten parallel verbessert werden. D. h., es wird insgesamt wenig bringen, wenn man in eine schnelle Big-Data-Plattform investiert, auf der man flexibel Szenario-Analyse machen könnte, aber seine Hausaufgaben in Sachen Datenqualität noch nicht gemacht hat. Oder wenn man zwar ein zentrales KI-Team aufgebaut hat, aber keine Innovationskultur oder keinen Dialog mit den Praktikern im Unternehmen führt. Das schwächste Glied wird hier zum Flaschenhals. Wie wählt man erste KI-Experimente / Use Cases aus? Nachdem wir gerade die verschiedenen Komponenten einer KI-Strategie definiert haben und uns des Reifegrades des Unternehmens bewusst sind, gilt es, diese Einsichten nun zu kombinieren: Auswahl von relevanten Use Cases: 1. (Geschäfts-)Strategie Was sind die wichtigsten Prozesse im Unternehmen und welche sollen priorisiert, automatisiert oder besser analysiert werden? Es ist hierbei sehr wichtig, die Geschäftsführung mit einzubeziehen. Denn leider sind sehr viele KI-Initiativen rein technisch getrieben und werden sehr wahrscheinlich ohne Business-Stakeholder früher oder später gestoppt. 2. Analytics Welche Art von Analysen / Einsichten hätte die Geschäftsleitung gerne, über die sie heute nicht oder nur mit hohem Aufwand verfügen kann? Wie kann ein skalierbarer Ansatz erreicht werden? 3. Daten Welche Datenmengen und welche Datenqualität sind für die jeweiligen Use Cases vorhanden, um die gewünschten Einsichten zu erhalten? Ist Datenschutz und Compliance eingebunden? „ Wie auch immer man künstliche Intelligenz definieren möchte, eines ist klar – sie wird die Welt grundlegend verändern. Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz 4. Mitarbeiter Welche Mitarbeiter arbeiten auch heute schon datenaffin? Habe ich Mitarbeiter, die ich zunächst mit evtl. 20 Prozent ihrer Zeit in eine lose KI-Arbeitsgruppe stecken könnte? Decke ich dort (evtl. im Rahmen eines agilen Squads) die Bereiche Business / Reporting / Datenstrecke (ETL) und Data Science ab? 5. Innovation Hat die Firma eine Innovationskultur? Wie marktrelevant sind die intern erbrachten Ideen? Wenn ich mich in Richtung KI bewegen möchte – könnte ich evtl. Innovationsworkshops und vielleicht sogar Hackathons dazu nutzen, Ideen und Talente sowohl in meiner Firma als auch extern zu identifizieren und zu fördern? Mit der richtigen Innovations- und Experimentierkultur sollte es möglich sein, sich schrittweise an die relevantesten Use Cases heranzutasten, solange genau analysiert wird, was die Fehler / Blocker waren. Also z. B. fehlende Daten, wechselnde Sponsoren, keine Skalierbarkeit etc. Data-driven Mittelstand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Schrittweises Herantasten an KI Ein wichtiges Prinzip, um sowohl KI als auch die Auswahl der richtigen Use Cases zu verstehen, ist das Prinzip der schrittweisen Verbesserung. Es lässt sich gut anhand der AI-Pyramide (Abbildung 3) unten erklären: Interne & externe Datensammlung: Wie für Analytics auch, so steht und fällt für KI alles mit der Verfügbarkeit von Daten. Diese müssen in ausreichender Menge und mit 185 Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz der richtigen Qualität vorhanden sein, sonst könnte es große zusätzliche Aufwände geben. Prozent des Gesamtprojektaufwands mit den ersten drei Stufen verbraucht werden. Infrastruktur, ETL, (un)strukturierte Datenspeicherung: Sicher ist eine Cloud oder Big-Data-Architektur nicht für alle Anwendungen von KI zwingend notwendig, aber die Ansätze dazu sollten da sein. In einem Großteil von Use Cases geht es um die Umwandlung unstrukturierter Daten in strukturierte Daten (z.B. Dokumenten oder Sprachanalyse). Solange die verwendete Plattform keine vorgefertigten Adapter hat und es nicht um Standardformate geht, sollte man davon ausgehen, dass auch Schnittstellen / ETLs (Extract, Transform, Load) gebaut werden müssen. Analyse & Zusammenführung: Hier beginnt die eigentliche Arbeit des Data Scientists. Es gilt, sich schnell ein Bild zu machen, wie die vorhandenen Daten aussehen, und diese mit zusätzlichen Informationen anzureichern. Bereinigung & Anomalieerkennung: Hier werden die vorhandenen Daten geprüft und unter Umständen augmentiert. In vielen KI-Projekten, in denen es nicht um Standarddatenformate geht, können 60 bis 70 Abb. 3: AI-Pyramide(5) 186 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Experimente, Machine Learning Wie auch schon beim schrittweisen Herangehen erwähnt, liegt der Fokus hier auf einem experimentellen Herangehen. Data Science ist sowohl Kunst als auch Wissenschaft. Mit viel Erfahrung kann ich ungefähr vorhersagen, wie gut die Daten für einen Use Case ungefähr sein werden oder welche Machine-Learning-Methoden ich anwenden würde. Aber: Erst wenn ich die Daten in den Händen halte und verschiedene Experimente durchgeführt habe, weiß ich letztendlich, wo die Reise hingeht. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz Deep Learning Es gilt, für jeden einzelnen Use Case zu erwägen, welche Modelle man verwendet. Typischerweise braucht man, um ein neuronales Netz mit vielen verschiedenen Schichten zu trainieren, nochmals mehr Daten und man begibt sich in einen Bereich der KI, der von vielen aufgrund seiner mangelnden Erklärbarkeit auch als Black Box bezeichnet wird. Gerade in den ersten KI-Gehversuchen sollte es um Transparenz und Vertrauen gehen, dazu ist Deep Learning wenig geeignet. Fazit Fußnoten und Quellen: (1) Combrinck, 2017 (2) Kristian Hammond – Periodic Table of AI, 2027 (3) PwC – Sizing the price, 2017 (4) Autor, 2020 (5) Autor, 2019 Über Michael Berns Data-driven Mittelstand Wenige Zukunftstechnologien versprechen so viel wie die künstliche Intelligenz. Ich würde mich sehr freuen, von ihren KI-Experimenten zu hören und wünsche Ihnen alles Gute. // Michael Berns ist Vordenker für künstliche Intelligenz und Director für AI & FinTech bei PwC. Nach 17 Jahren internationaler Projektarbeit auf fünf Kontinenten lebt er seit Sommer 2018 wieder in Deutschland. Zusätzlich zu seinem Beruf als Berater war Berns die letzten neun Jahre als Mentor für mehr als 30 AI- und FinTech-Start-ups tätig. Als bekannter Experte in seinem Bereich ist Berns regelmäßig als Sprecher bei internationalen Konferenzen sowie als Gastreferent für AI & FinTech für die London Business School unterwegs. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-berns Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 187 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.8 / Smart Contracts Reklamationen automatisieren Senkung der Gewährleistungskosten in der Automobilindustrie durch den Einsatz von Blockchain-Technologie – ein Anwendungsfall von Christian Pils W eltweit fallen jährlich 46 Milliarden USD (1) an Gewährleistungskosten im Automotive Sektor an. Bis zu zwei Drittel der gesamten Prozesskosten sind auf die manuelle Erfassung und Verwaltung garantiebezogener Prozessdaten zurückzuführen, z. B. die Erfassung und Verwaltung von Produktdaten. Das entspricht einer Summe von 30,7 Mrd. USD jährlich. Grund genug, sich der Problemstellung zu widmen und nach Optimierungspotenzialen Ausschau zu halten. Problemstellung Reklamationen entstehen, wenn Bauteile noch während ihres eigentlichen Produktlebenszyklus ausfallen und so Reparaturkosten aufseiten der OEMs verursachen. Um die Ursachen für Ausfälle zu untersuchen, werden zunächst alle Ausfälle statisch untersucht und einzelne Bauteile einer praktischen Fehleranalyse unterzogen. Je nach Umfang der Reklamation und der Bauteilkomplexität müssen die Hersteller, zusätzlich zur optischen oder technischen Funktionsprüfung, Datensätze aus verschiedenen Quellen sammeln und zusammenstellen. Dazu zählen z. B.: 188 VV VV VV VV End-of-Line-Testdaten der fehlerhaften Bauteile aus den Zulieferwerken MES-Daten aus dem eigenen Montagewerk Qualitätsdokumente von Entwicklungszentren auf globaler Ebene Qualitätsvereinbarungen der eigenen Einkaufsabteilung Diese Datensätze werden meist durch persönlichen Kontakt und einfachste Kommunikationsmittel, wie Telefon und E-Mail, in manueller Recherche zusammengestellt, verarbeitet und an den jeweiligen Anfrager zurückgesendet. Die dadurch entstehenden Kosten sind auf Zeit- und Ressourcenverschwendung zurückzuführen und verursachen entsprechend lange Wartezeiten. Diese Aufwendungen entstehen für OEM und Zulieferer gleichermaßen. Insbesondere die Zulieferer sehen sich häufigen Anfragen ihrer unterschiedlichen OEMKunden gegenüber, diese versuchen, Gewährleistungsansprüche durch den permanent ansteigenden Kostendruck abzuwehren. Lösung Um den Verwaltungsaufwand auf allen Seiten zu reduzieren, ist ein automatisierter Da- „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.8 / Smart Contracts Anfragen erfolgen nicht mehr an den Datenlieferanten, sondern an den Smart Contract. Der Smart Contract überprüft dabei, ob alle hinterlegten Businessregeln eingehalten werden, und akzeptiert oder verwirft die Anfrage entsprechend. Der von Arxum realisierte Ansatz bietet mittels der Arxum Suite eine Lösung für dieses Dilemma. So wird der (Daten-)Austausch auf Basis einer privaten Blockchain-Infrastruktur realisiert. Dabei werden allerdings keinerlei Daten, wie Produktionsdaten oder sonstige transferierte Daten, auf der Blockchain selbst abgelegt. “ Die Arxum Suite reguliert den vollautomatischen Datenabruf zu den vom Dateneigner festgelegten Bedingungen mittels Smart Contracts, direkt aus der IT des Zulieferers. Smart Contracts sind auf der Blockchain gespeicherte und ausgeführte Skripte, in welchen die Businessregeln festgelegt werden (z. B. WER darf WELCHE Datensätze und WIE VIELE abrufen?). Die Blockchain stellt dabei sicher, dass nur der Dateneigentümer mit seinem passenden (kryptografischen) Schlüssel Änderungen an dem Smart Contract vornehmen kann. (Datei-)Anfragen erfolgen nicht mehr an den Datenlieferanten, sondern an den Smart Contract. Der Smart Contract überprüft dabei, ob Data-driven Mittelstand tenaustausch extrem hilfreich und effizienzsteigernd. Allerdings erlauben Zulieferer aus Angst vor dem Verlust von Daten bzw. vor dem Verlust der Datenhoheit und damit der Preisgabe eigener Kernkompetenz keine direkte Verbindung zu internen Produktionsdatenbanken, wie auch OEMs keinen Zugriff auf ihre Garantiedatenbanken geben wollen. Kernaussagen VV Die digitale Vernetzung von OEMs und Zulieferern reduziert die Zeit- und Ressourcenverschwendung innerhalb des Gewährleistungsmanagements. VV Gewährleistungsfälle können schneller, kostengünstiger und effizienter für alle Beteiligten abgewickelt werden. VV Digitaler Datenaustausch ist in Echtzeit möglich, ohne dass externe Partner an die eigene (Datei-)Infrastruktur angeschlossen werden. Alle Regeln des Datenzugriffs werden dabei vom Dateneigentümer bestimmt. 189 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.8 / Smart Contracts Verwandte Themen VV RPA macht Unternehmen krisensicherer S. 92 VV Future of Work S. 105 VV „Employee Self-Service“ S. 114 VV Mit Automatisierung zu mehr Erfolg S. 139 Digitalisierte Lieferketten S. 247 VV alle hinterlegten Businessregeln eingehalten werden, und akzeptiert oder verwirft die Anfrage entsprechend. Vorteil Es ist kein ausgedehntes Konsortium von Anwendern notwendig, um sofortige Einsparungen zu erzeugen. Stellt ein Zulieferer seinen (OEM-/Tier-1-)Kunden – z. B. über eine Webseite – einen Zugang zum Smart Contract zur Verfügung, können Kunden über diesen, im Rahmen der festgelegten Businessregeln, „ Durch die Verkürzung des gesamten Reklamationsprozesses kann nach der technischen Analyse der kaufmännische Prozess gestartet werden und Rückforderungen wesentlich schneller abgewickelt werden. 190 selbstständig Daten abfragen. Die damit zusammenhängenden manuellen Tätigkeiten entfallen beim Zulieferer sofort. Aufseiten des Kunden werden die Daten sofort verfügbar und der Vorlauf zur BauteilFehleranalyse wird von mehreren Tagen auf wenige Minuten gesenkt. Der Abruf erfolgt auf Knopfdruck und die Daten werden automatisch dem Anfragenden zur Verfügung gestellt. Die Übertragung der Daten wird unverfälschbar als Ereignis auf der Blockchain dokumentiert und auditierfähig im späteren Verlauf der Reklamation zur Verfügung gestellt. Durch die Verkürzung des gesamten Reklamationsprozesses kann nach der technischen Analyse der kaufmännische Prozess gestartet werden und Rückforderungen wesentlich schneller abgewickelt werden. Doch die Effizienzsteigerung macht an dieser Stelle keinen Halt. Die Integration weiterer Partner, sei es intern oder extern, wird zum Kinderspiel. So bedarf es keiner speziellen Schnittstelle, welche mit den Partnern abgestimmt oder standardisiert sein muss, um (neue) Datenbanken an die Blockchain anzubinden. Anwenderseitig stellt die Arxum Suite die nötige Kommunikation sicher und bedient sich cybersicherer Verbindungen zum Blockchain-Knoten. Weitere Vorteile VV VV Echtzeit-Zugriff auf relevante interne und externe Daten – in Minutenschnelle Erhöhung der Effizienz jeder Reklamationsbearbeitung sowohl beim Zulieferer als auch beim OEM auf technischer sowie kaufmännischer Ebene HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND VV VV VV OEMs erhalten über den Mechanismus selbst Zugriff auf Daten von Tier-2- oder Tier-3-Lieferanten Radikale Reduzierung des manuellen Aufwands für die Beantwortung von Kundenanfragen und Datenbereitstellung Alle Regeln des Datenzugriffs werden vom Dateneigentümer bestimmt Unveränderliche Aufzeichnungen aller Datenübertragungen Diese Lösung ist heute bereits einsatzbereit und implementiert eine zukunftsorientierte Digitalisierung über die Firmengrenzen hinweg. Ausblick Die Blockchain-Technologie bietet noch weitere Anwendungsmöglichkeiten. So bietet sie neben dem automatischen Datenaustausch optimale Voraussetzungen für die Rückverfolgbarkeit innerhalb von Lieferketten. Gerade in der komplexen Automobilindustrie werden Einzelbauteile von verschiedenen Akteuren geliefert und bilden ein fertiges Bauteil, das zum OEM geliefert wird. Es wird von Tier-1, Tier-2,… usw. Lieferanten gesprochen. Wird nun beim OEM ein Bauteil als potenzielles Reklamationsteil identifiziert, ist es fast unmöglich, exakt zu bestimmen, in welchen Fahrzeugen diese Subkomponenten, beispielsweise eines Tier-2-Lieferanten, verbaut worden sind. Der daraus resultierende Rückruf bezieht sich daher auf einen groben Bauzeitraum, der wesentlich mehr Fahrzeuge in die Werkstätten bestellt, als eigentlich nötig. Mittels einer Blockchain-basierten Lieferkette ist es nun möglich, dass alle Lieferanten ihre Daten zu den gelieferten Subkomponenten bereitstellen, was zu einer schnelleren Kommunikation und gesteigerten Lieferkettentransparenz führt. Qualitätsprobleme werden so wesentlich schneller erkannt und vor allem stärker eingegrenzt, die Rückstellungskosten für Rückrufe werden auf ein Minimum reduziert und es bedarf keiner überbordenden Plattform, um weitere Partner in die Kette einzubeziehen. // Quelle: https://www.warrantyweek.com/archive/ ww20190822.html Data-driven Mittelstand VV Kapitel 4.8 / Smart Contracts Über Christian Pils Christian Pils ist studierter Betriebswirt und Projektmanager bei der Arxum GmbH. Er koordiniert Aktivitäten in der Produktentwicklung von digitalen Supply-Chain-Lösungen für die produzierende Branche. Ebenfalls leitet er sämtliche Marketing-Aktivitäten mit Trendweitblick in der Digitalisierung. Christian Pils ist in der freiwilligen Feuerwehr tätig und engagiert sich zudem als Jugendwart. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/c-pils Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 191 Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Was wollen Kunden wirklich? Der Kunde im Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten von Kathleen Jaedtke L aut eines aktuellen Reports von Capgemini gehen 75 Prozent der Unternehmen davon aus, bereits kundenzentriert zu arbeiten. Das Konträre daran ist allerdings: Lediglich 30 Prozent der Kunden bestätigten das. Wie kommen diese Wahrnehmungsunterschiede zustande? Und wie schaffen Unternehmen es künftig, den Kunden in den Mittelpunkt ihres Handelns zu stellen, eine reibungslose Kauferfahrung zu schaffen und langfristig ihre Kundenbindung zu erhöhen? Kundenzentrierung als Unternehmens­ philosophie Wer sind die wichtigsten Personen für ein Unternehmen? Kleiner Tipp: Es sind weder die Marketer noch die Vertriebler. Den größten Einfluss auf den nachhaltigen Erfolg und das Wachstum eines Unternehmens haben die Kunden. Leider werden diese oftmals ans Ende der Prozesskette gestellt, abgehängt vom Marketing und Vertrieb. Viele Firmen verfolgen nämlich weiterhin das veraltete TrichterModell (siehe Abbildung). Funktioniert hat es zu Zeiten, als poteztielle Kunden ihre Kaufent- Der Weg vom Trichter- hin zu einem Kreislaufmodell, in dem sich alles um den Kunden dreht. 192 scheidungen auf Basis von Marketingmaterialien und Gesprächen mit Vertriebsmitarbeitern gefasst haben. Diese Zeiten sind allerdings vorbei und die besten Quellen für Neukunden sind Empfehlungen und Mundpropaganda. Der Kunde steht im Mittelpunkt – Kundenservice, Marketing und Vertrieb sind dafür da, Kundenwünsche zu verstehen und umzusetzen. Die Kundenzentrierung ist hierbei mehr als nur eine Strategie, sie muss Teil der Unternehmens-DNA werden. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Taxi-Alternative Uber. Der USKonzern erkannte, dass Kunden ein Fahrzeug unkompliziert per App bestellen, tracken und bezahlen möchten und entwickelte daraufhin eine kundenzentrierte Unternehmensstrategie. So konnten sie sich einen Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten verschaffen. „ Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt Kundenzentrierung ist mehr als nur eine Strategie, sie muss Teil der Unternehmens-DNA werden. “ CRM-Systeme ermöglichen Individualisierung schen aus – und was wollen Kunden überhaupt? Viele Unternehmen investieren Zeit und Geld, um vermeintlich genaue Zielgruppen zu analysieren und Buyer Personas zu erstellen. Das ist keinesfalls verkehrt, reicht allerdings nicht aus – hierfür sind echte Daten notwendig. In „Customer Relationship Management“-Systemen können wertvolle Informationen über Kunden DSGVO-konform gesammelt werden, auf die Verantwortliche aus allen Abteilungen zugreifen können. Was in der Theorie so einfach klingt, ist in der Praxis oft eine Herausforderung. Wie richtet man ein Unternehmen nach Kundenwün- CRM-Systeme sind längst nicht mehr nur die starren Pflichtprogramme für Vertriebler, stattdessen entwickeln sie sich zu flexiblen Data-driven Mittelstand HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Fallbeispiel About You: Automatisierte Personalisierung Der Online-Versandhändler About You macht vor, wie Erlebnis-Shopping online umgesetzt werden kann. Das Unternehmen nutzt die vergangenen Bestellungen der Kunden und deren Sucherverhalten im Webshop, um ihnen Produkte im passenden Stil anzubieten. Anhand unzähliger Datenpunkte sorgen die Algorithmen der Webseite dafür, dass der potenzielle Käu- fer personalisierte Angebote erhält. About You individualisiert aber nicht nur die angebotenen Produkte, sondern unter anderem auch das Unternehmenslogo. Statt „About You“ heißt es dann bspw. „About Anne“ – ein Paradebeispiel dafür, wie Unternehmen ihre Kunden in den Mittelpunkt stellen können. 193 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt gen, Ziele und Wünsche, auf die ein Mitarbeiter mit dem richtigen Hintergrundwissen gezielt eingehen kann. Verwandte Themen Investieren in Datenkompetenz S. 136 Digitalisierungsschub im Vertrieb S. 165 VV Handel mit Zukunft S. 195 VV Das Potenzial von Daten effektiv nutzen S. 173 Individualisierung der Produktion S. 226 VV VV VV Plattformen, die aus vielen verschiedenen Informationen ein aussagekräftiges Kundenprofil erstellen. So lassen sich personalisierte und konkrete Kampagnen erstellen, die Kundenwünsche berücksichtigen und die Konversionsraten steigern. Nützlich ist das CRM-System nicht nur für Marketer und Vertriebler. Auch der Kundenservice profitiert von den hier gespeicherten Informationen, denn jeder Kunde hat unterschiedliche Herausforderun- Fazit Der Wechsel von einem Trichter- zu einem Kreislaufmodell, bei dem die Kunden im Zentrum allen Handelns stehen, geschieht nicht über Nacht. Denn diese ganzheitliche Herangehensweise erfordert ein Umdenken in der kompletten Firma. Das Silodenken in Marketing, Vertrieb und Service muss dafür einer Account-basierten, abteilungsübergreifenden Kooperation weichen. Eines dürfen Verantwortliche nicht vergessen: Um die besten Unternehmensergebnisse zu erzielen, sollten sie sich nicht nur darauf konzentrieren, ihre Mitbewerber abzuhängen. Stattdessen muss ihr komplettes Handeln darin resultieren, ihren Kunden das beste Kaufund Serviceerlebnis zu bescheren. Dann geschieht ersteres (fast) ganz von alleine. // Über Kathleen Jaedtke Kathleen Jaedtke leitet als Regional Marketing Lead DACH ein deutschsprachiges Team von Marketern bei HubSpot. Vor ihrer Tätigkeit bei HubSpot hat sie die Content-Marketing-Aktivitäten für Deutschland, Österreich und die Schweiz bei einem führenden europäischen E-Commerce-Konzern geleitet und mehrere internationale SEO-Teams erfolgreich aufgebaut. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/k-jaedtke Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 194 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt Handel mit Zukunft Tiefere Datenanalyse, Natural Language Processing und mehr Automa­ tisierung sind gefragter denn je. O mni- oder Multichannel sind für den Handel keine neuen Trends mehr, sondern vielfach gelebte Realität. Welcher Kanal bedient wird, ist zweitrangig, es geht um das Erlebnis, bei dem sich „online“ und „offline“ zu smarten Services ergänzen. Grundlage dafür sind die dahinterliegenden Datenmengen. Sie lassen sich heute durch Analyseinstrumente, die mit künstlicher Intelligenz angereichert sind, immer besser hinsichtlich ihrer weiteren Verwendung im Business-Kontext auswerten. Neue Algorithmen zur Textanalyse sind inzwischen sogar in der Lage, Stimmungslagen in Kundenschreiben selbstständig zu erkennen. Solche bislang verborgenen Informationen können Handelsunternehmen im Sinne des Geschäftsnutzens einsetzen. Wenn Kundendaten genauer analysiert werden, lassen sich die Ergebnisse als Grundlage für individuelle Kundenansprachen und digitales Marketing einsetzen. Dabei werden alle KundenTouchpoints mit relevanten, vom Kunden gewünschten Informationen bespielt – ideal für Data-driven Mittelstand von Frank Zscheile 195 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt Verwandte Themen VV Aus Daten wird Wissen VV Datenanalyse Im Mittelstand S. 143 VV KI - Chancen, Risiken & Nebenwirkungen S. 182 Reklamationen automatisieren S. 188 VV S. 45 VV Was wollen Kunden wirklich? S. 192 VV Digitalisierte Lieferketten S. 247 die Stärkung von Kundenbindung (Customer Loyalty). Treiber dieser Entwicklung sind die Forderungen der Verbraucher nach Echtzeitunterstützung, kontinuierlicher Unterhaltung sowie umfassender Konnektivität und Sicherheit. So wird Consumer IoT zum nächsten logischen Schritt der digitalen Evolution des Handels. Automatisierte Service-Interaktionen „Themen wie künstliche Intelligenz und Blockchain haben ihre Nische längst verlassen und sind zu gesellschaftsrelevanten Themen geworden“, weiß auch Matthias Wahl, Präsident des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft (BVDW) e. V. Mit KI lassen sich gleichzeitig Geschäftsabläufe zwischen IT-Systemen des Handels automatisieren, Stichwort „Robotic Process Automation“. B2B-Marktplätze werden an ERP-, CRM- und weitere Backendsysteme und Datenbanken angebunden. Dies führt weiter zu automatisierten Service-Chatbots, bei denen sich die Beschäftigten im Service erst später oder im Bedarfsfall in die konkrete Kundenkommunikation einschalten. 196 Gartner sagt voraus, dass 2021 15 Prozent aller Service-Interaktionen automatisiert sein werden. Künstliche Intelligenz wird dabei für eine zunehmend natürliche Art solcher sprachlichen Interfaces sorgen, was die Verbreitung wiederum verstärken wird. Wirkliche Dialoge sind es freilich nicht, die mit Chatbots ablaufen, sondern eher kurze Frage-AntwortSequenzen. Mit dem durch KI gewonnenen Wissen aus Datenbanken werden sich aber in absehbarer Zeit auch mehrstufige flexible Dialoge automatisieren lassen können. Dadurch erschließen sich neue Anwendungsfelder im Kundenservice, die mit einfachen Frage-Antwort-Systemen nicht adressiert werden können. Unternehmen müssen „insight-driven“ werden In seinem Report „The Forrester Wave™: AIBased Text Analytics Platforms, Q2 2018“ beschreibt das Analystenhaus Forrester, wie sich durch den Einsatz künstlicher Intelligenz aus Daten zusätzliches Wissen gewinnen lässt. „Insight-driven“ müssten Unternehmen werden, fordert Forrester-Analyst Boris Evelson. „ Neue Algorithmen zur Textanalyse sind inzwischen sogar in der Lage, Stimmungslagen in Kundenschreiben selbstständig zu erkennen. Kundenkorrespondenz modern auswerten Der eigentliche Prozess des Text-Minings und der Extraktion von Keywords, Themen und Consumer IoT Konzepten liegt laut Forrester dabei nur bei rund einem Fünftel des Aufwands. Der weitaus größere Teil entfiele auf den Aufbau von Datenverbindungen, die Integration und Bereinigung der Daten sowie den Aufbau einer domänenspezifischen Ontologie und user­ orientierter Oberflächen. Während die meisten Hersteller noch immer hauptsächlich Stimmungsanalysen anbieten, ermöglicht die Software von Clarabridge auch eine hoch differenzierte Emotions-, Anstrengungs- und Absichtsanalyse. Loyalität aus Daten Das Konzept von Clarabridge zeigt, wie wichtig es sein kann, das in unstrukturierten Daten verborgene Wissen zu heben. Die Customer Loyalty lässt sich dadurch deutlich festigen. Im Omnichannel ist hier ohnehin noch Luft nach oben, glaubt Michael Bregulla, Head of New Sales bei der Ingenico Marketing Solutions GmbH. Das Unternehmen entwickelt Programme zur Vertiefung der Kundenbezie- Data-driven Mittelstand Dabei geht es vor allem um das in unstrukturierten Daten enthaltene Wissen, welches in Unternehmen heute Schätzungen zufolge rund 80 Prozent ausmacht: E-Mails, PDFs, Archivsysteme, Videos, Tondokumente, Social-Media-Posts etc. Hierfür kommen Techniken der linguistischen und semantischen Analyse („Natural Language Processing – NLP“ oder Computerlinguistik) zum Einsatz. Unter NLP versteht man die Fähigkeit eines Computerprogramms, menschliche Sprache so zu verstehen, wie sie gesprochen bzw. geschrieben wurde. Tiefer gehende NLP-Systeme benutzen die Wortarten zur Extraktion vordefinierter Muster und extrahieren selbstständig bestimmte Kategorien von Begriffen, z. B. Personen- und Ortsnamen, Postleitzahlen, Nummernschilder. Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt Quelle: Reply.com HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 197 „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt wertbringend abgeschöpft werden. Die Digitalisierung offenbart jetzt die Chance für eine ganzheitlichere Erfassung des Kundenverhaltens.“ Dazu bedürfe es einerseits Werkzeuge wie linguistischer und semantischer Analyse. Gleichfalls sei aber ein erweitertes Mindset bei Handelsunternehmen gefragt und die Bereitschaft, Dinge auszuprobieren und auch wieder zu verwerfen. So kristallisiert sich für Händler ein Gesamtbild der technisch-organisatorischen Rahmenbedingungen heraus, wie sich das Datenpotenzial von CustomerLoyalty-Programmen im Omnichannel zur personalisierten Kundenansprache und Steuerung des Kaufverhaltens nutzen lässt. Bindungseffekte sollten im Wesentlichen aus dem Preisvorteil generiert werden, obwohl der eigentliche Wert in den aggregierten Daten des bis dato anonymen Kunden liegt. “ Voice Commerce und Audio­ vermarktung hungen für alle Verkaufskanäle. „Bindungseffekte sollten im Wesentlichen aus dem Preisvorteil generiert werden, obwohl der eigentliche Wert in den aggregierten Daten des bis dato anonymen Kunden liegt“, so Bregulla. „Schon heute schlummern bei vielen Händlern riesige Datenpotenziale, die gar nicht Smart Speaker wie Amazon Alexa, Google Home, Telekom Magenta und Co. und die dahinterliegende Voice-Technologie haben in jüngster Zeit die nächste Welle losgetre- Sprachassistent Texterkennung (”Predictive Text”) 22 % Routenvorschläge Sprachsuche 20 % App-Vorschläge (standortbezogen) 198 10 % 7% 4% 35 % 32 % 22 % 7% Übersetzungs-Apps Automatische Nachrichten-Updates 39 % 16 % 20 % 15 % 15 % bekannt genutzt Quelle: Deloitte Global Mobile Survey Bekanntheit und Nutzung mobiler KI-Anwendungen HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Sprachgesteuerte Smart Speaker werden neben der reinen Audio-Content-Nutzung zu hohen Anteilen zur Informationsbeschaffung genutzt. Eine weitere Möglichkeit für Handelsunternehmen, ihre Kunden zu adressieren. Die technologische Basis dieser Produkte ist wiederum die Fähigkeit von Software, menschliche Sprache immer besser zu verstehen. Analog zu anderen Kommunikationskanälen benötigen Unternehmen deshalb eine eigene Voice- und Audiostrategie. Sie müssen eine Audio-Identity und eigenen Audio-Content entwickeln und mit ihren Marken, Produkten und Angeboten ihren Zielgruppen auf die neuen Geräte folgen. Wie dies praktisch umzusetzen ist, dafür gibt der BVDW auf seiner Webseite hilfreiche Hinweise. Einkauf auf Zuruf Fragt man die Smart Speaker heute nach einem bekannten Produkt wie Pampers, so wird in der Regel erstmal der WikipediaEintrag vorgelesen. „Voice Search SEO muss noch deutlich gezielter als Desktop und Mobile betrieben werden, um Verkaufschancen über Voice zu steigern – auch weil die Chancen auf Sichtbarkeit deutlich geringer sind als am Desktop“, erklärt Frank Bachér von RMS. So wird sich Voice Commerce über Skills entwickeln und neben Webshops und Apps der nächste Absatzkanal für den Handel werden, in dem Einkäufe auf Zuruf möglich werden. Vor allem im Bereich der FMCG („Fast Moving Consumer Goods“) dürfte dies einer der spannendsten neuen Trends sein. Damit dürften die smarten Lautsprecher künftig wohl ihrem Namen eher gerecht werden im Vergleich zu heute, wo sie hauptsächlich nur für einfache Aufgaben wie das Abspielen von Musik und die Wettervorhersage genutzt werden. // Data-driven Mittelstand ten und den Zugang zu Audio-Content weiter vereinfacht. BVDW-Präsident Matthias Wahl: „Dadurch erhält Audio-Content einen deutlichen Schub, den Unternehmen für sich nutzen müssen.“ Das Medium Audio verändert sich damit grundlegend: Content wird interaktiv und wächst von einer One-Way-Communication zu einem Dialog-Umfeld. Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt Autor Frank Zscheile Frank Zscheile, geb. 1966 in Berlin, Dipl.-Kfm. und freier IT-Journalist, München. Seit 20 Jahren tätig als Texter im Softwarebereich. Schwerpunktthemen sind Dokumenten- und Business-Process-Management, SAP-integrierte Lösungen, Virtualisierung/Cloud/Big Data, E-Commerce. @ www.handbuch-handel.de/autoren/f_zscheile Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/ 199 Kapitel 4.9 / Der Kunde im Mittelpunkt HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kundenzentrierung – Sales und Service als Vorreiter Durch Team-Work zu mehr Kundenzufriedenheit und Umsatz von Dirk Schneider U nternehmen sehen sich heute einer immer komplexeren Customer Journey gegenüber. Der Weg vom ersten Interesse bis hin zum Kauf ist nicht mehr so gradlinig und gut nachvollziehbar wie noch vor einigen Jahren. Gleichzeitig erwartet der Kunde aber perfekte Service-Prozesse und eine optimale Betreuung – bzw. ein echtes Einkaufserlebnis. Werden diese Ansprüche nicht erfüllt, wechselt er zu Vergleichsanbietern, die oft nur einen Klick entfernt sind. Diese erschwerte Kundenbindung kann vor allem dem Vertrieb und Service große Sorgen bereiten. Um dem Kunden das optimale Erlebnis über den gesamten Kaufprozess hinweg zu bieten, benötigen möglichst alle Abteilungen im Unternehmen das gleiche umfassende Bild vom Kunden, in Form von Informationen und Daten. Ist der Kunde zufrieden, wird er langfristig an das Unternehmen gebunden. Das wirkt sich positiv auf den Umsatz aus. Auch der „Digital Trends Report 2018“ von Econsultancy kommt zu dem Ergebnis: Unterneh- 200 men, die nicht nur den Kunden in den Mittelpunkt stellen, sondern dabei auch teamübergreifend zusammenarbeiten, haben eine doppelt so hohe Chance, ihre Geschäftsziele deutlich zu übertreffen. Zusammenarbeit statt Silo-Denken Insbesondere für die kundenorientierten Unternehmensabteilungen wie Vertrieb und Service ist es daher von besonderer Wichtigkeit, möglichst eng zusammenzuarbeiten. Auf diese Weise erhält der Kunde sowohl ein konsistentes als auch positives Bild des Unternehmens und bleibt ihm langfristig treu. Mithilfe des Internets können Interessenten auf eine hohe Anzahl an Anbietern zurückgreifen, welche ähnliche Produkte und Dienstleistungen anbieten. Ein erstklassiger Kundenservice und das damit verbundene Vertrauen in das Unternehmen werden zum entscheidenden Kauffaktor. Bereits während des Kaufprozesses ist die persönliche Beziehung durch den Vertrieb immens wichtig. So können offene Fragen des Kunden im Vorfeld geklärt werden, ohne dass er aufgrund von Unsicherheiten den Kauf vorzeitig abbricht. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.9 / Der Kunde im Mittelpunkt Ziel: Eine gemeinsame Datenbasis Quelle: BearingPoint, 2017 Abb. 1: Steigende Bedeutung des Kundenservices Für Unternehmen wird guter Kundenservice immer wichtiger (vgl. Abb. 1). Nach dem Kauf spielt im After-Sales-Service die langfristige Kundenbindung eine große Rolle. Hier kann der Servicemitarbeiter durch intelligentes Cross- und Upselling den Umsatz unter den Bestandskunden nachhaltig steigern. So hat sich der Service zum strategischen Erfolgsfaktor entwickelt. Um das Potenzial ideal nutzen zu können, benötigen beide Teams Zugriff auf dieselben Kundendaten. So weiß der Vertrieb, welche aktuellen Service-Anfragen ein Kunde stellt oder welche Probleme wiederholt auftreten, ohne den zuständigen Mitarbeiter im Service befragen zu müssen. Er kennt also den momentanen Status und kann beispielsweise gezielt Service-Zusatzleistungen anbieten. Auch dem Service-Mitarbeiter stehen alle Kundendaten und Verträge zur Verfügung, wodurch er den Kunden besser betreuen sowie Crossund Upselling gezielt betreiben kann. Der Verbraucher erwartet, dass die Servicemitarbeiter dieses Wissen in der Interaktion mit ihm anwenden. Tatsächlich nutzen aber erst rund 50 Prozent der Unternehmen die Analyse von Kundendaten für den individuellen und proaktiven Kontakt (vgl. Abb. 2). In vielen Unternehmen ist es heute so, dass das Vertriebsteam mit einem CRM-System arbeitet, in dem alle Daten über den Kunden gespeichert sind. Der Kundenservice hingegen nutzt eine eigene Software-Lösung, in der wieder andere Informationen vorliegen. So weiß die linke Hand oft nicht, was die rechte tut. Es zeigt sich jedoch, dass Sales und Service im Unternehmen nicht mehr strikt getrennt werden können. Der Kunde unterscheidet nicht zwischen den organisatorischen Teams beim Anbieter. Er sieht diesen als eine Firma und möchte – ohne Unterbrechungen – optimal bedient werden. Da sich in beiden Bereichen Umsatz generieren lässt, ist eine enge Zusammenarbeit unerlässlich. Data-driven Mittelstand Status quo: „Nach mir das Chaos“ Quelle: BearingPoint, 2017 Abb. 2: Mensch und Maschine im Kundenservice 201 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.9 / Der Kunde im Mittelpunkt Der erste Schritt zu mehr Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist oft das Zusammenwachsen von Sales und Service. Um dies zu schaffen, sind eine gemeinsame Datenbasis, die Nutzung dieser Informationen und integrierte Prozesse immens wichtig. IT-Systeme als Grundlage der Zusammenarbeit Die Integration von IT-Anwendungen in Sales und Service stellt die Grundlage für diese Zusammenarbeit dar. Mitarbeiter greifen so auf eine gemeinsame Datenbasis zu – sie haben also stets die gleiche umfassende Sicht auf den Kunden. Daraus resultiert beispielsweise die jederzeitige Auskunftsfähigkeit gegenüber dem Kunden sowie eine schnellere Reaktionsgeschwindigkeit bei Anfragen. Prozesse werden durchgängig gestaltet und Doppelarbeiten in verschiedenen Systemen vermieden. Durch das umfassende Bild vom Kunden kann dieser personalisiert betreut werden. Hat der Vertriebsmitarbeiter bei- Verwandte Themen Digitalisierungsschub im Vertrieb S. 165 Reklamationen automatisieren S. 188 VV Handel mit Zukunft S. 195 VV Was wollen Kunden wirklich S. 192 VV VV spielsweise einen Termin beim Kunden, ist er im Fall eines Servicevorfalls vorgewarnt und kann sich entsprechend vorbereiten. Gleichzeitig hinterlässt ein erfolgreich abgeschlossener Servicevorgang einen positiven Eindruck beim Kunden. Dies stellt den perfekten Zeit­ punkt für den Vertriebsmitarbeiter dar, um ein neues Thema zu platzieren und mit einem positiven Kundenerlebnis in den nächsten Verkaufs­prozess einzusteigen. Insgesamt steigt durch den persönlicheren Kontakt und schnellere Redaktionszeiten die Kundenzufriedenheit nachhaltig. // Über Dirk Schneider Als Mitglied der Geschäftsleitung der FIS Informationssysteme und Consulting GmbH beschäftigt sich Dirk Schneider tagtäglich mit den Herausforderungen der Digitalisierung in Unternehmen. Kundenzentrierung und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit spielen für ihn als Leiter der Bereiche Marketing und Sales bei FIS eine zentrale Rolle. Die SAPExperten von FIS begleiten Unternehmen auf dem Weg in eine erfolgreiche digitale Zukunft und bieten unter anderem Lösungen für die Abteilungen Sales und Service. @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/d-schneider Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 202 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.10 / Cloud-Computing Cloud-Computing Tipps für eine zukunftsorientierte Strategie D ezentral, flexibel und günstig – Cloud-Computing erobert mit hoher Skalierbarkeit bei niedrigen Kosten immer mehr deutsche Unternehmen. Auch in diesem Jahr ist der Cloud-Markt wieder gewachsen. Deutsche Unternehmen setzten mittlerweile auf die Public Cloud, Single-Cloud-Architekturen werden in Zukunft nur noch die Ausnahme darstellen. Es kann festgehalten werden, dass durch Cloud-Dienstleistungen Betrieb und Wartung von IT‐Ressourcen hinfällig werden. Dies führt zu geringeren Personalkosten in der IT‐ Abteilung und Unternehmen müssen weder in Hardware investieren, noch Überkapazitäten für Lastspitzen bereithalten. Momentan lauten die Trendthemen Multi-Cloud, Blockchain, Edge Computing, RPA und künstliche Intelligenz (KI). Aufgrund des großen Anwendungspotenzials steigt die Nachfrage nach Datenverarbeitung und KI immer mehr. Aber wie können wir uns zum Bespiel „KI/AI as a Service“ als Cloud-Dienstleistung vorstellen? Zum Beispiel haben Cloud-Anbieter bereits KI-Anwendungen für Unternehmen als „as a Service“ in ihr Angebot integriert – d. h., sie stellen diese Anwendungen über „Open Source Platforms“ zur Verfügung, sodass Unternehmen keine eigenen Tools oder Infrastrukturen aufbauen müssen. Der Vorteil für Unternehmen liegt darin, dass Entwicklungszeiten so reduziert und Kosten gesenkt werden können. Das Investitionsrisiko für den Einstieg in KI reduziert sich also, während die Flexibilität steigt. Wollen Unternehmen von verschiede- Data-driven Mittelstand von Bernhard Haselbauer 203 Kapitel 4.10 / Cloud-Computing nen KI-Anwendungen Gebrauch machen, die für komplexe Szenarien eingesetzt werden können, so müssen die verschiedenen Anwendungen und Datenbanken zusammenarbeiten. Mit Multi-Cloud-Architekturen kann das weltweit erreicht werden. Das Zeitalter der Multi- und Hybrid Cloud hat begonnen. Aus dem Englischen übersetzt bedeutet Multi-Cloud die Verwendung mehrerer Cloud-Computing- und Storage-Services in einer einzigen heterogenen Architektur. Dies wird auch als Polynimbus-Cloud-Strategie bezeichnet und bezieht sich auch auf die Verteilung von Cloud-Assets, Software, Anwendungen usw. in mehreren Cloud-Hosting-Umgebungen. Die Multi-Cloud verhält sich aus Anwendersicht wie eine einzige große Cloud. Wie die Hybrid Cloud kann die Multi-Cloud mehrere Cloud-Modelle wie die Private Cloud oder die Public Cloud integrieren. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Die meisten Unternehmen werden wohl zunächst mit Hybrid-Cloud-Lösungen arbeiten, um Abhängigkeiten zu vermeiden. Außerdem können User der Hybrid Cloud Angebote von mehreren Cloud-Anbietern vergleichen und so das Kostenrisiko optimieren. Zusätzlich werden weitere Redundanzen die Ausfallsicherheit erhöhen. Aus diesen Gründen werden wohl die großen Public-Cloud-Anbieter das Thema „Vendor Lock-in“ weiter verfolgen. Wer sich mit dem Thema Cloud-Computing beschäftigt, hat wahrscheinlich den Begriff VendorLock-in bereits gehört. Hier spricht man von einem sogenannten Lock-in-Effekt, wenn sich ein Kunde so abhängig von einem bestimmten Hersteller gemacht hat, dass der Wechsel zu einem alternativen Anbieter aufgrund zu hoher Transaktionskosten unwirtschaftlich ist. Um die Vorteile einer Hybrid- oder MultiCloud-Umgebung zu nutzen, empfehlen wir einen kompetenten „Managed Services Provider“ (MSP) zu konsultieren. Cloud-Computing: Trends Blockchain Die Blockchain-Technologie setzt zum Beispiel auf ein Peer-to-Peer-Netzwerk anstelle eines zentralisierten Verteilungssystems. Aus diesem Grund ist die Infrastruktur der Blockchain hervorragend geeignet, um eine Umgebung zum Teilen von Rechenkapazitäten zu schaffen, die dezentral verwaltet wird und so in Echtzeit agieren kann. Abnehmer und Anbieter von Rechenkapazitäten könnten direkt miteinander agieren, ohne auf einen zwi204 schengeschalteten Distributor angewiesen zu sein. Beispiele gibt es bereits. Unter https://golem.network/ können Rechenkapazitäten geteilt werden. Die Plattform arbeitet dabei mit der Ethereum-Blockchain-Technologie. Cloud-Security / Cloud-Compliance Es geht um die Risikominimierung, wenn Cloud-Lösungen zum Einsatz kommen. Gemeint sind damit verschiedene Maßnahmen zur Absicherung von Cloud-Services. Daten- HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Edge Computing Edge Computing bezeichnet im Gegensatz zum Cloud-Computing die dezentrale Datenverarbeitung am Rand des Netzwerks, der sogenannten Edge (engl. für Rand oder Kante). Beim Edge Computing werden ComputerAnwendungen, Daten und Dienste von zentralen Knoten (Rechenzentren) weg zu den äußeren Rändern eines Netzwerks verlagert. Anders ausgedrückt geht es darum, Datenströme ressourcenschonend zumindest teilweise an Ort und Stelle (z. B. direkt am Endgerät oder Verwandte Themen VV Digitalisierung: Herausforderung für den Mittlelstand S. 15 VV Arbeitswelten 2020 VV Datenanalyse im Mittelstand S. 143 VV Safety und Security müssen zusammenwachsen S. 155 Das Potenzial von Daten effektiv nutzen S. 173 Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz S. 176 VV VV S. 100 innerhalb einer Fabrik) zu verarbeiten, aber trotzdem von den Vorteilen der Cloud zu profitieren. Edge Computing beinhaltet zahlreiche Technologien wie Sensornetze, mobile Datenerfassung, mobile Signaturanalyse, Peer-to-Peer- sowie Ad-hoc-Vernetzung. Dabei kann Edge Computing als Architekturkonzept für das Internet der Dinge (IoT) verwendet werden, das eine Verknüpfung eindeutig identifizierbarer physischer Objekte (Things) mit einer virtuellen Repräsentation in einer Internet-ähnlichen Struktur herstellt. Data-driven Mittelstand verlust, Datenschutz und Ausfall der CloudServices sowie von deren Umgebungen. Zu berücksichtigen sind auch die Verschlüsselung von Daten, die Zugriffskontrolle, Zugriffsrechte und das Identitätsmanagement. Rechtlich gesehen sind für die Cloud-Services der Anwender und der Betreiber verantwortlich. Nutzer sollten die Cloud-Security vertraglich regeln. Es sind bereits eine Vielzahl von nützlichen Security-Services verfügbar. Durch diverse Regeln lassen sich Prozesse definieren, die bei Störungen und sicherheitsrelevanten Vorfällen automatisch reagieren und den Schaden begrenzen. Für Kunden ist es oft schwer zu beurteilen, ob ein Cloud-Dienst die nötige Sicherheit bietet. Mit der Veröffentlichung des Anforderungskatalogs (C5) zur Beurteilung der Informationssicherheit von Cloud-Diensten wird eine Basislinie für Cloud-Security aus Sicht des BSI festgelegt. Dabei wird ein etabliertes Nachweisverfahren verwendet, das nur einen geringen Mehraufwand für den Cloud-Anbieter bedeutet. Im C5-Katalog hat das BSI Anforderungen zusammengefasst, die Cloud-Anbieter unabhängig von Anwendungskontext erfüllen sollten, um ein Mindestmaß an Sicherheit ihrer Cloud-Dienste zu gewährleisten. Kapitel 4.10 / Cloud-Computing Ein neuer Trend ist das Hybrid Edge Computing. Es entsteht sozusagen neben der Private und Public eine dritte Art von Cloud. Daten, die durch den neuen Mobilfunkstandard 5G eingesammelt werden, können so besser analysiert werden. KI im Rechenzentrum „as a service“ Die Ressourcenverteilung der Cloud-Infrastruktur wird künftig nicht nur automatisiert ablaufen, vielmehr werden selbstlernen205 Kapitel 4.10 / Cloud-Computing de Computersysteme die zugrunde liegenden Automatismen nutzerspezifisch weiterentwickeln. Selbstlernende Programme analysieren stetig den Infrastrukturbedarf und sind in der Lage, Prognosen für zukünftige Anforderungen zu stellen, um so rechtzeitig und autonom notwendige Ressourcen hinzu bzw. nicht mehr benötigte abzuschalten. Zudem können sie eigenständig eine Fehlerkorrektur von Infrastruktur-Komponenten durchführen und das gesamte System ohne zusätzlichen Wartungsaufwand stabil halten. Serverless Infrastructure Als Microservice bezeichnet man eine eigenständige Teilkomponente großer Software­ applikationen, die unabhängig entwickelt, erweitert und betrieben wird. Durch die Container-Technologie kann diese vom System abgekapselt und somit einfacher ausgetauscht und verschoben werden. Die „Serverless Infrastructure“ übernimmt die automatische Verteilung notwendiger Server und Ressourcen, wodurch sich die Entwickler auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Multi-Cloud-Management Durch CMP-Plattformen können sämtliche Cloud-Modelle wie Private Cloud, Public Cloud, Hybrid Cloud und Multi-Cloud abgebildet werden. Eigene Ressourcen im Haus wie Storages oder physische Server können genauso wie die Services der Cloud-Anbieter mit einbezogen werden. Durch „Cloud Integration Hubs“ (CIHs) wird ein einfaches Zusammenspiel verschiedener Systeme und Cloud-Services ermöglicht, wodurch die Überführung von Applikationen in die Cloud erleichtert wird. Zu diesem Zweck implementieren CIHs Schnittstellen zu den diversen 206 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND APIs der verschiedenen Cloud-Services. Einige CIHs übernehmen zudem das Datenmanagement und schaffen auf diese Weise zusätzlich Kohärenz. Bare-Metal-Server und FPGAs Bare-Metal-Server-Angebote bzw. Bare-Metal-Hypervisoren (auch Typ-1-Hypervisoren) setzen direkt auf der zugrunde liegenden Hardware auf. Dadurch entstehen Vorteile bezüglich Performance, Latenzen, Sicherheit und Skalierbarkeit. In Verbindung mit „Field Programmable Gate Arrays“ (FPGAs), also programmierbaren Chips, erhalten Entwickler zudem die Möglichkeit, bis auf Hardwarebzw. Mikroprozessor-Ebene hinein ihre Anwendungen zu konfigurieren. Open-Source-Virtualisierungslösung Die „Kernel-based Virtual Machine“ (KVM) ist eine, die in aktuellen Linux-Versionen fest verankert ist und auf dem Kernel aufsitzt. Die einzelnen Open-Source-Software-Module werden dabei unter GPL-Lizenzen zur Weiterentwicklung bereitgestellt. Das Ziel des OpenStack-Projekts ist ein erleichterter und standardisierter Aufbau von Public und Private Clouds. Entwickelt wird das Projekt unter der freien Apache-Lizenz. Vor allem MultiCloud-Umgebungen profitieren dabei von der herstellerneutralen OpenStack-Infrastruktur, da Integrationsprobleme, die bei proprietären Systemen entstehen können, vermieden werden. Namhafte Firmen wie Dell, SAP, HP, IBM, Intel und AMD beteiligen sich an diesem Projekt, auch um einen Gegenpol zur Amazon-Cloud zu schaffen. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.10 / Cloud-Computing Wettbewerbsvorteile im Fokus Durch die Open-Source-Software Docker können sich alle Container (Images verschiedener Applikationen) einen gemeinsamen Kernel teilen. So wird eine Plattform geschaffen, die es ermöglicht, in einer einheitlichen Entwicklungsumgebung zu arbeiten, und bei der Wartung und Weiterentwicklung zentralisiert erfolgen kann. Die umgebungsbedingte Fehleranfälligkeit beim Einsetzen in Produktivsysteme sowie die Einarbeitungsphase neuer Entwickler werden dadurch verkleinert. Die Zeit zwischen Entwicklung und Implementierung im Produktivsystem wird verkürzt. Ein mögliches Geschäftsmodell könnte darin bestehen, eine Plattform, die Docker nutzt, anzubieten, um so den Entwicklungszyklus des Kunden zu beschleunigen. Cloud-Desktops nutzen Ein Cloud- oder Web-Desktop ist eine Anwendung, die über das Internet einen virtuellen Desktop zur Verfügung stellt. Auf diese Weise erhält der User den gleichen persönlich eingerichteten Desktop auf jedem unterstützten Gerät. Neben der erhöhten Flexibilität ist auch die vereinfachte Softwareverwaltung ein entscheidender Vorteil. Die Bereitstellung von Anwendungen geschieht zentral, alle Clients benutzen die gleichen Versionen und Programme oder Updates müssen nicht über das Netzwerk verteilt werden. Damit einher geht auch eine schnel- lere und einfachere Sicherheitsverwaltung. Durch das Bereitstellen von Cloud-Desktops entsteht ein neues Geschäftsmodell. IaaS nutzen Unter IaaS („Infrastructure as a service“) versteht man ein Geschäftsmodell, welches das Vermieten von Rechnerinfrastruktur bei Bedarf (on demand) in der Cloud anbietet. Vor allem die dadurch entstehende Skalierbarkeit – plötzliche Belastungsspitzen können abgefangen, aber auch brachliegende Kapazitäten sofort wieder freigegeben werden – ist ein entscheidender Vorteil und auch für selten ausgeführte Anwendungen muss nicht extra Infrastruktur vorgehalten werden. Anbieter von Rechnerinfrastruktur-Services stellen ihren Kunden nur die Ressourcen in Rechnung, die diese tatsächlich nutzen. So werden auch einmalige Anwendungen, die beispielsweise nur für ein kurzes Projekt notwendig sind, bezahlbar. // Data-driven Mittelstand Docker nutzen Hier weiterlesen Lesen Sie dazu auch die erste Ausgabe des Werkes: https:// handbuch-digitalisierung.de/cloudcomputing-2/ Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/ 207 Kapitel 4.11 / VR & AR HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Virtual & Augmented Reality Augmented und Virtual Reality verschmelzen zur Mixed Reality. Die Daten des IoT lumineszieren beim Gang durch die vernetzte Welt. C omputergenerierte interaktive Simulationen mittels kleiner Devices in unserem Leben eröffnen schier unendliche Potenziale an Möglichkeiten, um die Welt neu zu erfahren. Technologische Entwicklungen, die es uns jetzt schon erlauben, die Wirklichkeit zunehmend zu virtualisieren, sind vorhanden. Schon jetzt lässt sich erahnen, welche Änderungen auf uns zukommen. Die Art, wie wir miteinander interagieren und wie wir die vernetzte Welt mit ihren datenfunkenden IoTSensoren wahrnehmen, wird nicht mehr dieselbe sein. Was ist Augmented Reality? Unter „Augmented Reality“ (kurz AR), also erweiterte Realität, versteht man die computergestützte Erweiterung der Realitätswahrnehmung. Diese Informationen können alle 208 menschlichen Sinnesmodalitäten ansprechen. Häufig wird jedoch unter erweiterter Realität nur die visuelle Darstellung von Informationen verstanden, also die Ergänzung von Bildern oder Videos mit computergenerierten Zusatzinformationen oder virtuellen Objekten mittels Einblendung/Überlagerung. Bei Fußball-Übertragungen ist erweiterte Realität beispielsweise das Einblenden von Entfernungen bei Freistößen mithilfe eines Kreises oder einer Linie. (Wikipedia - Erweiterte Realität) Im „Realitäts-Virtualitäts-Kontinuum“ (nach Paul Milgram et al., 1994) sind die erweiterte Realität („Augmented Reality“) und erweiterte Virtualität („Augmented Virtuality“) Teil der sogenannten gemischten Realität („Mixed Reality“). Während der Begriff Augmented Virtuality kaum benutzt wird, werden Augmented Reality und Mixed Reality, selten auch Enhanced Reality, meist synonym verwendet. Im Gegensatz zur virtuellen Realität (kurz VR), bei welcher der Benutzer komplett in eine virtuelle Welt eintaucht, steht bei der erweiterten Realität die Darstellung zusätzlicher Informationen im Vordergrund. Virtuelle Realität und die Realität werden also miteinander kombiniert oder teilweise überlagert. Interaktivität in Echtzeit, in der reale und virtuelle Objekte dreidimensional zueinander in Bezug stehen. Diese Definition umfasst jedoch nur technische Merkmale und beschränkt HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Allein die visuelle Modalität bedeutet eine nicht unwesentliche komplexe Herausforderung an die Positionsbestimmung (Tracking) und Kalibrierung. Um eine Augmented-Reality-Anwendung aufzubauen, benötigt es ARSysteme (kurz ARS), die sich aus technischen Bestandteilen, wie z. B. Kamera, Trackinggerät, Unterstützungssoftware usw., zusammensetzen. VR und AR sind weit mehr als nur ein Hype. Erkennen lässt sich dies nicht nur an ernst zu nehmenden Hardware-Entwicklungen / Devices für AR-Systeme, wie Facebooks Oculus Rift, HTC VIVE und Microsofts Holo- Lens, die mittlerweile durchaus massentauglich sind. Auch geistiges Eigentum wird sich einverleibt. Die großen Player am Markt bereiten sich offensichtlich auf eine Zukunft mit AR vor. Viele Argumente sprechen zudem für den Einsatz und das Wachstumspotenzial dieser neuen Technologien: Kostenersparnisse, Qualitätssteigerungen, Sicherheit. VR- und-AR-Technologien verändern zunehmend unsere Lebens- und Arbeitswelt. ARBrillen kommunizieren jetzt schon mit den Fächern in den Lagerhallen und weisen dem Picker den Weg. Zu wartende Maschinen helfen bei der Reparatur, indem sie sinnvolle Daten auf einem AR-Device einblenden oder durch Bildmaterial eine Sicht aus jeder Perspektive und durch alles hindurch ermöglichen. Gleiches gilt auch in der Montage in den Werkshallen. Begriffserklärung Am besten veranschaulicht man sich diese abstrakten Begriffe an konkreten Beispielen: VV Reine Realität ist ein Mensch, der zum Einkaufen in den Supermarkt geht. VV Erweiterte Realität sind Brillengläser, auf deren Innenseite ein Computer den Einkaufszettel des Benutzers projiziert; und zwar so, dass beim Benutzer der Eindruck entsteht, der Einkaufszettel sei an die Wand des Supermarktes angeschrieben. Die Wirklichkeit wird hier um virtuelle Informationen angereichert. VV Erweiterte Virtualität ist ein Computerspiel, das über einen VR-Helm gespielt wird und das die Türsprechanlage auf die Kopfhörer überträgt, wenn es an der Tür klingelt. Die Virtualität wird hier um reelle Informationen angereichert. VV Virtuelle Realität ist ein Computerspiel, das über einen VR-Helm gespielt wird und nicht auf die reale Außenwelt des Benutzers reagiert. Data-driven Mittelstand sich dabei auf einen Teilaspekt von AR. Andere Arbeiten definieren AR als eine Ausweitung der Sinneswahrnehmung des Menschen durch Sensoren um Umgebungseigenschaften, die der Mensch selbst nicht wahrnehmen kann, wie z. B. Radar, Infrarot und Distanzbilder. Menschliche Eigenschaften können damit durch AR verstärkt oder gar ergänzt werden. Kapitel 4.11 / VR & AR (Quelle: Wikipedia„Mixed Reality“) 209 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.11 / VR & AR VR & AR: Trends Industrielle Anwendungen / Digitale Fabrik / Digital Engineering AR-Anwendungen für die Produktion hinsichtlich ihrer Produkte, Planungsdaten, die effizient mit vorhandenen realen Geometrien abgeglichen werden können, Prozesse in der Produktionsplanung, Smart Maintenance und Wartung, Qualitäts- und Prozesskontrolle wie auch Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit bergen ebenso viel Potenzial, das es zu heben gilt. Transport-Tracking, Navigation und Lagermanagement werden durch AR in den Bereichen Logistik und Transport optimiert. Forschungsinstitute, Entwickler und Designer können mit tatsächlich und virtuell anwesenden Kollegen an denselben dreidimensionalen Projekten arbeiten. Navigation Erweiterte Realität kann grundsätzlich für die Navigation im Gebäude (bei der Wartung von Industrieanlagen), im Freien (für Militär oder Katastrophenmanagement), im Auto (Projektion von Navigationshinweisen an die Windschutzscheibe, sodass beispielsweise Abbiegehinweise auf der Fahrbahn erscheinen) oder im Flugzeug, wie z. B. Head-up-Displays in Kampfflugzeugen, die hier als eine der frühesten AR-Anwendungen überhaupt zu nennen sind, genutzt werden. Vertrieb, Marketing und Aftersales Echte interaktive Customer Experience entlang der Customer Journey. Vom virtuellen Store über die virtuelle Ankleidekabine samt Maßkonfektion bis zur individuellen Pro210 duktkonfiguration. Potenzielle AR-Anwendungen im Service, wie z. B. für den Kunden konzipierte „Do-it-yourself “-Reparaturen. Auch die Bereiche Werbung und Brand Building, Geschäftsprozesse der Kundenberatung und Vertriebsunterstützung am Point of Sale können mit Anwendungen optimiert werden. Messen und Ausstellungen sowie Test-vorKauf sind weitere prädestinierte Bereiche. Softwareentwicklung und Design von Apps für AR-Systeme und -Applika­ tionen Wikitude für Developers: Der Wikitude (World Browser) ist eine Augmented-Reality-Software für Mobilgeräte und wurde als Freeware veröffentlicht. Wikitude ist die erste Mobile App, die auf einem standortbezogenen Ansatz der erweiterten Realität basiert. Bei der standortbezogenen Augmented Reality wird die Position der Objekte am Bildschirm des Mobilgerätes über die Position des Anwenders berechnet visuell gelegt. Auf Basis von Wikitude und mit der bestehenden Community lassen sich Apps für AR relativ einfach entwickeln, auch ohne direkte Programmierkenntnisse. Pseudo-holografische virtuelle Bildschirme, virtuelle „Holodecks“ Mit fortschreitender Technologie lassen sich noch weitaus mehr futuristische Anwendungsszenarien erschließen. Zum einen kann eine Erweiterung von PC-Betriebssystem­ oberflächen in die reale Umwelt geschehen. Programmfenster und Icons werden dann als HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND virtuelle Geräte im realen Raum dargestellt und durch Blicke oder Zeigen mit dem Finger bedient. Dies kann generell zum Ersatz herkömmlicher Bildschirme und Gerätebedienfelder oder zu völlig neuen Gerätetypen führen. Medizin Hier kann erweiterte Realität in rein medizinischen Anwendungen genutzt werden, um Kapitel 4.11 / VR & AR die Darstellung nicht sichtbarer Elemente zu ermöglichen. Dies kann intraoperativ geschehen, als „Röntgenblick“ für den Operateur, basierend auf vorheriger Tomografie oder aktuellen Bilddaten von Ultraschallgeräten oder offenen Kernspintomografen. Auch Therapie, Telemedizin und Diagnostik lassen sich mit diesen Technologien effizienter und innovativer als bisher gestalten. Apps wie Pokémon sind en vogue VR-Bekleidungsatelier Mit Apps für Smart Devices wie beispielsweise Pokémon haben die Entwickler Niantic und Nintendo im Sommer 2016 ein breites Publikum erreicht. Mit der App Layar ist es z. B. möglich, digitale Inhalte in den realen Gesichtsfeldbereich einzublenden. Auch Gedrucktes kann mittels der App um digitale Informationen erweitert werden und diese ermöglicht es Usern, lokale Besonderheiten wie z. B. Restaurants, Points of Interest oder Geschäfte einzublenden. Mit Wikitude als Grundlage sind ebenfalls schon einige App-Services wie z. B. bei der Navigation mit echtem Mehrwert möglich. Für viele eine Alternative zu überfüllten Stores und den manchmal lästigen An- und Auskleide-Vorgängen verspricht das VirtualReality-Bekleidungsatelier zu werden. Virtuell vermessen, beraten und anprobieren wird hier zur Customer Experience. Diese Art Anwendung ist eine Bereicherung für den stationären Handel und die Pure Player am Markt. Virtual-Reality-Pop-up-Stores: Zu Hause sitzend in den Metropolen dieser Welt bummeln gehen, wird mit VR-Pop-up-Stores bald schon real sein. Data-driven Mittelstand Geschäftsmodelle im Fokus AR-Kamera für zukünftigen Content Neue Kameras ermöglichen VR-Aufnahmen. So kann mit modernen Kameras eigener Content generiert werden und entsprechend zur Verfügung gestellt werden. Während die meisten VR-Filme derzeit mit teurem Equipment entstehen, sind Kameras auch für Laien erschwinglich und zudem einfach zu bedienen. Auch Smartphones lassen sich mit zusätzlichen Komponenten mittlerweile entsprechend aufrüsten. Mit Displays, Linsen, Sensorik und Softwarelösungen lassen sich gewinnbringende Grundlagen für neuartige Seherlebnisse legen. 211 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 4.11 / VR & AR TV-Sender: App mit 360-Grad-Videos für Virtual Reality Smart TV bietet neue Chancen für kreative Business-Modelle im Kontext von VR und AR. Als Beispiel sei der Sender Arte genannt, der eine neue App veröffentlichte, die 360-GradVideos aus dem Programm des Fernsehsenders anzeigt. Durch Drehen des Smartphones oder Tablets lässt sich durch die Szenen navigieren; die Steuerung mit dem Finger ist ebenfalls möglich. Anwender können die Videos wahlweise in der App herunterladen. Ein spezieller „Virtual-Reality-Modus“ ist für den Einsatz von iPhones oder Android-Geräten in einer VR-Halterung à la Google Cardboard gedacht. Immobilienmarkt im Wandel Ein zukünftiger VR-Immobilienmarkt wird vielen schneller zu neuen Gebäuden verhel- Verwandte Themen VV Coopetition VV Arbeitswelten 2020 S. 100 VV Future of Work S. 105 VV Die Berufe der Zukunft S. 131 VV Internet of Things: Ein lernender Markt S. 216 Individualisierung der Produktion S. 226 Effizienter, individueller, schneller S. 232 VV VV S. 74 fen, da gerade in der Planung von Produktionsstätten oder Privathäusern, wie auch beim Verkauf, durch VR- /AR-Anwendungen viel Zeit und Kosten eingespart werden können. Besonders praktisch beim Umzug an ein fernes Ziel, da man bei der Wohnungsbesichtigung nicht mehr vor Ort sein muss. Sogar die Inneneinrichtung lässt sich schon im virtuellen Raum gestalten. Inklusion via AR-Systeme Mit sozialen Aspekten im Kontext eröffnen virtuelle Reisen für die wachsende Zielgruppe der Senioren und für eine große Zielgruppe von Menschen, die aus gesundheitlichen Gründen nicht partizipieren können, die Möglichkeit, die Welt zu sich nach Hause zu holen. Verschmelzung von VR- und AR-Anwendungen zur Mixed Reality Mit fortschreitender Technologie wird deutlich, dass es Entscheidungen zugunsten von entweder VR oder AR nicht geben wird. Beide Technologieansätze werden zusammen eine Mixed Reality ergeben. // Quellen: Paul Milgram, Haruo Takemura, Akira Utsumi, Fumio Kishino: Augmented reality: a class of displays on the reality-virtuality continuum. In: Proceedings of SPIE 2351, Telemanipulator and Telepresence Technologies. 21. Dezember 1995, S. 282–292, doi:10.1117/12.197321 (PDF-Datei; 45 kB). https://de.wikipedia.org/wiki/Erweiterte_Realit%C3%A4t Beitrag Augmented Reality - Erweiterte Realität. https://de.wikipedia.org/wiki/Mixed_reality - Mixed Reality. Studie KPMG 2016, https://assets.kpmg.com/content/dam/ kpmg/pdf/2016/04/virtual-reality-assessment-pb-de.pdf Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/ 212 - HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5 / Einleitung Produktion & Fertigung Kapitel 5: Produktion & Fertigung 213 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5 / Einleitung Kapitel 5 im Überblick Automatisieren, individualisieren, transformieren P roduktionsanlagen der Connected Factory sind in der Produktions­ planung hochflexibel und produzieren vollautomatisiert mit einem maxi­malen Grad an Qualität und Fehlersicherheit. Sie können kommunikativ sehr gut erreicht wer­ den und Wartungen sowie Instandhaltungen opti­mal selbst organisieren – und das alles mit einem maximalen Schutz gegen gefährliche IT-An­griffe. Die Automatisierung beginnt dabei schon mit den digitalisierten Lieferketten (5.8) und setzt sich bei den fahrerlosen Transportfahrzeugen der Intralogistik fort. (5.7) Innovationen in der additiven Fertigung erlauben zudem eine hochflexible auf den Kundenwunsch zugeschnittene Produktion (5.6), die durch digitale Zwillinge sogar noch während des Herstellungsprozesses angepasst werden kann. Die Technologie dient dabei auch als Basis einer Plattform, die Anbieter und Kunden zusammenbringt – eines neuen Geschäftsmodells (5.3) Doch dieser letzte Schritt von der Digitalisierung hin zur digitalen Transformation muss richtig angegangen werden (5.2), der Aufbau neuer Tätigkeitsfelder einem stringenten roten Faden folgen. (5.1) Der Druck diesen Schritt zu gehen steigt. Die Konkurrenz schläft nicht und Nachzügler riskieren Wettbewerbsnachteile in allen Bereichen – vom Image über den Umsatz bis zur Produktivität. (5.1) 214 Das Kapitel im Überblick VV Seite 216: IoT: Ein lernender Markt VV Seite 223: Business-Transformation statt Digitalisierung allein VV Seite 226: Individualisierung der Produktion VV Seite 232: Effizienter, individueller und schneller VV Seite 235: Internet of Things – Rettet die Technologie auch Leben? VV Seite 240: 3-D-Druckverfahren durchdringen verstärkt die Industrie VV Seite 244: Drohnen und fahrerlose Transportfahrzeuge VV Seite 247: Digitalisierte Lieferketten HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5 / Fallbeispiele Fallbeispiele VV IoT-Gateways mit einer speziellen technischen DNA aus Aktorik, Sensorik, Kryptografie und Konnektivität sorgen für hochsichere Datenübertragung entlang der IoT-Wertschöpfungskette, garantiert Sven Meise. https://www. trendreport.de/hoechste-sicherheit-im-iot/ VV Bis zu 30 Prozent beim Planungsaufwand sparen? Per Kaminsky erläutert die intelligente Schichtplanung, die Einsparungen durch den KI-Einsatz ermöglicht. https://www.trendreport. de/intelligente-schichtplanung-mit-ki/ VV Autoren im „Handbuch Internet of Things“ stellen neue Konzepte rund um Smart Services und Plattformökonomie vor. Sie präsentieren neue Lösungs- und Denkansätze, um IoT-Technologien gewinnbringend einzusetzen. https:// www.handbuch-ki.net VV Wie bestehende Anlagen zukunftsfit werden und Maschinen per Retrofit-Methode ins IIoT eingebunden werden, erläutert Lumir Boureanu. https://handbuch-digitalisierung. de/stueck-fuer-stueck-zur-smart-factory/ VV Frank Zscheile berichtet, welche entscheidende Rolle künstliche Intelligenz (KI) für die Produktion spielt und wie sie als Wegbereiter einer flexiblen und wandlungsfähigen Fertigung fungiert. https://handbuch-ki.net/software-plantden-produktionstakt/ Produktion & Fertigung Weiterführende Beiträge und Interviews zum Thema finden Sie in unserer Wirtschaftszeitung TREND REPORT sowie in unseren Open-Content-Werken. 215 Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Internet of Things: Ein lernender Markt Das Internet der Dinge (IoT) ist ein Querschnittsthema, welches unser gesamtes Leben beeinflusst. Der Versuch einer Annäherung … von Dr. Ralf Magagnoli M it dem Internet der Dinge (IoT) wird sich das gesamte Wirtschaftsleben verändern. Für „frühzeitige Anwender“ in Unternehmen eröffnen sich neue Chancen, vor allem durch Ressourcenoptimierung, verbesserte Kundenansprache und neue Geschäftsmodelle. Doch das IoT erfordert auch neue Herangehensweisen, vor allem aber ein neues Denken auf allen Ebenen des Unternehmens. Panta rhei – alles fließt (Heraklit) Die Vorstellung, der Staat sei ein lebender Organismus, der sich aus vielen Zellen zusammensetzt, ist sehr alt und geht lange über Thomas Hobbes’ Leviathan mindestens auf die alten Römer zurück. Seltsamerweise war im Zuge eines mechanistischen Weltverständnisses lange Zeit eine Sicht vorherrschend, die bei Staaten (und dann infolge auch bei Unternehmen) das Statische betrachtete und diese vornehmlich als Organisationen verstand. Erst in jüngerer Zeit sind Tendenzen erkennbar, wieder zu einer älteren Sichtweise zurückzukehren und das Dynamische, Körperhafte zu betonen. Dies gilt vor allem für Unternehmen. Maßgeblichen 216 Anteil daran haben neue Entwicklungen, die mit unterschiedlichen Schlagworten beschrieben werden – Industrie 4.0 (also die vierte industrielle Revolution seit Mitte des achtzehnten Jahrhunderts), Digitalisierung und allen voran das Internet of Things (IoT). In den Dingen aufgehen Worum geht es bei dem IoT, einem Begriff, der vermutlich erstmals Ende der 1990er-Jahre auftauchte und der ältere Begriffe wie das „Ubiquitous Computing“ ablöste? Es geht darum, alle möglichen Gegenstände mit mikroelektronischen Komponenten zu versehen und über das IoT miteinander zu vernetzen. Am Ende sollte der Rechner als eigenständige Größe verschwinden und in den „Dingen“ aufgehen. Die Möglichkeiten des IoT reichen vom Drucker oder der Kaffeemaschine, die sich selbst auffüllt, über Geräte, die die menschliche Produktivität messen, bis hin zu „intelligenten“ Produkten, die eine Fernwartung von Maschinen ermöglichen. Immer stärker geht der Trend dahin, Geräte mit dem Internet zu verbinden. Smarte Produkte sammeln über entsprechende Sensoren Daten, analysieren sie und leiten sie via Internet weiter bzw. empfangen Daten von anderen smarten Produkten. Die „Intelligenz“ dieser Produkte führt dazu, dass sie ei- genständig Aufgaben ausführen, mit anderen Produkten kommunizieren, sich selbstständig updaten bzw. an veränderte Kundenbedürfnisse anpassen, laufende Kosten senken und den „Return on Investment“ (ROI) erhöhen sowie Risiken und Gefahren voraussehen und Abhilfe schaffen. 2020 ein geschätzter Markt von sieben Billionen US-Dollar Laut einer IHS-Studie von 2015 gab es zum damaligen Zeitpunkt bereits 15 Milliarden Geräte, die über das IoT verbunden waren, wobei die Experten damit rechneten, dass sich diese Zahl nach Schätzungen bis 2025 auf 75 Milliarden verfünffachen wird. Eine IDC-Untersuchung von 2014 rechnet im Jahr 2020 mit einem Markt von sieben Billionen US-Dollar, das entspricht in etwa dem Bruttoinlandsprodukt Deutschlands und Frankreichs zusammengenommen. Es handelt sich wohlgemerkt um konservative Schätzungen, die inzwischen nach oben hin korrigiert werden dürften. Die Vorteile des IoT für die Unternehmen, die Chancen zu nutzen verstehen, sind vielfältig: Produktivitätssteigerungen (nach Schätzungen von McKinsey zwischen 2,5 und fünf Prozent)(1), Kosteneinsparungen, geringere Ausfallzeiten und höhere Auslastung, Verbesserung des Images des Unternehmens (Thema Kundenzufriedenheit), höherer Innovationsgrad, steigende Umsätze. Eine IDC-Studie in Zusammenarbeit mit der Computerwoche, CIO, ChannelPartner und TecChannel (IT im Mittelstand) zu IoT-Projekten in deutschen Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass über 70 % der befragten Unternehmen sehr zufrieden bzw. zufrieden mit dem Projekt waren, hingegen nur knapp 8 % eher nicht oder Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt nicht zufrieden. Kein einziges IoT-Projekt sei gescheitert. Bei den Nennungen, woran der Projekterfolg gemessen wurde, – hierbei waren Mehrfachnennungen möglich – lagen die Produktivitätssteigerung mit über 51 % an erster, die geringeren Ausfallzeiten mit mehr als 47 % an zweiter und Kostensenkungen mit 43 % an dritter Stelle, während nur knapp 24 % höhere Umsätze als Kriterium nannten.(2) „Learning and Scaling Markets“ Was bedeutet dies nun für die Unternehmen, die noch kein einziges IoT-Projekt am Laufen haben? Experten unterscheiden grundsätzlich zwischen „Learning Markets“ und „Scaling Markets“. Typisch für die „Learning Markets“ sind die Innovatoren, Unternehmen, die in diesem Fall sehr frühzeitig die Möglichkeiten des IoT erkannt und auch in Form noch unreifer Produkte umgesetzt haben – eine Art Speerspitze und Trendsetter, die das Risiko nicht scheuen. Ihnen folgen die „frühen Anwender“, eine breitere Schicht von Unternehmen als die Innovatoren, die nach den Erfahrungen der Innovatoren die Chancen der neuen Technologie für sich nutzen wollen. Wir befinden uns momentan immer noch im „lernenden Markt“, in dem es immer noch „Trial and Error“ gibt. Folgen wird der „Scaling Market“, der dadurch gekennzeichnet ist, dass sich die Vorteile herumgesprochen haben, sodass eine wachsende Zahl von Unternehmen (eine Mehrheit, zuerst eine „Early Majority“, dann eine „Late Majority“) die Technologie nutzen. Das Nachsehen dürften die „Laggards“, die Nachzügler, haben, die Wettbewerbsnachteile in allen Bereichen vom Image über den Umsatz bis zur Produktivität riskieren. Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen, Produktion & Fertigung HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 217 Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt dass der Konkurrenzdruck infolge der Digitalisierung in den unterschiedlichen Branchen unterschiedlich stark ist – am stärksten ausgeprägt ist er, verständlicherweise, in der Informations- und Telekommunikationstechnik, gefolgt von wissensintensiven Dienstleistern mit einem hohen Digitalisierungsgrad, gefolgt von Finanz- und Versicherungsdienstleistern, dem Handel, der Energie- und Wasserversorgung, dem Maschinenbau, der Chemie- und Pharmabranche, Verkehr und Logistik und dem Fahrzeugbau mit einem mittleren Digitalisierungsgrad. Den geringsten Digitalisierungsgrad weisen das Gesundheitswesen sowie das sonstige verarbeitende Gewerbe auf. Wachstumspotenziale bis 2022 Betrachtet man den Nutzen des IoT für die Unternehmen genauer, so rechnen Fachleute bis 2022 mit einem Potenzial bei Mitarbeiterproduktivität und Arbeitseffizienz von bis zu 2,5 Bio. US-Dollar, was ungefähr dem Bruttoinlandsprodukt Großbritanniens entspricht. Beispiel Datenbrillen, die es Fachkräften erlauben, Fehlerquellen sofort ausfindig zu machen, oder Tools, die dafür sorgen, dass die Mitarbeiter die Hände frei haben, um Arbeitsvorgänge ohne Unterbrechung Lesen Sie dazu auch 218 VV Digitalisierung: Herausforderung für den Mittelstand S. 15 VV Die EU-DSGVO im Kontext der Digitalisierung S. 148 VV - Individualisierung der Produktion S. 226 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND zu erledigen. Entscheidend ist auch der Aspekt Kundenbindung. Es ist inzwischen fast ein Allgemeinplatz geworden, dass die Kunden anspruchsvoller geworden sind und nicht nur ein gutes Produkt und eine gute Dienstleistung erwarten, sondern auch ein Kauferlebnis. Ein Ansatz, der sich „Customer Centricity“ nennt, muss also berücksichtigen, dass der Kunde über eine Vielzahl von Kontaktpunkten („Touchpoints“) mit dem Unternehmen Kontakt aufnehmen und Produkte bzw. Dienstleistungen einkaufen möchte. Der Weg führt hier von einem Singlechannel- über einen Multichannel- und einen Crosschannelhin zu einem Omnichannel-Ansatz, der über das IoT alle Channels miteinander und mit dem Kunden verbindet. Hinzu kommt, dass die mit Sensoren versehenen Produkte weitere Informationen über Kundenverhalten und –wünsche geben. Das geht im Supermarkt bis hin zu Produkten, die der Kunde nicht nur gekauft, sondern die er vielleicht in den Warenkorb gelegt und dann wieder zurückgestellt hat. Das Potenzial von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird bis 2022 auf bis zu 3,7 Billionen US-Dollar beziffert, also ungefähr den Wert aller in Deutschland produzierten Waren und Dienstleistungen. Einsichtig ist der Nutzen für Lieferkette und Logistik. Gerade in der Logistik werden Sensoren seit langem zum Tracking, also zur Nachverfolgung, eingesetzt. Hier stehen weitere Verbesserungen an, die eine präzisere Ressourcenallokation und damit eine hohe Echtzeit-Transparenz ermöglichen. Geschätztes Potenzial bis 2022 bis zu 2,7 Billionen US-Dollar. Das Potenzial für bessere Ressourcennutzung und Kostensenkung schlägt nach Berechnungen bis 2022 mit ebenfalls bis zu 2,5 Billionen US-Dollar zu Buche: Hier wären die erhöh- te Energieeffizienz und die Vermeidung von Ausfallzeiten zu nennen. Das Potenzial für Innovationen durch Optimierung und Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle beziffern die Experten bis 2022 auf bis zu drei Billionen US-Dollar. Es eröffnet sich ein Reigen noch ungeahnter Möglichkeiten infolge des IoT. Neue Geschäftsmodelle: „Smart Products“ und „Smart Services“ Die wohl gewaltigsten Potenziale durch das IoT ergeben sich aber vermutlich durch neue Geschäftsmodelle. Experten nennen drei Möglichkeiten, die sich den Kreativen durch „Smart Products“, vor allem durch „Smart Services“, in Unternehmen eröffnen: 1. 2. 3. Bestehende Produkte mit IoT-Zusatzservices zu versehen, neue Produkte mit IoT-Funktionen zu entwickeln, produktlose „Smart Services“ zu schaffen. Die erste Variante ist die wahrscheinlich anspruchsloseste, kann aber die Kundenbindung verstärken und den Umsatz erhöhen und sollte somit Ziel der IoT-Strategie in Unternehmen sein. Ein bestehendes Produkt wird um IoT-Funktionen erweitert. Beispiele sind der Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt Lesen Sie dazu auch VV Handel mit Zukunft VV Virtual & Augmented Reality S. 208 VV Business-Transformation statt Digitalisierung allein S. 223 Rettet das Internet of Things auch Leben? S. 235 VV S. 195 Drucker, der feststellt, wann sich der Toner leert, und eine eigene Bestellung aufgibt, der Geschirrspülautomat, der ebenfalls selbstständig neue Geschirrspültabs nachbestellt, oder der Kühlschrank, der ebenfalls eigenständig agiert, wenn bestimmte Vorräte zur Neige gehen. Allerdings ist darauf zu achten, dass sich bestimmte Produkte – etwa der selbstständige Kühlschrank – bisher, aus welchen Gründen auch immer, noch nicht am Markt haben durchsetzen können. Möglicherweise wollen viele Menschen das Kauferlebnis bei Nahrungsmitteln nicht missen. Anspruchsvoller ist die zweite Variante, bei der neue Produkte mit IoT-Features entwickelt werden. Als Beispiel könnte das selbstständig fahrende Google-Auto angeführt werden. Für Unternehmen, in diesem Fall den Internetriesen Google, eröffnet sich die Möglichkeit, in fremde Märkte, hier den Automobilmarkt, einzudringen Produktion & Fertigung HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Geschäftspotenziale des Internet of Things Mitarbeiterproduktivität und Arbeitseffizienz 2,5 Bio. Dollar Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 3,7 Bio. Dollar Ressourcenallokation 2,7 Bio. Dollar Potenzial für bessere Ressourcennutzung und Kostensenkung 2,5 Bio. Dollar Optimierung und Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle 3,0 Bio. Dollar 219 Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt und Marktanteile zu erobern. Deutlich spürbar ist der Trend vieler Unternehmen, sich vom Produkthersteller zum Serviceanbieter zu wandeln. Dieser basiert auf der Annahme, dass viele Kunden bestimmte Dinge nicht besitzen, sondern einfach einen Service nutzen wollen. So können produktlose, digitale Dienstleistungen geschaffen oder die oben genannten Dienstleistungen erweitert werden – bspw. beim Transportdienstleister Uber mit seiner entsprechenden App. Uber selbst besitzt keinen eigenen Fuhrpark, was es dem Unternehmen erlaubt, kostengünstiger als die Taxiunternehmen, aber dennoch rentabel zu arbeiten. Ein weiteres Beispiel ist AirBnB, das Unternehmen, bei dem mutmaßlich weltweit die meisten Übernachtungen gebucht werden, das aber selbst kein einziges Hotelbett besitzt. Findigen Unternehmern eröffnet das IoT zudem die Möglichkeit, innerhalb kurzer Zeit etablierte Unternehmen zu verdrängen und zu Marktführern aufzusteigen. Umgekehrt sind etablierte Unternehmen gefordert, Szenarien zu entwickeln, wie sie sich an der „ Deutlich spürbar ist der Trend vieler Unternehmen vom Produktanbieter zum Serviceanbieter. Dieser basiert auf der Annahme, dass viele Kunden bestimmte Dinge nicht besitzen, sondern einfach einen Service nutzen wollen. 220 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Spitze behaupten können. Wer dabei das IoT außer Acht lässt, für den gilt der alte Satz: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Entwicklung IoT-spezifischer Geschäfts­ modelle: ein Vier-Phasen-Modell Wie aber Ansätze entwickeln, um IoT-spezifische Geschäftsmodelle zu entwickeln? Bilgeri u. a. haben dafür ein Workshop-Modell entwickelt, auf das Unternehmen zurückgreifen können. Es besteht aus vier Phasen: der Ideation, der Präparation, der Evaluation und dem Skaling. Am Anfang steht die Ideenentwicklung(3). Das Team sollte in diesem Fall nach Möglichkeit interdisziplinär zusammengesetzt sein und hierarchiefrei diskutieren. Es sollte Vorfestlegungen vermeiden und „iterativ“ vorgehen, sprich, es sollte einen Schritt nach dem anderen tun. Sinnvoll ist es, auf bewährte Techniken wie das Design Thinking zurückzugreifen. Design-Thinking-Prozesse gliedern sich, generell gesprochen, in folgende Punkte: verstehen, beobachten, Sichtweise definieren, Ideen finden, Prototyp entwickeln, testen. Was bedeutet dies nun konkret für die Entwicklung eines IoT-spezifischen Geschäftsmodells? Ausgehend von einer grundlegenden „Vision“ werden in der ersten Phase der Ideenfindung im Brainstorming mehrere Ideen entwickelt, die in einer Longlist zusammengefasst und bewertet werden. Diese wird auf eine Shortlist reduziert. In der zweiten Phase werden diese Ideen der Shortlist im Hinblick auf die Kundenperspektive sowie auf die Beziehungen zu den „Stakeholdern“, also zum Beispiel Lieferanten, Investoren, breite Öffentlichkeit, analysiert. Fragestellungen wären etwa, welche Fähigkeiten zur Umsetzung im Unternehmen benötigt werden, welche Vorteile sich für Geschäftspart- ner ergeben, welche notwendigen Fähigkeiten die Geschäftspartner mitbringen. Das Ganze wird zu einer Business-Case-Betrachtung verdichtet. In der dritten Phase erfolgt die Prüfung der erarbeiteten Geschäftsmodelle, zu der auch die Entwicklung von Best-Case- sowie WorstCase-Szenarios gehört. Die vierte Phase besteht aus der Umsetzung der Geschäftsmodelle. Smart Health: „Wearables“ – dem „Quantified Self “ auf der Spur Die Szenarien sind vielfältig und reichen von der Smart Health bis zum Smarthome. Smart Health: Dieser Bereich wird von Fachleuten als derjenige mit dem größten Zukunftspotenzial angesehen. Dabei geht es darum, über das IoT Informationen über den Gesundheitszustand von Anwendern abzurufen und im Bedarfsfall zu handeln. Bereits jetzt kommen Fitnesstracker und sogenannte Wearables zum Einsatz, tragbare Computersysteme, die während einer bestimmten Anwendung, also zum Beispiel beim Laufen, Joggen oder beim Nordic Walking, zum Einsatz kommen. Die Anwender, in diesem Fall die Sportler, können die Daten abrufen, zum Beispiel gelaufene Schritte, Blutdruck, Herzfrequenz und andere Vitalwerte. Das Tracking dient zum einen dem Vergleich mit sich selbst („Quantified Self “), kann aber auch genutzt werden, um einen Vergleich mit Freunden und Bekannten anzustellen, die denselben Aktivitäten nachgehen – oder im Krankheitsfall, um Ärzten Aufschluss über den Gesundheitszustand ihrer Patienten zu geben. Die ständig gemessenen Biosignale des Körpers müssen in einem solchen Fall von Fachleuten ausgewertet werden, was in Zukunft die Arbeit von Arztpraxen wahrscheinlich verändern wird: Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt Die Blutdruckmessung oder das BelastungsEKG in der Praxis gehören dann der Vergangenheit an. Zu den Wearables zählen etwa das Ralph Lauren Polotec-Shirt oder die Fitnessarmbänder Fuelband und FitBit. Bisher setzen vor allem Sportartikelhersteller auf entsprechende Anwendungen, meist, um den Kunden ein bestimmtes Nutzererlebnis zu vermitteln. Zu den Produkten gehört auch die Apple Watch, die eine Messung der Herzfrequenz ermöglicht. Die Lifestyle-Uhr ist jedoch teurer als die Fitnessarmbänder, die inzwischen eine höhere Marktabdeckung verzeichnen. Starkes Umsatzwachstum der „Wearables“ Das Umsatzwachstum von Wearables war in den letzten Jahren beträchtlich und stieg einer IDC-Studie zufolge vom zweiten Quartal 2014 auf das zweite Quartal 2015 von 5,6 Millionen auf über 18 Millionen – ein Wachstum von über 220 Prozent. Die Möglichkei- Ideenentwicklung Ideenentwicklung Perspektivische Betrachtung und Verdichtung Überprüfung Produktion & Fertigung HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Umsetzung Adaption 221 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt ten im Bereich Health Care aber lassen vermuten, dass andere Unternehmen nachziehen und der Umsatz mit entsprechenden Produkten ebenfalls exponentiell wachsen wird. Ein Beispiel ist Luna, eine Matratzenauflage, die sich via Smartphone oder Tablet steuern lässt. Das System ist „intelligent“, kennt also die Schlafenszeiten des Nutzers und wärmt sich auf die gewünschte, individuelle Temperatur vor. Über Sensoren misst und analysiert das System Herzschlag, Körpertemperatur, Schlafphasen und eventuelles Schnarchen. Insbesondere Letzteres kann Aufschluss über eine sogenannte Schlafapnoe geben, mehrere Sekunden anhaltende Atemaussetzer, die vor allem langfristig gefährliche Folgen haben können. Grundsätzlich werden die SmartHealth-Produkte aber auch Auswirkungen auf das Versicherungswesen haben (Smart Insurance), wenn diese mit ihren Kunden bestimmte Tarife vereinbaren, die den Nachweis eines täglichen Bewegungspensums erfordern. Hier wird möglicherweise eine Grenze erreicht, die über das inzwischen bekannte Selbstoptimierertum hinausgeht. Smarthome: Heizkosteneinsparung und Gebäudemanagement Unproblematischer dürfte das Smarthome sein, das „intelligente“ Haus, das sich vom Auto aus steuern lässt. Zu den Pionieren in diesem Bereich dürfte Bill Gates zählen, der sein Anwesen im Bundesstaat Washington bereits Ende der 1990er-Jahre mit einer unsichtbaren Technik ausstatten ließ, die nicht nur eine Identifizierung von Gästen erlaubte, sondern Musik und Beleuchtung auf die Vorlieben der jeweiligen Gäste abstimmte und sich diese merkte. Auch wenn der sich selbst auffüllende Kühlschrank 222 bisher noch nicht zu den umsatzstarken Produkten gehört, wächst der Smarthome-Markt rasant und soll, so die Analysten von Deloitte, allein in Europa im Jahr 2017 ein Volumen von 4,1 Milliarden Euro erzielt haben. Die Bandbreite möglicher Lösungen reicht von der Lichtsteuerung über das Regulieren der Raumtemperatur, die Nachtabsenkung von Heizungen, das Steuern von Fenstern und Rollläden, den Einsatz von Rauchmeldern bis hin zum An- und Ausschalten von Alarmanlagen. Diese lassen sich in der Regel über Apps auf dem iPad oder Smartphone auch aus der Ferne bedienen. Sogar Illusionen durch programmierbare Lampen wie das Aufgehen der Sonne morgens finden sich im Angebot der Smarthome-Lösungen. Ähnlich wie bei der Smart Health dient manches eher dem menschlichen Spieltrieb, kann aber, gerade was den Punkt Energieeffizienz betrifft, durchaus sinnvoll sein. // Quellen: (1) Vgl. Bernhard Steimel, Ingo Steinhaus, Praxisleitfaden Internet der Dinge. Neue Geschäftspotenziale mit Smart Services, Meerbusch 2017, S. 6415. (2) Vgl. IDC Research Studies, Studie Internet of Things 2018. Die wichtigsten Ergebnisse, in Zusammenarbeit mit Computerwoche, CIO, ChannelPartner, TecChannel im Mittelstand, online unter: https://www.it-production.com/wp-content/uploads/ dlm_uploads/2018/05/Device-Insight-Whitepaper_IDG-Studie-2018.pdf (Abruf 25.10.2018). (3) Vgl. dazu Stefan Müller, Internet of Things (IoT). Ein Wegweiser durch das Internet der Dinge, 2016, S. 72ff. Lesen Sie weiter Den vollständigen Aufsatz finden Sie unter https://www. handbuch-iot.de/ internet-of-thingsein-lernendermarkt/ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.2 / Business Transformation Business-Transformation statt Digitalisierung allein So stellen sich mittelständische Unternehmen zukunftsfähig auf. D ie Industrie befindet sich mitten in der digitalen Transformation. Das bedeutet erst einmal vor allem Wandel, dessen Ende noch nicht abzusehen ist. Ein Wandel, der weder gut noch schlecht sein muss, sondern einfach Fakt ist. Damit geht die Transformation ganzer Märkte einher. Diese liegt unter anderem in der bereits seit mehreren Jahren andauernden Niedrigzinsphase, einer schwindenden Vorhersagbarkeit vieler bisher erfolgreicher Geschäftsmodelle (ein gutes Beispiel dafür ist die Autoindustrie) und den diversen Möglichkeiten der Digitalisierung und der Technologieentwicklung begründet. Wie können Unternehmen, besonders aus dem wirtschaftlich so wichtigen deutschen Mittelstand, dieser rasanten Veränderung begegnen und sich zukunftsfähig aufstellen? Neue Geschäftsmodelle für den Mittelstand Die Lösung liegt für viele Unternehmen in einer Transformation ihres Geschäftsmodells – das greift deutlich weiter als nur die Digitali- sierung von Prozessen. Sie ist für Unternehmen ein großer Schritt und daher erst einmal unbequem, hat aber das Potenzial, industrielle Wertschöpfung in Deutschland zu erhalten und zu optimieren. Nur so wird die deutsche Industrie gegen globale Konkurrenz bestehen können. Blickt man hinüber zu den USA, sieht man eine viel stärkere Serviceorientierung als in Deutschland. Hierzulande neigen Unternehmen nach wie vor eher dazu, das perfekte Produkt anbieten zu wollen. Um sich zukunftsfähig aufzustellen, reicht das aber häufig nicht mehr aus, stattdessen muss der Fokus neu gesetzt werden: Ein gutes Beispiel für neue Geschäftsmodelle ist das Modell des „Equipment as a Service“ (EaaS). Dieses ermöglicht es Unternehmen, tiefer in die vertikale Wertschöpfungskette einzusteigen, und teils auch den Einstieg in komplett neue Märkte. EaaS ist ein Verfahren, bei dem Produktionssysteme oder Maschinen nicht gekauft, sondern von einem Anbieter gegen eine Gebühr einem Endkunden bereitgestellt werden. (Beispiel: Ein Fräsenhersteller bietet seine Fräsen nicht mehr zum Verkauf, sondern stellt sie seinen Endkunden über ein Pay-per-Use-Modell zur Verfügung. Der Endkunde bezahlt in diesem Mo- Produktion & Fertigung von Josef Brunner 223 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.2 / Business Transformation dell nicht mehr für die Fräse, sondern die Abrechnung erfolgt pro gefrästem Stück.) Der Anbieter bleibt so verantwortlich für Wartung, Service, Reparaturen und Ersatzteile. Selbst eine Garantie von Verfügbarkeiten ist möglich, wenn er beispielsweise mithilfe des „Industrial Internet of Things“ (IIoT) seine Maschinen-Daten dazu nutzt, PredictiveMaintenance-Verfahren anzuwenden und so Ausfallzeiten zu verhindern. Endkunden sparen erhebliche Investitionsausgaben und müssen keine langfristigen Verbindlichkeiten auf ihren Bilanzen berücksichtigen. Auch geben sie Teile des operativen Risikos an den Anbieter – ein partnerschaftlicher Ansatz, der bei herkömmlichen Kauf- und Leasing-Ansätzen nicht gegeben ist. Außerdem bezahlt bei einem Pay-per-Use-Modell der Endkunde entsprechend der Auslastung (z. B. einer industriellen Fertigungsmaschine), kann also flexibel auf Schwankungen reagieren und hat somit keinen Cashflow-Nachteil. Die Transformation richtig angehen Solche Modelle erfüllen die sich wandelnden Ansprüche der Endkunden. Entschließen sich Anbieter also, diesen Schritt zu gehen, zeigen sie sich vorwärtsgewandt und rüsten sich für eine Zukunft, die wirtschaftlich schwer einschätzbar ist und Flexibilität erfordert. Gleichzeitig ist das natürlich kein kleiner Schritt. Er erfordert eine Komplettumstellung, die für Unternehmen ein hohes Maß an Unsicherheit hinsichtlich der notwendigen Investitionen, der innerbetrieblichen Umstellungen, der technischen Umsetzung usw. mit sich bringt. An dieser Stelle ist es höchst ratsam, einen externen Berater hinzuzuziehen. Dieser kann 224 bei der gesamten Planung und Umsetzung mit einer Expertise unterstützen, die kaum einem mittelständischen Unternehmen selbst zur Verfügung steht. Ziele festlegen und den Weg bestimmen Gemeinsam mit einem solchen Partner sollte unbedingt im ersten Schritt ein klares Ziel festgelegt werden. Also: Welche Geschäftsergebnisse sollen durch eine Business-Transformation erreicht werden? Der Prozess muss also „vom Ende her“ gedacht werden. Es geht nicht darum, Prozesse zu digitalisieren und dann zu schauen, welche Ergebnisse dies liefert, sondern umgekehrt: Das zu erzielende Geschäftsergebnis steht im Fokus, und darauf basierend werden Maßnahmen strategisch geplant. Es wird also genau definiert, wie genau das Angebot an den Markt aussehen, wie es bepreist werden und wann es an den Markt gehen soll. Hat man dieses Ziel definiert, dann lässt sich auch der Weg dahin erarbeiten. Dazu gehört oftmals, ein noch genaueres Verständnis vom jeweiligen Markt zu erlangen. Ein wesentlicher Bestandteil ist auch die Bereitstellung der Verwandte Themen VV Digitalisierung: Herausforderung für den Mittelstand S. 15 VV Digitale Familienunternehmer? S. 24 VV Die Chancen aufgreifen S. 27 VV Platform Innovation Kit S. 79 VV Effizienter, individueller und schneller S. 232 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND notwendigen Technologie durch den externen Partner – so ist in sehr vielen Unternehmen der Schritt in Richtung EaaS auch ein (weiterer) Schritt in Richtung Digitalisierung, und die Implementierung von IIoT-Funktionalitäten ist meist Teil dieser Veränderung. Ist dies der Fall, erfordert die Umstellung beispielsweise Device-Management-Lösungen für die Datengewinnung an Produktionsmaschinen; auch Middleware für die Datenverarbeitung und -bereitstellung ist notwendig. AI-Module ermöglichen die sinnvolle Analyse der wertvollen Daten und dienen zur Vorhersage und damit Verhinderung von künftiger Downtime von Maschinen. Zuletzt sind auch anwenderfreundliche, übersichtliche Applikations- und Dashboardlösungen nötig, damit die Daten auch visualisiert werden können. Wir selbst gehen bei unserem Angebot an unsere Kunden noch weiter und bieten neben der Beratung und Technologie-Bereitstellung auch Optionen, solche Projekte zu finanzieren und zu versichern. Das kann gerade für mittelständische Unternehmen die Hemmschwelle Kapitel 5.2 / Business Transformation für ein solches Großprojekt deutlich senken – werden sie mit den richtigen Finanzierungspartnern verbunden, die sich in der jeweiligen Branche und mit solch neuen Geschäftsmodellen auskennen, ist bereits viel gewonnen. Und mit einer Versicherung der anvisierten Geschäftsergebnisse geht dann tatsächlich eine so große Reduktion der Risiken einher, dass sie auch für mittelständische Unternehmen keine unüberwindbare Hürde mehr darstellen. Ein wichtiger Schritt in die Zukunft Equipment as a Service als das einzig wahre Zukunftsmodell darzustellen, ist natürlich zu weit gegriffen. Unterschiedliche Kunden und Märkte haben unterschiedliche Anforderungen, das wird auch in Zukunft so sein. EaaS hat aber großes Potenzial für die deutsche Industrie, und wir stehen hier erst am Anfang einer umfassenden Entwicklung in Richtung Service-Orientierung. Deutsche Mittelständler können sich jetzt entscheiden, ob sie Vorreiter sein wollen oder lieber abwarten – das ist am Ende aber wohl die riskantere Variante. // Josef Brunner startete 2014 bei relayr als Founding Investor und Executive Chairman. 2015 übernahm er die Position des CEO. In dieser Tätigkeit koordiniert er die Bedürfnisse verschiedener Gruppen – vom relayr Management und dem StrategieTeam bis zu den Investoren, dem Board of Directors, den Angestellten und natürlich den Kunden. Vor seiner Tätigkeit bei relayr gründete Josef Brunner bereits mehrere IT- und Cybersicherheits-Unternehmen, darunter den Softwareanbieter JouleX sowie Bastille Networks, das später von Cisco übernommen wurde. Produktion & Fertigung Über Josef Brunner @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/j-brunner Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 225 Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Individualisierung der Produktion Wie sich digitale Zwillinge zur Kundenkommunikation nutzen lassen von Dr. Thomas Kuhn D ie Industrie 4.0 ist in aller Munde. Man hört in Verbindung damit Begriffe wie prädiktive Wartung, Losgröße 1 oder virtuelle Inbetriebnahme. Doch was ist die Industrie 4.0? Industrie 4.0 ist die vierte industrielle Revolution. Sie adressiert die durchgängige Digitalisierung der Fertigung vom Sensor bis zur IT-Umgebung. Sensoren und Steuerungen in der Fertigung, man bezeichnet diese Umgebung als Shopfloor, kommunizieren bereits heute. Dabei tauschen sie Daten mit eigenen, proprietären Protokollen aus. Dadurch entstehen zahlreiche Kommunikationsinseln, in denen Geräte zwar untereinander kommunizieren, aber nicht mit Geräten außerhalb der jeweiligen Insel kommunizieren können. Daher ist es zum Beispiel nicht einfach möglich, aus der IT heraus Daten von bestimmten Sensoren zu bekommen. Darunter leiden zahlreiche Anwendungen. Dashboards müssen Daten von vielen Datenquellen kombinieren und gemeinsam darstellen, um Fertigungsprozesse zu erfassen. Das Einführen einer prädiktiven Wartung erfor- 226 dert den Zugriff auf zahlreiche Sensordaten unterschiedlicher Maschinen. Eine zentrale Notwendigkeit für Industrie 4.0 ist daher eine durchgängige Vernetzung aller produktionsrelevanten Einheiten. Dazu gehören Maschinen und Sensoren, aber auch digitale Modelle des Lagerbestands, der Fertigungsprozesse und der Aufträge. Diese Modelle sollten mittels einheitlicher Schnittstellen nutzbar sein. Sie sind digitale Zwillinge, die ihre realen Gegenstücke so genau wie möglich abbilden. Vom Kauf über Produktion – am Beispiel eines Fahrzeugkaufs Heute besitzen auch komplexe und hochpreisige Produkte keinen digitalen Zwilling. Kunden, die zum Beispiel ein Fahrzeug kaufen, sind selten in den Herstellungsprozess eingebunden. Bei einer digitalisierten Produktion könnte der Kunde zum Beispiel informiert werden, wenn bestimmte Ereignisse auftreten – zum Beispiel, wenn das Material für die Karosserie seines Fahrzeugs angeliefert wird. In andere Produktionsschritte könnte er eingebunden werden – bei der Lackierung seines Fahrzeugs könnte ein Kunde zum Beispiel zuschauen. Der digitale Zwilling des Fahrzeugs würde veranlassen, dass auf HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Wunsch eine Kameraverbindung zum Kunden etabliert wird. Möchte der Kunde während der Herstellung zum Beispiel an der Ausstattung seines Fahrzeugs etwas verändern, dann würde ihn der digitale Zwilling, abhängig vom Stand der Produktion und der bestellten Ware, auf die Möglichkeit zur Ausstattungsänderung hinweisen und die Konditionen einer Änderung kommunizieren. Kunden Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge würden durch die Involvierung in den Herstellungsprozess ihres Fahrzeugs so deutlich enger an die eigene Marke gebunden. Plattformökonomie – die Produktion auf den Kunden zentrieren Das Beispiel zeigt, wie digitale Zwillinge als Enabler für moderne internetbasierte Ge- Flexibilität und Wandelbarkeit Produktion & Fertigung Am Beispiel des Autokaufs bedeutet dies, dass eine flexible Anlage Automodelle mit Klimaanlage, Klimaautomatik oder auch mit einfacher Lüftung ohne eine Umstellung bauen kann. Die Umstellung auf Fahrzeuge anderer Marken, die bei der Inbetriebnahme der Anlage nicht vorgesehen war, wäre jedoch mit hohen Rüstkosten verbunden. Eine wandelbare Anlage würde diese Rüstkosten für ungeplante Änderungen reduzieren. Idealerweise wird die Wandelbarkeit bezüglich der produzierten Produkte, bezüglich des Produktionsprozesses und der Produktionsressourcen unterstützt (Abbildung 1). Dies ist die Voraussetzung für eine Produktion von Produkten mit der Losgröße 1 und der effizienten Anpassung an Marktgegebenheiten. [Icons von Icons8.com] Schon heute sind Produktionsanlagen flexibel. Sie können verschiedene Produkte oder Produktvarianten fertigen. Besonders tritt dies zum Beispiel bei der Produktion eines Fahrzeugs zutage. Aufgrund der vielen Konfigurations- und Farboptionen sind zahlreiche Fahrzeuge fast schon Einzelstücke, die von flexiblen Anlagen gefertigt werden. Der Unterschied von solchen flexiblen Anlagen zu wandelbaren Anlagen liegt in der Fähigkeit zur Umsetzung ungeplanter Änderungen. Während flexible Anlagen eine Menge von vorprogrammierten Produkten und Produktvarianten ohne zusätzliche Rüstkosten umsetzen können, optimieren wandelbare Anlagen die Umsetzbarkeit von ungeplanten Änderungen. Abb. 1: Die wandelbare Produktion unterstützt die Wandelbarkeit bezüglich des Produkts, des Fertigungsprozesses und der Fertigungsressourcen. 227 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge schäftsmodelle fungieren, die Anbieter und Kunden in digitalen Marktplätzen zusammenbringen. Diese bezeichnet man als Plattformökonomie. Bisher ist die Automatisierung der Fertigung auf die Produktion großer Stückzahlen optimiert. Eine automatisierte Fertigung produziert eine große Menge gleicher oder gleichartiger Produkte zu sehr geringen Kosten (Massenproduktion). Für die sich verändernden Märkte des 21. Jahrhunderts ist diese Form der Produktion jedoch nicht mehr immer optimal. Kunden erwarten regelmäßig neue Produkte, zum Beispiel jährlich neue Versionen ihrer Smartphones. Eine Änderung eines Produkts betrifft aber schon lange nicht mehr nur den Endfertiger. Da viele Produkte auch spezielle Bauteile benötigen, sind von Änderungen auch eine Vielzahl von Zulieferern betroffen. Wird ein Produkt von den Kunden nicht wie erwartet angenommen, dann müssen der Produzent und die Zulieferer ihre Produktion möglichst schnell anpassen, um Verluste zu vermeiden. Wird ein Produkt stärker nachgefragt als erwartet, dann müssen Produzenten und Zulieferer ebenfalls reagieren, um ihre Produktion anzupassen. Diese Anpassungen sind teuer. In ihnen liegt daher ein hohes Optimierungspotenzial. Der Gedanke der Plattformökonomie übertragen auf Produktionssysteme resultiert in digitalen Marktplätzen für Produkte und Produktionsdienste und damit auch in digitalen Lieferketten. Müssen Lieferanten heute umständlich manuell zertifiziert werden, damit die Einhaltung von Produktionsprozessen und -vorschriften gewährleistet ist, können zukünftig digitale Zwillinge diese Aufgaben 228 Verwandte Themen VV Digitale Ökosysteme S. 64 VV Platform Innovation Kit S. 79 VV Was wollen Kunden wirklich? S. 192 VV Effizienter, individueller und schneller S. 232 VV Digitalisierte Lieferketten S. 247 übernehmen. Sie ermöglichen ebenfalls eine bessere Kommunikation mit Kunden und ermöglichen so eine Individualisierung der Produktion – die Massenproduktion der Losgröße 1. Damit bezeichnet man die Produktion von Einzelstücken, die für Kunden individualisiert sind, aber zu den gleichen günstigen Preisen produziert werden können wie heute massenproduzierte Güter. Bedarf gibt es dafür schon heute: Kleidung könnte ähnlich wie Books-on-Demand vor Ort produziert werden, um den Kunden genau die Klei- „ Der Gedanke der Plattformökonomie übertragen auf Produktionssysteme resultiert in digitalen Marktplätzen für Produkte und Produktionsdienste und damit auch in digitalen Lieferketten. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND dungsstücke zur Verfügung zu stellen, die sie benötigen. Gleichzeitig würde man einer Verschwendung von Ressourcen entgegenwirken. Anstatt wenige Produktionsstätten für massenproduzierte Güter, deren Ausfall weltweite Auswirkungen hat, hätte man verteilte, flexible Produktionsanlagen, die eine Vielzahl von Produkten dezentral produzieren. Um dies zu ermöglichen, muss man insbesondere die Rüstkosten und Rüstzeiten der Produktion drastisch verkürzen. Abbildung der gesamten Wertschöpfungskette Die Umsetzung einer wandelbaren Produktion muss die gesamte Wertschöpfungskette umfassen. Um zum Beispiel die oben be- Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge schriebene dezentrale Produktion von Gütern zu realisieren, muss die Produktion von Gütern dynamisch auf andere Fertigungslinien verlagert werden können. Dazu muss man klären, ob die geplante Fertigung auf einer Linie überhaupt möglich ist. Dies erfordert Modelle, die Fähigkeiten einer Fertigungslinie vereinheitlicht beschreiben. Diese Modelle müssen die grundsätzlich realisierbaren Produktionsschritte beinhalten, weitere Einschränkungen wie zum Beispiel die unterstützten Materialien und natürlich Kosten und Verfügbarkeit. Stehen solche Fähigkeitenmodelle zur Verfügung, dann können die Fähigkeiten einer Produktionsanlage einheitlich beschrieben werden, und man kann entscheiden, ob eine Als Industrie 4.0 wird die vierte industrielle Revolution bezeichnet. Industrielle Revolutionen werden durch die Verfügbarkeit einer Technologie ausgelöst. Bisher hat jede industrielle Revolution die Produktion grundlegend verändert. VV VV Die erste industrielle Revolution entstand durch damals noch rein mechanische Maschinen, die eingesetzt wurden, um die Arbeitskraft zu erhöhen. Fortan war nicht nur die Arbeitskraft der Arbeiter verfügbar, sondern sie wurde durch die Kraft von Maschinen verstärkt. Die zweite industrielle Revolution lag in der Elektrifizierung und in der Ein- VV VV führung des Fließbandes. Dadurch wurde die effiziente Arbeitsteilung möglich. Die in der Folge entstandene Massenproduktion führte zu einer signifikant besseren Produktverfügbarkeit und damit zu einer Erhöhung des allgemeinen Lebensstandards. Die dritte industrielle Revolution war die Automatisierung – man begann damit, eintönige und sich wiederholende Handgriffe in der Produktion durch Roboter zu ersetzen. Die vierte industrielle Revolution, an deren Schwelle wir uns befinden, adressiert die durchgängige Digitalisierung der Fertigung. Produktion & Fertigung Vier industrielle Revolutionen 229 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge Produktion auf einer Anlage möglich ist. Damit man davon profitiert, müssten Anlagen und Produktionsschritte weiter standardisiert werden, als dies heute der Fall ist. Diese Standardisierung kann nur erfolgen, wenn sich Ausrüster, Systemintegratoren, aber auch die Betreiber von Produktionsanlagen zusammenschließen und die notwendigen Standards definieren. Technologische Umsetzung Die technologische Umsetzung von Industrie 4.0 erfordert eine Middleware, die die Endezu-Ende-Kommunikation zwischen Sensoren, Maschinen und der IT bereitstellt und die Nutzung von digitalen Zwillingen ermöglicht. Eine weitere Herausforderung der Industrie 4.0 ist die Standardisierung von Modellen, Verwaltungsschalen und Teilmodelle Verwaltungsschalen (Abbildung 2) und Teilmodelle sind eine zentrale Technologie der Industrie 4.0. Sie realisieren einheitliche Schnittstellen und stellen den Datenaustausch zwischen allen Assets (Geräten, Produkten, Prozessen …) und der IT sicher. Sowohl Produkte als auch Prozesse und Geräte verfügen über Verwaltungsschalen, die diese in Industrie-4.0-Komponenten verwandeln. Verwaltungsschalen sind vergleichbar mit Telefonbüchern. Sie verweisen auf zahlreiche Teilmodelle, die die einzelnen Aspekte des verwalteten Assets enthalten. Die Verwaltungsschale eines Geräts wird zum Beispiel zentral auf einem Server der IT gespeichert, damit sie auch dann verfügbar ist, wenn das Gerät ausfällt. Mittels standardisierter Teilmodelle kann von dem Betreiber der Maschine die Verfügbarkeit von Ersatzteilen ermittelt werden. Dies kann dazu genutzt werden, um Ersatzteile mit langer Lieferzeit zu bevorraten, während schnell lieferbare Ersatzteile nur in geringem Umfang lokal verfügbar sein müssen. Teilmodelle sollten daher im System verteilt werden können. Teilmodel230 le, die mit der IT kommunizieren und nur wenige Live-Daten der Maschine benötigen, sollten auch in der IT gespeichert werden. Teilmodelle, die eine Vorverarbeitung von Maschinendaten durchführen, sollten maschinennah umgesetzt werden. Diese Verteilung erfordert eine leistungsfähige Middleware. Eclipse BaSyx stellt die dafür notwendigen Mechanismen als OpenSource-Lösung bereit und wird von einer Vielzahl von Forschungseinrichtungen und Unternehmen unterstützt. Abb. 2: Die Verwaltungsschale verwandelt ein Asset, zum Beispiel ein Gerät, in eine Industrie-4.0Komponente. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Eine Technologie hierfür sind die Verwaltungsschalen, die von der Plattform Industrie 4.0 entwickelt werden. Verwaltungsschalen kann man als Verzeichnisse verstehen, die als digitale Repräsentanz von Einheiten auf Teilmodelle verweisen, die dann relevante Aspekte dieser Einheiten beschreiben. Dies können elektronische Typenschilder oder Simulationsmodelle sein, oder aber auch die Fähigkeiten von Maschinen und Produktrezepte. Eclipse BaSyx unterstützt die Entwicklung von Verwaltungsschalen und Teilmodellen und stellt die notwendigen Infrastrukturkomponenten bereit, um zum Beispiel Verwaltungsschalen und Teilmodelle in einer Fertigungslinie zu betreiben. Die Industrie-4.0-Middleware Eclipse BaSyx, deren Entwicklung durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen der Projekte BaSys 4.0 und BaSys 4.2 gefördert wird, stellt eine Referenzimplemen- tierung bereit für alle, die Industrie-4.0- Systeme realisieren möchten. Ihr kommerzieller Ableger Shopfloor 4.0 bietet schlüsselfertige Industrie-4.0-Lösungen mit Support. Ebenfalls ist Eclipse Basyx eine Anlaufstelle für alle, die digitale Zwillinge und Fähigkeitenmodelle definieren und nutzen möchten. BaSyx sammelt diese Modelle und stellt sie Nutzern wieder kostenfrei zur Verfügung. Außerdem arbeiten Mitglieder der BaSys- Förderprojekte aktiv an Standardisierungsbemühungen mit. // „ Die technologische Umsetzung von Industrie 4.0 erfordert eine Middleware, die die Ende-zuEnde-Kommunikation zwischen Sensoren, Maschinen und der IT bereitstellt und die Nutzung von digitalen Zwillingen ermöglicht. Über Dr. Thomas Kuhn Dr. Thomas Kuhn hat in 2009 an der Technischen Universität Kaiserslautern promoviert. Er ist seit 2008 am Fraunhofer Institut IESE beschäftigt und leitet dort die Hauptabteilung Eingebettete Systeme. Der Fokus seiner Arbeiten liegt auf Simulationstechno- “ logien und digitalen Zwillingen, insbesondere im Bereich der Fahrzeugtechnik und der Industrie 4.0. Seit 2016 leitet er zusätzlich das nationale Referenzprojekt BaSys 4.0, in dem die Open-Source-Middleware BaSyx für Industrie-4.0-Lösungen entwickelt wird. Produktion & Fertigung aber auch die von Produktionsschritten, die dann zu einer Vielzahl überall produzierbarer Produkte führt. Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-kuhn Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 231 Kapitel 5.4 / Chancen der Industrie 4.0 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Effizienter, individueller und schneller Die digitale Transformation erfordert Flexibilität und Willen von Christian Sallach D ie digitale Transformation bringt für Anwender und Hersteller im produzierenden Gewerbe einige Chancen und Herausforderungen mit sich: Vernetzung, Analytik, Produktivitätssteigerung und neue Geschäftsmodelle sind Themen, denen sich die Unternehmen stellen müssen. Außerdem ist Flexibilität gefragt: Produktzyklen werden kürzer, weil sich die Kundenanforderungen immer schneller ändern. Dabei ist die Transformation vielschichtig. Unternehmen stehen vor Veränderungen sowohl in Bezug auf die eigene Unternehmenskultur und -entwicklung als auch technologisch. Status quo Mittelstand Der deutsche Mittelstand hinkt beim Thema Industrie 4.0 nach Ansicht vieler Experten noch der Umsetzung hinterher. Es gibt kein einheitliches Konzept, jedes Unternehmen muss den für sich passenden Weg finden. Eine Umsetzung von Industrie 4.0 bedeutet für ein Unternehmen neben einer Umgestaltung der eingesetzten Technologien auch einen 232 umgreifenden Wandel des gewohnten Geschäftsmodells. Das hat tief greifende Veränderungen zur Folge und beinhaltet neben den immensen Chancen auch das Risiko von hohen wirtschaftlichen Einbußen. Gerade beim deutschen Mittelstand, bei dem typischerweise Unternehmensleitung, Geschäftsrisiko und Haftung eine Einheit bilden, überwiegt dem Anschein nach das Risiko, sodass einige Unternehmer diesen Schritt aktuell nicht machen wollen. Optimierung von Produktionsprozessen als große Chance Doch es gibt Ansätze und Chancen, die den Weg ebnen. Es gibt große Potenziale bei der digitalen Transformation für mittelständische Unternehmen. So viel steht fest: Digitalisierung und Vernetzung werden die Produktionsprozesse weltweit nachhaltig verändern. Vieles wird effizienter, individueller, schneller und günstiger. Bis es jedoch soweit ist, stehen viele Unternehmen vor ganz praktischen Herausforderungen: Wie soll all das technisch umgesetzt werden? Klar ist, die Lösung von der Stange gibt es nicht, jeder muss seine Prozesse, Maschinen und Anlagen individuell fit für den digitalen Wandel machen. Das Buch der digitalen Transformation muss jeder für sich selbst schreiben. “ Doch der Aufwand zahlt sich aus: Vor allem die Optimierung von Produktionsprozessen zählt zu den großen Chancen der Digitalisierung. Ziel ist die Connected Factory mit Produktionsanlagen, die in der Produktionsplanung hochflexibel sind, voll automatisiert mit einem maximalen Grad an Qualität und Fehlersicherheit produzieren, kommunikativ sehr gut erreicht werden können und Wartungen und Instandhaltungen optimal selbst organisieren – und das mit einem maximalen Schutz gegen gefährliche IT-Angriffe. Zwar ist die Connected Factory in dieser Ausprägung derzeit für viele Mittelständler noch eine Vision, doch immer mehr Unternehmen begeben sich Kapitel 5.4 / Chancen der Industrie 4.0 auf den Weg. In Echtzeit auf die Fertigungsdaten anderer Standorte zugreifen, Zusammenarbeit und die Informationsflüsse erleichtern, die eigenen Abläufe weit effizienter gestalten und der Idee von Green Business zu entsprechen – das sind Möglichkeiten der Digitalisierung, die Unternehmen in die Zukunft bringen werden. Durch ergänzende Technologien wie Virtual Reality oder Mixed Reality ist die Connected Factory mit Kunden, Herstellern, anderen Standorten oder Zulieferern vernetzt. Mehr Flexibilität mit offenen Automatisierungslösungen Die beste Lösung, um Unternehmen auf ihrem Digitalisierungsweg zu unterstützen, sind komplett offene Automatisierungssysteme, die schnell auf neue Anforderungen angepasst werden können. Proprietäre, herstellerspezifische Systeme haben bei den neuen Anforderungen hingegen keine Chance, wenn Themen wie Cloud-Connectivity oder CyberSecurity schnell zu realisieren sein müssen. Zudem benötigen Unternehmen Systeme, die die neuesten Kommunikationstechnologien unterstützen und Daten in der industri- Kernaussagen VV Industrie 4.0 bedeutet auch einen Wandel des gewohnten Geschäftsmodells. Das damit verbundene Risiko wird gerade im Mittelstand oft gescheut. VV Vor allem die Optimierung von Produktionsprozessen mit dem Ziel einer Connected Smart Factory zahlt sich aus. VV Offene Automatisierungssysteme lassen schnell an neue Anforderungen anpassen. VV Die Entscheidung zur digitalen Transformation muss bewusst getroffen und der Kunde konsequent in den Mittelpunkt gestellt werden. Produktion & Fertigung „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Eine Bildunterschrift zu eben dieser Grafik, die hier an dieser Stelle gezeigt werden kann. 233 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.4 / Chancen der Industrie 4.0 ellen Produktion herstellerübergreifend und in Echtzeit übertragen. Feldbussysteme der neuen Generation, basierend auf dem offenen Linux-Betriebssystem, erfüllen genau diese Anforderungen. Sie sind für den kommenden Kommunikationsstandard „Time Sensitive Networking“ (TSN) vorbereitet, der auf allen Ebenen eines Automatisierungssystems eingesetzt werden kann – vom Sensor bis in die Cloud. Bisher stehen in der Industrie zahlreiche unterschiedliche Standards in Konkurrenz – eine herstellerübergreifende Kommunikation über Systemgrenzen hinweg ist damit erschwert. TSN löst das Problem. Bewusste Entscheidung zur digitalen Transformation Damit die digitale Transformation, also die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle auf Basis optimierter Prozesse und technologischer Möglichkeiten, gelingt, braucht es eine bewusste Entscheidung, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt und sich konsequent am Kunden orientiert. Umsetzungswille und technologischer Mut der Unternehmen sind für eine gelungene Transformation ebenso Verwandte Themen VV Coopetition S. 74 VV Platform Innovation Kit S. 79 VV Tradition ist kein Geschäftsmodell S. 160 Business-Transformation statt Digitalisierung allein S. 223 Rettet das Internet of Things auch Leben? S. 235 VV VV entscheidend wie die Digitalisierungstechnologien an sich. Der deutsche Mittelstand hat lange gezögert, sieht aber inzwischen das große Potenzial der Digitalisierung. Für viele Unternehmen ist sie mittlerweile ein Hebel, um die zahlreichen Chancen zu nutzen und neben den Mehrwerten für Kunden und Unternehmen auch den gesellschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden, wie zum Beispiel Ressourcen zu schonen und der Forderung nach Nachhaltigkeit nachzukommen. Denn: bei der digitalen Transformation geht es bei aller Technologie vor allem um den Menschen. // Über Christian Sallach Christian Sallach, Geschäftsführung Marketing und Digitalisierung, Chief Digital Officer, Wago Kontakttechnik GmbH & Co. KG: Seit 22 Jahren ist er in Managementfunktionen international strategisch und operativ in den Bereichen Vertrieb & Marketing verantwortlich. Schwerpunkte: strategisches Management, Organisationsentwicklung, Change-Management @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/c-sallach Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 234 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.5 / IoT und Geschäftsmodelle Rettet das Internet of Things auch Leben? Intelligent vernetzte Geräte als Basis neuer Geschäftsmodelle D as Internet of Things kann Leben retten – doch der Reihe nach. Bereits seit 2018 müssen Automodelle mit einer EU-Typengenehmigung über eine eCall-Funktion verfügen. Das elektronische Notrufsystem soll nach Unfällen automatisch den Hilferuf übernehmen. Der technologische Fortschritt soll jährlich 2 500 Menschenleben in Europa retten. Für Motorräder gilt eine solche Pflicht noch nicht – obwohl Unfälle für Biker häufig schwerwiegende Folgen haben können. IoT-Lösungen können hier bereits heute Abhilfe schaffen. Längst gehört eine Vielzahl von Sensoren zur Standardausstattung motorisierter Zweiräder. Geschickt eingesetzt und clever miteinander verbunden, können sie zur lebensrettenden IoT-Infrastruktur werden. Richtig verknüpft bilden Beschleunigungs-, Schräglagen- und Kippsensoren ein sogenanntes schlafendes eCall-System. Registrieren die Sensoren ein Unfallereignis oder einen Sturz, aktiviert sich das System und übermittelt mithilfe des Mobilfunks oder der aktuellen GPS-Daten alle nötigen Informationen an die nächstgelegene Leitstelle. Besonders Alleinreisende könnten im Ernstfall von der Technologie profitieren. Produktion & Fertigung von Michel Achenbach 235 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.5 / IoT und Geschäftsmodelle Schon heute werden solche und ähnliche Systeme von unterschiedlichen Herstellern angeboten. Eine gesetzliche Pflicht – analog zum Pkw – besteht bisher jedoch nicht. Doch auch abseits vom Straßenverkehr bietet das Internet of Things eine Vielzahl von Anwendungsfällen, die zwar nicht alle Leben retten, dafür jedoch einträgliche Geschäftsmodelle versprechen. Auch kleine und mittlere Unternehmen können von diesen Entwicklungen profitieren. Eine Technologie erschließt neue Geschäftsfelder Der Mittelstand stellt mit 99 Prozent nahezu alle Unternehmen in Deutschland. Unter ihnen finden sich über 1 300 Hidden Champions, die in ihren Tätigkeitsfeldern als Marktführer und Innovationstreiber gelten. Zugleich beschäftigen KMU hierzulande knapp 60 Prozent der sozialversicherungspflichtig Angestellten. Trotzdem steht das Erfolgsmodell Mittelstand vor großen Herausforderungen. Internationale Wirtschaftskrisen, eine sich eintrübende Konjunktur, aber auch der Fachkräftemangel sorgen dafür, dass bisherige Geschäftsmodelle und Prozesse überdacht und neu konzipiert werden müssen. Die Vernetzung intelligenter Geräte und Anlagen wird schon seit längerem zur Optimierung betriebsinterner Prozesse eingesetzt. Das Industrial Internet of Things stellt genau diese Prozesse in den Mittelpunkt seiner Anwendungskonzepte und nutzt die generierten Maschinendaten, um Abläufe stetig zu verbessern. Remote Controlling und Remote Monitoring ermöglichen die Steuerung und Wartung von Anlagen aus der Ferne. Gleichzeitig ermöglichen die erfassten Daten auch die sogenannte Predictive Maintenance. Durch sie lassen sich notwendige Instandhaltungs- und Reparaturmaßnahmen antizipieren und bereits im Vorfeld in die laufenden Produktionsprozesse einplanen. Neben der Vorhersage von Instandhaltungsarbeiten ermöglichen die verfügbaren Daten auch den optimierten Geräteeinsatz. Im Zuge dessen lassen sich teils erhebliche EnergieEinsparungen realisieren. In Zeiten steigen- Kernaussagen 236 Das IoT ermöglicht den Aufbau eines neuen Geschäftsmodells, der einem stringenten roten Faden folgen sollte: VV Klare Kommunikation des ROI, auch um die Finance- und Controllingabteilungen zu überzeugen VV Das Geschäftsmodell muss auf Grundlage verfügbarer Daten die Lösung für ein konkretes Problem bieten VV Fachkräftebedarf ermitteln und decken. Die eigene gezielte Aus- und Weiterbildung ist hier der Schlüssel zum Erfolg. VV Erstellung eines Proof of Concepts und in der Folge eines Minimum Viable Product HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Neue Geschäftsmodelle erfordern einen genauen Plan VV Coopetition S. 74 VV Platform Innovation Kit S. 79 VV Tradition ist kein Geschäftsmodell S. 160 Business-Transformation statt Digitalisierung allein S. 223 Effizienter, individueller und schneller S. 232 VV der Energiepreise und knapper werdender Ressourcen, ergibt sich dadurch ein spürbarer Mehrwert. Gleichzeitig werden die anfänglichen Investitionskosten durch gesunkene Energie-Aufwendungen häufig in kürzester Zeit wieder eingespielt. Diese und ähnliche IoT-Anwendungen werden auch als Internet of Things der ersten Generation (IoT 1.0) bezeichnet. Längst bildet sich ein weiterer Markt rund um die vernetzten Geräte im betrieblichen Umfeld heraus. Daten zählen zu den wertvollsten Ressourcen des digitalen Zeitalters. Sie unterstützen nicht nur die Optimierung bestehender Geschäftsmodelle. Sie ermöglichen auch den Aufbau vollkommen neuer und zugleich äußerst profitabler Produkte. So nutzen schon heute einige deutsche Autobauer ihre Fahrzeugflotten und die daraus entstehenden Daten für neue Betätigungsfelder. Durch IoT lassen sich neue CarsharingModelle aufbauen, die auch den urbanen Großstädter von den Vorzügen individueller Mobilität überzeugen können. Neue Geschäftsmodelle, die auf Grundlage von IoT-Infrastrukturen entstehen, können zahlreiche Formen annehmen. Sie können klassische Produktdifferenzierungen sein, bei denen das Sortiment mithilfe technologischer Innovation erweitert wird. Sie können allerdings genauso gut auch zu einer Diversifikation des Produktbestands führen. In diesem Fall würde beispielsweise ein Zulieferbetrieb künftig auch intelligente Plattformen zum Management und Monitoring intelligenter Anlagen in sein Produktportfolio aufnehmen. Dadurch entwickelt sich ein Hardware-Hersteller auch zum Anbieter von Software-Lösungen. Damit sich diese neuen Geschäftsmodelle tragen, bedarf es einer guten Vorbereitung. Eine Infrastruktur, verfügbare Daten und die Möglichkeiten zur gezielten Auswertung bilden das Fundament für den Aufbau neuer Tätigkeitsfelder. Um diesen Aufbau möglichst reibungslos zu gestalten, sollte das Projekt einem stringenten roten Faden folgen. VV Probleme und Lösungswege identifizieren: Erfolgreiche Produkte bieten Lösungen für existierende Problemstellungen. Ein Beispiel dafür ist der beschriebene eCall für Notrufe. Damit ein tragfähiges Geschäftsmodell entwickelt werden kann, muss ein konkretes Problem definiert und in all seinen Facetten beleuchtet werden. Entscheidend ist dabei die Frage, wie sich das umrissene Problem auf Grundlage verfügbarer Daten und Informationen lösen lässt. Erst danach Produktion & Fertigung Verwandte Themen VV Kapitel 5.5 / IoT und Geschäftsmodelle 237 Kapitel 5.5 / IoT und Geschäftsmodelle VV VV VV 238 können die nötige Infrastruktur und damit auch das entstehende Produkt genauer bestimmt werden. Proof of Concept erstellen: Auf der Grundlage der erstellten Problemdefinitionen und der Beschreibungen des möglichen Lösungswegs gilt es, den Proof of Concept zu erstellen. Die theoretische Machbarkeitsstudie ist integraler Bestandteil der Konzeption. Sie soll zur Risikominimierung beitragen und gleichzeitig die möglichen Marktchancen beleuchten. Erst danach folgt der Aufbau eines MVP – Minimum Viable Product. Das MVP beschreibt das minimal funktionsfähige Produkt. Dieses bildet den Prototyp, mit welchem der beschriebene Lösungsweg real erprobt und optimiert werden kann. Mehrwerte und ROI klar kommunizieren: Vor allem die Frage nach der Amortisation ist ein heikler Punkt in der Argumentation rund um Investitionsentscheidungen. Eine Studie ergab, dass meist die IT-Experten in Unternehmen neue IoT-Projekte vorantreiben. Häufig scheitern diese Projekte jedoch bereits während der Argumentation am Veto von Finance- und Controlling-Abteilungen. Tritt der Fall ein, wurden in der Regel die spürbaren Mehrwerte oder der „Return on Investment“ (ROI) nicht klar genug herausgestellt. Fachkräftebedarf ermitteln und decken: Komplexe Projekt- und Produktentwicklungen kommen nicht ohne einen gut vorbereiteten Stab umfassend geschulter Spezialisten aus. Auch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle – insbesondere im IoT-Umfeld – bedarf einer guten Per- HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND sonalplanung und interdisziplinärer Teams. Nicht immer finden sich die benötigten Fachkräfte auf dem freien Arbeitsmarkt. Oftmals lohnt allerdings die Qualifizierung eigener, bereits erfahrener Team-Mitglieder für neue Aufgaben. Ihr Vorteil: Sie kennen die eigenen Stärken des Unternehmens, die Bedürfnisse potenzieller Kunden und Partner sowie die Anforderungen des Marktes, in dem sich ihr Unternehmen bewegt. Erst wenn diese Punkte abgearbeitet sind und zufriedenstellende Ergebnisse erreicht wurden, kann der Markteintritt vorbereitet und geplant werden. Auf die theoretischen Ausarbeitungen und praktischen Tests im Kleinen folgt dann die Validierung und Erprobung unter realen Bedingungen. Verlaufen diese Schritte planmäßig, ist das Produkt reif für seinen großen Auftritt, mit dem es sich an den Erwartungen der neuen Kundschaft messen lassen muss. „ Der Mittelstand stellt mit 99 Prozent nahezu alle Unternehmen in Deutschland. Unter ihnen finden sich über 1 300 Hidden Champions, die in ihren Tätigkeitsfeldern als Marktführer und Innovationstreiber gelten. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Technologie-Spezialisten sind gefragte Arbeitskräfte. Je nach Spezialisierung, Berufserfahrung und Anforderungsprofilen gelingt es nur schwer, sie für das eigene Vorhaben und Unternehmen zu gewinnen. Vor allem KMU spüren diesen Mangel. Selbst die Hidden Champions finden nicht immer die gewünschten Expertinnen und Experten für ihre geplanten Innovations- und Expansionsprojekte. Sowohl KMU als auch Hidden Champions konkurrieren mit namhaften Großkonzernen in attraktiven Ballungsräumen. So setzt der Mittelstand auf die berufliche Ausbildung, um den eigenen Fachkräftebedarf zu decken – vier von fünf Auszubildenden absolvieren die Lehre in einem kleineren oder mittleren Unternehmen. In der gezielte Aus- und Weiterbildung eigener Fachkräfte liegt der Schlüssel, um auch künftig erfolgreich agieren zu können. Mit ihrem Wissen, ihrem Erfindergeist und ihrer Loyalität können eigene Team-Mitglieder zum Innovationstreiber im eigenen Unternehmen werden. Häufig werden Neuerungen – etwa der Einsatz von IoT-Lösungen – aus dem Team heraus initiiert und anschließend von der Führungsebene ermöglicht und mitgetragen. Damit diese internen Innovationssprünge jedoch zustande kommen, braucht es eine gute Ausbildung und das nötige Knowhow rund um die Technologien der Zukunft. Beides zusammen bildet das Fundament, auf dem sich auch morgen noch erfolgreiche Geschäftsmodelle aufbauen lassen. // „ Sowohl KMU als auch Hidden Champions konkurrieren mit namhaften Großkonzernen in attraktiven Ballungsräumen. Über Michel Achenbach “ Michel Achenbach ist Leiter Business Development in der Bitkom Akademie. Er verantwortet die unterschiedlichen Weiterbildungsformate der Bitkom Akademie und ist insbesondere für die Entwicklung neuer Schulungskonzepte zuständig. Er hat einen politikwissenschaftlichen Hintergrund und war zuvor bei einer anderen Weiterbildungseinrichtung sowie einer Public-Affairs-Agentur tätig. Produktion & Fertigung Für das Gelingen braucht es gutes Know-how Kapitel 5.5 / IoT und Geschäftsmodelle @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-achenbach Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 239 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.6 / Additive Fertigung 3-D-Druckverfahren durchdringen verstärkt die Industrie Innovationen in der additiven Fertigung von Dr.-Ing. Erik Marquardt D ie additive Fertigung (Additive Manufacturing – AM) wird erwachsen. Sie hat in den letzten Jahren rasante Fortschritte gemacht und hält immer mehr Einzug in Unternehmen. Die Weiterentwicklungen sorgen dafür, dass mit 3-D-Druck hergestellte Teile bereits von der Forschungsund Entwicklungsphase in die Produktion überführt werden. Die Industrie hat die riesigen Potenziale der 3-D-Druckverfahren erkannt und nutzt verstärkt die Möglichkeit, AM für Fertigungsmittel, Montagetools, Ersatzteile und Serienprodukte einzusetzen. Vor allem finden im 3-DDruck hergestellte Teile Anwendung in der Luft- und Raumfahrt, im Transportwesen, im Medizin- sowie im Energiesektor. Unternehmen sind durch additive Fertigung nicht nur flexibler in ihrer Produktion, sie können auch Kosten sparen, den Materialeinsatz reduzieren und Ressourcen schonen. Regelwerk gibt KMUs Hilfestellungen Auch wenn der Bedarf nach größeren Bauräumen, höherer Fertigungsgeschwindigkeit, besserem Prozessverständnis und niedrige240 ren Bauteilkosten nach wie vor hoch ist, hat es in den letzten Jahren enorme Fortschritte in der Anlagentechnik gegeben. Vor allem Startups und KMUs bieten mit entsprechenden Dienstleistungen die Möglichkeit, dass nicht nur Großunternehmen und Konzerne mit hohen Investitionsbudgets professionelle AMMaschinen (wie zum Beispiel für die Metallverarbeitung) nutzen können. Ihnen geht es darum, dass auch kleine und mittelständische Unternehmen Pilotprojekte mit AM realisieren können, ohne dass sofort neues Personal eingestellt oder in Anlagen investiert werden muss. „ Die additive Fertigung bietet für die Produktionstechnik unbestritten ein enormes Potenzial für die Zukunft. Ein umfangreiches technisches Regelwerk zu AM hilft, die bekannten Qualitäts- und Sicherheitsstandards der industriellen Produktion auch mit additiver Fertigung sicherzustellen. Neben Konstruktionsempfehlungen, Materialdaten, Hinweisen zur Materialprüfung und zur Anwendersicherheit behandeln die VDI-Richtlinien mittlerweile sogar rechtliche Aspekte der additiven Prozesskette bei der Zusammenarbeit mit Dienstleistern (www.vdi.de/3405). Neue Verfahren zur additiven Fertigung Die additive Fertigung bietet für die Produktionstechnik unbestritten ein enormes Potenzial für die Zukunft. Die Anzahl der installierten additiven Fertigungssysteme ist in den letzten Jahren stark angestiegen. Dabei wird unterschieden zwischen: VV VV additiven Fertigungsanlagen, die vorrangig für den privaten Gebrauch oder für die Herstellung von Prototypen oder Montagehilfsmitteln konzipiert wurden (häufig als „Fabber“ oder „3-D-Drucker“ bezeichnet). Die Kosten hierfür liegen meist deutlich unter 10 000 Euro. additiven Fertigungsanlagen, die für den Einsatz als Produktionsmittel vorgesehen sind. Die erreichbaren Qualitätsunterschiede zwischen diesen beiden Gruppen sind erwartungsgemäß erheblich. Mit neuen Fertigungskonzepten sind beispielsweise Multimateriallösungen (Kunststoff–Kunststoff, Kunststoff–Metall, Metall– Metall, Keramik–Metall) oder eine höhere Fertigungsgeschwindigkeit möglich. Kapitel 5.6 / Additive Fertigung Neue Materialentwicklung Die Mehrzahl der heute mit additiven Fertigungsverfahren verarbeiteten Werkstoffe wurde ursprünglich für die Verarbeitung durch konventionelle Fertigungsverfahren entwickelt, z. B. Guss- oder Umformverfahren. Je nach Verfestigungsprinzip des additiven Fertigungsverfahrens erfahren die verarbeiteten Werkstoffe grundverschiedene Temperaturzyklen während des Fertigungsprozesses. Diese Verfahrenscharakteristika führen zu einer signifikanten Beeinflussung der entstehenden Mikrostruktur und somit der resultierenden mechanisch-technologischen Bauteileigenschaften. Für den Fall des pulverbettbasierten Laseroder Elektronen-Strahlschmelzens von metallischen Werkstoffen führt das schichtweise zyklische und selektive Aufschmelzen von metallischem Pulvermaterial zu steilen Temperaturgradienten während der Verarbeitung. Diese Prozessrandbedingung führt bei konventionellen Metalllegierungen häufig zu unerwünschten Eigenschaften und Effekten, wie beispielsweise der Ausprägung tendenziell hoher Eigenspannungen und anisotroper Werkstoffeigenschaften. Durch Materialkonzepte, die an die Prozessrandbedingungen der additiven Fertigungsverfahren angepasst sind, lassen sich diese unerwünschten Effekte nicht nur reduzieren. Es ist auch möglich, durch den Prozess gezielt bestimmte, gewünschte Werkstoffeigenschaften zu entfalten sowie neuartige Werkstoffe herzustellen oder zu verarbeiten. So ermöglicht die additive Fertigung die Herstellung und Verarbeitung von Metalllegierungen, deren Verwen- Produktion & Fertigung HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND 241 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.6 / Additive Fertigung Verwandte Themen VV Was wollen Kunden wirklich? S. 192 VV Individualisierung der Produktion S. 226 VV Effizienter, individueller und schneller S. 232 VV Drohnen und fahrerlose Transportfahrzeuge S. 244 dung bisher nicht praktikabel war. Durch das schnelle Aufheizen und Abkühlen beim pulverbettbasierten Laser-Strahlschmelzen entstehen völlig neue Gefügestrukturen. Im Bereich der Hartmetalllegierungen wurden bereits eindrucksvolle Erfolge erzielt. Dabei stehen die Entwicklung neuer Legierungen und die gezielte Nutzung der kurzen Aufschmelz- und Abkühlphasen zur Einstellung der gewünschten Eigenschaften erst am Anfang. liche Entwicklungsprozesse sind bisweilen sehr kosten- und zeitintensiv. Gewöhnlich benötigen sie mehrere Schleifen vom Konstruieren über die digitale Validierung bis hin zum realen Test, mit dessen Ergebnissen die Konstruktion anschließend überarbeitet wird. Neue Software-Tools unterstützen AM-gerechtes Design von Bauteilen und minimieren die Anzahl der Iterationsschleifen. Im Idealfall kommt direkt das optimale Bauteil aus der AM-Maschine. Mit Blick auf die Produktion von „Stückzahl 1“ ist das ein besonders wichtiges Ziel. Denn wenn es von einem Einzelstück nicht brauchbare Vorgänger gibt, ist das weder kosten- noch ressourceneffizient. Neue Software- und Simulationstools unterstützen die Entwickler an vielen Stellen der digitalen Prozesskette. Dazu zählen: VV VV Softwaretools als Innovationstreiber Neben den Materialentwicklungen zählen auch neue Softwaretools zu den Innovationstreibern von additiver Fertigung: Den Gestaltungsmöglichkeiten additiv hergestellter Bauteile sind bezüglich Fertigbarkeit und Komplexität wenig Grenzen gesetzt. Durch die mögliche Anzahl an Variationen entsteht jedoch eine Herausforderung für Konstrukteure und Entwickler, denn herkömmliche 3-D-CAD-Systeme bieten hier kaum Hilfestellungen. Der zeitliche Aufwand für die Realisierung der einzelnen Konstruktionen ist hierbei ein kritischer Faktor. Herkömm242 VV VV VV VV VV VV Lösungen für die Aufbereitung von 3-DScans für die additive Fertigung Simulationssoftware für die additive Fertigung (Verzugskompensation, Eigenspannungsanalyse etc.) Identifikation von Bauteilen mit AM-Potenzial Design-Tools für AM-Bauteile Software zur Prozess- und Qualitätsoptimierung in der AM-Maschine Tools zur Vorbereitung des eigentlichen Fertigungsprozesses (Slicing, Erzeugung der Stützkonstruktionen, 2-D-/3-D-Nesting) Simulationstools für Prozessschritte nach der eigentlichen additiven Fertigung Berechnung der Schwingfestigkeit, Ermüdungsfestigkeit Automatisierung der Prozesskette Damit die Industrie additive Fertigungsverfahren stärker nutzen kann, gibt es einen weiteren wichtigen Schritt: Die AM-Maschinen stehen nicht mehr nur in den Entwicklungsabteilungen, sondern vermehrt auch in den Fertigungshallen. Wenn Bauteile so konstruiert werden, dass sie die Potenziale der additiven Fertigung voll ausschöpfen, dann ist die Fertigung mit anderen Verfahren nicht mehr möglich. Daher braucht es eine Automatisierung der Prozesskette. Beispielsweise können AM-Maschinen über eine Schnittstelle an ein „Manufacturing Execution System“ (MES) oder Scada-System angebunden und in IT-vernetzten Fertigungslinien eingesetzt werden. So können nicht nur Fertigungs- und Qualitätsdaten erfasst und ausgewertet werden. Die AM-Maschine kann so beispielsweise auch mit einem Roboter zur Bauteilentnahme kooperieren. // „ Kapitel 5.6 / Additive Fertigung Wenn Bauteile so konstruiert werden, dass sie die Potenziale der additiven Fertigung voll ausschöpfen, dann ist die Fertigung mit anderen Verfahren nicht mehr möglich. Daher braucht es eine Automatisierung der Prozesskette. “ Über Dr.-Ing. Erik Marquardt Herr Dr. Marquardt hat an der RWTH Aachen Elektrotechnik studiert und hat anschließend mit einem Thema der optischen Messtechnik promoviert. Er hat 15 Jahre in der Industrie gearbeitet, bevor er 2012 zum Verein Deutscher Ingenieure (VDI) wechselte. Im VDI betreut er Expertengremien zur Erarbeitung von VDI-Richtlinien für die Themengebiete „Optische Mess- und Prüftechnik“ sowie „Additive Fertigungsverfahren“. Produktion & Fertigung HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/e-marquardt Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 243 Kapitel 5.7 / Autonomous Devices HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Drohnen und fahrerlose Transportfahrzeuge Autonomes Surren und Schwirren in den Lagerhallen der Zukunft D meras die Echtzeitlokalisierung von Objekten und Menschen, die mit einem Marker ausgestattet sind. Damit können bis zu 100 Objekte gleichzeitig getrackt werden. Auf diese Weise lassen sich nicht nur am Boden befindliche Objekte tracken, sondern auch solche, die in der Luft sind – zum Beispiel Drohnen. Drohnen, sogar ganze Schwärme, spielen dabei eine entscheidende Rolle. „Wir nutzen den Drohnenschwarm, um Algorithmen zu entwickeln, mit denen wir autonome Fahrzeuge und Maschinen untereinander und in Interaktion mit dem Menschen steuern“, erklärt Prof. Bildquelle / Lizenz © Fraunhofer IML as „Innovationslabor Hybride Dienstleistungen in der Logistik“ ist ein Gemeinschaftsprojekt des Fraunhofer IML und der Technischen Universität Dortmund. In dem 570 Quadratmeter großen Forschungszentrum werden verschiedene Referenzsysteme eingesetzt, wie z. B. ein Laserprojektionssystem bestehend aus acht „Kvant“-Lasern. Das Leitliniensystem für Mensch und Roboter kann beispielsweise mit Laserpfeilen den Weg vorgeben. Ein optisches Referenzsystem, welches das größte seiner Art in Europa ist, ermöglicht zusätzlich durch 38 Hightech-Ka- Abb. 1: Laserlicht leitet Transportroboter. 244 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Eine der autonom fliegenden Drohnen ist aus dem Forschungsprojekt „InventAIRy“ hervorgegangen. Sie ist in der Lage, durch ein Lager zu navigieren und logistische Objekte zu erfassen. Dadurch kann sie die Belegung der Stellplätze im Lager dokumentieren – Inventur auf Knopfdruck. Neben Drohnen kommen auch fahrerlose Transportfahrzeuge (FTF) zum Einsatz. Sie bewegen Waren automatisiert durch die Lagerhallen. Der Transportroboter TORU beispielsweise kann selbstständig durch das Lager navigieren und Picklisten abarbeiten. Dabei kann er Objekte aus einer Höhe von bis zu „ Neben Drohnen kommen auch fahrerlose Transportfahrzeuge (FTF) zum Einsatz. Sie bewegen Waren automatisiert durch die Lagerhallen. Verwandte Themen VV Future of Work S. 105 VV Internet of Things: Ein lernender Markt S. 216 Individualisierung der Produktion S. 226 Effizienter, individueller und schneller S. 232 Digitalisierte Lieferketten S. 247 VV VV VV 1,75 Metern greifen und diese nach Beendigung des Auftrags zur Kommissionierstation bringen. Bei Zalando in Erfurt ist der von der Magazino GmbH entwickelte Roboter jetzt im Praxistest. EMILI (Ergonomischer, mobiler, interaktiver Ladungsträger für die Intralogistik) ist sogar das erste autonome FTF, das eine intuitive Kommunikation zwischen Mensch und Maschine ermöglicht. Sie lässt sich in Verbindung mit Wearables über Gesten, Sprache oder Smartphones, Tablets und AR-Brillen steuern. Über ein integriertes Display an ihrer Front kann sie sich den Menschen in ihrer Umgebung mitteilen: Lächelt ihr Gesicht, funktioniert sie einwandfrei und kann beladen werden. Hat sie einen eher unzufriedenen Gesichtsausdruck, ist etwas nicht in Ordnung. Wie ihr geholfen werden kann, erklärt sie selbst; zum Beispiel mithilfe eines Tablets, das eine Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Fehlerbehebung anzeigt. Produktion & Fertigung Dr. Dr. h. c. Michael ten Hompel, geschäftsführender Institutsleiter des Fraunhofer IML. „Drohnen sind gut geeignet, da wir praktisch beliebige Szenarien im industriellen Maßstab dreidimensional und hochdynamisch abbilden können.“ Kapitel 5.7 / Autonomous Devices Dabei ist ein Roboter wie EMILI nur ein erster Schritt beim Rennen um künstliche Intelligenz. „Ein Robotersystem wirklich in245 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Bildquelle / Lizenz © Fraunhofer IML Kapitel 5.7 / Autonomous Devices Abb. 2: Transportroboter EMILI teilt seinen Betriebszustand direkt auf einem Display mit. telligent zu machen“, bedeutet für ten Hompel, „dass das System mit seiner Umgebung kooperiert, die Umgebung wahrnimmt, mit anderen Robotern und dem Menschen kooperiert – und auf diese Weise lernt und sich weiterentwickelt“. Sicherheit Wollen Mensch und Maschine in Zukunft wirklich zusammen sicher kooperieren können, müssen zunächst sichere Rahmenbedingungen gewährleistet werden. Die beteiligten Teams des EU-Projekts „SafeLog“ entwickeln eine Systemlösung, die von vornherein Zusammenstöße zwischen Mensch und Maschine bei ihren Touren durch die Lagerhallen vermeiden soll. Dabei könnten künftig auch Roboter eingesetzt werden, die besonders schnell sind oder besonders schwere Lasten heben, ohne den Menschen zu gefährden. Ein speziell entwickeltes Flottenmanagementsystem verteilt Aufgaben für Mensch und Maschine so, dass ein Kreuzen der Wege minimiert wird. Zusätzlich schickt eine speziell entwickelte Warnweste für menschliche Mitarbeiter ein Signal an fahrerlose Transportfahrzeuge, die sich in der Nähe aufhalten. Diese drosseln dann ihr Tempo oder stoppen ganz – denn der Werker hat immer „Vorfahrt“. // Quelle: Logistik entdecken #19 - Magazin des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik IML Dortmund Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/ 246 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.8 / Supply Chain Digitalisierte Lieferketten Kunden Zugriff auf den eigenen Datenbestand geben! D ie Grundregel erfolgreichen Lieferkettenmanagements lautet „Informationsfluss vor Materialfluss“ und dennoch stellt dies mittelständische Unternehmen vor große Herausforderungen. Branchenunabhängig muss die produzierende Industrie zukünftig steigende Anforderungen an Qualität und Rechtzeitigkeit des Informationsflusses von und zu Kunden erfüllen, steigenden Kostendruck bewältigen und es gibt von Kunden eine steigende Erwartung, dass der Zulieferer zunehmend Risiken in der Supply Chain übernimmt. Einer umfassenden Digitalisierung von Supply-Chain-Prozessen kann sich kein Unternehmen auf Dauer entziehen und wiederkehrende Unterbrechungen globaler Lieferketten werden diese Umsetzung massiv forcieren. Größtes Hemmnis bei der Umsetzung eines automatischen, digitalen Datenaustauschs ist die Angst der Unternehmen vor dem Verlust von Daten bzw. vor dem Verlust der Datenhoheit und damit der Preisgabe eigener Kernkompetenz. Dies ist auch der Grund, warum bisherige Bestrebungen zur Digitalisierung eher in Richtung Standardisierung und Harmonisierung gehen, mit entsprechend langwierigen Prozessen und der notwendigen Koordination sehr vieler Interakteure - darunter einige Platzhirsche, die ihre eigenen Standards durchzusetzen versuchen. Seit Jahren werden daher als „Ersatz-Digitalisierung“ digitalisierte Papierdokumente per E-Mail versendet und alle Unternehmen halten ihre eigentlich woanders benötigten Daten in ihren internen Datensilos. Nur wenn Kunden in Echtzeit Zugriff auf relevante (interne) Zulieferdaten erhalten, können die positiven Effekte für „Cost, Complexity & Cash“ und entsprechende Effizienzsteigerungen bei den Prozessen realisiert werden. Wie also sollte ein Mittelständler heute damit umgehen? „Neue Basistechnologien führen zu neuen Möglichkeiten“ Produktion & Fertigung von Dr. Markus Jostock Eine tiefere Digitalisierung mit integriertem Informationsfluss über Firmengrenzen hinweg wird bereits heute durch neue, disruptive Technologien ermöglicht. Einer dieser neuen Technologiebausteine ist die sog. BlockchainTechnologie oder Distributed-Ledger-Technologie oder Registertechnologie. 247 „ HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Kapitel 5.8 / Supply Chain Effizienz entsteht auf beiden Seiten, wenn ich Kunden direkten Zugriff auf meine Daten gebe! “ Die Blockchain-Technologie hat ihre absoluten Stärken, wenn es um den Datenaustausch und die Feststellung von Ist-Zuständen von Daten zwischen mehreren, sich nur bedingt trauenden Partnern geht. Kryptografische Sicherheit ist Kern der Technologie. Die in den Registern abgelegten Daten gelten als unverfälschbar und nur authorisierte Nutzer können Daten hinzufügen oder ändern. Das Einsatzfeld Supply Chain ist die ideale industrielle Anwendung für diese Technologie. Nun alle auszutauschenden Daten einfach in den Registern abzulegen, greift allerdings zu kurz und würde die Daten lediglich an einem anderen Ort duplizieren. Auch haben die Partner in einer Lieferkette völlig unterschiedliche Informationsbedürfnisse und benötigen sehr verschiedene Daten. Das ist der Grund, warum diese Probleme seit Jahren ungelöst sind. Der von Arxum realisierte Ansatz ist hier einfach und innovativ, da die Blockchain zur Organisation des Datenaustauschs und des Datenzugriffs verwendet wird und die Daten in den Silos ihrer Eigentümer verbleiben. Unternehmen haben alle relevanten Daten in ihren IT-Systemen (ERP, MES, Produktionsdatenbank, Lagerverwaltung, WMS u.a.). Unternehmen gewähren nun ihren Kunden dedizierten Zugriff auf einzelne Informationen, die gebunden sind an schon erfolgte Lieferungen, Seriennummern oder ähnliches. Dabei dient die Blockchain als sicherer Speicher für die Zugriffsregeln und als unverfälschbares Logbuch für alle durchgeführten Datenzugriffe. Die Herausforderung eines automatisierten Datenzugriffs besteht darin, den Dateneigen­ tümer vor einem unkontrollierten Datenabfluss zu schützen, denn Ziel der Automatisierung ist schließlich die Abschaffung der manuellen Kontrolle und Interaktionen. Da nur der Dateneigentümer die Zugriffsregeln und -rechte in den Blockchainregistern festlegen und ändern kann und da alle (!) Datenzugriffe ebenso fälschungssicher dokumentiert werden, ist genau dieses Problem hier gelöst. Kernaussagen VV Digitale Lieferketten bieten Transparenz und rechtzeitige Information VV Effiziente Reaktionen, Risikominimierung und Kostenreduktion sind nur durch Digitalisierung zu erreichen VV Aufwände für die manuelle Beantwortung von Kundenanfragen entfallen und Ressourcen werden frei VV Die Blockchain-Technologie hat ihre Stärken im Datenaustausch. Eine Bildunterschrift zu eben dieser Grafik, die hier an dieser Stelle gezeigt werden kann. 248 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Fazit Verwandte Themen VV Data-Sharing-Studie VV Auf Unbekanntes vorbereiten S. 152 VV Reklamationen automatisieren S. 188 Individualisierung der Produktion S. 226 Drohnen und fahrerlose Transportfahrzeuge S. 244 VV „ VV Der Begriff „digitale Supply Chain“ muss vom Unternehmer heute wesentlich breiter verstanden werden als nur als Versorgungskette. Der Informationsbedarf erstreckt sich über den gesamten Produktlebenszyklus und betrifft wesentlich mehr Partner als noch vor einigen Jahren. Wer sich heute intensiv mit den Möglichkeiten der Digitalisierung von Lieferketten auseinandersetzt und die ersten konkreten Schritte geht, wird auch in der globalen Welt von morgen Teil jener Lieferketten sein können, die sich zu komplexen Wertschöpfungsnetzwerken wandeln. // In Wertschöpfungsnetzwer­ken und Supply Chains von morgen müssen Mitspieler neben Material auch digitale Informationsflüsse bereitstellen. Über Dr. Markus Jostock Markus Jostock hat elektrische Informationstechnik studiert und über verteilte Regelungssysteme promoviert. Er hat sein gesamtes Berufsleben in der Entwicklung industrieller Softwaresysteme gearbeitet, von kleinen Embedded-Applikationen bis S. 33 “ zu großen Client-Server-Systemen. Seit 2018 ist er Mitgründer und Geschäftsführer der Arxum GmbH in Kaiserslautern, die produzierende Unternehmen in digitalen Lieferketten miteinander verbindet. Produktion & Fertigung Kunden erhalten somit auf Knopfdruck Informationen aus IT-Systemen ihres Zulieferers. Wurden Kundenanfragen bisher stets manuell beantwortet, so entfällt dieser Aufwand mit sofortiger Wirkung für das liefernde Unternehmen. Es sind somit sofortige Einsparpotenziale auf beiden Seiten der Interaktionspartner realisierbar. Kapitel 5.8 / Supply Chain @ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-jostock Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar. Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/ 249 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Anhang Technologien-Glossar Wichtige Fachtermini kurz erklärt. 5G „Fifth Generation“ der Datenübertragung per Mobilfunknetz, bei der Datenraten bis zu 20 Gbit/s (Download) und Latenzzeiten unter 1 ms zum Tragen kommen. Amazon Web Services Führender internationaler Anbieter von Cloud-Computing, der Smart Services anbietet. Unter anderem in den Bereichen: Server, Speicher, Netzwerk, Datenbank, Entwicklung, Verzeichnis und Verwaltung. Autonomous Devices Geräte, die autonom (selbstständig) Informationen empfangen und verarbeiten können. Das Limit der Autonomie liegt hierbei bei der Stromversorgung. BLE Bezieht sich auf das Erfassen von physischen Werten, durch Scannen von z. B. Barcodes an der Anlage oder durch Auslesen von Tags unter Benutzung von GPS, BLE oder RFID. Diese Technologie kann auch benutzt werden, um Träger eines Tags zu lokalisieren. „Bluetooth Low Energy“ (auch Bluetooth Smart) ist eine parallele Entwicklung zum Standardbluetooth, wobei hierbei der Fokus auf kosteneffizienter Datenübertragung unter geringerem Stromverbrauch liegt. Deshalb soll BLE bei Machine-to-Machine-Kommunikation verwendet werden und bildet einen wichtigen Grundstein des IoT. Augmented Reality Blockchain Asset Tracking Unter, übersetzt, erweiterter Realität versteht man die computergestützte Erweiterung der Realitätswahrnehmung. Der Hauptanwendungsbereich fällt auf die visuelle Darstellung von Informationen, in der visuelles Material durch computergenerierte Zusatzinformationen ergänzt wird. Eine kontinuierlich erweiterbare Liste von Datensätzen, sogenannten „Blöcken“, die mittels kryptografischer Verschlüsselung miteinander verkettet sind. Jeder Block enthält dabei typischerweise einen kryptografisch sicheren Hash (Streuwert) des vorhergehenden Blocks, einen Zeitstempel und Transaktionsdaten. Automatisierung Big Data Ist der Prozess der Individualisierung von Systemen, in dem autonomes Handeln eingesetzt 250 wird, um selbstständig Ziele zu erreichen, zu verfolgen, zu bilden und aufrechtzuerhalten und bei eventuellen Störungen Stabilität zu gewähren. Datenmengen, welche zu groß, zu komplex, zu schnelllebig oder zu schwach strukturiert HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Cloud-Computing Beschreibt die Bereitstellung von IT-Infrastruktur wie beispielsweise Speicherplatz, Rechenleistung oder Anwendungssoftware als Dienstleistung über das Internet. Deep Learning Bezeichnet eine Klasse von Optimierungsmethoden von neuronalen Netzen, in der zahlreiche Zwischenlagen (sog. „Hidden Layers“) zwischen Eingabeschicht und Ausgabeschicht gefügt werden, um eine umfangreiche innere Struktur aufzuweisen. Digital Twin (Cyber-Physical System) Digitaler Zwilling, ist ein cyber-physisches System eines materiellen oder immateriellen Objekts aus der realen Welt. Es ist unerheblich, ob das Gegenstück in der realen Welt bereits existiert oder zukünftig erst existieren wird. Digitale Zwillinge ermöglichen einen übergreifenden Datenaustausch. Sie sind aber mehr als reine Daten und können auch Modelle, Simulationen und Algorithmen enthalten, die ihr Gegenstück aus der realen Welt und dessen Eigenschaften und Verhalten beschreiben. Google Cloud Platform Eine Anwendungssammlung von Smart Services angeboten von Google ähnlich den Amazon Web Services. Industrie 4.0 Bezeichnung für ein Zukunftsprojekt zur umfassenden Digitalisierung der industriel- len Produktion, um sie für die Zukunft besser zu rüsten. Der Begriff geht zurück auf die Forschungsunion der deutschen Bundesregierung und ein gleichnamiges Projekt in der Hightech-Strategie der Bundesregierung; zudem bezeichnet er eine Forschungsplattform. IoT / Internet of Things und IIoT / Industrial Internet of Things Internet der Dinge (englisch Internet of Things) bezeichnet einen Sammelbegriff für Technologien einer globalen Infrastruktur der Informationsgesellschaften, die es ermöglicht, physische und virtuelle Gegenstände miteinander zu vernetzen und sie durch Informations- und Kommunikationstechniken zusammenarbeiten zu lassen. Das Industrial Internet of Things spezifiziert Sachen des IoT auf Industrien. Es wendet ausgefeilte Systeme der Kommunikation auf Maschinen und Anlagen an, um Produktionsabläufe zu optimieren und zu vereinfachen. IoRT / Internet of Robotic Things Sind intelligente Geräte, die in der Lage sind, Ereignisse zu überwachen, Sensordaten aus verschiedensten Quellen zu vereinen und anhand von lokaler und verteilter „Intelligenz“ die günstigsten Handlungsabläufe zu ermitteln. KI Künstliche Intelligenz (auch AI aus dem Englischen von Artificial Intelligence) bezeichnet ein Teilgebiet der Informatik, welches sich mit der Automatisierung intelligenten Verhaltens und dem Machine Learning auseinandersetzt. Hinsichtlich der bereits existierenden und der sich als Potenziale abzeichnenden Anwendungsbereiche gehört KI zu den wegweisenden Antriebskräften der digitalen Revolution. Anhang sind, um sie mit manuellen und herkömmlichen Methoden der Datenverarbeitung auszuwerten. Im deutschsprachigen Raum auch als Massendaten bekannt. Anhang 251 Anhang Machine Learning Oberbegriff für die „künstliche“ Generierung von Wissen aus Erfahrung. Ein künstliches System lernt aus Beispielen und kann diese nach Beendigung der Lernphase verallgemeinern. Das heißt, es werden nicht einfach die Beispiele auswendig gelernt, sondern es „erkennt“ Muster und Gesetzmäßigkeiten in den Lerndaten. So kann das System auch unbekannte Daten beurteilen (Lerntransfer) oder aber am Lernen unbekannter Daten scheitern (Überanpassung). Smarthome und Internet der Dinge erschlossen. NFC-Beacons sind implementierte Hardwarekomponenten in Produkten (bspw. Plakaten), die beim Herantreten Daten an ein Empfängermodul (bspw. das Smartphone) senden und so eine schnelle und nutzerfreundliche Datenübermittlung bieten. Offene Standards Stammdatenmanagement, engl. „Master Data Management“, umfasst alle strategischen, organisatorischen, methodischen und technologischen Aktivitäten in Bezug auf die Stammdaten eines Unternehmens. Stammdaten sind in der betrieblichen Datenverarbeitung wichtige Grunddaten eines Betriebs, die über einen gewissen Zeitraum nicht verändert werden. Standards, die für alle Marktteilnehmer besonders leicht zugänglich, weiterentwickelbar und einsetzbar sind. Jeder Standard muss einigermaßen offen sein, um überhaupt als Standard funktionieren zu können. Insofern könnte man das Attribut offen für redundant halten. Es besteht jedoch häufig ein regulatorisches Interesse daran, besondere Offenheitsanforderungen zu definieren, die ein förderungswürdiger Standard erfüllen soll, und dementsprechend nur solche Standards als offen zu bezeichnen, die diese Anforderungen erfüllen. Microsoft Azure Open Hardware (auch Freie Hardware) Master Data Management Cloud-Computing-Plattform von Microsoft mit den Diensten Azure SQL oder AppFabric, die sich in erster Linie an Softwareentwickler richtet. Hardware, die nach freien Bauplänen hergestellt wird. Die Bewegung und Idee steht der Freie-Software-, Open-Source- und DIY-Bewegung nahe bzw. geht auf diese zurück. NFC Open-Source-Software „Near Field Communication“ ist ein auf RFIDTechnik basierender internationaler Übertragungsstandard zum kontaktlosen Austausch von Daten per elektromagnetischer Induktion mittels loser gekoppelter Spulen über kurze Strecken von wenigen Zentimetern und mit einer Datenübertragungsrate von maximal 424 kBit/s. Diese Technik kommt vor allem im Bereich Micropayment zum Einsatz. Neue Anwendungsmöglichkeiten werden auch im 252 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Software, welche die Freiheit von Computernutzern in den Mittelpunkt stellt. Freie Software wird dadurch definiert, dass ein Nutzer mit dem Empfang der Software die Nutzungsrechte mitempfängt und diese ihm nicht vorenthalten oder beschränkt werden. RFID Technologie für Sender-Empfänger-Systeme zum automatischen und berührungslosen HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Robotic Process Automation losen Netzwerken aufbauen. Mit darauf befindlichen Anwendungen können Daten empfangen, versandt und verarbeitet werden. Eine aus der klassischen Prozessautomatisierung hervorgehende Technologie. Diese bedient sich der Fähigkeit von Softwarerobotern, eine menschliche Interaktion mit Benutzerschnittstellen von Softwaresystemen nachzuahmen. Smart Service Sharing Economy Subscription-Economy Sammelbegriff für Firmen, Geschäftsmodelle, Plattformen, Online- und Offline-Communitys und Praktiken, die eine geteilte Nutzung von ganz oder teilweise ungenutzten Ressourcen ermöglichen. Wirtschaftliches Modell, in dem der Kunde es vorzieht, einen Dienst kontinuierlich und flexibel zu nutzen (zu subscriben), anstatt ein Produkt zu erwerben und zu besitzen. Smart Data Kurz VR, wird die Darstellung und gleichzeitige Wahrnehmung der Wirklichkeit und ihrer physikalischen Eigenschaften in einer in Echtzeit computergenerierten, interaktiven virtuellen Umgebung genannt. Datenbestände, die mittels Algorithmen nach bestimmten Strukturen aus größeren Datenmengen extrahiert wurden und sinnvolle Informationen enthalten. Diese Daten wurden bereits vorher gesammelt, geordnet und analysiert und für den Endverbraucher vorbereitet. Dabei müssen die Daten auch von dem Nutzer verstanden werden können, um ein sinnvolles Ergebnis erzielen zu können. Smarthome Oberbegriff für technische Verfahren und Systeme in Wohnräumen und -häusern, in deren Mittelpunkt eine Erhöhung von Wohnund Lebensqualität, Sicherheit und effizienter Energienutzung auf Basis vernetzter und fernsteuerbarer Geräte und Installationen sowie automatisierbarer Abläufe steht. Smart Products Bestandteile des IoT, die durch hinreichende Sensortechnologie Verknüpfungen zu draht- Beschreibt die am weitesten entwickelte Stufe datenbasierter, digitaler Dienstleistungsangebote. Sie werden durch Dienstleister für Kunden erbracht, die Smart Products nutzen. Virtual Reality Watson IoT Platform Die Watson IoT Platform ermöglicht die Ausführung leistungsfähiger Gerätemanagement­ operationen sowie die Speicherung von und den Zugriff auf Daten und das Herstellen von Verbindungen für eine große Auswahl von Geräten und IoT-Gateways. Lesen Sie weiter Auf http://handbuch-digitalisierung.de/glossar finden Sie eine ausführliche Version. Anhang Identifizieren und Lokalisieren von Objekten und Lebewesen mit Radiowellen. Anhang 253 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Anhang Autoren & Interviewpartner VV VV VV VV VV VV VV VV VV VV 254 Annan, Tarek: Coopetition, S. 74; www. handbuch-mittelstand.de/ autoren/t-annan Achenbach, Michel: Internet of Things – Rettet die Technologie auch Leben?, S. 235; www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/m-achenbach Appelfeller, Wieland: Future of Work, S. 105; www.handbuch-digitalisierung.de/ autoren/w_appelfeller Bergmann, Uwe: Zeit zum Handeln, S. 48; https://handbuch-mittelstand.de/ autoren/u-bergmann/ Barth, Rico: Safety und Security müssen zusammenwachsen, S. 155; www. handbuch-mittelstand.de/autoren/r-barth Beckers, Julian: RPA macht Unternehmen krisensicherer, S. 92; www. handbuch-mittelstand.de/ autoren/j-beckers Berns, Michael: KI – Chancen, Risiken & Nebenwirkungen, S. 182; www. handbuch-mittelstand.de/ autoren/m-berns Beyer, Daniela: Innovationen für den Mittelstand, S. 57; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/d-beyer Boll-Westermann, Susanne: Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz, S. 176; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-boll-westermann Brunner, Josef: Business-Transformation statt Digitalisierung allein, S. 223; www. handbuch-mittelstand.de/ autoren/j-brunner VV VV VV VV VV VV VV VV VV VV VV Busch, Malte: Innovationen für den Mittelstand, S. 57; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-busch Dörr, Julian: Digitale Familienunternehmer?, S. 24; www.handbuch-mittelstand. de/autoren/j-doerr Engelhardt, Sebastian von: Digitale Ökosysteme, S. 64; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-engelhardt Faisst, Wolfgang: Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz, S. 176; www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/w-faisst Faulhaber, Marcel: Erfolgreiche Skalierung digitaler Geschäftsmodelle, S. 168; www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/m-faulhaber Feldmann, Carsten: Future of Work, S. 105; www.handbuch-digitalisierung.de/ autoren/c_feldmann Forst, Eckhard: Innovationen wollen finanziert werden, S. 42; www.handbuchmittelstand.de/autoren/e-forst Fuhrich, Andreas: Digitalisierung – Herausforderung für den Mittelstand, S. 15; www.handbuch-iot.de/autoren/a_ fuhrich Fürst, Ronny Alexander: Erfolgsfaktor digitale Bildung, S. 116; www.handbuchmittelstand.de/autoren/r-fuerst Geier, Tim: Data-Sharing-Studie, S. 33; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/tgeier Grottke, Markus: Digitalisierung: 5 nach 12?, S. 39; www.handbuch-mittelstand. HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND VV VV VV VV VV VV VV VV VV VV VV de/autoren/m-grottke Haselbauer, Bernhard: Investieren in Datenkompetenz, S. 136; Cloud-Computing, S. 203 Heider, Anne K.: Die Chancen aufgreifen, S. 27; www.handbuch-mittelstand. de/autoren/a-heider Heine, Thomas: Innovationen für den Mittelstand, S. 57; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-heine Hentschel, Sabine: Recruiting optimieren, S. 120; www.handbuch-mittelstand. de/autoren/s-hentschel Kuhn, Thomas: Individualisierung der Produktion, S. 226; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-kuhn Marquardt, Erik: 3-D-Druckverfahren durchdringen verstärkt die Industrie, S. 240; www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/e-marquardt Jaedtke, Kathleen: Was wollen Kunden wirklich?, S. 192; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/k-jaedtke Jostock, Markus: Digitalisierte Lieferketten, S. 247; www.handbuch-mittelstand. de/autoren/m-jostock Jürgens, Stefan: Mit Automatisierung zu mehr Erfolg, S. 139; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-juergens Laroque, Christoph: Datenanalyse im Mittelstand, S. 143; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/c-laroque Lorenz, Wolfgang: Das Potenzial von Daten effektiv nutzen, S. 173; www. handbuch-mittelstand.de/ autoren/w-lorenz Magagnoli, Ralf: „Employee Self Service“, S. 114; Die EU-DSGVO im Kontext der Digitalisierung, S. 148; VV VV VV VV VV VV VV VV VV VV VV Internet of Things: Ein lernender Markt, S. 216; www.handbuch-handel.de/ autoren/r_magagnoli Moser, Benedikt: Erfolgreiche Skalierung digitaler Geschäftsmodelle, S. 168; www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/b-moser Müller-Quade, Jörn: Auf Unbekanntes vorbereiten, S. 152; www.handbuch-digitalisierung.de/autoren/j_mueller_quade Panke, Benjamin: Aus Daten wird Wissen, S. 45; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/b-panke Pils, Christian: Reklamationen automatisieren, S. 188; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/c-pils Roenne, Hubertus von: Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter, S. 36; www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/h-roenne Rüsen, Tom A.: Die Chancen aufgreifen, S. 27; www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/t-ruesen Safar, Milad: RPA macht Unternehmen krisensicherer, S. 92; www.handbuchmittelstand.de/autoren/m-safar Sallach, Christian: Effizienter, individueller, schneller, S. 232; www.handbuchmittelstand.de/autoren/c-sallach Schmidt, Thomas: Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz, S. 176; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/tschmidt Schmitz, Geraldine: Coopetition, S. 74; www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/g-schmitz Schneider, Dirk: Kundenzentrierung – Sales und Service als Vorreiter, S. 200; www.handbuch-mittelstand.de/ Anhang VV Anhang 255 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Anhang VV VV VV VV VV VV VV 256 autoren/d-schneider Vogelsang, Kristin: Barrieren der digitalen Transformation, S. 110; www. handbuch-mittelstand.de/ autoren/k-vogelsang Walter, Matthias: Platform Innovation Kit, S. 79; www.handbuch-mittelstand. de/autoren/m-walter Wangler, Leo: Digitale Ökosysteme, S. 64; www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/l-wangler Weissenberger-Eibl, Marion: Innovationen für den Mittelstand, S. 57; www. handbuch-mittelstand.de/ autoren/m-weissenberger-eibl Wilke, Dietmar: Digitalisierungsschub im Vertrieb, S. 165; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/d-wilke Winkelmann, Axel: Tradition ist kein Geschäftsmodell, S. 160; www.handbuch-mittelstand.de/ autoren/a-winkelmann Zscheile, Frank: Handel mit Zukunft, S. 195; www.handbuch-handel.de/ autoren/f_zscheile HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Anhang Creative Commons CC BY-SA Dieser Deed beschreibt nur einige der wichtigsten Eigenschaften und Klauseln der eigentlichen Lizenz. Er ist keine Lizenz und hat keine rechtliche Bedeutung. Sie sollten alle Klauseln und Bedingungen der eigentlichen Lizenz aufmerksam lesen, bevor Sie das lizenzierte Material nutzen. Wo nicht anderweitig gekennzeichnet, stehen die Beiträge unter einer Creative-Commons(CC BY-SA 3.0 DE)-Textlizenz zur Verfügung. Der Lizenzgeber kann diese Freiheiten nicht widerrufen, solange Sie sich an die Lizenzbedingungen halten. Unter folgenden Bedingungen: VV Namensnennung — Sie müssen angemessene Urheber- und Rechteangaben machen, einen Link zur Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorge- VV Keine weiteren Einschränkungen — Sie dürfen keine zusätzlichen Klauseln oder technischen Verfahren einsetzen, die anderen rechtlich irgendetwas untersagen, was die Lizenz erlaubt. https://creativecommons.org/licenses/bysa/3.0/de Anhang Sie dürfen: VV teilen — das Material in jedwedem Format oder Medium vervielfältigen und weiterverbreiten, VV bearbeiten — das Material remixen, verändern und darauf aufbauen VV und zwar für beliebige Zwecke, sogar kommerziell. nommen wurden. Diese Angaben dürfen in jeder angemessenen Art und Weise gemacht werden, allerdings nicht so, dass der Eindruck entsteht, der Lizenzgeber unterstütze gerade Sie oder Ihre Nutzung besonders. Weitergabe unter gleichen Bedingungen — Wenn Sie das Material remixen, verändern oder anderweitig direkt darauf aufbauen, dürfen Sie Ihre Beiträge nur unter derselben Lizenz wie das Original verbreiten. 257 HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Anhang Creative Commons CC BY-ND Dieser Deed beschreibt nur einige der wichtigsten Eigenschaften und Klauseln der eigentlichen Lizenz. Er ist keine Lizenz und hat keine rechtliche Bedeutung. Sie sollten alle Klauseln und Bedingungen der eigentlichen Lizenz aufmerksam lesen, bevor Sie das lizenzierte Material nutzen. Wo nicht anderweitig gekennzeichnet, stehen die Beiträge unter einer Creative-Commons(CC BY-SA 3.0 ND)-Textlizenz zur Verfügung. Sie dürfen: VV teilen — das Material in jedwedem Format oder Medium vervielfältigen und weiterverbreiten VV und zwar für beliebige Zwecke, sogar kommerziell. Der Lizenzgeber kann diese Freiheiten nicht widerrufen, solange Sie sich an die Lizenzbedingungen halten. Unter folgenden Bedingungen: VV 258 Namensnennung — Sie müssen angemessene Urheber- und Rechteangaben machen, einen Link zur Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Diese Angaben dürfen VV in jeder angemessenen Art und Weise gemacht werden, allerdings nicht so, dass der Eindruck entsteht, der Lizenzgeber unterstütze gerade Sie oder Ihre Nutzung besonders. Keine Bearbeitungen — Wenn Sie das Material remixen, verändern oder darauf anderweitig direkt aufbauen, dürfen Sie die bearbeitete Fassung des Materials nicht verbreiten. Keine weiteren Einschränkungen — Sie dürfen keine zusätzlichen Klauseln oder technischen Verfahren einsetzen, die anderen rechtlich irgendetwas untersagen, was die Lizenz erlaubt. https://creativecommons.org/licenses/bynd/3.0/de HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND Mit dem „Handbuch digitaler Mittelstand“ schärft die TREND-REPORT-Redaktion das Bewusstsein kleiner und mittlerer Unternehmen für Innovation und Disruption. Neue Technologien werden durch Fachbeiträge, Interviews und Fallbeispiele erläutert. Dabei bietet das Fachbuch Lösungs- und Denkansätze, die helfen, das Potenzial rund um Datenanalyse, künstliche Intelligenz und das IoT gewinnbringend zu nutzen sowie neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Wir wollen aktiv mithelfen, Informationen, Erfahrungen und damit Wissen um die Digitalisierung für alle und für jeden frei zugänglich zu gestalten. www.handbuch-mittelstand.de ISBN: 978-3-9818482-8-1 9 783981 848281 € 35,70
