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handbuch mittelstand

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DIGITALER MITTELSTAND

Transformation & Innovation
Im Spannungsfeld des digitalen Wandels
www.handbuch-mittelstand.de
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Transformation & Innovation
Im Spannungsfeld des digitalen Wandels
www.handbuch-mittelstand.de
www.trendreport.de
Herausgeber:
ayway media GmbH
Auguststraße 1
53229 Bonn
ISBN: 978-3-9818482-8-1
ISBN: 978-3-9818482-9-8 (ePDF)
www.handbuch-mittelstand.de
[email protected]
www.trendreport.de
1. Auflage April 2020
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet
über http://dnb.ddb.de abrufbar
Satz & Layout: Andreas Schnittker
Druck: Nikolaus BASTIAN Druck und Verlag GmbH
Sammelwerke und Datenbankwerke
Gesetzliche Bestimmungen
In § 4 des Urheberrechtsgesetzes heißt es zu Sammelwerken und Datenbankwerken: Sammlungen von Werken, Daten oder anderen unabhängigen Elementen, die aufgrund der Auswahl oder Anordnung der Elemente eine persönliche geistige Schöpfung sind (Sammelwerke), werden, unbeschadet eines an den einzelnen
Elementen gegebenenfalls bestehenden Urheberrechts oder verwandten Schutzrechts, wie selbstständige
Werke geschützt.
Der Text dieser Publikation wird unter den folgenden Lizenzen veröffentlicht:
Creative Commons Namensnennung – Keine Bearbeitungen 4.0 International (CC BY-ND 4.0)
Den vollständigen Lizenztext finden Sie unter: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode.de
Creative Commons Namensnennung – Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International (CC BY-SA 4.0)
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sind gesondert zu betrachten und zu beachten.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Inhaltsverzeichnis
Warum das Buch?..................................................................................................8
Open-Content-Werke........................................................................................ 11
Kapitel 1
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
Kapitel 2
2
2.1
2.2
2.3
2.4
Mittelstand & digitale Transformation
13
Disruption & Innovation
54
Inhalt
Inhaltsverzeichnis
Kapitel 1 im Überblick....................................................................................... 14
Digitalisierung – Herausforderung für den Mittelstand............................... 15
Fallbeispiele......................................................................................................... 22
Digitale Familienunternehmer? ....................................................................... 24
Die Chancen aufgreifen..................................................................................... 27
Data-Sharing-Studie........................................................................................... 33
Führen im Mittelstand im digitalen Zeitalter................................................. 36
Digitalisierung: 5 nach 12?................................................................................ 39
Innovationen wollen finanziert werden.......................................................... 42
Aus Daten wird Wissen .................................................................................... 45
Zeit zum Handeln............................................................................................... 48
Kapitel 2 im Überblick....................................................................................... 55
Fallbeispiele......................................................................................................... 56
Innovationen für den digitalen Mittelstand.................................................... 57
Digitale Ökosysteme.......................................................................................... 64
Coopetition......................................................................................................... 74
Platform Innovation Kit.................................................................................... 79
Das Canvas-Set............................................................................................ 81
Der Fünf-Schritte-Prozess.......................................................................... 83
Die vier Kernprozesse digitaler Plattformen............................................ 84
Platform Value Canvas................................................................................ 85
Platform Service Canvas............................................................................. 87
Network Effects Canvas.............................................................................. 88
Die Community und die App.................................................................... 90
Das Assessment............................................................................................ 90
Resultat.......................................................................................................... 91
RPA macht Unternehmen krisensicherer....................................................... 92
5
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Inhaltsverzeichnis
Kapitel 3
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Kapitel 4
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
6
Digitalisierung & New Work
96
Kapitel 3 im Überblick....................................................................................... 97
Fallbeispiele......................................................................................................... 98
Arbeitswelten 2020........................................................................................... 100
Future of Work.................................................................................................. 105
Barrieren der digitalen Transformation........................................................ 110
„Employee Self-Service“.................................................................................. 114
Erfolgsfaktor digitale Bildung......................................................................... 116
Recruiting optimieren...................................................................................... 120
Die Berufe der Zukunft.................................................................................... 127
Data-driven Mittelstand
132
Kapitel 4 im Überblick..................................................................................... 133
Fallbeispiele....................................................................................................... 134
Investieren in Datenkompetenz..................................................................... 136
Mit Automatisierung zu mehr Erfolg............................................................ 139
Datenanalyse im Mittelstand ......................................................................... 143
Die EU-DSGVO im Kontext der Digitalisierung......................................... 148
Auf Unbekanntes vorbereiten......................................................................... 152
Safety und Security müssen zusammenwachsen ........................................ 155
Tradition ist kein Geschäftsmodell................................................................ 160
Digitalisierungsschub im Vertrieb................................................................. 165
Erfolgreiche Skalierung digitaler Geschäftsmodelle.................................... 168
Das Potenzial von Daten effektiv nutzen....................................................... 173
Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz.................................... 176
KI – Chancen, Risiken & Nebenwirkungen.................................................. 182
Reklamationen automatisieren....................................................................... 188
Was wollen Kunden wirklich?........................................................................ 192
Handel mit Zukunft......................................................................................... 195
Kundenzentrierung – Sales und Service als Vorreiter................................. 200
Cloud-Computing............................................................................................ 203
Cloud-Computing: Trends....................................................................... 204
Wettbewerbsvorteile im Fokus................................................................ 207
Virtual & Augmented Reality......................................................................... 208
VR & AR: Trends....................................................................................... 210
Geschäftsmodelle im Fokus..................................................................... 211
Kapitel 5
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
Anhang
Produktion & Fertigung
Inhaltsverzeichnis
213
Kapitel 5 im Überblick..................................................................................... 214
Fallbeispiele....................................................................................................... 215
Internet of Things: Ein lernender Markt....................................................... 216
Business-Transformation statt Digitalisierung allein.................................. 223
Individualisierung der Produktion................................................................ 226
Effizienter, individueller und schneller.......................................................... 232
Rettet das Internet of Things auch Leben?.................................................... 235
3-D-Druckverfahren durchdringen verstärkt die Industrie....................... 240
Drohnen und fahrerlose Transportfahrzeuge ............................................. 244
Digitalisierte Lieferketten................................................................................ 247
Inhalt
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Technologien-Glossar...................................................................................... 250
Autoren & Interviewpartner........................................................................... 254
Creative Commons CC BY-SA....................................................................... 257
Creative Commons CC BY-ND...................................................................... 258
7
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1 / Vorwort
Warum das Buch?
Wir wollen aktiv mithelfen, Informationen, Erfahrungen und damit Wissen
um die Digitalisierung für alle und jeden frei zugänglich zu gestalten.
V
or Ihnen liegt unser gemeindabei ausführlich auf Teilaspekte der Digitafreies Open-Content-Werk zum
lisierung ein oder behandeln spezifische AnThema „Digitalisierung im Mitwendungsfelder. Einen Überblick der bisher
telstand“. Mit dem „Handbuch
in dieser Reihe veröffentlichten Werke finden
digitaler Mittelstand“ schärft die Redaktion
Sie auf den nächsten Seiten sowie im Interdas Bewusstsein kleiner und mittlerer Unternet unter: https://www.trendreport.de/dasnehmen für Innovation und
buch/. Von dort gelangen Sie
Disruption. Neue Technoloauch zu den jeweiligen Progien sind dabei der stärkste
jektseiten, wo Sie Links finTreiber und werden dem Leden, um die Bücher kostenDIGITALER MITTELSTAND
ser anhand von Fachbeiträfrei online zu lesen oder hegen und Fallbeispielen exemrunterzuladen.
plarisch nähergebracht. Das
Fachbuch bietet so LösungsUnter
http://www.handund Denkansätze, die helfen,
buch-mittelstand.de halten
die Technologien rund um
wir alle Inhalte dieses Buchs
Datenanalyse, künstliche Infür Sie zum kostenfreien
Transformation & Innovation
telligenz und das IoT gewinnDownload vor. Wer darübringend einzusetzen oder
ber hinaus ein Printexempneue Geschäftsmodelle zu
lar bestellen möchte, kann
entwickeln.
dies über unseren Shop, den
Buchhandel oder bei Amazon realisieren.
Journalisten und Gastautoren aus WissenSollte die Startauflage vergriffen sein, müssen
schaft und Wirtschaft stellen innovative EntSie trotzdem nicht auf die „Papierausgabe“
wicklungen und deren Anwendungspotenziverzichten. Wir drucken dann ein Exemplar
al sowohl im B2C- als auch im B2B-Bereich
für Sie mit der Printing-on-Demand-Techdabei in den Mittelpunkt des Open-Contentnologie. Da unsere Inhalte gemeinfrei sind
Werks.
(Open Content), zahlen Sie bei den Printausgaben nur für die Verarbeitung und das PaDer Einzelband ist dabei eingebettet in eine
pier. Zusätzlich veröffentlichen wir das Werk
stetig wachsende Fachbuchreihe. Andere Pubim E-Paper-Format. Wir sind damit über alle
likationen unserer Open-Content-Serie gehen
gängigen Reader online lesbar.

Im Spannungsfeld des digitalen Wandels
www.handbuch-mittelstand.de
8
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
„
Bildung: Open Content bedeutet
gemeinfreie Textinhalte.
“
nutzen. Damit werden wir nützlich für unsere Leser und transportieren erfolgreich wichtige Erkenntnisse durch die Philosophie des
„Open Content“ an Wirtschaft und Gesellschaft.
Das „Handbuch digitaler Mittelstand“ geht
Hand in Hand mit unserer Wirtschaftszeitung TREND REPORT, die regelmäßig das
Handelsblatt als Supplement (Fremdbeilage)
begleitet. Unser Team aus Redakteuren und
Textern stellt darin für jedes Thema alle relevanten Informationen, aktuelle Innovationen oder Prognosen zusammen und führt
Interviews mit Wissenschaftlern, Verbänden und Politikern. Die gesammelten Themen und Reportagen aus TREND REPORT
haben wir jeweils in Form von Fallbeispielen
mit den Schwerpunktthemen im Handbuch
verknüpft. Die kompletten Reportagen, Interviews und Gastbeiträge finden Sie jeweils unter http://www.trendreport.de.
Einleitung
Wir wollen Trends aus Wirtschaft und Gesellschaft gemeinfrei für jeden zur Verfügung
stellen und damit ein Grundverständnis für
Wirtschaftsthemen fördern und das Wissen um neue Trends verbreiten. Aus diesem
Grund veröffentlichen wir jedes Buch unserer
Open-Content-Reihe unter freien Textlizenzen. Auf diese Weise können Multiplikatoren
wie Journalisten und Blogger unsere Inhalte
jederzeit auch unter kommerziellen Aspekten
Kapitel 1 / Vorwort
Mit TREND REPORT haben wir die erste
Wirtschaftszeitung geschaffen, die „Freie Inhalte“ generiert, veröffentlicht und im Web viral verbreitet.
Herzlichst
Ihre TREND-REPORT-Redaktion
Wenn Sie im „Handbuch digitaler Mittelstand“ für Sie wichtige Beiträge und Artikel
finden, können Sie diese über unsere Webseite
jederzeit mit anderen teilen. Unsere gemeinfreien Inhalte sind prädestiniert, um in den
sozialen Netzwerken weiterverbreitet zu werden. Mehr zu den in diesem Werk angewandten Lizenzen finden Sie im Anhang des Buchs.
Bernhard Haselbauer
Andreas Schnittker
Andreas Fuhrich
Martina Bartlett-Mattis
Daniela Haselbauer
http://www.trendreport.de
http://www.handbuch-mittelstand.de
Bei Anregungen, Feedback und Kritik können
Sie unsere Autoren gerne über das OnlineFormular unter http://www.handbuch-mittelstand.de erreichen.
9
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1 / Vorwort
Weiterführende Reportagen aus TREND REPORT zum Thema

Heft 1/2020
7
„Digitale Transformation“,
Digitale
Transformation
von Bernhard Haselbauer
[email protected]
D
Genau aus diesem Prinzip entspringt
das „Moonshot Thinking“. „Es ist
eine Methode, die Führungskräfte dabei unterstützt, sich in interdisziplinären Teams großen Herausforderungen
zu stellen und neue Visionen zu konzipieren, die begeistern und den Kompass für Innovationen generieren“, berichtet der Futurist Harald Neidhardt.
Er ist Herausgeber des Fachbuchs
„Moonshots for Europe“, das die Mission des Futur / io Institutes beschreibt. Ein motivierender Denkansatz für KMU und mittelständische Unternehmen im Hinblick auf
neue Geschäftsmodelle und die digitale Transformation.
Um die Herausforderungen zu meistern, ist wie immer die digitale Bildung das ausschlaggebende Moment.
Die Digitalisierung hat unsere Welt
nachhaltig verändert und stellt neue
Bildungsanforderungen. Digitale
Kom petenz verbindet Wissen und
Können, um neue durch die Digitalisierung beeinflusste und entstehende
Probleme erfolgreich zu lösen. „Da
der Mensch zum Schlüsselfaktor der
digitalen Transformation wird, erhält
auch die digitale Bildung einen zentralen Stellenwert. Deutschlands Bil-
dungspolitik hat diese Ausrichtung in
der Vergangenheit vernachlässigt und
nun extremen und akuten Nachholbedarf“, erklärte uns Prof. Dr. Fürst von
der AKAD University im persönlichen
Gespräch. Ohne Bürger und Mitarbeiter mit einer ausreichenden digitalen
Allgemeinbildung lässt sich die digitale Transformation nicht erfolgreich
gestalten. „Eine geringe digitale Allgemeinbildung der Mehrheiten wird
auch zur Handbremse bei der Nutzung neuer Technologien wie zum
Beispiel der der künstlichen Intelligenz“, fügt Prof. Dr. Fürst noch hinzu. Außerdem wird die Lücke zwischen vorhandenen und erforderlichen digitalen Basis-, Führungs- und
Fachkompetenzen eher größer statt
kleiner. So kann sich die Unternehmensführung in der strategischen Personalentwicklung nicht mehr allein
auf die Schulen und Hochschulen ver-
von Andreas Fuhrich
[email protected]
Autor Bernhard Haselbauer
Deutschland“,
W
Bildquelle Lizenz Titelmotiv: Designed by macrovector_official / Freepik
ork smarter,
not harder“
– der Denkansatz könnte aufgehen
im Hinblick auf die neuen Technologien und Innovationen, die Unternehmern am Standort Deutschland zur
Verfügung stehen.
Smarter Standort
Deutschland
Die angespannte wirtschaftliche
Situation und die Herausforderung, in
neue digitale Geschäftsmodelle zu
investieren, können gemeistert werden.
Doch momentan stehen die Unternehmen vor diversen Herausforderungen.
Nach vielen Jahren des Wachstums
scheint das Ende in Sicht. Die Süddeutsche Zeitung schreibt dazu am 27.
August 2019, „2020 könnte das Jahr
der nächsten großen Wirtschaftskrise
werden – und anders als vor elf Jahren
wissen diesmal alle seit Monaten Bescheid.“ Wie kann nun der Spagat zwischen drohenden Kosteneinsparungen
und Investitionen in die neuen Technologien von Unternehmen gemeistert
von Bernhard Haselbauer
[email protected]
https://www.trendreport.de/
new-work-digitale-loesungen-fuer-die-arbeitwelt/
Damit der Schritt zur Arbeit in den eigenen vier Wänden gelingt und für alle
Beteiligten zum Erfolg wird, müssen
allerdings die richtigen Voraussetzungen geschaffen werden. Neben einer zu-
TREND REPORT
„Smarter Standort
Künstliche Intelligenz (KI) ist mittlerweile keine Zukunftsmusik mehr: Gerade auch für mittelständische Betriebe
ergeben sich durch sie unzählige neue
Möglichkeiten, die vielerorts schon genutzt werden. Durch eine intelligente
Produktionssteuerung beispielsweise
wird die Ressourcen- und Mitarbeiterplanung flexibler, smarte Kamerasysteme erhöhen die Effizienz der Qualitätsprüfung oder Produktionsausschüsse
werden durch intelligente Systeme vermieden. Die zahlreichen Chancen, die
durch den KI-Einsatz entstehen, sollten deutsche Unternehmen nicht ungenutzt lassen, sofern sie auch in Zukunft auf den internationalen Märkten
die Nase vorn haben wollen.
Autor Andreas Fuhrich
an kann ihn
nicht
sehen,
hören, riechen,
schmecken
oder anfassen
und doch stellt er unser aller Leben auf
den Kopf. Physical Distancing, Ausgangssperre und (selbstverordnete) Quarantäne lauten die Gebote der Stunde.
Nur noch die notwendigsten Wege werden zurückgelegt – zum Supermarkt,
zum Arzt, zur Arbeit. Immerhin, was
in den Niederlanden schon länger Gesetz ist und Mitarbeitern nur mit triftigem Grund verwehrt werden darf, erlebt hier in Anbetracht der Umstände
eine Hochkonjunktur – das Home-Office. Dabei ist die Anzahl an Heimarbeitsplätzen so stark angestiegen, dass
Netflix zum Zweck der Netzentlastung
die eigene Übertragungsrate drosselt.
Arbeiten in Zeiten der Pandemie:
Wie der Corona-Virus die
Digitalisierung beschleunigt
und welche Voraussetzungen
Mensch und Maschine dafür
mitbringen müssen
Autor Bernhard Haselbauer
https://www.trendreport.de/
smarter-standort-deutsch-
Heft 1/2020
„New Work“,
M
tale-transformation-5/
Heft 3/2019
Laut der Bundeskanzlerin soll Deutschland führender KI-Standort werden.
Deutschland müsse „noch schneller
und entschiedener“ bei der Förderung
der künstlichen Intelligenz (KI) werden. Das sagt Bundeskanzlerin Merkel
in ihrem Video-Podcast. Bis zum Ende
dieser Legislaturperiode stehen drei
Milliarden Euro für die Förderung von
künstlicher Intelligenz zur Verfügung.
3
April 2020 | New Work
https://trendreport.de/digi-
Mit neuen Geschäftsmodellen Herausforderungen begegnen
er erste „Moonshot“ ist durch eine
Rede von John F.
Kennedy initiiert
worden: „Wir wollen uns der Aufgabe stellen, in diesem
Jahrzehnt zum Mond zu fliegen und
die anderen Dinge zu tun, nicht weil
sie leicht sind, sondern weil sie schwer
sind.“ Angetrieben durch seine Vision
wurden neue Unternehmen gegründet,
Innovationen freigesetzt und neue Kooperationen geschlossen.
TREND REPORT
Digitale Lösungen
für die Arbeitswelt
April 2020 | Digitale Transformation
New Work:
TREND REPORT
25
November 2019 | Risk & Compliance
Heft 3/2019
„Risk & Compliance“,
Achtung,
Disruption!
Risk & Compliance 2020
Autor Frank Romeike
A
https://www.trendreport.de/
von Frank Romeike
[email protected]
Chancen und Risiken erkennen
lles digital, oder
was? Im ursprünglichen Sinn meint
Digitalisierung die
Umwandlung von
analogen Werten in digitale Formate.
Denn diese lassen sich mit modernen
Informationstechnologien verarbeiten.
Der digitale Wandel beschreibt die
durch diese Digitalisierung ausgelösten
Veränderungsprozesse in der Gesellschaft, der Wirtschaft, der Kultur, der
Bildung und der Politik.
Co. authentifizieren muss und hierfür
auf dem Smartphone eine Reihe von
Apps installieren muss, bekommt den
Beweis geliefert, dass der Treiber der
digitalen Entwicklung in der Technik
zu finden ist und nicht in der Kundenzentrierung. Da wundert es einen
nicht, dass es digitale Burn-out-Syndrome und Angebote zum Digital Detox gibt. Es stellt sich zunehmend auch
die Frage, wie viel Digitalisierung eigentlich gut ist für uns, unser Gehirn
und unsere Gesellschaft.
So sollen wir in einer Welt des „Internet of Things“ (IoT) in unseren
„Smarthomes“ via App unsere Heizung, das Licht, den Kühlschrank oder
unsere Kinder steuern. Doch die digitale Revolution ist nicht erst morgen.
Digitalisierung ist bereits heute das
vollwertige Navigationsgerät mit Echtzeitstaumessung und die 3 000 Bände
umfassende deutsche Wikipedia-Enzyklopädie in unserer Hosentasche.
Digitale Transformation und
Disruption führt zu Verlierern
So kommt das Science-to-Business
Marketing Research Centre (S2BMRC)
zu dem Schluss: „Viele Unternehmen
stehen völlig neuen Wettbewerbern gegenüber; meist Start-ups, die neue
Technologien mit disruptiven Geschäftsmodellen verbinden und somit
erfolgreich etablierte Geschäftsmodelle
infrage stellen.“
Doch nicht alles, was digital heißt,
stellt die Bedürfnisse der Kunden in
den Mittelpunkt der digitalen Entwicklung. Wer bei mehreren Banken ein
Konto unterhält und sich mit PhotoTAN, PushTAN, HBCI, ChipTAN &
Während manche Unternehmen und
Branchen sich dieser veränderten Geschäftsbedingungen früh annahmen und
die Weichen Richtung neuer Ideen und
Geschäftsmodelle stellten (siehe IBM
und viele mittelständische Unterneh-
men), tun sich andere schwer. Ein gutes Beispiel ist das ehemalige Traditionsunternehmen Kodak. Einst ein Pionier
und Marktführer der Fotobranche und
ein Vorreiter der digitalen Revolution in
der Foto- und Druckbranche, verschlief
es die Führungsebene, den lahmenden
(analogen) Gaul gegen ein (digitales)
Rennpferd einzutauschen. Bereits im
Jahr 1974 entwickelte der junge KodakIngenieur Steve Sasson die erste digitale
Kamera der Welt. Das Patent Nr.
US4131919A lieferte die Grundlage für
alle Digitalkameras von heute. Im Jahr
1987 fertigte Kodak die weltweit erste
digitale Spiegelreflexkamera für den japanischen Hersteller Canon, die Canon New F-1 Electro-Optic Camera.
risk-compliance-2020-chan-
Da Kodak zu lange auf die analoge Fotografie gesetzt hatte und die digitale
Revolution unterschätzte, meldete das
Unternehmen am 19. Januar 2012 Insolvenz an. Fazit: Kodak scheiterte
nicht an einer fehlenden Innovationsfähigkeit oder am Aufkommen der
neuen digitalen Fototechnik. Die Ursachen für den Niedergang lagen im
Bereich der strategischen Ausrichtung,
das heißt, einer fehlenden Antizipationsfähigkeit zukünftiger Szenarien
durch das Management.
cen-und-risiken-erkennen/
land-2
TREND REPORT
November 2019 | New Work
3
„New Work“,
Neue Technologien
transformieren die Arbeitswelt.
Mit ihnen etablieren sich
neue Organisationformen
und Kommunikationswege.
Doch der Veränderung im
Unternehmen muss eine
Veränderung im Kopf der
Mitarbeiter vorausgehen.
New Work:
Ehe neue Technologien eingesetzt werden können und es zu besagter Mitarbeiterzufriedenheit kommt, müssen
oftmals erst Ängste abgebaut und innere Widerstände aufgebrochen werden.
Dies gilt insbesondere dann, wenn es
um den Einzug künstlicher Intelligenz
geht. Folgt man dem Workforce View,
glaubt immerhin fast jeder dritte
Mitarbeiter (29 %), dass Roboter
irgendwann ganze Jobs von
Menschen übernehmen werden. 15 % befürchten dies sogar
innerhalb der nächsten fünf und
noch 7 % innerhalb der nächsten
zwei Jahre.
Welche Rolle „KI in der betrieblichen
Bildung“ spielt, untersuchte die
gleichnamige Studie, die das E-Learning-Journal und die time4you GmbH
mit ca. 850 Teilnehmern durchführten. „In den kommenden Jahren könnte die Verbreitung von Lernbots im
deutschsprachigen Raum stark
zunehmen“, fasst Beate Bruns,
Geschäftsführerin von time4you,
eine Erkenntnis der Studie zusammen. Bei 31,8 % der Unternehmen sei der Einsatz von Chat-
TREND REPORT
Juni 2019 | Wachstum durch KI
(
Künstliche Intelligenz (KI, auch Artifizielle Intelligenz (AI bzw. A. I.), englisch artificial
intelligence, AI) ist ein Teilgebiet der Informatik, welches sich mit der Automatisierung
intelligenten Verhaltens und dem Maschinellen Lernen befasst.
13
)
von Andreas Fuhrich
[email protected]
Das digitale Zeitalter
wird zum Zeitalter
der Algorithmen.
Damit Deutschland
konkurrenzfähig bleibt,
sind eine strategische
Vision, Mut und massive
Förderung notwendig.
10
kultur-im-zentrum/
Heft 2/2019
„Wachstum durch AI“,
Autor Andreas Fuhrich
Bildquelle Lizenz Titelmotiv: Designed by starline / Freepik
Wachstum
durch
new-work-unternehmens-
Weiterbildung gilt hier als entscheidender Faktor, damit die Jobübernahme der Roboter nicht gleichbedeutend
mit dem eigenen Erwerbsverlust ist,
kann man sich doch durch sie auf eine
spezialisiertere Position „flüchten“.
Bildquelle / Lizenz: freephotocc; pixabay
Dass sich die Arbeitswelt ändern wird,
ist dabei längst kein Geheimnis mehr.
Für die im Auftrag von adp von Opinion Matters durchgeführte Studie „The
Workforce View in Europe 2019“ wurden mehr als 10 000 Arbeitnehmer in
acht wichtigen europäischen Wirtschaftsgebieten zu ihrer Einschätzung
arbeitsplatzrelevanter Themen befragt. Mit 56 % sind über die Hälfte
der Arbeitnehmer überzeugt, dass al-
lein die Automatisierung in den nächsten Jahren erhebliche Veränderungen
in der Arbeitswelt bewirkt. Hinzu
kommen noch künstliche Intelligenz
(42 %), Internet der Dinge (39 %),
Biometrie (35 %) und Blockchain
(23 %). „Unternehmen können sich
den neuen Technologien kurz- und
mittelfristig nicht verschließen, wenn
sie zukunftsfähig sein und bleiben wollen“, ist auch Jan-Hendrik Brune, Organisationsentwickler bei der Detego
Unternehmensberatung, überzeugt.
Zustimmung erhält er von Dr. Fritjof
Lemân, dem Geschäftsführer von Vistafon: „Die Digitalisierung des Arbeitsplatzes ist der Weg zu gesteigerter Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit – und letztendlich zum Erhalt der
Wettbewerbsfähigkeit.“
I
m Verlauf des Sommers 1956
fand am Dartmouth College,
in Hanover, New Hampshire, das Dartmouth Summer Research Project on Artificial Intelligence – der Auftakt der
akademischen KI-Forschung. Ziel des
Projects war es herauszufinden, „wie
Maschinen dazu gebracht werden können, Sprache zu benutzen, Abstraktionen vorzunehmen und Konzepte zu
entwickeln, Probleme von der Art, die
zurzeit dem Menschen vorbehalten
sind, zu lösen, und sich selbst weiter zu
verbessern“, wie aus einem Fördergeld
Antrag in Höhe von 13.600 US-Dollar
hervorgeht.
Doch Jahrzehnte lang blieb vieles graue
Theorie und bot allenfalls Stoff für Science-Fiction-Autoren. Zu gering war
die Rechenleistung, zu dürftig die auswertbaren Daten. Erst mit der schier
unermesslichen Datenmenge, wie sie
https://www.trendreport.de/
wachstum-durch-ki-3/
Juni 2019 | Security Intelligence
Security Intelligence
Die erfolgreiche Etablierung der Society 5.0 hängt maßgeblich von der gesellschaftlichen Akzeptanz ab. Das Vertrauen
der Nutzer in die bereitgestellten Produkte, Lösungen und
Services ist dafür unerlässlich.
von Bernhard Haselbauer
[email protected]

Höchste Sicherheit im IoT
Das Internet of Things (IoT) bietet
Unternehmen ein enormes Potenzial für mehr Effizienz, Wirtschaftlichkeit, Kundenservices und neue Geschäftsmodelle.
Weltweit werden schon 2020 mehr
als 28 Milliarden Geräte mit dem Internet der Dinge verbunden sein.
Das sind 28 Milliarden Gelegenheiten für Datendiebstahl und Missbrauch. Kein Wunder also, dass viele
Unternehmen aufgrund von Sicherheitsbedenken noch zögern.
Diese Bedenken will Sven Meise,
CDO von Francotyp-Postalia (FP), Experte für sicheres Mail-Business und
20
sichere digitale Kommunikationsprozesse, seinen Kunden gern nehmen.
Das Unternehmen verfügt über IoTGateways für hochsichere Datenübertragung und bildet mit seinen Lösungen die gesamte IoT-Wertschöpfungskette ab. „Wir stellen mit unserer
Technologie Hardware-Sicherheitsmodule bereit, die einen der höchsten verfügbaren Sicherheitsstandards erfüllen“, erläutert Meise. Die Module haben
eine FIPS-140-2-Level-3-Zertifizierung
und bieten damit Schutz vor Manipulation sowie die eindeutige Identifikation
eines jeden Gerätes oder Sensors. „Unser Know-how basiert auf einer speziellen technischen DNA aus Aktorik, Sensorik, Kryptografie und Konnektivität,
3
W
ährend Sie
diese Reportage lesen,
versuchen
wahrscheinlich Angreifer mal wieder die Verteidigungsmaßnahmen Ihres Unternehmens auszuhebeln. Der Cyberkrieg ist
voll entbrannt und Staaten verwandeln
das Internet in ein Schlachtfeld. Angriffe auf Bundesministerien sind an
der Tagesordnung. Hacker und Geheimdienste bedrohen kritische Infrastruktur und Atomreaktoren. Dabei
nutzen sie immer ausgefeiltere Methoden, um sich auch Zugang zu Unternehmen zu verschaffen. Haben Sie den
nötigen Einblick, um sie aufzuhalten?
In diesem Kontext schreitet zudem die
Vernetzung ständig voran. Leider
kommt dabei das eigene Know How
und unser Sicherheitsbewusstsein
nicht mehr mit. Trotzdem ist es unabdingbar das eigene Netzwerk in den
Griff zu bekommen.
ZumBeispielbedeutetSecurity
Intelligence die Erfassung, Bewertung
und Reaktion auf Daten, die im Netzwerk eines Unternehmens erzeugt werden, das potenziellen Sicherheitsbedrohungen in Echtzeit ausgesetzt ist. Heute reichen Virenschutz und die Firewall
leider nicht mehr aus. Die Fähigkeit,
zu verstehen, was derzeit im gesamten
Netzwerk passiert, ist entscheidend für
die Identifizierung von Bedrohungen.
Es reicht nicht aus, nur Protokollsätze
einsehen zu können, wenn es um Zero-
https://www.trendreport.de/
Unternehmenskultur im Zentrum
D
TREND REPORT
Autor Andreas Fuhrich
von Andreas Fuhrich
[email protected]
ie Debatte um die
Zukunft der Arbeit
wird
kontrovers
und öffentlich diskutiert. Im Kern
geht es um den Einfluss neuer Technologien, die im Spannungsfeld zwischen
Ängsten und Hoffnungen oszillieren.
Raubt die Maschine als produktivere
und günstigere Alternative den Menschen den Arbeitsplatz? Oder wird sie
zum geschätzten Kollegen, der uns von
Routineaufgaben befreit und uns so
mehr Freiräume für Strategie, Kreativität und die gerade bei der Adaption
neuer Technologien immer wichtiger
werdende Weiterbildung gewährt?
Heft 3/2019
die wir in den vergangenen fast 100
Jahren immer weiter perfektioniert
haben und die heute ein einzigartiges Alleinstellungsmerkmal im IoTMarkt darstellt.“
„Wir stellen Hardware-Sicherheitsmodule
bereit,
die
einen
der
Prognosen gehen davon aus, dass
der Markt für IoT-Sicherheitstechnologie bis 2030 auf ein Volumen von
30 Milliarden US-Dollar anwächst. Da
aktuell dieser Markt noch schneller
wächst als der von IoT-Geräten selbst,
könnte dieser Wert sogar noch deutlich übertroffen werden. „Für uns ist
IoT aber nicht nur ein Zukunftsmarkt“, so Meise, „sondern bereits
jetzt Tagesgeschäft mit unseren
200 000 Kunden.“
von Andreas Fuhrich
[email protected]
Data Warehouse Security
vervielfältigt und „vergessen“. Entsprechend ist „diese Datenduplikation, dieses
Klonen, dieses Mehrfachvorhalten desselben Datensatzes“ das größte Sicherheitsrisiko bei einem Data Warehouse.
Beim Snowflake-Ansatz entfällt das kopieren. Alle arbeiten mit genau denselben Daten, allerdings auf Basis einer separaten virtuellen Rechenkapazität.
„Natürlich lassen sich in einem Data
Warehouse auch alle weiteren Sicherheitsmechanismen – Verschlüsselung,
rollenbasierte Zugriffskontrolle, Multi-
Im Sinne des Datenschutzes müssen
Organisationen wissen, welche Daten sie wo vorhalten und wer Zugriff
darauf hat. Doch beim Umgang mit
Datensätzen werden diese oftmals
„Bei uns werden sowohl
die gespeicherten Daten
als auch der Transportweg verschlüsselt“, betont
Pierre
Lukas.
Thompson-
https://www.trendreport.de/
security-intelligence-2/
Heft 2/2019
„Der digitale Arbeitsplatz“,
Arbeitsplatz
„Jeder, der Daten aus der Cloud beziehen und dort zur Verfügung stellen will, sollte darauf achten, dass
diese im europäischen Rechtsraum
bleiben“, betont der Regional Director DACH bei Snowflake in diesem
Kontext. Bei seinem Unternehmen
liegen die Daten auf den Rechenzentren der großen Infrastrukturanbieter, z. B. für AWS in Frankfurt oder für
Microsoft Azure in Amsterdam.
Autor Bernhard Haselbauer
www.fp-francotyp.com
TREND REPORT
Digitaler Arbeitsplatz | Juni 2019
Pierre Thompson-Lukas ist überzeugt, dass Unternehmen sich an
die neue Data Economy anpassen
müssen, wollen sie nicht auf der
Strecke bleiben. „Daten-Darwinismus“ nennt er das. Zur Anpassung
gehören auch der sichere Umgang
mit Daten und die Einhaltung von
Regularien wie der EU-DSGVO.
„Security Intelligence“,
höchsten Sicherheitsstandards
erfüllen“, erläutert Sven Meise.
Der digitale
Neue Technologien verändern unsere
Arbeitswelt. Agilität, Flexibilität und
Kreativität werden zunehmend gefordert.
Heft 2/2019
faktorauthentifizierung etc. – leicht
umsetzen“, ergänzt Thompson-Lukas. „Bei uns werden sowohl die gespeicherten Daten als auch der Transportweg verschlüsselt und der Key
regelmäßig ausgetauscht. Wir sind
sogar in der Lage, einen Kundenschlüssel zu integrieren, sodass ein
externer Zugriff nur möglich ist,
wenn dieser public zur Verfügung
steht.“ Sicherheit ist bei der Plattform
also garantiert.
www.snowflake.com
U
nternehmen weltweit
investieren horrende
Summen in neue
Technologien und
Softwarelösungen, um
sich selbst zu transformieren, und versprechen sich eine höhere Produktivität und einen schnellen Return on Invest.
Doch mit dem technologischen Fortschritt verändern sich auch die Erwartungshaltungen von Kunden und Mitarbeitern, sowohl in den Büros als auch
in den Produktionsstätten der Industrie.
„Die Anforderungen an die Flexibilität
der Unternehmen in Richtung ihrer
Kunden und die Anforderungen der
Mitarbeiter an flexible Arbeitsmöglichkeiten werden sich in Zukunft weiter
erhöhen“, meint auch Frank Oette, Gesellschafter der Hawk Intelligent Technologies GmbH. „Dieses wird sich nur
über digitale Lösungen realisieren lassen.“ Sein Unternehmen hat sich das
Ziel gesetzt, betriebliche Entscheidungen mit künstlicher Intelligenz zu verbessern, und zu diesem Zweck mit getaiplan eine Schichtplanungs-Software
für die Industrie entwickelt. Damit
„die kostengünstige digitale Integration der industriellen Mitarbeiter weiter
voranschreiten“ kann, bietet das Tool
eine Mitarbeiter-App, mit der eine
hohe Transparenz des Schichtplans für
die Mitarbeiter einhergeht. „Darüber
hinaus werden die Mitarbeiter in den
Planungsprozess vollständig integriert“,
so Oette. Mit der App können Mitar-
Autor Andreas Fuhrich
https://www.trendreport.de/
der-digitale-arbeitsplatz-2/
Kapitel 1 / Vorwort
Open-Content-Werke
Einleitung
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Das „Handbuch KI“ informiert Unternehmer über die Konzepte rund um
„Machine Learning“ und „intelligente Automatisierung“. Journalisten und
Gast­autoren aus Wissenschaft und Wirtschaft beschreiben neu
Geschäfts­modelle und deren Auswirkungen auf Wirtschaft und
Gesellschaft. Leser erhalten durch das Werk neue Denkansätze und lernen
die neuen Technologien gewinnbringend für sich einzusetzen.
www.handbuch-ki.net
www.handbuch.ai.de
ISBN: 978-3-9818482-6-7
Auf über 280 Seiten beschreibt die Redaktion in Form von Gastbeiträgen,
Interviews und Fallbeispielen die Digitalisierung und ihre Auswirkungen
auf Wirtschaft und Gesellschaft. Gleichzeitig behandeln wir wichtige und
aktuelle „Querschnittsthemen“ von Big Data über KI bis zur Blockchain und
setzen sie mit Querverweisen ins Verhältnis. Wir wollen aktiv mithelfen, Informationen, Erfahrungen und damit Wissen um die Digitalisierung für alle
und für jeden frei zugänglich zu gestalten.
www.handbuch-digitalisierung.de
ISBN: 978-3-9818482-5-0
Das „Handbuch Internet of Things“ hat das Ziel, Unternehmern die Konzepte rund um Smart Services und Plattformökonomie vorzustellen. Journalisten und Gastautoren aus Wissenschaft und Wirtschaft beschreiben
hierzu etablierte Geschäftsmodelle und deren Auswirkungen auf Industrie
und Gesellschaft. Die Autorengemeinschaft stellt innovative Entwicklungen und deren Anwendungspotenzial sowohl im B2C- als auch im B2BBereich vor und bietet neue Lösungs- und Denkansätze, um IoT-Technologien gewinnbringend einzusetzen.
www.handbuch-iot.de
ISBN: 978-3-9818482-4-3
11
Kapitel 1 / Vorwort
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Die Digitalisierung eröffnet neue Möglichkeiten wie Smart Services und
digitale Ökosysteme und stellt den Handel vor große Herausforderungen.
Die Autorengemein­schaft beschreibt mit dem „Handbuch Handel mit Zukunft“ die Transformation der Branche im digitalen Zeitalter und stellt dabei die Veränderung der Customer-Experience-Journey in den Mittelpunkt
des Open-Content-Werks. In Form von Fallbeispielen und Interviews zeigen Experten aus Forschung und Wirtschaft Strategien und Technologien
auf, die aus dem Einkauf das Erlebnis Shopping machen.
www.handbuch-handel.de
ISBN: 978-3-9818482-3-6
Die Autorengemeinschaft sensibilisiert für den zeitgemäßen Einsatz des
Internets und digitaler Anwendungen. In den Fokus des „Handbuchs
Digitalisierung“ hat die Redaktion den interdisziplinären Schwerpunkt
„Die vernetzte Gesellschaft“ mit dem Ziel gesetzt, die Kommunikationstechnologien und ihren Nutzen für Staat, Wirtschaft und Gesellschaft aus
verschiedenen Perspektiven zu thematisieren. In Fallbeispielen und Interviews präsentieren wir neue Geschäftsmodelle und Technologien, die im
Trend liegen und sich im aktuellen Zeitgeist widerspiegeln.
www.handbuch-digitalisierung.de
ISBN: 978-3-9818482-0-5
Die TREND-REPORT-Redaktion hat sich mit dem „Handbuch HR-Management“ das Ziel gesetzt, die Digitalisierung und ihre Auswirkungen auf
das Personalwesen zu beschreiben. Ziel ist es, zukünftige Arbeitsformen
und Arbeitsverhältnisse in den Mittelpunkt des Open-Content-Werkes zu
stellen. In Form von Gastbeiträgen, Fallbeispielen und Interviews zeigt die
Redaktion auf, wie der kulturelle und technische Wandel hin zu „New Work &
Arbeit 4.0“ gemeistert werden kann.
www.handbuch-hr.de
ISBN: 978-3981848212
12
Kapitel 1 / Einleitung
Kapitel 1:
Mittelstand &
digitale Transformation
Mittelstand &
digitale Transformation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
13
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1 / Einleitung
Kapitel 1 im Überblick
„
Exkursion durch den Digitalisierungsdschungel
U
nternehmerisch zu denken und
zu handeln heißt, jetzt mithilfe
der Digitalisierung bei Prozess­
„
innovationen konsequent neue
Wege zu gehen.“ (1.5) Doch wohin? Als Kompass dienen Daten, deren Analyse die richtige
Richtung weisen. (1.7) Unterwegs müssen dabei auch Familienunternehmer tradierte Geschäftsmodelle hinterfragen und disruptive
Innovationen entwickeln. (1.2) Chefs müssen
Kontinuität, Verbindlichkeit und Vertrauen
vermitteln, denn nur so lässt sich gemeinsam
mit den Mitarbeitern das Ziel erreichen. (1.4)
Mitstreiter auf der Entdeckungsreise sind zum
einen staatliche Förderprogramme (1.6), zum
anderen aber auch eigentliche Mitbewerber in
Form von „Coopetitions“. Lieber gemeinsam
ans Ziel als allein verloren. (1.1, 1.3) Bange
machen gilt nicht! (1.8)
Lieber gemeinsam ans
Ziel als allein verloren.
“
 Das Kapitel im Überblick
14
VV
Seite 15: Digitalisierung – Herausforderung für den Mittelstand
VV
Seite 36: Führen im Mittelstand im
digitalen Zeitalter
VV
Seite 24: Digitale Familienunternehmer?
VV
Seite 39: Digitalisierung: 5 nach 12?
VV
Seite 42: Innovationen wollen finanziert
werden
VV
Seite 45: Aus Daten wird Wissen
VV
Seite 48: Zeit zum Handeln
VV
Seite 27: Die Chancen aufgreifen
VV
Seite 33: Data-Sharing-Studie
Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand
Digitalisierung – Herausforderung für den Mittelstand
Unternehmen im Spannungsfeld von Adaption, Innovation und Disruption
von Andreas Fuhrich
W
er heute den folgenden
Satz liest, denkt sicherlich
an das Anlegen einer digitalen Patien­
tenakte, an
Herzschrittmacher oder vielleicht auch an
Smart Devices zur Fernüberwachung: „Jeder über 50-jährige Herzinfarktpati­ent sollte digitalisiert werden.“(1) Schließlich hat das
Wort „Digitalisierung“ längst Einzug in unsere Alltagssprache gehalten und allgemein
verbindet man damit Errungenschaften unseres Informationszeitalters, die unsere Herzen
besser schlagen lassen und Prozesse in Unternehmen effizienter gestalten. PC und Internet
sind selbstverständlich, doch der technologische Fortschritt schreitet weiter voran und
macht aus der Digitalisierung einen stetigen
Prozess der auch Cloud-Computing, RPA,
KI, Blockchain, das IoT und vieles mehr inkludiert. In einem ersten Teil beleuchtet dieser
Aufsatz kurz das effizienzsteigernde Potenzial
neuer Technologien. Im zweiten Teil folgen wir
dem Pfad der Digitalisierung hin zur digitalen
Transformation – also der Entstehung neuer
Geschäftsmodelle. Einen besonderen Fokus legen wir in diesem Kontext auf die Zusammenarbeit mit Start-ups. Und zuletzt legen wir im
Fazit vor allem einen Fokus auf die entstehenden Chancen, ehe wir die eigentliche Bedeutung des Eingangssatzes aufklären.
Mittelstand &
digitale Transformation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Neue Technologien als Wettbewerbsfaktor
Klar ist, die Digitalisierung ist kein Prozess, der
durch die Einführung einer neuen Technologie
abgeschlossen ist. Insbesondere auch, weil sich
die verschiedenen Technologien längst nicht
mehr isoliert betrachten lassen, sondern vielmehr im Zusammenspiel der verschiedenen
Technologien neue Lösungen entstehen.
Am Beispiel des Cloud-Computings lässt sich
dieses Phänomen leicht veranschaulichen.
Ganz klassisch versteht man darunter das dezentrale Speichern von Daten in Rechenzentren. Die Vorteile liegen auf der Hand: Durch
die Auslagerung spart man Kosten für die eigene IT – Wartung und Sicherheit gehören
zum Leistungspaket der Cloud-Anbieter. Diese schützen nicht nur gegen Hacker besser als
die meisten unternehmenseigenen IT-Abteilungen, sondern auch gegen physische Einwirkungen – Beschädigungen oder Diebstahl
– mit Sicherheitskonzepten wie bei Fort Knox.
Außerdem lässt sich durch Cloud-Computing
problemlos skalieren und man zahlt immer
nur für den Speicherplatz, den man tatsächlich
benötigt. Dieses klassische Cloud-Computing
hat sich allerdings schon lange durch Plattformen wie AWS und Azure um ein reichhaltiges
Dienstleistungsangebot weiterentwickelt. Neben Speicherplatz werden Lösungen als in der
15
Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand
Cloud ausführbare Services angeboten. Zu diesen „X as a Service“-Lösungen zählen auch KI,
IoT, Blockchain uvm.
„Robotic Process Automation“ (RPA) ist ein
weiteres Beispiel. Grundsätzlich handelt es
sich dabei um Programme, die routinemäßige Aufgaben am Computer übernehmen: Daten auslesen und übertragen, Dateien kopieren,
verschieben und konvertieren etc. Schon so ist
RPA in der Lage, Mitarbeiter zu entlasten und
Ressourcen für kreativere, strategischere oder
komplexere Aufgaben freizulegen. Im Zusammenspiel mit künstlicher Intelligenz erfährt
RPA einen enormen zusätzlichen Leistungsschub. Informatiker müssen nun nicht mehr
selbst explizit für konkrete Aufgaben Programme schreiben, vielmehr erkennt die KI eigenständig mittels maschinellen Lernens wiederkehrende Aufgaben und fügt diese ihrem Leistungsprofil hinzu.
Unter dem Internet of Things versteht man über
das Internet vernetzte Maschinen, die kontinuierlich untereinander Daten austauschen. KI ist
hier in der Lage, die Routen von verschiedenen
Maschinen optimal aufeinander abzustimmen,
oder kann durch Analyse der Daten erkennen,
„
Klar ist, die Digitalisierung ist
kein Prozess, der durch die Einführung einer neuen Technologie
abgeschlossen ist.
16
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
welche Maschinen gewartet werden sollten.
Durch diese Predictive Maintenance sind Servicemitarbeiter nicht länger an starre Wartungsintervalle gebunden und Fehlfunktionen sowie
damit verbundene Ausfälle werden vermieden.
Die Blockchain ermöglicht im Zusammenspiel
mit dem IoT eine automatisierte Abwicklung
und fälschungssichere Dokumentation entlang
der gesamten Lieferkette. Sensoren können beispielsweise kontinuierlich die Kühlkette einer
Route überwachen und die Daten entsprechend
in der Blockchain protokollieren. Auch Zollabwicklungen und Übergaben können, Zahlungen eingeschlossen, voll automatisiert durchgeführt und dokumentiert werden.
„Die Digitalisierung bildet vielseitige Möglichkeiten, Geschäftsprozesse zu optimieren und
so den Ressourceneinsatz zu optimieren. Ansatzpunkte sind alle betrieblichen Prozesse von
der Forschung über Fertigungsprozesse bis hin
zur Logistik“, lässt der BDI in seinem schon
im März 2018 veröffentlichten Positionspapier
„Potentiale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“(2) verlauten.
In einer 2017 durchgeführten Unternehmensbefragung der KfW Bankengruppe konnte eine
Korrelation zwischen der Größe eines Unternehmens und der Höhe des Digitalisierungsbedarfs festgestellt werden. Doch je größer
ein Unternehmen, desto schwieriger gestaltet sich der Anpassungsprozess. Agilität wird
hier zu einem Vorteil kleinerer Unternehmen,
die deutlich weniger träge auf Umstellungen
reagieren und wo Entscheidungen deutlich
schneller getroffen werden können.(3)
Ein Vorteil, der jedoch nur selten zum Tragen
kommt. Insbesondere kleine Unternehmen
Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand
planen häufiger keine Digitalisierungsvorhaben,
was mit mangelnden IT-Kompetenzen innerhalb der Unternehmen verbunden ist, worauf
sowohl die KfW-Befragung als auch eine Studie von Capgemini Deutschland hinweisen.(4)
Fehlendes Know-how kann zwar durch externe Berater erworben werden, doch insbesondere kleinen Unternehmen fehlen hierzu oft die
finanziellen Mittel. So droht durch die Digitalisierung eine weitere Verschiebung im Wettbewerb zugunsten größerer Unternehmen.
Eine alternative Möglichkeit zur Bewahrung
des eigenen Unternehmens besteht in der Bündelung von Kräften in Form von Kooperation
oder Coopetition – der Zusammenarbeit mit
eigentlichen Wettbewerbern. Insbesondere im
Zusammenspiel mit Start-ups kann man dann
auch von ganz neuen digitalen Geschäftsmodellen profitieren, womit sich die Digitalisierung zur digitalen Transformation mausert.
Abhilfe könnten bestimmte staatliche Förderungen speziell für den Mittelstand liefern. Die
KfW Bankengruppe definiert diesen bis zu einem maximalen Jahresumsatz von 50 Millionen Euro.(5) Natürlich kommt auch eine Finanzierung per klassischem Bankkredit infrage,
aber längst nicht jeder Kreditwillige erhält auch
den gewünschten Betrag, denn Banken wollen
vor allem eines – Sicherheiten. Mezzanine-Finanzierung kann helfen, die Geldins­titute zu
überzeugen. Ein Teil des Geldes könnte dabei
über eine der vielen Crowd-Financing-Plattformen generiert werden. Hierbei können auch
Privatanleger mit kleineren Beträgen in das
Unternehmen investieren und durch die schiere Masse kann dennoch der gewünschte Betrag
kumuliert werden.
Im Jahr 2000, so will es die Legende, soll der
Videotheken-Gigant Blockbuster die Chance
gehabt haben, das 1997 gegründete Unternehmen Netflix für 50 Millionen Dollar zu kaufen.
Netflix verlieh damals noch DVDs und Videokassetten über ein Portal im Internet, konnte
aber noch in keinem Geschäftsjahr einen Gewinn verbuchen. Gerade einmal zehn Jahre
später hatte sich das Blatt komplett gewendet.
Blockbuster meldete Insolvenz an, auch weil
Netflix seit 2007 begann, Filme zu streamen,
statt diese kompliziert über den Postweg hin
und her zu schicken.(6) Mittlerweile gehört der
Videostream-Anbieter zu den 50 wertvollsten
Unternehmen der Welt und durchbrach 2018
die Börsenwertschallmauer von 100 000 Milliarden US-Dollar.(7)
 Lesen Sie dazu auch
VV
Data-Sharing-Studie S.33
VV
Innovationen
wollen finanziert werden S. 42
Coopetition S. 74
VV
Mittelstand &
digitale Transformation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Die digitale Transformation
Neben der Optimierung von Geschäftsprozessen, so wieder der BDI, bietet die Digitalisierung die Möglichkeit, „dem Kunden durch
produktbegleitende Dienstleistungen einen
Zusatznutzen zu schaffen und neue, zukunftsfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln“.
Dr. Christian Lerch, Leiter des Geschäftsfelds
Industrieller Wandel und neue Geschäftsmodelle, spricht in diesem Zusammenhang vom
17
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand
„Zeitalter der Geschäftsmodellinnovationen“(9). Rund zwei Millionen und damit 99,3
Prozent der Unternehmen im Bundesdurchschnitt sind KMU, haben also weniger als 250
Beschäftigte und weniger als 50 Millionen
Jahresumsatz. Insbesondere für diese Unternehmen bedeutet die digitale Transformation
nicht nur eine Chance, sondern auch ein nicht
zu unterschätzendes Risiko. Sollte der Wandel
nicht erfolgreich gestaltet werden, besteht die
Gefahr der Disruption.
Start-up-Kooperationen
Die Kooperation mit Start-ups kann helfen, das
eigene Unternehmen innovativer aufzustellen
und einer möglichen Disruption durch eigene
neue Geschäftsmodelle zuvorzukommen. Als
Form dieser Kooperation haben sich in den
vergangenen Jahren vier verschiedene Modelle etabliert.
1. Der Corporate Innovation Hub
„
Gemeinsam mit den Start-up-Gründern werden hier neue innovative Ansätze und Ideen für
die Innovationspipeline getestet und optimiert.
Gründer und Hub-Anbieter profitieren so glei-
 Lesen Sie dazu auch
VV
Digitale Familienunternehmer? S. 24
VV
Die Chancen aufgreifen S. 27
VV
Digitalisierung: 5 nach 12? S. 39
VV
Digitale Ökosysteme S. 64
chermaßen durch neu erlernte und erprobte unternehmerische Fähigkeiten und lernen,
effizienter neue Ideen zu entwickeln und auszuarbeiten. Das vorrangige Ziel dieser Art der
Kooperation ist daher nicht die direkte Nutzbarmachung eines Start-up-Geschäftsmodells,
sondern die Steigerung der Innovationskraft
des eigenen Unternehmens. Die Zusammenarbeit endet daher auch meist nach der Phase der
Ideenfindung. Ein funktionierender Wissens­
transfer vom Hub zum Unternehmen gilt hier
als alles entscheidende Grundvoraussetzung.
2. Corporate Accelerator
Wie der Name schon sagt, dienen Accelerators vor allem der beschleunigten Entwick-
Fehlendes Know-how kann zwar durch externe Berater erworben
werden, doch insbesondere kleinen Unternehmen fehlen hierzu oft
die finanziellen Mittel. So droht durch die Digitalisierung eine weitere
Verschiebung im Wettbewerb zugunsten größerer Unternehmen.
18
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
4. Corporate Company Builder
Corporate Accelerators sind mit einem weitaus höheren Aufwand verbunden als die zuvor erwähnten Hubs. So müssen genügend
Räume und vor allem Mentoren bereitstehen.
Zudem gilt hier, in Anlehnung an den lateinischen Gelehrten Cassiodor: Repetitio est
mater succesus – Wiederholung ist die Mutter
des Erfolgs.(10) Nur wer regelmäßig Gründern
zum Erfolg verhilft, hat die Chance, von den
besten Start-ups als akzeptabler Partner wahrgenommen zu werden.
Anders als bei den vorangegangenen Modellen dient der Company Builder nicht der Zusammenarbeit mit externen Gründern, stattdessen wird ein eigenes Innovationsprojekt
als Start-up aufgebaut. Dieser Ansatz erfordert vor allem eines – Mut zum Misserfolg.
Erfahrungsgemäß scheitern neun von zehn
Start-up-Initiativen und selbst bei den erfolgreichen Gründungen können Jahre vergehen,
bis das Geschäft wirklich stabil und rentabel
läuft. Warum also dieses Risiko eingehen?
Zum einen kann der langfristige Erfolg des einen Start-ups die Verluste der anderen wettmachen; zum andern entsteht hier, ähnlich
wie beim Innovation Hub, ein Testfeld zur Erprobung neuer radikaler Ansätze, ohne dass
das Kerngeschäft gestört wird. Fachliches und
methodisches Expertenwissen sowie ein klares Alleinstellungsmerkmal dienen als Unterpfand für den Erfolg des eigenen Start-ups.(11)
3. Corporate Venture Capital
Fazit
Beim Corporate Venture Capital wird die Suche nach neuen Technologien mit einer Kapitalanlage verknüpft, die oft auch als Vorstufe einer möglichen Fusion oder Übernahme
dient. Besonders interessant ist in diesem
Kontext eine direkte Beteiligung. Auf diese
Weise profitiert der Investor – anders als bei
einer passiven Beteiligung über Fonds – noch
vor der Öffentlichkeit von den Erfahrungen
und Entwicklungen der Start-ups. Sofern
noch keine Referenzen vorgewiesen werden
können, wird man Start-ups nur schwer von
einer Minderheitsbeteiligung überzeugen
können. Beim Aufbau einer Venture-Capital-Abteilung empfiehlt es sich daher, diese
mit dem Innovation Hub oder Accelerator zu
verknüpfen.
Mittelstand &
digitale Transformation
lung der Start-ups. Die Gründer erhalten für
kurze Zeit, meist drei bis sechs Monate, Büroräume und Coachings. Zudem werden diese
mit potenziellen Partnern – dem eigenen Unternehmen oder seinen Kunden und Lieferanten – vernetzt. Unternehmen erhalten so die
Chance, das eigene Leistungsspektrum ohne
langwierige Forschungs- und Entwicklungsarbeit zu erweitern.
Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand
Die Digitalisierung und die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle stellen Unternehmen vor vielfältige Herausforderungen. Neue
Technologien werden zum entscheidenden
Wettbewerbsfaktor. Agile Strukturen werden
in diesem Zusammenhang immer bedeutender. Diese helfen nicht nur, neue Technologien schnell gewinnbringend für eine inkrementelle Digitalisierung zu adaptieren,
sondern bilden auch die Grundvoraussetzung für eigene kürzere Innovationszyklen.
Agilität hilft so, auf neue marktverändernde
Technologien zu reagieren und disruptiven
Entwicklungen – auch durch die Etablierung
eigener digitaler Geschäftsmodelle – zuvorzukommen.
19
20
Entwickeln und Ausarbeiten
von Ideen sowie Gründerausbildung
• Ideenphase
• Kurz- bis mittelfristig
< 12 Monate
• Mittel
Vor allem Vernetzung,
Ausbildung, eventuell
Mitarbeit
• Keine Beteiligung
• Erneuerung des eigenen
Unternehmens, Einführung neuer Denkweisen
wie „Lean Start-up“ oder
Methoden wie agiles
Management
Geschäftszweck
Start-up-Reifegrad
Dauer des
Engagements
Intensität der
Unterstützung
Grad der Kapitalbeteiligung am
Start-up
Geeignet für
Innovation Hub
• Diversifizieren des eigenen Leistungsangebots
• Einführung innovativer
Geschäftslogiken
• Keine oder Minderheitsbeteiligung
(< 10 Prozent) mit Investments von bis zu
50 000 Euro
• Hoch
Systematisches Coaching
und Vernetzung sowie
Mitarbeit, eventuell
Support-Funktionen
• Kurzfristig
3- bis 6-monatige Blöcke
• Validierungsphase
Bestehende Start-ups systematisch und methodisch
unterstützen
Accelerator
Übersicht der vier Start-up-Collaboration-Modelle(12)
• Beobachten von Technologien mit Zukunftspotenzial, ohne aktuelle
Anwendungsmöglichkeiten im Kerngeschäft zu
planen
• Zunächst meist Minderheitsbeteiligung
(< 20 Prozent) mit Investments von bis zu mehreren Millionen Euro
• Gering
Vor allem finanzielle Unterstützung, Controlling
und Mentoring
• Langfristig
> 12 Monate
• Validierungs- und Etablierungsphase
Finanzielle Beteiligung an
Start-ups
Venture Capitalist
• Eigene Kompetenzen
stärken oder vorhandene
Technologien effektiver
ausschöpfen
• Mehrheitsbeteiligung,
zunächst mit hundertprozentiger Kosten­
übernahme
• Hoch
Aufbau von Teams, Coaching, Mitarbeit, teilweise
Übernahme kompletter
Funktionen
• Langfristig
> 12 Monate
• Alle Phasen
Mithilfe erprobter Abläufe regelmäßig Start-ups
aufbauen
Company Builder
Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Der eingangs erwähnte Satz übrigens ist gerade
einmal 30 Jahre alt und dabei bar jeden technologischen Inhalts. In einem medizinischen
Fachaufsatz fasst Kardiologe Prof. Dr. Helmut
Roskamm eingangs eine Forschungsdebatte
zur Digitalistherapie bei Herzerkrankungen
zusammen und referiert: „Verfechter der sogenannten prophylaktischen Digitalisierung
wollten diese auch bei der koronaren Herzerkrankung angewandt wissen; dies gipfelte in
pauschalen Formulierungen wie: Jeder über
50-jährige Herzinfarktpatient sollte digitalisiert
werden.“(14) Digitalisierung bedeutet dabei die
Verabreichung von Digitalis, besser bekannt als
Fingerhut. So gesehen hat der technologische
Forstschritt selbst die ursprüngliche Bedeutung
des Wortes „Digitalisierung“ disruptiert. //
Quellen:
(1)
Zit. Nach: „Digitalistherapie bei der chronischen koronaren
Herzkrankheit“, von: Prof. Dr. Roskamm, Helmut, in: Cardiology 1980, Vol. 65, Suppl. 1, S.13 (https://www.karger.com/
Article/PDF/170823)
(2)
Vgl. „Potenziale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“, vom Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.
(BDI), Berlin 2018 (URL: https://bdi.eu/media/themenfelder/
umwelt/2018-03-22_PP_0915_Ressourceneffizienz.pdf)
(3)
Vgl. „Digitalisierung der Wirtschaft: breite Basis, vielfältige
Hemmnisse – Unternehmensbefragung“, Hrsg. KfW Bankengruppe, Frankfurt am Main 2017 (URL: https://www.kfw.de/
PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Unternehmensbefragung/Unternehmensbefragung2017-%E2%80%93-Digitalisierung.pdf)
(4)
Vgl. ebd. und „Studie: IT-Trends 2016“, Hrsg. Capgemini
Deutschland Holding GmbH, Capgemini Consulting Österreich AG und Capgemini Schweiz AG (URL: https://www.
capgemini.com/de-de/wp-content/uploads/sites/5/2016/02/ittrends-studie-2016.pdf)
(5)
Vgl. Seite „Mittelstand“. In: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 11. Februar 2020, 09:21 UTC. URL:
https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Mittelstand&old
id=196715534 (Abgerufen: 24. März 2020, 10:49 UTC)
(6)
Vgl. Die Geschichte von Netflix: So entstand der StreamingGigant, von Redaktion Chip/DPA, 2017 (URL: https://www.
chip.de/news/Die-Geschichte-von-Netflix-So-entstand-derStreaming-Gigant_121584435.html)
(7)
Vgl. „Die Top100 größten börsennotierten Unternehmen der
Welt“, URL: https://www.finanzen100.de/top100/die-grosstenborsennotierten-unternehmen-der-welt/ (Abgerufen: 24. März
2020)
(8)
Vgl. „Potenziale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“, vom Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.
(BDI), Berlin 2018 (URL: https://bdi.eu/media/themenfelder/
umwelt/2018-03-22_PP_0915_Ressourceneffizienz.pdf)
(9)
Vgl. „Digitale Geschäftsmodelle Sind unsere KMU bereit
für den Wandel?“, von: Dr. Lerch, Christian (URL: https://
www.isi.fraunhofer.de/de/competence-center/innovationswissensoekonomie/projekte/digitale_geschaeftsmodelle.
html#tabpanel-1)
(10)
Angelehnt an „Repetitio est mater studiorum“ (Wiederholung
ist die Mutter der Studien), Cassiodor, Institutiones divinarum
et saecularum litterarum pr. 7
(11)
Vgl. „Die Power von Start-ups nutzen“, von: Stephan Friedrich
von den Eichen, Thomas Mack und Kurt Matzler, in: Harvard
Business Manager, Ausgabe 4/18, S. 34-39
(12)
Vgl. „Die Power von Start-ups nutzen“, von: Stephan Friedrich
von den Eichen, Thomas Mack und Kurt Matzler, in: Harvard
Business Manager, Ausgabe 4/18, S. 38
(13)
Vgl. „Potenziale der Digitalisierung für mehr Ressourceneffizienz nutzen“, vom Bundesverband der Deutschen Industrie e.V.
(BDI), Berlin 2018 (URL: https://bdi.eu/media/themenfelder/
umwelt/2018-03-22_PP_0915_Ressourceneffizienz.pdf)
(14)
Zit. Nach: „Digitalistherapie bei der chronischen koronaren
Herzkrankheit“, von: Prof. Dr. Roskamm, Helmut, in: Cardiology 1980, Vol. 65, Supppl. 1, S.13 (https://www.karger.
com/Article/PDF/170823)https://www.karger.com/Article/
PDF/170823
Mittelstand &
digitale Transformation
Trotz der Wichtigkeit der digitalen Transformation scheuen viele Unternehmen Veränderungen mit unkalkulierbarem und disruptivem
Charakter, während inkrementelle Innovationen häufig bevorzugt werden.(13) Von dieser
Mutlosigkeit sind vor allem Familienunternehmen betroffen, wo viel zu oft bis zur Unternehmensnachfolge gewartet wird, ehe wichtige
Prozesse angestoßen werden. Tom A. Rüsen
und Anne K. Heider gehen ab Seite 27 vertiefend auf diese Problematik der digitalen Transformation in Familienunternehmen ein.
Kapitel 1.1 / Digitalisierung und Mittelstand
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/de/
21
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1 / Fallbeispiele
Fallbeispiele
Weiterführende Beiträge und Interviews zum Thema finden Sie in unserer
Wirtschaftszeitung TREND REPORT sowie in unseren Open-Content-Werken.
22
VV
Heiko Kropf warnt: „Die eigene Sicherheit
hängt von der IT-Sicherheit der Geschäftspartner ab. Cyber-Scoring hilft Unternehmen, den
notwendigen Einblick in potenzielle Risiken zu
gewinnen.“ https://www.trendreport.de/die-itrisiken-der-geschaeftspartner-im-blick/
VV
Society 5.0 ist technologie­ba­siert, auf den Menschen fo­
kus­
siert und umfasst eine Vielzahl
„smarter“ An­wendungs­sze­na­rien. Kai Grunwitz
erläutert notwendige Grundlagen einer solchen
digitalen Gesellschaft. https://www.trendreport.
de/grundlagen-fuer-die-society-5-0-2/
VV
Wie finden Unternehmen am besten heraus, ob
und wie ihnen die neuen KI-Technologien Wettbewerbsvorteile verschaffen? Prof. Dr. Volker
Gruhn spricht über die Planung und Implementierung neuer Technologien. https://www.trendreport.de/neue-perspektiven-fuer-ki/
VV
Strategie Agilität: Die Redaktion im Gespräch
mit Eleonora Weisstroffer und Jörg Faulstich
über agile Methoden für die Unternehmensstrategie. https://www.trendreport.de/strategieagilitaet/
VV
Wie man mit IoT- und KI- Technologien „Digital Excellence“ erlangt und Mensch, Arbeitsplatz und Gebäude gewinnbringend harmonisiert, weiß Umsetzungsexperte Tom Dreier.
https://www.trendreport.de/iot-ki-und-derarbeitsplatz/
VV
Wer Automatisierungstechnologien zusammenmit Kostensenkungs­programmen mutig umsetzt,
erreicht seine Kosteneinsparungsziele. Dr. Hendrik Engelhardt erklärt, warum und wie das funktioniert.
https://www.trendreport.de/kosten
transformation-braucht-mut-und-kompetenz/
VV
Smarte Technologien liefern HR-Verantwortlichen notwendige Informationen, um strategisch wichtige wie auch rich­tige Entscheidungen zu treffen, verdeutlicht Dr. Jan Christian
Seevogel. https://www.trendreport.de/diebedeutung-strategischer-hr/
VV
Es besteht Handlungsbedarf für den Schutz von
Geschäftsgeheimnissen! RA Dr. Christian Lenz
erläutert neue Anforderungen und nötige Maßnahmen im Kontext des Geschäftsgeheimnisgesetzes. https://www.trendreport.de/geschaefts
geheimnisse-jetzt-besser-schuetzen/
VV
Wenn es um die Bilanzierung von Leasingverhältnissen und die Sicherstellung der Konformität mit IFRS 16 geht, empfiehlt Jürgen Müller
Automatisierung. https://www.trendreport.de/
automatisierte-ifrs-16-leasingbilanzierung/
VV
Digital Decision Making: Digitales Entscheiden
im operativen Management mittels KI erleichtert Planungs- und Entscheidungssituationen.
Adrian Weiler erläutert KI zur Steuerung operativer Prozesse. https://handbuch-ki.net/
digital-decision-making/
Kapitel 1 / Fallbeispiele
Mittelstand &
digitale Transformation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
23
Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Digitale Familienunternehmer?
Weichen für die Zukunft stellen
von Dr. Julian Dörr
W
ir sehen die Digitalisierung
grundsätzlich positiv und
als große Chance, um auch
in Zukunft Wohlstand zu
sichern und die Lebensqualität weiter zu steigern. Um jedoch diese Möglichkeiten nutzen
und Risiken minimieren zu können, benötigen wir einen klugen Ordnungsrahmen: Digitalisierung muss gestaltet werden.
Internet of Things, Big
Data, New Work und Disruption sind einige Schlagwörter, die die Digitalisierung charakterisieren und
medial stark rezipiert werden. Insbesondere wird derzeit thematisiert, wie Deutschland
die erste Welle der Digitalisierung – die Welt
der großen Consumerplattformen und sozialen Netzwerke – verpasst habe. Für die zweite Phase der Digitalisierung jedoch wird sogar
das Potenzial gesehen, führend zu sein. Diese
Phase der sogenannten Industrie 4.0 wird geprägt sein von der Verknüpfung neuer Technologien und datengetriebener Geschäftsmodelle mit der industriellen Wertschöpfung der
„Old Economy“. Deutschland bringt aufgrund
der reichen produktionstechnischen Erfahrungen und der Technologieführerschaften in
vielen Bereichen gute Voraussetzungen mit,
24
um seine Industrie in das 21. Jahrhundert zu
transformieren.
Die Digitalisierung ist jedoch kein Selbstläufer. Insbesondere für den Mittelstand stellt sie
eine Herausforderung dar, denn sie hinterfragt tradierte Geschäftsmodelle: Wer wettbewerbsfähig bleiben möchte, muss sein Portfolio erweitern, seinen Kunden digitale Dienstleistungen und intelligente Produkte
anbieten und die Vertriebskanäle
überdenken. Die Unternehmen sind also gefordert,
disruptive Innovationen
zu entwickeln, um sich im
Wettbewerb mit Start-ups
und der internationalen
Konkurrenz zu behaupten.
Wie steht es um die Modernisierungsprozesse bei deutschen Familienunternehmen?
Für empirisch belastbare Aussagen kann auf
verschiedene Indices zurückgegriffen werden:
Einer davon ist der Digitalisierungsindex Mittelstand der Deutschen Telekom. Er misst den
Digitalisierungsgrad anhand verschiedenster
Kriterien – vom Betrieb einer eigenen Unternehmens-Website über die Nutzung von Big
Data bis hin zur Entwicklung komplett neuer
digitaler Produkte und Services. Demnach erhöht sich der Digitalisierungsgrad mittelständischer Unternehmen stetig. Über alle Bran-
Sowohl das Bewusstsein, Strategien entwickeln zu müssen, als
auch die tatsächliche Umsetzung
von Maßnahmen zur Digitalisierung nehmen tendenziell zu.
“
chen hinweg ist er im Vergleich zum Vorjahr
gestiegen. Für Familienunternehmen ergeben
eigene Erhebungen unter unseren Mitgliedern
ein ähnliches Bild: Sowohl das Bewusstsein,
Strategien entwickeln zu müssen, als auch die
tatsächliche Umsetzung von Maßnahmen zur
Digitalisierung nehmen tendenziell zu. Auch
der KfW-Digitalisierungsbericht Mittelstand
schlussfolgert ein zunehmendes Fußfassen
der Digitalisierung im Mittelstand. Dennoch
ist zwischen kleinen und großen Mittelständlern bei den Ausgaben für die Digitalisierung
eine Kluft zu erkennen: Große Firmen mit 50
und mehr Beschäftigten investieren durchschnittlich rund das 24-Fache von kleinen
Unternehmen. Dies gibt Anlass zur Sorge,
dass sich der Mittelstand in stark digitalisierte
große und bei der Digitalisierung abgehängte
kleine Unternehmen spalten könnte.
Dennoch zeichnet sich insgesamt ein optimistisches Bild. Zwar stehen wir bei der digitalen
Transformation erst noch am Anfang, jedoch
Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen
sind die Familienunternehmer sensibilisiert
und sie wissen meist um die Wichtigkeit der
Thematik. Denn Digitalisierung zahlt sich für
Unternehmen aus: Prozesse können vereinfacht, die Service- und Produktqualität verbessert und damit das Betriebsergebnis gesteigert werden. Dennoch dürfen wir uns nicht auf
dem Erreichten ausruhen, sondern müssen in
vielen Bereichen aktiver und besser werden.
Mittelstand &
digitale Transformation
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kein „digitales Wirtschaftswunder“
ohne Verbesserung der Rahmenbedingungen
Während wir also bei den Unternehmen Fortschritte bei der Digitalisierung beobachten
können, ist das Bild bei der öffentlichen Hand
deutlich differenzierter. So hinkt Deutschland
etwa bei der Verwaltungsmodernisierung und
dem Netzausbau spürbar hinterher. Deutschland ist beim DESI („Digital Economy and Society Index“) mit Platz 12 von 28 leider nur im
Mittelfeld zu finden. Der DESI, der regelmäßig von der EU-Kommission erhoben wird,
misst relevante Faktoren zu Europas digitaler
Leistung und Wettbewerbsfähigkeit. Bestandteile sind u. a. die Abdeckung und Verfügbarkeit digitaler Infrastruktur („Connectivity“)
und die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung („Digital Public Services“).
Soll die Digitalisierung also gelingen und will
Deutschland an alte Erfolge anknüpfen, dann
muss sich der Staat schleunigst selbst digitalisieren und den Unternehmern bessere Rahmenbedingungen schaffen. Ansatzpunkte für
eine kluge Wirtschaftspolitik sind die zentralen Digitalisierungshemmnisse, wie etwa unzureichende IT-Kompetenzen, die mangelnde
Qualität der Netzverbindung, Probleme bei der
25
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen
Anpassung des Arbeitsrechts und ungelöste
Fragen des Umgangs mit Daten und dem Datenschutz. Aus Unternehmersicht sind neben
den hohen Investitionskosten und der Cybersicherheit darüber hinaus auch die Gewinnung
des für die Umsetzung notwendigen Fachpersonals und ausreichende IT-Expertise wesentliche Herausforderungen der Digitalisierung.
Wollen wir die Zukunft gestalten und für ein
„digitales Wirtschaftswunder“ der 2020erJahre sorgen, dann müssen jetzt die Weichen gestellt werden. Deutschland benötigt
eine kohärente Digitalpolitik statt punktueller und symbolischer Interventionen. Dies erscheint umso wichtiger, als dass sich Europa
angesichts des technologischen Systemwettbewerbs mit China auch mit der Frage nach
digitaler Souveränität beschäftigen muss – der
Umgang mit Huawei im 5G-Netz ist dabei nur
die Spitze des Eisberges.
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im digitalen Zeitalter S. 36
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Kontext der Digitalisierung S. 148
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vorbereiten S. 152
anstehende Transformation weder die DaxKonzerne noch die Familienunternehmen mit
Fördermitteln unterstützen. Gleichwohl trägt
er die Verantwortung dafür, gute Rahmenbedingungen zu schaffen und regulatorische
Hürden zu beseitigen. Der familiengeführte Mittelstand hat Mut, Kreativität und Leistungsbereitschaft – lassen wir ihn machen. //
Wir sollten daher den Menschen und Unternehmern mehr zutrauen und ihre Selbstverantwortung stärken. Der Staat muss für die
 Über Dr. Julian Dörr
Dr. Julian Dörr: Studium der Volkswirtschaftslehre und der Politikwissenschaft in Bamberg,
Paris und Budapest sowie Promotion in München, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an den
Universitäten München und Siegen, Economic Research Fellow an der Universität Bonn,
Geschäftsführer der Aktionsgemeinschaft Soziale Marktwirtschaft, aktuell Leiter Digitalisierungspolitik bei Die Familienunternehmer
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/j-doerr
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
26
Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen
Die Chancen aufgreifen
Digitalisierungsdynamiken und -strategien in Familienunternehmen
von Tom A. Rüsen und
Anne K. Heider
U
nter dem Begriff „Digitalisierung im Mittelstand“ findet
aktuell eine Diskussion statt,
die auf die entstehenden Chancen- und Risikopotenziale durch den Einsatz
und die Vernetzung neuer Technologien und
computerbasierter Kommunikationssysteme
in mittelständischen Unternehmen hinweist.
Dabei wird oftmals kolportiert, dass deutsche
Familienunternehmen in ihrer führenden
Position auf dem Weltmarkt bedroht sind,
da notwendige Veränderungen in den Unternehmensprozessen und Geschäftsmodellstrategien nicht oder nicht konsequent genug
angegangen werden. Unsere Beobachtungen
zeigen, dass der Blick auf Familienunternehmen und ihr Umgang mit Digitalisierungsdynamiken zu differenzieren ist.(1) So gibt es einerseits Unternehmen, die als Vorreiter beim
Aufgreifen der Chancen durch die
Digitalisierung zu bezeichnen sind. Gleichzeitig
lässt sich eine nicht
zu unterschätzende
Gruppe von Familienunternehmen
beobachten,
die
offenbar nicht willens oder in der Lage
sind, sich adäquat auf
die durch die Digitalisie-
rungsdynamik sich abzeichnenden Umbrüche vorzubereiten.(2) Im Folgenden wird eine
Analyse des Familien-Faktors des Familienunternehmens und die dabei maßgebliche
Unternehmerfamilie(3) als wesentlicher Einflussfaktor auf die Digitalisierungsdynamik
untersucht. Zudem werden Ergebnisse aktueller Studien des WIFU zum Einfluss der Unternehmerfamilie auf die Digitalisierung von
Familienunternehmen mit einbezogen und
die Frage beantwortet, wo deutsche Familienunternehmen bei dem Thema Digitalisierung
aktuell stehen.(4)
Mittelstand &
digitale Transformation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Unter digitalen Technologien werden solche
verstanden, die Unternehmen dabei unterstützen, Prozesse effizienter sowie Produkte und
Dienstleistungen kundenfreundlicher zu gestalten oder auch das Geschäftsmodell zu verändern. Durch deren Einsatz können bisherige Arbeitsweisen und organisatorische Abläufe
wesentlich verändert und effizienter gestaltet
27
Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen
werden. Digitalisierte Produkte oder Prozesse
stellen somit den Ausgangspunkt in der digitalen Transformation eines Unternehmens dar
und führen in vielen Unternehmen zu einem
Überdenken der innerbetrieblichen Abläufe,
der Speicherung von Unternehmensdaten sowie der Nutzung von Anwendungssystemen.
Unternehmerfamilie und digitale Transformation in Familienunternehmen
Der digitale Wandel in Familienunternehmen ist jedoch nicht ausschließlich durch die
Einwirkung von digitalen Trends und Technologien von der Unternehmensumwelt geprägt. Hier ist der Einfluss aus dem Kreis der
verwandtschaftlich verbundenen Eigentümer
maßgeblich.(5) Der jeweils vorhandene Familien-Faktor(6) des Familienunternehmens ist
hier eine wesentliche Einflussgröße für die Digitalisierungsdynamik. In Bezug auf das Thema Digitalisierung lässt er sich als Gesamtheit
der individuellen Meinungen und Haltungen
zur Digitalisierung sowie der entsprechenden
Maßnahmen zur Kompetenzgewinnung innerhalb der Unternehmerfamilie beschreiben.
Unsere Untersuchungen zeigen, dass bezüglich
des Umgangs mit Digitalisierungsdynamiken
innerhalb der Unternehmerfamilie sehr unterschiedliche Auffassungen existieren. Oftmals
stehen sich Vertreter der Senior- und der Junior-Generation oder auch von operativen und
nicht operativ tätigen Gesellschaftern unversöhnlich gegenüber. Insbesondere über die Bereitschaft, Investitionen im Kontext von Digitalisierungsstrategien zu tätigen, nimmt die Unternehmerfamilie Einfluss auf die Dynamik ihres
Unternehmens. Sind entsprechende Strategien
definiert, hängt vieles davon ab, inwieweit or28
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
ganisatorische, strukturelle und personelle Veränderungen umgesetzt werden können und ob
damit gegebenenfalls notwendige fundamentale Veränderungen akzeptiert werden. Dabei
zeigt sich, dass der Einfluss der Unternehmerfamilie von zwei Faktoren abhängt: von der digitalen Offenheit sowie der digitalen Bereitschaft
der Unternehmerfamilie. Unter digitaler Offenheit (digital openness(7)) wird im Folgenden der
Grad des Verständnisses und der Überzeugung
sowie der Offenheit für die bzw. gegenüber der
Digitalisierung, den die Unternehmerfamilie als
Ganzes aufbringt, verstanden.
Die digitale Bereitschaft (digital readiness(8))
der Unternehmerfamilie bezieht sich auf die(6)
vorhandenen Qualifikationen und Kompetenzen und beschreibt den Grad des Digitalisierungs-Know-hows und der unternehmerischen Anwendungskompetenz, welche bei
den Mitgliedern der Unternehmerfamilie in
Summe vorhanden und aktivierbar ist.
Aktuelle Studienergebnisse des WIFU zum
Einfluss der Unternehmerfamilie auf die Digitalisierung von Familienunternehmen zeigen,
dass – je nach Ausprägungsform der beiden
Faktoren – die Unternehmerfamilie die digitale Transformation ihres Familienunternehmens positiv oder negativ prägen kann.(9)
Die folgende Abbildung zeigt, dass das Hauptaugenmerk bei Digitalisierungsbemühungen
bei der Mehrheit der Befragten auf der Digitalisierung von Prozessen oder Produkten liegt.
Bei über der Hälfte der Befragten hat die Digitalisierung von Prozessen die höchste Priorität. Nur jeder vierte Teilnehmer weist der
digitalen Transformation und damit der Geschäftsmodelländerung diese Bedeutung zu.
Die Studie zeigt insgesamt, dass die Digitalisierung des Familienunternehmens durch
verschiedene Einflussgrößen aus der Unternehmerfamilie bestimmt wird. Die Digitalisierung von Prozessen und Produkten sowie
die digitale Transformation des Geschäftsmodells sind offenbar grundlegend voneinander getrennt zu betrachten. Je nach Grundhaltung und Selbstverständnis innerhalb der
Unternehmerfamilie wird den einzelnen Parametern eine unterschiedlich hohe Bedeutung zugewiesen. Es zeigt sich, dass die digitale Bereitschaft der Unternehmerfamilie
einen positiven Einfluss auf die Digitalisierung von Produkten und Prozessen ausübt,
wohingegen ihre digitale Offenheit einen positiven Einfluss auf die digitale Transformation des Geschäftsmodells hat. Die Langfristorientierung der Unternehmerfamilie wirkt
sich insgesamt positiv auf die Digitalisierung
von Prozessen und die digitale Transformation des Geschäftsmodells aus. Die emotionale
Bindung von Familienmitgliedern an das Unternehmen sowie die Bindung an Stakeholder
(Kunden, Lieferanten) stehen demgegenüber
der digitalen Transformation im Wege. Diese führt zu einer Verlangsamung der Veränderung bzw. zur Vermeidung radikaler (und
oftmals notwendiger) Entscheidungen zur
strategischen Neuausrichtung des Unternehmens.(11)
Familienspezifische Einflussfaktoren
der digitalen Transformation(9)
In der Praxis lassen sich sehr unterschiedlich ausgeprägte Mind- und Skillsets bei den
handelnden Personen feststellen. Wie dargelegt, kann der Familien-Faktor zur Entfaltung
starker Digitalisierungsaktivitäten im Fami-
Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen
Mittelstand &
digitale Transformation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Abbildung 1: Prioritäten in der Digitalisierung
lienunternehmen führen oder ursächlich für
erhebliche Digitalisierungshemmnisse beziehungsweise das Versäumen notwendiger strategischer und struktureller Anpassung sein.
Es zeigt sich, dass immer dort, wo die Eigentümerseite die Digitalisierung vehement einfordert, sie aktiv fördert und sich deutlich
sichtbar für diese engagiert, die Digitalisierungsprozesse im Unternehmen wesentlich
29
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen
umfassender und schneller voranschreiten.
Hier entfaltet sich der Vorteil des Familienunternehmens: Unternehmerische Risikobereitschaft und hohe persönliche Identifikation
der Eigentümervertreter mit dem Veränderungsprozess in Kombination mit schnellen
Entscheidungswegen führen zu enormen Anpassungen an die sich verändernden Marktund Wettbewerbsbedingungen.(12) Ist die Auseinandersetzung in der Unternehmerfamilie
mit diesem Thema allerdings eher durch Bedrohungsgefühle und Verlustängste bestimmt
und wird grundsätzlich skeptisch und aus einer risikoaversen Perspektive gewertet, lassen
sich in den meisten Fällen gute Konzepte einer Digitalisierung im Familienunternehmen
nicht oder nur unzureichend umsetzen.
Die Digitalisierungsdynamik des Familienunternehmens hängt somit von der digitalen
Offenheit der Meinungsführer in der Unternehmerfamilie ab. Handelt es sich bei diesen
um Vertreter der Seniorgeneration, die der
Digitalisierungsdynamik eher kritisch gegenüberstehen, sind strukturelle Probleme vorprogrammiert. Auch wenn vereinzelt Ausnahmen beobachtbar sind, so ist der Grad
der digitalen Offenheit gerade bei Mitgliedern dieser Generation meist geringer ausgeprägt als bei den Vertretern der Nachfolgergeneration. Dies ist zunächst nachvollziehbar,
sind doch die entsprechenden Mitglieder der
Unternehmerfamilie in ihren Perspektiven
auf Markt- und Wettbewerbsdynamiken sowie adäquaten Organisationskonzepten und
Geschäftsmodelldesigns erheblich durch Zusammenhänge geprägt worden, in denen die
Chancen und Risiken der Digitalisierung
nicht existent waren. Demgegenüber steht
die Generation der sogenannten Digital Na30
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für den Mittelstand S. 15
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Digitale Familienunternehmer? S. 24
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im digitalen Zeitalter S. 36
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Digitale Ökosysteme S. 64
VV
Tradition ist kein
Geschäftsmodell S. 160
tives,(13) die unter völlig anderen Kommunikations- und Netzwerkbedingungen aufgewachsen sind. Unsere Beobachtungen über
das Verhalten in der Seniorgeneration decken
sich mit anderen aktuellen Studien zu diesem
Thema:(14) Hier fehlt oftmals die Fähigkeit, die
sich potenzierenden Dynamisierungsgrade
und das hierdurch entstehende mittelbare Risikopotenzial zu erfassen sowie entsprechende Maßnahmen zur Chancenverwertung beziehungsweise Risikoabwendung zu ergreifen.
Der eigentliche Erfahrungsvorsprung der Seniorgeneration gegenüber der nachwachsenden Generation erweist sich hier mitunter als
Nachteil und vorhandene Erfahrungswerte zu
Markt- und Geschäftsmodellen können als
entscheidendes Veränderungshemmnis wirken. Erfahrungen und Perspektiven aus der
nachfolgenden Generation könnten demgegenüber zu einer zentralen zukunftsgestaltenden Ressource werden, sofern diese sinnvoll
in entsprechende digitale Transformationsprozesse des Unternehmens integriert werden. Idealerweise findet eine sinnvolle Kombination von neuartigen Geschäfts-und Prozessideen auf der einen und Kapitalkontrolle
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Fazit
Die Ausführungen und Ergebnisse unserer aktuellen Umfrage sowie auch unsere Beobachtungen in der Praxis verdeutlichen typische
Szenarien deutscher Familienunternehmen
hinsichtlich gelebter Praktiken im Umgang mit
Digitalisierungsdynamiken. Für die zukunftsfähige Aufstellung des Familienunternehmens
ist der Familien-Faktor in Bezug auf die Digitalisierungsdynamik entscheidend. Die hier
ursächlichen Einflussgrößen der digitalen Offenheit und Bereitschaft wirken je nach Governance-Struktur auf unterschiedlichen Kontroll- und Führungsebenen. Unternehmerfamilien haben unterschiedliche Ansatzpunkte, ihre
Unternehmerrolle im Hinblick auf die Digitalisierungsdynamik des Unternehmens auszuüben. Maßgeblich hierfür ist die Grundhaltung
der Unternehmerfamilie zu diesem Themenkomplex, die in jeder Familienstrategie eine
Verankerung finden sollte.(15) Es wird deutlich,
dass Digitalisierung und damit die Einstellung
und Haltung zu diesem Thema ein fester Bestandteil der Unternehmensstrategie des Familienunternehmens sein muss. Weiterhin zeigen
(1)
Das Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) an
der Universität Witten/Herdecke führt seit 2016 in regelmäßigen Abständen verschiedene Forschungs- und Lernsettings
gemeinsam mit Digitalisierungsverantwortlichen und Vertretern der Eigentümerfamilien deutscher Familienunternehmen,
Symposien, Arbeitskreise etc. durch.
(2)
Siehe hierzu auch schon Rüsen & Heider (2018).
(3)
Hierunter werden im Folgenden die Mitglieder der verwandtschaftlich verbundenen Eigentümer eines mindestens in zweiter Eigentümergeneration befindlichen Unternehmens sowie
deren Ehe- und Lebenspartner und Nachkommen verstanden.
(4)
Die Ausführungen basieren auf früheren Publikationen der
Autoren und stellen eine Weiterentwicklung der hier bereits gelieferten Überlegungen dar. Vgl. hierzu insbesondere Rüsen et
al. (2019); Rüsen & Heider (2018); Bretschneider et al. (2019);
Heider et al. (2020).
(5)
Vgl. v. Schlippe et al. (2017), Wimmer et. al (2011).
(6)
Vgl. Habbershon & Williams (1999).
(7)
Das Konzept von „Open Innovation“ wird hier aus dem Innovationsmanagement in den Kontext der Digitalisierungsdynamik von Familienunternehmen adaptiert. Der Begriff Open
Innovation wurde im Wesentlichen durch Chesbrough (2003)
geprägt.
(8)
Der Begriff Readiness wird hier aus dem Bereich des Technologiemanagements in den Kontext der Digitalisierungsdynamik
von Familienunternehmen übertragen. Tsou & Hsu (2015) definieren den Begriff der Digital Readiness als die Einsatzbereitschaft eines Unternehmens für digitale Ressourcen durch die
Reichweite und den Umfang des Wissens und der Prozesse eines Unternehmens.
(9)
Vgl. Heider et al. (2020) im Erscheinen. Ausgangspunkt der
Untersuchung war die Forschungsfrage, inwiefern familienspezifische Einflüsse auf die einzelnen Dimensionen von Digitalisierung wirken. Die quantitative Erhebung repräsentiert
aufgrund des hohen Rücklaufs von 175 Fragebögen eine hohe
praktische Relevanz und Originalität. Hinsichtlich der einzelnen Dimensionen von Digitalisierung unterscheiden wir nach
dem Komplexitätsgrad in Anlehnung an Soluk (2018) nach
der Digitalisierung von Prozessen, Produkten sowie der digitalen Transformation (z. B. Geschäftsmodellinnovation). Neben
der Openness und Readiness der Unternehmerfamilie werden
die Mentalen Modelle und die Dimensionen des Familienfaktors abgefragt. Der Familienfaktor wird durch nichtfinanzielle
Ziele wie etwa Identifikation der Familienmitglieder mit dem
Familienunternehmen, den sozialen Beziehungen des Familienunternehmens, den emotionalen Bindungen der Familienmitglieder an das Familienunternehmen sowie den transgenerationalen Bestrebungen (Transgenerationalität) gemessen.
Daneben wird die Harmonie und Rollenambiguität innerhalb
der Unternehmerfamilie abgefragt. Um Verzerrungen zu vermeiden, wurden Kontrollvariablen (z. B. Alter, Anzahl der
Mitarbeiter, Jahr der Unternehmensgründung etc.) verwendet.
(10)
Vgl. Heider et al. (2020).
(11)
Vgl. ebd.
(12)
Vgl. Heider (2017).
(13)
Hierunter wird gemeinhin die Alterskohorte der Generation Y
verstanden, die nach 1980 geboren wurde und von Kindesbeinen an mit anderen Möglichkeiten hinsichtlich Kommunikation und Vernetzung über das Internet aufgewachsen ist.
Mittelstand &
digitale Transformation
und Netwerkkontakte auf der anderen Seite statt. Oftmals lassen sich in der Praxis jedoch Generationenkonflikte beobachten und
zwar zwischen familienexternen Digitalisierungsspezialisten (Chief Digital Officer) beziehungsweise der Junior Generation auf der
einen Seite und den etablierten Vertretern auf
der Senior Generation im Top-ManagementTeam beziehungsweise den Aufsichtsgremien
auf der anderen Seite. Hierunter leidet oftmals
nicht nur der Familienfrieden, sondern die
notwendige Veränderungsdynamik des Familienunternehmens.
Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen
Vgl. Palfrey & Gasser (2008).
(14)
Vgl. Schlaadt (2017), Spitzley & Prügl (2017), Wills (2017).
(15)
Siehe hierzu auch Rüsen & Löhde (2019).
31
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1.2 / Digitale Familienunternehmen
die in der Praxis zu beobachtenden und auftretenden Digitalisierungsdynamiken, dass diese gleichzeitig der Nachfolgegeneration eine
Möglichkeit bieten, sich einzubringen und zu
positionieren. Insbesondere bei operativ tätigen Unternehmerfamilien bietet es sich an, die
Vorbereitung der Nachfolgegeneration auf eine
operative Nachfolge zukünftig anders zu gestalten. Statt jahrelang in den Aufbau von Führungserfahrungen in Fremdorganisationen zu
investieren, kann die Gründung oder Mitarbeit
in einem Start-up im Digitalisierungskontext
eine gute Vorbereitung für die Führungsaufgabe der Zukunft sein. Die Zugehörigkeit zur
und der Netzwerkaufbau in der Digital Community stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor zur Sammlung von praktischen Digitalisierungserfahrungen innerhalb der Nachfol-
gergeneration dar. Wir sprechen hier von einer
„digitalen Walz“ der Nachfolgergeneration im
Rahmen einer auf den Aufbau von Digitalisierungskompetenz fokussierten „Nachfolge 4.0“.
Auf dieser Basis können entsprechende Kompetenzentwicklungsprogramme innerhalb der
Familie aufgesetzt werden, um damit den Anspruch ihrer Mitglieder gegenüber der Führungsorganisation des Unternehmens strukturiert wahrzunehmen. Gelingt diese systematische Integration der Digitalisierungsthematik
in den Nachfolge- und familienstrategischen
Entwicklungsprozess der Unternehmerfamilie,
steigert dies die Zukunftsfähigkeit des Familienunternehmens erheblich. //
 Über Prof. Dr. Tom A. Rüsen und Dr. Anne K. Heider
Prof. Dr. Tom A. Rüsen ist Geschäftsführender Direktor und Honorarprofessor
des Wittener Institutes für Familienunternehmen (WIFU) der Privaten Universität.
Gleichzeitig leitet er die gemeinnützige
WIFU-Stiftung als Geschäftsführender
Vorstand. Schwerpunkte seiner Lehr-, Forschungs- und Beratungstätigkeiten sind die
Installation von Familienmanagementsystemen, Familienstrategieprozessen sowie
Nachfolge- und Konfliktberatung.
Dr. Anne K. Heider ist Co-Direktorin am
Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) und wissenschaftliche Mitarbeiterin am WIFU-Stiftungslehrstuhl für
Management von Familienunternehmen
der Universität Witten/Herdecke. In ihren
Lehr-, Forschungs- und Beratungstätigkeiten befasst sie sich mit dem Innovationsverhalten und digitalen Geschäftsmodellen
in Familienunternehmen.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/a-ruesen
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/a-heider
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
32
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Data-Sharing-Studie
Mittelstandsverbund und IW fordern Level-Playing-Field
von Tim Geier
D
igitale Märkte werden zunehmend von Unternehmen dominiert, die große Mengen an
Daten zusammenführen – immer mehr Macht liegt in wenigen Händen.
Wie kann den starken Konzentrationen in der
Plattformökonomie begegnet werden? Der
Mittelstandsverbund treibt dabei die
Diskussion aktiv voran und fordert ein Level-Playing-Field
für mittelständische Kooperationen.
Das Ungleichgewicht in
der Plattform-Ökonomie
wird immer spürbarer und
die Suche nach Lösungen
intensiviert sich. Der Mittelstandsverbund nahm daher die aufkommenden Fragestellungen zum Anlass und
beauftragte ein Expertenteam, bestehend aus
Dr. Nikolas Guggenberger und dem Institut
der deutschen Wirtschaft (IW) in Person von
Dr. Vera Demary und Dr. Christian Rusche,
mit der Erstellung einer Studie zum Thema
Data Sharing. Im Fokus der Studie: Die Verbesserung der Rahmenbedingungen der digitalen Plattformökonomie für mittelständische
Kooperationen im Einzel- und Großhandel
sowie Dienstleistungssektor. „Gerade mittelständische Kooperationen und deren Mitglieder geraten durch die ungehemmte Entste-
hung von Daten-Monopolen ins Hintertreffen. Um mit den großen Online-Plattformen
wie etwa Amazon mithalten zu können, die
über ihre riesigen Mengen gesammelter Nutzerdaten eine marktbeherrschende Stellung
erlangt haben, benötigen die Handelskooperationen Unterstützung durch die Politik“,
appelliert Dr. Ludwig Veltmann, Hauptgeschäftsführer Der Mittelstandsverbund. Datenschutz- und wettbewerbsrechtliche
Beschränkungen, die einem umfassenden Data Sharing zwischen den Verbundgruppen und ihren Anschlusshäusern entgegenstünden,
sollten abgebaut werden.
Zudem brauche es eine digitale Plattform, über die
diese Daten gesammelt und
geteilt werden könnten, so Veltmann weiter. Entsprechende Grundlagen und einen Ausblick auf mögliche Änderungen des Rechtsrahmens liefern die Autoren der Studie – sie stellen die Ausgangslage
für den kooperierenden Mittelstand in der digitalen Wirtschaft dar und analysierten Handlungsoptionen nach bestehendem Recht.
Mittelstand &
digitale Transformation
Kapitel 1.3 / Data Sharing im Mittelstand
Märkte drohen in Richtung großer
Plattformbetreiber zu kippen
Verbundgruppen in Form von Handels-,
Dienstleistungs- und Handwerkskooperationen sehen sich seit einiger Zeit vor
33
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1.3 / Data Sharing im Mittelstand
neue Herausforderungen gestellt. In fast allen Sektoren spielen Online-Angebote eine
weitaus größere Rolle, als dies noch vor einigen Jahren der Fall war. Aufgrund des hohen Daten-Traffics sind große Plattformen
dabei attraktiver für viele Nutzer und verdrängen so nach und nach neue Geschäftsmodelle. Auf der anderen Seite profitieren
die Händler auf den Plattformen nicht in
der gleichen Art und Weise von den Daten, wie es die Plattform-Betreiber tun. Diese konzentrierten Märkte drohen daher, in
Richtung großer Plattform-Betreiber zu
kippen. In der Folge könnte der Wettbewerb
zum Erliegen kommen. Weniger Auswahl
und weniger Innovation in den Dienstleistungen und Angeboten könnten die Folgen
für Verbraucher sein.
und unklarer Erfolgsaussichten schrecken
die meisten Unternehmen vor einem solchen
Vorgehen zurück.
Bestehendes Wettbewerbs- und Verbraucherrecht nicht ausreichend – Zugang zu Daten gleichberechtigt ausgestalten
Vertrauensinstanz
gangsberechtigung
Das bestehende Wettbewerbs- und Verbraucherrecht ist nach den Schlussfolgerungen
der Autoren höchstens eingeschränkt dazu
imstande, diesen Prozessen zu begegnen.
Aus den allgemeinen rechtlichen Grundsätzen ließe sich grundsätzlich ein Gleichbehandlungsgebot herleiten. Große Plattformen haben danach eine besondere Verantwortungsstellung und müssten den Zugang
zu Daten gleichberechtigt ausgestalten. Die
Plattform müsste daher entweder einen freien Datenzugang gewährleisten oder selbst
nur die Daten nutzen, die sie den Händlern
zur Verfügung stellt. Problematisch hierbei
ist vor allem die Durchsetzung dieser Ansprüche. Aufgrund langer Verfahrensdauer
34
Level-Playing-Field zwischen Mittelständlern und großen Plattformen
schaffen
Die Experten der Studie empfehlen daher
eine positivrechtliche Regulierung hin zu
mehr Datenzugang. Aufgrund der dadurch
gewonnenen Rechtssicherheit und Stabilität
dieses Anspruchs könnte ein Level-PlayingField mit Blick auf den Wettbewerb zwischen
Mittelständlern und großen Plattformen geschaffen werden – die Grundvoraussetzung
für Innovation und ein breites Waren- und
Dienstleistungsangebot für Verbraucher.
für
Daten-Zu-
Der Zugang zu Daten reicht insbesondere
für mittelständische Unternehmen nicht aus.
Wirklich Erfolg versprechende Geschäftsmodelle bedürfen einer weiteren Aufarbeitung
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Investieren in
Datenkompetenz VV
S. 137
Datenanalyse im Mittelstand S. 143
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Der politische Druck wächst
aktuell mit einer Novelle der wettbewerbsrechtlichen Regeln vor. Ein Novum dabei:
ein neuer Anspruch auf Daten-Zugang. Auch
Europa dreht momentan das „große Rad“ in
Sachen Daten. So wurden jüngst Ansätze für
eine europäische Datenstrategie vorgestellt.
Die Feststellung dabei: Freiwillige Ansätze des
Datenaustausches fördern und gegebenenfalls
dort nachbessern, wo das nicht gelingt. Alle
Vorschläge sind von einer gewissen Vorsicht
geprägt. Dennoch begrüßt Der Mittelstandsverbund diese, zwingen sie doch nunmehr alle
Beteiligten, aufzuzeigen, an welchen Stellen es
noch „hakt“. Gerade die Daten-Nutzung im
Verbund sollte in der politischen Diskussion
hingegen immer mitgedacht und im besten
Fall erleichtert werden Die Studie – gleichsam
als Grundsatzpapier gedacht – war daher nur
ein erster Schritt hin zu der Schaffung gleicher
Grundvoraussetzung in der Digitalwirtschaft.
Das Konzept „Kooperation“ beweist sich dabei erneut als mögliches Erfolgsrezept für mittelständische Unternehmen. //
Mittelstand &
digitale Transformation
von Daten. Notwendig wäre daher eine unabhängige Vertrauensinstanz, die die DatenZugangsberechtigung verwaltet, sammelt
und zu Informationen verarbeitet. Möglich
und zielführend erscheint, eine solche Vertrauensinstanz im Sinne einer Genossenschaft oder Kooperation auszubauen. Die
auf der Plattform tätigen Unternehmen wären dann Shareholder und Nutznießer dieser
Datensammlung. Insgesamt könnte so gewährleistet werden, dass alle beteiligten Unternehmen – inklusive der großen Plattform
– von dem Datenschatz gleichberechtigt profitieren können. Restriktivere Maßnahmen
wie Einschränkungen der Plattformaktivitäten oder gar Unternehmens-Zerschlagungen
könnten so verhindert werden, ohne das Ziel
der Schaffung gleicher und gerechter Ausgangssituationen für alle Marktteilnehmer
zu gefährden.
Kapitel 1.3 / Data Sharing im Mittelstand
Auch Berlin und Brüssel scheinen mittlerweile
verstanden zu haben, dass neue Ansätze in der
Daten-Ökonomie gefunden und bestehende
Regeln den neuen Gegebenheiten angepasst
werden müssen. Deutschland prescht dabei
 Über Tim Geier
Tim Geier vertritt seit 2013 die Interessen des kooperierenden Mittelstands in Brüssel. Der
ausgebildete Jurist wurde 2019 zum Geschäftsführer Büro Brüssel berufen und treibt dort das
Thema Datenökonomie aktiv im Sinne der Verbundgruppen voran.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-geier
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
35
Kapitel 1.4 / Führen im MIttelstand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Führen im Mittelstand
im digitalen Zeitalter
Authentisch, emotional und nachhaltig
von Dr. Hubertus von Roenne
D
ie gute Nachricht vorweg: Die
meisten familiengeführten Mittelständler werden letztlich zu
den Gewinnern der digitalen
Transformation gehören – weil sie besser führen (werden). Gerade im digitalen Zeitalter.
Vergleich mit Großkonzernen
Nach vielen Jahren und Begegnungen in beiden Welten – bei
Großkonzernen und bei Mittelständlern – tätige ich diese
Aussage auch mit der Zuversicht, dass von Familienunternehmern viele positive Impulse beim Thema „Führung“ im
digitalen Zeitalter zu erwarten sind.
Großkonzerne mögen mehr Geld in digitale Projekte stecken, aber sie scheitern letztlich
häufig, wenn es darum geht, Mitarbeitern eine
langfristige Vision und ein Gefühl von Sicherheit zu geben. Nach wie vor werden die meisten
Großkonzerne mittels „Top-down Objectives“
geführt – also Zielsetzungen für Teams und
Mitarbeiter, die hierarchisch von oben abgeleitet sind. Entsprechend führen die Mitarbeiter
auf allen Ebenen vornehmlich, indem sie vorgeben, was zu tun ist, und vielleicht Freiheiten
dabei lassen, wie etwas umzusetzen ist.
36
Ein solches Führen wird wegen der Geschwindigkeit der Veränderungen in unserer
digitalen Welt langfristig nicht erfolgreich
sein. Denn die Chefs und die Vorgaben ändern sich allzu oft – es fehlt an Kontinuität,
Vertrauen und Verbindlichkeit.
Authentisch
Familienunternehmer verkörpern
oft in persona ihr Unternehmen.
Diese Authentizität schafft
eine Bindung, die Großunternehmen selten hinbekommen. Gerade mit der
wachsenden Komplexität unseres Alltags wird es
für viele Mitarbeiter immer
wichtiger, Klarheit zu haben,
für wen sie arbeiten.
Emotional
Emotionale Bindung an ein Unternehmen
entsteht, wenn der Mitarbeiter erlebt, dass
seine Grundbedürfnisse ernst genommen
werden. Neben der (pünktlichen) Bezahlung nehmen Anerkennung und Respekt
eine immer größere Bedeutung ein. Der
Unternehmer, der durch den Betrieb geht
und mit Handschlag und bestenfalls auch
mit Namen seine Mitarbeiter begrüßt, wird
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Nachhaltig
Wer auf eine generationsübergreifende Erfolgsgeschichte verweisen kann, wird auch
glaubwürdiger sein, wenn er über Nachhaltigkeit spricht. Langfristig planen und denken
und dabei auch das Wohl der Gesellschaft und
der Umwelt im Auge behalten – das werden
zukünftig verstärkt Faktoren sein, nach denen
Talente ihren Arbeitgeber aussuchen und Investoren ihre Investitionen platzieren werden.
Die Gefahren
VV
VV
VV
Viele Mittelständler verfügen nicht
über die Prozesse, die ihr oft rasch gewachsenes Geschäft effizient machen
sollten.
Die lange Firmenzugehörigkeit vieler
Mitarbeiter bringt als Kehrseite eine
gewisse Starre in existierenden organisatorischen Einheiten (oder „Silos“)
mit sich.
Neue Ideen und Arbeitsweisen werden
schnell als Gefahr für den vertrauten
Arbeitsalltag gesehen.
Mittelstand &
digitale Transformation
Arbeitskräfte halten können, die in Großkonzernen längst „weitergezogen“ sind.
Kapitel 1.4 / Führen im MIttelstand
 Fallbeispiel
Digitale Transformation bei GRG. Die Gebäudereiniger.
Die GRG, die dieses Jahr ihr 100-jähriges Bestehen feiert, beschäftigt über 4 000 Mitarbeiter bei einem Jahresumsatz von mehr als
100 Millionen Euro. Die Inhaber-Brüder Stephan und Heiko Schwarz haben sich 2019 einen CDO an die Seite geholt und mit diesem
persönlich das langjährige digitale Transformationsprogramm initiiert. Das Programm
besteht aus sechs Themen, von denen das
wichtigste ein Führungsthema ist: Es ist Chefsache, die Unternehmenskultur dem digitalen
Zeitalter anzupassen. Aber ansonsten setzen
die Brüder auf weitgehende dezentrale Verantwortung in den Teams. Innovation ist ein
„Bottom-up“- Thema. Der Teamleiter einiger Reinigungskräfte in einem Berliner Labor
hat als erster Chemikalien durch ozonisiertes
Wasser ersetzt. Gelebte Nachhaltigkeit – ganz
im Sinne der „Circular Economy“. Seine Initiative wird ausdrücklich gefördert – und
sein Führungsgeschick bei diesem wichtigen
Thema als Beispiel für andere Mitarbeiter genannt. Er hat die Budget- und Entscheidungshoheit für derartige neuartige Versuche. Er ist
„Führungskraft“, unabhängig von jeglicher
Unternehmenshierarchie.
Voraussetzung
für diese Verlagerung der Verantwortung in
Fachbereiche und Einzelteams ist eine grundlegende Vertrauensfrage. Auf der jährlichen
Führungskräftetagung haben wir jedem die
Frage gestellt: Sind unsere Mitarbeiter grundsätzlich guten Willens und in der Lage, gute
Entscheidungen zu treffen, oder denken unsere Mitarbeiter in erster Linie an sich und
müssen eng angeleitet werden? Die überwältigende Mehrheit vertrat die erste Ansicht.
Dieses Grundvertrauen lässt sich spüren und
wird von vielen Mitarbeitern mit einer Treue
zum Unternehmen belohnt, welche in der
Reinigungsbranche äußerst ungewöhnlich ist.
37
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1.4 / Führen im MIttelstand
Es läuft alles auf zwei Faktoren hinaus: Ist der
Unternehmer bereit, den Weg der stetigen
Veränderungen beispielhaft voranzugehen,
und ist er und sind seine Führungskräfte bereit, im Vertrauen an die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter Verantwortung neu zu verteilen?
Der Mega-Trend: TEAL
Einhergehend mit der digitalen Revolution
erleben wir das Entstehen einer neuen Unternehmensform. Streng hierarchische Organisationen werden mit der Geschwindigkeit der Veränderungen nicht fertig werden.
Dezentrale Entscheidungsstrukturen werden
sich durchsetzen. Dies beschreibt am klarsten
Frédéric Laloux in seinem Buch „Reinventing
Organisations“. Er nennt diese modernen Organisationen „Teal“ (türkis), im Vergleich zu
den grünen oder orangen hierarchisch organisierten Unternehmen. Mittelständische
Chefs werden sich einfacher tun, ihr Unternehmen auf den Weg zu einem „Teal“-Unternehmen zu führen. //
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Aus Daten wird Wissen S. 45
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Barrieren der
digitalen Transformation S. 110
 Fazit
Führen durch die Transformation …
VV
… fängt beim Chef an
VV
… ist ganzheitlich (Unternehmenskultur, Prozesse, Produkte, Kommunikation und Infrastruktur)
VV
… erfolgt in vielen kleinen Schritten
VV
… verlagert Verantwortung auf die
operative Ebene
VV
… hat langfristige nachhaltige Ziele
 Über Dr. Hubertus von Roenne
Dr. von Roenne leitet als Chief Digital Officer das Transformationsprogramm bei
dem Familienunternehmen GRG. Er ist
renommierter Vorstand in den Bereichen
ICT und Digitalisierung; ehemals Vice
President bei British Telecom und beim
Internetpionier AOL. Seine Passion ist es,
digitale Transformation und Circular Economy zu verbinden, um ein nachhaltiges
Wirtschaften zu fördern. Hubertus von
Roenne ist regelmäßiger Redner auf internationalen Veranstaltungen (so auch beim
Klimaabkommen COP21 in Paris).
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/h-roenne
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
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38
Kapitel 1.5 / Bildung und Digitalisierung
Digitalisierung: 5 nach 12?
Unternehmerisch zu denken und zu handeln heißt, jetzt mit Hilfe der
Digitalisierung bei Prozessinnovationen konsequent neue Wege zu gehen.
von Prof. Dr. Markus Grottke
D
eutschland steht international
in Bezug auf die Digitalisierung
scheinbar gut da – trotzdem ist
es vielleicht gemessen an den
wartenden Herausforderungen bereits 5 nach
12 Uhr – gerade für den Mittelstand!
Glaubt man den jüngsten internationalen Rankings, so steht Deutschland in puncto Digitalisierung allen Bedenken zum Trotz scheinbar
gut da. So ist das Land im „Cisco Digital Readiness Index“, einem Index,
welcher in sieben Dimensionen die
„Digital Readiness“ eines Landes
mit anderen Ländern vergleicht,
auf Platz sechs. Nur die USA, die
Schweiz, Singapur, die Niederlande
und Großbritannien liegen in Bezug
auf die Digitalisierung vor uns. Hier
gilt zumindest in Bezug auf die USA
und Großbritannien, dass diese auf den ersten
Blick mit zusätzlichen politischen Herausforderungen (z. B. Trump, Brexit) konfrontiert sind.
Das bindet Kräfte. Auch in Bezug auf die Industrie scheint das in der Vergangenheit nicht deindustrialisierte Deutschland gut dazustehen.
So ist der Anteil des verarbeitenden Gewerbes
Statistiken zufolge nur in Deutschland, Südkorea und China konstant hoch. Hier darf man
sich von den aktuellen Investitionssummen
und im Vergleich zu Deutschland hoch ange-
setzten staatlichen Programmen wie Factory of
the Future (Großbritannien), Industrial Internet Consortium (USA), Made in China 2025
und anderen Initiativen nicht täuschen lassen.
Denn diese zeigen nur auf, dass die benannten
Staaten die Industrie wiederentdecken. Sie versuchen, mit gigantischen Programmen zu reindustrialisieren, wo zuvor jahrelang deindustrialisiert wurde (USA, Großbritannien) bzw. die
Industrie technisch auf den neuesten Stand zu
bringen, wo jahrelang vor allem über geringe
Lohnkosten konkurriert wurde (China). Können wir, kann also der Mittelstand,
beruhigt in die Zukunft schauen?
Mittelstand &
digitale Transformation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Meine These ist: Ruhig ja, aber
nicht beruhigt. Was es braucht, ist
Wachheit und Konzentration. Kontext: Wie allseits bekannt (und von
der EZB erst vor kurzem bekräftigt)unterliegen wir bereits seit Jahren einer Niedrigzinsphase, welche
sich aktuell u. a. durch Strafzinsen für Einlagen
von Banken bei der EZB manifestiert. Das kann
man auch so auf den Punkt bringen, dass es aus
Unternehmenssicht noch nie so einfach war, an
Fremdfinanzierungen für eigentlich nicht tragfähige Geschäftsmodelle zu gelangen. Genau
dieser Zustand wird aktuell in der Corona-Krise
noch einmal deutlich verstärkt, da der Staat mit
hohen Summen aushilft. Nachdem der Staat nur
verteilen kann, was vorher erwirtschaftet wird
oder zukünftig zu erwirtschaften ist, dürfen
39
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1.5 / Bildung und Digitalisierung
auch die aktuell angekündigten Staatshilfen zur
Überbrückung der Corona-Krise nicht darüber
hinwegtäuschen, dass es noch nie so sehr auf unternehmerische Findigkeit und Eigeninitiative
zur Mehrung des Erwirtschafteten ankam.
Irgendwann wird allerdings der Zeitpunkt
kommen, an welchem sich dies umkehrt, das
Geld nicht mehr billig ist, die Märkte übersättigt sind und die Nachfrage sich auf wirklich
notwendige Produkte konzentriert. Folgt man
der prozessualen Krisentheorie der österreichischen Schule, wie sie beispielsweise von
Erlei und Braun von der TU Clausthal-Zellerfeld vorgelegt wurde, findet dann ein radikaler
Ausleseprozess unter den Unternehmen statt.
Das werden nur diejenigen Unternehmen
überleben, welche sich trotz der Versuchung
des billigen Geldes vor allem darauf konzentriert haben, tragfähige Geschäftsmodelle zu
entwickeln. Tragfähige Geschäftsmodelle sind
solche, welche einen echten, ja einen Zwangsbedarf befriedigen und dies auf eine nahezu
konkurrenzlos günstige oder konkurrenzlos
und qualitativ herausragende Weise tun. Ge-
 Verwandte Themen
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Digitale Familienunternehmer? S. 24
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Führen im Mittelstand
im digitalen Zeitalter S. 36
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Platform Innovation Kit S. 79
VV
Barrieren der digitalen
Transformation VV
S. 110
Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116
nau hierfür bietet die Digitalisierung ein nahezu unerschöpfliches Arsenal, welches aber
voraussetzt, sowohl in der Technologie (z. B.
künstliche Intelligenz) als auch bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (digitale Bildung) gut aufgestellt zu sein.
Unternehmerisch zu denken und zu handeln
heißt dann, bei Prozess- und Produktinnovationen konsequent neue Wege zu gehen, auf welchen sich ein bislang mühsam erzeugtes Ergeb-
 Kernaussagen
40
VV
Unternehmerisch zu handeln und zu
denken heißt, bei Prozess- und Produktinnovationen konsequent neue Wege
zu gehen.
VV
Der Staat kann nur verteilen, was vorher
oder zukünftig erwirtschaftet wird. Die
aktuell angekündigten Staatshilfen in der
Corona-Krise dürfen nicht darüber hin­
wegtäuschen, dass es noch nie so sehr
auf unternehmerische Eigeninitiative zur
Mehrung des Erwirtschafteten ankam.
VV
Nach der prozessualen Krisentheorie
der österreichischen Schule, findet in
der Krise ein radikaler Ausleseprozess
unter den Unternehmen statt, welchen
nur diejenigen Unternehmen überleben, welche sich trotz der Versuchung
des billigen Geldes vor allem darauf
konzentriert haben, tragfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Die Aufgabe für den Mittelstand in der Vorbereitung auf den kommenden, noch um ein
Vielfaches härteren Wettbewerb ist also zweifach und der Schlüssel dazu liegt in der digitalen Bildung der Mitarbeiter: Er lautet, sich
darauf zu fokussieren, digital gebildete Wissensträger mit Substanz heranzuziehen und
diese an das Unternehmen zu binden. Denn
diese fungieren als Beatmungsstation für den
so wichtigen Mittelstand, der in der Krise –
Stand heute – wohl auf der Intensivstation
eingeliefert werden würde.
Mittelstand &
digitale Transformation
nis anders und besser sowie zu einem Bruchteil
der bisherigen Kosten reproduzieren lässt, weil
heute noch ineffizient eingesetzte menschliche
Arbeit nunmehr nicht nur bei rein mechanischen Vorgängen, sondern auch bei geistigen
Tätigkeiten in zahlreichen Freiheitsgraden automatisiert werden kann. Gerade künstliche
Intelligenz und innovative Ansätze und Technologien der Industrie 4.0 versprechen solche
Prozessinnovationen zu treiben. Sie sind damit
möglicherweise ein Schlüssel für das Überleben bei steigendem Wettbewerbsdruck. Korrespondierend hierzu steht digitale Bildung,
denn nur wenn ein Unternehmen durch wache, digital gebildete Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter gestützt wird, welche einen Unterschied ausmachen, kann es hoffen, dieses Arsenal auch auf die Straße zu bringen. Mit anderen
Worten: Die Digitalisierung wird Menschen
nicht überflüssig machen, im Gegenteil: Menschen werden noch einmal ganz anders gefordert und herausgefordert werden.
Kapitel 1.5 / Bildung und Digitalisierung
Kehren wir zu den Rankings zurück. Deutschland ist im Cisco-Ranking tatsächlich auf dem
sechsten Platz. Analysiert man allerdings die
Zusammensetzung des Rankings, zeigt sich,
dass Deutschland genau in jenen Dimensionen nicht reüssiert, auf welche es in der Krise ankommt. So ist Deutschland schlecht aufgestellt bei der Frage der Investitionen, der
Technologienutzung, der Fachkräfteentwicklung und der Bereitstellung eines für Start-ups
(stellvertretend für Innovationen) günstigen
Umfelds. Vielleicht verstehen Sie jetzt, warum
sich die These aufstellen lässt, es sei trotz der
scheinbar komfortablen Situation 5 vor 12. //
 Über Prof. Dr. Markus Grottke
Prof. Dr. Markus Grottke ist seit 2018 Prorektor der AKAD University, betraut mit dem Themengebiet „Innovation und Duales Studium“ sowie Professor für ABWL und Digital Business.
Seine Forschungsschwerpunkte sind Mittelstand/Familienunternehmen und Digitalisierung,
Digital Leadership, organisationale Weiterentwicklung von Unternehmen in der Digitalisierung. Bei der AKAD University hat er zuletzt an der Entwicklung eines spezifisch auf die Bedürfnisse des Mittelstands ausgelegten digitalen Dualen Studiums mitgewirkt.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-grottke
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41
Kapitel 1.6 / Finanzierung der Digitalisierung
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Innovationen wollen
finanziert werden
Mit professioneller Unterstützung und staatlichen Förderprogrammen die
Digitalisierung von Mittelständlern ankurbeln.
von Eckhard Forst
D
ie digitale Transformation eröffnet Chancen für alle Branchen. Doch sie fordert vom
Mittelstand hohe Investitionen. Eigen- und Fremdkapitallösungen von Förderbanken wie der
NRW-Bank unterstützen dabei.
Mittelständische Unternehmen sind Jobmotor
und Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Mit ihren Innovationen schaffen
sie Wachstum und haben damit eine herausragende Position.
Wer im weltweiten Wettbewerb weiterhin die
Nase vorn haben möchte, bei dem müssen
die Zeichen stets auf Innovation stehen. Dabei nimmt die digitale Transformation keine
Branche oder Unternehmensgröße aus.
Digitale Technologien sind zum innovativen
Schlüssel für wirtschaftlichen Erfolg geworden. Durch sie lassen sich Geschäftsprozesse
und Produktionsabläufe effizienter kontrollieren – Industrie 4.0 ist hier nur ein Stichwort –,
individuelle Kundenwünsche kostengünstig
und flexibel erfüllen und neue digitale Ange-
42
bote entwickeln, die ein profitables Wachstum
ermöglichen. Kunden lassen sich digital leichter finden und binden. Und nicht zuletzt unterstützt die Digitalisierung auch dabei, neue
Fachkräfte zu finden, Mitarbeiter zu qualifizieren und ans Unternehmen zu binden.
Eine Studie der Rheinischen
Fachhochschule in Köln aus
dem Jahr 2018 hat den Zusammenhang
zwischen
Digitalisierung und Unternehmenserfolg
anschaulich belegt. Demnach
verbuchen Unternehmen
mit einem hohen Digitalisierungsgrad durchschnittlich einen Gewinnzuwachs von knapp 20
Prozent. In 37 Prozent der Unternehmen zählt
die Digitalisierung bereits als Top-Priorität.
Laut einer im Dezember 2019 veröffentlichten
Sonderbefragung im KfW-Mittelstandspanel
rechnen 28 Prozent der Betriebe in den nächsten fünf Jahren mit einem digitalisierungsbedingten Umsatzanstieg.
Auf dem Weg zum digitalen Geschäftserfolg
reicht manchmal schon die Anschaffung einer neuen Software. Häufig ist die Umsetzung jedoch ein finanzieller Kraftakt für Unternehmen. Wer eine neue Produktionsstre-
Kapitel 1.6 / Finanzierung der Digitalisierung
 Verwandte Themen
Häufig ist die Umsetzung des
digitalen Geschäftserfolgs ein
finanzieller Kraftakt für Unternehmen. Wer eine neue Produktionsstrecke aufbauen muss, hat
hohe Investitionen zu stemmen.
“
cke aufbauen muss, hat hohe Investitionen zu
stemmen. Dabei brauchen auch erfolgreiche
Mittelständler professionelle Unterstützung,
und staatliche Förderprogramme sind eine
wichtige Säule der Mittelstandsfinanzierung.
Ein gutes Beispiel ist die Tischlerei Hüser Michels aus Büren im Paderborner Land, die
auf Fremdkapital setzte. Sie konnte mit Unterstützung des Digitalisierungskredits der
NRW-Bank ein hochmodernes 5-Achs-CNCBearbeitungszentrum mit Verleimaggregat
VV
Digitalisierung: Herausforderung
für den Mittelstand S. 15
VV
RPA macht Unternehmen
krisensicherer VV
VV
Investieren in
Datenkompetenz S. 92
Mittelstand &
digitale Transformation
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
S. 136
Erfolgreiche Skalierung digitaler
Geschäftsmodelle S. 168
anschaffen. Mit diesem lassen sich nun in wenigen Minuten runde Tischplatten fertigen,
deren Herstellung vorher anderthalb Stunden
dauerte. Die mit dem sechsstelligen Darlehen
erworbene tonnenschwere Großmaschine
sorgt so für eine enorme Effizienzsteigerung
und stellt den Tischlereibetrieb zukunftsfähig
auf.
Dabei profitierte Hüser von den besonders attraktiven Konditionen der Förderprogramme,
denn diese lohnen sich gleich in mehrerlei Hin-
 Kernaussagen
VV
Digitale Technologien sind der Schlüssel
zum Erfolg. Unternehmen mit einem
hohen Digitalisierungsgrad verbuchen
durchschnittlich einen Gewinnzuwachs
von 20 Prozent.
VV
Auch wenn manchmal schon die Anschaffung einer neuen Software zum
digitalen Geschäftserfolg beiträgt, bleibt
die Umsetzung ein finanzieller Kraftakt.
VV
Professionelle Unterstützung und staatliche Förderprogramme sind eine wichtige Säule der Mittelstandsfinanzierung.
Neben attraktiven und flexiblen Konditionen ist auch die anbieterunabhängige Einzelberatung der Förderberater
enorm nutzwertig.
43
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1.6 / Finanzierung der Digitalisierung
sicht. Je nach Bedarf gibt es feste oder flexible
Laufzeiten mit einer langfristigen Zinsbindung
von bis zu 20 Jahren. So können die Mittelständler, die in ihr digitales Update investieren,
von den aktuellen Niedrigzinsen viele Jahre
lang profitieren. Ebenso können Fördernehmer
auf attraktive Tilgungsvarianten zählen.
Enorm nutzwertig und nicht zu unterschätzen
ist auch die anbieterunabhängige Einzelberatung, die die Förderberater der NRW-Bank
kleinen und mittleren Unternehmen anbieten.
Als neutraler Sparringspartner analysieren sie
hierbei detailliert die Unterlagen und Finanzierungsstrukturen und zeigen, wie die Mittelständler ihre Finanzierungsstrategie optimieren können. Zusammen mit ihrer Hausbank
können Unternehmen so noch besser eine Finanzierung planen und das volle Potenzial der
Fördermöglichkeiten von Bund, Land und EU
ausschöpfen.
Durchdachte Investitionen rentieren sich
– der Nutzen der digitalen Transformation
birgt zahlreiche Chancen für Unternehmen
und ihre Zukunft. Deshalb ist die Maxime der
NRW-Bank: In Nordrhein-Westfalen soll kein
gutes Digitalisierungsvorhaben an der Finanzierung scheitern. //
„
Kein gutes Digitalisierungsvorhaben sollte an der Finanzierung
scheitern.
 Über Eckhard Forst
Eckhard Forst ist seit November 2016 Vorsitzender des Vorstands der NRW-Bank.
Der ausgebildete Bankkaufmann und studierte Jurist verantwortet bei der Förderbank für Nordrhein-Westfalen die Bereiche
Personal, Recht, Revision sowie Strategie/
Kommunikation/Vorstandsstab. Seine Karriere startete der gebürtige Düsseldorfer bei
der Deutschen Bank in Düsseldorf, Paris
und Bielefeld. In den Jahren 2007 bis 2016
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/e-forst
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
44
“
war Eckhard Forst Mitglied des Vorstands
der Norddeutschen Landesbank Girozentrale (NORD/LB) in Hannover. Eckhard
Forst nimmt verschiedene Mandate wahr.
Er ist u. a. Vorsitzender des Aufsichtsrats
der Portigon AG, Präsident des Bundesverbands Öffentlicher Banken Deutschlands
e. V. (VÖB) sowie Vizepräsident der European Association of Public Banks (EAPB).
Kapitel 1.7 / Unternehmenssteuerung
Aus Daten wird Wissen
Ein Weg zur besseren Steuerung meines Unternehmens
von Benjamin Panke
D
ie Steuerung eines Unternehmens verlangt vor allem die
richtigen Informationen zum
schnellstmöglichen Zeitpunkt
jederzeit zur Verfügung zu haben! Aber warum ist das so und wie kann man dieser Herausforderung begegnen?
In der heutigen Zeit sind Unternehmen einer
Vielzahl von – teilweise sehr dynamischen Einflüssen ausgesetzt. Jede Form von Einfluss
– sei sie getrieben von Vorgängen innerhalb
des Unternehmens, die aktiv gestaltbar sind,
oder von außerhalb und damit eher nicht beeinflussbar – hinterlässt Daten. Ob das Personalkosten, Logistikinformationen oder Wet-
terdaten und Konjunkturdaten sind – jede
dieser Informationen hat Einfluss auf den
Erfolg der Unternehmung. Um ein Unternehmen aber erfolgreich zu führen, bedarf es
schneller und richtiger Entscheidungen aufgrund der vorher genannten Daten.
Mittelstand &
digitale Transformation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Wie können aber aus Daten Informationen
werden, mit denen richtige Entscheidungen
getroffen werden können? Die Grafik soll dieses verdeutlichen. Jede Form von Information
besteht im Ursprung aus Buchstaben, Ziffern
oder Zeichen. Sie stehen erst einmal allein und
haben keinen Zusammenhang. Die Zeichen
werden zu Daten, wenn ihnen eine Syntax
zugeordnet wird. Dabei werden aus unstrukturierten Daten schon einmal strukturierte
Daten, die aber auch noch keinen sinnvollen
Wie aus unstrukturierten Daten Entscheidungen werden
45
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 1.7 / Unternehmenssteuerung
 Fallbeispiel
Die meisten Managementinformationssysteme sind sehr flexible Baukastensysteme, die initial einen hohen Einführungsaufwand haben. Kontool bietet speziell für
KMUs „out of the box“ vorgedachte und
standardisierte Schnittstellen zu den verbreitetsten Buchhaltungen wie Datev, BMD,
Agenda, Sage etc. Die Daten werden automatisiert übernommen und aufbereitet und
Verwendungszweck haben. Werden die Daten
allerdings in einen Kontext eingebunden und
wird ihnen dadurch eine Bedeutung zugewiesen, entsteht ein Verwendungszweck – es entstehen erstmalig Informationen. Diese Informationen können schon als Basis für eine Entscheidung dienen. Wissen entsteht aber erst,
wenn viele Daten und Informationen zusammentreffen und mit Logik, Struktur, Kontext,
Erfahrung etc. angereichert werden. Denn
Wissen ist, im Gegensatz zu Informationen,
immer handlungsorientiert! Wissen entsteht
immer aufgrund von Handlungsmustern und
aufgrund von Erfahrungen – im Zusammentreffen mit vielen unterschiedlichen Informationen ergeben sich dann konkrete Hinweise,
die zu Entscheidungen führen.
In der Grafik wird das beispielhaft ganz allgemein mit Regen dargestellt. Mit den Zeichen alleine kann der Empfänger noch
nichts Konkretes anfangen, erst die Weiterentwicklung zu Daten („Gleich regnet
es“) und Information („Regentropfen fallen gleich vom Himmel“) kann aus den Erfahrungen („Achtung Nässe“) die Ent46
in standardisierten Berichten vom Groben
bis zum Detail dargestellt. Hierbei wird natürlich auch nach der Gliederungs-tiefe der
Muss-, Soll- und Kann-Informationen unterschieden. Alle aus den Daten gewonnenen Informationen stehen in kontool immer und überall zur Verfügung – für Sie
als Unternehmer wird so aus Daten sehr
schnell Wissen.
scheidung generieren, dass man sich davor
schützt und einen Regenschirm bei sich trägt.
Ähnlich verhält es sich auch in der Unternehmung. Je früher der Unternehmer weiß, was
einzelne Zeichen und Daten bedeuten, desto
eher kann er positive Entscheidungen treffen.
Wie kann also aus vielen, unübersichtlichen
Daten Wissen generiert werden? Hierfür
stehen sogenannte Managementinformationssysteme zur Verfügung. Früher oft Systeme, die aufgrund des Umfangs und der
Komplexität weniger für den KMU-Bereich
geeignet waren, wandelt sich dieser Markt
sehr schnell, und mit kontool ist jetzt erstmalig ein System vorhanden, welches einerseits
die Daten schnellstmöglich zu Informationen werden lässt und anderseits sehr einfach
und kostengünstig für den Endanwender ist.
Welche Ziele sollen erreicht werden?
Das Managementinformationssystem soll:
VV
VV
Gute und klare Steuerungsinformation
für den Empfänger liefern
einfach, schnell und standardisiert sein
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
VV
VV
Investieren in
Datenkompetenz S. 136
Datenanalyse im Mittelstand S. 143
Kontool bereitet die Daten so auf, dass ein
mehrstufiges, einfach zu verstehendes System
entsteht, in dem drei Arten von Informationen zur Verfügung gestellt werden:
VV
VV
VV
Muss-Informationen
Soll-Informationen
Kann-Informationen
Die Muss-Informationen stellen die Kernfakten dar. In diesen ist die inhaltliche Dichte
und Detailtiefe sehr hoch, dabei dürfen keine Sachverhalte weggelassen werden, da sonst
eine Informationslücke entsteht. Diese Informationen stellen den roten Faden dar.
Die Soll-Informationen stützen sich exakt auf
die Muss-Informationen und unterstützen
den Leser. Hier werden bspw. auch Grafiken
dargestellt. Durch diese werden die Auswertungen auch interessanter für den Leser.
Mit den Kann-Informationen sollen das Verarbeiten und Erfassen der Informationen so
angenehm wie möglich gemacht werden.
Mittelstand &
digitale Transformation
 Verwandte Themen
Kapitel 1.7 / Unternehmenssteuerung
Das Managementinformationssystem kontool nimmt den Entscheider sozusagen wie
ein Lotse an die Hand und weist ihm den richtigen Weg. So werden Herausforderungen
schnellstmöglich erkannt und es kann frühzeitig gegengesteuert werden. So kann frühzeitig auf auftretende Probleme und Herausforderungen reagiert werden, denn je früher
der Unternehmer reagiert, umso einfacher
und vor allem auch kostengünstiger sind diese
zu beheben. //
 Über Benjamin Panke
Benjamin Panke ist Geschäftsführer und Mitgründer der Kantiko GmbH.
Nach seinem wirtschaftswissenschaftlichen Studium an der Leibniz Universität Hannover fing er als Consultant bei dem CPM-Spezialisten der Winterheller Software GmbH, Graz an. Hier leitete er zuletzt den Consultingbereich. Mit der Übernahme durch die prevero AG, München verantwortet
er den Bereich Professional Services. Mit mehr als 15 Jahren Erfahrung und
über 10 000 verantworteten Projekttagen im BI-Bereich kennt er die Herausforderungen, Unternehmensdaten leicht und verständlich aufzubereiten.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/b-panke
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
47
Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Zeit zum Handeln
Das schlimmste Handeln ist das Unterlassen – und es stimmt: Wer zu lange
zögert, läuft Gefahr, den Anschluss zu verlieren.
von Uwe Bergmann
D
igitalisierung
und
digitale Transformation sind keine
Trends mehr, sondern für alle,
die den Zug in die digitale Zukunft nicht verpassen wollen, Aufgabenstellungen für die nähere Zukunft. Cloud, IoT
und künstliche Intelligenz (KI) kommen auf
alle Unternehmen zu und fordern ihre strategische und technologische Anpassung an die
neuen Gegebenheiten. Spürte man im vergangenen Jahr noch, wie sich viele Unternehmen
mit der Digitalisierung und Komponenten
wie der künstlichen Intelligenz beschäftigten,
sollten in diesem Jahr die ersten Unternehmen echte Projekte durchführen und mit ihnen auch in den Live-Betrieb gehen. Das geschah bisher – speziell im Mittelstand – viel zu
wenig. Denn damit ist der Mittelstand gerade
in Deutschland ein bisschen zögerlich und superkritisch.
In anderen Ländern fördert man neue Technologien viel strategischer. Es gibt ein chinesisches Krankenhaus, das die kompletten
Diagnosen digital stellt, indem 200 der besten Mediziner aus China einen Algorithmus
und eine Datenbank mit über 200 Millionen
Krankenakten füllten. Und diese Technologie
wird konstant weiterentwickelt Richtung digitales Krankenhaus. In Deutschland gibt es für
solche technologischen Entwicklungen keine
48
Lobby. Man hat hier überhaupt nicht das Gefühl, dass jemand so etwas wie Technologieoder Marktführer werden will.
Es gibt viele andere Beispiele. Heute kann man
eine Solaranlage über eine Online-Plattform
mieten. Diese Anlage wird komplett installiert
ohne Kosten für den Hausbesitzer. Der Lieferant schaut über Google Maps das Haus an,
lässt sich zwei Bilder vom Gebäude schicken
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Unsere traditionellen Handwerksbetriebe
müssen dagegen erst einmal vor Ort ein Aufmaß machen und ein Angebot erstellen, in
dem alle möglichen Unwägbarkeiten berücksichtigt sind oder auch nicht. Diese Mittelständler werden irgendwann von digitalisierten Unternehmen einfach überrollt. Denn
bietet jemand ein besseres, moderneres Produkt und vertreibt es durch eine einfache digitale Abwicklung, wird die Entscheidung
schnell auf diesen Anbieter fallen.
Der Weg zur Digitalisierungsplattform
Inzwischen spielen zudem neue Technologien
wie die künstliche Intelligenz eine immer größere Rolle. Die KI muss sofort einen Nutzen
bringen. Wie und was auch immer, hinterher
muss es besser laufen als vorher. Und wie das
funktioniert, ist den Anwendern meist egal.
Die ersten Leute, die telefoniert haben, die
ersten Leute, die ferngesehen haben, wussten
„
Die ersten Leute, die telefoniert
haben, und die ersten Leute,
die ferngesehen haben, wussten
wahrscheinlich auch nicht, was
da passiert. Aber das Ergebnis
hat gestimmt. Wenn wir jetzt
eine Optimierung mit KI vornehmen, dann haben wir das
Ziel, dass die KI das besser kann
als eine Programmierung.
“
 Kernaussagen
VV
VV
Deutsche Mittelständler drohen von
digitalisierten Unternehmen mit besseren, moderneren Produkten und
einfacheren Abwicklungen überrollt zu
werden.
Die Entscheidung für eine Digitalisierungsplattform ist fundamental. So
Mittelstand &
digitale Transformation
und erstellt anschließend eine komplette Simulation über das spätere Aussehen. In einem Online-Meeting wird alles detailliert erklärt und
die monatliche Rate so berechnet, dass sie etwa
der Stromersparnis entspricht.
Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform
kann gewährleistet werden, dass die
verschiedenen Tools, Funktionen und
Apps kompatibel sind.
VV
Mit dem Digital Maturity Check kann
der digitale Standort eines Unternehmens im Vergleich zur Branche bestimmt werden.
Eine Bildunterschrift zu eben dieser Grafik, die hier an dieser Stelle gezeigt werden kann.
49
Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform
wahrscheinlich auch nicht, was da passiert.
Aber das Ergebnis hat gestimmt. Also wenn
wir jetzt eine Optimierung mit einer KI vornehmen, dann ist dabei schon das Ziel, dass
die KI das besser kann als eine Programmierung. Wenn ich aber über eine ganzheitliche
Digitalisierung nachdenke und nicht nur über
einzelne Bereiche, ist es viel sinnvoller, sich zu
überlegen, wie die gesamte Architektur einmal
aussehen soll. Denn man setzt unter Umständen eine Menge Tools und Funktionen oder
Apps ein, die nicht unbedingt optimal miteinander arbeiten. Das ist dann nicht mehr ein
integriertes System, sondern eine zu orchestrierende Plattform. Die Entscheidung für eine
passende Digitalisierungsplattform erscheint
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
daher fundamental. Das muss keineswegs immer Microsoft sein, aber Microsoft ist heute
sicher der führende und am breitesten aufgestellte Anbieter der Welt.
Aber wie soll der Mittelständler, meist auch
noch ohne eigene IT-Abteilung, die Sache angehen? Der Mittelstand agiert häufig weniger
chancenorientiert als vielmehr problemorientiert. Hier wollen wir durch kompetente Beratung Ängste nehmen und Chancen aufzeigen.
Genau dafür hat Cosmo Consult unter anderem den Digital Maturity Check entwickelt,
ein Werkzeug zur digitalen Standortbestimmung, das feststellt, wo ein Unternehmen –
auch im Vergleich zu anderen Unternehmen
Können deutsche Unternehmen digital? Oder gilt auch hier: Bedenken first?
50
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Mehr Freiheit, mehr Flexibilität
Im Mittelstand hat man oft das Gefühl, dass
zuerst nach Problemen gesucht wird, die
dann auch noch groß geredet werden. Beispiel Cloud und der Sicherheitsaspekt. Die
Deutsche Bahn geht aus Sicherheitsgründen
in die Cloud. Der deutsche Mittelstand denkt
aber immer noch, er könnte das selbst in den
Griff bekommen. Und es gibt weitere Aspekte, die für die Cloud sprechen. Arbeitet man
mit und in der Cloud, spart man die Hardware, den Raum, die Belüftung und Kühlung,
die Absicherung und einiges mehr. Gibt es einen schwankenden Geschäftsverlauf mit saisonalen Spitzen und Pausen, bietet die Cloud
den Riesenvorteil, dass man nur die IT-Ressourcen nutzt und zahlen muss, die man auch
wirklich verwendet. Kein Unternehmen muss
ständig irgendwelche Maximalkapazitäten
vorrätig halten, die vielleicht nur zwei- oder
dreimal im Jahr zum Einsatz kommen. Man
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Mittelstand &
digitale Transformation
seiner Branche – heute steht. Im nächsten
Schritt entwickelt man dann gemeinsam eine
digitale Vision und definiert und beschreibt
Ziele. Um diese Punkte zu verbinden und von
der Ist-Situation zum Ziel zu gelangen, wird
eine digitale Roadmap erarbeitet. Step by Step.
Während ein Unternehmen vielleicht tatsächlich nur eine ERP- oder Produktionsoptimierung braucht, stehen bei einem anderen zunächst Themen wie CRM, Modern Workplace
oder Kollaboration im Vordergrund. Aber die
Standortbestimmung, erst mal zu sagen, wo
verdienen wir unser Geld, wo können wir die
größten Hebeleffekte erzielen, und dabei stets
den Gedanken, wie es am Ende aussehen soll,
im Kopf zu behalten, stellt die ideale Basis für
das Erreichen aller Digitalisierungsziele dar.
Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform
„
Im Mittelstand hat man oft das
Gefühl, dass zuerst nach Problemen gesucht wird, die dann
auch noch groß geredet werden.
Beispiel Cloud und der Sicherheitsaspekt. Die Deutsche Bahn
geht aus Sicherheitsgründen in
die Cloud. Der deutsche Mittelstand denkt aber immer noch,
er könnte das selbst in den Griff
bekommen.
“
51
Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
kann sich IT-Power für einen Tag gönnen, die
sonst nur ein Großkonzern hat. Außerdem
gibt es viele Angebote und Services, die überhaupt nur in der Cloud zur Verfügung stehen,
etwa Cognitive Services und die ganzen Machine-Learning-Anwendungen. Das bedeutet viel mehr Freiheit und Flexibilität für jedes Unternehmen. Man nutzt das Know-how
von Tausenden Menschen im eigenen kleinen
Unternehmen und erhält so Vorteile, die man
sonst nie nutzen könnte.
Kunden anpassen. Jedoch wird der Anteil der
wirklichen Anpassungsprogrammierung aus
heutiger Sicht zurückgehen und durch die individuelle Nutzung von Cloud-Services und
Apps auf einer einheitlichen Datenplattform
ersetzt werden. So hat zwar jeder Kunde ein
individuelles System, das aber in erster Linie
aus Standardlösungen besteht. Die Orchestrierung dieser Cloud-Lösungen ist dann die
eigentliche Herausforderung. Daher ist die
Plattformauswahl so wichtig.
Und niemand muss befürchten, dass er sein
ERP-System nicht seinen firmenspezifischen
Erfordernissen anpassen kann. Natürlich kann
man auch „Software as a Service“-Systeme an
branchen- oder unternehmenstypische Anforderungen anpassen. Cloud-Systeme wie Microsoft Dynamics Business Central oder Finance and Operations lassen sich ohne Weiteres auf die individuellen Bedürfnisse der
Nicht den Anschluss verlieren
„
Auf so einer Plattform ist ERP für den betriebswirtschaftlichen Kern gedacht. Aber da
gibt es auch ein CRM-System, außerdem ist
Marketing dabei, Social Listening, dann vielleicht ein BI-System mit ungeheuer vielfältigen Analyse- und Dashboard-Möglichkeiten.
Darunter existiert ein Data Warehouse, in das
Der Anteil der wirklichen Anpassungsprogrammierung wird aus
heutiger Sicht zurückgehen und durch die individuelle Nutzung von
Cloud-Services und Apps auf einer einheitlichen Datenplattform ersetzt werden. So hat zwar jeder Kunde ein individuelles System, das
aber in erster Linie aus Standardlösungen besteht.
52
“
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Man möchte den deutschen Mittelstand warnen, verlasst euch nicht zu sehr darauf, was ihr
in der Vergangenheit erreicht habt. Die Welt
wird kleiner und damit die Konkurrenz größer. Und ob man als Mittelständler mit einem
monolithischen ERP-System, etlichen Applikationen, vielen Tools immer auf dem Laufenden und konkurrenzfähig bleiben kann, ist
äußerst fraglich. Es gibt keine abgeschotteten
Monolithen mehr, sondern in die Plattform
lassen sich etwa über APIs immer wieder
neue Programme integrieren. Das kann man
als ganzheitliche Digitalisierung bezeichnen.
Cloud, KI und IoT sind Dinge, die auf alle zukommen. Und wenn man sich einmal ganz
nüchtern, unabhängig von uns, von Cosmo
Consult, Microsoft im Bereich Technologie
und Digitalisierung unseres Planeten anguckt,
sind sie eindeutig die Taktgeber. Und im Business gibt es immer nur einen Sieger: Den, der
den Auftrag bekommt. Und wir wollen, dass
unsere Kunden mit Unterstützung des besten
„Materials“ zu den Siegern gehören. //
Mittelstand &
digitale Transformation
viele weitere Daten einfließen können. Modern Workplace, künstliche Intelligenz und
Daten-Management sind weitere Themen.
Letztlich geht es darum, die gesamte betriebswirtschaftliche Welt eines Unternehmens abzubilden. Das macht man heute aber nicht
mehr mit einer Einzelapplikation, sondern
mit vielen Applikationen auf einer Plattform.
Die Grundidee „Alles aus einer Hand“ wird
damit wieder modern.
Kapitel 1.8 / Digitalisierungsplattform
 Über Uwe Bergmann
Dipl.-Kfm. Uwe Bergmann ist Gründer,
Hauptaktionär und Vorstandsvorsitzender
der Cosmo Consult Gruppe. Er studierte
zunächst Maschinenbau und später Wirtschaft in Berlin. 1996 war er Mitgründer
der Cosmo Consult AG und von 2007 bis
2009 Country Manager der Tectura in
Deutschland. Heute verantwortet er als
CEO der Cosmo Consult Holding neben
dem Gesamtgeschäft die Bereiche Busi-
ness Development, Marketing und HR. Er
steht für eine auf Werten basierende Unternehmenskultur, die den Menschen in den
Mittelpunkt stellt und sowohl den Spaß als
auch die Leidenschaft als wichtige Erfolgsfaktoren nicht zu kurz kommen lässt. Der
stolze Vater von sechs Kindern verbringt
seine Freizeit gern im Kreis seiner Familie
und hält sich zudem mit Fitness, Golf und
Gartenarbeit fit.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/u-bergmann
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
53
Kapitel 2 / Einleitung
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2:
Disruption & Innovation
54
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2 / Einleitung
Kapitel 2 im Überblick
J
e effizienter ein Unternehmen agiert,
desto sicherer ist seine Marktposition.
Um die Effizienz zu steigern, können
sowohl neue Automatisierungstechnologien wie „Robotic“ oder „Cognitive
Process Automation“ eingeführt werden (2.4) als auch Unternehmensstrukturen
optimiert werden. Ein strukturiertes systemisches Innovationsmanagement beispielsweise
ermöglicht so mehr Flexibilität und schnellere
Entscheidungen. Speziell bei der Entwicklung
von neuen Plattformen trägt Offenheit maßgeblich zum Geschäftserfolg bei, denn wer
hier seine eigentlichen Konkurrenten nicht
ausschließt, erreicht schneller mehr Kunden
und hat die Chance, ein Monopol zu etablieren. (2.1) Eine konkrete strukturierte Anleitung zur Entwicklung solcher digitalen Ökosysteme bietet das Platform Innovation Kit
(2.3). Auch bei anderen Innovationsprojekten
kann Offenheit ein bedeutender Faktor sein,
um durch gezielte Kooperation bzw. Coopetition die Time to Market entscheidend zu verkürzen. (2.2)
 Das Kapitel im Überblick
VV
Seite 57: Innovationen für
den Mittelstand
VV
Seite 64: Digitale Ökosysteme
VV
Seite 74: Coopetition
VV
Seite 79: Platform Innovation Kit
VV
Seite 92: RPA macht Unternehmen
krisensicherer
Disruption & Innovation
Durch Offenheit und Effizienz Innovationsprozesse beschleunigen
55
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2 / Fallbeispiele
Fallbeispiele
Weiterführende Beiträge und Interviews zum Thema finden Sie in unserer
Wirtschaftszeitung TREND REPORT sowie in unseren Open-Content-Werken.
56
VV
KI erfolgreich im Unternehmensalltag integrieren! Wie sich KI-Lösungen effizient in den
Unternehmens­alltag integrieren lassen, erläutern Thomas Kahabka und Holger Schlaps.
https://www.trendreport.de/erfolgreich-zur-ki/
VV
Gebäudedigitalisierung: Per App werden Immobilien mobil, immobilienwirtschaftliche
Geschäftsprozesse vereinfacht und eröffnen
somit beträchtliche Wertschöpfungsketten.
https://www.trendreport.de/apps-fuer-dieimmobilienwirtschaft/
VV
Innovation bedeutet Vorsprung, Wan­del, Neuheit. Vordenker Joachim Nierbick erzählt, wie
er im eigenen Unternehmen mit New Work seine Innovationspipeline beschleunigt! https://
www.trendreport.de/mit-new-work-dieinnovationspipeline-beschleunigen/
VV
Wie KI-Technologien im Recruiting sinnvoll
zum Einsatz kommen und welche wichtige Rolle hier eine White-Box-KI spielt, erfahren Sie
im Interview mit Dr. Jan Seevogel. https://www.
trendreport.de/innovatives-recruiting-mit-ki/
VV
Wer versteht, was Mitarbeiter motiviert und
sie inspiriert, ist klar im Vorteil. Wieland Volkert erläutert, wie HR-Mitarbeiter NLP für das
Employee Engagement erfolgreich einsetzen.
https://w w w.t rendrep or t.de/employe eengagement-mit-kuenstlicher-intelligenz/
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
Innovationen für
den Mittelstand
von Dr. Daniela Beyer, Dr. Malte
Busch, Thomas Heine, Univ.-Prof.
Dr. Marion Weissenberger-Eibl.
D
ie digitale Transformation ist
unausweichlich. Sie ist Teil einer längerfristigen Entwicklung, die einschneidende und
grundlegende Veränderungen für die gesamte Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaft
mit sich bringt, und hat damit signifikanten
Einfluss auf Lebens- und Arbeitswelten aller
Menschen. Für die weitreichenden Veränderungen, die dies für Unternehmen bedeuten
kann, müssen Unternehmen über den Mut
und die Bereitschaft verfügen, Risiken einzugehen. Das geschieht am ehesten, wenn Unzufriedenheit mit dem Status Quo herrscht oder
der externe Digitalisierungsdruck beispielsweise über den Wettbewerb zunimmt. Auf
jeden Fall bedarf es aber eines Schrittes aus
Univ.-Prof. Dr. Marion
Thomas Heine
der eigenen Komfortzone. Dabei unterscheiden sich die Rahmenbedingungen signifikant
zwischen kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) und Großunternehmen.
Während die Unausweichlichkeit der Digitalisierung für jedes einzelne Unternehmen gilt,
kann allerdings gerade der Mittelstand von einem deutlichen „First Mover Advantage“ für
Vorreiter-Unternehmen profitieren und sollte
sich daher umso mehr mit der Digitalisierung
in Verbindung stehenden Innovationsprozessen beschäftigen.
Disruption & Innovation
Digitale Transformationsstrategien verstehen
Drei digitale Transformationsstrategien
Das liegt darin begründet, dass Unternehmen
die Vorteile der Digitalisierung hauptsächlich
dafür nutzen, Produktivität und Effizienz von
Prozessen zu steigern oder neuen, verbesserten
(Kunden-) Nutzen zu generieren. Hieraus lassen sich drei digitale Transformationsstrategien
Dr. Daniela Beyer
Dr. Malte Busch
Weissenberger-Eibl
57
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
ableiten: (1.) die Digitalisierung der Geschäftsprozesse; (2.) die Digitalisierung der Markterschließung und (3.) die disruptive Etablierung
eines digitalen Geschäftsmodells. Somit sind
alle Möglichkeiten der Innovation abgedeckt:
Prozess-/Organisations- (1.), Produkt-/Service- und die entsprechenden Marketing- (2.)
sowie Geschäftsmodell- Innovationen (3.).
VV
Im ersten Schritt sehen die meisten Unternehmen die Notwendigkeit der Digitalisierung der eigenen Geschäftsprozesse
(1.). Ziel dabei ist es, mit technologischer
Unterstützung operative Geschäftsabläufe
zu optimieren. Gerade für KMU wird diese Form der Zukunftsausrichtung durch
eine Reihe von Fördermitteln des Bundes
und ESF-Fonds gefördert. Existierende
Studien (siehe u. a. Demary et al. 2016)
zeigen allerdings, dass die Mehrzahl der
Unternehmen hier bereits im digitalen
Wandel angekommen ist.
Die zweite Strategie bezieht sich auf die
Veränderung der Markterschließung (2.).
Zielsetzungen drehen sich hierbei um
neue Verdienstmöglichkeiten und die Ge-
VV
VV
winnung neuer Kundengruppen. Es geht
also darum, bestehende Produkte/Services mithilfe digitaler Technologien neu zu
vermarkten, oder digital zu gestalten.
Der weitgehendste Schritt führt zu einer
tatsächlich disruptiven Veränderung
des gesamten Geschäftsmodells (3.),
also der Umsetzung gänzlich neuer, digitaler Geschäftsmodelle. Dabei wird
ein bestehender Markt komplett umstrukturiert, wie es beispielsweise bei
der Einführung der Streamingdienste
der Fall war. Hierbei werden zwei Prozesse angestoßen: ein Unternehmen
schafft ein neues, digitales Geschäftsmodell und zerrüttet damit den Markt;
in der Folge wandelt sich der Markt tiefgreifend oder es entsteht ein neuer
Markt. Während diese Herangehensweise natürlich die meisten Risiken mit
sich bringt, so ist dies auch die Möglichkeit für StartUps und mutige KMU mit
einer guten Idee, aber relativ geringen
Mitteln eine Skalierbarkeit und Gewinnerzielung zu erreichen, die bisher
großen Unternehmen vorbehalten war.
 Kernaussagen
VV
Der Markt bestimmt: Innovativ ist, was
angenommen wird und Nutzen stiftet.
VV
Aufmerksam bleiben: Was verändert
sich? Sind wir noch auf dem richtigen
Weg?
VV
Kein Selbstläufer: Nachhaltiger Erfolg
braucht ein strukturiertes, systemisches
Innovationsmanagement, das Wechselwirkungen im Blick behält.
VV
Offenheit ist ein Muss: Um den Bedürfnissen seiner Kunden mit innovativen
Lösungen zu begegnen, braucht es Impulse von außen.
VV
Das Rad ist schon erfunden: Nutzen
Sie bereits entwickelte Methoden und
Prozesse und lassen Sie sich dabei von
Experten unterstützen.
Eine Bildunterschrift zu eben dieser Grafik, die hier an dieser Stelle gezeigt werden kann.
58
KMU im Innovationsprozess
KMU können dabei ihre charakteristischen
Vorteile im Innovationsprozess nutzen: ihre
niedrigschwellige interne Bürokratie ermöglicht kleinen Firmen mehr Flexibilität und Spezialisierung sowie schnellere Entscheidungen
durch klare Hierarchien. Gerade kleinere Familienunternehmen mit starkem Familieneinfluss
weisen verhältnismäßig große Innovationsvorteile auf. Allerdings gestaltete sich die Überführung in marktreife Produkte oft schwierig. Mit
einer guten Idee und mutiger Führung können
nun völlig neue Wege gegangen werden. Der
bestehende starke Kundenbezug und die Anpassungsfähigkeit im Innovationsprozess kann
sich hier vorteilig auswirken.
Trotz allem zeigen viele Studien, dass der Mittelstand mit der Digitalisierung immer noch
vorrangig die Automatisierung bestehender
Prozesse assoziiert und weniger die Transformation von Geschäftsmodellen (Botzkowski
2018). Dabei werden in der mittelständischen
Unternehmenspraxis unter einem digitalen
Geschäftsmodell „überwiegend digitale (Geschäfts-) Prozesse und die digitale Beziehung
zu Stakeholdern verstanden“. Die Bedeutung
von digitalen Geschäftsmodellen wird zwar
erkannt, aber nicht entsprechend umgesetzt.
Warum ist dem so? Häufig befindet sich die
Führung eines mittelständischen Unternehmens, besonders bei Familienführung, in einer Doppelrolle. Auf der einen Seite stellt sie
den normalen Arbeitsbetrieb sicher, während
sie gleichzeitig für alle strategischen Fragen
verantwortlich ist. Neben dem bestehenden
Alltagsgeschäft Zeit für solch tiefgreifende
Veränderungsprozesse aufzubringen, kann
sich als schwierig erweisen, ist aber essentiell
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
notwendig, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten.
Zusätzlich kann die Ablehnung externer Gesellschafter und das Streben nach Autonomie
als wichtigem, familienunternehmerischem
Ziel zu Finanzrestriktionen führen, die die
Innovationskraft verringern. Darüber hinaus darf auch nicht in Vergessenheit geraten,
dass der Familienunternehmer nicht nur einem Beschäftigungsrisiko, sondern auch einem Vermögensrisiko unterliegt, sodass eine
konservativere Investitionsstrategie zu erwarten ist. Dieser Faktor ist im besonderen Maße
auch auf die digitale Transformation im Unternehmen übertragbar. Gerade das risikobehaftete Entwickeln komplett neuer digitaler
Geschäftsmodelle, kommt so zu kurz. Zusätzlich könnte das Traditionsbewusstsein vieler
familiengeführter KMU zu zögerlichen Transformationsprozessen in diesem Bereich führen. Trotz all der zuvor genannten Vorteile,
wäre es aber schade, die „First Mover“ Chance
zu verpassen. Was können KMU also tun, um
sich doch auf den digitalen Weg zu begeben?
Disruption & Innovation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Stakeholder-orientierte Innovationsprozesse im digitalen Mittelstand
Ein wesentlicher Bestandteil, die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen zu sichern, ist
es, die verschiedenen Interessengruppen/
Stakeholder in bestmöglichster Form einzubinden. Insbesondere für KMU ist effektives
Stakeholder-Management maßgeblich für den
Innovations-Erfolg. Mittelständische Unternehmen müssen ihre Ressourcen wohl überlegt einsetzen. Mithilfe eines Stakeholder-orientierten Innovationsprozesses können Unternehmen analysieren, welche Stakeholder
59
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
welchen Beitrag leisten können und welche
Strategien daraus abgeleitet werden sollten.
Mithilfe diverser Partizipationstechniken, wie
beispielsweise gemeinsamen Workshops oder
Szenario-Analysen, kann das Unternehmen
die identifizierten Stakeholder einbinden, deren Positionen verstehen und in die Entscheidungsfindung einfließen lassen. So bietet die
Stakeholder-Interaktion einen großen Mehrwert in der Ideengenerierung, -bewertung
und -realisierung. Ein klares Verständnis über
die Anforderungen und Interessen der verschiedenen Stakeholder unterstützt gleichzeitig aber auch das Bestreben der KMUs, digitale Innovationen im Bereich der Prozesse,
Produkte oder Geschäftsmodelle umzusetzen.
Die verschiedenen Stakeholder-Gruppen, sei
es Mitarbeiter (intern), Lieferanten, Investoren, Politik und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) (extern), wollen bedient und effektiv adressiert werden. In Zeiten, in denen
Mittelstands-Unternehmen mit Fachkräftemangel konfrontiert werden, den digitalen
Wandel zu stemmen und Antworten auf den
Klimawandel und gesellschaftlichen Druck zu
finden, ist es wichtiger denn je, in produktiven
Netzwerken eingebunden zu sein, um flexibel
auf Änderungen im Unternehmensumfeld reagieren zu können.
Ein systematisches Stakeholder-Management
setzt nicht nur voraus, die Stakeholder genau
zu kennen, sondern auch welche Dynamiken unter den Stakeholdern herrschen. Dieses
Netzwerk-Management trägt dazu bei, Trends
und Gefahren früher zu erkennen und auf
(noch) latente Problemstellungen Lösungsansätze zu entwickeln. Es beinhaltet das proaktive Gestalten von Partnerschaften mit dem
60
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Ziel, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu
sein. Kooperationen und Partnerschaften werden insbesondere auch dann wichtig, wenn der
Blick über inkrementelle Innovationen hinausgeht - in Richtung Innovationen, die das Potential haben disruptiv zu sein. Eine im Auftrag
der Bertelsmann Stiftung durchgeführte Studie
über die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen (2019) legte dar, dass der Mittelstand
bei inkrementellen Innovationen gut aufgestellt
ist, jedoch zu wenig radikale Innovationen dem
Mittelstand entspringen. Dafür könnten bisher
nicht oder kaum berücksichtigte Stakeholder
eingebunden werden. Kooperationen mit Forschungseinrichtungen sind ein Beispiel, wie
der Innovationsprozess mit Partnern außerhalb des gewohnten Stakeholder-Umfeldes angegangen werden kann.
Die Notwendigkeit eines strukturierten Innovationsmanagements und
strategischer Vorausschau
Um in unserer modernen, wissensbasierten,
globalen und zunehmend digitalen Wirtschaftswelt Wettbewerbsvorteile langfristig zu
sichern, bedarf es neuer Konzepte und Instrumente - gerade auch für die erfolgsverwöhnten KMU. Ein strukturiertes Innovationsmanagement mit strategischer Vorausschau kann
dabei helfen, diese Anforderungen gezielt anzugehen.
Die Notwendigkeit des Innovationsmanagements für Unternehmen wird deutlich, wenn
die Wettbewerbsbedingungen noch einmal in
Erinnerung gerufen werden: Unternehmen
haben im Rahmen der digitalen Transformationsstrategie konkurrenzfähige Produkte
und Dienstleistungen anzubieten, um einen
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Die Strategische Vorausschau befasst sie sich
mit der Erkennung und Deutung von Wandel, sowie mit der Entwicklung und Antizipation möglicher Zukünfte in einem systematischen, kooperativen und iterativen Prozess und durch die Anwendung verschiedener
Methoden, wie beispielsweise Szenariotechnik, Roadmapping oder Trendanalysen. Die
Auseinandersetzung mit Veränderungen im
Unternehmensumfeld hat das Ziel, Orientie-
rung zu schaffen und Entscheidungen in der
Gegenwart zu verbessern. Denn neue Ideen
lassen sich erst dann finden und in Produkte, Dienstleistungen und Prozesse überführen,
wenn man weiß, wo gesucht werden muss. Es
gilt, künftige Entwicklungen zu antizipieren
und Suchfelder zu definieren. Erst dann können Ideen entwickelt, bewertet, ausgewählt
und umgesetzt werden.
Gegenstand von vorausschauenden Analysen
in Unternehmen sind langfristige Perspektiven auf Geschäftsumgebungen, Märkte und
neuen Technologien sowie die Implikationen
von Veränderungen in den Unternehmensumfeldern auf die Unternehmens- und Innovationstrategie. Gerade für KMUs mit ihrer ausgeprägten Innovationsfähigkeit kann
ein klar strukturierter Innovationsprozess im
Rahmen der strategischen Vorausschau wesentlich zur Überwindung möglicher Schwächen bei der Überführung einer Invention in
Disruption & Innovation
besonderen Nutzen für die Kunden zu erzielen und gleichzeitig Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Unternehmen zu erreichen.
Gerade die digitale Transformation erfordert
ein flexibles und dynamisches Innovationsmanagement. Innovationen entstehen aber
nicht nebenbei: Um sich auf Unternehmensebene zukunftsfähig aufzustellen, bedarf es
unabhängig des Kontextes eines strukturierten Innovationsmanagements. Methoden der
strategischen Vorausschau helfen dabei.
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
 Literaturhinweise
VV
Botzkowski, Tim (2018): Entscheidungen zur digitalen Transformation von
Geschäftsmodellen im Mittelstand. In:
Botzkowski, Tim (Hrsg.): Digitale Transformation von Geschäftsmodellen im
Mittelstand. Unternehmensführung &
Controlling, Wiesbaden: Springer Gabler.
VV
Demary, Vera; Engels, Barbara; Röhl,
Klaus-Heiner;
Rusche,
Christian
(2016): Digitalisierung und Mittelstand: Eine Metastudie, IW Analysen
Nr. 109, Forschungsberichte aus dem
Institut der deutschen Wirtschaft Köln.
VV
Kugler, Sascha; Anrich, Felix (2018): Digitale Transformation: Herausforderungen und Handlungsstrategien. In: Kugler,
Sascha; Anrich, Felix (Hrsg.): Digitale
Transformation im Mittelstand mit System, Wiesbaden: Springer Gabler.
VV
Pohl, Pauline; Kempermann, Hanno
(2019): Innovative Milieus. Die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen. In Bertelsmann Stiftung (Hrsg.):
Produktivität für Inklusives Wachstum,
Bd. 06. Gütersloh.
61
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
 Verwandte Themen
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Digitalisierung: Herausforderung
für den Mittelstand S. 15
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Innovationen wollen
finanziert werden S. 42
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Digitale Ökosysteme S. 64
VV
Platform Innovation Kit S. 79
VV
Tradition ist kein
Geschäftsmodell S. 160
erfolgreich am Markt eingeführte Produkte Innovationen - behilflich sein.
Innovationen sind unweigerlich mit Unsicherheit und Kreativität verbunden. Vorausschau
als unternehmerische Fähigkeit reduziert Unsicherheit in Bezug auf Innovationen und wirkt
sich positiv auf die Innovationsleistung aus. Des
Weiteren kann die Kreativität im Innovationsprozess angeregt werden, indem mögliche zukünftige Entwicklungen betrachtet werden. Vor
diesem Hintergrund kann die Strategische Vor-
ausschau gerade KMUs mit ihren beschränkten
Ressourcen davon abhalten, Zeit, Finanzmittel
und andere Ressourcen in Ideen zu investieren,
die in der Zukunft voraussichtlich keine erfolgreichen Innovationen werden: Die kontinuierliche Befassung mit Veränderungen im Unternehmensumfeld im Rahmen der Strategischen
Vorausschau reduziert die Wahrnehmungs- und
Erkenntniszeit nach dem Eintritt einer Veränderung, sodass die Durchlaufzeit des Innovationsprozesses gegenüber den Wettbewerbern
reduziert wird. Durch Strategische Vorausschau
entsteht Handlungsspielraum, indem Umfeldveränderungen frühzeitig erfasst werden. Und
andererseits trägt Strategische Vorausschau zur
Reaktionsschnelligkeit bei, indem das Unternehmen auf mögliche Veränderung im Vorhinein sensibilisiert wird.
Jeder Innovationsprozess ist einzigartig und
hochkomplex. Das gilt umso mehr, wenn es
um die großen Herausforderungen wie der Digitalen Transformation im Mittelstand geht. Sie
erfordern eine gleichberechtigte Zusammenarbeit mit neuen Partnern und umso mehr ein
strukturiertes Innovationsmanagement. //
 Über die Autoren
Dr. Daniela Beyer ist wissenschaftliche Referentin am Fraunhofer Institut für System- und
Innovationsforschung ISI in Karlsruhe und Lehrbeauftragte am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Sie beschäftigt sich hauptsächlich mit Innovationsforschung, Digitalisierung
sowie der Zukunft von Forschung und Lehre. Nach einem quantitativen Politikwissenschaftsstudium in Mannheim und interdisziplinären Master am SAIS Bologna Center der Johns
Hopkins University arbeitete Daniela Beyer als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Konstanz und promovierte parallel an der Graduate School of Decision Sciences. Der
Fokus lag dabei auf Entscheidungsfindungs- und Agenda-Setzungsprozessen.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/d-beyer
62
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
Dr. Malte Busch ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des 2019 neugegründeten Joint Innovation
Hubs am Fraunhofer Institut für System- und Innovationsforschung ISI in Karlsruhe. Zuvor
studierte er International Management an der Technischen Hochschule Deggendorf und der
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas in Lima. Nach dem Master in International Management an der Strathclyde University Business School in Glasgow die Promotion zum Thema Stakeholdereinfluss und Corporate Social Responsibility in der Automobilindustrie am
Centre for Business in Society (CBiS) an der Coventry University. Neben seiner Promotion
hat er als freier Mitarbeiter jahrelang bei der Beratung MayConsult an Projekten mit Schwerpunkt China mitgewirkt. Von Oktober 2018 bis August 2019 war er als Dozent an der Coventry Business School tätig und in Projekten mit Bezug zur Automobilindustrie eingebunden.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-busch
Thomas Heine ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Innovations- und
TechnologieManagement am Karlsruher
Institut für Technologie (KIT). Seine Forschungsschwerpunkte beziehen sich auf
die Forschungsfelder Strategische Vorausschau. Studiert hat Thomas Heine Regionalwissenschaften China mit Fachrichtung
Betriebswirtschaftslehre an der Universität
Disruption & Innovation
 Über die Autoren (Fortsetzung)
zu Köln, Peking Universität und PennState. Es folgten Arbeitsstationen u.a. bei der
GIZ Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit in Qingdao, China, der HWF
Hamburgischen Gesellschaft für Wirtschaftsförderung mbH, Hamburg, sowie
der ADTECH Advanced Technology AG,
Rotkreuz, Schweiz.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-heine
Univ.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl leitet das Fraunhofer-Institut für System- und
Innovationsforschung ISI in Karlsruhe und ist Inhaberin des Lehrstuhls für Innovations- und
TechnologieManagement am Institut für Entrepreneurship, Technologie-Management und
Innovation am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Sie arbeitet zu Entstehungsbedingungen von Innovationen und deren Auswirkungen. Sie wurde wiederholt als eine der 100
einflussreichsten Frauen der deutschen Wirtschaft ausgezeichnet. Die studierte Bekleidungstechnikerin sowie Betriebswirtschaftlerin promovierte und habilitierte sich an der Technischen Universität München. In Wirtschaft und Politik ist sie eine geschätzte Expertin in den
Fokusthemen Digitalisierung, Innovation und Zukunftsforschung.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-weissenberger-eibl
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
63
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Digitale Ökosysteme
Erfolgsfaktoren in digitalen Plattformmärkten
von Dr. Sebastian von Engelhardt
und Dr. Leo Wangler
D
er Schmerz liegt bei nahezu allen Unternehmen an der gleichen Stelle. Die Firmen kämpfen mit zu wenig qualifizierten
Bewerbern gegenüber einer zu hohen Zahl an
Vakanzen. Es gibt nicht das allheilende Geheimrezept, aber es gibt eine ganze Menge
Stellschrauben, an denen wir optimieren können, um schnellere und bessere Erfolge im Recruiting zu erzielen.
Die digitale Transformation schafft neue
Märkte, verändert Wertschöp- fungs- und
Marktstrukturen sowie Geschäftsmodelle.
Dabei gehen Digitalisierung und Plattformisierung der Wirtschaft Hand in Hand, sodass
vielfach von einer digitalen Plattformökonomie die Rede ist. Sie verknüpfen Akteure,
die ohne die Plattform nicht oder nur schwer
miteinander interagieren könnten. Durch das
Zusammenspiel der verschiedenen Akteure
entstehen so digitale Ökosysteme. Amazon,
eBay, Android, Qivicon, Adamaos, MindSphere, Wer liefert was, Part Factory oder Lieferanten.de sind Beispiele solcher digitalen
Plattformen. Über sie werden Waren, Dienstleistungen und Daten ge- und verkauft oder
bestimmte Komponenten zu einem Gesamtystem verknüpft. Solche digitalen Plattformen nehmen in vielen Märkten eine zentrale
Rolle ein.
64
Wer mit plattformbasierten Geschäftsmodellen erfolgreich sein will, muss die Besonderheiten der digitalen Plattformökonomie berücksichtigen. Mehr noch: Wer es versteht,
die Eigenschaften digitaler Plattformmärkte
geschickt auszunutzen, kann sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen.
Im Folgenden wird daher erläutert, was digitale Plattformmärkte besonders macht und
was dies für den Aufbau von digitalen Ökosystemen bedeutet. Damit bietet dieses Kapitel
wichtigstes Hintergrundwissen für die Arbeit
mit den verschiedenen Tools, die dieses Buch
vorstellt. Zudem werden zwei Grundtypen digitaler Plattformen dargestellt.
Für die Entwicklung digitaler plattformbasierter Geschäftsmodelle bieten diese Idealtypen
eine praktische Orientierung. Sie können als
Blaupausen benutzt werden, die dem eigenen
Bedarf entsprechend angepasst und ausgestaltet werden müssen.
Was digitale Plattformmärkte besonders macht
Transaktionen vereinfachen
Online-Plattformen bringen Akteure verschiedener Gruppen zusammen und machen
Interaktionen zwischen ihnen möglich. Ohne
die Plattform wären derartige Interaktionen
sehr aufwändig oder würden gar nicht stattfinden. War es vorher beispielsweise mühsam,
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Anziehungskraft digitaler Plattformen
In der Regel haben Waren, Dienstleistungen
oder Daten einen eigenen Nutzen. So sind für
ein produzierendes Unternehmen Vorpro-
dukte von guter Qualität beispielsweise nützlich und wertvoll, da mit ihnen hochwertige
Endprodukte produziert werden können. Diese lassen sich zu einem guten Preis verkaufen,
weil sie dem Endkunden einen hohen Nutzen
stiften.
Digitale Plattformen hingegen sind deshalb
nützlich, weil sie den Zugang zu anderen Akteuren oder deren Produkten, Dienstleistungen und Daten ermöglichen. Dies bedeutet
gleichzeitig, dass eine digitale Plattform, die
nur von einem Akteur verwendet wird, nutzlos ist. In der Regel reicht es auch nicht, dass
mehrere Akteure die Plattform benutzen, es
müssen Akteure aus verschiedenen Gruppen
sein, damit die Plattform ihren Sinn erfüllen
kann – sie muss beispielsweise Käufer und
Verkäufer zusammenbringen. In digitalen
Plattformmärkten treten daher starke indi-
Disruption & Innovation
geeignete Geschäftspartner zu finden, bietet
ein digitaler Marktplatz Suchfunktionen und
aufbereitete Informationen. Dies reduziert
Such- und Informationskosten. Aber auch
Smarthome-System- oder Internet-of-thingsPlattformen sorgen dafür, dass die Komponenten eines Systems effektiv zusammenarbeiten. Die Nutzerinnen und Nutzer müssen
dank dieser Angebote nicht mit jedem einzelnen Komponenten-Hersteller über Standards
oder Schnittstellen verhandeln. Digitale Plattformen sind deshalb erfolgreich, weil sie es für
alle Beteiligten einfacher machen, bestimmte Transaktionen durchzuführen oder diese
überhaupt erst ermöglichen.
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
 Erfolgreiche Plattformen beruhen auf fünf zentralen Faktoren
VV
Leistungen und Akteure: Es muss klar
definiert werden wer mit wem wie warum interagieren soll? Die Plattform
muss einen konkreten Mehrwert bieten.
VV
Umsatz- und Erlöskonzept: Es muss
festgelegt werden wofür Einnahmen
generiert werden und ob bestimmte
Leistungen kostenlos angeboten werden können, um Nutzer anzuziehen.
VV
Offenheit: Kompatibilität und Interoperabilität mit anderen Systemen und Plattformen sollte möglich sein. Die Plattform
kann auch Akteuren zur Verfügung stehen, die sonst Konkurrenten sind.
VV
(Un-)Abhängigkeit: Im Idealfall ist
man nicht nur Betreiber sondern
auch Akteur auf der Plattform? Wichtige Akteure, die für andere Gruppen
besonders attraktiv sind, sollten identifiziert werden.
VV
Dynamsiche Strategie: Insbesondere
in der Anfangsphase sollte der Fokus
auf der Nutzergewinnung liegen, um
eine kritische Masse zu erreichen, die
die Plattform erst sinnvoll macht. Aus
einer Position der Stärke kann dann
in weitere Geschäftsfelder vorgedrungen werden.
65
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
rekte Netzwerkeffekte auf, auch »Cross-sideNetzwerkeffekte« genannt. Hierbei profitiert
die eine Gruppe von der Größe der anderen
Gruppe oder Gruppen, und umgekehrt. Daraus ergeben sich positive selbstverstärkende
Effekte. Eine Plattform, die bereits eine kritische Masse an Akteuren erreicht hat, zieht
immer mehr von ihnen an. Indirekte oder
»Cross-side-Netzwerkeffekte« machen daher
die Anziehungskraft digitaler Plattformen aus.
Skalierbarkeit
Da die Plattformen digital sind, haben sie eine
hohe Skalierbarkeit und Reichweite. Geografische Nähe spielt nur noch eine untergeordnete Rolle – abgesehen von kulturellen oder
juristischen Hürden und Sprachbarrieren.
Die für eine Skalierung notwenige zusätzliche
Rechenkapazität stellt rein technisch gesehen
keinen nennenswerten Engpass dar und kann
kurzfristig bereitgestellt werden. Auch wenn
schnelles Wachstum durchaus eine organisatorische Herausforderung ist, können digitale
Plattformen daher grundsätzlich in sehr kurzer Zeit flexibel auf zusätzlichen Bedarf reagieren und sich in kurzer Zeit stark ausbreiten. Sie können deshalb ohne nennenswerte
zusätzliche Kosten relativ schnell skaliert werden.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Hierbei führen die »Cross-side-Netzwerkeffekte« dazu, dass nach einer Übergangsphase
nur eine dominierende, monopolartige Plattform übrig bleibt, weil ihre Anziehungskraft
allen anderen Konkurrenten die kritische
Nutzerbasis entzogen hat. Allerdings weisen
nicht alle Plattformmärkte monopolartige
Strukturen auf. Dies ist dann der Fall, wenn
sich mehrere stark spezialisierte Plattformen
einen Markt teilen und für die Akteure unterschiedliche, voneinander abgrenzbare Funktionen anbieten. Dieser Effekt tritt auch ein,
wenn Akteure mehrere Plattformen gleichzeitig nutzen, um bewusst der Abhängigkeit von
einer Plattform vorzubeugen (sogenanntes
Multihoming).
Erwartungen der Marktteilnehmer
Aufgrund der »Cross-side-Netzwerkeffekte«
spielen für die Dynamik in digitalen Plattformmärkten auch die Erwartungen der
Marktteilnehmer eine große Rolle. Erwarten
die Akteure, dass eine neue Plattform erfolgreich wird, dann werden sie die Plattform nutzen; und weil viele Akteure die Plattform nutzen, wird diese attraktiv, und dies trägt nicht
unerheblich zu ihrem Erfolg bei. Umgekehrt
Winner-takes-all-Märkte
Diese Eigenschaften führen dazu, dass digitale
Plattformmärkte besondere Dynamiken aufweisen. Neue Plattformen müssen zunächst
genügend kritische Masse aufbauen. Ist diese
Masse erreicht, führen die Netzwerkeffekte allerdings dazu, dass die Plattformen oft schnell
wachsen. Auch bilden sich häufig sogenannte
Winner-takes-all-Märkte heraus.
Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen
66
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen
Will man die eben beschriebenen Eigenschaften digitaler Plattformmärkte bei der Geschäftsmodellentwicklung berücksichtigen,
ist es hilfreich, wenn man sich an einer gewissen Struktur orientieren kann. Die Besonderheiten digitaler Plattformmärkte lassen sich in
strategisch relevante Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen übersetzen. Mit diesen
Erfolgsfaktoren im Blick gelingt der Aufbau
plattformbasierter Geschäftsmodelle leichter.
Die Liste der fünf Erfolgsfaktoren kann man
als Checkliste bei der Geschäftsmodellentwicklung nutzen.
Leistungen & Akteure
Die zentrale Frage, so banal es klingen mag,
lautet: Was soll die Plattform wem anbieten?
Aus dieser Frage lassen sich weitere Fragen
ableiten: Welche Akteursgruppen sollen über
die Plattform miteinander vernetzt werden?
Welche Art von Austausch und Verknüpfung
soll (leichter oder überhaupt) stattfinden?
Und: Warum sollten die Akteure dies wollen und daher die Plattform nutzen? Welchen
Mehrwert bietet die Plattform den Akteursgruppen also? Daraus ist dann abzuleiten,
welche Kern- und Zusatzleistungen die Plattform anbieten muss.
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gilt: sind die Akteure skeptisch und warten
ab, ob sich die Plattform etablieren kann, wird
die Plattform nicht die kritische Nutzermasse
erreichen. Das Marketing und in diesem Zusammenhang »Growth-Hacking«, also die direkte Stimulation von Wachstum durch Marketing, Kreativität und Datenanalyse, spielen
daher eine entscheidende Rolle.
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
Ebenso muss bestimmt werden, welche
Dienstleistungen sie auf jeden Fall anbieten
muss und welche Erwartungen die Nutzer
an die Plattform haben werden, die es in jedem Fall zu erfüllen gilt. Mit einer Spezialisierung kann sich die Plattform dabei gegen
mögliche anziehungsstarke Konkurrenten
absetzen.
Umsatz- und Erlöskonzept
Als nächstes muss das zur Angebotsidee
passende Umsatz- und Erlöskonzept gefunden werden: Für welche Leistungen
der Plattform zahlt welche Gruppe welche
Preise? Eine gute Preisstrategie nutzt die
»Cross-side-Netzwerkeffekte« als Hebel.
Ziel ist es, so viele Akteure an die Plattform
zu binden, dass die kritische Masse überschritten wird. Oft ist es dafür sinnvoll, verschiedene Akteursgruppen unterschiedlich
hohe Preise zahlen zu lassen und einigen
eine kostenlose Nutzung anzubieten, um
bestimmte Akteursgruppen in einer großen
Zahl an die Plattform zu binden – dies ist
eine sogenannte asymmetrische Preisstra67
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
tegie. Ebenfalls ist es oft sinnvoll, bestimmte Leistungen ohne Entgelt anzubieten, um
Masse zu generieren.
nutzen und Sonder- konditionen zu verlangen.
Offenheit
Im Hinblick auf die besonderen Dynamiken
digitaler Plattformmärkte muss auch eine
passende dynamische Strategie definiert werden. Wie vorstehend bereits erwähnt, ist für
die Akteure der einen Gruppe die Plattform
nur dann attraktiv ist, wenn genügend Akteure der anderen Gruppe die Plattform benutzen – und umgekehrt. Dies ist als HenneEi-Problem bekannt. Sobald hingegen einige
Akteure für die Plattform gewonnen werden
konnten, wird diese nützlicher und es sinkt
auch die allgemeine Skepsis, sodass weitere
Akteure bereit sind, die Plattform auszuprobieren. Wird dann die kritische Masse überschritten, wirken die Anziehungskräfte und
die Plattform entwickelt sich eventuell sogar
zum Monopol. Es gilt daher, durch geeignete Maßnahmen insbesondere in der Anfangsphase positive Erwartungen zu erzeugen und
beispielsweise durch niedrige Einstiegspreise
und gezielte Ansprache der einzelnen Gruppen darauf hinzuwirken, das Henne-Ei-Problem zu lösen.
Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die Offenheit der Plattform. Dies meint zum einen die
Kompatibilität und Interoperabilität mit anderen Systemen und eventuell auch mit anderen Plattformen. Zentral ist hier das Denken in der Ökosystem-Logik, die besagt, dass
letztlich alle Akteure voneinander abhängen
und daher eine gewisse Offenheit notwendig ist, um ein wachsendes System aufzusetzen. Dies kann auch bedeuten, dass man sich
gegenüber Akteuren öffnet, die auf den ersten Blick Konkurrenten sind. Vor allem relevant ist hier aber, ob der Plattformzugang bestimmten Bedingungen unterliegt. Zugangsbeschränkungen zur Qualitätssicherung sind
da oftmals sinnvoll.
(Un-)Abhängigkeit
Ebenso zentral ist die Frage nach der (Un-)
Abhängigkeit: Soll die Plattform ein unabhängiger Dritter sein? Oder ist es möglich,
eventuell sogar vorteilhaft, wenn das Plattform-Unternehmen selbst zu einer der Akteursgruppen gehört, wie zum Beispiel der
US-Konzern Google, der neben der Betriebssystem-Plattform Android sowohl eigene Apps als auch Hardware (Smartphone
und Tablet) anbietet? Außerdem gilt es, die
Abhängigkeit der Plattform zu analysieren.
Wenn zum Beispiel wichtige Akteure eine
Plattform nutzen, macht dies die Plattform
aufgrund der »Cross-side-Netzwerkeffekte«
für die anderen Gruppen besonders attraktiv. Gleichzeitig könnten diese wichtigen
Akteure versuchen, ihre Bedeutung auszu68
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Dynamische Strategie
Zur dynamischen Strategie gehört es auch zu
definieren, ob und wann Zusatzdienste angeboten werden. Ist die kritische Masse erreicht,
kann oft beobachtet werden, dass die erreichte Netzwerkgröße als Hebel genutzt wird, um
aus einer Position der Stärke heraus in weitere
Geschäftsfelder vorzustoßen.
Zwei Idealtypen als Muster für digitale
Plattformen
Es gibt in den verschiedensten Branchen eine
Vielzahl digitaler Plattformen. Dennoch lassen sich zwei idealtypische Grundformen,
zwei Grundmuster, identifizieren. Diese berücksichtigen alle der gerade beschriebenen
Erfolgsfaktoren, gestalten diese jedoch aufgrund verschiedener Schwerpunktsetzung
unterschiedlich aus.
Diese beiden Grundmuster bieten eine praktische Orientierungshilfe bei der Entwicklung
des eigenen digitalen Plattformgeschäftsmodells. Die Muster helfen, systematisch und
funktional begründet die eigene Plattform in
ihrer spezifischen Ausprägung zu entwickeln:
Zunächst geht es darum zu verstehen, wo
und wieso sich die beiden Idealtypen
(Grundmuster) unterscheiden.
VV Danach gilt es festzulegen, welchem Muster die eigene Plattform schwerpunktmäßig am ehesten entspricht.
VV Anschließend sollte überlegt werden, welche Aspekte des anderen Typs die eigene
Plattform ebenfalls enthalten sollte und
wo weitere eigene Lösungen und Ideen
einzu- bauen sind.
Im Folgenden werden daher die beiden idealtypischen Grundformen beschrieben.
VV
Die transaktionszentrierte digitale
Plattform: der digitale Marktplatz
Leistungen & Akteure
Die erste idealtypische Plattform verknüpft Anbieter und Nachfrager. Diese können auf dem
digitalen Marktplatz mit bestimmten Waren,
Dienstleistungen oder Daten handeln. Die zentrale Funktion der Plattform ist die Vermittlung von Markttransaktionen (Kauf und Verkauf) – daher ist sie transaktonszentriert.
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
Ein solcher digitaler Marktplatz ist für die Akteure nützlich, weil er ihnen Handel ermöglicht oder erleichtert. Dazu bietet die Plattform Leistungen an, die genau dies unterstützen. Eine ausdifferenzierte Informations- und
Suchfunktion zum Auffinden potenzieller Geschäftspartner verkürzt die sonst langwierige
Suche. Gleichzeitig muss ein geeigneter Angebotsmechanismus vorhanden sein – beispielsweise durch Auktionen oder das parallele Einholen von Angeboten. Käufer und Verkäufer
auf digitalen Marktplätzen müssen darauf vertrauen können, dass der weitgehend anonyme
Handelspartner seine Gegenleistung auch erbringt. Hier ist ein passender Bewertungsoder Reputationsmechanismus der Verkäufer
dienlich, da das Kundenfeedback Vertrauen in
die Verkäufer aufbaut. Als ergänzende Maßnahme bietet die Plattform Garantien und
Schlichtungsmechanismen an. Darüber hinaus werden für die Transaktionen, die über die
Plattform abgewickelt werden, Verfahrensregeln, standardisierte Verträge, Vertragsmuster
und -grundsätze bereitgestellt, wie zum Beispiel die Nutzerregeln bei der Auktionsplattform eBay.
Disruption & Innovation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Umsatz- und Erlöskonzept
Zur Eigenfinanzierung erhebt die idealtypische transaktionszentrierte Plattform eine
nutzungsabhängige Gebühr, also eine Händlermarge. Darüber hinaus verlangt sie eine
Grundgebühr für den Zugang zur Plattform, wobei hier eine Basisversion mit eingeschränkter Funktionalität oder nutzbaren
Grundfunktionen kostenlos sein sollte. Typischerweise zahlen die Verkäufer die Marge.
Sowohl Nachfrager als auch Anbieter können
kostenpflichtige Premiumzugänge für eine
monatliche Grundgebühr oder auch Zusatz69
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
dienste buchen. Das heißt, die Plattform setzt
eine asymmetrische und gruppenspezifische
Preisstruktur ein.
Offenheit
Der Plattformzugang wird aus Qualitätsgründen beschränkt: Anbieter müssen sich
einer Vorab-Prüfung (Screening) unterziehen, bevor sie Angebote einstellen und Waren sowie Dienstleistungen oder Daten über
die Plattform anbieten dürfen. Zudem kann
der Zugang auch nachträglich wieder entzogen werden (Sperre), wenn beispielsweise Beschwerden über Anbieter oder auch Käufer
vorliegen. Teilweise werden kleinere Marktplätze mit eingebunden, um so die Vielfalt der
Angebote zu erhöhen, wie dies beispielsweise
der Handelskonzern Amazon mit dem Amazon-Marketplace-Ansatz getan hat.
(Un-)Abhängigkeit
Die idealtypische transaktionszentrierte digiUmsatz und
tale Plattform
begreift sichOffenheit
als neutral und
Erlöskonzepzt
unabhängig – sie ist ein neutraler »ehrlicher«
Marktplatz und bietet selbst keine ProdukLeistungen
te zum Verkauf
über
die Plattform an. Daund
Akteure
her kann sie auch als neutraler Vermittler bei
Dynamische
Streitfällen schlichten.
(Un-)
Abhängigkeit
Strategie
Dynamische Strategie
Zur Lösung des Henne-Ei-Problems werden
möglichst früh – im Idealfall bereits vor dem
Markteintritt – viele oder bedeutende Anbieter an die Plattform gebunden, sei es durch
strategische Partnerschaften, Absichtserklärungen oder sonstige Maßnahmen. Nach
Markteintritt verfolgen transaktionszentrierte digitale Plattformen eine offensive PushStrategie, um insbesondere in der Gruppe der
potenziellen Käufer schnell hohe Nutzerzahlen aufzubauen. Dies kann durch aggressives
Marketing oder eine dynamische Preisstruktur geschehen. Bei Letzterem wird das Angebot in der frühen Phase möglichst kostenlos
oder kostengünstig angeboten – beispielsweise durch Einführungsrabatte. Begleitend
dazu werden in der Kommunikationsstrategie gezielt diejenigen Aspekte betont, die erwarten lassen, dass die eigene Plattform sich
erfolgreich im Markt etablieren wird. Was
dies im Einzelnen ist, hängt dabei vom konUmsatz und
Offenheit
kreten
Markt ab und kann
zum Beispiel die
Erlöskonzepzt
Nennung von namhaften Anbietern oder die
große Anzahl Leistungen
der Anbieter, das Fach- bezieund Akteure
hungsweise Domänenwissen
der Plattformbetreiber oder die bereits erfolgreiche EtabDynamische
lierung
(Un-) mit ähnlichen Diensten in anderen
Strategie
Abhängigkeit
Plattformmärkten
sein.
Vermittlung von Transaktionen
(Angebot und Nachfrage
zusammenführen)
Informations- und Suchfunktion
Angebotsmechanismus
Bewertungs-/Reputationsmechanismus
Beschränkung des Plattformzugangs
zur Qualitätssicherung
f individuelle Prüfung
€
Preisstrategie
f Zugang und zum Teil Nutzung/Auswertung
f Gruppendifferenzierte und
asymetrische Preisstruktur
Ansätze zur Lösung des Henne-Ei-Problems
f Bildung strategischer Partnerschaften und/oder
Attrahierung von Akteurenvor Markteintritt
f Puschnach Markteintritt
Digitaler Marktplatz in idealtypischer Ausprägung
70
Schaffung eines datenzentrierten Gesamtsystems
Beschränkung des Plattformzugangs zur
Qualitätssicherung und aus technischen Gründen
f Erfüllung technischer Vorraussetzungen
f Zertifikate
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Leistungen & Akteure
Beim zweiten Idealtypus steht ein datenzentriertes Gesamtsystem aus wechselseitig abhängiger und zueinander passender Hardund Software sowie Daten und Dienstleistungen im Zentrum. Die datenzentrierte digitale
Plattform schafft, koordiniert und orchestriert dieses Komponentensystem. Der Nutzen
der Plattform besteht darin, Endnutzern oder
Umsatz und
Komponenten-Anbietern
Zugang zum GeOffenheit
Erlöskonzepzt
samtsystem zu verschaffen.
gen der datenzentrierten digitalen Plattform.
Die Umsetzung des Usability- und Zufriedenheitsmanagements kann dabei sowohl zentral
(die Plattform als zentraler Ansprechpartner,
Stichwort One-stop-Shop) als auch dezentral
(das heißt durch zertifizierte und geschulte
Partner) erfolgen. Anbieter von Komponenten können sich von der Plattform zertifizieren lassen und so potenziellen Käufern signalisieren, dass sie mit dem Gesamtsystem kompatibel sind. Zudem bietet die datenzentrierte
Plattform den eingebundenen Akteuren eine
Umsatz und
Aufbereitung
und Auswertung
der DatenströOffenheit
Erlöskonzepzt
me an.
Disruption & Innovation
Die datenzentrierte digitale Plattform:
das digitale Gesamtsystem
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
Umsatz- undLeistungen
Erlöskonzept
Dabei ist dieLeistungen
Bedienbarkeit (Usability) des
und Akteure
und Akteure
Die datenzentrierte Plattform erhebt typiGesamtsystems zentral – das bedeutet, die
scherweise eine monatliche Grundgebühr für
nutzerfreundliche Bedienbarkeit aller KomDynamische
Dynamische
(Un-) ist für den ErfolgStrategie
den(Un-)
Zugang sowie eine nutzungsabhängigeponenten
der Plattform insStrategie
Abhängigkeit
Abhängigkeit
Gebühr. Dabei werden ebenfalls asymmetrigesamt relevant. Während beim Marktplatz
sche und gruppenspezifische Preisstrukturen
die gehandelten Produkte und damit auch
eingesetzt. Darüber hinaus bietet die Plattderen Qualität prinzipiell unabhängig vonform den eingebundenen Akteuren sowie
einander sind, bilden hier die Komponenten
Beschränkung des Plattformzugangs
Dritten bestimmte
Datenauswertungen koszur Qualitätssicherung
von Transaktionen
zusammen ein digitales System Vermittlung
und bedingen
f individuelle Prüfung
(Angebot und Nachfrage
tenpflichtig
an.
sich gegenseitig. Erweisen sich einzelne
Komzusammenführen)
€ Preisstrategie
f Zugang und zum Teil Nutzung/Auswertung
ponenten als unzuverlässig oder inkompatiInformations- und Suchfunktion
f Gruppendifferenzierte und
asymetrische Preisstruktur
Angebotsmechanismus
Offenheit
bel, so schaden sie dem ganzen System.
Die
Bewertungs-/ReputationsAnsätze zur Lösung des Henne-Ei-Problems
strategischer Partnerschaften und/oder
Der Zugang zurf Bildung
Plattform
ist an technische
Plattform koordiniert daher das mechanismus
UsabilityAttrahierung von Akteurenvor Markteintritt
f Puschnach Markteintritt
Voraussetzungen gebunden, damit die Inund Zufriedenheitsmanagement des Gesamtter- pretierbarkeit von Datensätzen und Dasystems. Dies ist eine der zentralen LeistunBeschränkung des Plattformzugangs zur
Qualitätssicherung und aus technischen Gründen
f Erfüllung technischer Vorraussetzungen
f Zertifikate
f Erfüllung von Qualitätsstandards
Schaffung eines datenzentrierten Gesamtsystems
Usability des Gesamtsystems
Zertifizierung von Komponenten
Datenaufbereitung
und -auswertung
€
Preisstrategie
f Zugang und teilweise Nutzung/Auswertung,
f Gruppendifferenzierte und asymetrische Preisstruktur
Ansätze zur Lösung des Henne-Ei-Problems
f Integration vor Markteintritt
f Bildung strategischer Partnerschaften und/oder
Attrahierung von Akteurenvor Martkeintritt
Digitales Gesamtsystem in idealtypischer Ausprägung
71
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
tenströmen sowie die Interoperabilität der
einzubindenden Komponenten gewährleistet
bleiben. Zudem müssen Anbieter von Systemkomponenten Qualitätsstandards erfüllen, die
rein technische Aspekte, aber auch bestimmte
Usability-Konzepte umfassen können.
ergibt sich hier ein gewisses Spannungsverhältnis zu dem oben angesprochenen Aspekt
der wahrgenommenen (Un-)Abhängigkeit
der Plattform beziehungsweise des Systems.
(Un-)Abhängigkeit
Erfolgreiche digitale Plattformen zeichnen
sich dadurch aus, dass sie in ihrer Geschäftsmodellstrategie alle genannten Erfolgsfaktoren berücksichtigen und aufeinander abgestimmt haben. Mit der transaktionszentrierten und der datenzentrierten Plattform stehen
dabei zwei gegensätzliche Idealtypenbereit,
die sich aufgrund ihrer Funktionen in der
Ausprägung der Erfolgsfaktoren unterscheiden. Reale Plattformen weichen im Detail
natürlich von diesen Grundmustern ab. Viele erfolgreiche plattformbasierte Geschäftsmodelle kombinieren zudem Elemente beider Idealtypen. Dennoch lassen sie sich häufig
schwerpunktmäßig einem der beiden Grundformen zuordnen. Genauso wenig erfolgsversprechend es ist, bereits existierende Plattformen eins zu eins zu kopieren, ist es auch wenig sinnvoll, einen Idealtyp auf den Markt zu
bringen. Jede Plattform ist anders und muss
zur jeweiligen Marktsituation passen. Um
eine eigene digitale Plattform mit dem dazu
passenden Geschäftsmodell zu entwickeln,
ist es hilfreich, sich zunächst darüber klar zu
werden, welche der beiden Idealformen eher
der eigenen Geschäftsidee entspricht. Dann
sollte überlegt werden, welche Ausprägungen der Erfolgsfaktoren des gewählten Idealtyps zur eigenen Situation passen und welche
nicht. Der Idealtyp wird hier an den eigenen
Bedarf angepasst. Im nächsten Schritt können
passende Ausprägungen des anderen Grundmusters mit hinzugenommen werden. Die
Typischerweise ist die datenzentrierte Plattform oder ihre Muttergesellschaft selbst Anbieter von Systemkomponenten. Hier besteht
die Gefahr, dass die Plattform nicht mehr als
unabhängiges und demnach faires System von
den anderen Marktteilnehmern wahrgenommen wird. Dies würde Komponentenhersteller davon abhalten, sich ebenfalls auf das System einzulassen und passende Komponenten
anzubieten. Dies hat die Plattform im Blick
und berücksichtigt es beispielsweise durch
geeignete Commitment-Strategien wie dem
Einsatz offener Schnittstellen oder der Partnerschaft mit anderen Komponenten-Herstellern, die in direkter Konkurrenz zu den eignen
Systemkomponenten stehen.
Dynamische Strategie
Um das Henne-Ei-Problem zu lösen, startet
die datenzentrierte Plattform bereits mit einem Angebot an verschiedenen Komponenten. Dazu werden beispielsweise bereits vor
Markteintritt strategische Partnerschaften
mit Komponenten-Herstellern eingegangen.
So wird dafür gesorgt, dass schon zu Beginn
genügend Systemkomponenten im Angebot
sind. Dazu gehört auch, dass die Plattform
oder die Muttergesellschaft selbst vorab Komponenten für das System produziert und anbietet. All dies stärkt die Plattform (Stichwort
kritische Masse) und dient dazu, die Erwartungen positiv zu beeinflussen. Gleichzeitig
72
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Idealtypen als Orientierung für den
Aufbau realer Plattformen
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Zu Beginn der Geschäftsmodellentwicklung
kann dies alles noch recht skizzenhaft geschehen und darf an der einen oder anderen Stelle auch noch unvollständig sein. Durch die
Arbeit mit den in diesem Buch enthaltenen
Tools wird das eigene plattformbasierte Geschäftsmodell dann immer weiter entwickelt
und verfeinert. Die Liste der Schlüsselfaktoren erfolgreicher Plattformen sollte dabei regelmäßig zur Hand genommen, aktualisiert
und ergänzt werden. Mit der Digital Platform
Canvas liegt dafür sogar ein eigenes Unterstützungstool vor. //
 Literaturhinweis
Der Beitrag wurde veröffentlicht im
„Geschäftsmodell-Toolbook“. Das Werk
erschien im Campus-Verlag, 2019. http://
www.trendreport.de/toolbook
Der QR-Code führt zur Buchseite
Disruption & Innovation
Ausprägungen sollten dann noch weiter ergänzt und verfeinert oder abgeändert werden.
Hier ist Kreativität gefragt, sodass auch eigene
Lösungen und Ideen hinzukommen.
Kapitel 2.1 / Digitale Geschäftsmodelle
Engelhardt, S. v.; Wangler, L. und S. Wischmann (2017): Eigenschaften
und Erfolgsfaktoren digitaler Plattformen. Eine Studie im Rahmen der
Begleitforschung zum Technologieprogramm AUTONOMIK für Industrie 4.0 des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi)
Engelhardt, S. v. und S. Petzolt (2018): Was sind Smart Services und
digitale Ökosysteme? In: Trend Report (Hrsg.): Handbuch Internet of
Things – IoT: Smart Services & Plattformökonomie. Bonn: ayway media
GmbH, S. 33–37.
 Über Dr. Sebastian von Engelhardt und Dr. Leo Wangler
Dr. Sebastian von Engelhardt ist promovierter Volkswirt. Er arbeitet beim Institut
für Innovation und Technik (iit) in Berlin
und beschäftigt sich dort mit digitalen
Märkten, Plattformökonomie und Geschäftsmodellentwicklung.
Dr. Leo Wangler ist promovierter Volkswirt.
Er arbeitet beim Institut für Innovation und
Technik (iit) in Berlin mit Ausrichtung auf
volkswirtschaftliche Fragen, die den Fokus
auf Digitalisierung, KI, Industrie 4.0 und
Unternehmensgründung bzw. Gründungsförderung richten.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-engelhardt
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/l-wangler
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
73
Kapitel 2.2 / Coopetition im Mittelstand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Coopetition
Geschäftsmodellinnovation durch Kooperationen
von Dr. Geraldine Schmitz und
Tarek Annan
D
ie Entwicklung im deutschen
Software-Markt ist gekennzeichnet durch eine stetig steigende Wettbewerbsintensität
und tief greifende Strukturveränderungen.
Für Software-Unternehmen stellt sich in dieser Situation die Frage nach geeigneten strategischen Verhaltensweisen, um auf Dauer im
Wettbewerb bestehen zu können.
Aktuell bieten viele IT-Unternehmen Nischenlösungen an, welche spezielle Geschäftsvorfälle bedienen. Die Anforderungen an
Software steigen jedoch gleichzeitig. Um sich
dieser diametralen Entwicklung des Marktes anzupassen, gewinnt der Einsatz von Kooperationsstrategien erheblich an Bedeutung.
Konkret heißt das, dass IT-Unternehmen ihre
Softwarelösungen miteinander vernetzen, um
den gestiegenen Bedürfnissen des Marktes
nachzukommen.
dingungen geklärt, gemeinsame IT-Schnittstellenstandards für ein Ökosystem entwickelt
werden, neue Technologien abgewägt und neben dem Kerngeschäft das strategische Thema
der Unternehmenskooperation auch betreut
werden.
Wissenschaftliche Grundlagen zu wirtschaftlichen Kooperationen
Die vielen Facetten der kooperativen Geschäftsmodelle werden in der Fachliteratur
unter dem Begriff „Coopetition“ gesammelt.
Coopetition setzt sich hier aus Cooperation
(Kooperation) und Competition (Wettbewerb) zusammen und bezeichnet daher einen
Prozess, in dem zwei Unternehmen, die miteinander im Wettbewerb stehen, kooperieren,
um Wettbewerbsvorteile gegenüber Dritten
zu generieren.(1) Wettbewerb und Kooperation müssen sich nicht gegenseitig ausschließen(2), sondern sind vielmehr eine logische
Der Weg hin zu einer derartigen Geschäftsmodellinnovation ist für ein mittelständisches Softwareunternehmen
nicht ganz unbeschwerlich.
Es müssen passende Partner
gefunden, neue Geschäftsmodelle entwickelt, rechtliche Rahmenbe74
Geraldine Schmitz Tarek Annan
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Durch Globalisierung und Digitalisierung
haben sich die Anforderungen der Märkte
verändert. Feste Branchen werden von Ecosystemen bzw. durch branchenübergreifende
Coopetition abgelöst. Wertschöpfungsketten
werden immer komplexer(4), sodass Produkte, Daten und Kompetenzen neu definiert und
neu integriert werden müssen. Dies ist oft nur
durch Kooperationen (auch mit Konkurrenten) möglich. Dabei ist es besonders wichtig,
dass Kooperationen effizient zu einem innovativen Geschäftsmodell führen, sodass die
teilnehmenden Unternehmen zu Innovatoren
werden und somit die Wertschöpfung „lenken“ können. So werden neue Märkte geschaffen, Innovationen vorangetrieben und nachhaltige Win-win-Situationen geschaffen. Ein
Schlüsselfaktor dabei ist der innovative Einsatz von Daten, was einer der Gründe dafür
ist, dass digitale Geschäftsmodelle sich derzeit
durch einen hohen Absatz auszeichnen.(5)
Da ein Großteil der Kooperationen bzw.
Coopetitions – insbesondere wenn die Digitalisierung dabei eine Rolle spielt – branchenübergreifend sind, sind Branchenstrukturanalysen nicht mehr hilfreich. Vielmehr bedarf
es einer Analyse des Wertenetzwerks(6). Dazu
eignet sich beispielsweise das PARTS-Modell
aus der Spieltheorie, da es sich hervorragend
in Fragen im Sinne eines Handlungsleitfadens
umformulieren lässt. PARTS setzt sich zusammen aus Player, Added Value, Rules, Tactics
und Scope.(7) Um das Netzwerk, in welchem
sich das kooperationswillige Unternehmen
befindet, zu analysieren, lassen sich aus dem
PARTS-Modell folgende Fragen ableiten:
VV
VV
VV
VV
VV
Player: Welche Player profitieren von einer Kooperation? Welche Player generieren in einer Kooperation eine Win-winSituation und welche könnten eine Winlose-Situation hervorrufen? Welche
Player verlieren bei einer Kooperation?
Added Value: Welche Player bringen den
meisten Mehrwert? Welchen Mehrwert
bringt eine Kooperation mit sich? Wie
lässt sich der Mehrwert konstant halten
oder gar erhöhen?
Rules: Was sind die Regeln der Kooperation? Welche Regeln sind sinnvoll für die
Kooperation, welche sind es nicht? Lassen sich Regeln verändern?
Tactics: Wie wird das Kooperationskonzept von anderen Playern wahrgenommen? Sind diese Player flexibel in ihrer
Wahrnehmung? Wie lässt sich die Wahrnehmung verändern?
Scope: In welchem Bezugsrahmen bewegt sich die Kooperation? Welche
Grenzen gibt es und unter welchen Bedingungen lassen sich Grenzen ausweiten? Welche Grenzen sollten unbedingt
bestehen bleiben?
Disruption & Innovation
Konsequenz aus den sich stetig verändernden
Bedingungen in den Wertschöpfungsketten.(3)
Fast jedes kooperative Geschäftsmodell ist im
Grunde eine Coopetition, da die meisten Akteure zumindest miteinander in Konkurrenz
stehen könnten. Der Begriff Coopetition eignet sich zwar hervorragend zur wissenschaftlichen Analyse des Sachverhalts, im praktischen Umgang macht es aber mehr Sinn, von
Kooperationen zu sprechen, da der Schwerpunkt einer solchen Zusammenarbeit vornehmlich auf dem kooperativen Element liegt.
Kapitel 2.2 / Coopetition im Mittelstand
Kooperationen werden trotz der Vorteile oft
als Risiko wahrgenommen: „Coopetition is
75
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.2 / Coopetition im Mittelstand
 Praxisbeispiel Stellwerk 4
Ein Beispiel für eine gelungene IT-Kooperation ist Stellwerk 4 – Integrierte Lösung
für Prozesse im Facility Management. Stellwerk 4 bietet eine integrierte IT-Lösung
für vielfältige Prozesse im Facility Management. Das Konsortium ist entstanden als
Verbund von vier unabhängigen SoftwareUnternehmen, die sich auf technischer und
unternehmerischer Ebene vernetzt haben.
Stellwerk 4 integriert ein DokumentenManagement-System, ein Facility-Management-System, ein Zugangs-System sowie
eine Indoor-Navigations-Lösung in einer
vernetzten Gesamtlösung. Die IT-Lösung
steht für Konsolidierung, sie überwindet
die Heterogenität der zahlreichen IT-Lösungen im Facility-Management-Umfeld.
Als Kunden werden Unternehmen im Bereich Immobilienwirtschaft, Industrieunternehmen und auch Ver- und Entsorger
angesprochen. Die Partner halten industrieerprobte IT-Produkte in folgenden Segmenten vor und leisten durch ihre Einzellösungen einen Beitrag zu der vernetzten
Gesamtlösung:
Dokumenten-Management-System
VV
VV
VV
Orts- und zeitunabhängiger Informationszugriff
Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien
Automatisierung und Optimierung
von Geschäftsvorfällen
Abbildung 1: Die vier Unternehmen, welche gemeinsam am Markt auftreten, um den erweiterten Kundenbedürfnissen auch in Zukunft gerecht zu werden.
76
Instandhaltungs-Management
VV
VV
VV
Planungs-, Steuerungs- und Kontrolleffizienzsteigerung
Verfügbarkeit von Maschinen und
Anlagen erhöhen
Dokumentation von Instandhaltungstätigkeiten und -aufwänden
Zugangs-System
VV
VV
VV
Zutrittskontrolle via RFID
Kontrolle sicherheitsrelevanter Unternehmensbereiche
Elektronische Arbeitszeiterfassung
Indoor-Navigation
VV
VV
Kartenbasierte Visualisierung von Maschinen, Anlagen, Mitarbeitern
Exakte Standortinformationen und
genaue Wegführung
Kapitel 2.2 / Coopetition im Mittelstand
to create a bigger business pie, while competing to devide it up“.(8) Allerdings ist diese
Sichtweise verkürzt: Coopetition bedeutet,
aus zwei verschiedenen Perspektiven eine Synergie zu schaffen. Es gibt immer die Wettbewerbs-perspektive und die Kooperationsperspektive. Wie jeder Dualismus, bildet dies aber
nicht die Wirklichkeit ab. Denn zwar ist der
Begriff Coopetition relativ neuartig, aber das
Kooperieren von Unternehmen, um sich gegen größere Wettbewerber durchzusetzen, ist
so alt wie die Wirtschaft selbst(9) und weltweit
in den unterschiedlichsten Wirtschaftsformen
zu finden(10).
Disruption & Innovation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Natürlich hat jede Kooperation ein kompetitives Element, denn der gemeinsam geschaffene Mehrwert muss aufgeteilt werden. Aber es
zeichnet sich immer mehr ab, dass Lösungen
wichtiger werden als Wettbewerb, wenn das
Ziel des Wirtschaftens eine zufriedene Kundschaft ist(11).
Wie das Praxisbeispiel Stellwerk 4 zeigt, ist
eine Gesamtlösung der teilnehmenden Unternehmen dazu in der Lage, einen vollständigen
Überblick zu allen notwendigen Abläufen im
Facility Management zu gewährleisten, um einen Instandhaltungsvorgang eines Objektes
auf einem Industriegelände abzubilden und
zu unterstützen. So profitiert vor allem die
Kundschaft von Coopetition. (Siehe Kasten)
Das Thema der kooperativen Geschäftsmodelle im IT-Mittelstand ist zuletzt seitens der Politik erkannt worden und es wurde beschlossen, dass IT-Unternehmen gefördert werden
sollen. Darum hat das Bundesministerium für
Wirtschaft und Energie (BMWi) das Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum IT-Wirtschaft
77
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.2 / Coopetition im Mittelstand
gefördert, um kooperative Geschäftsmodelle
unter IT-Mittelständlern zu unterstützen und
den Aufbau eines Schnittstellen-Ökosystems
zu realisieren. In allen oben genannten Punkten finden sich dort Fachexperten zusammen
und bieten IT-Unternehmen in Deutschland
Hilfestellung an, um das eigene Geschäftsmodell an die Herausforderungen des Marktes
anzupassen. //
(5)
Lusch, R.F., Nambisan, S. 2015. Service Innovation – A service-domimant logic perspective. In: MIS Quarterly, 39(1). S.
155-175.
(6)
Lusch. 2015. Ebd.
(7)
Bruhn. 2019. Ebd.
(8)
Nalebuff. 1996. Ebd.
(9)
Della Corte, V. 2018. Innovation through Coopetition: Future
Directions and New Challenges. In: Journal of Open Innovation. 47(4). S.1-13.
(10)
Luo, Y. 2004. Coopetition in International Business. Oxfordshire: Copenhagen Business School Press. S. 201.
(11)
Polanyi, K. 2014. The Great Transformation. Politische und
ökonomische Ursprünge von Gesellschaften und Wirtschaftssystemen, aus. D. Engl. V. H. Jelinek. Frankfurt am Main:
Suhrkamp.
(12)
Schmitz, G. 2018. Market Money. Handelsstrategien auf dem
Tamale Central Market zwischen lokalem Markt und globaler
Ökonomie. Berlin: Neofelis.
(13)
Bruhn. 2019. Ebd.
Quellen:
(1)
Nalebuff, B.J. Brandenburger, A.M. 1996. Coopetition. New
York: Crown Publishing Group.
(2)
Ritala, P. et al. 2014. Coopetition-based business models – The
case of Amazon.com. In: Industrial Marketing Management.
43(1). S. 236-249.
(3)
Bengtsson, M. Kock, S. 2000. „Coopetition“ in Business Networks – to Cooperate and Compete Simultaneously. In: Industrial Marketing Management. 29(1). S. 441-426.
(4)
Bruhn, M., Hadwich, K. 2019. Service Coopetition – Dienstleistungen im Spannungsfeld von Wettbewerb und Kooperation. In: Bruhn, Hadwich (Hrsg.). Kooperative Dienstleistungen. Spanungsfelder zwischen Service Cooperation und Service Coopetition. Wiesbaden: Springer Gabler.
 Über Dr. Geraldine Schmitz & Tarek Annan
Dr. Geraldine Schmitz ist Wirtschaftsethnologin und seit März 2019 wissenschaftliche Mitarbeiterin und Verbandsreferentin
beim Bundesverband IT-Mittelstand e.V. in
Aachen. Sie ist Leiterin des Kooperationsprojekts „Partnership between BITMi and
ICT Chamber“ mit Ruanda und unterstützt
das Mittelstand 4.0 – Kompetenzzentrum
IT-Wirtschaft bei der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit.
Tarek Annan beschäftigt sich seit 2014 beruflich mit der digitalen Transformation
von kleinen und mittleren Unternehmen.
Als Referent für den Bundesverband ITMittelstand (BITMi) arbeitet er aktuell
am Kompetenzzentrum IT-Wirtschaft. Er
informiert den IT-Mittelstand über Geschäftsmodell-Innovationen durch Kooperation und begleitet IT-Konsortien bei der
technischen und strategischen Umsetzung..
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/g-schmitz
@ www.handbuch-digitalisierung.de/autoren/t-annan
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
78
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
Platform Innovation Kit
von Matthias Walter
VV
as Platform Innovation Kit
(PIK) wird eingesetzt, wenn
es darum geht, geeignete Geschäftsmodelle für digitale
Plattformen zu erarbeiten: Gerade klassische
Unternehmen stehen vor der Herausforderung der digitalen Transformation. Dabei gilt
es nicht nur, sein bisheriges Geschäftsmodell
um digitale Services zu erweitern, sondern
auch über komplett neue Geschäftsmodelle
nachzudenken und so die digitale Transformation in plattformbasierte Geschäftsmodelle zu gießen.
VV
D
Meist sind es jedoch Start-ups – auch aus etablierten Unternehmen heraus –, die bereits
erfolgreich erste plattformbasierte Geschäftsmodelle am Markt platziert haben. Diese stehen oft vor der Frage: Wie sollen wir uns weiterentwickeln? Welche unserer Ideen sollen
wir weiterverfolgen? In dieser Situation unterstützt das PIK, die Veränderungen und wie
diese sich auf das Geschäftsmodell auswirken
zu verstehen. Mit dieser Hilfe können Wachstumsentscheidungen (engl. Pivoting) besser
getroffen werden.
Werkzeug
Das Kit ist ein leicht zu nutzendes und gleichzeitig vollumfängliches Strategie- und Business-Model-Innovation-Framework. Es hilft,
VV
VV
VV
neue Plattformansätze zu finden und zu
bewerten,
plattformbasierte Geschäftsmodelle auszugestalten,
neue Plattformunternehmen aufzusetzen
und Annahmen zu validieren,
existierende Plattformgeschäftsmodelle
laufend zu überprüfen und
strategische Wachstumsentscheidungen
zu treffen (Pivoting).
Disruption & Innovation
Entwicklung von Geschäftsmodellen digitaler Plattformen
Das Kit bietet dazu ein strukturiertes Vorgehen.
Ausgehend von der Analyse zentraler Markttrends und externer Einflussfaktoren werden
mehrere Arbeitsschritte durchlaufen, an deren
Ende eine Implementierungsstrategie steht.
Innovation Plan
Der Innovation Plan basiert auf der Analyse
von erfolgreichen Platform-Venture-Projekten. Dafür wurde untersucht, welcher Fokus
und welche Aktivitäten in den einzelnen Phasen einer Plattform besonders wichtig sind.
Im Plan finden sich diese wieder und dienen als Blaupause für Entwicklungsvorhaben.
Wichtig dabei ist, dass der Plan selbst keine
Garantie für Erfolg ist.
Er muss immer an das individuelle Plattformprojekt angepasst werden. Er reduziert jedoch
das Risiko, den Fokus auf falsche Schwerpunkte zu legen oder nicht marktorientiert zu
handeln.
79
latform Business Model Canvas
80
(Platform Business Model Canvas)
Dein Cockpit
Services, Experience, Journey
Übersicht über das Zusammenspiel der Canvases USER GUIDE 3.0 | www.platforminnovationkit.com
Monetization &
Business Case
IT Architecture
Governance
ein Cockpit und Ausgangspunkt für weitere Vertiefungen
Stakeholder Personas
Value Proposition & Transactions
Network Effects
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
Mit dem Canvas-Set lassen sich alle wichtigen
Elemente eines Plattformgeschäftsmodells detailliert herausarbeiten. Während das klassische Business Model Canvas nur high-level ein
Modell beschreibt, ist das PIK für die konkrete
Ausgestaltung ausgelegt. So stellt das PIK beispielsweise für wichtige Elemente spezielle Posterdesigns zur Verfügung, darunter das Plattformökosystem (Value Canvas), Netzwerk­
effekte (Network Effects Canvas) sowie User
Journey und Services (Service Canvas).
Insgesamt stehen zwölf Poster zur Verfügung,
die in einem Prozess (angelehnt an Design
Thinking) durchlaufen werden. So entsteht
am Ende ein detailliert ausgearbeitetes Modell. Dieses kann im Anschluss validiert und
angepasst werden.
Kern des Platform Innovation Kits ist das Set
an Business Modeling Canvases. Für deren
bestmögliche Nutzung sind die folgende Dinge Grundvoraussetzung:
1.
2.
Die Canvases ergänzen sich und helfen,
einzelne Aspekte eines Plattformgeschäftsmodells auszuarbeiten. Dabei
stellt das „Platform Business Model Canvas“ (PBMC) das Referenzmodell dar.
Hier werden die Details, die mittels der
anderen Canvases erarbeitet wurden,
konsolidiert.
Je nach Ausgangssituation empfiehlt sich
ein Fünf-Schritte-Prozess, um von der
Ideenfindung bis zur Ausgestaltung der
Plattformstrategie zu gelangen.
In der oben stehenden Übersicht (siehe gegenüberliegender Seite) wird deutlich, wie
die einzelnen Canvases mit dem PBMC zusammenspielen und dieses als „Dashboard“
genutzt werden kann. Ein solches Dashboard
wird benötigt, um die Übersicht nicht zu verlieren. Wenn man einzelne Komponenten detailliert herausarbeitet, wird zwar an viele Einzelheiten gedacht, oft passiert es aber, dass dabei das große Ganze aus dem Blick gerät.
Disruption & Innovation
Das Canvas-Set
Der größte Vorteil besteht in der Nutzung als
Validierungs-Dashboards. Wenn man mit einer Idee startet, dann unterliegen alle Bereiche
Annahmen, die zuerst durch echte Markt- und
Kundeninformationen validiert werden müssen.
So empfiehlt es sich, zu Beginn alle Punkte
auf der Canvas in „Rot“ und somit als nicht
validiert zu markieren. Erst durch entsprechende Nachweise validierte Punkte wer-
 Literaturhinweis
Der Beitrag wurde veröffentlicht im
„Geschäftsmodell-Toolbook“. Das Werk
erschien im Campus-Verlag, 2019. http://
www.trendreport.de/toolbook.
http://platforminnovationkit.com/
81
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
den auf „Grün“ gesetzt. Können Annahmen
nicht validiert werden, müssen das Modell
angepasst und neue Annahmen erarbeitet
werden. Wenn das gesamte Geschäftsmodell
validiert wurde, spricht man von einem Platform-Market-Fit.
Im linken Bereich der „Value Delivery“ wird
der innere Teil des Plattformunternehmen dargestellt. Welche Dienstleistungen müssen erbracht werden? Welche Ressourcen sind dafür
notwendig? Welche Unterstützer sind notwendig? Diese Elemente verursachen die Kosten.
Aufbau
Value Creation und Value Delivery summieren sich im unteren Bereich „Value Capture“
zu einer monetären Aussage. Welchen Wert
hat das Plattformgeschäft für den beziehungsweise die Eigentümer und Betreiber?
Die Platform Business Model Canvas bietet
eine Übersicht des Geschäftsmodells. Dabei
sind drei Bereiche von Bedeutung.
Ausgehend von den Kunden (rechts) beschreibt
das Modell mit dem Bereich „Value Creation“,
wie Mehrwerte für die Kunden oder Nutzer der
Plattform erzeugt werden, wie dabei Netzwerkeffekte entstehen und welche Touchpoints und
User Experiences mit der Plattform bestehen.
Diese
Elemente&
generieren
die Umsätze.
Purpose
How-to
VALUE DELIVERY
VALUE CREATION
VALUE CAPTURE
Übersicht über die Bereiche der Platform Business Model Canvas
82
USER GUIDE 3.0 | www.platforminnovationkit.com
HOW TO
PURPOSE
CANVASES
Platform Business Model Canvas
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
USER GUIDE 1.6 | www.platforminnovationkit.com
In Schritt 1 stehen die wesentlichen Trends
und Einflüsse auf die Märkte im Fokus. Der
„Environment Scan“ unterstützt dabei, die
verschiedenen Erkenntnisse aus Studien und
Beobachtungen richtig zu deuten und ein gemeinsames Verständnis im Entwicklungsteam
über die Wichtigkeit und Relevanz zu erhalten. Mit der „Ideation“ im Schritt 2 wird der
Lösungsraum geöffnet, und das Denken in
alle Richtungen erzeugt neue Ansätze für
Plattformen. Die „Idea Canvas“ ist hierfür das
passende Tool, um in fünf Minuten eine grobe
Idee zu skizzieren und darzustellen. Dies hilft
Teams, um in kurzer Zeit eine Vielzahl an Ideen zu generieren. Am Ende dieser Phase wird
der Lösungsraum wieder geschlossen und der
Fokus wieder verengt. Für den weiteren Prozess werden nun aus den erzeugten Ideen die
ein bis zwei vielversprechendsten Ansätze ermittelt.
Disruption & Innovation
6
Zur einfachen Nutzung wird der folgende Fünf-Schritte-Prozess von der Ideenfindung bis zur Strategiedefinition empfohlen.
Der Prozess orientiert sich im ersten Teil an
Design-Thinking-Ansätzen – wir wollen die
Umwelt verstehen und möglichst ohne Limitierungen denken. Grundgedanke dabei ist
die Offenheit, querzudenken und so zu neuen, auch disruptiven, Ansätzen zu gelangen.
PLATFORM
INNOVATION KIT
Service design
Ideation
Übersicht über den Fünf-Schritte-Prozess
Generiere neue Plattform-Ideen und
Wähle die vielversprechenste aus
Value Proposition
Definiere die wesentlichen Leistungen
deiner Plattform für alle Beteiligten
"
Environment Scan
Verstehe wichtige Trends und erkenne
Ansätze für Plattformen
Gestalte notwendige Services die
Matchmaking, Transaktionen und
Engagement Deiner Nutzer
$
Lege Deine go-to-market Strategie sowie
den Umgang mit notwendigen Ressourcen
fest
#
Strategy definition
%
Der Fünf-Schritte-Prozess
!
From ideation to market strategy
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Der folgende Schritt 3 ist der Wichtigste. Hier
geht es um die Ausgestaltung des Ökosystems,
die Identifikation der Stakeholder der Plattform und um die Motivation, die ihnen die
Plattform bietet. Daher ist dies zugleich der
83
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
kritischste Schritt, da eine Plattform zeitgleich
mehrere Stakeholder motivieren muss, auf die
Plattform zu kommen und dort auch zu bleiben. Sollte es beispielsweise nicht gelingen,
entsprechende Konsumenten oder Produzenten zu finden, wäre die Plattform nur einseitig und damit kein mehrseitiges Geschäftsmodell, das auf Basis indirekter Netzwerkeffekte
wachsen kann. Ebenso Bestandteil von Schritt
3 ist die erstmalige Befüllung des PBMC mit
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
den bis zu diesem Zeitpunkt erarbeiteten Informationen. Schritt 4 widmet sich der User
Journey und den notwendigen Dienstleistungen, die die Plattform bereitstellen muss. Mithilfe der „Service Canvas“, die für jeden Stakeholder separat ausgefüllt wird, betrachtet
man die Touchpoints, die der jeweilige Nutzer
in den vier Kernprozessen (Onboard, Match,
Transact, Engage) mit der Plattform hat.
Die vier Kernprozesse
digitaler Plattformen
Onboard:
Dieser Kernprozess umfasst alle Aktivitäten,
die nach einer erfolgreichen Akquise anstehen
– von der Erstregistrierung bis zum Einstellen
erster Angebote und dem Bereitstellen von Informationen. Am Ende sind aus potenziellen
Kunden registrierte Nutzer geworden.
Match:
Hier erfolgt das Zusammenbringen (Matchmaking) der unterschiedlichen Stakeholder: Konsumenten treffen auf Produzenten,
Partner finden sich und so weiter. Es werden
Beziehungen aufgebaut und erste Informationen aus- getauscht. Bei Marktplätzen sind
dies häufig Filter- und Suchfunktionen sowie
Messaging-Funktionen.
Transact:
In diesem Kernprozess erfolgt der eigentliche Austausch der Werte. So wird beispiels84
weise eine Wohnung gebucht (Onlineplattform „AirBnB“), eine Fahrt durchgeführt
(privater Fahrdienstleister „UBER“) oder
ein Video geschaut (Videoplattform „YouTube“). Da hier häufig Geld fließt, sind oft
auch Drittanbieter zur Zahlungsabwicklung
involviert, die über entsprechende Services
angeboten werden müssen.
Engage:
In diesem Prozess geht es um das Halten der
Nutzer auf der Plattform. Nur wer es schafft,
seine Nutzer zu aktivieren und dazu zu
bringen, die Plattform immer wieder zu besuchen und Informationen bereitzustellen,
wird erfolgreich sein. So misst beispielsweise die Social-Media-Plattform Facebook vor
allem die aktiven Nutzer („active users“) –
also diejenigen Nutzer, die tatsächlich auch
Inhalte bereitstellen (posten), und nicht nur
konsumieren.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
VV
VV
VV
VV
VV
VV
VV
Die externe Positionierung am Markt
Abgrenzung und Differenzierung zum
Wettbewerb
Go-to-Market-Strategie
Business Case und Erfolgsfaktoren
Monetarisierung und Business Case
Notwendige Ressourcen
Umgang mit wichtigen Influencern und
Multiplikatoren
Insgesamt umfasst das gesamte PIK 12 Canvases, die alle kostenfrei heruntergeladen werden können. Zusammen mit dem digitalen
User Guide in der App kann man sofort loslegen. Im Folgenden werden drei zentrale Canvases detailliert vorgestellt.
Disruption & Innovation
Dabei muss genau überlegt werden, welche
Erwartungen die Stakeholder im jeweiligen
Kernprozess an die Plattform haben. Als Plattformanbieter ist das eigene Unternehmen ein
Dienstleistungsanbieter und muss die entsprechenden Dienste auch permanent und attraktiv bereitstellen. Der Aufenthalt auf der Plattform muss optimiert und so angenehm wie
möglich gestaltet werden. Die Service Canvas
hilft dabei, die richtigen Dienstleistungen zu
identifizieren und mit den Erwartungen in
Einklang zu bringen. In Schritt 5 geht es um
die Umsetzung und die dazu notwendigen
Implementierungsstrategien. Die „Strategy
Canvas“ bringt diesbezügliche Klarheit in den
folgenden Punkten:
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
Platform Value Canvas
Die Platform Value Canvas verdeutlicht das
Zusammenspiel der verschiedenen Stakeholder auf der Plattform.
Monetarisierungsstrategien getestet und erprobt werden.
Zweck
1.
Die Platform Value Canvas soll dabei helfen,
VV das Ökosystem der eigenen Plattform zu
verstehen und
VV herauszuarbeiten, welchen Mehrwert die
Plattform jedem Teilnehmer bietet
Denn nur, wenn die Nutzer einen ausreichenden Mehrwert haben, werden sie die Plattform annehmen und damit zum Erfolg beitragen. Gelingt dies nicht, ist das Risiko für ein
unrentables da einseitiges Geschäftsmodell
sehr hoch. Ebenso können mithilfe der Canvases der Fluss an Informationen und diverse
Anleitung
2.
3.
4.
In der Mitte starten und Mission (wofür
steht die Plattform) sowie Kernwert (um
was dreht sich alles) festlegen.
Von außen nach innen vorarbeiten.
Stakeholder der Plattform definieren
(Consumers, Producers, Partners, Owner) und auf den weißen Rand schreiben.
Dies sind die Nutzersegmente.
Im Value-Proposition-Kreis (dunkelgrau)
den Mehrwert der Plattform für die jeweiligen Segmente erarbeiten. An dieser Stelle
ist es wichtig, den Vorteil (Benefit) zu beschreiben und nicht die Leistung an sich
85
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
CONSUMERS
PRODUCERS
VALUE PROPOSITIONS
TRANSACTIONS
PARTNERS
OWNERS
Darstellung der Platform Value Canvas
VALUE
PLATFORM VALUE CANVAS
v3.0
Part of the Platform Innovation Kit - the toolset for the platform generation
Download at www.platforminnovationkit.com
ENG
TITLE
Die anhand der Vermietungsplattform „AirBnB“ ausgefüllte „Platform Value Canvas“
86
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
6.
7.
8.
henden Informationen der Werte festgehalten (die Pfeile zeigen die Richtung
an). Hier kann es konkret werden (beispielsweise mit „Wohnungsinformationen“, „Angebot“ und so weiter).
Im selben Kreis werden auch Monetarisierungsstrategien festgelegt. Am besten
wird hierzu der Fluss an Geld (zwischen
den Stakeholdern, aber auch zwischen
den Stakeholdern und dem Owner) mittels farbiger Klebezettel hervorgehoben.
Platform Service Canvas
Zweck
Mithilfe der Platform Service Canvas sollen
die notwendigen Dienstleistungen, die die
Plattform bereitstellen muss, herausgearbeitet
werden. Die Plattform nimmt hier die Rolle
eines Service-Anbieters ein, mit der Aufgabe,
den Aufenthalt des Nutzers auf der Plattform
so angenehm wie möglich zu gestalten.
3.
Anleitung
Mithilfe dieser Canvas rückt die Nutzersicht
in den Fokus. Ausgehend von den Erwartungen der Nutzer werden die passenden Dienstleistungen abgeleitet.
1.
2.
Im Mittelkreis werden der Nutzer oder
die Nutzergruppe benannt – pro Canvas
sollte dabei nur eine Gruppe betrachtet
werden.
Gestartet wird in der linken Spalte mit
der Konzentration auf die Erwartungen
des Nutzers. Welche Grundmotivation
4.
5.
Disruption & Innovation
5.
(Vorteile wären beispielsweise: Kosten sparen, zusätzliche Umsätze (et cetera).
Im Team diskutieren, ob die Plattform
tatsächlich ausreichend Mehrwerte bietet und ob diese auch zu den Bedürfnissen passen.
Bei Unsicherheiten bietet sich die Platform Persona Canvas an, um für die einzelnen Stakeholder Ziele und Hürden
deutlich herauszuarbeiten.
Im „Transactions“-Kreis werden abschließend die eingehenden und ausge-
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
hat der Nutzer? Wie wird dieser auf die
Plattform gezogen und welche Alternativen gibt es für ihn?
Der blaue Bereich ist der Kern der Canvas. Hier werden die Touchpoints des
Nutzers mit der Plattform in den jeweiligen Kernprozessen festgelegt. Dabei
spielen nicht nur digitale Berührungspunkte eine Rolle. Auch analoge Zugangswege sollten erfasst werden. So beispielsweise, wenn der Nutzer die Ware in
einem Ladengeschäft in Empfang nimmt.
Aus dieser Überlegung heraus werden im
inneren blauen Ring diejenigen Dienstleistungen festgelegt, die aus Nutzersicht
von der Plattform erwartet werden. Das
reicht von Log-in- und Registrierungsservices bis hin zur Abwicklung der
Transaktion oder Community Services,
um die Nutzer engagiert zu halten.
Abgeschlossen wird der mittlere Bereich
mit dem Festlegen der notwendigen Zu87
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
friedenheitsfaktoren. Welche davon werden grundlegend erwartet und mit welchen kann man sich noch deutlicher vom
Wettbewerb abheben?
Auf der rechten Seite kommen interne
Überlegungen ins Spiel. Welche Einsichten aus den Daten können gewonnen
6.
MOTIVATION
7.
werden? Welche Ressourcen sind notwendig und wie wird die Kontaktpflege
betrieben?
Abgerundet wird die Canvas mit den Erfolgsfaktoren. Diese können nun deutlich herausgearbeitet werden.
KEY INSIGHTS
PLATFORM SERVICES
What are data points and insights you gain
from the stakeholder while he is using your
platform / is part of the ecosystem?
What is the main motivation of the stakeholder
to join the ecosystem?
(for deeper analysis, please use the Platform
Stakeholder Persona Canvas)
ATTRACT
KEY RESOURCES
How do you attract the stakeholder to get
aware of the ecosystem and the benefits?
What are key resources you need to enable
and fulfill all the required services?
Advertisement
Public Relations
Sales Channels
Word-of-mouth
SERVICES /
ACTIONS
TOUCH
POINTS
STAKEHOLDER
CONS
PROD
PART
ALTERNATIVES
CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT
Which experiences does the stakeholder have
with alternative / similar platforms /
ecosystems?
How do you stay in contact and follow - up with
the stakeholder?
If there are no other platform alternatives,
what are the experiences on existing
solutions?
EXPECTATIONS
SERVICE
What are the main expectations the
stakeholder has regarding the services of the
platform and to other stakeholders incl. you?
SATISFACTION DRIVERS
PLATFORM SERVICE CANVAS
SUCCESS FACTORS
PERFORMANCE
BASIC
DELIGHT
What are key success factors to convince the
stakeholder to join and to stay on your
platform?
v3.0
Part of the Platform Innovation Kit - the toolset for the platform generation
Download at www.platforminnovationkit.com
ENG
TITLE
Darstellung der Platform Service Canvas
Network Effects Canvas
Zweck
Die treibende Kraft von Plattformgeschäftsmodellen sind die Netzwerkeffekte. Erfolgreiche Plattformen schaffen es, diese anzuregen
und damit selbstständiges Wachstum anzustoßen. Die Network Effects Canvas zeigt auf,
welche Netzwerkeffekte auf Basis welcher Be88
ziehungen für die Plattform wirken und wie
diese stimuliert werden können.
Anleitung
Grundsätzlich unterscheidet man zwischen
„Cross-side“- und „Same-side“-Netzwerkeffekten. Cross-side bedeutet, dass sich unter-
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
schiedliche Stakeholdergruppen anziehen (so
wie beispielsweise auf der Vermietungsplattform AirBnB: Gäste und Wohnungsanbieter).
Same-side bezieht sich auf die Beziehung gleicher Stakeholdergruppen zueinander (beim
Beispiel AirBnB sind dies Wohnungsanbieter
untereinander).
VV
VV
In den linken dunkelblauen Spalten werden
die Beziehungen zwischen Stakeholdern gelistet. Im rechten hellblauen Bereich werden die
Aktivitäten zur Stimulation der Netzwerkeffekte festgehalten.
VV
VV
Die Zeilen in der Canvas repräsentieren jeweils
eine Beziehung zwischen zwei Stakeholdern.
VV
In der farbigen Zeile in der Mitte wird
die Kernbeziehung der Plattform zwi-
PRODUCERS REVENUES
CORE RELATIONSHIP
CROSS -SIDE
CONSUMER
PLATFORM
RELATIONSHIP
RELEVANCE
VALUE PROPOSITION
VALUE UNIT
VALUE PROPOSITION
SAME - SIDE
RELEVANCE
PRODUCER
RELEVANCE
HIGH
HIGH
HIGH
MID
MID
MID
LOW
LOW
LOW
HIGH
HIGH
HIGH
MID
MID
LOW
LOW
LOW
HIGH
HIGH
HIGH
MID
MID
MID
LOW
LOW
LOW
HIGH
HIGH
HIGH
MID
MID
MID
LOW
LOW
LOW
HIGH
HIGH
HIGH
MID
MID
MID
LOW
LOW
LOW
HIGH
HIGH
HIGH
MID
ENVIRONMENT
NFX
VV
schen Konsument und Produzent gelistet.
Die Spalte „Value Unit“ hält die Werte
fest, die zwischen den Parteien ausgetauscht werden.
Die Spalten „Value Proposition“ verdeutlichen den Vorteil, den die jeweiligen Stakeholder aus dem Werteaustausch ziehen.
Die Spalte „Relevance“ zeigt die Wichtigkeit für den Stakeholder an. So ist beispielsweise das Abgeben von Bewertungen nicht so interessant wie das Lesen einer Bewertung.
Nach der Listung der einzelnen Beziehungen geht es im rechten Bereich um
die Bewertung der Beziehung für die
Plattform.
Zum Abschluss werden pro Beziehung
Aktivitäten überlegt, die den Netzwerk-
MID
MID
LOW
LOW
LOW
HIGH
HIGH
MID
MID
MID
LOW
LOW
LOW
HIGH
HIGH
HIGH
MID
MID
MID
LOW
LOW
LOW
HIGH
HIGH
HIGH
MID
MID
MID
LOW
LOW
LOW
PLATFORMEFFECTS
NETWORK
ENVIRONMENT
CANVASCANVAS
v3.0
PartofthePlatform
of the Platform
Innovation
Kit - fortheplatform
the toolset for
the platform generation
Innovation
Kit
-thetoolset
generation
Download at www.platforminnovationkit.com
STIMULATION ACTIVITIES
MID
HIGH
ENG
Disruption & Innovation
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
v2.0
DATE
TITLE
CREATED BY
Darstellung der Network Effects Canvas
89
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
effekt stärken können. Gegebenenfalls
müssen Incentivierungsmaßnahmen geschaffen werden.
Durch das genaue Durchdenken der Beziehungen auf der Plattform entsteht ein sehr gutes Verständnis und es können gezielt Maßnahmen abgeleitet werden.
 Verwandte Themen
VV
Digitalisierung: Herausforderung
für den Mittelstand S. 15
VV
Innovationen wollen
finanziert werden S. 42
Innovationen für
den Mittelstand S. 57
VV
Die Community und die App
Ergänzt wird das Canvas-Set durch eine App
mit angebundener Community und künstlicher Intelligenz. Die angebotenen Canvases
sind interaktiv. Mithilfe der „Platform Innovation Kit App“ kann der QR-Code auf den
Canvases eingescannt werden. So erhält man
Zugang zum interaktiven Benutzerhandbuch,
kuratierten Artikeln zu Plattformen und der
Community.
Zudem steht ein Chatbot für Fragen rund um
die Benutzung der Canvases bereit. Sollte der
Chatbot nicht helfen können, steht die Community bereit.
Das Assessment
Die vierte Komponente – das „Platform Assessment“ – richtet sich an bestehende Plattformen. Dieses kommt insbesondere zur Anwendung, wenn die eigene Strategie überarbeitet oder, zusammen im Führungsteam,
nach einer Systematik zur Analyse des eigenen Geschäfts gesucht wird. Es basiert auf
Erfolgsbeispielen von weltweit erfolgreichen
Plattformen im B2B2C als auch im B2B2B
Kontext. In Summe vereint es 20 kritische Er90
folgsfaktoren in den Bereichen „Value Creation“, „Value Delivery“ und „Value Capture“.
Durch ein Self Assessment oder ein ausführliches Assessment durch entsprechende
Plattformexperten werden die Stärken und
Schwächen der eigenen Plattform schnell
klar. So können gezielt Verbesserungen festgelegt und priorisiert werden.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.3 / Plattformökonomie
Resultat
Als Ergebnis des 5-Schritte-Prozesses liegt
zwar ein Plattformgeschäftsmodellkonzept
vor („Platform-Solution-Fit“); an dieser Stelle
beginnt jedoch die eigentliche Arbeit. Wie im
Innovation Plan beschrieben, folgt der Meilenstein „Platform-Market-Fit“ mit der Bestätigung des Modells durch den Aufbau der
Konsumenten und Produzenten und durch
das Ankurbeln des Netzwerkeffekts. Die Geschäftsmodellentwicklung ist eine Dauerauf-
gabe mit dem Ziel, die Plattform an die sich
ändernden Rahmenbedingungen anzupassen
und zukunftssicher aufzustellen.
„
Das Platform Innovation Kit hilft dabei, am
Ball zu bleiben und das nächste Unicorn aufzubauen. //
Die Geschäftsmodellentwicklung
ist eine Daueraufgabe mit dem
Ziel, die Plattform an die sich
ändernden Rahmenbedingungen anzupassen und zukunftssicher aufzustellen.
 Über Matthias Walter
Matthias Walter ist Experte für Plattformgeschäftsmodelle insbesondere im B2B-/
Hightech-Bereich. Seit dem Jahr 2015 hat
er sein Wissen zu Plattformen und digitalen Ökosystemen im Kit. Neben dem
Disruption & Innovation
Das Platform Innovation Kit ist ein Arbeitswerkzeug für die fortwährende Geschäftsmodellentwicklung und damit nie an einem Ende
angelangt. Da sich die Kundenanforderungen
ebenso wie die Anforderungen des Marktes
permanent verändern und neue Technologien
hinzukommen, ist das permanente Anpassen
des eigenen Geschäftsmodells oder das aktive
Suchen nach neuen Geschäftsmodellen essenziell für langfristigen Erfolg am Markt.
“
Aufbau von zwei eigenen Plattformunternehmen hat er zahlreichen Unternehmen
und Start-ups geholfen, neue digitale Geschäftsmodelle erfolgreich aufzubauen.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-walter
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
91
Kapitel 2.4 / Robotic Process Automation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
RPA macht Unternehmen
krisensicherer
Je effizienter ein Unternehmen agiert, desto sicherer ist seine Marktposition.
von Milad Safar und
Julian Beckers
D
er Einsatz von „Robotic Process Automation“ (RPA) ist ein
Ansatz, um Konjunkturschwächen zu überstehen und personelle Engpässe zu überbrücken. Durch die
Automatisierung können Unternehmen materielle und personelle Ressourcen einsparen
und gleichzeitig die Effizienz der Unternehmensabläufe steigern. Dies ist besonders im
Angesicht einer nahenden Rezession von Bedeutung. Denn je effizienter ein Unternehmen
agiert, desto sicherer ist die Marktposition in
rezessiven Zeiten.
Milad Safar
92
Immer mehr Unternehmen setzen daher
Tools wie RPA oder „Cognitive Process Automation“ (CPA) ein, um die Bearbeitungszeiten zu beschleunigen, die Datenqualität
zu verbessern und das operationelle Risiko
zu reduzieren. Generell helfen diese Technologien, Kundenpräferenzen zu verstehen und
Geschäftsprozesse zu verbessern. Im Idealfall
müssen Unternehmen, die so ihre Prozesse
und Kosten in den Griff bekommen haben,
auch in Krisenzeiten keine Mitarbeiter entlassen. Und mit genügend Daten – gewonnen
durch KI-Tools – können sie sogar Krisen
vorhersehen und frühzeitig präventive Maßnahmen ergreifen.
Julian Beckers
Mit RPA und CPA negative Entwicklungen rechtzeitig erkennen
Intelligente Bots erkennen selbstständig die
Nichteinhaltung von Key-Performance-Indikatoren (KPIs), „Service Level Agreements“
(SLAs) oder Compliance-Richtlinien. Bei negativen Abläufen und Anomalien in Prozessen sind sie in der Lage, gegenzusteuern, indem sie geeignete Maßnahmen einleiten oder
den Verantwortlichen Handlungsoptionen
aufzeigen.
Funktionsfähigkeit auch bei verringertem Personalstand gewährleistet
Konjunktureinbrüche erfordern es manchmal, dass Unternehmen Arbeitnehmer wegen dringender betrieblicher Erfordernisse
nicht weiter beschäftigen können. Das muss
aber nicht zwangsläufig zu Produktions- be-
„
Kapitel 2.4 / Robotic Process Automation
Mit genügend Daten – gewonnen durch KI-Tools – wird es
Unternehmen möglich sein,
Krisen vorherzusehen und frühzeitig präventive Maßnahmen zu
ergreifen.
“
Disruption & Innovation
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
ziehungsweise Leistungseinbußen oder sogar
zum Ende des Betriebs führen. Eine Vielzahl
von Aufgaben können auch von Software-Robotern übernommen werden, um die Funktionsfähigkeit des Betriebs auch bei verringertem Personalstand zu gewährleisten.
93
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 2.4 / Robotic Process Automation
Lohnbuchhaltung im Griff
 Verwandte Themen
VV
Digitalisierung: 5 nach 12? S. 39
VV
Arbeitswelten 2020 S. 100
VV
Future of Work S. 105
VV
Mit Automatisierung
zu mehr Erfolg S. 139
Bestellprozesse automatisieren
Beispielsweise lassen sich die einzelnen Bearbeitungsschritte von Kundenbestellungen
mithilfe von RPA schnell und einfach automatisieren. Zudem kann der Software-Roboter den aktuellen Lagerbestand anpassen, um
automatisch Nachbestellungen zu initiieren.
Weiterhin lassen sich die logistischen Abläufe
durch intelligente Lagersysteme optimieren.
94
Im Bereich der Lohnbuchhaltung können Software-Roboter Änderungen an den
Stammdaten, von Lohnsteuerklassen oder
Freibeträgen übernehmen. Auch die Übertragung von Daten aus den Zeit-ManagementSystemen lässt sich mithilfe von RPA optimieren bzw. automatisieren und sämtliche Daten
lassen sich auf Vollständigkeit, Konsistenz
und Plausibilität überprüfen.
Grundfunktionen des Unternehmens
nicht gefährdet
Intelligente Bots können das aktuelle Beschwerdeaufkommen auswerten und bis zu
einem gewissen Grad die Kundenkommunikation im Support übernehmen. Grundsätzlich können alle standardisierten Prozesse, die
mit einem hohen administrativen Aufwand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Drohende Insolvenz abwenden
Zudem drängt sich der Einsatz von Bots gera­
de auch für Situationen auf, in denen es darum
geht, eine drohende Insolvenz abzuwenden.
Viele Fehler im Bereich Rechnungsprüfung,
Lieferantenbewertung, Forderungs-Manage­
ment, Zahlungseingangsverarbeitung, Liqui­
ditätsplanung und Kennzahlen-Management
können zu einer Insolvenz führen oder in
Krisenzeiten eine Insolvenz beschleunigen.
Diese Feh­ler können durch eine automatisierte Über­wachung vermieden bzw. verringert
werden. Denn solche Vorgänge sind wie ge-
macht für eine Lösung mittels RPA, die diese
Tätigkeiten automatisiert, schnell und fehlerfrei ausführt.
Verlust von Mitarbeitern nicht gänzlich kompensierbar
Der Einsatz von Software-Robotern kann den
Verlust von Mitarbeitern nur bis zu einem gewissen Grad kompensieren. Aber mit ihrer
Hilfe lässt sich immerhin verhindern, dass ein
Unternehmen dadurch in eine mitunter tödliche Abwärtsspirale gerät. Es ist somit nicht
ganz korrekt, wenn Prozessautomatisierungslösungen in toto als Jobkiller verdammt werden. Gerade durch ihre Fähigkeiten, bestimmte Aufgaben zu übernehmen und das auch
noch kostengünstig, sind sie in der Lage, ein
Unternehmen und damit eine Vielzahl von
Arbeitsplätzen vor dem Aus zu bewahren. //
Disruption & Innovation
verbunden sind, durch einen Bot erledigt
werden. Sind Unternehmen also gezwungen,
Mitarbeiter zu entlassen, ist der operative Geschäftsbetrieb sicherlich nicht mehr optimal
organisiert, aber keineswegs gefährdet.
Kapitel 2.4 / Robotic Process Automation
 Über Milad Safar und Julian Beckers
Milad Safar ist Managing Partner der Weissenberg Group, die er 2013 zusammen mit
Marcel Graichen gegründet hat. Schon während seiner Beratertätigkeit nach Abschluss
seines Studiums der Volkswirtschaftslehre
galt sein Interesse der Optimierung von Prozessen durch den Einsatz von IT-Lösungen.
Schwerpunktmäßig beschäftigt sich Milad
Safar mittlerweile mit den Themen Digitalisierung, Robotic und künstliche Intelligenz.
Julian Beckers ist seit 2018 Managing Director der Weissenberg Group. Seit Beginn
seiner Beratertätigkeit beschäftigt sich Julian Beckers mit den Themen Process Improvement, Buy-outs und digitale Transformation. Schwerpunktmäßig ist Julian Beckers
heute als RPA Business Analyst, Solution
Architect und Lead Developer für die Weissenberg Group tätig.
@ www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/m-safar
@ www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/j-beckers
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
95
Kapitel 3 / Einleitung
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3:
Digitalisierung &
New Work
96
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3 / Einleitung
Kapitel 3 im Überblick
D
er technische und digitale Fortschritt bewirkt einen Wandel
in den Berufsbildern und viele
klassische Tätigkeiten verlieren
an Bedeutung. (3.6) „Das Substitutionsrisiko bezeichnet die Wahrscheinlichkeit, dass
die Aktivitäten eines Mitarbeiters durch Digitalisierung wie z. B. IT-Systeme oder Robotik übernommen werden. Arbeitsplätze
mit hohem Substituierbarkeitsrisiko werden
entfallen, Arbeitsplätze mit niedrigem Substituierbarkeitsrisiko sich verändern, neue Berufsbilder und Arbeitsplätze werden entstehen.“ (3.1) Damit verändert die Digitalisierung gleichwohl die Erfolgsvoraussetzungen
unserer Arbeitswelt und Bildung wird zum
entscheidenden Faktor. Unternehmer sind
gefordert, Mitarbeiter von den neuen Technologien zu überzeugen und diese entsprechend zu schulen. Ohne neue Qualifikationen
können Unternehmen nicht mehr erfolgreich
sein. (3.2, 3.4) Das lebenslange Lernen im Unternehmen beugt dem Fachkräftemangel vor
ebenso wie ein optimiertes Recruiting. (3.5)
Die wachsende Gig-Economy kann dabei
zumindest projektweise helfen, die Ressourcen zu skalieren, verursacht aber auch einen
Mehraufwand im On- bzw. Offboarding (3.1),
der durch Employee Self-Service zumindest
teilweise aufgefangen werden kann. (3.3)
Digitalisierung &
New Work
Bildung schafft digitale Kompetenz und verringert das Substitutionsrisiko.
 Das Kapitel im Überblick
VV
Seite 100: Arbeitswelten 2020
VV
Seite 105: Future of Work
VV
Seite 110: Barrieren der
digitalen Transformation
VV
Seite 114: „Employee Self-Service“
VV
Seite 116: Erfolgsfaktor digitale Bildung
VV
Seite 120: Recruiting optimieren
VV
Seite 127: Die Berufe der Zukunft
97
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3 / Fallbeispiele
Fallbeispiele
Weiterführende Beiträge und Interviews zum Thema finden Sie in unserer
Wirtschaftszeitung TREND REPORT sowie in unseren Open-Content-Werken.
98
VV
Wie werden Interaktionen zwischen Menschen und Maschinen den Arbeitsplatz in
Zukunft beeinflussen? Ein Expertengespräch
mit Prof. Dr.-Ing. Barbara Deml. https://
handbuch-digitalisierung.de/ki-fuer-diearbeitswelten-der-zukunft/
VV
Trans­for­ma­tions­prozesse im Unternehmen
brauchen neue Denkmuster. Annette Kinne
und Jan-Hendrik Brune erläutern Erfolgsbausteine für die Entwicklung einer zukunftsfähigen Organisation. https://www.trendreport.de/
mindset-changing-als-erfolgsfaktor/
VV
Conversational Learning: Im Interview erläutert
Beate Bruns, warum Bots gefragter denn je sind
und wie sich einfache Lernbots schon innerhalb
weniger Personentage erstellen lassen. https://
www.trendreport.de/mit-bots-zum-lernerfolg/
VV
Durch künstliche Intelligenz können sich Software-Roboter neue Fähigkeiten aneignen. Wie
sie lernen zu sehen und zu verstehen, schildert
Sabine Obermayr. https://www.trendreport.de/
software-roboter-lernen-sehen-und-verstehen/
VV
Vorteile einer Plattform für Enterprise Work
Management: Mitarbeiter haben mehr Zeit für
eigentliche Arbeiten, sind dadurch produktiver,
motivierter und zufriedener, erläutert Günter
Sandmann. https://www.trendreport.de/arbeittransparent-machen/
VV
Wie Sie Ihre Projektziele steuern, ihr Budget
stets im Blick haben und Ihr Team motiviert
und besser zusammenarbeitet, erläutern Katja
und Ralf Behnstedt. https://www.trendreport.
de/eine-software-komplettloesung-fuer-kmu/
VV
Dr. Frithjof Lemân sieht in Videokonferenz- und
Collaborationslösungen große Potenziale für die
agile Zusammenarbeit. Er setzt zudem auf Verbindungsqualität, Inter­operabilität und Datenschutz! https://www.trendreport.de/produktivdurch-professionelle-videokonferenz/
VV
KI im Service Desk? Ja – Marvin! Der virtuelle
Servicemitarbeiter ist kosteneffizient, skalierbar
und steigert die Produktivität im Unternehmen!
Was er noch beherrscht? Lesen Sie mehr: https://
Skillbasierte
www.trendreport.de/ki-im-service-desk/
Gesprächsvermittlung
Marvin AI
Voice-Dialog mit
virtuellem
Support Agent
Kapitel 3 / Fallbeispiele
Digitalisierung &
New Work
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
an Support Engineer
VV
HR beginnt beim Menschen: Für die HR-Abteilung entsteht durch Automatisierung mit KI Zeit
für Tätigkeiten, die Personalverantwortlichen
einen echten Mehrwert bieten. https://handbuchdigitalisierung.de/hr-beginnt-beim-menschen/
VV
KI-Manager: Damit KI-Projekte und der Einsatz von KI-Anwendungen gelingen, bedarf es
Experten. Dr. Sven Schmeier rät hier zur gezielten Fortbildung eigener Team-Mitglieder.
https://handbuch-ki.net/ki-manager-werfuehrt-die-ki-regie-in-unternehmen/
99
Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Arbeitswelten 2020
Es fällt auf, dass Schlagworte wie digitale Transformation, New Work und
künstliche Intelligenz durch die Chefetagen von Organisationen geistern.
V
iele Unternehmen wagen sich
derzeit auf neue Wege. Sie experimentieren mit ihren Organisations- und Führungsstrukturen und gehen dabei viel weiter als in der
Vergangenheit. Eines ändert sich jedoch nicht
– die Wertschätzung für Mitarbeitende und
das Vertrauen in die eigenen Leute.
Diese beiden Faktoren sind immer noch die
Grundlagen für eine stabile und nachhaltige
Organisation. Und genau das sind die Pfeiler, auf denen heute agile Methoden aufsetzen
und Unternehmen innovativer und flexibler
machen. Konzerne probieren sich just weltweit an der Gestaltung neuer Arbeitswelten
100
und realisieren die Vertrauensarbeitszeit und
den Vertrauensarbeitsplatz. Die Mitarbeiter
können arbeiten, wann und wo sie wollen.
Durch die digitale Transformation ändert sich
unsere Kommunikation und neue Fähigkeiten
sind gefragt. Selbstbestimmung und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden werden immer wichtiger. Aber Kollaborationstools und
Smartphones kennen keinen Feierabend mehr
und die Arbeit gehört immer mehr zum Privatleben und umgekehrt. Die Vermischung
von Arbeit und Privatleben wird eindeutig
noch zunehmen.
Viele Arbeitnehmer sind heute schon mit dem
Tablet oder Computer am Wochenende und
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work
Punkte müssen auch gesellschaftspolitisch adressiert werden und wir müssen zum Beispiel
Arbeitsschutz neu denken.“
“
auch abends für die Firma am Start. Die Aufgabenprofile wandeln sich durch künstliche Intelligenz und die Automatisierung im Büro. Smarte Assistenten helfen uns, stupides Arbeiten zu
vermeiden. Mensch und Maschine sollten sich
ergänzen. Frau Prof. Deml, die den Bereich
„Arbeit und Menschen“ erforscht, beschreibt
das so: „Neben neuen Technologien werden
wir uns vor allem auf andere Arbeitsbedingungen einstellen müssen: Unsere Arbeitswelt wird
sich schneller und öfter verändern, als das in
den letzten Jahrzehnten der Fall war.“
Die Professorin leitet das Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation am
KIT und fährt fort: „Für Unternehmen bedeutet das, dass sie flexibler und schlanker
werden müssen. Für Arbeitnehmer heißt das,
dass sie vielleicht gar nicht mehr fest zu einer
Organisation gehören. Sie werden zum Teil
ihre Dienstleistung auf Plattformen anbieten
und zeitlich befristet für den ein oder anderen Auftraggeber tätig sein. Das kann unsere
Arbeitszeiten massiv beeinflussen, unser Verständnis von Unternehmenskultur obsolet
machen, und es verlangt von Führungskräften
ganz andere Managementkompetenzen. Diese
Arbeiten 4.0: Ein Mindset
Auf HR-Abteilungen und Personaler kommen
im Kontext der Digitalisierung viele neue Herausforderungen zu. Der digitale Wandel wird
zum Beispiel die Recruiting-Probleme der
Unternehmen weiter verschärfen, da in immer mehr Branchen und Bereichen qualifizierte ITK-Mitarbeiter benötigt werden. Doch
der Bewerbermarkt ist in diesem Bereich bereits leergefegt – laut dem Digitalverband Bitkom hat der Fachkräftemangel in der IT mit
rund 82 000 offenen Stellen in Deutschland
einen neuen Höchststand erreicht. „Wer also
den Anschluss an die Digitalisierung nicht
verlieren will, muss sein Recruiting Mindset schleunigst ändern. Dabei sollten aber die
Möglichkeiten IT-gestützter Verfahren für
zeitraubende Routine-Aufgaben nicht ungenutzt bleiben“, so beschreibt Frank Rechsteiner die aktuelle Situation in seinem neuen
Werk „Recruiting Mindset“.
Digitalisierung &
New Work
Auf HR-Abteilungen und Personaler kommen im Kontext der
Digitalisierung viele neue Herausforderungen zu.
Frank Rechsteiner erklärte uns dazu: „So bietet es sich bei einer großen Zahl eingehender
Bewerbungen an, Chatbots, künstliche Intelligenz (KI) und Algorithmen für die Vorauswahl einzusetzen. Big Data und Predictive Analytics ermöglichen objektiv fundierte
Entscheidungen, wenn sie zur Aggregation
und Darstellung sämtlicher Bewerberdaten
eingesetzt werden. Damit Kandidaten ihre
Unterlagen mit minimalem Aufwand an die
Wunscharbeitgeber senden können, sollten
Unternehmen One-Click-Bewerbungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen.
101
Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work
Der Arbeitsplatz als Assistent
In einer aktuellen Studie hat das IT-Researchund Beratungsunternehmen Crisp Research
Business-Entscheider zu Work-4.0-Konzepten befragt. Im Zentrum der Studie stand die
Frage, welche Auswirkungen die Digitalisierung des Arbeitsplatzes für Unternehmen,
Mitarbeiter und die Wirtschaft in Zukunft hat.
Die Ergebnisse der Studie zeigen: Die effiziente Digitalisierung der Geschäftsprozesse benötigt neben der technologischen Ausstattung
auch einen Wandel in Organisation, Führung
und Unternehmenskultur.
Unternehmen sind heute mit immer schnelleren technologischen Entwicklungszyklen und
einem veränderten Grundverständnis von
Arbeit und Wertschöpfung konfrontiert. Vor
dem Hintergrund einer zunehmend offeneren
und mobileren Wirtschaft werden zukünftig
nur diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich sein, die schnell auf Veränderungen
reagieren können. 20 Prozent der befragten
Unternehmen in Deutschland haben diesen
 Verwandte Themen
VV
VV
102
Führen im Mittelstand
im digitalen Zeitalter S. 36
RPA macht Unternehmen
krisensicherer S. 92
VV
Future of Work S. 105
VV
Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116
VV
Recruiting optimieren S. 120
VV
Die Berufe der Zukunft S. 127
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Trend frühzeitig erkannt und den Wechsel
in eine moderne Organisationskultur bereits
in weiten Teilen vollzogen. Eine Vielzahl der
Unternehmen (47 Prozent) befindet sich aktuell noch im Übergang zu einer agilen und
interaktiven Unternehmenskultur. „Dabei ist
es nicht allein damit getan, Mitarbeiter mit digitalen Technologien auszustatten. Nur intelligent vernetzt und richtig angewendet bietet
die Technologie letztendlich einen Mehrwert“,
betont Studienleiter Maximilian Hille, Senior
Analyst bei Crisp Research.
Automatisierungs- und RPA-Technologien
sind auf dem Vormarsch und unser digitaler Arbeitsplatz wird zum Assistenten. Studien besagen, dass uns die neuen Automatisierungstechnologien im Arbeitsalltag in Zukunft viel Zeit einsparen werden. Stupide und
täglich wiederkehrende Aufgaben sind dann
endgültig passé. Während Software-Roboter
die repetitiven Aufgaben komplett fehlerfrei
im Hintergrund erledigen, haben Mitarbeiter
mehr Zeit für wertschöpfende Aufgaben. So
kommen sie überwiegend dort zum Einsatz,
wo sie den größten Mehrwert haben und Robotern deutlich überlegen sind. Generell wird
Arbeiten durch AI einfacher werden. Apps,
Daten und Dokumente werden automatisch
auf dem gerade genutzten Arbeitsgerät zur
richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung
gestellt. Der digitale Arbeitsplatz wird somit
Fragen zum Status eines Projekts oder dem
nächsten Meeting beantworten, bevor wir diese überhaupt gestellt haben. Eine AI, die meine Präferenzen kennt, die weiß, wann ich an
welchem Ort an welchem Gerät und an welchen Projekten arbeite, kann vorab schon die
Dokumente öffnen, die ich benötige. Sie kann
Änderungen darin hervorheben, kann mich
an meine Termine erinnern und mir auch dafür schon vorab alle wichtigen Daten zusammentragen. Alle wiederkehrenden Prozesse
kann die AI schon automatisiert durchführen.
So bleibt mehr Zeit für Kreativität, das Entwickeln neuer Ideen und Geschäftsmodelle, die
das Unternehmen vorantreiben.
Zum Beispiel nehmen administrative Prozesse, die mit der Dokumentenablage zusammenhängen, im Schnitt zwei Stunden unserer
Arbeitszeit pro Tag ein. Zu diesem Ergebnis
kommt eine aktuelle Befragung von statista
unter 1 000 Büroangestellten. Demnach sehen
die meisten Mitarbeiter dringenden Verbesserungsbedarf bei der Dokumentensuche. Eine
kognitive Suche mache nicht nur einzelne Begriffe findbar, sondern analysiert komplette
Satzstrukturen. Damit ermöglicht sie die Verarbeitung natürlichsprachlicher Suchanfragen, gewährleistet einen optimalen Erkenntnisgewinn aus Texten und kann kontextbezogen im Sinne der Suchanfrage korrekte
Ergebnisse liefern.
„
Die Gig-Economy ist gerade dabei, unseren Arbeitsmarkt und
unser tradiertes Verständnis von
Arbeit nachhaltig zu verändern.
Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work
Ein anderer Teil des Screenings betrifft das
Ist-Bild der Systeme, der Tools und Services – sowohl der digitalen als auch der analogen. Denn ein Digital Workplace hat den
Anspruch, alle Services unter einem Dach zu
vereinen. Eine innovative Technologie ist es
zum Beispiel, die digitalen Arbeitsprozesse
der Mitarbeitenden aufzunehmen und zu entdecken. Moderne Software kann dann Auswertungen aus dem mitgeschnittenen Stream
zur Verfügung stellen. Ein erster Schritt, um
„Robotic Process Automation“ zu generieren.
Durch die individuellere Arbeitsweise wird
mit einem Digital Workplace auch die Mitarbeiterzufriedenheit gefördert und die Motivation gesteigert: Arbeit findet zukünftig da
statt, wo Menschen sich wohl fühlen und produktiv sind. Für Unternehmen bedeutet dies
Effizienzsteigerungen sowie Vorteile im Wettbewerb um die vielversprechendsten Talente.
Diverse Experten warnen davor, „Future of
Work“-Initiativen aus einer reinen IT-Perspektive zu betrachten. Ein weiteres Problem
besteht darin, dass viele Unternehmen mit
dem Thema „Future of Work“ nur eine Mobile-Initiative verbinden, was zu einer falschen
Herangehensweise führt.
Digitalisierung &
New Work
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Gig-Economy
Die Gig-Economy ist gerade dabei, unseren Arbeitsmarkt und unser tradiertes Verständnis von Arbeit nachhaltig zu verändern.
Die neue Arbeitsform bezeichnet einen Teil
des Arbeitsmarktes, bei dem kleine Aufträge kurzfristig an unabhängige Selbstständige, Freiberufler oder geringfügig Beschäftigte
vergeben werden. Dabei dient häufig eine Onlineplattform als Mittler zwischen Kunde und
Auftragnehmer. Alle sind sich ziemlich sicher,
103
Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Die wichtigsten HR-Themen für Unternehmen
Mitarbeiter binden
43 %
Beschäftigungsfähigkeit
der Mitarbeiter fördern
35 %
30 %
Neue Mitarbeiter gewinnen
Unternehmenskultur
weiterentwickeln
Mitarbeiter auf digitale
Transformation vorbereiten
27 %
23 %
Quelle: Hays HR Report 2018
32 %
Arbeitsstrukturen flexibilisieren
Basis: n = 868 (alle Befragten)
dass unsere traditionellen „Nine to five“-Arbeitstage abgelöst werden. Das Transformationspotenzial der neuen Arbeitsform ist groß.
Besonderes Merkmal der Gig-Economy ist
vor allem ihre Kurzfristigkeit. Aber was bedeutet dieses Szenario für Unternehmen und
ihre HR-Abteilungen? Auf jeden Fall werden
die Onboarding-Prozesse neuer Mitarbeiter, Freiberufler oder Projektbeteiligter zunehmen. Durch die Vielzahl der Freiberufler
wächst entsprechend der administrative Aufwand innerhalb der Personalabteilung, zumal
sich die grundlegenden Abläufe vom On- bis
zum Offboarding nicht wesentlich von denen
eines klassischen Arbeitsverhältnisses unterscheiden. Es lohnt sich also, in Zukunft Onboarding-Prozesse zu standardisieren und zu
automatisieren. Mithilfe textbasierter Dialogsysteme können Anwendungen miteinander
kommunizieren und Aktionen selbstständig
ausführen. So ist es möglich, das Onboarding
komplett zu automatisieren. Nicht nur neue
Mitarbeiter bringen Know-how ins Unternehmen, ebenso ist das Wissen der Mitarbeitenden und das Wissen über die Mitarbeiter heute wettbewerbsrelevant.
Ob die digitale Personalakte oder EmployeeSelf-Service-Anwendungen, moderne CloudHR-Plattformen decken bereits viele Funktionalitäten ab. Wichtig dabei ist es, die rechtlichen Regularien und Anforderungen der
EU-DSGVO zu bewältigen. Für die Personalabteilung bedeutet dies ein deutliches Mehr
an Aufwand, der mit der klassischen Personalakte aus Papier kaum noch zu bewältigen
sein dürfte. Digitale Personalakten verbessern
die Qualität der Personalabteilung, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und den Schutz vor
Verstößen gegen die EU-DSGVO. //
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/
104
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work
Future of Work
Wie die digitale Transformation die Arbeitswelt verändert
A
lles, was digitalisiert werden
kann, wird digitalisiert. Und alles, was vernetzt werden kann,
wird auch vernetzt. Das betrifft
„
Menschen, Maschinen und Produkte gleichermaßen.“ Dieses Zitat von T. Höttges, Vorstand Deutsche Telekom, beschreibt treffend
die digitale Transformation. Die Arbeitswelt wird
sukzessive in eine digitale Ebene überführt:
Die analoge, lokale Offline-Welt wandelt sich
zur digital vernetzten „Always-on“-Welt.
integriert (Co-Creation). Statt eines festen Büros mieten z. B. Start-ups flexible Arbeitsplätze
in einem offen gestalteten Büro und nutzen die
Vorteile des zusammen Arbeitens (Co-Working).
Veränderung von Arbeitsplätzen
Zu quantitativen Auswirkungen der Digitalisierung auf den Arbeitsmarkt gibt es widersprüchliche Prognosen, die auf verschiedene
methodische Ansätze sowie differierende Annahmen zurückzuführen sind. Das Substitutionsrisiko bezeichnet die Wahrscheinlichkeit, dass die Aktivitäten eines Mitarbeiters
durch Digitalisierung wie z. B. IT-Systeme
oder Robotik übernommen werden. Arbeitsplätze mit hohem Substituierbarkeitsrisiko
werden entfallen, Arbeitsplätze mit niedrigem Substituier­barkeitsrisiko sich verändern,
neue Berufsbilder und Arbeitsplätze werden
New Work bezeichnet ursprünglich ein Konzept des Sozialphilosophen Frithjof Bergmann für eine Arbeit, die den Menschen und
seinen Wunsch nach Erfüllung und Sinnhaftigkeit in den Mittelpunkt stellt. Aktuell ist
es ein Synonym für den Wandel der Arbeit:
Digitale Technologien und Geschäftsmodelle ändern Arbeitsplätze und -inhalte.
Digitale Arbeitsformen
führen u. a. zum Aufweichen von Hierarchien („Holacracy“),
agile und iterative Arbeitsmethoden lösen
lineares, plangetriebenes
Vorgehen ab, Kunden werden in die Produktentwicklung
Wieland Appelfeller
Digitalisierung &
New Work
von Carsten Feldmann und
Wieland Appelfeller
Carsten Feldmann
105
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work
 Verwandte Themen
VV
RPA macht
Unternehmen krisensicherer S. 92
VV
Arbeitswelten 2020 VV
Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116
VV
Die Berufe der Zukunft S. 127
VV
Investieren in
Datenkompetenz S. 136
Reklamationen
automatisieren S. 188
VV
S. 100
entstehen.(1) Ein eher niedriges Substitutionsrisiko weisen kreative, soziale (empathische)
und wissenschaftliche Berufe sowie Professionen mit sensomotorischen Fähigkeiten wie
z. B. Physiotherapeut und Arzt auf. Demgegenüber haben Arbeitsplätze mit standardisierten (Routine-)Aktivitäten mit niedriger
Komplexität und geringen Qualifikationsan-
forderungen ein hohes Substituierbarkeitsrisiko. Beispiel: Hilfsarbeiter in der Kommissionierung, aber auch geistige Routinetätigkeiten
wie z. B. Rechnungsprüfung lassen sich in vielen Fällen komplett automatisieren. Beispiele
für mittel- bis langfristig bedrohte Berufsbilder sind Lkw-Fahrer, Postbote oder Kassierer
im Supermarkt. Hier wird menschliche Arbeit
durch autonomes Fahren, Drohnen und Selfservices substituiert. Dieser Wegfall kann jedoch ggf. durch neu entstehende Stellen kompensiert werden, z. B. durch Arbeitsplätze im
Kontext digitalisierter Maschinen und Roboter, die programmiert und bedient werden
müssen. Außerdem steigt der Bedarf an Datenanalysten und Softwareentwicklern.
Nicht nur bei der Arbeitsplatzanzahl gibt es
optimistische und pessimistische Sichtweisen, sondern auch bei weiteren Chancen und
Risiken.(2) Einerseits fördert orts- und zeitunabhängiges Arbeiten mit digitalen Werk-
Abb. 1: Elemente des digitalen Unternehmens (Referenzmodell)(4)
106
Zu quantitativen Auswirkungen
der Digitalisierung auf den Arbeitsmarkt gibt es widersprüchliche Prognosen, die auf verschiedene methodische Ansätze sowie
differierende Annahmen zurückzuführen sind.
“
zeugen Autonomie und Vereinbarkeit von
Beruf und Familie. Andererseits kann WorkLife-Blending zum Verlust des Privatlebens
führen, wenn die Grenze zum Berufsleben
verschwimmt. Automatisierung von 3-DTätigkeiten (dirty, dangerous, demanding)
erscheint wünschenswert, wenn sie mit Aufwertung der verbleibenden Arbeitsinhalte
einhergeht. Allerdings kann Digitalisierung
Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work
Autonomie reduzieren, wenn z. B. Datenbrillen beim Kommissionieren die Arbeitsschritte
nicht nur vorgeben, sondern diese zur Kontrolle detailliert nachvollziehbar machen.
Stufen der Digitalisierung von Mitarbeitern
Was bedeutet die „Digitalisierung“ von Mitarbeitern? Dies bedeutet nicht zwangsläufig,
dass der Mensch durch einen Roboter oder
Avatar ersetzt wird. Vielmehr werden Mitarbeiter mit digitalen Kompetenzen bzw. Endgeräten wie z. B. Smart Glasses ausgestattet.
Auf welche Weise lässt sich messen, welchen
Status ein Unternehmen beim Thema digitale
Transformation bereits erreicht hat, und wie
lässt sich festgelegen, wie es sich in Zukunft
weiterentwickeln soll? Das Modell „Das digitale Unternehmen“ in Abb. 1 von Appelfeller/
Feldmann(3) nutzt hierzu Reifegradmodelle
(vgl. Abb. 2). Für zehn Elemente wie z. B. Prozesse oder Geschäftsmodell werden Bewer-
Digitalisierung &
New Work
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
 Literaturverzeichnis
VV
VV
VV
Acatech, Deutsche Akademie der Technikwissenschaften:
Kompetenzentwicklungsstudie Industrie 4.0, München 2016.
Appelfeller, W.; Feldmann, C. (2018):
Die digitale Transformation des Unternehmens – Systematischer Leitfaden
mit zehn Elementen zur Strukturierung
und Reifegradmessung, Berlin 2018.
BMWi (2016): Digitale Bildung – Themenheft Mittelstand Digital, Schriften-
reihe des Bundesministeriums für
Wirtschaft und Energie 2016.
VV
Bonin, H; Gregory, T.; Zierahn, U.
(2015): Übertragung der Studie von
Frey/Osborne auf Deutschland, Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Mannheim 2015.
VV
Hirsch-Kreinsen, H. (2017): „Arbeiten
in der digitialen Welt“, Vortrag der
Technischen Universität Dortmund im
Mai 2017.
107
Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work
tungsraster vorgestellt, die die Reifegradstufen von eins (analog) bis vier (volle Digitalisierung) abbilden. Dem Ist-Status wird bei der
Zielformulierung für ein Element das Soll-Profil gegenübergestellt, um so Roadmaps für die
Weiterentwicklung pro Element zu entwickeln.
Für das Element Mitarbeiter ergeben sich aus
der detaillierten Reifegradmessung die Stufen
analoger Mitarbeiter ( 1 ), teildigitalisierter
Mitarbeiter ( 2 ), vernetzter, voll digitalisierter
Mitarbeiter ( 3 ) und vernetzter Roboter ( 4 ).
Abb. 2 stellt dies für Mitarbeiter mit vorwiegend geistiger Tätigkeit vor.
Als analoger Mitarbeiter wird jemand bezeichnet, der ohne IT z. B. papierbasierte Belege abarbeitet, i. d. R. zu festen Arbeitszeiten im selben Büro. Beispiel: Mitarbeiter, der
die Eingangspost öffnet, stempelt und verteilt. Der teildigitalisierte Mitarbeiter arbeitet
ebenfalls überwiegend zu festen Arbeitszeiten
im festen Büro. Er nutzt aber für einen Teil
der Arbeitsschritte IT-Systeme. Beispiel: HRMitarbeiter, der eingehende Bewerbungen im
IT-System erfasst, Kopien weiterleitet und mit
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Bewerbern per E-Mail kommuniziert. Dieser
Typus wird zunehmend durch den vernetzten,
voll digitalisierten, mobilen Mitarbeiter verdrängt. Er hat weniger fest vorgegebene Strukturen, arbeitet zu flexiblen Zeiten im Unternehmen, zu Hause oder unterwegs. Er nutzt
im Großraumbüro den Arbeitsplatz, der gerade frei ist. Über mobile Endgeräte wie Smartphone, Smartwatch und Tablet-PC ist er mit
den IT-Systemen, anderen Mitarbeitern und
externen Partnern vernetzt und permanent
erreichbar. Beispiel: Überwiegend in standortübergreifenden Projekten tätiger Mitarbeiter. Auf Stufe 4 steht der vernetzte Roboter. Er
übernimmt z. B. dort Tätigkeiten, wo der Kunde mit Mitarbeitern spricht und diese nach
vordefinierten Logiken handeln. Beispiel:
Empfang von Gästen an der Hotelrezeption.
Fazit und Ausblick
Die digitale Transformation lässt sich nicht
aufhalten. Daher sollten Unternehmen sie gezielt gestalten. Dabei gilt nicht: Je digitaler,
desto besser. Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern Mittel zum Zweck, um die
Abb. 2: Stufen der Digitalisierung bei Mitarbeitern mit vorwiegend geistiger Tätigkeit(5)
108
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Wie „digital“ müssen Mitarbeiter werden? So
digital, dass das Unternehmen konkurrenzfähig bleibt. Dabei ist zum einen die Perspektive
des konkurrenzfähigen Unternehmens einzunehmen. Für dieses ist zu klären, welche Aktivitäten sich durch IT effizienter durchführen
lassen und welche Kompetenzen und Endgeräte die Mitarbeiter benötigen. Zum anderen stellen sich aus der Sicht des konkurrenzfähigen
Arbeitgebers im Rahmen des „War for Talents“
verschiedene Fragen. Wo, wann und wie möchten Mitarbeiter ihre Arbeitsleistung erbringen?
Der oben beschriebene vernetzte, mobile und
voll digitalisierte Mitarbeiter lässt erkennen,
was Mitarbeiter zunehmend fordern könnten.
Die Angst, dass menschliche Arbeit maschinell ersetzt werden könnte, gab es bereits bei
der ersten industriellen Revolution. Ein „Ende
der Arbeit“ wird es auch diesmal voraussichtlich nicht geben. Eine zentrale Aufgabe für die
Unternehmen und ihre Mitarbeiter besteht
darin, die Arbeitsplätze rechtzeitig umzugestalten und Qualifikationen anzupassen. //
Quellen
(1)
Vgl. Bonin 2015.
(2)
Vgl. Hirsch-Krainsen (2017).
(3)
Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018).
(4)
Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018).
(5)
Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018).
(6)
Vgl. Acatech (2016); BMWi (2016).
Digitalisierung &
New Work
Strategie des Unternehmens umzusetzen.
Hierzu bedarf es des Aufbaus der Kompetenzen der Mitarbeiter wie z. B. Prozess- und ITKnow-how, Datenauswertung und -analyse,
interdisziplinäres Denken und Handeln, insbesondere bei Innovationen.(6)
Kapitel 3.1 / Digitale Transformation & New Work
 Über Prof. Dr. Carsten Feldmann & Prof. Dr. Wieland Appelfeller
Prof. Dr. Carsten Feldmann ist Professor
für Geschäftsprozessmanagement an der
Fachhochschule Münster, Vorstand am IPD
und Vorstandsvorsitzender eines Kompetenzzentrums für Geschäftsprozessmanagement. Zuvor war er bei einem großen Technologiekonzern als Direktor Manufacturing
Coordination Worldwide, als Werksleiter
und Logistiker sowie bei einem IT-Beratungsunternehmen tätig.
Prof. Dr. Wieland Appelfeller ist Professor
für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Münster. Er
leitet den Studiengang Bachelor Betriebswirtschaft und ist Vorstand am Institut für
Prozessmanagement und Digitale Transformation (IPD) an der Münster School of
Business (MSB). In der Zeit davor war er
bei einer internationalen IT-Beratung als
Bereichsleiter und leitender Berater tätig.
@ www.handbuch-digitalisierung.de/autoren/c_feldmann
@ www.handbuch-digitalisierung.de/autoren/w_appelfeller
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109
Kapitel 3.2 / Projektmanagement
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Barrieren der
digitalen Transformation
Nur wer seine Mitarbeiter überzeugen kann, wird neue und innovative
Technologien erfolgreich einsetzen.
Die TREND-REPORT-Redaktion sprach mit
Frau Dr. Kristin Vogelsang über Projektmanagement, Digitalisierung und die Vermeidung von Problemen bei der Software-Einführung.
Frau Dr. Vogelsang, welchen
Forschungsbereichen widmet Sie Ihr Lehrstuhl an
der Universität Osnabrück?
Das Team des Fachgebiets Organisation und
Wirtschaftsinformatik unter der Leitung von Prof. Dr.
Uwe Hoppe (www.bow.uni-osnabrueck.de) widmet sich schwerpunktmäßig der Erforschung von Methoden und Instrumenten für den reibungslosen
organisatorischen Ablauf in Unternehmen.
Neben klassischem und agilem Projektmanagement sowie der adäquaten Unterstützung
durch den richtigen Softwareeinsatz spielen
vor allem Themen der digitalen Transformation eine besondere Rolle. Hier fokussieren wir
uns besonders auf das Zusammenspiel zwischen Mensch und Technologie. Denn eine
gut eingesetzte Technologie kann viele Prozesse beschleunigen. Aber es ist wichtig, dass
ihr Einsatz von den beteiligten Mitarbeitern
110
verstanden wird. Neben den Jubelrufen über
den technologischen Fortschritt werden auch
die Bedenken, die damit verbunden sind, immer lauter. Wir untersuchen daher, welche
Barrieren existieren und wie diese abgebaut
werden können.
Worum geht es in Ihrem Forschungsschwerpunkt Projektmanagement?
Wir setzen uns im Projektmanagement mit dem
Einsatz von Methoden
und Werkzeugen sowie der
dazugehörigen Softwareunterstützung auseinander. Dabei finden die Grundlagen ebenso
Beachtung wie aktuelle Entwicklungen des
Projektmanagements und seiner Aufgabenbereiche. Es gibt einen starken Drang der Unternehmen nach verlässlichen Kennzahlen
und Routinen auf der einen Seite sowie nach
agilen Methoden, um dem starken Wettbewerbsdruck gerecht zu werden, auf der anderen Seite. Hier ist ein geschickter Methodeneinsatz notwendig, der verlässliche Daten als
Entscheidungsgrundlage liefert und trotzdem
innovative Impulse im Unternehmen fördert.
Es gilt, Unternehmen dahingehend zu unterstützen, die richtigen Kennzahlen zu erhe-
Nur wenn die Mitarbeiter wirklich einen Mehrwert sehen, werden sie die Software auch verwenden.
“
ben, zu messen und zu steuern und daraufhin
die richtigen, situationsbezogenen Handlungen folgen zu lassen. Wir untersuchen, welche Maßnahmen in verschiedenen Branchen
greifen und übertragen Best Practices auf andere Branchen. Dabei ist es notwendig, gesellschaftliche Entwicklungen im Blick zu behalten.
In Ihrem Forschungsprojekt beschäftigen
Sie sich mit der „Analyse der Akzeptanz von
Projektmanagement-Software“. Auf welche
Faktoren ist eine ineffektive Anwendung der
Software meistens zurückzuführen?
Es ist immer wichtig, die für den jeweiligen
Zweck passenden Instrumente einzusetzen.
Um ein kleines Blumenbeet umzugraben, benötigen Sie keinen Bagger. Das heißt, bevor
eine Software eingeführt wird, müssen erstmal die zu unterstützenden Prozesse eindeutig benannt werden. Erst anschließend wird
die Frage geklärt, ob eine Software zur Prozessunterstützung benötigt wird. Nur wenn
Aufgabe und Software zusammenpassen, können die Mitarbeiter überhaupt den Sinn in der
Softwareanwendung erkennen. Die Desktops
sind überladen mit Programmen, die fallwei-
Kapitel 3.2 / Projektmanagement
se zum Einsatz kommen. Daher steht und fällt
die Akzeptanz mit dem verbundenen Nutzen. Nur wenn die Mitarbeiter wirklich einen
Mehrwert sehen, werden sie die Software auch
verwenden. Nur durch eine Software, wird
niemand zum Projektmanagement-Experten. Ineffektiv ist die Anwendung dann, wenn
die Programme falsch oder gar nicht genutzt
werden. Oder um im Beispiel zu bleiben: Der
Bagger vor dem Haus macht aus ihnen noch
lange keinen guten Gärtner.
Welche organisatorischen Faktoren können
zur Steigerung der Akzeptanz von PM-Systemen beitragen?
Zu Beginn müssen die Projektmanagementprozesse klar definiert sein und auch gelebt
werden. Dazu benötigt man nicht zwangsläufig sofort eine Software. Mit gut geschultem
Personal ist die Einführung einer Projektmanagement-Software viel leichter und die spätere Nutzung effizienter. Eine Gefahr besteht,
wenn die Softwareverwendung nicht kommuniziert wird. Es entstehen schnell Gerüchte und Unmut. Man muss mit allen Ebenen
Digitalisierung &
New Work
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
„
Wichtig ist gerade im Mittelstand, dass die Unternehmen
sich wiederfinden. Das geht
häufig besser durch eine direkte
Ansprache oder im gegenseitigen
Austausch.
111
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3.2 / Projektmanagement
über den Sinn der Software sprechen, Fragen
zulassen und geeignete Ansprechpartner definieren. Die Mitarbeiter sind sensibel, gerade
in Bezug auf Datensicherheit und Nachverfolgbarkeit. Ehrlichkeit und Transparenz sind
ganz wichtige Faktoren. Neben Bekanntmachungen können gute Key-User Konzepte helfen. Zusätzlich muss der technische Support
gewährleistet sein. Nichts frustriert die Mitarbeiter dauerhaft mehr, als nicht weiterarbeiten
zu können. Da entsteht schnell ein negatives
Image der Software. Wenn Mitarbeiter dann
auf andere Produkte ausweichen, entstehen
Medienbrüche, die zu Ineffektivität führen.
Gibt es schon ein Referenzmodell für das
Projektmanagement im Mittelstand?
Tatsächlich existiert ein Referenzmodell zum
Projektmanagement für den Mittelstand. Wir
haben es im Fachgebiet vor einigen Jahren entwickelt. Aber sowas muss sich laufend weiterentwickeln. Viele KMU schrecken oft schon
vor dem Begriff Referenzmodell zurück. Das
klingt bürokratisch. Wichtig ist gerade im
Mittelstand, dass die Unternehmen sich wiederfinden. Das geht häufig besser durch eine
direkte Ansprache oder im gegenseitigen Austausch. Hier sind sehr pragmatische und pass-
 Verwandte Themen
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Digitalisierung: Herausforderung
für den Mittelstand S. 15
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Führen im Mittelstand
im digitalen Zeitalter S. 36
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Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116
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Erfolgreiche Skalierung digitaler
Geschäftsmodelle S. 168
genaue Lösungen gefragt. Als Grundlage dafür kann das Referenzmodell eine sehr gute
Vorlage sein. Es zeigt halt die Möglichkeiten
auf, wohin die Reise im Projektmanagement
gehen kann.
Welchen Stellenwert nimmt das Thema
„Projektmanagement“ im Kontext der digitalen Transformation ein?
Diese beiden Themen sind stark verknüpft.
Digitalisierung wird in den Unternehmen immer mit Projekten verbunden sein. Allein die
Einführung digitaler Technologien oder die
Umstellung auf digital gestützte Prozesse ha-
 Kernaussagen
VV
112
Bei der Einführung einer neuen Software zur Prozessunterstützung muss
diese zur Aufgabe passen. Mitarbeiter
müssen diese verstehen und von ihr
überzeugt sein. Hierzu müssen Fragen
zugelassen und Ansprechpartner definiert werden. Der technische Support
muss gewährleistet sein.
VV
Digitalisierung und Projektmanagement sind stark miteinander verknüpft.
Projektteams unterstützen bei der Einführung neuer Technologien, wobei
gerade agile Projektmanagement-Methoden entsprechen dem Zeitgeist der
Digitalisierung eingesetzt werden.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Gerade für KMU ist die digitale Transformation eine Herausforderung. Wie unterstützt Ihre Forschung KMU?
Derzeit führen wir Umfragen durch, um Barrieren der digitalen Transformation zu identifizieren und Handlungsempfehlungen zu erarbeiten. Wir entwickeln daraus einen Maßnahmenkatalog zur Überwindung der Barrieren.
Viele unserer Praxispartner sind KMU und
dies spiegelt sich auch in unserer Forschung
wider. Wir bieten den Unternehmen an, den
eigenen Stand der digitalen Transformation
über den Fragebogen zu erheben. Dadurch
lassen sich unterschiedliche Problembereiche unabhängig voneinander erkennen. Wir
werten die Daten aus und entwickeln einen
ersten Handlungsrahmen. Mit diesen Ergebnissen lassen sich zielgerichtet Lösungswege entwickeln, um Barrieren abzubauen. Der
konkrete Lösungsweg wird dann in tiefgehenden Gesprächen weiter ausgearbeitet und angepasst. So sollen Unternehmen an den richtigen Stellen die richtigen Maßnahmen ergreifen können, um die digitale Transformation
verantwortungsvoll und erfolgreich umzusetzen. Mein Kollege Herr Brink und ich sind da
gerne direkte Ansprechpartner und steigen in
den direkten Dialog mit den Unternehmen
ein. Für interessierte Unternehmen ist dabei
unsere Webseite die beste Anlaufstelle. (www.
bow.uni-osnabrueck.de/unternehmenskooperationen/praxispartner_werden.html)
Das vollständige Interview finden Sie auf: https://www.trendreport.de/projektmanagementgeschickter-methodenansatz-notwendig/
Digitalisierung &
New Work
ben einen Projektcharakter. Nehmen Sie die
Einführung digitaler Zwillinge in der Produktion: Hier stoßen verschiedene Welten aufeinander, die gemeinsam gute Lösungen erarbeiten sollen. Das ist nur mit einem anerkannten
Projektteam zu stemmen. Aber das bedeutet
auch, die eigene Komfortzone zu verlassen.
Gerade agile Projektmanagement-Methoden
entsprechen damit immer stärker dem Zeitgeist der Digitalisierung. Digitale Trends setzen auf schnelle Ergebnisse und komplexe Lösungen. Diese Anforderungen werden immer
lauter.
Kapitel 3.2 / Projektmanagement
 Über Dr. Kristin Vogelsang
Dr. Kristin Vogelsang ist Post-Doc an der
Universität Osnabrück. Sie ist Mitbegründerin des internationalen Forschungsnetzwerks zur Digitalen Transformation https://
www.bow.uni-osnabrueck.de/projekte/
digitale_transformation.html. Sie arbeitete
zuvor als Controllerin und war Fachautorin
des Projektmagazins.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/k-vogelsang
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113
Kapitel 3.3 / Employee Self-Service
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
„Employee Self-Service“
Transparenz und Effizienz in personalwirtschaftliche Abläufe zu bringen ist
das Ziel der digitalen Mitarbeiter-Selbstbedienungsanwendungen.
von Dr. Ralf Magagnoli
E
mployee Self-Service“ (ESS) gewinnt in europäischen Unternehmen an Bedeutung. Es handelt
„
sich dabei um Mitarbeiter-Selbstbedienungsanwendungen, bei denen die Mitarbeiter bestimmte Personaldaten, bspw. Reise- und Urlaubsanträge, Reisekostenabrechnungen, Qualifikationsprofile, Anmeldung zu
Weiterbildungsmaßnahmen oder Kontaktdaten, selbst einpflegen. Die Mitarbeiter in den
Personalabteilungen können mithilfe von ESS
zum Beispiel Reisen genehmigen, Arbeitszeiten überwachen oder Talentmanagement betreiben, indem sie etwa Mitarbeiter beurteilen. Viele Anwendungen liegen als IntranetAnwendungen vor, sind also vom öffentlichen
Web abgekoppelt und nicht öffentlich zugänglich. Sie eignen sich insbesondere für mittlere und größere Unternehmen ab einer Größe
von 500 bis 1 000 Mitarbeitern.
Nach Angaben von Wikipedia setzen 27 Prozent der entsprechenden europäischen Unternehmen ESS ein, allerdings bereits 48 Prozent
der amerikanischen und 55 Prozent der australischen.(1) Die Vorteile liegen auf der Hand:
Die personalwirtschaftlichen Prozesse werden
transparenter, die Datenqualität wird verbessert, die Daten lassen sich flexibler nutzen und
die Pflege der Stammdaten wird einfacher und
effizienter. Zudem wird die Eigenverantwor114
tung der Mitarbeiter gestärkt; die Personalabteilung wird entlastet, was wiederum Zeit- und
damit Kostenersparnis mit sich bringt. Diesen
Vorteilen stehen gewisse Nachteile entgegen,
vor allem dann, wenn bestimmte Aspekte bei
der Einführung nicht beherzigt werden: Das
Unternehmen muss eine bestimmte Größe
besitzen, damit sich der Einsatz eines ESS rentiert. Hierbei sind die Kosten für die Einführung einer solchen Anwendung zu bedenken,
Softwarekosten, Hardwarekosten, Schulungskosten. Für kleinere Unternehmen ist der
Einsatz eines SaaS-Modells denkbar, bei dem
Software und IT-Infrastruktur von einem externen Dienstleister betrieben werden und
der Zugriff auf die Software via Webbrowser
ermöglicht wird. Die Servicenehmer zahlen
dem Dienstleister dafür ein Nutzungsentgelt.
Garantien für Sicherheit und Service
Außerdem müssen Sicherheit und Service gewährleistet sein. Hierbei ist insbesondere der
Aspekt Datensicherheit zu berücksichtigen,
handelt es sich doch bei Personaldaten, bspw.
der digitalen Personalakte oder den Lohnkonten, um äußerst sensible, sprich schützenswerte Daten. Die Anwendung muss also garantieren, dass die Zugangsberechtigungen
zuverlässig greifen, und zugleich muss das
Vertrauen der Mitarbeiter in die Anwendung
gestärkt sein. Nichts ist schlimmer als die Einführung einer Software, der die Beschäftigten
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
 Verwandte Themen
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zu mehr Erfolg S. 139
Die EU-DSGVO im
Kontext der Digitalisierung
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(1)
RPA macht Unternehmen
krisensicherer Wikipedia, Employee Self Service, abgerufen am 9.8.2017.
 Checkliste für den Einsatz von „Employee Self-Services“ (ESS)
 Hat mein Unternehmen die erforderliche Größe für den Einsatz von ESS?
 Ist der Zugriff auf die Anwendung auch
ansonsten leicht möglich?
 Wie hoch sind die einmaligen Anschaffungskosten und die laufenden Kosten?
 Ist der Datenschutz garantiert? Greifen
die Zugangsberechtigungen zuverlässig?
 Lohnt sich unter Umständen der Einsatz von SaaS-Modellen?
 Werden die Mitarbeiter in der Anwendung gut geschult?
 Gibt es Open-Source-Produkte für ESS?
 Vertrauen die Beschäftigten der Anwendung? Stehen auch die Mitarbeiter der
Personalabteilung hinter dem System?
 Ist der mobile Zugriff via Smartphone
oder Tablet möglich?
Digitalisierung &
New Work
nicht trauen. Stichwort Service – die Mitarbeiter müssen einen einfachen Zugang zur Anwendung haben, egal an welchem Ort sie sich
befinden. Das gilt für Mitarbeiter im Außeneinsatz, etwa Vertriebsleute, die via Smartphone oder Tablet auf ihre Daten zugreifen müssen, wie für die gewerblichen Mitarbeiter, die
oft keinen eigenen Rechner haben. Hier empfiehlt sich der Einsatz sogenannter Kiosksysteme, also von Terminals an zentralen Stellen
im Unternehmen. Unter Umständen ist es ratsam, sich nach Open-Source-Anwendungen
zu erkundigen, mit denen sich Kosten senken
lassen. Solche Anwendungen liegen in einer
Vielzahl vor, allerdings ist der Kostenaspekt
nur einer von vielen. Entscheidend ist letztlich die Kosten-Nutzen-Relation. //
Kapitel 3.3 / Employee Self-Service
 Müssen Kiosksysteme für gewerbliche
Mitarbeiter eingeführt werden?
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115
Kapitel 3.4 / Digitale Bildung
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Erfolgsfaktor digitale Bildung
Digitalisierung verändert Erfolgsvoraussetzungen unserer Arbeitswelt. Ohne
neue Qualifikationen können Unternehmen nicht mehr erfolgreich sein.
D
ie TREND-REPORT-Redaktion im Gespräch mit Prof. Dr.
Ronny Alexander Fürst, Geschäftsführer und Kanzler der
AKAD University, über digitale Reifeprofile
und digitale Bildung am Standort Deutschland.
Wie ist es um die digitale Kompetenz und Bildung in Deutschland eigentlich bestellt?
Auf den ersten Blick besorgniserregend: Natürlich
ist es wichtig z. B. Schulen
mit einer digitalen Infrastruktur auszustatten und
Breitband auszubauen. Es
reicht aber nicht aus, nur bei der
Hardware aufzuholen. Vielmehr muss
schnell und mit Hochdruck auch die Software
aktualisiert und die Lehre reformiert werden.
Da die Digitalisierung unsere Welt rasant und
relevant verändert, müssen wir dringend auch
die Lerninhalte aktualisieren! Auf den zweiten
Blick findet man digitale Kompetenz-Inseln.
Viele Schüler haben sich bspw. im Do-it-yourself wichtige Bestandteile digitaler Kompetenzen angeeignet. Google z. B. institutionalisiert
diesen Effekt im Reverse Mentoring, bei dem
Führungskräfte durch neu eingestellte Mitarbeiter geschult werden, um sich der neuesten
digitalen Möglichkeiten bewusst zu werden.
Leider decken diese digitalen Kompetenz-In-
116
seln nicht das erforderliche Gesamtspektrum
notwendiger Bildung ab. Der dritte Blick ist
katastrophal und alarmierend: Weder in den
Bildungsstrukturen noch in den Inhalten –
geschweige denn in der Nutzung neuer Lerntechnologien – sind wir im internationalen
Vergleich up to date. Das kann vielleicht heute
noch ignoriert und politisch weiter ausgesessen werden, aber die Folgen daraus für die
internationale Wettbewerbsfähigkeit
unserer Wirtschaft gefährden den
mittelfristigen Wohlstand und die
Zukunft unserer Kinder.
Herr Prof. Dr. Fürst, welchen
Stellenwert nimmt die „digitale
Bildung“ für unseren Standort im
Kontext der digitalen Transformation ein?
Die Digitalisierung hat unsere Welt nachhaltig verändert und stellt neue Bildungsanforderungen. Digitale Bildung fordert Veränderungen in den relevanten Lerninhalten, in der
Lernpädagogik und der Nutzung von Lerntechnologien ein sowie der dadurch erzielten
Lernresultate beim Lernenden. Da Bildung
immer persönlich ist, können wir auch Unternehmen oder die Gesellschaft nur durch
die digitale Bildung Einzelner in Summe erreichen. Ohne Bürger und Mitarbeiter mit
einer ausreichenden digitalen Allgemeinbildung lässt sich die digitale Transformation
nicht erfolgreich gestalten. Eine geringe digi-
tale Allgemeinbildung der Mehrheiten wird
auch zur Handbremse der Nutzung wichtiger
KI-Potenziale. Digitale Kompetenz verbindet Wissen und Können, um neue durch die
Digitalisierung beeinflusste und entstehende
Probleme erfolgreich zu lösen. Da der Mensch
zum Schlüsselfaktor der digitalen Transformation wird, erhält auch die digitale Bildung
einen zentralen Stellenwert. Deutschlands Bildungspolitik hat diese Ausrichtung in der Vergangenheit vernachlässigt und nun extremen
und akuten Nachholbedarf. Die Lücke zwischen vorhandenen und erforderlichen digitalen Basis-, Führungs- und Fachkompetenzen
wird größer statt kleiner. Und die Unternehmensführung kann sich in der strategischen
Personalentwicklung nicht mehr allein auf die
Schulen und Hochschulen verlassen, sondern
muss jetzt aktiv und parallel Verantwortung
für die Weiterbildung „on the job“ der aktuellen Belegschaft übernehmen.
Welche digitalen Reifeprofile dienen deutschen Unternehmen für eine Standortbestimmung?
Hoch
Digitale
Träumer
Digitale
Champions
Niedrig
Digital
Leadership
Digitale
Opfer
Digitale
Rohdiamanten
Niedrig
Hoch
Digital
Readiness
Kapitel 3.4 / Digitale Bildung
Ich habe dazu ein einfaches und aussagefähiges strategisches Rahmenwerk entwickelt,
welches über folgende zwei Dimensionen vier
grundlegende Reifeprofile extrahiert:
1. Digital Leadership (DL) als der Reifegrad
der Befähigung mit dem Leadership in
digitalen Zeiten wirkungsvoll zu sein
2. Digital Readiness (DR) als Reifegrad der
Befähigung von Mitarbeitern als Organisation in digitalen Zeiten wirkungsvoll zu
sein
„Digitale Opfer“ haben eine niedrige DL und
DR und sind unabhängig vom aktuellen Geschäftsmodell und Erfolg strategisch in existenzieller Gefahr. Management und Organisationen sind in einer Digitalignoranz oder lähmenden Schockstarre und sollten als Normstrategie
sofort das Topmanagement erneuern sowie digitale Influencer und Kultur aufbauen.
Wirkungslose Visionäre in ambivalenten Organisationen zeichnen sich durch eine hohe
DL und geringe DR aus und bilden das Profil
der „Digitalen Träumer“. Die Organisationen
stoßen die Digital Leader als Fremdkörper ab
und sind in Strategieumsetzungen zu langsam, deshalb sollten als Normstrategie interne Digital Influencer und Maßnahmenumsetzungen eng begleitet werden.
Das Profil der „Digitalen Rohdiamanten“
bildet sich bei niedriger DL und hoher DR
und charakterisiert überholte Manager in agilen Organisationen. Die Organisationen sind
zwar agil und passen sich flexibel digitalen
Notwendigkeiten an, aber reaktive Manager
verwalten alte Erfolgsmuster. Deshalb sollten
hier als Normstrategie Digital Leader gezielt
gefördert werden und die Organisation strategisch und digital ausgerichtet werden.
„Digitale Champions“ als Ziel-Profil haben
sowohl einen hohen Reifegrad in DL als auch
Digitalisierung &
New Work
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
117
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3.4 / Digitale Bildung
Was bedeutet digitale Kulturperformance in
diesem Kontext?
Hinterfragt man auf dieser Basis, wie Digital
Leadership und Digital Readiness interaktiv
auf die digitale Unternehmenskultur einwirken, gilt Folgendes: Eine „Digitale Wüsten118
VV
Digitalisierung: 5 nach 12? VV
Barrieren der digitalen
Transformation S. 110
VV
Die Berufe der Zukunft S. 127
VV
Neue Geschäftsmodelle
mit künstlicher Intelligenz S. 176
Rettet das Internet of Things
auch Leben? S. 235
VV
S. 39
Kultur“, charakterisiert durch niedrige Digital Leadership und Digital Readiness, bringt
die besten Digitalstrategien schnell und nachhaltig ohne Wirkung zum Verdorren – man
könnte auch formulieren: „Digitale WüstenKulturen essen digitale Strategien zum Frühstück, Mittag- und Abendessen.“ Eine „Digitale Transformations-Kultur“ entwickelt
sich heterogen durch mehrere Phasen und
bringt Digitalstrategien langsam zum Leben
– der Wirkungsgrad von präzisen Digitalstra-
Digital
Leadership
Hoch
Wie lässt sich ein „digitales Opfer“ zu einem
„digitalen Champion“ entwickeln?
Während eine strategische Standortbestimmung noch relativ einfach und schnell zu vollziehen ist, beginnen dann die Herausforderungen. Klar scheint, dass wer nicht das Zielprofil des digitalen Champions anstrebt, schnell
zum digitalen Opfer wird. Um dies zu vermeiden, sollten die zu den vier Reifeprofilen vorgestellten Normstrategien umgesetzt werden
und weitere Aspekte von Normstrategien unternehmensspezifisch abgeleitet und in Umsetzungsprogrammen forciert werden. Dies wird
grundsätzlich bei knappen Ressourcen helfen,
eine schnelle und effektive Priorisierung großer Hebel zu vollziehen. Auf eine Gefahr sei
an dieser Stelle hingewiesen: Wer mit Maßnahmen die diagonale Abkürzung von links unten
direkt nach rechts oben zum Digital Champion
anstrebt, kann scheitern. Beide Dimensionen
(DL & DR) müssen gezielt entwickelt werden!
Nur damit kann die kulturelle Voraussetzung
der notwendigen Kulturperfomance entwickelt
werden, ohne die Digital Champions nicht
existieren können.
 Verwandte Themen
Digitale
Digitale
ExcellenceKultur
Transformations-
Niedrig
bei der DR. Digitale Champions sind strategisch und in der Umsetzung führend. Als
Normstrategie sollten diese eine nachhaltige
Digitalkultur stärken und den Vorsprung experimentell weiter ausbauen, um u. a. weitere
digitale Talente anzuziehen und nachhaltig an
das Unternehmen zu binden.
Digitale
WüstenKultur
Niedrig
Kultur
Hoch
Digital
Readiness
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
kompetenzen lässt sich die Reife der DL entwickeln und auch ohne gezielte Bildung von
digitalen Fachkompetenzen wird man nie
beim Digital Champion ankommen! Da es generell zu erwarten ist, dass sich umfangreiche
Investitionen in digitale Bildung und digitale
Kulturperformance nachhaltig rentieren, sollte dies auf jeder Topmanagement-Agenda einen festen Platz einnehmen. Eine gute Nachricht dabei ist, dass digitale Weiterbildung
on the job hierbei auch an Spezialisten wie
bspw. die AKAD University outgesourct werden kann. Wir setzen z. B. nicht nur digitale
Lerntechnologien ein, damit sich Mitarbeiter
flexibel, individuell und effizient neben dem
Beruf weiterbilden können, sondern fördern
in allen unseren Programmen durch das digitale Studienmodell und das Studium Digitale
die digitale Allgemeinbildung und mit speziellen Weiterbildungsangeboten die digitalen
Führungskompetenzen und digitalen Fachkompetenzen. //
Digitalisierung &
New Work
tegien wird indes zu wenig ausgeschöpft und
durch mögliche Rückentwicklungen zusätzlich beschränkt. Eine „Digitale ExzellenzKultur“, charakterisiert durch hohe Digital
Leadership und hohe Digital Readiness, hält
das beste Klima für schnelle, erfolgreiche und
nachhaltige Realisierungen von Digitalstrategien bereit. Sie stellt ein optimales Gewächshaus für strategische Anpassungen und neue
digitale Strategien.
Und wieso ist dazu digitale Bildung so wichtig und ein Erfolgsfaktor?
Wie bereits erläutert, verbinden digitale Kompetenzen Wissen und Können, um neue
durch die Digitalisierung beeinflusste und
entstehende Probleme erfolgreich zu lösen.
Ein wichtiger Ansatz, um die DR nachhaltig
zu erhöhen, ist, so viele Mitarbeiter als möglich gezielt weiterzubilden, um digitale BasisKompetenzen zu erwerben. Jede Organisation
kommt an den Punkt, dass der „Grundwasserspiegel der digitalen Allgemeinbildung der
Belegschaft“ zum begrenzenden Faktor weiterer Hebung von Potenzialen wird! Über gezielte Weiterbildung der digitalen Führungs-
Kapitel 3.4 / Digitale Bildung
 Über Prof. Dr. Ronny Alexander Fürst
Prof. Dr. Ronny Alexander Fürst ist Geschäftsführer und Kanzler der AKAD
University, die spezialisiert ist auf digitales
Fernstudium neben dem Beruf. Als Vizepräsident für Digitale Bildung des Fachverbands für Fernlernen und Lernmedien
und im Verband der privaten Hochschulen,
vertritt er die deutschen Fernhochschulen
in Wissenschaft, Politik und Wirtschaft.
Referenzen: Boss, Mars, BASF, Harvard,
Columbia, Wharton, St. Gallen, Handelsblatt, FAZ, Harvard Business Manager etc.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/r-fuerst
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119
Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Recruiting optimieren
Die wichtigsten Stellschrauben, um dem Fachkräftemangel zu begegnen
von Sabine Hentschel
D
er Schmerz liegt bei nahezu allen Unternehmen an der gleichen Stelle. Die Firmen kämpfen mit zu wenig qualifizierten
Bewerbern gegenüber einer zu hohen Zahl an
Vakanzen. Es gibt nicht das allheilende Geheimrezept, aber es gibt eine ganze Menge
Stellschrauben, an denen wir optimieren können, um schnellere und
bessere Erfolge im Recruiting zu erzielen.
In den meisten Fällen ist
es möglich, die Bewerberzahlen und monatlichen
Hires in einem Zeitraum
von zwei bis drei Monaten zu
verdoppeln und mittelfristig sogar zu verdreifachen.
2. Geschwindigkeit
das A und O
ist
1. Recruiting vom Human Resources-Tagesgeschäft abkoppeln
Das klingt so banal und
selbstverständlich, ist aber
leider bittere Realität: Viele Unternehmen haben zu
lange Reaktionszeiten. So bleiben eingehende Bewerbungen oft
Wochen und Monate unangetastet, weil im
Tagesgeschäft schlichtweg die Zeit fehlt.
Die begehrten Kandidaten sind genauso
schnell wieder weg vom Markt, wie sie gekommen sind.
Recruiting braucht Raum und Zeit im Arbeitsalltag. In vielen Unternehmen ist das Recruiting noch immer eine von vielen Aufgaben der HR-Referenten oder Businesspartner.
Im Daily Business ist der Workload jedoch
erfahrungsgemäß so hoch, dass das Recruiting hinten runterfällt. Personalgewinnung
Bewerbungen sollten tagesaktuell gesichtet
und Top-Kandidaten innerhalb weniger Tage
zum ersten Gespräch eingeladen werden.
Gerne auch vorab via Video-Call, wenn sich
die Terminfindung schwierig gestaltet. Gerade für jüngere Kandidaten ist das heute selbstverständlich.
Hier die wichtigsten Stellschrauben
120
ist nichts, was man eben mal nebenbei macht.
Die Generierung von Bewerbern und eine
qualitativ hochwertige Kandidatenauswahl
ist zeitintensiv und mittlerweile auch zu vielschichtig, um es am Rande mitzubearbeiten.
Recruiter sollten ausschließlich für die Mitarbeitergewinnung verantwortlich sein und sich
darauf fokussieren. Daher also das Recruiting
vom HR-Tagesgeschäft abkoppeln und in eine
eigene Stelle oder eine eigene Abteilung packen.
In den meisten Fällen ist es möglich, die Bewerberzahlen und
monatlichen Hires in einem Zeitraum von zwei bis drei Monaten
zu verdoppeln und mittelfristig
sogar zu verdreifachen.
“
3. Klare Prozesse und Verantwortlichkeiten
Es muss einen klar definierten RecruitingProzess und vor allem klar definierte Verantwortlichkeiten geben. Dieser Prozess muss
dokumentiert und mit allen Beteiligten abgestimmt sein. Im Idealfall werden dort auch
Sollzeiten für den zeitlichen Ablauf hinterlegt.
In der Regel ist es sinnvoll, wenn der Recruiter die Gesamtverantwortung für den Recruiting-Prozess übernimmt, d. h. er muss auch
Dampf auf den Kessel bringen, wenn der Prozess stockt, weil die Fachabteilungen zu lange kein Feedback zu Kandidaten geben oder
nicht ausreichend Bewerbungen eingehen.
Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding
Zudem sollte er auch dafür Sorge tragen, dass
alle Stellenausschreibungen des Unternehmens aus einem Guss sind. In der Realität
kocht häufig jede Fachabteilung ihr eigenes
Süppchen.
4. Easy Apply
Zu lange Bewerbungsprozesse sind für Kandidaten frustrierend und haben in der Regel
auch eine abschreckende Wirkung. Kandidaten legen Wert auf einen einfachen und unkomplizierten Bewerbungsprozess. Zeitgemäß sind Online-Bewerbungen. Im Idealfall
über ein Bewerbermanagementsystem. Doch
wenn dies vorsieht, dass sich Kandidaten im
Vorfeld registrieren und unzählige Felder ausfüllen sollen, wirkt das negativ auf die Bewerberzahlen. Die Hürde für eine Bewerbung
muss auf ein Minimum reduziert werden.
Digitalisierung &
New Work
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Bewerbungsanschreiben gehören mehr und
mehr der Vergangenheit an. Viele Unternehmen verzichten auch im ersten Schritt auf
Zeugnisse und fordern diese erst im Falle eines Vertragsangebotes nach. Easy Apply ist
angesagt. D. h. eine Bewerbung kann mit nur
wenigen Angaben (Name, Vorname, E-Mail,
 Kernaussagen
VV
VV
Recruiter sollten die Gesamtverantwortung für den Recruitingprozess übernehmen und ausschließlich für die Mitarbeitergewinnung verantwortlich sein.
Einfach gehaltene Bewerbungsverfahren und eine Bewerbermanagementsoftware helfen, Prozesse zu be-
schleunigen und mit einem starken
Unternehmensbrand zu überzeugen.
VV
Stellenausschreibungen müssen ansprechend und aussagekräftig sein, um eine
erhöhte Absprungrate im Bewerbungsprozess zu vermeiden. Es gibt weit mehr
Möglichkeiten als Online-Anzeigen.
121
Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding
Telefonnummer und Lebenslauf) eingereicht
werden. Noch komfortabler ist die Option einer Bewerbung mit dem Xing- oder LinkedInProfil. Hier reicht dann die Verlinkung mit
dem Profil und die Bewerbung ist mit nur einem Klick platziert.
5. Ansprechende, zeitgemäße und vor allem
aussagekräftige Stellenausschreibungen
Sehr häufig ist bereits der Jobtitel einer Stellenausschreibung nicht ansprechend oder
nicht aussagekräftig. Wird nicht deutlich, worum es sich bei dem ausgeschriebenen Stellenangebot handelt, kann das zu einer erhöhten
Absprungrate im Bewerbungsprozess führen.
Potenzielle Bewerber gehen hierdurch verloren. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Ausschreibung „Ingenieur (m/w/d) gesucht“.
Von welchem Ingenieur sprechen wir hier?
Ist es der Bauingenieur für den Tiefbau oder
Geschwindigkeit ist eine der zentralen Stellschrauben für ein zeitgemäßes Sourcing.
122
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
der Embedded-Software-Ingenieur oder der
Akustik-Ingenieur oder vielleicht der Chemieingenieur für die Pharmabranche? Ähnliches gilt für betriebsspezifische Jobbezeichnungen oder Abkürzungen, die für Außenstehende nicht klar erkennbar sind. Auf einen
aussagekräftigen Jobtitel in der Ausschreibung
achten!
Präzise Beschreibungen der gesuchten Funktion können Ihnen und den Bewerbern Zeit
und auch lästige Rückfragen ersparen. Hier
ist ein klassisches Beispiel: die Reisetätigkeit.
Wie hoch ist der Reiseanteil und in welcher
Region? Also statt einfach nur „Reisebereitschaft“ im Anforderungsprofil anzugeben,
besser „Reisebereitschaft (ca. 40 Prozent) in
der D/A/CH-Region“.
Formulieren Sie die Stellen ansprechend und
in einem zeitgemäßen Wording. Wie häufig
werden alte Stellenausschreibungen aus der
Ablage gekramt und 1:1 wie schon vor 20 Jahren wieder ausgeschrieben. Stelleninhalte verändern sich und auch das Wording! Top-Kandidaten wollen auch Top-Jobs. Gestalten Sie
den Inhalt so aussagekräftig wie möglich, aber
auch so kurz wie möglich. Die Kombination
aus kurzen und zugleich informativen Texten
ermöglicht einen schnelleren Überblick und
wird dem Kandidaten besser im Gedächtnis
bleiben.
Mit der optischen Gestaltung und dem Text
der Stellenausschreibung verraten Sie bereits
sehr viel über die Firmenkultur. Achten Sie
daher auf eine ansprechende, zeitgemäße und
vor allem auch fehlerfreie Ausschreibung. Vor
allem Letzteres erscheint so banal und völlig
selbstverständlich, ist es aber in der Realität
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Du oder Sie in der Anzeige? Auch das ist eine
wichtige Frage. Wenn Sie im Unternehmen
die Duz-Kultur pflegen, sollten Sie das auch
bereits in der Ausschreibung so handhaben.
Das „Du“ ist Ausdruck der Firmenkultur geworden. Wenn Sie sich bei der Frage ertappen,
ob sich möglicherweise ein Bewerber daran
stört, dann denken Sie daran, dass dieser vermutlich auch nicht in Ihr Unternehmen passt.
6. Ordentliches Handwerkszeug
 Verwandte Themen
Führen im Mittelstand
im digitalen Zeitalter S. 36
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Digitale Ökosysteme S. 64
VV
Arbeitswelten 2020 S. 100
VV
Erfolgsfaktor digitale Bildung S. 116
VV
Die Berufe der Zukunft VV
S. 127
7. Starken Unternehmens-Brand entwickeln
Kaum zu glauben, aber wahr. Oftmals arbeiten selbst große Unternehmen noch immer
ohne Bewerbermanagement-Software oder
diese ist nicht sinnvoll für das Unternehmen
customized und wird daher nicht durchgängig verwendet. Folglich werden immer noch
mehr Werkstudenten und Praktikanten eingestellt, um den hohen Workload aufzufangen,
der für das manuelle Bewerbermanagement
erforderlich ist. Das Hamsterrad dreht sich
immer schneller.
Im War for Talents sind sich die Kandidaten
ihrer Position sehr wohl bewusst. Gerade die
Potenzialträger wissen sehr genau, was sie
wollen und was sie nicht wollen. Hier sind
eine schlechte Arbeitgeber-Reputation auf
Bewertungsportalen wie Kununu, eine unhöfliche Begrüßung am Empfang oder eine
überhebliche Atmosphäre im Vorstellungsgespräch ein absolutes K.-o.-Kriterium.
Selbst Bewerbern, die nicht in die engere
Wahl kommen, sollte der nötige Respekt entgegengebracht werden. Auch sie tragen zur
Außendarstellung bei.
Wer soll hier den Überblick über die Einladungen, Absagen, Doppelbewerbungen etc.
behalten? Viele Bewerber erhalten erst gar
keine Eingangsbestätigung oder Absage. Aber
keine Nachricht ist ja bekanntlich auch eine
Nachricht. Ganz zu schweigen vom mangelnden Datenschutz. Dabei gibt es selbst für kleine und mittlere Unternehmen bezahlbare und
sinnvolle Lösungen.
Außerdem gilt: Tue Gutes und rede darüber.
Wer attraktive Sozialleistungen oder Karrierechancen zu bieten hat, sollte diese in der
Stellenanzeige oder im ersten Interview erwähnen. Aber Vorsicht: Nur mit der Aussicht
auf ein gutes Gehalt und Aufstiegsmöglichkeiten lässt sich die Young Generation nicht
mehr so einfach beeindrucken. Bewerber
erwarten zunehmend, dass ihr Arbeitgeber
Digitalisierung &
New Work
nicht. Häufig schleichen sich Tippfehler, Copy-Paste-Fehler, Formatierungsfehler etc. ein,
weil am Ende niemand die online geschaltete Anzeige prüft. Daher fällt es oftmals auch
nicht auf, wenn z. B. die Verlinkung zum Bewerbungsformular nicht funktioniert.
Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding
123
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding
auch soziale Verantwortung trägt z. B. im
Sinne von sauberer Energieerzeugung, Klimaschutz oder Fair Trade.
8. Zeitgemäße und breite Sourcing-Kanäle
Online-Stellenanzeigen sind nach wie vor ein
zentrales Recruiting-Instrument, aber als ausschließlicher Kanal nicht mehr ausreichend.
Zu den Top-3-Kanälen zählen neben den Online-Anzeigen das Active Sourcing und das
Mitarbeiter-Empfehlungsprogramm. Für den
optimalen Erfolg benötigen Sie einen Sourcing-Mix (siehe Kasten).
Kreativität ist gefragt
Der Fantasie für Ihre Recruiting-Kanäle sind
keine Grenzen gesetzt. Erlaubt ist alles, was
Erfolg versprechend erscheint. Radiospots
sind beispielsweise ein gutes Medium, wenn
eine größere Zahl Vakanzen mit gleichem
Profil gesucht wird. Ähnliches gilt für Plakatwerbung, mobile Litfaßsäulen oder Postwurfsendungen. Für manche Stellen ist auch
hin und wieder die Old-Fashion-Printanzeige
im örtlichen Wochenblatt sinnvoll. Aber auch
Stellenanzeigen auf Kaffeebechern oder Brotzeittüten beim Bäcker neben dem Mitbewerber können ein adäquates Medium sein. Die
Kanäle müssen auch nicht immer zwangsläufig hohe Kosten verursachen, wie z. B. Aushänge an Meisterschulen und Fortbildungsinstituten. Mit einer sehr simplen, aber wirklich
genialen – und vor allem budgetschonenden
– Idee startete Ikea vor einigen Jahren eine
Recruiting-Kampagne. Für ein neues Möbelhaus wurden mehrere Hundert Mitarbeiter
gesucht. Ikea legte die Stellenanzeigen einfach
den Möbelpaketen bei und nutzte so das eigene Produkt als Medienkanal. //
 Über Sabine Hentschel
Sabine Hentschel verfügt über knapp 20
Jahre internationale Erfahrung als HRConsultant.
Sie ist Expertin für Talentmanagement.
Ihr Schwerpunkt liegt auf Prozessoptimierung und Performance-Steigerung
von Inhouse-Recruiting und EmployerBranding. Als Beraterin und Interim-Managerin entwickelt und implementiert sie
modernste und praxisnahe Sourcing-Stra-
tegien für ihre Kunden. Mit ihrer „Let’s do
it“-Attitude generiert sie in kürzester Zeit
einen echten Mehrwert für ihre Auftraggeber. Es gelingt ihr innerhalb weniger
Monate, die Bewerber- und Hiring-Zahlen
zu verdoppeln und teilweise zu verdreifachen. Zudem steuert sie als Coach und
Interim-Managerin Veränderungsprojekte
und begleitet Global Player weltweit im digitalen Wandel und im Cultural Change.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-hentschel
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
124
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding
 Beispiele und Trends für Sourcing-Kanäle
Online-Stellenanzeigen
Neben den großen Plattformen wie Stepstone, Monster, Jobware, Stellenanzeigen.
de, Xing, LinkedIn gibt es eine unzählige
Menge an kleineren fachspezifischen Portalen, die sich auf spezielle Berufsgruppen
fokussieren, z. B. Humanresourcesmanager.
de für HR-Jobs, Salesjob.de für den SalesBereich, Ingenieur.de für Ingenieure oder
Absolventa.de für Absolventen und Young
Professionals. Aber auch Ebay-Kleinanzeigen ist zwischenzeitlich eine durchaus gängige und vor allem äußerst günstige Plattform für Stellenausschreibungen geworden.
Portalen dafür notwendig. Wussten Sie,
dass ca. 80 Prozent aller wechselwilligen
Kandidaten nicht aktiv suchen?
Ein sehr hilfreicher und komfortabler Weg
ist, die Anzeigen über eine MultipostingAgentur zu schalten. Das heißt, Sie müssen nicht bei einer Anzeigenbörse große
Kontingente kaufen oder mit jeder Börse
einzeln die Preise verhandeln. Die Agentur berät Sie zum einen bei der Auswahl
des richtigen Kanals für die jeweilige Stelle,
übernimmt die Anzeigenschaltung und Sie
erhalten zudem noch einen ordentlichen
Rabatt auf die Listenpreise. Beispielagenturen sind Personalwerk, Raven51 oder Westpress.
VV
Active Sourcing
Auch Active Sourcing ist nicht neu, bleibt
aber nach wie vor ein wichtiger Kanal im
Recruiting. Die gängigen Plattformen dafür
sind noch immer Xing und LinkedIn. Viele
Unternehmen bauen bereits inhouse einen
eigenen Active-Sourcing-Bereich auf. Allerdings ist ein Recruiter-Zugang bei den
VV
Mitarbeiter werben Mitarbeiter
Die Anwerbung potenzieller Kandidaten
über die Empfehlung eines bereits bestehenden Mitarbeiters ist in den meisten Unternehmen Standard. Allerdings sind die Ausbaustufen unterschiedlich. Unternehmen,
die das Programm mit sehr hohen Prämien,
teils mehreren Tausend Euro, belegen, erzielen bis zu 50 Prozent ihrer Neueinstellungen
über das Empfehlungsmarketing.
VV
Teaser-Kampagnen
Nahezu alle Social-Media-Kanäle bieten
Teaser-Kampagnen an. Xing und LinkedIn
beispielsweise ermöglichen, die Zielgruppe genau nach demografischen Merkmalen
wie Bildungsniveau, Karrierestufe, Branchenverteilung, Region oder Altersgruppe
zu filtern. So kann eine treffsichere Positionierung des Teaser-Textes mit dem Link zur
Stellenanzeige an potenzielle Kandidaten
adressiert werden. Aber auch auf Google
oder Facebook, Instagram und Twitter werden Teaser ausgespielt. Neben aktiv suchenden Kandidaten können Sie so auch latent
wechselwilligen Bewerbern beispielsweise
über eine Twitter-Card mal zuzwitschern.
Digitalisierung &
New Work
VV
Hackathon & Co.
Eine gute Möglichkeit, um Kandidatinnen
und Kandidaten kennenzulernen, sind interaktive Formate wie Meetups, Barcamps,
World Cafés und vor allem Hackathons.
VV
125
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3.5 / Recruiting und Onboarding
 Beispiele und Trends für Sourcing-Kanäle (Fortsetzung)
Letztere haben sich primär im technischen
Umfeld etabliert. Die Events zeichnen sich
durch eine lockere Atmosphäre, reichlich
Essen und große Kreativität aus. Hackathons – auch „Hack Day“, „Hackfest“ und
„Codefest“ genannt – laufen in der Regel
über ein oder mehrere Tage und werden
vom Unternehmen selbst veranstaltet. Die
Teilnehmer arbeiten einzeln oder in kleinen
Gruppen an realen Aufgabenstellungen aus
dem Unternehmensalltag und entwickeln
neue, kreative Lösungsansätze oder sogar
Prototypen. Am Ende bleiben also für den
Fachbereich ein nützlicher Outcome und
für HR neue Potenzialträger. Kandidaten,
die an solchen Veranstaltungen teilnehmen,
brennen in der Regel für ihren Beruf.
Das Event bietet viel Raum, den Menschen
und sein Know-how kennenzulernen. Zudem stellt es eine ideale Bühne für Brains,
Tüftler und Querdenker, die vielleicht auf
dem Papier nicht überzeugen, aber dennoch geniale Inputs für ein Unternehmen
liefern. Aber natürlich ist es im Gegenzug
auch eine Chance, die Kandidatinnen und
Kandidaten vom Unternehmen zu begeistern.
Virtuelle Recruitingmessen
Online-Karrieremessen finden zwischenzeitlich im In- und Ausland regelmäßig
statt und sind vom Prinzip her genauso aufgebaut wie eine „normale“ Karrieremesse
– nur eben online. Sie bieten einen virtuellen Treffpunkt mit Info-Ständen der Unternehmen, ein Auditorium für Vorträge und
VV
126
Sitzecken für einen Plausch mit Besuchern.
So kommen Sie bequem vom Schreibtisch
aus per Echtzeit-Chat oder Video-Interview ins Gespräch mit Kandidatinnen und
Kandidaten aus aller Welt. Nach dem ersten
Eindruck entscheiden beide Seiten, ob eine
nächste Runde im Real Life stattfinden soll.
Zu finden unter www.it-jobmesse.de oder
www.jobunication.online/de
Mobile Recruiting-Plattformen
Apps für Young Professionals wie „Truffls“
übertragen das Tinder-Prinzip auf die Jobsuche und liefern mit intelligenten Matching-Technologien den passenden Bewerber zur Stelle und umgekehrt. Die
One-Click-Bewerbung via Smartphone
und Co. steht für einen flotten, intuitiven
und übersichtlichen Bewerbungsprozess.
Das heißt, ein Swipe nach rechts kommt
bereits einer Bewerbung gleich. Eine Alternative dazu ist „Talenthero“, wenn es
um die Besetzung von Ausbildungsplätzen
geht. Die Apps sind extrem schnell. Erste
Bewerber erhalten Sie bereits wenige Stunden nach Anzeigenschaltung. Außerdem
sind die Plattformen ideal für seltene Stellenprofile, nach denen nicht aktiv gesucht
wird.
VV
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3.6 / Automatisierung und die Berufe der Zukunft
Die Berufe der Zukunft
Digitalisierung &
New Work
Im Zuge der Digitalisierung droht einer Vielzahl von Berufen der Untergang.
Bildungseinrichtungen sind gefordert, schnell neue Möglichkeiten anzubieten.
M
al schnell schauen, ob mein
Beruf noch zukunftsfähig ist
oder ob meinen Job schon
ein Roboter machen kann.
Das wäre doch gut? Genau das erfahren Sie
unter „https://job-futuromat.ard.de/“. Der
„Job-Futuromat“ ist ein Online-Tool, das im
Rahmen der ARD-Themenwoche „Zukunft
der Arbeit“ eingesetzt wurde. Es ist entwickelt worden als ein Kooperationsprojekt der
ARD mit der Bundesagentur für Arbeit (BA)
und deren Forschungseinrichtung, dem Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
(IAB). Die Statistik der BA und das IAB lieferten die Daten für das Tool. Das IAB beriet
fachlich bei der Gestaltung des Job-Futuromaten.
Der Job-Futuromat basiert auf den berufskundlichen Informationen für etwa 4 000
Einzelberufe. Sie stammen aus der Exper127
„
Kapitel 3.6 / Automatisierung und die Berufe der Zukunft
Die vierte industrielle Revolution wird neue Berufsbilder brauchen und hervorbringen.
“
tendatenbank Berufenet der Bundesagentur für Arbeit (BA). Diese enthält für alle in
Deutschland bekannten Berufe unter anderem Informationen über die üblicherweise
zu erledigenden Tätigkeiten. Das Institut für
Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hat
für jede dieser Tätigkeiten ermittelt, ob sie automatisierbar ist oder nicht (siehe Studie von
Dengler/Matthes, 2015). Daten zur Zahl der
Beschäftigten und zu den Bruttomonatsgehältern stammen von der Statistik der BA.
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Recruiting optimieren S. 120
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Investieren in
Datenkompetenz S. 136
Neue Geschäftsmodelle
mit künstlicher Intelligenz S. 176
VV
128
S. 39
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Sucht man zum Beispiel auf der Onlineplattform den Beruf des / der Steuerfach­an­
gestellten wird man damit konfrontiert, dass
83 Prozent der Tätigkeiten in diesem Beruf
bereits von Maschinen übernommen werden
können. Der hohe Grad der Automatisierbarkeit sollte alle Steuerberater und ihre Mitarbeitenden eigentlich aufschrecken lassen.
Auszubildende, die diesen anspruchsvollen
Beruf gerade lernen, müssen daraus nun ihre
Erkenntnis ziehen und sich zum Steuerberater
oder zum Bilanzbuchhalter ausbilden lassen.
Sonst wird eine zukünftige Beschäftigung unwahrscheinlich. Doch geht das überhaupt für
alle so einfach? Ist dieses Ziel nicht mit hohen
Ausbildungskosten verbunden und mit staatlichen Regulierungen?
Der technische und digitale Fortschritt fordert auch einen Wandel in den Berufsbildern.
Während viele klassische Tätigkeiten an Bedeutung verlieren, entstehen auch komplett
neue Berufe. Doch wie sehen eigentlich die
Berufe der Zukunft aus und welche Kompetenzen brauchen Sie dafür? Ziel sollte es sein,
sich selbst zunächst zu fragen: Was möchte ich
Sinnvolles tun? Hat man darauf eine Antwort,
trifft man auf diverse Studiengänge.
Doch die meisten Studiengänge stellen ihr Alleinstellungsmerkmal nicht heraus und zukunftsträchtige Studiengänge sind noch viel
zu unbekannt.
Die vierte industrielle Revolution wird neue
Berufsbilder brauchen und hervorbringen.
Die Hochschulen und Bildungseinrichtungen
sind daher gefordert, neue Berufe zu identifizieren und die nötigen Ausbilder dafür zu
qualifizieren. Klare Ausbildungsprofile benötigen in diesem Kontext auch Studenten.
Hochschulen sind dazu aufgerufen, herauszufinden, was also hinter den neuen Job-Bezeichnungen steckt und welche Qualifikationsprofile dafür nötig sind. Nach Frau Prof.
Dr. Jutta Rump, IBE Ludwigshafen, wirkt sich
Industrie 4.0 auf zukünftige Beschäftigungsverhältnisse folgendermaßen aus: „Es gibt so
eine geflügelte Kennzahl, nämlich zwei Drittel aller Tätigkeiten werden durch die Digitalisierung beeinflusst. Insbesondere sind die
betroffen, die eine manuelle oder kognitive
Routinetätigkeit verrichten. Das kann durchaus auch ein hochkomplexer Prozess sein,
aber immer, wenn eine gewisse Wiederholung
erfolgt, können sie diesen Prozess extrem gut
strukturieren und können einen Algorithmus
darauflegen.“ Rump weiter: „Ich erläutere das
auch immer mit dem vergleichbaren Schachcomputer, der mittlerweile jeden Großmeister
schlägt. Mit der richtigen Programmierung
Kapitel 3.6 / Automatisierung und die Berufe der Zukunft
ist der Computer immer dem Menschen voraus. Das können Sie jetzt auf SachbearbeiterPositionen in der Versicherungsbranche, z. B.
Schadensabwicklung, übertragen, das können
Sie auf Facharbeiter und Produktion in der Industrie 4.0 übertragen. An dieser Stelle werden wir negative Beschäftigungsverhältnisse
haben! Das bedeutet, dass Sie sich heute mit
dieser Thematik beschäftigen müssen, damit
Sie jetzt diese Personengruppen mitnehmen
auf die Reise und ihnen die Möglichkeit geben, durch Qualifizierung entsprechend andere Tätigkeiten machen zu können. Es zeigt
sich sehr deutlich, wenn Sie diesen Transformationsprozess sehr schön gestalten und so
früh wie möglich damit anfangen, dass Sie die
Menschen, und zwar richtig viele Menschen,
auf diese Reise mitnehmen können“, betonte Rump im Gespräch mit der TREND-REPORT-Redaktion. //
Digitalisierung &
New Work
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
129
Kapitel 3.6 / Automatisierung und die Berufe der Zukunft
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
 Berufe der Zukunft
eSports-Manager
Die Computerspiele-Branche boomt und
damit explodieren auch die Umsätze im
eSport-Segment (Electronic Sports). Spiele werden mittlerweile als Live-Events vor
Tausenden von Zuschauern in Fußballstadien übertragen.
Search-Engine-Optimization-Expert
Der SEO-Expert beschäftigt sich mit der
Suchmaschinenoptimierung oder englisch
„Search Engine Optimization“ (SEO) und
erarbeitet Maßnahmen, die dazu dienen,
dass Inhalte wie Webseiten, Videos und Bilder im organischen Suchmaschinenranking
in den unbezahlten Suchergebnissen („Natural Listings“) auf höheren Plätzen erscheinen. Durch das bewusste Beeinflussen der
Suchmaschinenplatzierungen von zum Beispiel Videos auf der Plattform Youtube oder
Webseiten auf Google können diese besser
gelistet werden und neue Reichweite generieren. Suchmaschinenoptimierung ist ein
Teilgebiet des Suchmaschinenmarketings.
Social-Media-Manager
Der Social-Media-Manager kennt sich sehr
gut mit den Funktionsweisen und Spezifika
von Social-Web-Diensten aus. Er weiß um
Vor- und Nachteile einzelner Social-MediaAngebote und kann abwägen und einschätzen, welche Online-Kommunikationstools
für die Strategie des Unternehmens genutzt
oder auch bewusst nicht genutzt werden
sollten. Idealerweise verfügt der Social-Media-Manager zudem nicht nur über grundlegende technische Verständnisse der On130
line-Dienste allgemein, sondern kennt auch
weiterführende technische Details und Beschränkungen der einzelnen Plattformen.
Zusätzlich zu diesen speziellen Fähigkeiten
sind fortgeschrittene Kenntnisse im Umgang mit dem Computer, dem Internet und
Content-Management-Systemen erforderlich oder zumindest sehr hilfreich.
Data Owner
Dateneigner (auch Dateneigentümer, englisch „Data Owner“) ist ein Begriff aus dem
Informationsmanagement. Analog zum
Prozesseigner, der für einen bestimmten
Prozess zuständig ist, ist der Dateneigner
für einen bestimmten Teil der Unternehmensdaten (zum Beispiel für Lieferantendaten) zuständig. Seine Rolle bewegt sich
im Rahmen der Governance und der Qualität von Daten. Er sorgt für die Umsetzung der Standards und Richtlinien, die
vom Governance-Komitee oder vom für
die Qualitätssicherung von Daten zuständigen Gremium verabschiedet wurden. Der
Daten­eigner ist üblicherweise ein Manager,
dem für die Erfüllung seiner Aufgaben ein
Datensteward zuarbeitet.
In der Literatur werden die Begriffe Daten­
eigner und Datensteward nicht einheitlich
verwendet. So benutzt beispielsweise Boris Otto in „Datenmanagement als strategischer Erfolgsfaktor“ für den Dateneigner den Terminus „Chief Steward“; den
Datensteward nennt er Business-Data-Steward, weiter führt er den Technical DataSteward als Experten für die technische
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 3.6 / Automatisierung und die Berufe der Zukunft
Repräsentation der Daten in Anwendungssystemen an, der eher dem Datenbankadministrator nahekommt.
sistenz, „Best Practice“ und den effektivsten
Einsatz von digitalem Marketing im gesamten Unternehmen zu gewährleisten.
Die Notwendigkeit für die Etablierung der
Rolle eines Dateneigners bzw. der zugehörigen Funktion zeigt sich in Unternehmen
insbesondere bei Datenintegrationsvorhaben wie dem Aufbau und Einsatz von Datenlagern und bei der Fusion von Firmen.
https://de.wikipedia.org/wiki/Dateneigner
Weitere Berufe
Data Scientist
Der Job eines Data Scientist ist es, aus großen Datenmengen Informationen zu generieren und Handlungsempfehlungen abzuleiten, die das Unternehmen befähigen, effizienter zu arbeiten. Dazu bedient er sich
innovativer Analysetools und entwickelt
Abfragen, die aus unübersichtlichen Datenmengen wertvolle Informationen destillieren. Anschließend werden Hypothesen abgeleitet, welche statistisch überprüft
und für das Management als Entscheidungsgrundlage aufbereitet werden. https://
de.wikipedia.org/wiki/Data_Science
Online-Marketing-Manager
Der Online-Marketing-Manager spielt eine
Schlüsselrolle bei der Umsetzung des digitalen Geschäfts. Die Position hat ein breites
Tätigkeitsspektrum und beinhaltet auch die
Mitgestaltung von Lösungen für eine Reihe
verschiedener, digitaler Plattformen sowie
einige Offline-Lösungen. Die Position beinhaltet die Zusammenarbeit mit Marketing-,
Design- und Redaktionskollegen, um Kon-
VV
Softwareentwickler/-in
VV
Cloud-Architekt/-in
VV
SAP-Berater /-in
VV
Mechatroniker/-in
VV
Netzwerkadministrator /-in
VV
Software-Entwickler/-in für VirtualReality-Anwendungen
VV
IT-Berater /-in
VV
Service Level Manager /-in
VV
3D-Druck-Experte/-Expertin (Die Universität Wolverhampton und die SRH
Hochschule Berlin bieten hier eine Ausbildung an.)
VV
Conversion-Manager/-in
VV
Manager/-in Web-Analytics / WebControlling
VV
Robotik-Ingenieur/-in
VV
Datenbank-Administrator /-in
VV
Testmanager /-in
VV
IT-Sicherheitstechniker/-in
Digitalisierung &
New Work
 Berufe der Zukunft
131
Kapitel 4 / Einleitung
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4:
Data-driven Mittelstand
132
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Nie war es wichtiger „up to date“
zu sein.
N
eu Technologien wie Cloud
Computing (4.10), Virtual
und Augmented Reality (4.11),
Blockchain (4.8) und künstliche Intelligenz (4.7) verändern zunehmend
massiv die Arbeitswelt und liefern dabei eine
der wichtigsten Ressourcen, um den zukünftigen Unternehmenserfolg zu sichern – Daten.
Sie bilden die Grundlage wichtiger Entscheidungen, vorausgesetzt sie werden richtig analysiert und verstanden. (4.1) Das ERP-System
als Datenfundament des Unternehmens bildet so die Grundlage für den Aufbau neuer
und die Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle. (4.4) Die Daten in CRM-Systemen
helfen bei der Optimierung der Vertriebsorganisation und ermöglichen eine gezielte
Kundenansprache bzw. einen hohen Individualisierungsgrad. (4.5, 4.9) Doch nicht nur
die Ansprache, sondern auch die Produktentwicklung lässt sich datengetrieben optimieren.
Grundlage dabei bilden intelligent verknüpfte
Daten, die von Smart Products erhoben werden. (4.6) Bei der zunehmenden Datafizierung muss der Datenschutz stets mitgedacht
werden. Hier gilt es insbesondere die Regularien der EU-DSGVO zu achten (4.2) und die
Daten vor dem Zugriff durch Unbefugte zu
schützen. (4.3)
 Im Überblick
VV
Seite 136: Investieren in
Datenkompetenz
VV
Seite 139: Mit Automatisierung
zu mehr Erfolg
VV
Seite 143: Datenanalyse im
Mittelstand
VV
Seite 148: Die EU-DSGVO
im Kontext der Digitalisierung
VV
Seite 152: Auf Unbekanntes
vorbereiten
VV
Seite 155: Safety und Security müssen zusammenwachsen
VV
Seite 160: Tradition ist kein
Geschäftsmodell
VV
Seite 165: Digitalisierungsschub
im Vertrieb
VV
Seite 168: Erfolgreiche Skalierung
digitaler Geschäftsmodelle
VV
Seite 173: Das Potenzial von
Daten effektiv nutzen
VV
Seite 176: Neue Geschäftsmodelle
mit künstlicher Intelligenz
VV
Seite 182: KI – Chancen, Risiken &
Nebenwirkungen
VV
Seite 188: Reklamationen
automatisieren
VV
Seite 192: Was wollen Kunden wirklich?
VV
Seite 195: Handel mit Zukunft
VV
Seite 200: Kundenzentrierung –
Sales und Service als Vorreiter
VV
Seite 203: Cloud-Computing
VV
Seite 208: Virtual & Augmented
Reality
Data-driven
Mittelstand
Das Kapitel
Kapitel 4 / Einleitung
133
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4 / Fallbeispiele
Fallbeispiele
Weiterführende Beiträge und Interviews zum Thema finden Sie in unserer
Wirtschaftszeitung TREND REPORT sowie in unseren Open-Content-Werken.
134
VV
Wer Cloud-Anwendungen nutzt, muss Daten
verschlüsseln! Elmar Eperiesi-Beck erläutert,
wie Sie die Kontrolle über die Verschlüsselungsprozesse behalten und damit Ihre Datenhoheit. https://www.trendreport.de/daten-inder-cloud-sicher-verschluesseln/
VV
Mit dem Cyber Security Operations Center und
mit der Kraft der Community unterstützt Prof.
Dr. Andreas Blum KMU´s dabei Cyber-Kriminellen abwehrtechnisch zu begegnen! https://
www.trendreport.de/it-security-die-kraft-dercommunity/
VV
Security Services der besonderen Art liefert Jürgen Bruder mit kontinuierlich simulierten Angriffen auf Unternehmensnetzwerke und verschafft ihnen so ein genaues Lagebild ihrer
tatsächlichen Sicherheit. https://www.trend
­report.de/it-security-vorteil-durch-simulation/
VV
Auch „Nicht-ITler“ können ohne Programmierkenntnisse ML-Algorithmen auf komplexe Daten
anwenden, erläutert Dr. Elisabetta Castiglioni. Die
Machine Learning Plattform macht es möglich!
https://www.trendreport.de/demokratisierungvon-machine-learning/
VV
Digital Assets: Wie und mit welchen Vorteilen
Unternehmen die Datenflut mit Digital-AssetManagement-Management bewältigen, weiß
Torsten Köbel. https://www.trendreport.de/
digital-assets-die-datenflut-bewaeltigen/
VV
Fundament für Smart Cities: Jens-Peter Feidner
spricht über die Stadt der Zukunft im Kontext
der digitalen Transformation. https://www.
trendreport.de/fundament-fuer-smart-cities
VV
Conversational AI: Martina Yazgan verdeutlicht
die Mehrwerte von Conversational Self-Service
Automation. https://www.trendreport.de/
intel ligente-dialoge-fuer-mehr-effizienz­
steigerung/
VV
Marken müssen sich im Zuge des Voice-Commerce verstärkt im Pull-Mindset der Konsumenten positionieren, mahnt Patrick Benner und erläutert, wie Brand Building schon heute erfolgreich
umgesetzt wird. https://www.trendreport.de/
brand-building-fuer-die-zukunft/
VV
Wie Unternehmen auf die neusten Bedrohungspotenziale reagieren können und welche
Rolle Data-Loss-Prevention-Lösungen dabei
spielen, verdeutlicht Daniel Döring. https://
www.trendreport.de/datenbewegungen-undmanipulationen-erkennen/
VV
Digitalisierung bedeutet nicht nur die Einführung neuer Technologien. Auch die sogenannten Legacy-Systeme sollten Beachtung finden.
Nadine Riederer weiß Rat. https://handbuchdigitalisierung.de/altanwendungen-nichtvergessen/
Kapitel 4 / Fallbeispiele
Data-driven
Mittelstand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
135
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.1 / Big Data
Investieren in
Datenkompetenz
Daten werden immer mehr zur universellen Sprache – und Unternehmen,
die sie beherrschen, werden erfolgreich sein.
von Bernhard Haselbauer
D
Doch was muss ein Data Scientist können
und welche Skills sollte er mitbringen? Zum
Beispiel muss er mit den unterschiedlichsten
Datenbanksystemen zurechtkommen, doch
meistens liegen die Daten nur unstrukturiert
vor. Unternehmen arbeiten heute mit CRMund ERP-Lösungen von Microsoft, SAP,
Oracle und Co. Standardmäßig kommen in
diesen Fällen relationale Datenbanken zum
Diverse Schnittstellen müssen in diesem Kontext bedient werden, um neue Erkenntnisse zu
gewinnen. Und so geht es weiter mit Knowhow über Verschlüsselungsverfahren, Datenbankanbindungen und das Echtzeitmanagement von Datenströmen. Data Scientists sind
gefragter denn je, um die digitale Transformation im Unternehmen voranzutreiben. Doch der
Markt für Spezialisten ist wie leergefegt.
Bildquelle Lizenz: Designed by macrovector / Freepik
er Job eines Data Scientists ist
es, aus großen Datenmengen
Informationen zu generieren
und Handlungsempfehlungen
abzuleiten, die das Unternehmen befähigen,
effizienter zu arbeiten.
Einsatz. Demnach sollte ein Data Scientist
SQL, „Structured Query Language“, in allen
Abwandlungen beherrschen. Werden dann
die Daten für die Analyse exportiert, fangen
die ersten Schwierigkeiten schon an. Zusätzlich müssen immer mehr unstrukturierte Daten aus Social-Media-Kanälen und anderen
Quellen analysiert werden.
136
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Die Lösungen haben inzwischen einen übersichtlichen und funktionalen Aufbau und sind
in der Lage, Quelldaten aus diversen Datenbanken und Beständen einzubinden, auch
über diverse Cloud-Infrastrukturen hinweg.
Der Bezug von IT-Diensten im Selfservice für
diverse BI-Tools hat sich als ausgesprochen
produktiv und kostensparend erwiesen.
Fest steht, dass Unternehmen neue Erkenntnisse aus ihren verschiedenen Datenquellen
und Datenbanken generieren können. Die
Technologie dazu ist da. Moderne Data-Analytics-Lösungen ermöglichen es, Daten aus
unterschiedlichsten Quellen miteinander in
Beziehung zu setzen und zu erforschen. Dazu
muss jedoch aus den verschiedenen Datenbanken eine Datenbank gemacht werden. Jetzt
wird es möglich, Finanzdaten mit z. B. operativen Daten zu verknüpfen und daraus neue
Entscheidungsgrundlagen zu ziehen. Ziel ist,
Menschen durch assoziative Datenanalysen
bessere Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung zu stellen.
 Verwandte Themen
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Aus Daten wird Wissen VV
Datenanalyse im Mittelstand S. 143
VV
Tradition ist kein
Geschäftsmodell S. 160
Das Potenzial von
Daten effektiv nutzen S. 173
VV
VV
S. 45
Was wollen Kunden wirklich? S. 192
Das Wissen im Umgang mit Daten und Datenbanken muss mehr Verbreitung finden. Dieses
Leitgedankens nimmt sich der „Data Literacy
Index“ an. Der souveräne Umgang mit Daten ist für Organisationen aller Art und Größe bares Geld wert. Das geht aus einer neuen,
weltweiten Studie des Data-Analytics-Spezialisten Qlik hervor. Erstellt wurde der Data Literacy Index durch die amerikanische Wharton School und das Institut IHS Markit. Laut
dem Index können große Organisationen ihren Wert um bis zu 500 Millionen Dollar steigern, wenn sie unternehmensweit und konsequent auf eine datenversierte Kultur setzen.
„Es ist das erste Mal, dass die Datenkompetenz
auf Unternehmensebene gemessen wird, was
nicht nur die Datenkompetenz der Mitarbeiter des Unternehmens umfasst, sondern auch
die Nutzung von Daten für Entscheidungen im
gesamten Unternehmen“, so Lorin Hitt, Professor an der Wharton School der University
of Pennsylvania. „Die Forschung deutet darauf
hin, dass Datenkompetenz in Unternehmen
eine Reihe von Aspekten umfasst, die sich gegenseitig verstärken und mit finanzieller Leistung verbunden sind.“
Data-driven
Mittelstand
Sich selbst zu helfen, scheint das Gebot der
Stunde zu sein. Doch welche Möglichkeiten
gibt es, die Datenflut zu meistern? Zum Beispiel muss die Datenanalyse nicht mehr zentral erfolgen, so kann der Selfservice-BI-Ansatz mehr Fachanwendern ermöglichen, selbst
Berichte und Analysen zu erstellen. Die ITAbteilung spart sich dadurch aufwendige Entwicklungsarbeiten für nur einmalig benötigte Auswertungen. Eine dezentrale BI legt die
Analysen zur Entscheidungsfindung direkt in
die Geschäftsbereiche. Daten und Analysefähigkeiten werden so in die Hände der Abteilungen und Führungskräfte übergeben, um
mehr Agilität an den Tag zu legen.
Kapitel 4.1 / Big Data
137
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.1 / Big Data
Europa hat laut der neuen Untersuchung den
höchsten „Data Literacy Score“ aller Regionen, wobei Großbritannien, Deutschland
und Frankreich zu den am weitesten fortgeschrittenen Nationen für „Corporate Data
Literacy“ gehören. Zwar ist Singapur die datenkundigste Nation weltweit, regional betrachtet liegen die USA und APAC jedoch
gleichauf mit einem geringeren Wert als Europa. Dies spiegelt eine größere Anerkennung wider, die europäische Entscheidungsträger offenbar für den Wert von Daten haben.
„
Entscheider, die sich zukunfts­
fähig im Markt aufstellen wollen,
sollten einen Blick auf ihre Daten
werfen.
“
Denn 72 Prozent von ihnen bestätigen, dass
diese „sehr wichtig“ sind – verglichen mit
nur 60 Prozent in Asien und 52 Prozent in
den USA. Das Maß für die Datenkompetenz
von Unternehmen wurde von IHS Markit
und einem Professor der Wharton School
festgelegt. Es liegt auf einem Kontinuum, das
auf den Datenkompetenzen der Mitarbeiter,
datengetriebener Entscheidungsfindung und
Datenqualitätsstreuung basiert. Eine Umfra-
ge wurde entwickelt, um die drei Dimensionen der Datenkompetenz von Unternehmen
zu messen. Antworten wurden mit passenden Skalen und Scores über alle Indikatoren
hinweg standardisiert und aggregiert.
Megatrends wie Automatisierung, Robotik
und künstliche Intelligenz bedeuten die vierte
industrielle Revolution. Daten werden immer
mehr zur universellen Sprache – und Unternehmen, die sie beherrschen, werden erfolgreich sein. Entscheider, die sich zukunftsfähig
im Markt aufstellen wollen, sollten einen Blick
auf ihre Daten werfen.
Übrigens bieten sich viele Weiterbildungsmöglichkeiten für Unternehmen und Mitarbeitende. Das Fraunhofer-Institut IAO zum
Beispiel bietet für Führungs- und Fachkräfte sowie IT-Expertinnen und -Experten, die
künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen
und Data Science verstehen möchten, Seminare an. Die Kurse geben einen Überblick der
nötigen Schritte bei der Durchführung von
Datenanalysen mittels Methoden der künstlichen Intelligenz im Zeitalter von Big Data
sowie der damit verbundenen Herausforderungen. Die Teilnehmenden erhalten eine
Einführung in verschiedene Formen und Algorithmen des maschinellen Lernens und erhalten einen Überblick der Unterschiede sowie der jeweiligen Stärken und Schwächen.
Praxisbeispiele und Tooldemonstrationen
machen die vorgestellten Konzepte verständlich und nachvollziehbar. //
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/
138
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.1 / Big Data
Mit Automatisierung
zu mehr Erfolg
Zeitgewinne, Kosteneinsparungen und weniger Fehler
von Stefan Jürgens
D
ie Digitalisierung ist nicht ohne
Grund einer der meistgehörten
und meiststrapazierten Begriffe
in jüngster Zeit. Durch die Digitalisierung verändert sich die Arbeitswelt
massiv und wird sich weiter massiv verändern. Letztendlich bedeutet Digitalisierung,
dass in immer mehr Bereichen des Lebens
und der Arbeitswelt, mithilfe von neuen Technologien, Daten gesammelt werden. Aus diesen Datenmengen werden zukünftig Informationen und Wissen abgeleitet. Dieser Wandel
im Umgang mit neuen Technologien hat eine
enorme Tragweite für Unternehmen, denn einerseits werden nicht nur mehr, sondern vor
allem unterschiedlichere Daten erzeugt und
gesammelt, anderseits sollen diese natürlich
auch in den Entscheidungsprozess aufgenommen werden.
Wie können die Daten aber gesichtet, analysiert und aufbereitet werden, sodass diese in
die Entscheidungen einfließen können?
Im Unternehmensumfeld werden diese Daten im Normalfall über sogenannte Dashboards, also eine grafische Oberfläche, dargestellt und ausgewertet. Hier gibt es natürlich
139
Kapitel 4.1 / Big Data
Abstufungen zwischen sehr aggregierten bis
hin zu sehr detailreichen Analysen. So wird
es dem Anwender wesentlich einfacher gemacht, sich einen Überblick zu verschaffen.
In vielen Fällen werden diese Daten immer
noch über Excel ausgewertet und „per Hand“
verarbeitet. Auf die Fehleranfälligkeit und
den Zeitaufwand dieser Methode soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.
Die deutlich bessere Methode der Verarbeitung ist ein sogenannter ETL-Prozess,
der die Aufbereitung und Verarbeitung der
Daten in einem standardisierten Verfahren,
sicher und wiederholbar, abbildet. Das Ergebnis dieses Prozesses ist dann eine standardisierte Datenbasis, auf die die unterschiedlichen Analysetools zugreifen können. Dieses kann dann auch wieder Excel
sein, kann aber auch eine professionelle Lösung wie kontool sein.
Was ist aber ETL oder
ein ETL-Prozess?
Bei einem ETL-Prozess handelt es sich um
einen in mehrere Einzelschritte aufgeteilten
technischen Prozess, durch den die Daten aus
140
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Sind Informationen auf verschiedenen Vorsystemen verteilt,
liegen redundant vor oder haben
eine unterschiedliche Struktur,
ist die Anwendung des ETL-Prozesses sehr sinnvoll.
“
unterschiedlichen Datenquellen in ein Zielsystem transportiert werden. ETL steht dabei
für die drei englischsprachigen Begriffe Extract, Transform und Load bzw. übersetzt für
Extrahieren, Transformation und Laden.
Ziel ist es bei diesem Prozess, die Einzelschritte
automatisiert, wiederholbar und sicher durch­
zuführen, sodass die Daten für eine weitere Verarbeitung bereitgestellt werden. In den
meisten Fällen kommt der ETL-Prozess im
Vorfeld von Big-Data- und Business-Intelligence-Anwendungen zum Einsatz.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
So funktionieren die drei Bereiche des
ETL im Detail:
1. Extract
Die Extraktion der Daten aus dem / den
Vorsystem(en) ist der erste Schritt. Hier erfolgt die Auswahl der Daten innerhalb der
Quellsysteme. Oftmals werden dabei nicht alle
zur Verfügung stehenden Daten extrahiert,
sondern nur ein Teil.
Die Extraktion findet in regelmäßigen Abständen statt, um aktuelle Daten zur Verfügung zu haben. Des Weiteren ist zu beachten,
 Verwandte Themen
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Aus Daten wird Wissen S. 45
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RPA macht Unternehmen
krisensicherer S. 92
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Investieren in
Datenkompetenz S. 136
VV
Datenanalyse im Mittelstand S. 143
VV
Das Potenzial von
Daten effektiv nutzen S. 173
dass die Extraktion, wenn möglich, vor allem
in Rand- und Nebenzeiten durchgeführt wird,
um die Quellsysteme nicht zu verlangsamen
oder im schlimmsten Fall zu blockieren.
2. Transform
Die Transformation schließt sich direkt an die
Phase der Extraktion an. Hier unterscheidet
man üblicherweise in die syntaktische und semantische Transformation.
In der syntaktischen Transformation geht es
um die Verbesserung, Umsetzung oder Kor-
Data-driven
Mittelstand
Besonders die Verarbeitung großer Datenmengen profitiert von der strukturierten ETLVorgehensweise. Sind Informationen auf verschiedenen Vorsystemen verteilt, liegen redundant vor oder haben eine unterschiedliche
Struktur, ist die Anwendung des ETL-Prozesses sehr sinnvoll. Während des Prozesses erfolgt die Zusammenführung, Fehlerbereinigung und Aufbereitung der heterogen strukturierten Daten verschiedener Quellen. Die
Qualität der Daten wird gesichert und ihre
Konsistenz im Zielsystem hergestellt.
Kapitel 4.1 / Big Data
 Fallbeispiel
Ein Beispiel für einen erfolgreichen ETLProzess mit anschließender Auswertungsfunktionalität ist das Programm kontool.
Hier werden aus den gängigsten Buchhaltungsprogrammen wie Datev, BMD, Agenda, hmd, Sage, exact u. v. m. Daten automatisiert ausgelesen und dann transformiert.
Schon die Vielzahl der Vorsysteme, auf die
zugegriffen werden kann, zeigt, wie gut die
Transformation umgesetzt wurde. Hier
werden die Daten vereinheitlicht und aufbereitet. Darüber hinaus werden die Daten
dann in kontool exportiert, damit diese als
Grundlage für schnelle und fundierte Unternehmensentscheidungen herangezogen
werden können.
141
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.1 / Big Data
rektur der Daten basierend auf formalen Aspekten, wie bspw. die Überprüfung von Datumswerten. Die semantische Transformation
bezieht sich auf inhaltliche Überprüfung, Veränderung und Anreicherung der Daten. Dieses könnte bspw. die Anreicherung von Ortsnamen zu Postleitzahlen sein.
3. Load
Bei dem Schritt „Load“ werden die Daten in
das Zielsystem transferiert. Bei diesem Schritt
können z. B. andere Prozesse in angeschlossenen Systemen gestartet werden. Warum werden diese Schritte aber durchgeführt? Die beiden großen Vorteile sind:
VV
VV
Diese Vorgehensweise wird dann zu einem
enormen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen, wenn sich die Mitarbeiter nicht
mehr um Beschaffung und Aufbereitung der
Daten kümmern, sondern um ihre Kernaufgaben – der Analyse, Bewertung und Planung.
So werden, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, wichtige Ressourcen geschont und
sinnvoll eingesetzt. //
Die Geschwindigkeit der Datenandienung wird massiv erhöht
Die Fehleranfälligkeit wird extrem gesenkt
 Über Stefan Jürgens
Nach dem Studium der Ingenieurswissenschaften in Berlin begann
sein Weg in die BI-Branche Mitte
der 90er-Jahren als Berater bei der
MIS GmbH / MIS AG in Berlin.
Nach dem Wechsel im Jahr 2006 zu
den CPM-Spezialisten der Winterheller Software GmbH, Graz, leitete er dort
ab 2008 den Beratungsbereich und gründete mit seinen Kollegen 2012 die kantiko
GmbH. Mit über 20 Jahren praktischer Erfahrung im BI-Umfeld,
über 12 000 gesamtverantworteten
Projekttagen, davon über 1 000 in
Projektleitung und Konzeption für
KMU sowie im Umfeld internationaler Konzerne, gilt Stefan Jürgens
als absoluter Experte im Bereich der BI-/
CPM-Systeme.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-juergens
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
142
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.1 / Big Data
Datenanalyse im Mittelstand
von Prof. Dr. Christoph Laroque
T
rotz der als Industrie 4.0 bekannten digitalen Transformation
deutscher Unternehmen ist heute
ein deutlicher Missstand hinsichtlich der Datenverfügbarkeit und sinnvollen
Nutzung der vorhandenen Informationen
vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen zu erkennen.
Es zeichnen sich verschiedene
Ursachen ab: Neben zumeist
nicht formal standardisierten Geschäftsprozessen sind hier fehlendes
IT-Know-how und leider
auch häufig die zaghafte
Umsetzung fortschrittlicher Technologien zu nennen, quer über alle Funktionsbereiche hinweg.
Die Datenerfassung und -verarbeitung ist an
vielen Stellen immer noch nicht durchgehend
digitalisiert und durch Medienbrüche gekennzeichnet. Dies resultiert in einer schlechten
Datenqualität, sichtbar als Lücken in Datensätzen, fehlerhaften und unsauberen Daten.
Dabei wäre auch oder gerade hier die Möglichkeit gegeben, durch den Einsatz datengestützter Methoden die oftmals dynamisch zu
fällenden Entscheidungen nicht nur aus dem
Bauch heraus, sondern auf Basis einer soliden
Entscheidungsgrundlage zu treffen.
„Angetrieben von technischen Innovationen
in der Informatik stehen [in Unternehmen]
immer mehr Daten zur Verfügung, die potenziell übertragen, gespeichert und analysiert
werden können, um daraus nützliche Informationen als Grundlage für neue Dienste zu
gewinnen.“ (Wrobel et al., 2015) Ein Kernbegriff, der hier zukünftig eine signifikante Rolle spielen wird, lautet „Big Data (Analytics)“.
Er bezeichnet Datenmengen, die zu
groß oder vielfältig sind, die sich
schnell ändern und die nur
schwer mit klassischen Ansätzen der Datenverarbeitung auszuwerten sind.
Die zugrunde liegenden
Herausforderungen im Bereich Datenmanagement
beziehen sich auf eine effiziente Speicherung, Verteilung
und Bereitstellung der großen Datenmengen. Dabei geht es zum Beispiel um
neue Speicherarchitekturen im Cloud-Bereich
oder auch geeignete Netzwerktopologien für
Datenzentren, welche Big-Data-Analysen um­
setzen. Im Bereich Datenanalyse sind geeignete statistische oder mathematische Algorithmen zur Modellierung und Darstellung
der unterschiedlichen Daten sowie angepasste Mechanismen zur Wissensentdeckung auf
großen und dynamischen Datenvolumina
relevant. Grundpfeiler dieser Anwendungen
sind aktuelle Standards im Bereich von Datenschutz und Datensicherheit.
Data-driven
Mittelstand
Wie viel Mehrwert ist durch Big Data möglich?
143
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.1 / Big Data
Rund 30 Prozent der in einem
Unternehmen verwendeten Daten stammen nicht aus eigenen
Datenquellen.
“
Rund 30 Prozent der in einem Unternehmen
verwendeten Daten stammen nicht aus eigenen Datenquellen. Hinzu kommt, „dass nur
noch etwa 50 Prozent der Daten klassisch
strukturierte Daten sind“. (Wrobel et al., 2015)
Die größte Herausforderung stellen die aus
unstrukturierten Quellen und Massendaten
vollständig automatisiert extrahierten Daten
dar, da deren Datenqualität nicht vorab definiert ist. Die durch den Einsatz zunehmend
vernetzter Systeme im Zuge von Industrie 4.0
resultierenden Datenströme stellen durch ihre
enorme Geschwindigkeit und das daraus resultierende Volumen Herausforderungen im
Bereich Big Data dar. Meist ist die Speicherung aller verfügbaren Daten zwar technisch
möglich, aber nicht sinnvoll. Verfahren der
Reifegradmodell in Anlehnung an Gartner
144
Datenanalyse müssen zukünftig verstärkt in
verteilten Szenarien operieren können und in
der Lage sein, flexibel zu entscheiden, wo (lokal oder global) welche Daten analysiert oder
verworfen werden.
Datengestützte Entscheidungsunterstützung in Produktion und Logistik
Die bloße Verfügbarkeit von großen Datenmengen erzeugt aber noch lange nicht den
erhofften Wettbewerbsvorteil für Unternehmen. Daten werden erst dann zum „Gold des
21. Jahrhunderts“, wenn sie zur richtigen Zeit,
am richtigen Ort, in der geforderten Qualität und performant auswertbar zur Verfügung stehen. Entscheidungen, die dann auf
Basis dieser Analysen getroffen werden, können die Unternehmen unterstützen, schneller
auf Markt- und Kundenbedarfe zu reagieren,
Trends schneller zu erkennen oder betriebsinterne Verbesserungsmaßnahmen zur Steigerung der Effizienz zu realisieren.
Die Datenanalyse stellt nicht nur im Marketing und Vertrieb, sondern auch im Rahmen
der Produktionsoptimierung und innerbetrieblichen Entscheidungsfindung einen Pro-
zessschritt dar, der versucht, die verfügbaren
Informationen bestmöglich zur Optimierung
des Geschäftsprozesses einzusetzen. Hierfür
müssen die gewonnenen Erkenntnisse angemessen analysiert, visualisiert und in die eigentliche Entscheidungsfindung einbezogen
werden. Die Durchführung von Datenanalysen im Unternehmen ist chronologisch und
zumeist auch in sich verbessernden Zyklen
aufgebaut.
Um Unternehmen den Einstieg in die datengetriebene Entscheidungsunterstützung zu ermöglichen und bis dahin ungenutztes Potenzial
aufzudecken, existieren eine Reihe von Vorgehensmodellen (bspw. KDD-Modell (Fayyad et
al., 1996) und CRISP-DM (Wirth, Hipp, 2000)).
Auf Basis einer strategischen Zielsetzung können Kennzahlen definiert und Maßnahmen
bestimmt werden. Die eigentlichen Analyseergebnisse dienen dann als Bewertungsgrundlage zur Zielerreichung der Zielgrößen oder KPIs
(„Key Performance Indicators“).
Kapitel 4.1 / Big Data
Verschiedene Entwicklungsstufen analytischer Ansätze
Konkrete Datenanalyseverfahren lassen sich
anhand ihrer Leistungsfähigkeit zur Entscheidungsunterstützung in vier verschiedene Stufen einordnen. Im Allgemeinen wird dabei
zwischen deskriptiven (descriptive), diagnostischen (diagnostic), prädiktiven (predictive)
und präskriptiven (prescriptive) Verfahren
unterteilt (Gartner, 2012), wobei mit jeder
weiteren Stufe leistungsfähigere Ansätze realisiert werden können. Wichtig zu wissen ist,
dass die Stufen dabei aufeinander aufbauen.
Um diagnostische Analysen zu ermöglichen,
müssen Datenverfügbarkeit und Datenqualität auch deskriptive Verfahren erlauben. Die
jeweiligen Verfahren adressieren unterschiedliche Fragestellungen, basieren auf unterschiedlichen Grundprinzipien und zumeist
statistischen Verfahren. Je nach Analysetechnologie können die Analyseverfahren sowohl
für strukturierte (Daten sind beispielsweise in
Data-driven
Mittelstand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
145
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.1 / Big Data
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Aus Daten wird Wissen VV
Investieren in
Datenkompetenz S. 136
Tradition ist kein
Geschäftsmodell S. 160
Das Potenzial von
Daten effektiv nutzen S. 173
Digitalisierte Lieferketten S. 247
VV
VV
VV
S. 45
menhängen, also den Gründen, Auswirkungen, Wechselwirkungen oder Folgen von Ereignissen. Die typische Fragestellung lautet:
Warum ist etwas passiert? Zudem eignen sich
visuelle Analysen, um Zusammenhänge in
einer nutzungsgerechten Form darzustellen.
Beispielsweise lässt sich so eine Häufung des
Ausschusses auf bestimmte Produkte, Schichten oder Aufträge zurückführen. Der Ausschuss selbst kann beispielsweise entlang einer
Zeitachse mengenmäßig dargestellt werden.
Prädiktive Analysen
Tabellen gespeichert) als auch für unstrukturierte Daten (Texte, Social Media etc.) angewandt werden.
Deskriptive Analysen
Deskriptive Analysemethoden werden verwendet, um durch Analysen historischer Daten Auswirkungen auf die Gegenwart zu untersuchen (vergangenheitsorientiert) oder
laufzeitorientiert, um ein Abbild des aktuellen
Geschehens zu generieren. Die angewandten
Analysemethoden basieren auf dem Grundprinzip der beschreibenden, meist manuellen
und kennzahlenorientierten Analyse von Daten. Deskriptive Analysen geben Antwort auf
die Fragestellungen: Was ist (in der Vergangenheit) passiert? Oder: Was passiert gerade?
Hierbei kann beispielsweise die Analyse von
Ausschussmengen nach Produkten, Zeiträumen oder Maschinen visualisiert und damit
transparent gemacht werden.
Diagnostische Analysen
Diagnostische Analysen geben Antworten auf
die Fragen nach Ursache-Wirkungs-Zusam146
Predictive Analytics liefert auf Basis von
strukturerkennenden Verfahren Muster und
bei hinreichender Datenqualität Vorhersagen über die Wahrscheinlichkeit von künftigen Ereignissen auf Basis historisch gültiger Wirkungszusammenhänge. Eine typische
Fragestellung lautet: Was könnte bzw. wird
in Zukunft wahrscheinlich passieren? Somit
lassen sich auf Basis diagnostischer Erkenntnisse und aktueller Daten gezielt Aussagen
über vermutliche künftige Ereignisse treffen.
Durch Anwendung von prädiktiven Analysen
lassen sich beispielsweise Aussagen über Aus-
„
Um Unternehmen den Einstieg
in die datengetriebene Entscheidungsunterstützung zu ermöglichen und bis dahin ungenutztes
Potenzial aufzudecken, existieren eine Reihe von Vorgehensmodellen.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Präskriptive Entscheidungsunterstützung
Prescriptive Analytics erlaubt die umfangreichste Entscheidungsunterstützung. Auf
Basis prädiktiver Analyseergebnisse können
mithilfe leistungsfähiger Modelle verschiedene Handlungsalternativen quantitativ bewertet werden und das Durchspielen von „Was
wäre wenn?“-Szenarien wird erlaubt. Daraus
resultieren Handlungsempfehlungen, wie ein
bestimmter Trend in eine gewünschte Richtung beeinflusst, ein wahrscheinliches Ereignis vermieden oder auf ein künftiges Ereignis
bestmöglich reagiert werden kann. In diesem
Sinne können Unternehmen besser unübersichtliche, komplexe Beziehungen verstehen
und Handlungsalternativen bewerten.
gar gerade kleine und mittelständische Unternehmen profitieren können. Was passiert gerade? Warum? Welche Auswirkungen wird es
haben und welche Maßnahmen sind zu treffen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen? Daten, Informationen und Analyseroutinen bieten ein erhebliches Potenzial, das heute noch
zu wenig in der betrieblichen Praxis genutzt
wird. Sie haben das Potenzial, Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. //
Fußnoten und Quellen:
Fayyad, U.; Piatetsky-Shapiro, G.; Smyth, P. (1996): From
Data Mining to Knowledge Discovery in Databases, American
Association for Artificial Intelligence, in: Al Magazine, Jg. 17,
Nr. 3, S. 41.
Gartner (2012): Analytic Value Escalator.
Jede Form der datengestützten Entscheidungsfindung kann, richtig im Unternehmen
implementiert und auf Basis solider Daten, einen Mehrwert leisten, von dem auch oder so-
Wirth, R.; Hipp, J. (2000): CRISP-DM: Towards a standard
process model for data mining, in: Proceedings of the 4th international conference on the practical applications of knowledge
discovery and data mining, CiteSeer, S. 29-39.
Wrobel, S., Voss, H., Köhler, J. et al. Big Data, Big Opportunities. Informatik Spektrum 38, 370–378 (2015). https://doi.
org/10.1007/s00287-014-0806-4
Data-driven
Mittelstand
schussmengen im kommenden Quartal an einer bestimmten Maschine vorhersagen oder
der Betriebszustand einer Maschine generell
(Predictive Maintenance).
Kapitel 4.1 / Big Data
 Über Prof. Dr. Christoph Laroque
Prof. Dr. Christoph Laroque ist Experte für die umsetzungsorientierte Weiterentwicklung
mittelständischer Produktionsunternehmen. Er studierte Wirtschaftsinformatik und promovierte an der International Graduate School of Dynamic Intelligent Systems. Seit Oktober
2013 ist er Professor für Wirtschaftsinformatik an der Westsächsischen Hochschule Zwickau.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/c-laroque
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar.
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147
Kapitel 4.2 / Datenschutz, Compliance, Risikomanagement
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Die EU-DSGVO
im Kontext der Digitalisierung
Risikofaktor IoT: Schützenswert sind alle Informationen, die sich auf eine
identifizierte oder identifizierbare natürliche Person beziehen.
von Dr. Ralf Magagnoli
A
m 25. Mai 2016 trat die EUDatenschutzgrundverordnung
(EU-DSGVO) in Kraft, ab dem
25. Mai 2018 müssen die EUMitgliedstaaten die Verordnung anwenden.
Obwohl das Bewusstsein in den Chefetagen
der Unternehmen gestiegen ist, sind nicht alle
Unternehmen gut aufgestellt.
Mit der EU-DSGVO gibt es erstmals eine
Verordnung, die das Datenschutzrecht EUweit vereinheitlicht und die Unternehmen
zum Nachweis verpflichtet, die Prinzipien
des EU-Datenschutzes einzuhalten. Sie gilt
für in der EU ansässige Unternehmen, aber
auch für ausländische Unternehmen, wenn
diese eine Niederlassung in der EU haben
oder Daten von EU-Bürgern verarbeiten.
148
Also de facto für alle größeren internationalen Unternehmen, aber auch für viele Mittelständler und KMU.
Die Strafen bei Verletzung der EU-DSGVO
sind saftig: Bis zu 20 Millionen oder vier Prozent des Jahresumsatzes – im Zweifelsfall gilt
der höhere Wert.
DSGVO und IoT
Als Daten gelten dabei nicht nur Kontakdaten wie Name, Adresse, E-Mail-Adresse, Telefonnummer. Damit betrifft sie auch das IoT,
sammeln seine Geräte doch zuhauf vielfältige
Nutzerdaten. Je nach Funktion reichen diese
von Blutgruppe über das bevorzugte TV-Programm bis hin zum Aufenthaltsort des Hundes. Hier sollte ein Privacy-by-Design-Ansatz
verfolgt werden, damit schon bei der Entwick-
lung die Datenschutzrisiken gering gehalten
werden können und Datensicherheit gewährleistet ist. Schließlich ist auch zu klären, wo im
Unternehmen die Daten überhaupt gespeichert sind und wer Zugriff darauf hat.
Was ist neu?
Ganz wichtig: Unternehmen haben eine
Rechenschaftspflicht. Im Fall einer Klage
gilt die Beweislastumkehr: Nicht der Kläger muss nachweisen, dass die EU-DSGVO
verletzt worden ist. Das Unternehmen muss
beweisen, dass es die strengen Kriterien der
Verordnung erfüllt. Hier könnte sich unter
Umständen für Unternehmen ein Betätigungsfeld eröffnen, um unliebsamen Konkurrenten zu schaden. Außerdem muss in
bestimmten Fällen ein Datenschutzbeauftragter ernannt werden. Hinzu kommt die
Verpflichtung, ein sogenanntes „Privacy by
Design“ einzuführen, mit dem datenschutzrelevante Maßnahmen von Beginn an in Design sowie Entwicklung von Systemen, Prozessen und Produkten integriert werden.
Auch sind mehr Daten betroffen, so etwa
Einzelangaben über persönliche und sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren Person. Die Anforderungen an
„bestimmbare Personen“ sind sehr gering.
Auch Lieferanten können betroffen sein,
zum Beispiel solche, die von einem Unternehmen beauftragt werden, personenbezogene Mitarbeiterdaten zu verarbeiten.
Mehr Rechte für Beschäftigte, mehr
Pflichten für die Unternehmen
Nach Auffassung vieler Fachleute werden die
Pflichten des Arbeitgebers beim Datenschutz
Kapitel 4.2 / Datenschutz, Compliance, Risikomanagement
deutlich erhöht, die Rechte der Beschäftigten
hingegen gestärkt. Diese erhalten die Hoheit
über ihre Daten und das Recht, auf Anfrage zu erfahren, ob, welche und in welchem
Umfang personenbezogene Daten durch den
Arbeitgeber verarbeitet werden. Das muss
laut EU-DSGVO schneller und umfassender geschehen, als dies früher der Fall war.
Unternehmen ohne digitale Personalakte haben hier einen großen Aufwand, da die dafür zuständigen Personalabteilungen meist
in einem mühseligen Prozess die zerstückelt
geführten Personalakten, Gehaltsabrechnungen oder Berichte prüfen müssen.
Vieles hängt von der Art und Größe
des Unternehmens ab
Einige Experten warnen, die Aufgaben im Zusammenhang mit der Verordnung zu unterschätzen. Die häufig vertretene Ansicht, dass
die Erstellung eines Verarbeitungsverzeichnisses die Erfüllung der Richtlinien gemäß
DSGVO bedeutet, ist leider nicht richtig. Ein
Verarbeitungsverzeichnis ist zwar wesentlich,
jedoch nur einer von mehreren Schritten der
Umsetzung. Jedes Unternehmen muss also
auch alle technischen und organisatorischen
Maßnahmen zur Sicherung und zum Schutz
der Daten umsetzen und auch dokumentieren. Nicht zu vergessen, die Einhaltung und
Dokumentation aller Betroffenenrechte. Eine
Lösung muss all diese Aspekte mitberücksichtigen und ganzheitlich erfüllen. In welchem „Detailgrad“ die Umsetzung auf Unternehmensebene erfolgt, hängt jedoch von der
Art und Größe des Unternehmens sowie den
verfügbaren Ressourcen ab. Entscheidend ist
auch die Branche, da jede ihre ganz eigenen
Anforderungen hat.
Data-driven
Mittelstand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
149
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.2 / Datenschutz, Compliance, Risikomanagement
Zertifizierungen als Basis
 Verwandte Themen
Manche Unternehmen profitieren von bereits vorhandenen Zertifizierungen, etwa
nach ISO 9001 oder ISO / IEC 27001. Diese Zertifizierungen dienen als Basis für ein
Datenschutzmanagementsystem
(DSMS),
das die Compliance mit der EU-DSGVO
gewährleistet. Ähnliches gilt für die Zertifizierung nach dem Standard BS 10012:2017.
Trotzdem muss vieles noch angepasst werden im Hinblick auf die neuen Regeln.
VV
Digitale Familienunternehmer?S. 24
VV
Data-Sharing-Studie VV
„Employee Self-Service“
S. 114
VV
Recruiting optimieren S. 120
VV
Datenanalyse im Mittelsand S. 143
VV
Digitalisierte Lieferketten S. 33
S. 247
Datenschutz als Querschnittsaufgabe
Wichtig sei es, darin stimmen Experten überein, das Thema EU-DSGVO als Querschnittsthema im gesamten Unternehmen zu verankern und das Bewusstsein der Mitarbeiter für
diese Problematik zu schärfen. Vom Vorstand
oder der Geschäftsführung bis hin zum Betriebsrat müssen die Verantwortlichen über
die Regelungen und Veränderungen beim Datenschutz informiert und teilweise aktiv werden:
VV
VV
VV
VV
VV
VV
VV
150
Vorstand und Geschäftsführung müssen
die veränderte datenschutzrechtliche
Praxis im Unternehmen kennen;
die IT-Abteilung muss prüfen, welche
technisch-organisatorischen Maßnahmen für das geforderte Risk-Management notwendig sind;
die Finanzabteilung muss die Kosten berücksichtigen, die dem Unternehmen
durch Anpassungsprozesse entstehen;
die Rechtsabteilung muss viele Verträge
anpassen;
die Compliance-Abteilung muss die Risiken eines Verstoßes gegen die Verord-
nungen berücksichtigen – diese betreffen
die außerordentlich hohen Bußgelder,
aber auch den Vertrauensverlust, der bei
Kunden, Lieferanten oder Mitarbeitern
entstehen kann;
die Forschungs- und Entwicklungsabteilung muss schon bei einem frühen Projektstadium darauf achten, dass die datenschutzrechtlichen Grundsätze eingehalten werden;
für die Personalabteilung entsteht ein hoher Aufwand, da sie einerseits Mitarbeiterschulungen zum Thema organisieren,
andererseits den Mitarbeitern auf Nachfrage nachweisen muss, wie ihre Daten
geschützt werden; auch der Betriebsrat
ist einzubinden.
Ist es sinnvoll, darüber hinauszugehen?
Vielleicht aber ist es sinnvoll, noch ein paar
Schritte weiterzugehen. Die Einhaltung der
EU-DSGVO-Compliance sollte Teil einer
umfassenden Unternehmensphilosophie sein
und von der Spitze her gelebt werden – damit
ist das EU-DSGVO-Management Chefsache.
Es sollte nicht einfach eine lästige Pflicht sein,
denn immerhin geht es darum, das Image
des Unternehmens in der Öffentlichkeit, bei
gegenwärtigen und künftigen Mitarbeitern
sowie bei Geschäftspartnern als verantwortungsvoll handelnde Organisation zu stärken.
Dazu gehören auch ein umfassender Schutz
der Daten und der sichere IT-Betrieb.
Die Risiken einer Verletzung des Datenschutzes sind groß und müssen im Einzelfall genau
analysiert werden. Doch wie sieht es mit den
Chancen aus? Zum Beispiel könnte ein gut
umgesetztes Datenschutzmanagementsystem
auch den Eintritt in Länder mit einem ähnlich
hohen Datenschutzniveau deutlich erleichtern, wie z. B. Kanada oder Japan.
Echte Mehrwerte im Wettbewerb entstehen,
wenn es gelingt, über entsprechende Maßnahmen und ihre Dokumentation Vertrauen
zu schaffen. Zudem fördern transparente per-
Kapitel 4.2 / Datenschutz, Compliance, Risikomanagement
sonenbezogene Daten die Automatisierung
von Prozessen und treiben somit die Digitalisierung voran. Einige aktuelle Studien belegen, dass Unternehmen, die auf diesem Weg
vorangegangen sind, sich bereits Vorteile verschafft haben. Es liegt also an den Unternehmen selbst, ob ihnen die EU-DSGVO mehr
nutzt oder doch eher schadet. //
„
Von der Geschäftsführung bis
hin zum Betriebsrat müssen
die Verantwortlichen über die
Regelungen und Veränderungen
beim Datenschutz informiert
und aktiv werden.
 Über Dr. Ralf Magagnoli
Dr. Ralf Magagnoli ist studierter Historiker und Politikwissenschaftler. Er hat journalistisch für
die Deutsche Welle gearbeitet und
betreute danach als PR-Referent
IT-Unternehmen vor allem aus den
Bereichen „Enterprise Resource
“
Data-driven
Mittelstand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Planning“, „Supply Chain Management“, „Enterprise Content Management“, „Enterprise Information
Management“, Data Warehouse und
Logistik. Als freier Wirtschaftsjournalist verfolgt er die aktuellen
Trends.
@ www.handbuch-handel.de/autoren/r_magagnoli
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Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/
151
Kapitel 4.3 / IT-Security
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Auf Unbekanntes vorbereiten
Im Kontext von Datensicherheit bedeuten KI-Systeme zwangsläufig, dass
Organisationen sich auf neuartige Bedrohungen einstellen müssen.
Prof. Dr. Jörn Müller-Quade erläuterte der
TREND-REPORT-Redaktion das Forschungs­
feld „Kryptographie und Sicher­­heit“ am KIT
und mögliche künftige Bedrohungsszenarien
im Kontext von KI.
Herr Prof. Müller-Quade, mit welchen Themen und Aufgaben beschäftigt sich Ihr Forschungsbereich?
Ich erforsche kryptographische
Protokolle, etwa für OnlineBanking oder Online-Wahlen. Für mich sind diese Verfahren wie kleine
Wunder, weil scheinbar
Unmögliches erreicht
wird, so kann etwa die Korrektheit der Auszählung einer Online-Wahl nachgewiesen
werden, ohne dass das Wahlgeheimnis verletzt wird. Neben dem Nutzen, den solche Verfahren in der IT-Sicherheit haben, finde ich sie auch für sich genommen faszinierend. Sogenannte Zero-Knowledge-Beweise
können einen von einer Aussage überzeugen,
ohne dabei aber mehr zu verraten als die Gültigkeit eben jener Aussage. Sichere Mehrparteienberechnungen erlauben es mehreren
Teilnehmern gemeinsam, auf geheimen Eingaben der einzelnen Teilnehmer basierend ein
Ergebnis verteilt zu berechnen – ohne dass
ein Teil der Teilnehmer das Ergebnis mani152
pulieren oder mehr erfahren kann als eben
das Ergebnis. Wie man so etwas hinbekommt
und wie man aus solchen mächtigen Bausteinen größere Anwendungen bauen kann, sind
Grundfragen der kryptographischen Forschung.
Auf welche Gefahren und Szenarien im
Kontext von KI-Technologien müssen
wir uns einstellen?
KI-Systeme können Angreifer unterstützen, damit können beispielsweise Angriffe, die bisher
mühsam von Menschen gemacht werden müssen, automatisiert werden, was zu einer
enormen Zunahme solcher Angriffe führen wird. Konkret denke
ich an „Spear Phishing“, also maßgeschneiderte Betrugs-E-Mails, die eine
Schadsoftware enthalten, die aktiv wird, wenn
man den Empfänger dazu verleitet, eine Datei
oder einen Link anzuklicken. KI-Systeme entwickeln in manchen Bereichen übermenschliche Leistungen und könnten somit auch völlig
neue Angriffe finden. KI-Systeme, wie sie in
Zukunft in vielen Anwendungen stecken werden, können auch selbst angegriffen werden.
Wenn man das Verhalten einer KI analysiert,
kann man diese KI leicht täuschen, oder wenn
man Trainingsdaten verfälscht, kann ein sehr
unerwünschtes Verhalten der KI bewirkt wer-
den. Ein Problem ist, dass wir KI-Systeme nicht
gut verstehen, daher müssen wir KI-Systeme
geschickt mit klassischen Systemen kombinieren, wir benötigen ein „KI-Engineering“.
Wie können schlaue Algorithmen und KI
im Kontext der Cybersecurity zum Einsatz
gebracht werden?
Angriffe lassen sich nicht 100-prozentig verhindern, daher ist auch die Angriffserkennung extrem wichtig. Insbesondere hier werden KI-Systeme enorm nützlich sein. Auch
werden KI-Systeme bei Sicherheitstests helfen, etwa Systeme testweise angreifen, um die
Systeme weiter zu härten. Dies ist beispielsweise denkbar für sogenannte Seitenkanalangriffe auf Hardware. Ist etwa der Stromverbrauch einer Berechnung korreliert mit geheimen Eingaben der Berechnung, könnten
KI-Systeme dies in Zukunft besser erkennen
als Menschen. Leider haben solche Ansätze
einen Dual-Use-Charakter und könnten auch
von Angreifern missbraucht werden, hier erwarte ich ein Hase-und-Igel-Wettrennen. KISysteme könnten den Datenschutz verbessern, ein Beispiel ist das NurseEYE-System,
 Verwandte Themen
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VV
Safety und Security
müssen zusammenwachsen S. 155
VV
VV
S. 114
Neue Geschäftsmodelle
mit künstlicher Intelligenz
S. 176
KI – Chancen, Risiken &
Nebenwirkungen S. 182
Kapitel 4.3 / IT-Security
bei dem ein schlauer Algorithmus aus Video­
daten Stürze von Patienten in einem Krankenhaus erkennt. Erst wenn ein Sturz erkannt
wird, werden die hochaufgelösten Videodaten
an das Klinikpersonal weitergegeben.
Was meinen Sie mit dem „systemischen
Ansatz zur wirksameren Vorbeugung von
Cyberangriffen“?
Wenn wir in Zukunft befürchten müssen, dass
KI-Systeme oder Mensch-Maschine-Teams
völlig neue Angriffe finden, wird es nicht genug sein, unsere IT-Systeme gegen bekannte
Angriffe zu patchen. Wir müssen uns auf unbekannte Angriffe vorbereiten. Hier könnte
die Kryptographie ein Vorbild sein. Dort gibt
es die sogenannte beweisbare Sicherheit, dies
ist leider eine sehr missverständliche Bezeichnung, denn die Sicherheit realer Systeme lässt
sich nicht beweisen. Dennoch wird in einem
mathematischen Modell nachgewiesen, dass
jeder erfolgreiche Angriff vorher explizit angegebene Sicherheitsannahmen verletzt. Dieser Zugang berücksichtigt alle Angriffe, auch
bisher unbekannte Angriffe, die sich im Modell darstellen lassen. Wird nun ein beweisbar
sicheres Verfahren dennoch gebrochen, so ist
entweder das Modell noch nicht nahe genug
an der Realität oder eine Sicherheitsannahme
ist falsch. Durch jeden erfolgreichen Angriff
hat man einen Erkenntnisgewinn.
Data-driven
Mittelstand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Inwieweit können die Blockchain-Technologien helfen, die IT sicherer zu machen, und
welche Rolle spielt dabei die Kryptographie?
Die Blockchain ist ein gutes Beispiel dafür, wie
kryptographische Verfahren scheinbar Unmögliches schaffen. So kann eine Blockchain
die Basis für eine Währung sein, die ein gewisses Maß an Anonymität hat und obwohl sie
153
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.3 / IT-Security
überhaupt nicht mehr an stoffliche Artefakte
gebunden ist, dennoch einen Wert hat. Neben
der Blockchain gibt es aber noch viele andere kryptographische Verfahren, die manchmal sogar viel geeigneter sind, all die Probleme zu lösen, für die zurzeit die Blockchain
vorgeschlagen wird. Prinzipiell kann man sich
vorstellen, dass all die Aufgaben, für die zur
Zeit ein vertrauenswürdiger Vermittler nötig
ist, etwa ein Auktionator, ein Notar oder eine
Bank, auch von verteilten kryptographischen
Verfahren gelöst werden können.
Sichere Verschlüsselungsverfahren? Was raten Sie an?
Bei Verschlüsselungsverfahren wird der Erfolg der Kryptographie besonders deutlich.
Die Snowden-Enthüllungen haben gezeigt,
dass selbst die NSA moderne Verschlüsselungsverfahren nicht brechen konnte und
Hintertürchen benutzen musste. Wie KI-Systeme die IT-Sicherheit in Zukunft verändern
werden, ist eine der Fragen, der die nationale Plattform Lernende Systeme nachgeht. Bei
Verschlüsselungsverfahren bin ich aber optimistisch, dass keine Gefahr besteht. Trotzdem
gibt es selbst hier noch Forschungsbedarf,
etwa an Verfahren, die auch langfristig sicher
bleiben, etwa, wenn Quantencomputer möglich werden. Die eigentliche Schwachstelle bei
der sicheren Kommunikation sind die Endgeräte, mein Rat wäre also, verstärkt auch Endgerätesicherheit systematisch zu erforschen.
Kryptographie: Welche Chancen und Möglichkeiten bringt in diesem Kontext das Forschungsgebiet der „sicheren Mehrparteienberechnung“?
Sichere Mehrparteienberechnungen erlauben
es mehreren sich gegenseitig misstrauenden
Teilnehmern, gemeinsam etwas auszurechnen.
Die geheimen Eingaben der Teilnehmer bleiben geschützt und das Ergebnis kann nicht manipuliert werden, selbst wenn einige der Teilnehmer beliebig vom Protokoll abweichen. Anwendungen hierfür wären etwa Berechnungen
auf Medizindaten, die in verschiedenen Kliniken vorliegen, aber die Klinik nicht verlassen
dürfen, oder automatisierte Verhandlungen,
bei denen nichts bekannt wird außer dem Geschäftsabschluss, wenn er zustande kommt.
Auch denkbar ist, dass man mit diesem Paradigma sichere Systeme aus nicht vertrauenswürdigen Komponenten aufbaut und so digitale Souveränität erreichen könnte, ohne alles
selber machen zu müssen. //
 Über Prof. Dr. Jörn Müller-Quade
Prof. Dr. Jörn Müller-Quade war 1999-2001 in Tokyo, dann Emmy-Noether-Stipendiat in
Karlsruhe und ist seit 2008 Professor am KIT. Er ist Sprecher von KASTEL, Direktor am FZI
und Arbeitsgruppenleiter in der Plattform Lernende Systeme der Bundesregierung.
@ www.handbuch-digitalisierung.de/autoren/j_mueller_quade
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/
154
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.3 / IT-Security
Safety und Security müssen
zusammenwachsen
IT-Sicherheit in Krankenhäusern
von Rico Barth
Data-driven
Mittelstand
W
enn Cyberangriffe auf
Krankenhäuser in die
Schlagzeilen geraten, ist
die öffentliche Bestürzung
groß. Diese Vorfälle sind besonders erschreckend, weil die Auswirkungen konkret und
leicht fassbar sind. Und mitunter sogar lebensbedrohlich. Nach solchen Angriffen fordern die Verantwortlichen meist Fördergelder, um die IT in Kliniken besser zu schützen.
Das ist aber nur eine Möglichkeit von vielen.
Wir haben schon in mehreren Krankenhäusern den IT-Service aufgebaut. In diesem Zug
wurde auch die Cybersecurity optimiert.
Im Juli 2019 mussten sich DRK-Krankenhäuser in Rheinland-Pfalz und im Saarland gegen einen Hackerangriff zur Wehr setzen. Das
komplette Netzwerk des Verbands Süd-West
war betroffen. Die Gesundheitsministerin
von Rheinland-Pfalz forderte daraufhin mehr
Budget, auch für kleinere Krankenhäuser, um
in die IT-Sicherheit investieren zu können.
Das war auch notwendig. Größere Kliniken,
die in einem Verbund organisiert sind, stehen
beim Thema IT-Sicherheit schon länger im Fokus und sind deshalb auch besser aufgestellt:
Sie haben mehr IT-Budget, geschultes Personal
155
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.3 / IT-Security
und das Management ist sensibilisiert. Nicht
zuletzt durch die vermehrten Hackerangriffe auf Krankenhäuser in den letzten Jahren.
Kleinere Häuser investieren da weit weniger.
Oft, weil sie eh schon an allen Ecken und Enden sparen müssen. Bei Cyberangriffen waren
bisher immer die Verwaltungssysteme betroffen. Gar nicht auszudenken, was passiert, wenn
Hacker andere Systeme übernehmen. Da sind
sehr schnell Leben in Gefahr.
Was ich sehr bedenklich finde, ist die gesetzgeberische Ungleichbehandlung von Kliniken.
Größere Krankenhäuser müssen dem Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik
(BSI) über ihre Maßnahmen gegen Cyberkri-
minalität und Angriffe gegen ihre Systeme Bericht erstatten, erhalten aber auch mehr Geld
für die IT-Sicherheit. Kleinere Krankenhäuser
in ländlichen Gegenden sind häufig die einzige Notfallversorgung für eine ganze Region.
Sie stellen ebenso eine „kritische Infrastruktur“ dar wie größere und besser ausgestattete
Kliniken. Allerdings stuft der Gesetzgeber sie
momentan nicht so ein. Sie müssen weniger
strenge IT-Auflagen erfüllen, aber ihnen fehlen eben auch Ressourcen. Im Kampf gegen
Cyberkriminalität sind sie deshalb absolut
benachteiligt. Vorschriften zur IT-Sicherheit
sollten für alle Häuser gelten. In der TÜV-Cybersecurity-Studie vom November 2019 wird
auch genau das und sogar mehr eingefordert:
 Open Source Service-Management Überblick
156
KIX Pro bietet Organisationen und Unternehmen ein umfassendes System für technischen Service, IT-Service sowie Instandhaltungsmanagement. Die modular aufgebaute
und auf Open-Source-Basis beruhende Software ist sowohl lokal als auch in einer Cloud
installierbar und mit ihrer hohen Spezialisierung auf den Servicebereich schnell einsatzbereit.
Service-Management
Unternehmen ohne Service-ManagementSystem sind heute kaum noch vorstellbar,
KIX unterstützt in folgenden Bereichen:
Es handelt sich um die einzige Software dieser Art, die über eine Android- und iOSApp für Smartphone und Tablet verfügt
und damit Außendienstmitarbeiter auch im
Offline-Modus bei ihrer Arbeit unterstützt.
Durch die offene, einfache und integrationsfreudige Software-Architektur ist KIX
Pro 18 ideal für heterogene IT-Umgebungen. Es bietet eine Reihe an Features:
VV
zentrale Steuerung aller IT-ServiceAbläufe und IT-Arbeitsaufträge
VV
Systematisierung, Klassifizierung und
Beantwortung von Kundenanfragen
VV
Abwicklung von Beschaffungsanträgen
VV
Bewerber-Management
VV
On- und Offboarding von Mitarbeitern
VV
Bereitstellung von Arbeitsabläufen als
zentrale Dienstleistungen (Self Services)
VV
Wissensdatenbank
VV
übergreifende Meßbarkeit und Kostenkontrolle aller Serviceaktivitäten
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
eine Ausweitung des IT-Sicherheitsgesetzes
auf alle Bereiche der Wirtschaft, über die kritische Infrastruktur hinaus. Knapp zwei Drittel
der befragten Unternehmer waren sich einig,
dass gesetzliche Bestimmungen entscheidend
für die IT-Sicherheit in Deutschland sind.
Und natürlich sollten die kleineren Krankenhäuser dann auch entsprechend vom Staat mit
Geld ausgestattet werden.
Krankenhäuser sind grundsätzlich offene
Gebäude, die jeder ohne Weiteres betreten
kann. In Gerichten und Gefängnissen gibt
es strenge Personenkontrollen und andere Sicherheitsmaßnahmen. Aber eine Klinik
erfordert eben radikale Offenheit, die trotz-
Kapitel 4.3 / IT-Security
dem abgesichert werden muss. Management,
Chefärzte und das gesamte Personal sollten
darauf sensibilisiert werden. In der Industrie
lag lange Zeit der Fokus auf der Optimierung
der Produktionsprozesse und erst jetzt, im
Zuge von Industrie 4.0, nehmen die Verantwortlichen die IT-Sicherheit in der gesamten
Prozesskette ins Visier. In Kliniken liegt der
Schwerpunkt auf Medizinequipment. Die IT
ist einfach nur Mittel zum Zweck, sie muss
funktionieren und macht eigentlich nur auf
sich aufmerksam, wenn es mal Probleme
gibt. Der Blick auf die IT sollte sich auch hier
wandeln: hin zu einer proaktiven, vorausschauenden Umgangsweise. Da stehen wir
noch ganz am Anfang.
IT-Service-Management – KIX hilft, den
Überblick über die IT-Infrastruktur zu behalten.
VV Betreuung der PC-Arbeitsplätze
VV übergreifendes Management des ITEquip­ments (Drucker, Server, Mobile
Devices etc.)
VV Automatisierung und Vereinfachung
der Arbeitsabläufe im IT-Service
VV Überwachung von zentralen ITDiensten
VV zentrale Dokumentation aller Tätigkeiten und Änderungen in der IT
Maintenance & After-Sales-Service –
Strukturieren und Automatisieren von Abläufen.
VV Dokumentation und Koordination
von Störungen und ungeplanten Instandhaltungen
Data-driven
Mittelstand
 Open Source Service-Management Überblick (Fortsetzung)
Abb. KIX Dashboard (Ausschnitt)
VV
VV
VV
VV
Planung von regelmäßigen Wartungsarbeiten
Erinnerung an Wechsel von Verschleißteilen
Organisation von regelmäßigen Bestellungen
Einsatzplanung der Service-Techniker
Facility-Management – Lösungen für Immobilienverwaltung
VV Annahme und Strukturierung von Eigentümer- oder Mieter-Meldungen
157
Kapitel 4.3 / IT-Security
Security-Management-Systeme direkt einzubinden, ist heute absolut gefordert und nicht
etwa „nice to have“. Mit unserer Software KIX
geht es darum, sämtliche Serviceabläufe unserer Kunden zu unterstützen und bei Bedarf
zu automatisieren, sei es IT, Haustechnik oder
halt Medizingerätetechnik. Ziel ist es immer,
alle Bereiche mit individuellen Lösungen abzudecken – eine IT-Monokultur wäre sogar
eher eine Gefahr. Jede Klinik verfügt schon
jetzt über eine gewachsene IT-Infrastruktur. Es
bietet sich an, diese spezialisierten Lösungen
über offene Schnittstellen miteinander kommunizieren zu lassen und nahtlos in ein IT-Sicherheitsmanagement zu integrieren, natürlich
nach dem BSI-Standard.
Die Anforderungen des IT-Grundschutzes vom
Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik decken schon recht viel ab. Sie müssen
nur durchgesetzt werden, was ja auch sukzessiv passieren kann. Wichtig ist zum Beispiel die
sogenannte Härtung des Serversystems. Das
System muss so schlank wie möglich gehalten
werden, um Hackern keine Einstiegsmöglichkeiten zu bieten. Der Einsatz von Open-Sour-
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
ce-Software ist dabei unbedingt zu empfehlen,
denn so kann jede Organisation den Quellcode
einsehen und auf Risiken und Schwachstellen
überprüfen lassen.
Jedes Krankenhaus behält damit seine digitale
Souveränität. Selbstverständlich gehört auch
eine Einbeziehung des Personals dazu: Nicht
nur im Alltag muss es souverän mit der IT umgehen können, es muss genau wie auf Brände
und Naturkatastrophen auch auf Cyberangriffe
vorbereitet werden.
Medizinische Geräte werden immer häufiger
in Netzwerke integriert, sodass etwa Ärzte aus
anderen Krankenhäusern Geräte übers Internet steuern können. Sobald sie einmal zertifiziert sind, dürften sie eigentlich nicht verändert werden, also auch keine Sicherheitsupdates erhalten. Diese sind jedoch wichtige
Vorsorgemaßnahmen in der IT.
Da wir digital immer komplexer zusammenwachsen, gilt das auch für alle Bereiche, die
durch IT miteinander verbunden sind. Mit
diesem Dilemma hat zum Beispiel auch Tes-
In Kliniken liegt der Schwerpunkt auf Medizinequipment. Die
IT ist einfach nur Mittel zum Zweck, sie muss funktionieren
und macht eigentlich nur auf sich aufmerksam, wenn es mal
Probleme gibt. Der Blick auf die IT sollte sich auch hier wandeln: hin zu einer proaktiven, vorausschauenden Umgangsweise. Da stehen wir noch ganz am Anfang.
158
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Früher war bei einem Medizingerät nur die
Safety zu bedenken, also der Schutz von
Mensch und Umwelt vor physischem Schaden. Jetzt müssen wir auch die Security, insbesondere die IT-Security, gewährleisten.
Safety und Security wachsen zusammen, genauso wie IT, Medizingerätetechnik und Gebäudeautomation. Das birgt Risiken, aber
vereinfacht auch die Konfiguration und die
Überwachung. Da Medizingeräte nach identischen Standards kategorisiert sind, haben
wir mittlerweile eine gute Blaupause entwickelt, um die Medizingeräteverwaltung einzurichten. Und das sowohl in den Abläufen
wie zum Beispiel der Mitarbeitereinweisung
als auch der Dokumentation, also den Geräte-Logbüchern.
Obwohl Einigkeit darüber herrscht, dass ITSicherheit immens wichtig ist, scheint es für
die meisten Menschen noch immer ein lästi-
ges Thema zu sein. In den letzten Jahren hat
da sicherlich ein Umdenken begonnen, aber
manchmal wünsche ich mir, dass es schneller ginge. Der Chefarzt ist und bleibt natürlich in erster Linie Mediziner. Wenn der
sich ein neues Röntgengerät anschafft, denkt
er nicht automatisch daran, was das für Arbeitsprozesse in der IT-Abteilung und beim
technischen Personal in Gang setzt. So ein
Röntgengerät hat ja auch einen Netzwerkanschluss und muss in ein System eingepflegt
werden, die Mitarbeiter müssen eingewiesen, das Gerät muss gewartet und das Ganze muss regelmäßig wiederholt werden. Und
natürlich alles mit lückenloser Dokumentation. Hier können wir mit KIX helfen, strukturierte Arbeitsabläufe und eine sichere Betriebsführung zu ermöglichen. So wird die
Dokumentation quasi automatisch erledigt.
Spätestens wenn der Auditor seinen jährlichen Besuch im Krankenhaus abstattet und
eine 1-a-Dokumentationslage vorfindet, werden alle Krankenhausmitarbeiter dankbar
für diesen Service sein. //
Data-driven
Mittelstand
la zu kämpfen, sie dürften in Deutschland
eigentlich keine Sicherheitsupdates an ihren
Autos durchführen.
Kapitel 4.3 / IT-Security
 Über Rico Barth
Rico Barth, Jahrgang 1976, ist einer der digitalen Vorreiter im Lande. 2006
hat er zusammen mit drei Kollegen das Unternehmen c.a.p.e. IT gegründet. Seit 2011 ist er im Vorstand der Open Source Business Alliance. Barth
macht mit seinem Unternehmen die IT-Abläufe des deutschen Mittelstands fit für die Zukunft – dafür hat er gemeinsam mit seinen Kollegen
sogar den Innovationspreis IT in der Kategorie Open Source auf der CeBIT
gewonnen.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/r-barth
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
159
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.4 / Enterprise Resource Planning
Tradition ist kein
Geschäftsmodell
Oder: Was bedeutet eigentlich Digitalisierung für mich?
von Prof. Dr. Axel Winkelmann
S
innvoll oder überstrapaziert? Auch
wenn das Wort Digitalisierung in den
letzten Jahren eigentlich schon stark
überstrapaziert wurde, herrscht immer noch Uneinigkeit, was es eigentlich damit auf sich hat. Genügt es, einfach
nur eine neue Unternehmenssoftware einzuführen? Selbst
bei vielen Fachexperten
existiert häufig nur ein Digitalisierungsverständnis
im engeren Sinne. Dabei
ist die Digitalisierung weit
mehr als nur die virtuellen
Einsen und Nullen. Im weiteren Sinne sind damit eine Reihe von Effekten verbunden und eng
mit den sich verändernden Geschäftsmodellen
verknüpft, zu denen insbesondere die allgegenwärtige Erfassung und Zurverfügungstellung
von Daten, die Automatisierung und Replikation, aber auch die zeitasymmetrische Kommunikation zählen.
Ein etwas weiteres Digitalisierungsverständnis ...
Diese Art der Kommunikation hat bereits vor
mehr als 65 000 Jahren mit den ersten Höhlenmalereien angefangen. Ziel unserer damaligen
160
Vorfahren war es, Erlebtes für die eigene Sippe
festzuhalten. Mit der Erfindung der Schrift, zunächst auf Tontafeln, später dann auch auf Papyrus und Papier, konnten Informationen, d. h.
Daten, überall gespeichert werden, also losgelöst vom eigentlichen Wissensträger. So hat die
Luther-Bibel (ab 1532) in Verbindung mit dem
Gutenbergschen Buchdruck (ab 1450)
dafür gesorgt, dass sich Hochdeutsch im deutschen Sprachraum ausbreiten konnte. Die
Leute konnten Informationen, Erfahrungen und
Wissen nachlesen und waren nicht von wenigen Wissensträgern abhängig. Andere Erfindungen wie z. B. die
Türme auf Mallorca, die nacheinander per Feuer signalisierten, dass
an einer Küste z. B. Piraten landeten, boten eine
Möglichkeit, in nahezu Echtzeit die Soldaten
im Landesinneren zu mobilisieren. Einen anderen Weg haben die Menschen z. B. bei den
Uhren beschritten: Da diese anfänglich derartig teuer waren, dass sich niemand eine eigene
Uhr leisten konnte, wurden sie in die Kirchtürme, die weit über die niedrigen Häuser ragten,
eingebaut. Dadurch konnte jeder aus der Ferne
auf die Daten (Uhrzeit) blicken. All diese Errungenschaften im Umgang mit letztlich virtuellen Daten haben zu gewaltigen (kulturellen)
Veränderungen der Menschheit geführt.
Analog zu diesen vom Menschen unmittelbar
interpretier- bzw. nutzbaren „Digital“-Erfindungen im weiteren Sinne sind im 19. Jahrhundert dann schließlich auch maschineninterpretierbare Möglichkeiten zur Datenweitergabe in
Form der Automatisierung zu nennen. Hier
sticht insbesondere die von Joseph-Marie Jacquard 1805 entwickelte automatische Webmaschine auf Basis von Lochkarten hervor. Diese machte durch ihre Geschwindigkeit, aber
auch durch deren qualitative Exaktheit in den
folgenden Jahren viele Weber arbeitslos. Diesem vergleichsweise kurzfristigen negativen
Effekt stehen langfristig aber positive Effekte
durch das Produktivitätswachstum gegenüber.
Und wer würde heute gern auf seinen Kleiderschrank mit den vielen bezahlbaren Kleidungsstücken verzichten wollen?
Technologische Veränderung führt zu
Disruption
Diese Art der Verdrängung eines alten Geschäftsmodells durch technologische Veränderungen wird häufig auch als Disruption
bezeichnet. Um dieses Phänomen zu begreifen und in der eigenen Branche zu erkennen,
„
Die Art der Verdrängung eines
alten Geschäftsmodells durch
technologische Veränderungen
wird häufig auch als Disruption
bezeichnet.
Kapitel 4.4 / Enterprise Resource Planning
muss man zunächst verstehen, warum Konsumenten bestimmte Güter erwerben. Dazu
sind zwei Konstrukte zu nennen, namentlich
der „Bedarf “, ausgedrückt in der Nachfrage
nach einem bestimmten Produkt, und das zugrunde liegende, allzu häufig nicht oder nur
unpräzise bestimmbare „Bedürfnis“. Trifft nun
eine traditionelle Produktlinie, wie beispielsweise das manuelle Weben, auf eine neue Produktentwicklung, die viel stärker das eigentliche Bedürfnis der Konsumenten aufgreift,
weil es z. B. über die automatisierte Webmaschine möglich ist, schneller, kostengünstiger
und hochwertiger zu produzieren, so verändert sich das Kaufverhalten der Konsumenten
sehr plötzlich, also disruptiv. Die Literatur zur
Disruption ist voll von zahlreichen Beispielen, angefangen von Kodak über Nokia bis hin
zu Amazon. Immer sind die Verlierer hierbei
über neue, mit digitalen Technologien im engeren, aber auch weiteren Sinne entwickelte
Geschäftsmodelle gestolpert. Doch das Thema ist viel weitreichender. Lässt man sich auf
dessen Mechanismen ein, besteht gerade im
Mittelstand die Chance, aber auch die Herausforderung, die von Schumpeter beschworene
innovative Kraft der Zerstörung durch neue
Geschäftsmodelle im Rahmen der digitalen
Transformation für sich nutzen zu können.
Data-driven
Mittelstand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Disruption in der Musikbranche: eine kurze
Geschichte des Geschäftsmodellwandels
Die (vor)industriellen Anfänge des
Klavierbaus
Seit jeher ist die musikalische Kultur im
deutschsprachigen Raum geprägt durch zahlreiche Genies wie Bach, Mozart, Beethoven
oder Schumann, aber auch durch ihre aus161
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.4 / Enterprise Resource Planning
geprägte Innovationskraft beim Musikinstrumente-Bau über viele Jahrhunderte. Auch
meine Vorfahren haben an verschiedenen
Stellen dazu beigetragen, eine Geschichte
sticht jedoch dabei besonders heraus:
Im Jahre 1837 gründete mein Ur-Ur-UrGroßvater das älteste Klavierbauunternehmen
Braunschweigs. Wenngleich in England und in
Frankreich das industrielle Zeitalter längst angebrochen war, litt Deutschland in der ersten
Hälfte des 19. Jahrhunderts noch stark unter
der Kleinstaatlichkeit und war vor allem vorindustriell geprägt. Aber die innerstädtische
Gründungsstätte war nahe am Kanal, die SägeWassermühle zur Holzverarbeitung nur wenige Schritte entfernt, sodass meine Vorfahren einen großen Wettbewerbsvorteil hatten.
Aus dem kleinen Betrieb wurde rasch ein größerer Betrieb, der in den 1880er-Jahren in die
Vorstadt zog (heute: erweiterte Innenstadt).
Die Erfindung der Eisenbahn und die Anbindung per Ringgleis erlaubte nun eine zügige
Logistik und die Dampfmaschinen konnten
die Flussnähe ersetzen und ermöglichten somit ein Produzieren losgelöst von den Naturkräften. Auch heute noch kann man die ehemaligen Fabrikanlagen zwischen Neustadtring, Ernst-Amme-Straße und Hermannstraße
auf 44 000 m2 erahnen. Zeitter & Winkelmann
hatte in seiner Blütezeit in den 1920er-Jahren
mehr als 500 Mitarbeiter und exportierte in
über 30 Länder weltweit. Aus dem ehemaligen
Maschinenhaus ist ein Start-up-Büro geworden – ein schönes Symbol, schließlich sorgten
die neuen Technologien immer wieder für gehörige Produktivitätszuwächse, so wurden in
den ersten 50 Jahren seit der Gründung rund
8 000, in den nächsten 25 Jahren etwa doppelt
162
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Digitalisierung - Herausforderung
für den Mittelstand S. 15
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Die Chancen aufgreifen S. 27
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Digitale Ökosysteme S. 64
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Business-Transformation
statt Digitalisierung allein S. 223
Effizienter, individueller,
schneller S. 232
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so viele Klaviere produziert und in den ersten
80 Jahren des 20. Jahrhunderts schrumpfte die
pro Klavier eingebrachte Arbeitskraft und -zeit
durch neue Technologien sogar auf nahezu ein
Fünfzehntel!
Veränderung der Konsumgewohnheiten: Auftritt der (analogen) Automaten
Mit dem Aufkommen der ersten Automaten (Polyfon, später Grammofon) veränderte sich jedoch der Bedarf der Konsumenten,
denn deren Bedürfnis war nicht musizieren
auf immer besser und günstiger werdenden
Musikinstrumenten, sondern vielmehr Musik
hören. Der Tonträger erlaubte die jederzeitige
Wiedergabe ohne langjähriges Instrumenterlernen. Spätestens mit Aufkommen der Kassette ab 1963 war die Musik-Reproduktion
durch Automaten so gut, dass der Instrumentebau durch Konsolidierung auf wenige Unternehmen schrumpfte. Leider schloss damit
nach über 125 Jahren auch Zeitter & Winkelmann seine Produktionspforten, die Klaviere wurden in den nächsten Jahrzehnten nur
noch in Lizenz weitergeführt.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Aus analogen Tonträgern wurden mit der CD
digitale Tonträger, dann Abspielgeräte mit
eingebautem Speicher (iPod und Handys), die
wiederum erfolgreich waren, weil sie durch
große Musiksammlungen eine bessere Befriedigung des Kundenbedürfnisses erlaubten. Es
folgte dann in den letzten Jahren die Verdrängung durch zentrale Musikdatenbanken, die
dank Always-on-Technologie die allgegenwärtige Musikverfügbarkeit von 20+ Millionen Titeln ermöglichen.
Doch auch hier ist die Geschichte der Geschäftsmodelle in der Musikindustrie nicht
beendet, denn die Datenbanken greifen zugleich auch Nutzerdaten ab, um z. B. Hörbücher oder meinen ERP-Podcast.de auf dem
einen Gerät spielen zu lassen und dann auf
einem anderen Endgerät fortzusetzen. Damit
ergeben sich völlig neue Modelle der Content-
Bereitstellung, die sogar in der Zukunft dazu
führen könnten, dass Sensoren, z. B. mittels
Smartwatches, den Gefühlszustand des Hörers erfassen und der Computer ihm in Echtzeit passend komponierte Musik einspielt. KI
lässt grüßen.
Bereits heute sehen wir, dass nur noch wenige
Unternehmen große Musikdatenbanken anbieten und sich der Markt entsprechend konsolidiert hat. Wie viele Unternehmen werden
es sein, wenn eine derartige Musik-/KI-Technologie auf den Markt kommt? Die Monopolisierung, das Plattformgeschäft, ist zum Greifen nah.
Disruption auch in Ihrer Branche?
Übertragen auf die meisten anderen Branchen
scheint dieses Szenario aus der Musikindustrie noch weit entfernt. Man ist, wie auch meine ERP-Beratungspraxis zeigt, noch weit entfernt von einer ausgereiften Unternehmens-
 Kernaussagen
VV
Digitalisierung ist nicht nur die Abbildung der Realität in Einsen und Nullen,
sondern sie stellt vielmehr das Verständnis über die neuen Potenziale und
Möglichkeiten für Geschäftsmodelle
dar, die sich aus der Datenerfassung
und Datenspeicherung ergeben.
VV
Der heutige, offensichtliche Bedarf der
Konsumenten für bestimmte Produkte
muss nicht zwingenderweise mit dem
eigentlichen Bedürfnis in Übereinstimmung gebracht werden.
VV
Die Veränderung in der Musikbranche
in den letzten zweihundert Jahren zeigt
deutlich auf, dass Tradition kein Geschäftsmodell ist und dass die digitale
Transformation auch in anderen Branchen den Bedarf entlang des wahren
Bedürfnisses und damit die Geschäftsgrundlage komplett verändern kann.
VV
Das ERP-System als Datenfunda­ment
des Unternehmens bildet die Grundlage für den Aufbau neuer und die Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle.
Data-driven
Mittelstand
Auf dem Weg zum Plattformgeschäft:
Alles wird digital
Kapitel 4.4 / Enterprise Resource Planning
163
Kapitel 4.4 / Enterprise Resource Planning
software in Form von „Enterprise Ressource
Planning“ (ERP-System) zur Steuerung des
Unternehmens. Industrie 4.0 ist gerade im
Mittelstand eher noch ein Schlagwort denn
Realität. Doch die wenigen großen Streaminganbieter konnten sich nur entwickeln, weil sie
ihr Unternehmensdatenfundament in Form
der betriebswirtschaftlichen und Nutzungsdaten (Benutzerdaten, technische Daten usw.)
aufgebaut und für automatische Dienstleistungen verfeinert haben.
Es steht zu erwarten, dass dieser Schritt Branche für Branche im nächsten Jahrzehnt vor
uns liegt. Das ERP-System als Datenfundament des Unternehmens ist dabei zunächst
der erste Schritt, der durch Einführung und
Optimierung mehrere Jahre benötigt. Er führt
im ersten Schritt zur Rationalisierung, Standardisierung und Automatisierung insbesondere der betriebswirtschaftlichen Abläufe. Wo heute vielleicht hundert Mitarbeiter
in betriebswirtschaftlichen Abteilungen tätig
sind, werden das in wenigen Jahren vielleicht
nur 50 oder 70 sein. In einem zweiten Schritt
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
können dann erste digitale Geschäftsmodelle aufgebaut werden, die das bestehende Geschäftsmodell erweitern. Mit der Benutzung
von Sensorik werden dann auch vollständig
neue, digitale Geschäftsmodelle möglich, vergleichbar zum Aufbau der mit den Nutzerdaten agierenden Musikstreaming-Datenbanken in Relation zu Schallplatte oder CD. Bei
erfolgreicher Realisierung sind tatsächlich in
jeder Branche Plattformmodelle möglich, die
gerade auch in unserem sehr innovativen Mittelstand in Deutschland eine große Zukunftsperspektive bedeuten. Hören Sie doch gern
einmal, z. B. beim Autofahren, in unseren
ERP-Podcast.de (z. B. auf itunes/iphone oder
spotify), in dem wir wöchentlich über digitale
Geschäftsmodelle und Veränderungen in allen Branchen berichten.//
 Über Prof. Dr. Axel Winkelmann
Prof. Dr. Axel Winkelmann ist viel gefragter ERP-Fachexperte mit Faible für kurzweilige, zugleich tief greifende Gedanken. In seinem renommierten Labor für Unternehmenssoftware
forscht der Wirtschaftsinformatiker an der Universität Würzburg und berichtet im größten
Podcast für betriebswirtschaftliche Software, dem ERP-Podcast.de, wöchentlich über digitale Veränderungen. Eine fast 200-jährige Unternehmererfahrung und erfolgreiche Start-upGründungen beleben zudem seinen täglichen Spagat zwischen Theorie und Praxis.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/a-winkelmann
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
164
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.5 / Customer Relationship Management
Digitalisierungsschub
im Vertrieb
Mehr Effizienz durch mobiles CRM
V
ielfach werden CRM-Systeme
in Vertriebsorganisationen eher
als Kontrollsystem wahrgenommen und weniger als Software,
die einen echten Mehrwert für die täglich
zu erfüllenden Aufgaben und die Vertriebstätigkeit insgesamt liefert. Ausgelöst durch
vielfach auch im mittelständischen Unternehmensumfeld sehr
komplizierte
Anwendungsfälle
sind viele CRM-Systeme dort für
die Vertriebsmitarbeiter einfach
nicht maßgeschneidert und zu
aufwendig in der täglichen Handhabung. Folglich nutzen die Vertriebsteams in vielen Fällen die
eingeführte CRM-Software im
Unternehmen viel zu wenig und nutzen in
einigen Fällen eher noch Excel als Unterstützungstool zur Administration der Vertriebsaufgaben und Opportunities. Im Management fehlen dann verlässliche und vor allem
aktuelle Informationen über Umsatzprognosen und Pipeline-Angaben. Und echte Informationen oder Gründe dafür, warum einzelne
Mitarbeiter im Vertrieb erfolgreicher sind als
andere, sind nicht vorhanden. Mutmaßungen
darüber, warum einige Mitarbeiter gute Zahlen liefern und andere weniger, prägen vielfach wichtige Personalentscheidungen. Wie
kommt man daher von der Intuition zu datengetriebenem Management?
Mit einem CRM-System, das wirklich intensiv genutzt und auch mobil eingesetzt wird,
kommen Vertriebsteams und Unternehmen
insgesamt hier einen wesentlichen Schritt
weiter. „Mobile CRM“ ist hier ein Begriff für
einfacher zu bedienende CRM-Systeme, die
sowohl als WebApp browserbasiert
für den PC oder Laptop als auch per
Mobile App auf Smartphone und Tablet genutzt werden können.
ForceManager aus Barcelona hat
hier als Apple-Mobility-Partner seit
2015 als einer der ersten Anbieter
überhaupt einen klaren Schritt in diese Richtung vorgenommen und bietet eine CRM-Komplettlösung entsprechend
sowohl für die mobile Nutzung auf Smartphone und Tablet als auch für die Büronutzung per
WebApp an, wobei der Fokus und die Unterscheidung zu anderen Systemen klar auf einem
komfortablen mobilen Einsatz liegt. Unter anderem funktioniert die App mit Geolokalisierung, automatischer Spracherkennung, kompletter Sprachsteuerung aller wichtigsten
Funktionen sowie einer Offline-Funktionsfähigkeit. Alle Funktionen der ForceManagerSoftware werden dabei sowohl auf Android als
auch auf IOS voll unterstützt.
Data-driven
Mittelstand
von Dietmar Wilke
165
Kapitel 4.5 / Customer Relationship Management
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Mobiles CRM bringt höhere Nutzungsraten und mehr Daten
Intensiv genutztes CRM – datengetriebenes Management
Durch die Nutzung einer mobilen App wie
ForceManager und die Fokussierung auf den
Mehrwert für den Anwender im Vertriebsprozess werden hier im Durchschnitt deutlich höhere Nutzungsraten als bei traditionellen CRM-Systemen erzielt. Der Mehrwert für
die Vertriebsmitarbeiter liegt im Detail: Mit
ForceManager erhalten sie durch die Geolokalisierung Benachrichtigungen im Kontext,
wann zum nächsten Termin loszufahren ist,
um pünktlich anzukommen, oder Cross-Selling-Vorschläge für anstehende Kundenbesuche. Außerdem sind die persönlichen KPIs
und die Teamziele immer im Blick auf dem
Smartphone mit dem momentanen Zielerreichungsgrad. Vor allem aber haben die Nutzer
alle Kommunikation mit den betreuten Kunden oder Zielkunden immer auch unterwegs
auf dem Smartphone parat und können außerdem durch die Einsprechfunktion per automatischer Spracherkennung viel leichter als
vorher Besuche und Meetings dokumentieren. Das alles führt zu mehr Akzeptanz und
intensiverem Nutzerverhalten.
Diese Daten dann auszuwerten, bringt viele
neue Erkenntnisse für das Management. Z. B.
erhält man Informationen darüber, ob bei den
wichtigsten Kunden ggf. eine Über- oder Unterbetreuung stattfindet und inwieweit die Vertriebsstrategie überhaupt vom Team umgesetzt
wird bzw. wo Potenziale nicht oder nicht vollständig ausgeschöpft werden und einzelne Kunden ggf. komplett unbetreut sind. Daran kann
das Management dann ansetzen und gegensteuern. Im Endeffekt trägt die mobile Nutzung
eines CRM-Systems de facto dazu bei, dass im
Vertrieb ein höherer Digitalisierungsgrad eintritt und Live-Daten aus dem Vertriebsprozess
auch dem Management zur Verfügung stehen.
Die App als persönlicher Vertriebs­
assistent
Die jüngsten Weiterentwicklungen von CRMSystemen führen hin zu einem mobilen Vertriebsassistenten, der sich komplett per
Sprachsteuerung bedienen lässt. ForceManager mit dem neuen Modul ForceManager Co-
 Kernaussagen
Moderne CRM-Software umfasst heute neben einer WebApp auch eine mobile Anwendung für Smartphone und Tablet, die bei unkomplizierter Handhabung die Anzahl der
täglichen Intensivnutzer („Daily Active Users“
/ DAU) der Software deutlich steigern kann.
Dadurch kommen Unternehmen erst in die
Lage, eine hinreichende Datenmenge zur Ver-
166
fügung zu haben, um den aktuellen Betreuungsstand bei Kunden auszuwerten und aktuelle Pipelineinformationen aufzubereiten.
So können datengetrieben besser Personalund Business-Entscheidungen getroffen werden, da sie entsprechend fundiert sind durch
erhobene Live-Informationen aus einem mobilen CRM-System wie ForceManager.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
VV
Datenanalyse im Mittelstand S. 143
VV
Tradition ist
kein Geschäftsmodell S. 160
Was wollen
Kunden wirklich? S. 192
VV
Handel mit Zukunft S. 196
VV
Kundenzentrierung Sales und Service als Vorreiter S. 200
VV
gnitive nutzt dabei die Technologie von IBM
Watson. Fragen wie „Welche Kundentermine
stehen heute an?“ können z. B. bequem während der Autofahrt mit dem Assistenten besprochen werden. Weiterhin können durch
den Vertriebsassistenten z. B. Pipelineinformationen analysiert und Aufgaben zu Opportunities gesetzt werden, Fahrtzeiten berechnet
und aktuelle Verkehrsinformationen mit verarbeitet werden oder alle Kunden auf negative
Kommunikationsindikatoren untersucht und
gefiltert werden. Besonders sinnvoll ist auch
die Vorbereitung auf die anstehenden Kundentermine durch das Vortragen der letzten
Kundenkommunikation durch den Assistenten während der Anfahrt zum Kunden. Eine
App mit Sprachsteuerung ist daher jetzt auch
im Vertrieb mit einer CRM-Software erstmals
kombinierbar.
Fazit
Moderne CRM-Software umfasst heute neben
einer WebApp auch eine mobile Anwendung
für Smartphone und Tablet, die bei unkomplizierter Handhabung die Anzahl der täglichen
Intensivnutzer („Daily Active Users“ / DAU)
der Software deutlich steigern kann. Dadurch
kommen Unternehmen erst in die Lage, eine
hinreichende Datenmenge zur Verfügung zu
haben, um den aktuellen Betreuungsstand
bei Kunden auszuwerten und aktuelle Pipelineinformationen aufzubereiten. So können
datengetrieben besser Personal- und Business-Entscheidungen getroffen werden, da
sie entsprechend fundiert sind durch erhobene Live-Informationen aus einem mobilen
CRM-System wie ForceManager.//
Data-driven
Mittelstand
 Verwandte Themen
Kapitel 4.5 / Customer Relationship Management
 Über Dietmar Wilke
Dietmar Wilke ist Director DACH bei
ForceManager. ForceManager ist ein führender Anbieter für mobiles CRM und
integriert Elemente künstlicher Intelligenz
in die Vertriebssoftware. Dietmar Wilke ist
gelernter Diplom-Kaufmann von der Leuphana Uni Lüneburg und hat viele Jahre
im Vertrieb von „Software as a Service“Unternehmen und auch im Consulting und
Coaching für Vertriebsteams gearbeitet.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/d-wilke
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
167
Kapitel 4.6 / Smart Services
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Erfolgreiche Skalierung
digitaler Geschäftsmodelle
Die Herausforderungen der produzierenden Industrie
von Benedikt Moser und
Marcel Faulhaber
S
eit der Einführung des Begriffs „Industrie 4.0“ als Bezeichnung für die
massenhafte Verbindung von Informations- und Kommunikationstechnologien mit der industriellen Produktion
wird das Thema national wie international in
Wirtschaft und Forschung in zahlreichen Initiativen und Projekten behandelt. Enorme
wirtschaftliche Potenziale wurden (und werden immer noch) in diversen Studien beziffert.
Wirtschaftlich-nachweisbare Erfolge durch die
Implementierung von Industrie 4.0 bleiben allerdings weit hinter ihren Erwartungen. Unternehmen nutzen die sich durch die Technologien bietenden Möglichkeiten aktuell meist
nur zur Optimierung ihrer eigenen Prozesse
oder maximal zur Ergänzung bestehender Geschäftsfelder (siehe Abbildung 1).
Unternehmen sehen sich gezwungen, bereits heute neue
Wege zu gehen, und versuchen, vermeintlich disruptive Innovationen zu verfolgen, bevor ein bestehender
Konkurrent oder neuer Marktteilnehmer das eigene Kerngeschäft morgen obsolet macht. Umsät-
168
ze aufgrund von neu erschlossenen oder sogar
gänzlich digitalen Geschäftsfeldern konnten
und können allerdings von den wenigsten
produzierenden Unternehmen dauerhaft im
Markt erzielt werden. Unternehmen stehen
folglich vor der Herausforderung, konkurrierende und teilweise sich gegenseitig kannibalisierende Geschäftsmodelle parallel zu
verfolgen. Gleichzeitig erzielen diese neuen
Geschäftsmodelle nicht nur wenig Umsatz,
sondern erfordern meist auch große Investitionen seitens der Unternehmen sowie ggfs.
auch eine Anpassung der Organisation. Eine
der Kernherausforderungen für etablierte Unternehmen stellen hierbei die besonderen Eigenschaften digitaler und digitalisierter Geschäftsmodelle dar. Gemeinsam mit neuen
Wirkmechanismen und folglich neuen Zielen
stellen diese vom Kerngeschäft abweichende
Anforderungen an die Organisationen(1).
Benedikt Moser
Marcel Faulhaber
Kapitel 4.6 / Smart Services
In der Literatur wie auch in der Praxis sind
maßgeblich zwei Strömungen zu nennen, um
diesen Herausforderungen zu begegnen. Auf
der einen Seite versuchen Unternehmen, sich
in die Lage zu versetzen, gleichzeitig explorative und exploitative Tätigkeiten innerhalb der
bestehenden Unternehmensgrenzen auszuüben (organisationale Ambidextrie). Explorative Tätigkeiten kennzeichnen sich dabei durch
eine maßgebliche Verbesserung und Erneuerung bestehender Prozesse, Produkte, Leistungen und Geschäftsmodelle. Für die erfolgreiche
Durchführung dieser Tätigkeiten sind unter
anderem eine gewisse Risikobereitschaft und
Offenheit gegenüber Neuem seitens der Mitarbeiter, flache Hierarchien, freie bedarfsgerechte
Kommunikation und Kooperation von Bedeutung. Währenddessen finden sich exploitative Tätigkeiten oft im Kern der Unternehmen.
Dank optimierter Prozesse, jahrelanger Erfahrung, bestehender Kundenkontaktpunkte sind
diese Tätigkeiten auf Effizienz ausgerichtet und
erzeugen den für das gesamte Unternehmen
maßgeblichen Umsatzanteil. Merkmale, welche die Durchführung dieser Tätigkeiten positiv beeinflussen, sind unter anderem eine hohe
Formalisierung der Prozesse, etablierte Hierarchien, festgelegte Kommunikationsstrukturen,
klare Entscheidungsprozesse sowie ein risiko­
affines Verhalten der Mitarbeiter.
Data-driven
Mittelstand
Abb. 1: Unterschiedliche Ebenen einer Digitalisierungsstrategie
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Um diesen Herausforderungen zu begegnen,
verfolgen viele große Unternehmen einen
zweiten Ansatz. In diesem nutzen Unternehmen Innovationsvehikel, um ihre explorativen
Tätigkeiten von den exploitativen organisational zu trennen. Studien zeigen, dass große
Unternehmen in der frühen Innovations­phase
bis zu fünf und durchschnittlich drei unterschiedliche Innovationsvehikel betreiben.
169
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.6 / Smart Services
 Verwandte Themen
VV
Digitalisierung: Herausforderung
für den Mittelstand S. 15
VV
Business-Transformation
statt Digitalisierung allein S. 223
Individualisierung
der Produktion S. 226
VV
Hierzu zählen beispielsweise Kooperationseinheiten, Inkubatoren, Innovationslabore,
Corporate-Venture-Capital oder Acceleratoren. 46 Prozent der familiengeführten Unternehmen hingegen leisten sich aufgrund von
ressourcenbedingten Engpässen (finanzielle,
humane) kein einziges Innovationsvehikel.
(Birgl et al. 2019) Unternehmen, welche Innovationsvehikel nutzen, versprechen sich von
diesen einerseits eine höhere Innovationsgeschwindigkeit und verfolgen andererseits die
Vermeidung von Konflikten zwischen neu-
em und altem Geschäft. Schaut man sich jedoch einige Beispiele in der Praxis an, tritt oft
schnell Ernüchterung ein. Trotz hoher Investitionen scheitern neue extern verfolgte Geschäftsmodelle oft nach wenigen Jahren und
werden entweder eingestellt oder mit dem
Kerngeschäft der Mutterorganisation zusammengelegt(2). Wie sollten Unternehmen nun
aber die richtige organisationale Verankerung
ihres Geschäfts gestalten?
Digitale Geschäftsmodelle – Lessons
learned
Die meisten Digitalinitiativen der Unternehmen lassen sich, wie eingangs bereits erwähnt,
im Bereich der internen Optimierung verorten. Aktivitäten und Innovationen zielen bei
diesem Bottom-Line-Ansatz auf eine Reduzierung der internen Kosten ab (siehe Abbildung). Hierbei ist es von besonderer Bedeutung, dass diese Einordnung sowie deren
„Folgen“ für die Steuerung und Erfolgsmessung auch den Verantwortlichen bewusst ist.
Abb. 2: Beispiele für Initiativen zur Senkung interner Kosten (Bottom-Line) sowie Steigerung
von Umsätzen (Top-Line); Grafik im Großformat unter http://handbuch-mittelstand.de/erfolgreiche-skalierung-digitaler-geschäftsmodelle
170
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Dieser fließende Übergang erschwert Unternehmen die richtige organisationale Verankerung ihrer Geschäftsmodelle. Da diese sich
ebenfalls über die Zeit entwickeln, muss das
Zusammenspiel zwischen Neuem und Altem
ständig hinterfragt werden. Den Unternehmen muss bewusst sein, dass ihre Kernkompetenzen nicht im Bereich der allgemeinen
Digitalisierung, sondern viel mehr in ihren
respektiven Domänen liegen. Dort haben die
Unternehmen erfolgreich über Jahrzehnte ein
tiefes Verständnis über Prozesse und Kundenbedürfnisse erlangt. Produzierende Unternehmen, die versuchen, das neue Google oder
Facebook ihrer Branche aufzubauen, werden
oft schnell mit der harten Realität konfrontiert. Für das Agieren außerhalb der eigenen
Kernkompetenzen und das Ignorieren möglicher Synergien mit dem Kerngeschäft durch
die Ausgründung werden digitale Spin-offs
der Unternehmen durch fehlende Umsätze
abgestraft. Für die Vielzahl von industriellen
Plattformanbietern wird daher in den nächsten Jahren eine Selbstregulierung des Marktes
erwartet. Von den aktuell über 1 000 Plattformen werden sich über die nächsten Jahre voraussichtlich einige wenige industriespezifische Anbieter behaupten(3).
Unternehmen müssen daher einerseits ihre
Kernkompetenzen kennen, klare Ziele definieren und für die Erreichung dieser entsprechende strategische Partnerschaften etablieren.
Andererseits müssen Unternehmen in der Lage
sein, ihre neuen und bestehenden Geschäftsmodelle miteinander zu vergleichen und abzuwägen, ob die Verfolgung dieser außerhalb
der bestehenden Unternehmensgrenzen in einer rechtlich-eigenständigen Entität oder innerhalb der Mutterorganisation erfolgen soll.
Entscheidend hierbei ist ein dezidiertes Abwägen über die bestehenden Abhängigkeiten und
Ähnlichkeiten der beiden Geschäftsmodelle
sowie möglicher Abweichungen und Widersprüche. Letztendlich muss ein Abwägen zwi-
„
Data-driven
Mittelstand
Zu oft kommt es vor, dass Unternehmen Projekte zur internen Optimierung anstoßen und
deren Erfolg an Umsatzsteigerungen gemessen wird, die jedoch nie das Ziel der Aktivität
waren. Eine weitere typische Herausforderung
von Unternehmen ist, Projekte zur internen
Optimierung gar nicht erst anzustoßen, da den
Verantwortlichen bewusst ist, dass keine Umsatzsteigerung erfolgen wird. Unternehmen
sind jedoch nicht in der Lage, ein wirtschaftliches digitales oder digitalisiertes Geschäftsmodell zu betreiben, ohne zunächst die internen
Prozesse optimiert zu haben. Einige Unternehmen ergänzen bereits ihre bestehenden Geschäftsfelder im Produkt- und Servicebereich
mit neuen digitalen Angeboten und sorgen so
für eine Umsatzsteigerung durch digitale Ansätze. Diese befinden sich in einer starken Abhängigkeit mit dem Kerngeschäft und werden
entsprechend diesem zugerechnet. Die Übergänge von interner Optimierung durch Digitalisierung der Prozesse bis hin zu digitalen Geschäftsmodellen sind dabei in der Regel für die
Unternehmen fließend(1) (siehe Abbildung).
Kapitel 4.6 / Smart Services
Je eigenständiger die Geschäftsidee ist, desto eher sollte diese in
einem selbstständigen Spin-off
verfolgt werden.
171
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.6 / Smart Services
schen möglichen Synergien und potenziellen
Konflikten und Reibungsverlusten stattfinden.
Je eigenständiger dabei die Geschäftsidee im
Vergleich zum Kerngeschäft ist, desto eher sollte diese in einem selbstständigen Spin-off verfolgt werden.
Typische Synergien, welche Spin-offs mit ihren Mutterorganisationen beachten sollten,
sind unter anderem die gemeinsame Nutzung
von Supportprozessen, Austausch von Domänen-Know-how und Experten sowie Kundenzugänge. Ein Praxisbeispiel für das anfänglich
fehlende Nutzen von Synergien ist die SMS
group mit ihrer digitalen Tochter, der SMS
digital. Gegründet wurde die SMS digital als
klassisches Schnellboot zur Entwicklung von
neuen digitalen Produkten für die Kunden
der Stahlindustrie. Drei Jahre nach Gründung
blieben die Umsätze der vier Produkte jedoch
hinter den Erwartungen. Folglich entschied
man sich, einen Teil des einstigen Kerngeschäftes zusammen mit den verantwortlichen
Mitarbeitern in die SMS digital umzuschich-
ten. Hierdurch war man nun in der Lage,
auf Domänenwissen der Experten zurückzugreifen, reale Kundenprobleme zu lösen und
gleichzeitig eine schnelle Entwicklung neuer Produkte zu garantieren. Die richtige Distanz zwischen beiden Geschäftsmodellen sowie die richtige organisationale Verankerung
des neuen Geschäftes waren hier von zentraler
Bedeutung für den Erfolg.
Die initiale Verankerung eines neuen Digitalgeschäftes oder die Bewertung einer Neuausrichtung des bestehenden digitalen Spin-offs
kann für produzierende Unternehmen schnell
überfordernd sein. Das Center Smart Services
auf dem RWTH Aachen Campus unterstützt
produzierende Unternehmen dabei, die für
sich passende Strategie zu definieren und erfolgreich zu durchlaufen. //
(1)
Whitepaper: Digitale Geschäftsmodelle in der produzierenden
Industrie
(2)
https://automationspraxis.industrie.de/industrie-4-0/trumpfgibt-axoom-an-gft-ab/
(3)
https://www.unity.de/fileadmin/Insights/Artikel/Business_impact_04-2017_UEberlebenskampf.pdf
 Über die Autoren
Benedikt Moser ist Managing Director des
Center Smart Services und Doktorand am
FIR an der RWTH Aachen. Der Schwerpunkt seiner Promotion liegt in der Gestaltung von Vertriebsorganisationen für integrierte digitale Leistungssysteme.
Marcel Faulhaber ist Project Manager im
Center Smart Services und Doktorand am
FIR an der RWTH Aachen. Der Schwerpunkt seiner Promotion liegt in der Gestaltung einer Methode zur erfolgreichen
Skalierung digitaler Geschäftsmodelle produzierender Unternehmen.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/b-moser
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-faulhaber
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
172
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.6 / Smart Services
Das Potenzial von
Daten effektiv nutzen
Die Rolle von Smart Services für Unternehmen
I
m Zuge der digitalen Transformation
müssen Unternehmen ihre Geschäftsmodelle ständig weiterentwickeln, um
Kunden zu gewinnen und neue Märkte zu erschließen. Um aus der Masse von Anbietern herauszustechen, setzen viele Unternehmen daher verstärkt auf vernetzte und
intelligente Dienstleistungen – sogenannte
„Smart Services“. Diese basieren auf der Auswertung intelligent verknüpfter Daten (Smart
Data), die von Smart Products, also mit Sensoren ausgestatteten Geräten und Produkten, erhoben werden. Ein Alltagsbeispiel ist
die Bedienung eines Smarthomes mittels einer App, die etwa die Kontrolle von Alarmsystemen, Heizung oder Licht ermöglicht.
Smart Services sind mit zahlreichen Vorteilen verbunden, die den Alltag der Nutzer erleichtern und Unternehmen dabei helfen, Geschäftsprozesse zu optimieren.
So können Unternehmen ihre Produktion
und Dienstleistungen dank der umfassenden
Datenbasis an den individuellen Wünschen
der Nutzer orientieren und digital aufwerten.
Auf diese Weise erschließen sie neues Potenzial im Markt und sichern somit langfristig
ihre Wettbewerbsfähigkeit. Zudem können
Data-driven
Mittelstand
von Wolfgang Lorenz
Daten, Daten, Daten: in einem Rechenzentrum läuft alles zusammen.
173
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.6 / Smart Services
 Kernaussagen
VV
Um in der Digitalisierung wettbewerbsfähig zu bleiben, setzen Unternehmen auf Smart Services – vernetzte
und digitale Dienstleistungen, die auf
verknüpften Daten und Produkten basieren.
VV
Smart Services ermöglichen es, Produkte direkt an Kundenbedürfnissen
zu orientieren, und erleichtern damit
die Erschließung neuer Märkte.
VV
Grundlage der Smart Services sind
leistungsstarke, digitale Infrastrukturen. Rechenzentren unterstützen den
Dienstleistungen durch Smart Data günstiger
und effizienter angeboten werden: Digitale
Dienste wie etwa Tracking Apps beim Paketversand erfreuen sich wegen der Liefertransparenz nicht nur bei Nutzern größter Beliebtheit, zusätzlich helfen die gewonnenen Daten
Unternehmen dabei, Lieferketten zu optimieren und den ressourcenschonenden Einsatz
von Fahrzeugflotten einzuschätzen.
Für die Anwendung von Smart Services gibt
es unzählige weitere Beispiele, an denen sich
deren besondere Bedeutung und Mehrwert
für Unternehmen und Endnutzer nachvollziehen lässt. Mobilitätsdienstleister integrieren zum Beispiel verschiedene Transportmittel in einer nutzerfreundlichen Plattform und
bieten Anwendern im Alltag so die Möglichkeit, flexibel und schnell auf freie Fahrzeuge
in ihrer Nähe zuzugreifen. Weitere Anwendungen finden sich auch in den Sektoren Gesundheit, Industrie, Energie, Finanzen sowie
174
Aufbau einer solchen Infrastruktur, indem sie nicht nur Rechenkapazitäten,
sondern auch eine neutrale Plattform
für direkte Verbindungen zwischen
Partnern, Clouds und Netzwerken bereitstellen.
VV
Solche direkten Verbindungen, auch
„Interconnection“ genannt, ermöglichen künftig den Ausbau komplexer
und datenintensiver Angebote und bilden so das Fundament für den Siegeszug von Smart Services.
in der städtischen Infrastruktur. Um Smart
Services effektiv nutzen zu können, müssen
einige Voraussetzungen erfüllt werden: Zum
einen müssen die Dienste reibungslos auf
die Datenbasis der Smart Products zugreifen können, zum anderen müssen Services
in der Lage sein, diese Nutzerdaten auszuwerten und zu interpretieren. Auf Grundlage
dieser Auswertung müssen die Dienste letztlich ein nutzenbringendes Angebot generieren können – etwa indem sie Anwender über
Verspätungen oder Staus informieren oder
Defekte bzw. drohende Ausfälle antizipieren
(Vorausschauende Wartung/Predictive Maintenance).
Neutrale Infrastrukturen als Fundament von Smart Services
Um diese hohen technischen Anforderungen
zu erfüllen, benötigen Smart Services leistungsstarke, digitale Infrastrukturen, die in
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
VV
Aus Daten wird Wissen VV
Investieren in
Datenkompetenz S. 136
Mit Automatisierung
zu mehr Erfolg S. 139
VV
VV
S. 45
Datenanalyse im Mittelstand S. 143
der Lage sind, eine Vielzahl heterogener Datenquellen und Clouds zu integrieren sowie
Anwendungen und Anbieter zuverlässig miteinander zu vernetzen. Einen wichtigen Beitrag leisten dabei Rechenzentrumsanbieter
wie Equinix.
Mittels physischer, direkter Verbindungen innerhalb der Rechenzentren, sogenannter „Interconnection“, ermöglichen sie den latenzarmen Datenaustausch zwischen Unternehmen
sowie führenden Cloud-Service-Providern
und Netzwerken. Da die Daten dabei die neutrale Infrastruktur des Rechenzentrums nicht
verlassen, sind diese zudem jederzeit vor externen Zugriffen und Ausfällen abgesichert.
Diese direkten Verbindungen beschleunigen
die Übermittlung und Auswertung von Smart
Data spürbar.
Rechenzentren werden auch in Zukunft dabei
helfen, eine leistungsstarke Infrastruktur aufzubauen und damit Innovationssprünge im
Bereich der Smart Services in greifbare Nähe
rücken: Durch die private Vernetzung entstehen „digitale Ökosysteme“, die Kollaborationen rund um Smart Services effektiv ermöglichen und bei der Auswertung von Smart Data
die Nutzung privater und öffentlicher Clouds
erleichtern.
Dank dieses digitalen Fundaments tragen
Smart Services auch in den nächsten Jahren
dazu bei, Menschen zu vernetzen und unseren Alltag Schritt für Schritt zu erleichtern. //
Data-driven
Mittelstand
 Verwandte Themen
Kapitel 4.6 / Smart Services
 Über Wolfgang Lorenz
Wolfgang Lorenz ist seit 2016 Global Solutions Architect bei Equinix in
Deutschland. Mit seiner mehr als 20-jährigen Erfahrung als Berater in der
Speicherbranche verfügt er über Expertise hinsichtlich IT-Trends und Infrastrukturen. Als Global Solutions Architect entwickelt er gemeinsam mit Kunden, Vertriebs- und Technologiepartnern Lösungen zum Aufbau weltweiter
Rechenzentrums- und Cloud-Infrastrukturen und hilft ihnen dabei, sich mit
den richtigen Partnern zu vernetzen und IT-Prozesse zu optimieren.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/w-lorenz
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
175
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
Neue Geschäftsmodelle mit
künstlicher Intelligenz
Wie lernende Systeme erfolgreich und zum
Wohle aller entwickelt werden können.
von Prof. Dr. Susanne Boll-Westermann, Dr. Wolfgang Faisst und Dr.
Thomas Schmidt
Prof. Dr. Susanne Boll-Westermann
Dr. Wolfgang Faisst
Dr. Thomas Schmidt
176
D
ie Digitalisierung verändert seit
Jahren die Geschäftsmodelle
von Unternehmen. Künstliche
Intelligenz (KI) und lernende
Systeme sind dabei wichtige Treiber. Vor dem
Hintergrund der rasanten technischen Entwicklungen stellen sich grundlegende Fragen
für Wirtschaft und Gesellschaft: Wird künstliche Intelligenz unsere Wirtschaft und Geschäftsmodelle ähnlich stark verändern, wie
dies durch das Internet geschieht? Führt die
Technologie zu Kosteneinsparungen in Unternehmen und Verwaltung? Ermöglicht sie
bessere Produkte und Dienstleistungen − und
damit auch neue Erlösquellen? Wie nutzen
wir Fortschritte durch künstliche Intelligenz,
etwa für die Automatisierung und Individualisierung? Und wie wappnen wir uns gleichzeitig gegen mögliche Risiken? Als Gesellschaften müssen wir Wege finden, die Vorteile der künstlichen Intelligenz zu nutzen, ohne
dass etwa Konflikte am Arbeitsmarkt entstehen oder die Privatsphäre beeinträchtigt wird.
Die Arbeitsgruppe Geschäftsmodellinnovationen der Plattform Lernende Systeme setzt
sich mit der digitalen und KI-getriebenen
Wirtschaft auseinander. Die Expertinnen und
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Künstliche Intelligenz verändert die Wirtschaft in verschiedenen Schlüsselbereichen:
VV
VV
VV
Neue Formen der Vernetzung: Neue KIbasierte Geschäftsmodelle werden auch
neue Formen der vernetzten Kooperation
von Unternehmen hervorbringen. Unternehmen werden Produkte und Dienstleistungen anbieten, sie können aber auch
„
Wie KI-basierte Geschäftsmodelle
erfolgreich und zum Wohle aller
entwickelt werden können, diskutieren Experten aus Wirtschaft,
Wissenschaft und Gesellschaft.
VV
selbst Daten und Wissen anderer Unternehmen nutzen. Ebenso können sie die eigenen Daten veredeln und anschließend
anderen Unternehmen anbieten.
Smarte Produkte und Dienstleistungen: Ob Fahrzeug, Fitnessarmband oder
Windkraftrad – heute sind nahezu alle
Objekte digital anschlussfähig und erheben im Betrieb bzw. während ihrer Nutzung laufend Daten. Die Analyse dieser
Daten mit KI ermöglicht neue „smarte“
Produkte und Dienstleistungen. Daten
über den Zustand von Systemen und ihre
Nutzung können auch dazu dienen, bestehende Produkte und Dienstleistungen
zu veredeln.
Neue Freiheitsgrade für das Geschäftsmodelldesign: Die Ökonomie digitaler
Güter unterscheidet sich von der klassischen Ökonomie physischer Güte, die
aufgrund ihrer Materialität limitiert sind.
Damit einher gehen höhere Freiheitsgrade beim Design von Geschäftsmodellen.
Unternehmen verschenken digitale Güter
häufig an bestimmte Gruppen (freemium,
multi-sided business model), um diese zu
einer langfristigen Nutzung zu motivieren, Daten zu generieren und/oder Werbung besser platzieren zu können. Im KIZeitalter stellt sich die Frage nach den
ökonomischen Spielregeln neu. Denn KIbasierte Geschäftsmodelle benötigen Daten, die Unternehmen mithilfe lernender
Systeme analysieren können.
Unternehmensübergreifende Geschäfts­
modelle: Ein Beispiel für unternehmensübergreifende Geschäftsmodelle sind Mobilitäts-Apps, die Reiserouten optimieren.
Sie berücksichtigen individuelle Vorlieben für bestimmte Verkehrsmittel und
Data-driven
Mittelstand
Experten repräsentieren verschiedene Anspruchsgruppen aus Wirtschaft, Wissenschaft
und Gesellschaft und führen eine breite Diskussion darüber, wie KI-basierte Geschäftsmodelle erfolgreich und zum Wohle aller entwickelt werden können. Die folgenden Ausführungen basieren auf Passagen aus dem
aktuellen Bericht(1) der Arbeitsgruppe. Unter
Mitwirkung von 24 Expertinnen und Experten entstanden, zeichnet der Bericht ein Zukunftsbild, illustriert dieses anhand zahlreicher Fallbeispiele und bietet einen Leitfaden
mit konkreten Gestaltungsoptionen für Entscheiderinnen und Entscheider aus Politik,
Wirtschaft und Gesellschaft.
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
177
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
nenparks. In vielen Fällen sind einzelne
Unternehmen nicht in der Lage, datengetriebene Geschäftsmodelle umzusetzen.
Vielmehr entstehen digitale Plattformen,
auf denen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen zusammenarbeiten (digitale Ökosysteme).
Die KI-Landkarte inspiriert mit Fallbeispielen
Die vom Bundesministerium für Bildung und
Forschung (BMBF) initiierte Plattform Lernende Systeme betreibt in Kooperation mit
dem Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie (BMWi) eine KI-Landkarte, die
mit rund 700 Anwendungen veranschaulicht,
wie KI die Wirtschaft verändert und welche
(Stand: September 2019). Quelle: Plattform Lernende Systeme
VV
-wege, berechnen die schnellsten und
günstigsten Transportmittel über verschiedene Anbieter hinweg, stellen das Ticket bereit und rechnen es anbieterübergreifend ab. Lernende Systeme ermöglichen ganz neue Produkte. Sie können nun
in Echtzeit maßgeschneiderte Unikate
konfigurieren und fertigen.
Plattformen und Ökosysteme: Die umfangreichen und vielfältigen Trainingsdaten, auf denen KI-basierte Geschäftsmodelle gründen, stammen häufig von Datenplattformen, werden dort ausgewertet
und nutzbar gemacht. Mit Methoden des
maschinellen Lernens lassen sich etwa
Muster in den Daten identifizieren und
Vorhersagen treffen, beispielsweise für die
vorausschauende Wartung eines Maschi-
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Abb. 1: Auswertung der Anwendungen der KI-Landkarte nach Organisationsform
178
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
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Auf Unbekanntes vorbereiten S. 152
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KI – Chancen, Risiken &
Nebenwirkungen S. 182
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Handel mit Zukunft S. 195
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Cloud-Computing S. 203
VV
Drohnen und fahrerlose
Transportfahrzeuge
S. 244
VV
neuen Geschäftsmodelle möglich sind. Die
Anwendungen reichen über sämtliche Branchen, Wertschöpfungsaktivitäten und Einsatzfelder hinweg. Auch dass KI nur etwas für
große ressourcenstarke Unternehmen sei, widerlegt der Blick in die Landkarte: Drei Viertel der Anwendungsfälle aus der Wirtschaft
stammen aus Start-ups sowie kleinen und
mittleren Unternehmen (vgl. Abbildung 1).
Gestaltungsoptionen
Wie können Unternehmen neue KI-basierte
Geschäftsmodelle entwickeln? In ihrem aktuellen Bericht schlägt die Arbeitsgruppe Geschäftsmodellinnovationen der Plattform Lernende Systeme Gestaltungsoptionen vor, um
die passenden Rahmenbedingungen für die
Transformation der Wirtschaft zu schaffen.
Zu den wichtigsten Empfehlungen zählen:
VV
Center of Excellence (CoE) initiieren:
Normalerweise organisiert ein eigens gegründetes Center of Excellence (CoE)
die Implementierung von KI. Es ist mit
den Fachbereichen verbunden. Sämtli-
VV
VV
che KI-Aktivitäten können so unternehmensweit koordiniert werden. Weil das
CoE eng mit den Fachbereichen verbunden ist, können Beziehungen innerhalb
und außerhalb des Unternehmens geknüpft werden. Best Practices und Trainings können mithilfe des Austausches
an Fachabteilungen weitergegeben und
dort durchgeführt werden.
Betriebliche Qualifizierungs- und Weiterbildungsprogramme für KI organisieren: Unternehmen sollten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr Gestaltungskompetenzen geben und sie für
ihre neuen Aufgaben schulen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen befähigt
werden, den Arbeitsplatz der Zukunft
mitzugestalten. Online-Programme wie
beispielsweise Udacity oder openHPI
können dabei unterstützen. Wichtig ist
es, sich ein umfassendes Bild über neue
Rollen, Kompetenzprofile und die spezifische Expertise zu machen. Nur so können Personalabteilungen offene Stellen
zielführend besetzen sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Weiterbildungsangebote unterstützen.
Know-how-Communitys mit Partnern
wie dem Deutschen Forschungsinstitut
für Künstliche Intelligenz (DFKI),
Fraunhofer-Instituten,
Universitäten
etc. aufbauen: Weiterhin sollten gezielte
Unternehmenskooperationen unterstützt
werden und dabei der Wissenstransfer
und -aufbau vorangebracht werden.
Strategien für eine sichere technische
Infrastruktur entwickeln: Anwenderunternehmen sollten Datensicherheit,
Datenhoheit und Kontrolle gewährleisten und ungünstige Lock-in-Effekte mit
Data-driven
Mittelstand
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
179
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
VV
einzelnen Anbietern vermeiden. Hierzu
sollten sie Daten und Dienste identifizieren, die für ihre Wertschöpfung, für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für
Kundinnen und Kunden relevant sind.
Geschwindigkeit, Verlässlichkeit, Skalierbarkeit, Schnittstellen und Datensicherheit gewährleisten: Mit einem MultiCloud-Ansatz könnten sich Anwenderunternehmen von einzelnen Anbietern
unabhängig machen: Durch eine Abstraktionsebene, die über den einzelnen
Clouds liegt, würde die Interoperabilität
zwischen verschiedenen Infrastructure-
VV
as-a-service(IaaS)-Lösungen ermöglicht
und die Vertraulichkeit von Daten durch
Verschlüsselung sichergestellt.
Datenstrategie festlegen: Ziel einer Datenstrategie ist es, relevante Daten zu
identifizieren und zu sammeln, ihre Qualität sicherzustellen und sie zur Verfügung
zu stellen. Erst auf dieser Grundlage kann
das Unternehmen Werte mit KI schaffen.
Für den Einsatz von KI ist nicht ein großer
Data Lake notwendig, sondern ein Data
Stream – es geht also um das kontinuierliche Aufbereiten, Verfügbarmachen sowie
die Qualitätssicherung der Daten. Die In-
KI-Anwendungen nach Technologiefeld
Datenmanagement & -analyse
361
Bilderkennung & Verstehen
190
Mensch-Maschine-Interaktion & Assistenzsysteme
176
Sensorik & Kommunikation
Sprach- & Textverstehen
169
108
Robotik & autonome Systeme
Virtuelle & erweiterte Realität
100
36
KI-Anwendungen nach Branchen
121
115
88
86
96
42
39
38
33
32
23
44
33
Abb. 2 und 3: Auswertung der KI-Anwendungen der KI-Landkarte nach Technologiefeld und Branchen
180
137
(Stand: September 2019). Quelle: Plattform Lernende Systeme
Gesundheit, Pharma
Branchenübergreifend
Verarbeitendes Gewerbe
Mobilität, Logistik
Information, Kommunikation
Energie, Umwelt
Handel
Verwaltung, Sicherheit
Bildung
Finanzen, Versicherungen
Bau und Infrastruktur
Agrarwirtschaft
Sonstige Dienstleistungen
Sonstiges
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
VV
terfaces treten in den Vordergrund, während die Datenhaltung in den Hintergrund rückt. Unabdingbar ist dabei die
Governance der Daten: Dazu zählen klare
Datenrichtlinien und Zuständigkeiten,
Datensicherheit sowie sämtliche Bereiche
der Datenqualität, der Datenerklärbarkeit
und des Datenschutzes. Besonders in Fragen des Datenschutzes empfiehlt es sich,
externe Expertise einzuholen. Denn die
für das jeweilige Unternehmen zuständigen Datenschutzbeauftragten gehen oftmals risikoavers vor und erschweren dadurch den Einsatz von KI.
Geschäftsmodell kontinuierlich anpassen: Die Entwicklung von KI-Systemen
beginnt oftmals mit einem Proof of Concept (PoC), also einem Machbarkeits-
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
nachweis. Schneidet ein Projekt erfolgreich ab, wird es anschließend vom „Laborexperiment” zu einem großen,
„realen” KI-Projekt ausgeweitet. Damit
gehen jedoch viele Schwierigkeiten einher. Während die Daten im Rahmen eines PoC meistens statisch sind, muss ein
finales Produkt oder ein finaler Service
mit einem kontinuierlichen Datenstrom
umgehen und Operationen in Echtzeit
ausüben können. Datenbanken müssen
regelmäßig aktualisiert werden; das finale Produkt oder der finale Service müssen entsprechende Änderungen berücksichtigen können. //
(1)
Plattform Lernende Systeme (Hrsg.): Neue Geschäftsmodelle mit Künstlicher Intelligenz. Bericht der Arbeitsgruppe Geschäftsmodellinnovationen; München 2019.
Susanne Boll-Westermann ist Professorin für Medieninformatik und Multimedia-Systeme
an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg und Mitglied im Vorstand des Oldenburger
Instituts für Informatik (OFFIS). Sie leitet gemeinsam mit Wolfgang Faisst die Arbeitsgruppe
Geschäftsmodellinnovationen der Plattform Lernende Systeme.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-boll-westermann
Data-driven
Mittelstand
 Über die Autoren
Wolfgang Faisst ist aktuell als Gründer (stealth mode) und Berater tätig. Davor war er Leiter
von S/4 NEXT – Next Generation Business Processes & Practices bei der SAP SE. Er leitet
gemeinsam mit Susanne Boll-Westermann die Arbeitsgruppe Geschäftsmodellinnovationen
der Plattform Lernende Systeme.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/w-faisst
Thomas Schmidt ist Referent der Geschäftsstelle der Plattform Lernende Systeme und begleitet die Arbeitsgruppe Geschäftsmodellinnovationen.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-schmidt
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
181
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
KI – Chancen, Risiken &
Nebenwirkungen
Eine Einordnung von Marketinghype und Technologie
von Michael Berns
K
ünstlicher Intelligenz (KI, AI
engl.) begegnen wir 2020 nahezu
täglich, auch wenn wir uns nicht
immer dessen bewusst sind.
Ganze Branchen verändern sich im Rahmen
der digitalen Transformation vor unseren Augen und viele der großen amerikanischen und
chinesischen Technologie-Firmen verfolgen
eine „AI first“-Strategie. Warum der Mittelstand bei diesem Thema nicht abwarten sollte
und welche ersten Schritte es zu gehen gibt,
zeigt dieses Kapitel.
Abbildung 1: AI-Definition1: Was ist KI?(1)
182
Auch wenn KI von John McCarthy in den 50erJahren als „die Wissenschaft und die Schaffung
von intelligenten Maschinen“ definiert wurde, so ist es heute etwas komplexer. Das liegt
einerseits daran, dass der Begriff Intelligenz
selbst inzwischen wesentlich breiter als über
den reinen IQ definiert wird, aber auch daran, dass sich viele der Fachbegriffe überschneiden (siehe Abbildung 1). Noch dazu beinhalten die meisten KI-Anwendungen, wie z. B.
selbstfahrende Autos, eine Reihe von verschiedenen Technologien. Trotz aller Komplexität
ist es wichtig, zu verstehen, dass die Entwicklung einer sogenannten starken KI, also einer
menschenähnlichen, selbstständig denkenden
Lösung, noch viele Jahre in der Zukunft liegt.
Worüber wir heute sprechen, wenn wir über
KI-Anwendungen reden, ist eine sogenannte
schwache KI, die dazu dient, eine kleine Anzahl von Problemstellungen eigenständig zu
lösen. Auch wenn viele der jetzigen Lösungen
nur eine Genauigkeit von um die 80 Prozent
erreichen und einen Menschen nicht ersetzen
können, hat die Veränderung schon begonnen
– der digitale Assistent ist angekommen.
Eine andere Möglichkeit, KI breiter, aber auch
dynamischer zu definieren, bietet z. B. Kristian Hammonds KI-Periodensystem(2). Darin werden KI-Lösungen aus 28 Legoblöcken,
die Teilfunktionen wie Bild oder Spracherkennung darstellen, zusammengestellt.
Auch wenn viele der jet­
zigen
Lösungen einen Menschen nicht
ersetzen können, hat die Veränderung schon begonnen – der digitale Assistent ist angekommen.
“
Wie auch immer man künstliche Intelligenz
definieren möchte, eines ist klar – sie wird die
Welt grundlegend verändern. Dazu mehr im
nächsten Absatz.
Warum muss sich der Mittelstand jetzt
mit KI befassen?
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
geht es nicht, denn auch wie wir gerade festgestellt haben, können auch Lösungen, die eine
Genauigkeit von 80 Prozent haben, schon eine
gewaltige Stimulation auslösen.
Um dieses Wachstum auch in Deutschland zu
realisieren, muss natürlich noch viel passieren.
Aber gerade der Mittelstand mit seinen Spezialfirmen, die auch außerhalb von Deutschland
tätig sind, wird sich vor dem globalen Trend
nicht verstecken können. Das bringt uns zum
nächsten Teil.
Was sind Grundbausteine für eine KIStrategie?
Auch wenn viele Entscheider sehr interessiert
daran sind, Projekte mit KI zu starten, so sollte dies jedoch in Abstimmung mit ihrer Geschäftsstrategie und nicht im Silo geschehen.
Das heißt zunächst einmal gilt es, den Reifegrad in Bezug auf KI der folgenden Faktoren
zu beurteilen:
Natürlich gilt es, nach Branchen und Ländern zu differenzieren, wenn es um den Einfluss von KI in der Zukunft geht. Eine PwCStudie(3) von 2017 versucht es grob zu beziffern: Zehn Prozent Wirtschaftswachstum in
Nordeuropa bis 2030 durch KI, verglichen mit
einem weltweiten Anstieg um 14 Prozent im
gleichen Zeitraum. Die Länder, die am meisten profitieren (wie China, USA) haben einen
hohen Digitalisierungs- und Automatisierungsgrad. Die Branchen, die laut Voraussagen am meisten betroffen sind: Gesundheit,
Automotive & Finanzdienstleistungen.
Wöchentlich werden weitere Studien zu diesem Thema veröffentlicht: Natürlich lässt es
sich nicht genau vorhersehen, aber darum
Data-driven
Mittelstand
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Abb. 2: Grundbausteine einer KI-Strategie(4)
183
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
1. (Geschäfts-)Strategie
Level 1 – Eingeschränkt
Analytics / KI ist nicht mit der Geschäftsstrategie verbunden
Level 2 – Isoliert
Vereinzelter Austausch zwischen Business
und Analytics zu den wichtigsten Prozessen
Level 3 – Entwickelt
Es besteht Klarheit zwischen Business und
Analytics zu allen relevanten Prozessen
Level 4 – Integriert
Analytics und Business sind im Austausch,
vereinzelt werden neue Einsatzmöglichkeiten
vorgeschlagen
Level 5 – Führend
KI ist Chefsache – separates (KI-/Innovations-)Budget, nicht Teil der IT-Kostenstruktur. Die Führungsebene versteht die Möglichkeiten, die KI bietet, und ist im regelmäßigen
Dialog mit Analytics / KI.
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mit künstlicher Intelligenz
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VV
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fahrerlose TransportfahrzeugeS. 244
2. Analytics
Level 1 – Eingeschränkt
Eingeschränktes Reporting möglich
Level 2 – Isoliert
Isolierte Dashboards / Analytics
Level 3 – Entwickelt
Berichte können direkt angepasst werden
Level 4 – Integriert
Fortschrittliche & flexible Szenario-Analyse
Level 5 – Führend
Realtime-Analyse auch für große Datenmengen möglich
Eine gesamtheitliche Strategie sollte den Reifegrad der Firma insgesamt, aber auch der
einzelnen Teilbereiche berücksichtigen. Diese sollten parallel verbessert werden. D. h., es
wird insgesamt wenig bringen, wenn man in
eine schnelle Big-Data-Plattform investiert,
auf der man flexibel Szenario-Analyse machen könnte, aber seine Hausaufgaben in Sachen Datenqualität noch nicht gemacht hat.
Oder wenn man zwar ein zentrales KI-Team
aufgebaut hat, aber keine Innovationskultur
oder keinen Dialog mit den Praktikern im
Unternehmen führt. Das schwächste Glied
wird hier zum Flaschenhals.
Wie wählt man erste KI-Experimente /
Use Cases aus?
Nachdem wir gerade die verschiedenen Komponenten einer KI-Strategie definiert haben
und uns des Reifegrades des Unternehmens
bewusst sind, gilt es, diese Einsichten nun zu
kombinieren:
Auswahl von relevanten Use Cases:
1. (Geschäfts-)Strategie
Was sind die wichtigsten Prozesse im Unternehmen und welche sollen priorisiert, automatisiert oder besser analysiert werden?
Es ist hierbei sehr wichtig, die Geschäftsführung mit einzubeziehen. Denn leider sind
sehr viele KI-Initiativen rein technisch getrieben und werden sehr wahrscheinlich ohne
Business-Stakeholder früher oder später gestoppt.
2. Analytics
Welche Art von Analysen / Einsichten hätte
die Geschäftsleitung gerne, über die sie heute nicht oder nur mit hohem Aufwand verfügen kann? Wie kann ein skalierbarer Ansatz
erreicht werden?
3. Daten
Welche Datenmengen und welche Datenqualität sind für die jeweiligen Use Cases vorhanden, um die gewünschten Einsichten zu erhalten? Ist Datenschutz und Compliance eingebunden?
„
Wie auch immer man künstliche
Intelligenz definieren möchte,
eines ist klar – sie wird die Welt
grundlegend verändern.
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
4. Mitarbeiter
Welche Mitarbeiter arbeiten auch heute schon datenaffin? Habe ich Mitarbeiter,
die ich zunächst mit evtl. 20 Prozent ihrer
Zeit in eine lose KI-Arbeitsgruppe stecken
könnte? Decke ich dort (evtl. im Rahmen
eines agilen Squads) die Bereiche Business
/ Reporting / Datenstrecke (ETL) und Data
Science ab?
5. Innovation
Hat die Firma eine Innovationskultur? Wie
marktrelevant sind die intern erbrachten Ideen? Wenn ich mich in Richtung KI bewegen
möchte – könnte ich evtl. Innovationsworkshops und vielleicht sogar Hackathons dazu
nutzen, Ideen und Talente sowohl in meiner
Firma als auch extern zu identifizieren und zu
fördern?
Mit der richtigen Innovations- und Experimentierkultur sollte es möglich sein, sich
schrittweise an die relevantesten Use Cases
heranzutasten, solange genau analysiert wird,
was die Fehler / Blocker waren. Also z. B. fehlende Daten, wechselnde Sponsoren, keine
Skalierbarkeit etc.
Data-driven
Mittelstand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Schrittweises Herantasten an KI
Ein wichtiges Prinzip, um sowohl KI als auch
die Auswahl der richtigen Use Cases zu verstehen, ist das Prinzip der schrittweisen Verbesserung. Es lässt sich gut anhand der AI-Pyramide (Abbildung 3) unten erklären:
Interne & externe Datensammlung:
Wie für Analytics auch, so steht und fällt für
KI alles mit der Verfügbarkeit von Daten. Diese müssen in ausreichender Menge und mit
185
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
der richtigen Qualität vorhanden sein, sonst
könnte es große zusätzliche Aufwände geben.
Prozent des Gesamtprojektaufwands mit den
ersten drei Stufen verbraucht werden.
Infrastruktur, ETL, (un)strukturierte Datenspeicherung:
Sicher ist eine Cloud oder Big-Data-Architektur nicht für alle Anwendungen von KI zwingend notwendig, aber die Ansätze dazu sollten
da sein. In einem Großteil von Use Cases geht
es um die Umwandlung unstrukturierter Daten in strukturierte Daten (z.B. Dokumenten
oder Sprachanalyse). Solange die verwendete Plattform keine vorgefertigten Adapter hat
und es nicht um Standardformate geht, sollte
man davon ausgehen, dass auch Schnittstellen
/ ETLs (Extract, Transform, Load) gebaut werden müssen.
Analyse & Zusammenführung:
Hier beginnt die eigentliche Arbeit des Data
Scientists. Es gilt, sich schnell ein Bild zu machen, wie die vorhandenen Daten aussehen,
und diese mit zusätzlichen Informationen anzureichern.
Bereinigung & Anomalieerkennung:
Hier werden die vorhandenen Daten geprüft
und unter Umständen augmentiert.
In vielen KI-Projekten, in denen es nicht um
Standarddatenformate geht, können 60 bis 70
Abb. 3: AI-Pyramide(5)
186
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Experimente, Machine Learning
Wie auch schon beim schrittweisen Herangehen erwähnt, liegt der Fokus hier auf
einem experimentellen Herangehen. Data
Science ist sowohl Kunst als auch Wissenschaft. Mit viel Erfahrung kann ich ungefähr vorhersagen, wie gut die Daten für einen Use Case ungefähr sein werden oder
welche Machine-Learning-Methoden ich
anwenden würde. Aber: Erst wenn ich die
Daten in den Händen halte und verschiedene Experimente durchgeführt habe, weiß
ich letztendlich, wo die Reise hingeht.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.7 / Künstliche Intelligenz
Deep Learning
Es gilt, für jeden einzelnen Use Case zu erwägen, welche Modelle man verwendet. Typischerweise braucht man, um ein neuronales
Netz mit vielen verschiedenen Schichten zu
trainieren, nochmals mehr Daten und man
begibt sich in einen Bereich der KI, der von
vielen aufgrund seiner mangelnden Erklärbarkeit auch als Black Box bezeichnet wird.
Gerade in den ersten KI-Gehversuchen sollte es um Transparenz und Vertrauen gehen,
dazu ist Deep Learning wenig geeignet.
Fazit
Fußnoten und Quellen:
(1)
Combrinck, 2017
(2)
Kristian Hammond – Periodic Table of AI, 2027
(3)
PwC – Sizing the price, 2017
(4)
Autor, 2020
(5)
Autor, 2019
 Über Michael Berns
Data-driven
Mittelstand
Wenige Zukunftstechnologien versprechen so
viel wie die künstliche Intelligenz. Ich würde
mich sehr freuen, von ihren KI-Experimenten
zu hören und wünsche Ihnen alles Gute. //
Michael Berns ist Vordenker für künstliche Intelligenz und Director für AI
& FinTech bei PwC.
Nach 17 Jahren internationaler Projektarbeit auf fünf Kontinenten lebt er
seit Sommer 2018 wieder in Deutschland. Zusätzlich zu seinem Beruf als
Berater war Berns die letzten neun Jahre als Mentor für mehr als 30 AI- und
FinTech-Start-ups tätig.
Als bekannter Experte in seinem Bereich ist Berns regelmäßig als Sprecher bei internationalen Konferenzen sowie als Gastreferent für AI & FinTech für die London Business School
unterwegs.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-berns
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar.
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187
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.8 / Smart Contracts
Reklamationen automatisieren
Senkung der Gewährleistungskosten in der Automobilindustrie durch den
Einsatz von Blockchain-Technologie – ein Anwendungsfall
von Christian Pils
W
eltweit fallen jährlich 46
Milliarden USD (1) an Gewährleistungskosten im
Automotive Sektor an. Bis
zu zwei Drittel der gesamten Prozesskosten
sind auf die manuelle Erfassung und Verwaltung garantiebezogener Prozessdaten zurückzuführen, z. B. die Erfassung und Verwaltung
von Produktdaten. Das entspricht einer Summe von 30,7 Mrd. USD jährlich. Grund
genug, sich der Problemstellung
zu widmen und nach Optimierungspotenzialen Ausschau
zu halten.
Problemstellung
Reklamationen
entstehen,
wenn Bauteile noch während ihres eigentlichen Produktlebenszyklus ausfallen und so Reparaturkosten aufseiten
der OEMs verursachen. Um die Ursachen für
Ausfälle zu untersuchen, werden zunächst alle
Ausfälle statisch untersucht und einzelne Bauteile einer praktischen Fehleranalyse unterzogen. Je nach Umfang der Reklamation und der
Bauteilkomplexität müssen die Hersteller, zusätzlich zur optischen oder technischen Funktionsprüfung, Datensätze aus verschiedenen
Quellen sammeln und zusammenstellen. Dazu
zählen z. B.:
188
VV
VV
VV
VV
End-of-Line-Testdaten der fehlerhaften
Bauteile aus den Zulieferwerken
MES-Daten aus dem eigenen Montagewerk
Qualitätsdokumente von Entwicklungszentren auf globaler Ebene
Qualitätsvereinbarungen der eigenen
Einkaufsabteilung
Diese Datensätze werden meist durch persönlichen Kontakt und einfachste Kommunikationsmittel, wie Telefon und E-Mail,
in manueller Recherche zusammengestellt, verarbeitet und an den
jeweiligen Anfrager zurückgesendet. Die dadurch entstehenden Kosten sind auf Zeit- und
Ressourcenverschwendung zurückzuführen und verursachen
entsprechend lange Wartezeiten.
Diese Aufwendungen entstehen für
OEM und Zulieferer gleichermaßen. Insbesondere die Zulieferer sehen sich häufigen
Anfragen ihrer unterschiedlichen OEMKunden gegenüber, diese versuchen, Gewährleistungsansprüche durch den permanent ansteigenden Kostendruck abzuwehren.
Lösung
Um den Verwaltungsaufwand auf allen Seiten zu reduzieren, ist ein automatisierter Da-
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.8 / Smart Contracts
Anfragen erfolgen nicht mehr an den Datenlieferanten, sondern an
den Smart Contract. Der Smart Contract überprüft dabei, ob alle hinterlegten Businessregeln eingehalten werden, und akzeptiert oder verwirft die Anfrage entsprechend.
Der von Arxum realisierte Ansatz bietet mittels
der Arxum Suite eine Lösung für dieses Dilemma. So wird der (Daten-)Austausch auf Basis
einer privaten Blockchain-Infrastruktur realisiert. Dabei werden allerdings keinerlei Daten,
wie Produktionsdaten oder sonstige transferierte Daten, auf der Blockchain selbst abgelegt.
“
Die Arxum Suite reguliert den vollautomatischen Datenabruf zu den vom Dateneigner
festgelegten Bedingungen mittels Smart Contracts, direkt aus der IT des Zulieferers. Smart
Contracts sind auf der Blockchain gespeicherte
und ausgeführte Skripte, in welchen die Businessregeln festgelegt werden (z. B. WER darf
WELCHE Datensätze und WIE VIELE abrufen?). Die Blockchain stellt dabei sicher, dass
nur der Dateneigentümer mit seinem passenden (kryptografischen) Schlüssel Änderungen
an dem Smart Contract vornehmen kann.
(Datei-)Anfragen erfolgen nicht mehr an den
Datenlieferanten, sondern an den Smart Contract. Der Smart Contract überprüft dabei, ob
Data-driven
Mittelstand
tenaustausch extrem hilfreich und effizienzsteigernd. Allerdings erlauben Zulieferer aus
Angst vor dem Verlust von Daten bzw. vor
dem Verlust der Datenhoheit und damit der
Preisgabe eigener Kernkompetenz keine direkte Verbindung zu internen Produktionsdatenbanken, wie auch OEMs keinen Zugriff auf
ihre Garantiedatenbanken geben wollen.
 Kernaussagen
VV
Die digitale Vernetzung von OEMs und
Zulieferern reduziert die Zeit- und Ressourcenverschwendung innerhalb des
Gewährleistungsmanagements.
VV
Gewährleistungsfälle können schneller,
kostengünstiger und effizienter für alle
Beteiligten abgewickelt werden.
VV
Digitaler Datenaustausch ist in Echtzeit
möglich, ohne dass externe Partner an
die eigene (Datei-)Infrastruktur angeschlossen werden. Alle Regeln des Datenzugriffs werden dabei vom Dateneigentümer bestimmt.
189
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.8 / Smart Contracts
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Unternehmen krisensicherer S. 92
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zu mehr Erfolg S. 139
Digitalisierte Lieferketten S. 247
VV
alle hinterlegten Businessregeln eingehalten
werden, und akzeptiert oder verwirft die Anfrage entsprechend.
Vorteil
Es ist kein ausgedehntes Konsortium von Anwendern notwendig, um sofortige Einsparungen zu erzeugen. Stellt ein Zulieferer seinen (OEM-/Tier-1-)Kunden – z. B. über eine
Webseite – einen Zugang zum Smart Contract
zur Verfügung, können Kunden über diesen,
im Rahmen der festgelegten Businessregeln,
„
Durch die Verkürzung des gesamten Reklamationsprozesses
kann nach der technischen Analyse der kaufmännische Prozess
gestartet werden und Rückforderungen wesentlich schneller abgewickelt werden.
190
selbstständig Daten abfragen. Die damit zusammenhängenden manuellen Tätigkeiten
entfallen beim Zulieferer sofort.
Aufseiten des Kunden werden die Daten sofort verfügbar und der Vorlauf zur BauteilFehleranalyse wird von mehreren Tagen auf
wenige Minuten gesenkt. Der Abruf erfolgt
auf Knopfdruck und die Daten werden automatisch dem Anfragenden zur Verfügung
gestellt. Die Übertragung der Daten wird unverfälschbar als Ereignis auf der Blockchain
dokumentiert und auditierfähig im späteren
Verlauf der Reklamation zur Verfügung gestellt. Durch die Verkürzung des gesamten
Reklamationsprozesses kann nach der technischen Analyse der kaufmännische Prozess gestartet werden und Rückforderungen wesentlich schneller abgewickelt werden.
Doch die Effizienzsteigerung macht an dieser Stelle keinen Halt. Die Integration weiterer Partner, sei es intern oder extern, wird
zum Kinderspiel. So bedarf es keiner speziellen Schnittstelle, welche mit den Partnern abgestimmt oder standardisiert sein muss, um
(neue) Datenbanken an die Blockchain anzubinden. Anwenderseitig stellt die Arxum Suite die nötige Kommunikation sicher und bedient sich cybersicherer Verbindungen zum
Blockchain-Knoten.
Weitere Vorteile
VV
VV
Echtzeit-Zugriff auf relevante interne
und externe Daten – in Minutenschnelle
Erhöhung der Effizienz jeder Reklamationsbearbeitung sowohl beim Zulieferer
als auch beim OEM auf technischer sowie kaufmännischer Ebene
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
VV
VV
VV
OEMs erhalten über den Mechanismus
selbst Zugriff auf Daten von Tier-2- oder
Tier-3-Lieferanten
Radikale Reduzierung des manuellen
Aufwands für die Beantwortung von Kundenanfragen und Datenbereitstellung
Alle Regeln des Datenzugriffs werden
vom Dateneigentümer bestimmt
Unveränderliche Aufzeichnungen aller
Datenübertragungen
Diese Lösung ist heute bereits einsatzbereit und
implementiert eine zukunftsorientierte Digitalisierung über die Firmengrenzen hinweg.
Ausblick
Die Blockchain-Technologie bietet noch
weitere Anwendungsmöglichkeiten. So bietet sie neben dem automatischen Datenaustausch optimale Voraussetzungen für die
Rückverfolgbarkeit innerhalb von Lieferketten. Gerade in der komplexen Automobilindustrie werden Einzelbauteile von verschiedenen Akteuren geliefert und bilden ein fertiges Bauteil, das zum OEM geliefert wird.
Es wird von Tier-1, Tier-2,… usw. Lieferanten gesprochen.
Wird nun beim OEM ein Bauteil als potenzielles Reklamationsteil identifiziert, ist es
fast unmöglich, exakt zu bestimmen, in welchen Fahrzeugen diese Subkomponenten, beispielsweise eines Tier-2-Lieferanten, verbaut
worden sind. Der daraus resultierende Rückruf bezieht sich daher auf einen groben Bauzeitraum, der wesentlich mehr Fahrzeuge in
die Werkstätten bestellt, als eigentlich nötig.
Mittels einer Blockchain-basierten Lieferkette ist
es nun möglich, dass alle Lieferanten ihre Daten
zu den gelieferten Subkomponenten bereitstellen, was zu einer schnelleren Kommunikation
und gesteigerten Lieferkettentransparenz führt.
Qualitätsprobleme werden so wesentlich
schneller erkannt und vor allem stärker eingegrenzt, die Rückstellungskosten für Rückrufe werden auf ein Minimum reduziert und es
bedarf keiner überbordenden Plattform, um
weitere Partner in die Kette einzubeziehen. //
Quelle: https://www.warrantyweek.com/archive/
ww20190822.html
Data-driven
Mittelstand
VV
Kapitel 4.8 / Smart Contracts
 Über Christian Pils
Christian Pils ist studierter Betriebswirt und Projektmanager bei der Arxum GmbH. Er koordiniert Aktivitäten in der Produktentwicklung von digitalen Supply-Chain-Lösungen für
die produzierende Branche. Ebenfalls leitet er sämtliche Marketing-Aktivitäten mit Trendweitblick in der Digitalisierung. Christian Pils ist in der freiwilligen Feuerwehr tätig und
engagiert sich zudem als Jugendwart.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/c-pils
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191
Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Was wollen Kunden wirklich?
Der Kunde im Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten
von Kathleen Jaedtke
L
aut eines aktuellen Reports von
Capgemini gehen 75 Prozent der
Unternehmen davon aus, bereits
kundenzentriert zu arbeiten. Das
Konträre daran ist allerdings: Lediglich 30
Prozent der Kunden bestätigten das. Wie
kommen diese Wahrnehmungsunterschiede
zustande? Und wie schaffen Unternehmen
es künftig, den Kunden in den Mittelpunkt
ihres Handelns zu stellen, eine reibungslose
Kauferfahrung zu schaffen und langfristig
ihre Kundenbindung zu erhöhen?
Kundenzentrierung als Unternehmens­
philosophie
Wer sind die wichtigsten Personen für ein
Unternehmen? Kleiner Tipp: Es sind weder
die Marketer noch die Vertriebler. Den größten Einfluss auf den nachhaltigen Erfolg und
das Wachstum eines Unternehmens haben
die Kunden. Leider werden diese oftmals ans
Ende der Prozesskette gestellt, abgehängt vom
Marketing und Vertrieb. Viele Firmen verfolgen nämlich weiterhin das veraltete TrichterModell (siehe Abbildung). Funktioniert hat es
zu Zeiten, als poteztielle Kunden ihre Kaufent-
Der Weg vom Trichter- hin zu einem Kreislaufmodell, in dem sich alles um den Kunden dreht.
192
scheidungen auf Basis von Marketingmaterialien und Gesprächen mit Vertriebsmitarbeitern gefasst haben. Diese Zeiten sind allerdings
vorbei und die besten Quellen für Neukunden
sind Empfehlungen und Mundpropaganda.
Der Kunde steht im Mittelpunkt – Kundenservice, Marketing und Vertrieb sind dafür da,
Kundenwünsche zu verstehen und umzusetzen. Die Kundenzentrierung ist hierbei mehr
als nur eine Strategie, sie muss Teil der Unternehmens-DNA werden. Ein gutes Beispiel
hierfür ist die Taxi-Alternative Uber. Der USKonzern erkannte, dass Kunden ein Fahrzeug
unkompliziert per App bestellen, tracken und
bezahlen möchten und entwickelte daraufhin
eine kundenzentrierte Unternehmensstrategie.
So konnten sie sich einen Vorteil gegenüber ihren Konkurrenten verschaffen.
„
Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt
Kundenzentrierung ist mehr
als nur eine Strategie, sie
muss Teil der Unternehmens-DNA werden.
“
CRM-Systeme ermöglichen Individualisierung
schen aus – und was wollen Kunden überhaupt? Viele Unternehmen investieren Zeit
und Geld, um vermeintlich genaue Zielgruppen zu analysieren und Buyer Personas zu
erstellen. Das ist keinesfalls verkehrt, reicht
allerdings nicht aus – hierfür sind echte Daten notwendig. In „Customer Relationship
Management“-Systemen können wertvolle
Informationen über Kunden DSGVO-konform gesammelt werden, auf die Verantwortliche aus allen Abteilungen zugreifen können.
Was in der Theorie so einfach klingt, ist in der
Praxis oft eine Herausforderung. Wie richtet
man ein Unternehmen nach Kundenwün-
CRM-Systeme sind längst nicht mehr nur
die starren Pflichtprogramme für Vertriebler, stattdessen entwickeln sie sich zu flexiblen
Data-driven
Mittelstand
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
 Fallbeispiel
About You: Automatisierte Personalisierung
Der Online-Versandhändler About You
macht vor, wie Erlebnis-Shopping online
umgesetzt werden kann. Das Unternehmen nutzt die vergangenen Bestellungen
der Kunden und deren Sucherverhalten im
Webshop, um ihnen Produkte im passenden Stil anzubieten. Anhand unzähliger
Datenpunkte sorgen die Algorithmen der
Webseite dafür, dass der potenzielle Käu-
fer personalisierte Angebote erhält. About
You individualisiert aber nicht nur die angebotenen Produkte, sondern unter anderem auch das Unternehmenslogo. Statt
„About You“ heißt es dann bspw. „About
Anne“ – ein Paradebeispiel dafür, wie Unternehmen ihre Kunden in den Mittelpunkt stellen können.
193
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt
gen, Ziele und Wünsche, auf die ein Mitarbeiter mit dem richtigen Hintergrundwissen gezielt eingehen kann.
 Verwandte Themen
Investieren in
Datenkompetenz S. 136
Digitalisierungsschub
im Vertrieb S. 165
VV
Handel mit Zukunft S. 195
VV
Das Potenzial von
Daten effektiv nutzen S. 173
Individualisierung der
Produktion S. 226
VV
VV
VV
Plattformen, die aus vielen verschiedenen Informationen ein aussagekräftiges Kundenprofil erstellen. So lassen sich personalisierte und
konkrete Kampagnen erstellen, die Kundenwünsche berücksichtigen und die Konversionsraten steigern. Nützlich ist das CRM-System nicht nur für Marketer und Vertriebler.
Auch der Kundenservice profitiert von den
hier gespeicherten Informationen, denn jeder
Kunde hat unterschiedliche Herausforderun-
Fazit
Der Wechsel von einem Trichter- zu einem
Kreislaufmodell, bei dem die Kunden im Zentrum allen Handelns stehen, geschieht nicht
über Nacht. Denn diese ganzheitliche Herangehensweise erfordert ein Umdenken in der
kompletten Firma. Das Silodenken in Marketing, Vertrieb und Service muss dafür einer
Account-basierten, abteilungsübergreifenden
Kooperation weichen.
Eines dürfen Verantwortliche nicht vergessen: Um die besten Unternehmensergebnisse
zu erzielen, sollten sie sich nicht nur darauf
konzentrieren, ihre Mitbewerber abzuhängen.
Stattdessen muss ihr komplettes Handeln darin resultieren, ihren Kunden das beste Kaufund Serviceerlebnis zu bescheren. Dann geschieht ersteres (fast) ganz von alleine. //
 Über Kathleen Jaedtke
Kathleen Jaedtke leitet als Regional Marketing Lead DACH ein deutschsprachiges Team von Marketern bei HubSpot. Vor ihrer Tätigkeit bei
HubSpot hat sie die Content-Marketing-Aktivitäten für Deutschland,
Österreich und die Schweiz bei einem führenden europäischen E-Commerce-Konzern geleitet und mehrere internationale SEO-Teams erfolgreich aufgebaut.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/k-jaedtke
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
194
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt
Handel mit Zukunft
Tiefere Datenanalyse, Natural Language Processing und mehr Automa­
tisierung sind gefragter denn je.
O
mni- oder Multichannel sind
für den Handel keine neuen
Trends mehr, sondern vielfach
gelebte Realität. Welcher Kanal
bedient wird, ist zweitrangig, es geht um das
Erlebnis, bei dem sich „online“ und „offline“
zu smarten Services ergänzen. Grundlage dafür sind die dahinterliegenden Datenmengen.
Sie lassen sich heute durch Analyseinstrumente, die mit künstlicher Intelligenz angereichert
sind, immer besser hinsichtlich ihrer weiteren
Verwendung im Business-Kontext auswerten.
Neue Algorithmen zur Textanalyse sind inzwischen sogar in der Lage, Stimmungslagen
in Kundenschreiben selbstständig zu erkennen. Solche bislang verborgenen Informationen können Handelsunternehmen im Sinne
des Geschäftsnutzens einsetzen. Wenn Kundendaten genauer analysiert werden, lassen
sich die Ergebnisse als Grundlage für individuelle Kundenansprachen und digitales Marketing einsetzen. Dabei werden alle KundenTouchpoints mit relevanten, vom Kunden gewünschten Informationen bespielt – ideal für
Data-driven
Mittelstand
von Frank Zscheile
195
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt
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Was wollen Kunden wirklich? S. 192
VV
Digitalisierte Lieferketten S. 247
die Stärkung von Kundenbindung (Customer
Loyalty). Treiber dieser Entwicklung sind die
Forderungen der Verbraucher nach Echtzeitunterstützung, kontinuierlicher Unterhaltung
sowie umfassender Konnektivität und Sicherheit. So wird Consumer IoT zum nächsten
logischen Schritt der digitalen Evolution des
Handels.
Automatisierte Service-Interaktionen
„Themen wie künstliche Intelligenz und
Blockchain haben ihre Nische längst verlassen
und sind zu gesellschaftsrelevanten Themen
geworden“, weiß auch Matthias Wahl, Präsident des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft
(BVDW) e. V. Mit KI lassen sich gleichzeitig
Geschäftsabläufe zwischen IT-Systemen des
Handels automatisieren, Stichwort „Robotic
Process Automation“. B2B-Marktplätze werden an ERP-, CRM- und weitere Backendsysteme und Datenbanken angebunden. Dies
führt weiter zu automatisierten Service-Chatbots, bei denen sich die Beschäftigten im Service erst später oder im Bedarfsfall in die konkrete Kundenkommunikation einschalten.
196
Gartner sagt voraus, dass 2021 15 Prozent aller
Service-Interaktionen automatisiert sein werden. Künstliche Intelligenz wird dabei für eine
zunehmend natürliche Art solcher sprachlichen Interfaces sorgen, was die Verbreitung
wiederum verstärken wird. Wirkliche Dialoge sind es freilich nicht, die mit Chatbots ablaufen, sondern eher kurze Frage-AntwortSequenzen. Mit dem durch KI gewonnenen
Wissen aus Datenbanken werden sich aber in
absehbarer Zeit auch mehrstufige flexible Dialoge automatisieren lassen können. Dadurch
erschließen sich neue Anwendungsfelder im
Kundenservice, die mit einfachen Frage-Antwort-Systemen nicht adressiert werden können.
Unternehmen müssen „insight-driven“
werden
In seinem Report „The Forrester Wave™: AIBased Text Analytics Platforms, Q2 2018“ beschreibt das Analystenhaus Forrester, wie sich
durch den Einsatz künstlicher Intelligenz aus
Daten zusätzliches Wissen gewinnen lässt.
„Insight-driven“ müssten Unternehmen werden, fordert Forrester-Analyst Boris Evelson.
„
Neue Algorithmen zur Textanalyse sind inzwischen sogar in der
Lage, Stimmungslagen in Kundenschreiben selbstständig zu erkennen.
Kundenkorrespondenz modern
auswerten
Der eigentliche Prozess des Text-Minings und
der Extraktion von Keywords, Themen und
Consumer IoT
Konzepten liegt laut Forrester dabei nur bei
rund einem Fünftel des Aufwands. Der weitaus größere Teil entfiele auf den Aufbau von
Datenverbindungen, die Integration und Bereinigung der Daten sowie den Aufbau einer
domänenspezifischen Ontologie und user­
orientierter Oberflächen. Während die meisten Hersteller noch immer hauptsächlich
Stimmungsanalysen anbieten, ermöglicht die
Software von Clarabridge auch eine hoch differenzierte Emotions-, Anstrengungs- und
Absichtsanalyse.
Loyalität aus Daten
Das Konzept von Clarabridge zeigt, wie wichtig es sein kann, das in unstrukturierten Daten verborgene Wissen zu heben. Die Customer Loyalty lässt sich dadurch deutlich festigen. Im Omnichannel ist hier ohnehin noch
Luft nach oben, glaubt Michael Bregulla, Head
of New Sales bei der Ingenico Marketing Solutions GmbH. Das Unternehmen entwickelt
Programme zur Vertiefung der Kundenbezie-
Data-driven
Mittelstand
Dabei geht es vor allem um das in unstrukturierten Daten enthaltene Wissen, welches
in Unternehmen heute Schätzungen zufolge
rund 80 Prozent ausmacht: E-Mails, PDFs,
Archivsysteme, Videos, Tondokumente, Social-Media-Posts etc. Hierfür kommen Techniken der linguistischen und semantischen
Analyse („Natural Language Processing –
NLP“ oder Computerlinguistik) zum Einsatz.
Unter NLP versteht man die Fähigkeit eines
Computerprogramms, menschliche Sprache
so zu verstehen, wie sie gesprochen bzw. geschrieben wurde. Tiefer gehende NLP-Systeme benutzen die Wortarten zur Extraktion
vordefinierter Muster und extrahieren selbstständig bestimmte Kategorien von Begriffen,
z. B. Personen- und Ortsnamen, Postleitzahlen, Nummernschilder.
Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt
Quelle: Reply.com
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
197
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt
wertbringend abgeschöpft werden. Die Digitalisierung offenbart jetzt die Chance für eine
ganzheitlichere Erfassung des Kundenverhaltens.“ Dazu bedürfe es einerseits Werkzeuge
wie linguistischer und semantischer Analyse. Gleichfalls sei aber ein erweitertes Mindset bei Handelsunternehmen gefragt und die
Bereitschaft, Dinge auszuprobieren und auch
wieder zu verwerfen. So kristallisiert sich für
Händler ein Gesamtbild der technisch-organisatorischen Rahmenbedingungen heraus,
wie sich das Datenpotenzial von CustomerLoyalty-Programmen im Omnichannel zur
personalisierten Kundenansprache und Steuerung des Kaufverhaltens nutzen lässt.
Bindungseffekte sollten im Wesentlichen aus dem Preisvorteil
generiert werden, obwohl der
eigentliche Wert in den aggregierten Daten des bis dato anonymen Kunden liegt.
“
Voice Commerce und Audio­
vermarktung
hungen für alle Verkaufskanäle. „Bindungseffekte sollten im Wesentlichen aus dem Preisvorteil generiert werden, obwohl der eigentliche Wert in den aggregierten Daten des bis
dato anonymen Kunden liegt“, so Bregulla.
„Schon heute schlummern bei vielen Händlern riesige Datenpotenziale, die gar nicht
Smart Speaker wie Amazon Alexa, Google Home, Telekom Magenta und Co. und die
dahinterliegende Voice-Technologie haben
in jüngster Zeit die nächste Welle losgetre-
Sprachassistent
Texterkennung (”Predictive Text”)
22 %
Routenvorschläge
Sprachsuche
20 %
App-Vorschläge (standortbezogen)
198
10 %
7%
4%
35 %
32 %
22 %
7%
Übersetzungs-Apps
Automatische Nachrichten-Updates
39 %
16 %
20 %
15 %
15 %
bekannt
genutzt
Quelle: Deloitte Global Mobile Survey
Bekanntheit und Nutzung mobiler KI-Anwendungen
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Sprachgesteuerte Smart Speaker werden neben der reinen Audio-Content-Nutzung zu
hohen Anteilen zur Informationsbeschaffung
genutzt. Eine weitere Möglichkeit für Handelsunternehmen, ihre Kunden zu adressieren. Die technologische Basis dieser Produkte ist wiederum die Fähigkeit von Software,
menschliche Sprache immer besser zu verstehen. Analog zu anderen Kommunikationskanälen benötigen Unternehmen deshalb eine
eigene Voice- und Audiostrategie. Sie müssen
eine Audio-Identity und eigenen Audio-Content entwickeln und mit ihren Marken, Produkten und Angeboten ihren Zielgruppen auf
die neuen Geräte folgen. Wie dies praktisch
umzusetzen ist, dafür gibt der BVDW auf seiner Webseite hilfreiche Hinweise.
Einkauf auf Zuruf
Fragt man die Smart Speaker heute nach einem bekannten Produkt wie Pampers, so
wird in der Regel erstmal der WikipediaEintrag vorgelesen. „Voice Search SEO muss
noch deutlich gezielter als Desktop und Mobile betrieben werden, um Verkaufschancen
über Voice zu steigern – auch weil die Chancen auf Sichtbarkeit deutlich geringer sind als
am Desktop“, erklärt Frank Bachér von RMS.
So wird sich Voice Commerce über Skills entwickeln und neben Webshops und Apps der
nächste Absatzkanal für den Handel werden,
in dem Einkäufe auf Zuruf möglich werden.
Vor allem im Bereich der FMCG („Fast Moving Consumer Goods“) dürfte dies einer der
spannendsten neuen Trends sein. Damit dürften die smarten Lautsprecher künftig wohl ihrem Namen eher gerecht werden im Vergleich
zu heute, wo sie hauptsächlich nur für einfache Aufgaben wie das Abspielen von Musik
und die Wettervorhersage genutzt werden. //
Data-driven
Mittelstand
ten und den Zugang zu Audio-Content weiter
vereinfacht. BVDW-Präsident Matthias Wahl:
„Dadurch erhält Audio-Content einen deutlichen Schub, den Unternehmen für sich nutzen müssen.“ Das Medium Audio verändert
sich damit grundlegend: Content wird interaktiv und wächst von einer One-Way-Communication zu einem Dialog-Umfeld.
Kapitel 4.9 / Der Kunde im MIttelpunkt
 Autor Frank Zscheile
Frank Zscheile, geb. 1966 in Berlin, Dipl.-Kfm. und freier IT-Journalist,
München. Seit 20 Jahren tätig als Texter im Softwarebereich. Schwerpunktthemen sind Dokumenten- und Business-Process-Management, SAP-integrierte Lösungen, Virtualisierung/Cloud/Big Data, E-Commerce.
@ www.handbuch-handel.de/autoren/f_zscheile
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/
199
Kapitel 4.9 / Der Kunde im Mittelpunkt
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kundenzentrierung – Sales
und Service als Vorreiter
Durch Team-Work zu mehr Kundenzufriedenheit und Umsatz
von Dirk Schneider
U
nternehmen sehen sich heute
einer immer komplexeren Customer Journey gegenüber. Der
Weg vom ersten Interesse bis
hin zum Kauf ist nicht mehr so gradlinig und
gut nachvollziehbar wie noch vor einigen Jahren. Gleichzeitig erwartet der Kunde
aber perfekte Service-Prozesse
und eine optimale Betreuung
– bzw. ein echtes Einkaufserlebnis.
Werden diese Ansprüche
nicht erfüllt, wechselt er zu
Vergleichsanbietern, die oft
nur einen Klick entfernt sind.
Diese erschwerte Kundenbindung kann vor allem dem Vertrieb und
Service große Sorgen bereiten.
Um dem Kunden das optimale Erlebnis über
den gesamten Kaufprozess hinweg zu bieten,
benötigen möglichst alle Abteilungen im Unternehmen das gleiche umfassende Bild vom
Kunden, in Form von Informationen und Daten. Ist der Kunde zufrieden, wird er langfristig an das Unternehmen gebunden. Das
wirkt sich positiv auf den Umsatz aus. Auch
der „Digital Trends Report 2018“ von Econsultancy kommt zu dem Ergebnis: Unterneh-
200
men, die nicht nur den Kunden in den Mittelpunkt stellen, sondern dabei auch teamübergreifend zusammenarbeiten, haben eine
doppelt so hohe Chance, ihre Geschäftsziele
deutlich zu übertreffen.
Zusammenarbeit statt Silo-Denken
Insbesondere für die kundenorientierten Unternehmensabteilungen wie Vertrieb und Service
ist es daher von besonderer
Wichtigkeit, möglichst eng
zusammenzuarbeiten. Auf
diese Weise erhält der Kunde sowohl ein konsistentes
als auch positives Bild des
Unternehmens und bleibt ihm
langfristig treu.
Mithilfe des Internets können Interessenten auf eine hohe Anzahl an Anbietern zurückgreifen, welche ähnliche Produkte und
Dienstleistungen anbieten. Ein erstklassiger
Kundenservice und das damit verbundene
Vertrauen in das Unternehmen werden zum
entscheidenden Kauffaktor. Bereits während
des Kaufprozesses ist die persönliche Beziehung durch den Vertrieb immens wichtig. So
können offene Fragen des Kunden im Vorfeld
geklärt werden, ohne dass er aufgrund von
Unsicherheiten den Kauf vorzeitig abbricht.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.9 / Der Kunde im Mittelpunkt
Ziel: Eine gemeinsame Datenbasis
Quelle: BearingPoint, 2017
Abb. 1: Steigende Bedeutung des Kundenservices
Für Unternehmen wird guter Kundenservice
immer wichtiger (vgl. Abb. 1). Nach dem
Kauf spielt im After-Sales-Service die langfristige Kundenbindung eine große Rolle.
Hier kann der Servicemitarbeiter durch intelligentes Cross- und Upselling den Umsatz
unter den Bestandskunden nachhaltig steigern. So hat sich der Service zum strategischen Erfolgsfaktor entwickelt.
Um das Potenzial ideal nutzen zu können,
benötigen beide Teams Zugriff auf dieselben
Kundendaten. So weiß der Vertrieb, welche
aktuellen Service-Anfragen ein Kunde stellt
oder welche Probleme wiederholt auftreten,
ohne den zuständigen Mitarbeiter im Service
befragen zu müssen. Er kennt also den momentanen Status und kann beispielsweise gezielt Service-Zusatzleistungen anbieten. Auch
dem Service-Mitarbeiter stehen alle Kundendaten und Verträge zur Verfügung, wodurch
er den Kunden besser betreuen sowie Crossund Upselling gezielt betreiben kann. Der
Verbraucher erwartet, dass die Servicemitarbeiter dieses Wissen in der Interaktion mit
ihm anwenden. Tatsächlich nutzen aber erst
rund 50 Prozent der Unternehmen die Analyse von Kundendaten für den individuellen
und proaktiven Kontakt (vgl. Abb. 2).
In vielen Unternehmen ist es heute so, dass
das Vertriebsteam mit einem CRM-System
arbeitet, in dem alle Daten über den Kunden
gespeichert sind. Der Kundenservice hingegen nutzt eine eigene Software-Lösung, in der
wieder andere Informationen vorliegen. So
weiß die linke Hand oft nicht, was die rechte tut. Es zeigt sich jedoch, dass Sales und
Service im Unternehmen nicht mehr strikt
getrennt werden können. Der Kunde unterscheidet nicht zwischen den organisatorischen Teams beim Anbieter. Er sieht diesen
als eine Firma und möchte – ohne Unterbrechungen – optimal bedient werden. Da sich
in beiden Bereichen Umsatz generieren lässt,
ist eine enge Zusammenarbeit unerlässlich.
Data-driven
Mittelstand
Status quo: „Nach mir das Chaos“
Quelle: BearingPoint, 2017
Abb. 2: Mensch und Maschine im Kundenservice
201
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.9 / Der Kunde im Mittelpunkt
Der erste Schritt zu mehr Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist oft das Zusammenwachsen von Sales und Service. Um dies
zu schaffen, sind eine gemeinsame Datenbasis, die Nutzung dieser Informationen und integrierte Prozesse immens wichtig.
IT-Systeme als Grundlage der Zusammenarbeit
Die Integration von IT-Anwendungen in Sales und Service stellt die Grundlage für diese
Zusammenarbeit dar. Mitarbeiter greifen so
auf eine gemeinsame Datenbasis zu – sie haben also stets die gleiche umfassende Sicht auf
den Kunden. Daraus resultiert beispielsweise
die jederzeitige Auskunftsfähigkeit gegenüber
dem Kunden sowie eine schnellere Reaktionsgeschwindigkeit bei Anfragen.
Prozesse werden durchgängig gestaltet und
Doppelarbeiten in verschiedenen Systemen
vermieden. Durch das umfassende Bild vom
Kunden kann dieser personalisiert betreut
werden. Hat der Vertriebsmitarbeiter bei-
 Verwandte Themen
Digitalisierungsschub
im Vertrieb S. 165
Reklamationen
automatisieren S. 188
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Handel mit Zukunft S. 195
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Was wollen Kunden wirklich S. 192
VV
VV
spielsweise einen Termin beim Kunden, ist er
im Fall eines Servicevorfalls vorgewarnt und
kann sich entsprechend vorbereiten. Gleichzeitig hinterlässt ein erfolgreich abgeschlossener Servicevorgang einen positiven Eindruck
beim Kunden. Dies stellt den perfekten Zeit­
punkt für den Vertriebsmitarbeiter dar, um
ein neues Thema zu platzieren und mit einem positiven Kundenerlebnis in den nächsten Verkaufs­prozess einzusteigen. Insgesamt
steigt durch den persönlicheren Kontakt und
schnellere Redaktionszeiten die Kundenzufriedenheit nachhaltig. //
 Über Dirk Schneider
Als Mitglied der Geschäftsleitung der FIS Informationssysteme und Consulting GmbH beschäftigt sich Dirk Schneider tagtäglich mit den Herausforderungen der Digitalisierung in
Unternehmen. Kundenzentrierung und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit spielen für ihn als Leiter der Bereiche Marketing und Sales bei FIS eine zentrale Rolle. Die SAPExperten von FIS begleiten Unternehmen auf dem Weg in eine erfolgreiche digitale Zukunft
und bieten unter anderem Lösungen für die Abteilungen Sales und Service.
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/d-schneider
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
202
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.10 / Cloud-Computing
Cloud-Computing
Tipps für eine zukunftsorientierte Strategie
D
ezentral, flexibel und günstig –
Cloud-Computing erobert mit
hoher Skalierbarkeit bei niedrigen Kosten immer mehr deutsche Unternehmen. Auch in diesem Jahr ist
der Cloud-Markt wieder gewachsen. Deutsche Unternehmen setzten mittlerweile auf
die Public Cloud, Single-Cloud-Architekturen werden in Zukunft nur noch die Ausnahme darstellen.
Es kann festgehalten werden, dass durch
Cloud-Dienstleistungen Betrieb und Wartung
von IT‐Ressourcen hinfällig werden. Dies
führt zu geringeren Personalkosten in der IT‐
Abteilung und Unternehmen müssen weder
in Hardware investieren, noch Überkapazitäten für Lastspitzen bereithalten. Momentan
lauten die Trendthemen Multi-Cloud, Blockchain, Edge Computing, RPA und künstliche
Intelligenz (KI). Aufgrund des großen Anwendungspotenzials steigt die Nachfrage nach
Datenverarbeitung und KI immer mehr. Aber
wie können wir uns zum Bespiel „KI/AI as a
Service“ als Cloud-Dienstleistung vorstellen?
Zum Beispiel haben Cloud-Anbieter bereits
KI-Anwendungen für Unternehmen als „as a
Service“ in ihr Angebot integriert – d. h., sie
stellen diese Anwendungen über „Open Source Platforms“ zur Verfügung, sodass Unternehmen keine eigenen Tools oder Infrastrukturen aufbauen müssen. Der Vorteil für Unternehmen liegt darin, dass Entwicklungszeiten
so reduziert und Kosten gesenkt werden können. Das Investitionsrisiko für den Einstieg in
KI reduziert sich also, während die Flexibilität
steigt. Wollen Unternehmen von verschiede-
Data-driven
Mittelstand
von Bernhard Haselbauer
203
Kapitel 4.10 / Cloud-Computing
nen KI-Anwendungen Gebrauch machen, die
für komplexe Szenarien eingesetzt werden können, so müssen die verschiedenen Anwendungen und Datenbanken zusammenarbeiten. Mit
Multi-Cloud-Architekturen kann das weltweit
erreicht werden.
Das Zeitalter der Multi- und Hybrid Cloud hat
begonnen. Aus dem Englischen übersetzt bedeutet Multi-Cloud die Verwendung mehrerer
Cloud-Computing- und Storage-Services in
einer einzigen heterogenen Architektur. Dies
wird auch als Polynimbus-Cloud-Strategie bezeichnet und bezieht sich auch auf die Verteilung von Cloud-Assets, Software, Anwendungen usw. in mehreren Cloud-Hosting-Umgebungen.
Die Multi-Cloud verhält sich aus Anwendersicht wie eine einzige große Cloud. Wie die
Hybrid Cloud kann die Multi-Cloud mehrere
Cloud-Modelle wie die Private Cloud oder die
Public Cloud integrieren.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Die meisten Unternehmen werden wohl zunächst mit Hybrid-Cloud-Lösungen arbeiten,
um Abhängigkeiten zu vermeiden. Außerdem
können User der Hybrid Cloud Angebote von
mehreren Cloud-Anbietern vergleichen und so
das Kostenrisiko optimieren. Zusätzlich werden weitere Redundanzen die Ausfallsicherheit
erhöhen. Aus diesen Gründen werden wohl
die großen Public-Cloud-Anbieter das Thema
„Vendor Lock-in“ weiter verfolgen. Wer sich
mit dem Thema Cloud-Computing beschäftigt, hat wahrscheinlich den Begriff VendorLock-in bereits gehört. Hier spricht man von
einem sogenannten Lock-in-Effekt, wenn sich
ein Kunde so abhängig von einem bestimmten
Hersteller gemacht hat, dass der Wechsel zu einem alternativen Anbieter aufgrund zu hoher
Transaktionskosten unwirtschaftlich ist.
Um die Vorteile einer Hybrid- oder MultiCloud-Umgebung zu nutzen, empfehlen wir
einen kompetenten „Managed Services Provider“ (MSP) zu konsultieren.
Cloud-Computing: Trends
Blockchain
Die Blockchain-Technologie setzt zum Beispiel auf ein Peer-to-Peer-Netzwerk anstelle
eines zentralisierten Verteilungssystems. Aus
diesem Grund ist die Infrastruktur der Blockchain hervorragend geeignet, um eine Umgebung zum Teilen von Rechenkapazitäten
zu schaffen, die dezentral verwaltet wird und
so in Echtzeit agieren kann. Abnehmer und
Anbieter von Rechenkapazitäten könnten direkt miteinander agieren, ohne auf einen zwi204
schengeschalteten Distributor angewiesen zu
sein. Beispiele gibt es bereits. Unter https://golem.network/ können Rechenkapazitäten geteilt werden. Die Plattform arbeitet dabei mit
der Ethereum-Blockchain-Technologie.
Cloud-Security / Cloud-Compliance
Es geht um die Risikominimierung, wenn
Cloud-Lösungen zum Einsatz kommen. Gemeint sind damit verschiedene Maßnahmen
zur Absicherung von Cloud-Services. Daten-
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Edge Computing
Edge Computing bezeichnet im Gegensatz
zum Cloud-Computing die dezentrale Datenverarbeitung am Rand des Netzwerks, der sogenannten Edge (engl. für Rand oder Kante).
Beim Edge Computing werden ComputerAnwendungen, Daten und Dienste von zentralen Knoten (Rechenzentren) weg zu den äußeren Rändern eines Netzwerks verlagert. Anders ausgedrückt geht es darum, Datenströme
ressourcenschonend zumindest teilweise an
Ort und Stelle (z. B. direkt am Endgerät oder
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VV
S. 100
innerhalb einer Fabrik) zu verarbeiten, aber
trotzdem von den Vorteilen der Cloud zu
profitieren. Edge Computing beinhaltet zahlreiche Technologien wie Sensornetze, mobile Datenerfassung, mobile Signaturanalyse, Peer-to-Peer- sowie Ad-hoc-Vernetzung.
Dabei kann Edge Computing als Architekturkonzept für das Internet der Dinge (IoT)
verwendet werden, das eine Verknüpfung eindeutig identifizierbarer physischer Objekte
(Things) mit einer virtuellen Repräsentation
in einer Internet-ähnlichen Struktur herstellt.
Data-driven
Mittelstand
verlust, Datenschutz und Ausfall der CloudServices sowie von deren Umgebungen. Zu
berücksichtigen sind auch die Verschlüsselung
von Daten, die Zugriffskontrolle, Zugriffsrechte
und das Identitätsmanagement. Rechtlich gesehen sind für die Cloud-Services der Anwender
und der Betreiber verantwortlich. Nutzer sollten die Cloud-Security vertraglich regeln. Es
sind bereits eine Vielzahl von nützlichen Security-Services verfügbar. Durch diverse Regeln
lassen sich Prozesse definieren, die bei Störungen und sicherheitsrelevanten Vorfällen automatisch reagieren und den Schaden begrenzen.
Für Kunden ist es oft schwer zu beurteilen, ob
ein Cloud-Dienst die nötige Sicherheit bietet.
Mit der Veröffentlichung des Anforderungskatalogs (C5) zur Beurteilung der Informationssicherheit von Cloud-Diensten wird eine
Basislinie für Cloud-Security aus Sicht des BSI
festgelegt. Dabei wird ein etabliertes Nachweisverfahren verwendet, das nur einen geringen
Mehraufwand für den Cloud-Anbieter bedeutet. Im C5-Katalog hat das BSI Anforderungen
zusammengefasst, die Cloud-Anbieter unabhängig von Anwendungskontext erfüllen sollten, um ein Mindestmaß an Sicherheit ihrer
Cloud-Dienste zu gewährleisten.
Kapitel 4.10 / Cloud-Computing
Ein neuer Trend ist das Hybrid Edge Computing. Es entsteht sozusagen neben der Private
und Public eine dritte Art von Cloud. Daten,
die durch den neuen Mobilfunkstandard 5G
eingesammelt werden, können so besser analysiert werden.
KI im Rechenzentrum „as a service“
Die Ressourcenverteilung der Cloud-Infrastruktur wird künftig nicht nur automatisiert ablaufen, vielmehr werden selbstlernen205
Kapitel 4.10 / Cloud-Computing
de Computersysteme die zugrunde liegenden
Automatismen nutzerspezifisch weiterentwickeln. Selbstlernende Programme analysieren stetig den Infrastrukturbedarf und sind in
der Lage, Prognosen für zukünftige Anforderungen zu stellen, um so rechtzeitig und autonom notwendige Ressourcen hinzu bzw. nicht
mehr benötigte abzuschalten. Zudem können
sie eigenständig eine Fehlerkorrektur von Infrastruktur-Komponenten durchführen und
das gesamte System ohne zusätzlichen Wartungsaufwand stabil halten.
Serverless Infrastructure
Als Microservice bezeichnet man eine eigenständige Teilkomponente großer Software­
applikationen, die unabhängig entwickelt, erweitert und betrieben wird. Durch die Container-Technologie kann diese vom System
abgekapselt und somit einfacher ausgetauscht
und verschoben werden. Die „Serverless Infrastructure“ übernimmt die automatische
Verteilung notwendiger Server und Ressourcen, wodurch sich die Entwickler auf ihr
Kerngeschäft konzentrieren können.
Multi-Cloud-Management
Durch CMP-Plattformen können sämtliche
Cloud-Modelle wie Private Cloud, Public
Cloud, Hybrid Cloud und Multi-Cloud abgebildet werden. Eigene Ressourcen im Haus
wie Storages oder physische Server können
genauso wie die Services der Cloud-Anbieter mit einbezogen werden. Durch „Cloud
Integration Hubs“ (CIHs) wird ein einfaches Zusammenspiel verschiedener Systeme
und Cloud-Services ermöglicht, wodurch die
Überführung von Applikationen in die Cloud
erleichtert wird. Zu diesem Zweck implementieren CIHs Schnittstellen zu den diversen
206
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
APIs der verschiedenen Cloud-Services. Einige CIHs übernehmen zudem das Datenmanagement und schaffen auf diese Weise zusätzlich Kohärenz.
Bare-Metal-Server und FPGAs
Bare-Metal-Server-Angebote bzw. Bare-Metal-Hypervisoren (auch Typ-1-Hypervisoren) setzen direkt auf der zugrunde liegenden
Hardware auf. Dadurch entstehen Vorteile
bezüglich Performance, Latenzen, Sicherheit
und Skalierbarkeit. In Verbindung mit „Field
Programmable Gate Arrays“ (FPGAs), also
programmierbaren Chips, erhalten Entwickler zudem die Möglichkeit, bis auf Hardwarebzw. Mikroprozessor-Ebene hinein ihre Anwendungen zu konfigurieren.
Open-Source-Virtualisierungslösung
Die „Kernel-based Virtual Machine“ (KVM)
ist eine, die in aktuellen Linux-Versionen fest
verankert ist und auf dem Kernel aufsitzt. Die
einzelnen
Open-Source-Software-Module
werden dabei unter GPL-Lizenzen zur Weiterentwicklung bereitgestellt. Das Ziel des
OpenStack-Projekts ist ein erleichterter und
standardisierter Aufbau von Public und Private Clouds. Entwickelt wird das Projekt unter
der freien Apache-Lizenz. Vor allem MultiCloud-Umgebungen profitieren dabei von der
herstellerneutralen OpenStack-Infrastruktur,
da Integrationsprobleme, die bei proprietären Systemen entstehen können, vermieden
werden. Namhafte Firmen wie Dell, SAP, HP,
IBM, Intel und AMD beteiligen sich an diesem Projekt, auch um einen Gegenpol zur
Amazon-Cloud zu schaffen.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.10 / Cloud-Computing
Wettbewerbsvorteile im Fokus
Durch die Open-Source-Software Docker können sich alle Container (Images verschiedener
Applikationen) einen gemeinsamen Kernel teilen. So wird eine Plattform geschaffen, die es ermöglicht, in einer einheitlichen Entwicklungsumgebung zu arbeiten, und bei der Wartung
und Weiterentwicklung zentralisiert erfolgen
kann. Die umgebungsbedingte Fehleranfälligkeit beim Einsetzen in Produktivsysteme sowie
die Einarbeitungsphase neuer Entwickler werden dadurch verkleinert. Die Zeit zwischen Entwicklung und Implementierung im Produktivsystem wird verkürzt. Ein mögliches Geschäftsmodell könnte darin bestehen, eine Plattform,
die Docker nutzt, anzubieten, um so den Entwicklungszyklus des Kunden zu beschleunigen.
Cloud-Desktops nutzen
Ein Cloud- oder Web-Desktop ist eine Anwendung, die über das Internet einen virtuellen Desktop zur Verfügung stellt. Auf diese
Weise erhält der User den gleichen persönlich eingerichteten Desktop auf jedem unterstützten Gerät. Neben der erhöhten Flexibilität ist auch die vereinfachte Softwareverwaltung ein entscheidender Vorteil. Die
Bereitstellung von Anwendungen geschieht
zentral, alle Clients benutzen die gleichen
Versionen und Programme oder Updates
müssen nicht über das Netzwerk verteilt
werden. Damit einher geht auch eine schnel-
lere und einfachere Sicherheitsverwaltung.
Durch das Bereitstellen von Cloud-Desktops
entsteht ein neues Geschäftsmodell.
IaaS nutzen
Unter IaaS („Infrastructure as a service“)
versteht man ein Geschäftsmodell, welches
das Vermieten von Rechnerinfrastruktur
bei Bedarf (on demand) in der Cloud anbietet. Vor allem die dadurch entstehende Skalierbarkeit – plötzliche Belastungsspitzen
können abgefangen, aber auch brachliegende Kapazitäten sofort wieder freigegeben
werden – ist ein entscheidender Vorteil und
auch für selten ausgeführte Anwendungen
muss nicht extra Infrastruktur vorgehalten
werden. Anbieter von Rechnerinfrastruktur-Services stellen ihren Kunden nur die
Ressourcen in Rechnung, die diese tatsächlich nutzen. So werden auch einmalige Anwendungen, die beispielsweise nur für ein
kurzes Projekt notwendig sind, bezahlbar. //
Data-driven
Mittelstand
Docker nutzen
 Hier weiterlesen
Lesen Sie dazu auch
die erste Ausgabe
des Werkes: https://
handbuch-digitalisierung.de/cloudcomputing-2/
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/
207
Kapitel 4.11 / VR & AR
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Virtual & Augmented Reality
Augmented und Virtual Reality verschmelzen zur Mixed Reality.
Die Daten des IoT lumineszieren beim Gang durch die vernetzte Welt.
C
omputergenerierte
interaktive Simulationen mittels kleiner
Devices in unserem Leben eröffnen schier unendliche Potenziale an Möglichkeiten, um die Welt neu zu
erfahren. Technologische Entwicklungen, die
es uns jetzt schon erlauben, die Wirklichkeit

zunehmend zu virtualisieren, sind vorhanden.
Schon jetzt lässt sich erahnen, welche Änderungen auf uns zukommen. Die Art, wie wir
miteinander interagieren und wie wir die vernetzte Welt mit ihren datenfunkenden IoTSensoren wahrnehmen, wird nicht mehr dieselbe sein.
Was ist Augmented Reality?
Unter „Augmented Reality“ (kurz AR), also
erweiterte Realität, versteht man die computergestützte Erweiterung der Realitätswahrnehmung. Diese Informationen können alle
208
menschlichen Sinnesmodalitäten ansprechen.
Häufig wird jedoch unter erweiterter Realität
nur die visuelle Darstellung von Informationen verstanden, also die Ergänzung von Bildern oder Videos mit computergenerierten
Zusatzinformationen oder virtuellen Objekten mittels Einblendung/Überlagerung. Bei
Fußball-Übertragungen ist erweiterte Realität
beispielsweise das Einblenden von Entfernungen bei Freistößen mithilfe eines Kreises oder
einer Linie. (Wikipedia - Erweiterte Realität)
Im „Realitäts-Virtualitäts-Kontinuum“ (nach
Paul Milgram et al., 1994) sind die erweiterte Realität („Augmented Reality“) und erweiterte Virtualität („Augmented Virtuality“) Teil
der sogenannten gemischten Realität („Mixed
Reality“). Während der Begriff Augmented
Virtuality kaum benutzt wird, werden Augmented Reality und Mixed Reality, selten auch
Enhanced Reality, meist synonym verwendet.
Im Gegensatz zur virtuellen Realität (kurz
VR), bei welcher der Benutzer komplett in
eine virtuelle Welt eintaucht, steht bei der erweiterten Realität die Darstellung zusätzlicher
Informationen im Vordergrund. Virtuelle Realität und die Realität werden also miteinander kombiniert oder teilweise überlagert. Interaktivität in Echtzeit, in der reale und virtuelle Objekte dreidimensional zueinander in
Bezug stehen. Diese Definition umfasst jedoch
nur technische Merkmale und beschränkt
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Allein die visuelle Modalität bedeutet eine
nicht unwesentliche komplexe Herausforderung an die Positionsbestimmung (Tracking)
und Kalibrierung. Um eine Augmented-Reality-Anwendung aufzubauen, benötigt es ARSysteme (kurz ARS), die sich aus technischen
Bestandteilen, wie z. B. Kamera, Trackinggerät, Unterstützungssoftware usw., zusammensetzen. VR und AR sind weit mehr als nur ein
Hype. Erkennen lässt sich dies nicht nur an
ernst zu nehmenden Hardware-Entwicklungen / Devices für AR-Systeme, wie Facebooks
Oculus Rift, HTC VIVE und Microsofts Holo-
Lens, die mittlerweile durchaus massentauglich sind. Auch geistiges Eigentum wird sich
einverleibt.
Die großen Player am Markt bereiten sich offensichtlich auf eine Zukunft mit AR vor. Viele Argumente sprechen zudem für den Einsatz
und das Wachstumspotenzial dieser neuen
Technologien: Kostenersparnisse, Qualitätssteigerungen, Sicherheit.
VR- und-AR-Technologien verändern zunehmend unsere Lebens- und Arbeitswelt. ARBrillen kommunizieren jetzt schon mit den Fächern in den Lagerhallen und weisen dem Picker den Weg. Zu wartende Maschinen helfen
bei der Reparatur, indem sie sinnvolle Daten
auf einem AR-Device einblenden oder durch
Bildmaterial eine Sicht aus jeder Perspektive
und durch alles hindurch ermöglichen. Gleiches gilt auch in der Montage in den Werkshallen.
 Begriffserklärung
Am besten veranschaulicht man sich diese
abstrakten Begriffe an konkreten Beispielen:
VV
Reine Realität ist ein Mensch, der zum
Einkaufen in den Supermarkt geht.
VV
Erweiterte Realität sind Brillengläser, auf
deren Innenseite ein Computer den Einkaufszettel des Benutzers projiziert; und
zwar so, dass beim Benutzer der Eindruck entsteht, der Einkaufszettel sei an
die Wand des Supermarktes angeschrieben. Die Wirklichkeit wird hier um virtuelle Informationen angereichert.
VV
Erweiterte Virtualität ist ein Computerspiel, das über einen VR-Helm gespielt
wird und das die Türsprechanlage auf
die Kopfhörer überträgt, wenn es an der
Tür klingelt. Die Virtualität wird hier um
reelle Informationen angereichert.
VV
Virtuelle Realität ist ein Computerspiel,
das über einen VR-Helm gespielt wird
und nicht auf die reale Außenwelt des
Benutzers reagiert.
Data-driven
Mittelstand
sich dabei auf einen Teilaspekt von AR. Andere Arbeiten definieren AR als eine Ausweitung der Sinneswahrnehmung des Menschen
durch Sensoren um Umgebungseigenschaften, die der Mensch selbst nicht wahrnehmen
kann, wie z. B. Radar, Infrarot und Distanzbilder. Menschliche Eigenschaften können damit
durch AR verstärkt oder gar ergänzt werden.
Kapitel 4.11 / VR & AR
(Quelle: Wikipedia„Mixed Reality“)
209
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.11 / VR & AR
VR & AR: Trends
Industrielle Anwendungen / Digitale
Fabrik / Digital Engineering
AR-Anwendungen für die Produktion hinsichtlich ihrer Produkte, Planungsdaten, die
effizient mit vorhandenen realen Geometrien abgeglichen werden können, Prozesse in
der Produktionsplanung, Smart Maintenance
und Wartung, Qualitäts- und Prozesskontrolle wie auch Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit bergen ebenso viel Potenzial, das es zu heben gilt. Transport-Tracking, Navigation und
Lagermanagement werden durch AR in den
Bereichen Logistik und Transport optimiert.
Forschungsinstitute, Entwickler und Designer
können mit tatsächlich und virtuell anwesenden Kollegen an denselben dreidimensionalen
Projekten arbeiten.
Navigation
Erweiterte Realität kann grundsätzlich für die
Navigation im Gebäude (bei der Wartung von
Industrieanlagen), im Freien (für Militär oder
Katastrophenmanagement), im Auto (Projektion von Navigationshinweisen an die Windschutzscheibe, sodass beispielsweise Abbiegehinweise auf der Fahrbahn erscheinen) oder
im Flugzeug, wie z. B. Head-up-Displays in
Kampfflugzeugen, die hier als eine der frühesten AR-Anwendungen überhaupt zu nennen
sind, genutzt werden.
Vertrieb, Marketing und Aftersales
Echte interaktive Customer Experience entlang der Customer Journey. Vom virtuellen
Store über die virtuelle Ankleidekabine samt
Maßkonfektion bis zur individuellen Pro210
duktkonfiguration. Potenzielle AR-Anwendungen im Service, wie z. B. für den Kunden
konzipierte
„Do-it-yourself “-Reparaturen.
Auch die Bereiche Werbung und Brand Building, Geschäftsprozesse der Kundenberatung
und Vertriebsunterstützung am Point of Sale
können mit Anwendungen optimiert werden.
Messen und Ausstellungen sowie Test-vorKauf sind weitere prädestinierte Bereiche.
Softwareentwicklung und Design von
Apps für AR-Systeme und -Applika­
tionen
Wikitude für Developers: Der Wikitude
(World Browser) ist eine Augmented-Reality-Software für Mobilgeräte und wurde als
Freeware veröffentlicht. Wikitude ist die erste Mobile App, die auf einem standortbezogenen Ansatz der erweiterten Realität basiert.
Bei der standortbezogenen Augmented Reality wird die Position der Objekte am Bildschirm des Mobilgerätes über die Position des
Anwenders berechnet visuell gelegt. Auf Basis
von Wikitude und mit der bestehenden Community lassen sich Apps für AR relativ einfach
entwickeln, auch ohne direkte Programmierkenntnisse.
Pseudo-holografische virtuelle Bildschirme, virtuelle „Holodecks“
Mit fortschreitender Technologie lassen sich
noch weitaus mehr futuristische Anwendungsszenarien erschließen. Zum einen kann
eine Erweiterung von PC-Betriebssystem­
oberflächen in die reale Umwelt geschehen.
Programmfenster und Icons werden dann als
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
virtuelle Geräte im realen Raum dargestellt
und durch Blicke oder Zeigen mit dem Finger
bedient. Dies kann generell zum Ersatz herkömmlicher Bildschirme und Gerätebedienfelder oder zu völlig neuen Gerätetypen führen.
Medizin
Hier kann erweiterte Realität in rein medizinischen Anwendungen genutzt werden, um
Kapitel 4.11 / VR & AR
die Darstellung nicht sichtbarer Elemente zu
ermöglichen. Dies kann intraoperativ geschehen, als „Röntgenblick“ für den Operateur,
basierend auf vorheriger Tomografie oder aktuellen Bilddaten von Ultraschallgeräten oder
offenen Kernspintomografen. Auch Therapie,
Telemedizin und Diagnostik lassen sich mit
diesen Technologien effizienter und innovativer als bisher gestalten.
Apps wie Pokémon sind en vogue
VR-Bekleidungsatelier
Mit Apps für Smart Devices wie beispielsweise Pokémon haben die Entwickler Niantic und
Nintendo im Sommer 2016 ein breites Publikum erreicht. Mit der App Layar ist es z. B. möglich, digitale Inhalte in den realen Gesichtsfeldbereich einzublenden. Auch Gedrucktes kann
mittels der App um digitale Informationen erweitert werden und diese ermöglicht es Usern,
lokale Besonderheiten wie z. B. Restaurants,
Points of Interest oder Geschäfte einzublenden. Mit Wikitude als Grundlage sind ebenfalls
schon einige App-Services wie z. B. bei der Navigation mit echtem Mehrwert möglich.
Für viele eine Alternative zu überfüllten
Stores und den manchmal lästigen An- und
Auskleide-Vorgängen verspricht das VirtualReality-Bekleidungsatelier zu werden. Virtuell vermessen, beraten und anprobieren wird
hier zur Customer Experience. Diese Art
Anwendung ist eine Bereicherung für den
stationären Handel und die Pure Player am
Markt. Virtual-Reality-Pop-up-Stores: Zu
Hause sitzend in den Metropolen dieser Welt
bummeln gehen, wird mit VR-Pop-up-Stores
bald schon real sein.
Data-driven
Mittelstand
Geschäftsmodelle im Fokus
 AR-Kamera für zukünftigen Content
Neue Kameras ermöglichen VR-Aufnahmen. So kann mit modernen Kameras eigener Content
generiert werden und entsprechend zur Verfügung gestellt werden.
Während die meisten VR-Filme derzeit mit teurem Equipment entstehen, sind Kameras
auch für Laien erschwinglich und zudem einfach zu bedienen. Auch Smartphones lassen
sich mit zusätzlichen Komponenten mittlerweile entsprechend aufrüsten. Mit Displays, Linsen, Sensorik und Softwarelösungen lassen sich gewinnbringende Grundlagen für neuartige
Seherlebnisse legen.
211
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 4.11 / VR & AR
TV-Sender: App mit 360-Grad-Videos
für Virtual Reality
Smart TV bietet neue Chancen für kreative
Business-Modelle im Kontext von VR und AR.
Als Beispiel sei der Sender Arte genannt, der
eine neue App veröffentlichte, die 360-GradVideos aus dem Programm des Fernsehsenders anzeigt. Durch Drehen des Smartphones oder Tablets lässt sich durch die Szenen
navigieren; die Steuerung mit dem Finger ist
ebenfalls möglich. Anwender können die Videos wahlweise in der App herunterladen. Ein
spezieller „Virtual-Reality-Modus“ ist für den
Einsatz von iPhones oder Android-Geräten in
einer VR-Halterung à la Google Cardboard
gedacht.
Immobilienmarkt im Wandel
Ein zukünftiger VR-Immobilienmarkt wird
vielen schneller zu neuen Gebäuden verhel-
 Verwandte Themen
VV
Coopetition VV
Arbeitswelten 2020 S. 100
VV
Future of Work
S. 105
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Die Berufe der Zukunft
S. 131
VV
Internet of Things:
Ein lernender Markt S. 216
Individualisierung der
Produktion S. 226
Effizienter, individueller,
schneller S. 232
VV
VV
S. 74
fen, da gerade in der Planung von Produktionsstätten oder Privathäusern, wie auch beim
Verkauf, durch VR- /AR-Anwendungen viel
Zeit und Kosten eingespart werden können.
Besonders praktisch beim Umzug an ein fernes Ziel, da man bei der Wohnungsbesichtigung nicht mehr vor Ort sein muss. Sogar die
Inneneinrichtung lässt sich schon im virtuellen Raum gestalten.
Inklusion via AR-Systeme
Mit sozialen Aspekten im Kontext eröffnen
virtuelle Reisen für die wachsende Zielgruppe der Senioren und für eine große Zielgruppe von Menschen, die aus gesundheitlichen
Gründen nicht partizipieren können, die
Möglichkeit, die Welt zu sich nach Hause zu
holen.
Verschmelzung von VR- und AR-Anwendungen zur Mixed Reality
Mit fortschreitender Technologie wird deutlich, dass es Entscheidungen zugunsten von
entweder VR oder AR nicht geben wird. Beide
Technologieansätze werden zusammen eine
Mixed Reality ergeben. //
Quellen:
Paul Milgram, Haruo Takemura, Akira Utsumi, Fumio Kishino: Augmented reality: a class of displays on the reality-virtuality continuum. In: Proceedings of SPIE 2351, Telemanipulator and Telepresence Technologies. 21. Dezember 1995, S.
282–292, doi:10.1117/12.197321 (PDF-Datei; 45 kB).
https://de.wikipedia.org/wiki/Erweiterte_Realit%C3%A4t
Beitrag Augmented Reality - Erweiterte Realität.
https://de.wikipedia.org/wiki/Mixed_reality - Mixed Reality.
Studie KPMG 2016, https://assets.kpmg.com/content/dam/
kpmg/pdf/2016/04/virtual-reality-assessment-pb-de.pdf
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/
212
-
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5 / Einleitung
Produktion &
Fertigung
Kapitel 5:
Produktion & Fertigung
213
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5 / Einleitung
Kapitel 5 im Überblick
Automatisieren, individualisieren, transformieren
P
roduktionsanlagen der Connected
Factory sind in der Produktions­
planung hochflexibel und produzieren vollautomatisiert mit einem
maxi­malen Grad an Qualität und Fehlersicherheit. Sie können kommunikativ sehr gut
erreicht wer­
den und Wartungen sowie Instandhaltungen opti­mal selbst organisieren –
und das alles mit einem maximalen Schutz gegen gefährliche IT-An­griffe.
Die Automatisierung beginnt dabei schon
mit den digitalisierten Lieferketten (5.8) und
setzt sich bei den fahrerlosen Transportfahrzeugen der Intralogistik fort. (5.7) Innovationen in der additiven Fertigung erlauben
zudem eine hochflexible auf den Kundenwunsch zugeschnittene Produktion (5.6),
die durch digitale Zwillinge sogar noch während des Herstellungsprozesses angepasst
werden kann. Die Technologie dient dabei
auch als Basis einer Plattform, die Anbieter
und Kunden zusammenbringt – eines neuen Geschäftsmodells (5.3) Doch dieser letzte
Schritt von der Digitalisierung hin zur digitalen Transformation muss richtig angegangen werden (5.2), der Aufbau neuer Tätigkeitsfelder einem stringenten roten Faden
folgen. (5.1) Der Druck diesen Schritt zu gehen steigt. Die Konkurrenz schläft nicht und
Nachzügler riskieren Wettbewerbsnachteile in allen Bereichen – vom Image über den
Umsatz bis zur Produktivität. (5.1)
214
 Das Kapitel im Überblick
VV
Seite 216: IoT: Ein lernender Markt
VV
Seite 223: Business-Transformation
statt Digitalisierung allein
VV
Seite 226: Individualisierung der
Produktion
VV
Seite 232: Effizienter, individueller
und schneller
VV
Seite 235: Internet of Things – Rettet
die Technologie auch Leben?
VV
Seite 240: 3-D-Druckverfahren
durchdringen verstärkt die Industrie
VV
Seite 244: Drohnen und fahrerlose
Transportfahrzeuge
VV
Seite 247: Digitalisierte Lieferketten
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5 / Fallbeispiele
Fallbeispiele
VV
IoT-Gateways mit einer speziellen technischen
DNA aus Aktorik, Sensorik, Kryptografie und
Konnektivität sorgen für hochsichere Datenübertragung entlang der IoT-Wertschöpfungskette, garantiert Sven Meise. https://www.
trendreport.de/hoechste-sicherheit-im-iot/
VV
Bis zu 30 Prozent beim Planungsaufwand sparen? Per Kaminsky erläutert die intelligente
Schichtplanung, die Einsparungen durch den
KI-Einsatz ermöglicht. https://www.trendreport.
de/intelligente-schichtplanung-mit-ki/
VV
Autoren im „Handbuch Internet of Things“
stellen neue Konzepte rund um Smart Services
und Plattformökonomie vor. Sie präsentieren
neue Lösungs- und Denkansätze, um IoT-Technologien gewinnbringend einzusetzen. https://
www.handbuch-ki.net
VV
Wie bestehende Anlagen zukunftsfit werden
und Maschinen per Retrofit-Methode ins
IIoT eingebunden werden, erläutert Lumir
Boureanu. https://handbuch-digitalisierung.
de/stueck-fuer-stueck-zur-smart-factory/
VV
Frank Zscheile berichtet, welche entscheidende
Rolle künstliche Intelligenz (KI) für die Produktion spielt und wie sie als Wegbereiter einer
flexiblen und wandlungsfähigen Fertigung fungiert. https://handbuch-ki.net/software-plantden-produktionstakt/
Produktion &
Fertigung
Weiterführende Beiträge und Interviews zum Thema finden Sie in unserer
Wirtschaftszeitung TREND REPORT sowie in unseren Open-Content-Werken.
215
Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Internet of Things:
Ein lernender Markt
Das Internet der Dinge (IoT) ist ein Querschnittsthema, welches unser gesamtes Leben beeinflusst. Der Versuch einer Annäherung …
von Dr. Ralf Magagnoli
M
it dem Internet der Dinge
(IoT) wird sich das gesamte
Wirtschaftsleben verändern.
Für „frühzeitige Anwender“
in Unternehmen eröffnen sich neue Chancen, vor allem durch Ressourcenoptimierung,
verbesserte Kundenansprache und neue Geschäftsmodelle. Doch das IoT erfordert auch
neue Herangehensweisen, vor allem aber ein
neues Denken auf allen Ebenen des Unternehmens.
Panta rhei – alles fließt (Heraklit)
Die Vorstellung, der Staat sei ein lebender Organismus, der sich aus vielen Zellen zusammensetzt, ist sehr alt und geht lange über Thomas Hobbes’ Leviathan mindestens auf die alten Römer zurück. Seltsamerweise war im Zuge
eines mechanistischen Weltverständnisses lange Zeit eine Sicht vorherrschend, die bei Staaten (und dann infolge auch bei Unternehmen)
das Statische betrachtete und diese vornehmlich als Organisationen verstand. Erst in jüngerer Zeit sind Tendenzen erkennbar, wieder zu
einer älteren Sichtweise zurückzukehren und
das Dynamische, Körperhafte zu betonen. Dies
gilt vor allem für Unternehmen. Maßgeblichen
216
Anteil daran haben neue Entwicklungen, die
mit unterschiedlichen Schlagworten beschrieben werden – Industrie 4.0 (also die vierte industrielle Revolution seit Mitte des achtzehnten
Jahrhunderts), Digitalisierung und allen voran
das Internet of Things (IoT).
In den Dingen aufgehen
Worum geht es bei dem IoT, einem Begriff,
der vermutlich erstmals Ende der 1990er-Jahre
auftauchte und der ältere Begriffe wie das „Ubiquitous Computing“ ablöste? Es geht darum,
alle möglichen Gegenstände mit mikroelektronischen Komponenten zu versehen und über
das IoT miteinander zu vernetzen. Am Ende
sollte der Rechner als eigenständige Größe verschwinden und in den „Dingen“ aufgehen. Die
Möglichkeiten des IoT reichen vom Drucker
oder der Kaffeemaschine, die sich selbst auffüllt, über Geräte, die die menschliche Produktivität messen, bis hin zu „intelligenten“ Produkten, die eine Fernwartung von Maschinen
ermöglichen. Immer stärker geht der Trend
dahin, Geräte mit dem Internet zu verbinden.
Smarte Produkte sammeln über entsprechende Sensoren Daten, analysieren sie und leiten
sie via Internet weiter bzw. empfangen Daten
von anderen smarten Produkten. Die „Intelligenz“ dieser Produkte führt dazu, dass sie ei-
genständig Aufgaben ausführen, mit anderen
Produkten kommunizieren, sich selbstständig
updaten bzw. an veränderte Kundenbedürfnisse anpassen, laufende Kosten senken und den
„Return on Investment“ (ROI) erhöhen sowie
Risiken und Gefahren voraussehen und Abhilfe schaffen.
2020 ein geschätzter Markt von sieben
Billionen US-Dollar
Laut einer IHS-Studie von 2015 gab es zum
damaligen Zeitpunkt bereits 15 Milliarden
Geräte, die über das IoT verbunden waren,
wobei die Experten damit rechneten, dass sich
diese Zahl nach Schätzungen bis 2025 auf 75
Milliarden verfünffachen wird. Eine IDC-Untersuchung von 2014 rechnet im Jahr 2020 mit
einem Markt von sieben Billionen US-Dollar,
das entspricht in etwa dem Bruttoinlandsprodukt Deutschlands und Frankreichs zusammengenommen. Es handelt sich wohlgemerkt
um konservative Schätzungen, die inzwischen
nach oben hin korrigiert werden dürften. Die
Vorteile des IoT für die Unternehmen, die
Chancen zu nutzen verstehen, sind vielfältig:
Produktivitätssteigerungen (nach Schätzungen von McKinsey zwischen 2,5 und fünf Prozent)(1), Kosteneinsparungen, geringere Ausfallzeiten und höhere Auslastung, Verbesserung des Images des Unternehmens (Thema
Kundenzufriedenheit), höherer Innovationsgrad, steigende Umsätze. Eine IDC-Studie in
Zusammenarbeit mit der Computerwoche,
CIO, ChannelPartner und TecChannel (IT im
Mittelstand) zu IoT-Projekten in deutschen
Unternehmen kommt zu dem Ergebnis, dass
über 70 % der befragten Unternehmen sehr
zufrieden bzw. zufrieden mit dem Projekt waren, hingegen nur knapp 8 % eher nicht oder
Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt
nicht zufrieden. Kein einziges IoT-Projekt sei
gescheitert. Bei den Nennungen, woran der
Projekterfolg gemessen wurde, – hierbei waren Mehrfachnennungen möglich – lagen die
Produktivitätssteigerung mit über 51 % an
erster, die geringeren Ausfallzeiten mit mehr
als 47 % an zweiter und Kostensenkungen
mit 43 % an dritter Stelle, während nur knapp
24 % höhere Umsätze als Kriterium nannten.(2)
„Learning and Scaling Markets“
Was bedeutet dies nun für die Unternehmen,
die noch kein einziges IoT-Projekt am Laufen
haben? Experten unterscheiden grundsätzlich zwischen „Learning Markets“ und „Scaling Markets“. Typisch für die „Learning Markets“ sind die Innovatoren, Unternehmen, die
in diesem Fall sehr frühzeitig die Möglichkeiten des IoT erkannt und auch in Form noch
unreifer Produkte umgesetzt haben – eine Art
Speerspitze und Trendsetter, die das Risiko
nicht scheuen. Ihnen folgen die „frühen Anwender“, eine breitere Schicht von Unternehmen als die Innovatoren, die nach den Erfahrungen der Innovatoren die Chancen der neuen Technologie für sich nutzen wollen. Wir
befinden uns momentan immer noch im „lernenden Markt“, in dem es immer noch „Trial and Error“ gibt. Folgen wird der „Scaling
Market“, der dadurch gekennzeichnet ist, dass
sich die Vorteile herumgesprochen haben, sodass eine wachsende Zahl von Unternehmen
(eine Mehrheit, zuerst eine „Early Majority“,
dann eine „Late Majority“) die Technologie
nutzen. Das Nachsehen dürften die „Laggards“, die Nachzügler, haben, die Wettbewerbsnachteile in allen Bereichen vom Image
über den Umsatz bis zur Produktivität riskieren. Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen,
Produktion &
Fertigung
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
217
Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt
dass der Konkurrenzdruck infolge der Digitalisierung in den unterschiedlichen Branchen
unterschiedlich stark ist – am stärksten ausgeprägt ist er, verständlicherweise, in der Informations- und Telekommunikationstechnik,
gefolgt von wissensintensiven Dienstleistern
mit einem hohen Digitalisierungsgrad, gefolgt
von Finanz- und Versicherungsdienstleistern,
dem Handel, der Energie- und Wasserversorgung, dem Maschinenbau, der Chemie- und
Pharmabranche, Verkehr und Logistik und
dem Fahrzeugbau mit einem mittleren Digitalisierungsgrad. Den geringsten Digitalisierungsgrad weisen das Gesundheitswesen sowie das sonstige verarbeitende Gewerbe auf.
Wachstumspotenziale bis 2022
Betrachtet man den Nutzen des IoT für die
Unternehmen genauer, so rechnen Fachleute bis 2022 mit einem Potenzial bei Mitarbeiterproduktivität und Arbeitseffizienz von
bis zu 2,5 Bio. US-Dollar, was ungefähr dem
Bruttoinlandsprodukt Großbritanniens entspricht. Beispiel Datenbrillen, die es Fachkräften erlauben, Fehlerquellen sofort ausfindig zu machen, oder Tools, die dafür sorgen,
dass die Mitarbeiter die Hände frei haben,
um Arbeitsvorgänge ohne Unterbrechung
 Lesen Sie dazu auch
218
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Digitalisierung: Herausforderung
für den Mittelstand S. 15
VV
Die EU-DSGVO im Kontext
der Digitalisierung S. 148
VV
- Individualisierung
der Produktion S. 226
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
zu erledigen. Entscheidend ist auch der Aspekt Kundenbindung. Es ist inzwischen fast
ein Allgemeinplatz geworden, dass die Kunden anspruchsvoller geworden sind und nicht
nur ein gutes Produkt und eine gute Dienstleistung erwarten, sondern auch ein Kauferlebnis. Ein Ansatz, der sich „Customer Centricity“ nennt, muss also berücksichtigen, dass
der Kunde über eine Vielzahl von Kontaktpunkten („Touchpoints“) mit dem Unternehmen Kontakt aufnehmen und Produkte bzw.
Dienstleistungen einkaufen möchte. Der Weg
führt hier von einem Singlechannel- über einen Multichannel- und einen Crosschannelhin zu einem Omnichannel-Ansatz, der über
das IoT alle Channels miteinander und mit
dem Kunden verbindet. Hinzu kommt, dass
die mit Sensoren versehenen Produkte weitere Informationen über Kundenverhalten und
–wünsche geben. Das geht im Supermarkt bis
hin zu Produkten, die der Kunde nicht nur gekauft, sondern die er vielleicht in den Warenkorb gelegt und dann wieder zurückgestellt
hat. Das Potenzial von Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung wird bis 2022 auf bis
zu 3,7 Billionen US-Dollar beziffert, also ungefähr den Wert aller in Deutschland produzierten Waren und Dienstleistungen. Einsichtig ist der Nutzen für Lieferkette und Logistik.
Gerade in der Logistik werden Sensoren seit
langem zum Tracking, also zur Nachverfolgung, eingesetzt. Hier stehen weitere Verbesserungen an, die eine präzisere Ressourcenallokation und damit eine hohe Echtzeit-Transparenz ermöglichen. Geschätztes Potenzial
bis 2022 bis zu 2,7 Billionen US-Dollar. Das
Potenzial für bessere Ressourcennutzung und
Kostensenkung schlägt nach Berechnungen
bis 2022 mit ebenfalls bis zu 2,5 Billionen
US-Dollar zu Buche: Hier wären die erhöh-
te Energieeffizienz und die Vermeidung von
Ausfallzeiten zu nennen. Das Potenzial für Innovationen durch Optimierung und Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle beziffern
die Experten bis 2022 auf bis zu drei Billionen
US-Dollar. Es eröffnet sich ein Reigen noch
ungeahnter Möglichkeiten infolge des IoT.
Neue Geschäftsmodelle: „Smart Products“ und „Smart Services“
Die wohl gewaltigsten Potenziale durch das
IoT ergeben sich aber vermutlich durch neue
Geschäftsmodelle. Experten nennen drei
Möglichkeiten, die sich den Kreativen durch
„Smart Products“, vor allem durch „Smart
Services“, in Unternehmen eröffnen:
1.
2.
3.
Bestehende Produkte mit IoT-Zusatzservices zu versehen,
neue Produkte mit IoT-Funktionen zu
entwickeln,
produktlose „Smart Services“ zu schaffen.
Die erste Variante ist die wahrscheinlich anspruchsloseste, kann aber die Kundenbindung
verstärken und den Umsatz erhöhen und sollte somit Ziel der IoT-Strategie in Unternehmen sein. Ein bestehendes Produkt wird um
IoT-Funktionen erweitert. Beispiele sind der
Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt
 Lesen Sie dazu auch
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Handel mit Zukunft VV
Virtual & Augmented Reality S. 208
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Business-Transformation
statt Digitalisierung allein S. 223
Rettet das Internet of Things
auch Leben? S. 235
VV
S. 195
Drucker, der feststellt, wann sich der Toner
leert, und eine eigene Bestellung aufgibt, der
Geschirrspülautomat, der ebenfalls selbstständig neue Geschirrspültabs nachbestellt, oder
der Kühlschrank, der ebenfalls eigenständig
agiert, wenn bestimmte Vorräte zur Neige gehen. Allerdings ist darauf zu achten, dass sich
bestimmte Produkte – etwa der selbstständige Kühlschrank – bisher, aus welchen Gründen auch immer, noch nicht am Markt haben
durchsetzen können. Möglicherweise wollen
viele Menschen das Kauferlebnis bei Nahrungsmitteln nicht missen. Anspruchsvoller
ist die zweite Variante, bei der neue Produkte
mit IoT-Features entwickelt werden. Als Beispiel könnte das selbstständig fahrende Google-Auto angeführt werden. Für Unternehmen,
in diesem Fall den Internetriesen Google, eröffnet sich die Möglichkeit, in fremde Märkte, hier den Automobilmarkt, einzudringen
Produktion &
Fertigung
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Geschäftspotenziale des Internet of Things
Mitarbeiterproduktivität und Arbeitseffizienz
2,5 Bio. Dollar
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3,7 Bio. Dollar
Ressourcenallokation
2,7 Bio. Dollar
Potenzial für bessere Ressourcennutzung und Kostensenkung
2,5 Bio. Dollar
Optimierung und Erweiterung bestehender Geschäftsmodelle
3,0 Bio. Dollar
219
Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt
und Marktanteile zu erobern. Deutlich spürbar ist der Trend vieler Unternehmen, sich
vom Produkthersteller zum Serviceanbieter
zu wandeln. Dieser basiert auf der Annahme, dass viele Kunden bestimmte Dinge nicht
besitzen, sondern einfach einen Service nutzen wollen. So können produktlose, digitale Dienstleistungen geschaffen oder die oben
genannten Dienstleistungen erweitert werden – bspw. beim Transportdienstleister Uber
mit seiner entsprechenden App. Uber selbst
besitzt keinen eigenen Fuhrpark, was es dem
Unternehmen erlaubt, kostengünstiger als die
Taxiunternehmen, aber dennoch rentabel zu
arbeiten. Ein weiteres Beispiel ist AirBnB, das
Unternehmen, bei dem mutmaßlich weltweit
die meisten Übernachtungen gebucht werden, das aber selbst kein einziges Hotelbett
besitzt. Findigen Unternehmern eröffnet das
IoT zudem die Möglichkeit, innerhalb kurzer
Zeit etablierte Unternehmen zu verdrängen
und zu Marktführern aufzusteigen. Umgekehrt sind etablierte Unternehmen gefordert,
Szenarien zu entwickeln, wie sie sich an der
„
Deutlich spürbar ist der Trend
vieler Unternehmen vom Produktanbieter zum Serviceanbieter. Dieser basiert auf der Annahme, dass viele Kunden bestimmte Dinge nicht besitzen,
sondern einfach einen Service
nutzen wollen.
220
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Spitze behaupten können. Wer dabei das IoT
außer Acht lässt, für den gilt der alte Satz: Wer
nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.
Entwicklung IoT-spezifischer Geschäfts­
modelle: ein Vier-Phasen-Modell
Wie aber Ansätze entwickeln, um IoT-spezifische Geschäftsmodelle zu entwickeln? Bilgeri
u. a. haben dafür ein Workshop-Modell entwickelt, auf das Unternehmen zurückgreifen
können. Es besteht aus vier Phasen: der Ideation, der Präparation, der Evaluation und dem
Skaling. Am Anfang steht die Ideenentwicklung(3). Das Team sollte in diesem Fall nach
Möglichkeit interdisziplinär zusammengesetzt
sein und hierarchiefrei diskutieren. Es sollte Vorfestlegungen vermeiden und „iterativ“
vorgehen, sprich, es sollte einen Schritt nach
dem anderen tun. Sinnvoll ist es, auf bewährte Techniken wie das Design Thinking zurückzugreifen. Design-Thinking-Prozesse gliedern
sich, generell gesprochen, in folgende Punkte:
verstehen, beobachten, Sichtweise definieren,
Ideen finden, Prototyp entwickeln, testen. Was
bedeutet dies nun konkret für die Entwicklung
eines IoT-spezifischen Geschäftsmodells? Ausgehend von einer grundlegenden „Vision“ werden in der ersten Phase der Ideenfindung im
Brainstorming mehrere Ideen entwickelt, die
in einer Longlist zusammengefasst und bewertet werden. Diese wird auf eine Shortlist reduziert. In der zweiten Phase werden diese Ideen der Shortlist im Hinblick auf die Kundenperspektive sowie auf die Beziehungen zu den
„Stakeholdern“, also zum Beispiel Lieferanten,
Investoren, breite Öffentlichkeit, analysiert.
Fragestellungen wären etwa, welche Fähigkeiten zur Umsetzung im Unternehmen benötigt
werden, welche Vorteile sich für Geschäftspart-
ner ergeben, welche notwendigen Fähigkeiten
die Geschäftspartner mitbringen. Das Ganze
wird zu einer Business-Case-Betrachtung verdichtet. In der dritten Phase erfolgt die Prüfung
der erarbeiteten Geschäftsmodelle, zu der auch
die Entwicklung von Best-Case- sowie WorstCase-Szenarios gehört. Die vierte Phase besteht
aus der Umsetzung der Geschäftsmodelle.
Smart Health: „Wearables“ – dem
„Quantified Self “ auf der Spur
Die Szenarien sind vielfältig und reichen von
der Smart Health bis zum Smarthome. Smart
Health: Dieser Bereich wird von Fachleuten
als derjenige mit dem größten Zukunftspotenzial angesehen. Dabei geht es darum, über
das IoT Informationen über den Gesundheitszustand von Anwendern abzurufen und
im Bedarfsfall zu handeln. Bereits jetzt kommen Fitnesstracker und sogenannte Wearables zum Einsatz, tragbare Computersysteme,
die während einer bestimmten Anwendung,
also zum Beispiel beim Laufen, Joggen oder
beim Nordic Walking, zum Einsatz kommen.
Die Anwender, in diesem Fall die Sportler,
können die Daten abrufen, zum Beispiel gelaufene Schritte, Blutdruck, Herzfrequenz und
andere Vitalwerte. Das Tracking dient zum einen dem Vergleich mit sich selbst („Quantified Self “), kann aber auch genutzt werden,
um einen Vergleich mit Freunden und Bekannten anzustellen, die denselben Aktivitäten nachgehen – oder im Krankheitsfall, um
Ärzten Aufschluss über den Gesundheitszustand ihrer Patienten zu geben. Die ständig
gemessenen Biosignale des Körpers müssen
in einem solchen Fall von Fachleuten ausgewertet werden, was in Zukunft die Arbeit von
Arztpraxen wahrscheinlich verändern wird:
Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt
Die Blutdruckmessung oder das BelastungsEKG in der Praxis gehören dann der Vergangenheit an. Zu den Wearables zählen etwa das
Ralph Lauren Polotec-Shirt oder die Fitnessarmbänder Fuelband und FitBit. Bisher setzen
vor allem Sportartikelhersteller auf entsprechende Anwendungen, meist, um den Kunden ein bestimmtes Nutzererlebnis zu vermitteln. Zu den Produkten gehört auch die Apple
Watch, die eine Messung der Herzfrequenz ermöglicht. Die Lifestyle-Uhr ist jedoch teurer
als die Fitnessarmbänder, die inzwischen eine
höhere Marktabdeckung verzeichnen.
Starkes Umsatzwachstum der „Wearables“
Das Umsatzwachstum von Wearables war in
den letzten Jahren beträchtlich und stieg einer IDC-Studie zufolge vom zweiten Quartal 2014 auf das zweite Quartal 2015 von 5,6
Millionen auf über 18 Millionen – ein Wachstum von über 220 Prozent. Die Möglichkei-
Ideenentwicklung
Ideenentwicklung
Perspektivische Betrachtung und
Verdichtung
Überprüfung
Produktion &
Fertigung
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Umsetzung
Adaption
221
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.1 / Internet of Things - Ein lernender Markt
ten im Bereich Health Care aber lassen vermuten, dass andere Unternehmen nachziehen
und der Umsatz mit entsprechenden Produkten ebenfalls exponentiell wachsen wird.
Ein Beispiel ist Luna, eine Matratzenauflage,
die sich via Smartphone oder Tablet steuern
lässt. Das System ist „intelligent“, kennt also
die Schlafenszeiten des Nutzers und wärmt
sich auf die gewünschte, individuelle Temperatur vor. Über Sensoren misst und analysiert das System Herzschlag, Körpertemperatur, Schlafphasen und eventuelles Schnarchen.
Insbesondere Letzteres kann Aufschluss über
eine sogenannte Schlafapnoe geben, mehrere Sekunden anhaltende Atemaussetzer, die
vor allem langfristig gefährliche Folgen haben
können. Grundsätzlich werden die SmartHealth-Produkte aber auch Auswirkungen
auf das Versicherungswesen haben (Smart
Insurance), wenn diese mit ihren Kunden bestimmte Tarife vereinbaren, die den Nachweis
eines täglichen Bewegungspensums erfordern. Hier wird möglicherweise eine Grenze
erreicht, die über das inzwischen bekannte
Selbstoptimierertum hinausgeht.
Smarthome: Heizkosteneinsparung und
Gebäudemanagement
Unproblematischer dürfte das Smarthome sein,
das „intelligente“ Haus, das sich vom Auto aus
steuern lässt. Zu den Pionieren in diesem Bereich dürfte Bill Gates zählen, der sein Anwesen
im Bundesstaat Washington bereits Ende der
1990er-Jahre mit einer unsichtbaren Technik
ausstatten ließ, die nicht nur eine Identifizierung von Gästen erlaubte, sondern Musik und
Beleuchtung auf die Vorlieben der jeweiligen
Gäste abstimmte und sich diese merkte. Auch
wenn der sich selbst auffüllende Kühlschrank
222
bisher noch nicht zu den umsatzstarken Produkten gehört, wächst der Smarthome-Markt
rasant und soll, so die Analysten von Deloitte, allein in Europa im Jahr 2017 ein Volumen
von 4,1 Milliarden Euro erzielt haben. Die
Bandbreite möglicher Lösungen reicht von der
Lichtsteuerung über das Regulieren der Raumtemperatur, die Nachtabsenkung von Heizungen, das Steuern von Fenstern und Rollläden,
den Einsatz von Rauchmeldern bis hin zum
An- und Ausschalten von Alarmanlagen. Diese
lassen sich in der Regel über Apps auf dem iPad
oder Smartphone auch aus der Ferne bedienen.
Sogar Illusionen durch programmierbare Lampen wie das Aufgehen der Sonne morgens finden sich im Angebot der Smarthome-Lösungen. Ähnlich wie bei der Smart Health dient
manches eher dem menschlichen Spieltrieb,
kann aber, gerade was den Punkt Energieeffizienz betrifft, durchaus sinnvoll sein. //
Quellen:
(1)
Vgl. Bernhard Steimel, Ingo Steinhaus, Praxisleitfaden Internet der Dinge. Neue Geschäftspotenziale mit Smart Services,
Meerbusch 2017, S. 6415.
(2)
Vgl. IDC Research Studies, Studie Internet of Things 2018. Die
wichtigsten Ergebnisse, in Zusammenarbeit mit Computerwoche, CIO, ChannelPartner, TecChannel im Mittelstand, online
unter: https://www.it-production.com/wp-content/uploads/
dlm_uploads/2018/05/Device-Insight-Whitepaper_IDG-Studie-2018.pdf (Abruf 25.10.2018).
(3)
Vgl. dazu Stefan Müller, Internet of Things (IoT). Ein Wegweiser durch das Internet der Dinge, 2016, S. 72ff.
 Lesen Sie weiter
Den vollständigen
Aufsatz finden Sie
unter https://www.
handbuch-iot.de/
internet-of-thingsein-lernendermarkt/
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.2 / Business Transformation
Business-Transformation statt
Digitalisierung allein
So stellen sich mittelständische Unternehmen zukunftsfähig auf.
D
ie Industrie befindet sich mitten in der digitalen Transformation. Das bedeutet erst einmal vor allem Wandel,
dessen Ende noch nicht abzusehen ist. Ein Wandel, der weder gut noch schlecht sein
muss, sondern einfach Fakt
ist. Damit geht die Transformation ganzer Märkte einher. Diese liegt unter
anderem in der bereits seit
mehreren Jahren andauernden
Niedrigzinsphase, einer schwindenden Vorhersagbarkeit vieler bisher
erfolgreicher Geschäftsmodelle (ein gutes Beispiel dafür ist die Autoindustrie) und den diversen Möglichkeiten der Digitalisierung und
der Technologieentwicklung begründet. Wie
können Unternehmen, besonders aus dem
wirtschaftlich so wichtigen deutschen Mittelstand, dieser rasanten Veränderung begegnen
und sich zukunftsfähig aufstellen?
Neue Geschäftsmodelle für den Mittelstand
Die Lösung liegt für viele Unternehmen in einer Transformation ihres Geschäftsmodells –
das greift deutlich weiter als nur die Digitali-
sierung von Prozessen. Sie ist für Unternehmen ein großer Schritt und daher erst einmal
unbequem, hat aber das Potenzial, industrielle Wertschöpfung in Deutschland zu erhalten
und zu optimieren. Nur so wird die deutsche
Industrie gegen globale Konkurrenz
bestehen können.
Blickt man hinüber zu den
USA, sieht man eine viel
stärkere Serviceorientierung
als in Deutschland. Hierzulande neigen Unternehmen nach wie vor eher dazu,
das perfekte Produkt anbieten
zu wollen. Um sich zukunftsfähig
aufzustellen, reicht das aber häufig nicht
mehr aus, stattdessen muss der Fokus neu gesetzt werden: Ein gutes Beispiel für neue Geschäftsmodelle ist das Modell des „Equipment
as a Service“ (EaaS). Dieses ermöglicht es Unternehmen, tiefer in die vertikale Wertschöpfungskette einzusteigen, und teils auch den
Einstieg in komplett neue Märkte. EaaS ist ein
Verfahren, bei dem Produktionssysteme oder
Maschinen nicht gekauft, sondern von einem
Anbieter gegen eine Gebühr einem Endkunden bereitgestellt werden. (Beispiel: Ein Fräsenhersteller bietet seine Fräsen nicht mehr
zum Verkauf, sondern stellt sie seinen Endkunden über ein Pay-per-Use-Modell zur Verfügung. Der Endkunde bezahlt in diesem Mo-
Produktion &
Fertigung
von Josef Brunner
223
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.2 / Business Transformation
dell nicht mehr für die Fräse, sondern die Abrechnung erfolgt pro gefrästem Stück.)
Der Anbieter bleibt so verantwortlich für
Wartung, Service, Reparaturen und Ersatzteile. Selbst eine Garantie von Verfügbarkeiten
ist möglich, wenn er beispielsweise mithilfe
des „Industrial Internet of Things“ (IIoT) seine Maschinen-Daten dazu nutzt, PredictiveMaintenance-Verfahren anzuwenden und so
Ausfallzeiten zu verhindern. Endkunden sparen erhebliche Investitionsausgaben und müssen keine langfristigen Verbindlichkeiten auf
ihren Bilanzen berücksichtigen. Auch geben
sie Teile des operativen Risikos an den Anbieter – ein partnerschaftlicher Ansatz, der
bei herkömmlichen Kauf- und Leasing-Ansätzen nicht gegeben ist. Außerdem bezahlt
bei einem Pay-per-Use-Modell der Endkunde entsprechend der Auslastung (z. B. einer
industriellen Fertigungsmaschine), kann also
flexibel auf Schwankungen reagieren und hat
somit keinen Cashflow-Nachteil.
Die Transformation richtig angehen
Solche Modelle erfüllen die sich wandelnden
Ansprüche der Endkunden. Entschließen sich
Anbieter also, diesen Schritt zu gehen, zeigen
sie sich vorwärtsgewandt und rüsten sich für
eine Zukunft, die wirtschaftlich schwer einschätzbar ist und Flexibilität erfordert. Gleichzeitig ist das natürlich kein kleiner Schritt. Er
erfordert eine Komplettumstellung, die für
Unternehmen ein hohes Maß an Unsicherheit
hinsichtlich der notwendigen Investitionen,
der innerbetrieblichen Umstellungen, der
technischen Umsetzung usw. mit sich bringt.
An dieser Stelle ist es höchst ratsam, einen externen Berater hinzuzuziehen. Dieser kann
224
bei der gesamten Planung und Umsetzung mit
einer Expertise unterstützen, die kaum einem
mittelständischen Unternehmen selbst zur
Verfügung steht.
Ziele festlegen und den Weg bestimmen
Gemeinsam mit einem solchen Partner sollte unbedingt im ersten Schritt ein klares Ziel
festgelegt werden. Also: Welche Geschäftsergebnisse sollen durch eine Business-Transformation erreicht werden? Der Prozess muss also
„vom Ende her“ gedacht werden. Es geht nicht
darum, Prozesse zu digitalisieren und dann zu
schauen, welche Ergebnisse dies liefert, sondern umgekehrt: Das zu erzielende Geschäftsergebnis steht im Fokus, und darauf basierend
werden Maßnahmen strategisch geplant.
Es wird also genau definiert, wie genau das Angebot an den Markt aussehen, wie es bepreist
werden und wann es an den Markt gehen soll.
Hat man dieses Ziel definiert, dann lässt sich
auch der Weg dahin erarbeiten. Dazu gehört
oftmals, ein noch genaueres Verständnis vom
jeweiligen Markt zu erlangen. Ein wesentlicher Bestandteil ist auch die Bereitstellung der
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Effizienter, individueller und
schneller S. 232
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
notwendigen Technologie durch den externen
Partner – so ist in sehr vielen Unternehmen
der Schritt in Richtung EaaS auch ein (weiterer) Schritt in Richtung Digitalisierung, und
die Implementierung von IIoT-Funktionalitäten ist meist Teil dieser Veränderung. Ist dies
der Fall, erfordert die Umstellung beispielsweise Device-Management-Lösungen für die
Datengewinnung an Produktionsmaschinen;
auch Middleware für die Datenverarbeitung
und -bereitstellung ist notwendig. AI-Module
ermöglichen die sinnvolle Analyse der wertvollen Daten und dienen zur Vorhersage und
damit Verhinderung von künftiger Downtime
von Maschinen. Zuletzt sind auch anwenderfreundliche, übersichtliche Applikations- und
Dashboardlösungen nötig, damit die Daten
auch visualisiert werden können.
Wir selbst gehen bei unserem Angebot an unsere Kunden noch weiter und bieten neben
der Beratung und Technologie-Bereitstellung
auch Optionen, solche Projekte zu finanzieren
und zu versichern. Das kann gerade für mittelständische Unternehmen die Hemmschwelle
Kapitel 5.2 / Business Transformation
für ein solches Großprojekt deutlich senken –
werden sie mit den richtigen Finanzierungspartnern verbunden, die sich in der jeweiligen
Branche und mit solch neuen Geschäftsmodellen auskennen, ist bereits viel gewonnen. Und
mit einer Versicherung der anvisierten Geschäftsergebnisse geht dann tatsächlich eine so
große Reduktion der Risiken einher, dass sie
auch für mittelständische Unternehmen keine
unüberwindbare Hürde mehr darstellen.
Ein wichtiger Schritt in die Zukunft
Equipment as a Service als das einzig wahre
Zukunftsmodell darzustellen, ist natürlich zu
weit gegriffen. Unterschiedliche Kunden und
Märkte haben unterschiedliche Anforderungen, das wird auch in Zukunft so sein. EaaS
hat aber großes Potenzial für die deutsche Industrie, und wir stehen hier erst am Anfang
einer umfassenden Entwicklung in Richtung
Service-Orientierung. Deutsche Mittelständler
können sich jetzt entscheiden, ob sie Vorreiter
sein wollen oder lieber abwarten – das ist am
Ende aber wohl die riskantere Variante. //
Josef Brunner startete 2014 bei relayr als
Founding Investor und Executive Chairman. 2015 übernahm er die Position des
CEO. In dieser Tätigkeit koordiniert er die
Bedürfnisse verschiedener Gruppen – vom
relayr Management und dem StrategieTeam bis zu den Investoren, dem Board of
Directors, den Angestellten und natürlich
den Kunden. Vor seiner Tätigkeit bei relayr
gründete Josef Brunner bereits mehrere
IT- und Cybersicherheits-Unternehmen,
darunter den Softwareanbieter JouleX sowie Bastille Networks, das später von Cisco
übernommen wurde.
Produktion &
Fertigung
 Über Josef Brunner
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/j-brunner
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
225
Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Individualisierung der
Produktion
Wie sich digitale Zwillinge zur Kundenkommunikation nutzen lassen
von Dr. Thomas Kuhn
D
ie Industrie 4.0 ist in aller Munde. Man hört in Verbindung
damit Begriffe wie prädiktive
Wartung, Losgröße 1 oder virtuelle Inbetriebnahme. Doch was ist die Industrie 4.0? Industrie 4.0 ist die vierte
industrielle Revolution.
Sie adressiert die durchgängige
Digitalisierung
der Fertigung vom Sensor bis zur IT-Umgebung.
Sensoren und Steuerungen in der Fertigung, man
bezeichnet diese Umgebung
als Shopfloor, kommunizieren
bereits heute. Dabei tauschen sie
Daten mit eigenen, proprietären Protokollen
aus. Dadurch entstehen zahlreiche Kommunikationsinseln, in denen Geräte zwar untereinander kommunizieren, aber nicht mit
Geräten außerhalb der jeweiligen Insel kommunizieren können. Daher ist es zum Beispiel
nicht einfach möglich, aus der IT heraus Daten von bestimmten Sensoren zu bekommen.
Darunter leiden zahlreiche Anwendungen.
Dashboards müssen Daten von vielen Datenquellen kombinieren und gemeinsam darstellen, um Fertigungsprozesse zu erfassen. Das
Einführen einer prädiktiven Wartung erfor-
226
dert den Zugriff auf zahlreiche Sensordaten
unterschiedlicher Maschinen. Eine zentrale
Notwendigkeit für Industrie 4.0 ist daher eine
durchgängige Vernetzung aller produktionsrelevanten Einheiten. Dazu gehören Maschinen und Sensoren, aber auch digitale Modelle des Lagerbestands, der Fertigungsprozesse
und der Aufträge. Diese Modelle sollten mittels einheitlicher Schnittstellen nutzbar sein. Sie sind
digitale Zwillinge, die ihre
realen Gegenstücke so genau wie möglich abbilden.
Vom Kauf über Produktion – am Beispiel
eines Fahrzeugkaufs
Heute besitzen auch komplexe und
hochpreisige Produkte keinen digitalen Zwilling. Kunden, die zum Beispiel ein Fahrzeug
kaufen, sind selten in den Herstellungsprozess eingebunden. Bei einer digitalisierten
Produktion könnte der Kunde zum Beispiel
informiert werden, wenn bestimmte Ereignisse auftreten – zum Beispiel, wenn das Material für die Karosserie seines Fahrzeugs angeliefert wird. In andere Produktionsschritte
könnte er eingebunden werden – bei der Lackierung seines Fahrzeugs könnte ein Kunde
zum Beispiel zuschauen. Der digitale Zwilling
des Fahrzeugs würde veranlassen, dass auf
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Wunsch eine Kameraverbindung zum Kunden etabliert wird. Möchte der Kunde während der Herstellung zum Beispiel an der Ausstattung seines Fahrzeugs etwas verändern,
dann würde ihn der digitale Zwilling, abhängig vom Stand der Produktion und der bestellten Ware, auf die Möglichkeit zur Ausstattungsänderung hinweisen und die Konditionen einer Änderung kommunizieren. Kunden
Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge
würden durch die Involvierung in den Herstellungsprozess ihres Fahrzeugs so deutlich
enger an die eigene Marke gebunden.
Plattformökonomie – die Produktion
auf den Kunden zentrieren
Das Beispiel zeigt, wie digitale Zwillinge als
Enabler für moderne internetbasierte Ge-
 Flexibilität und Wandelbarkeit
Produktion &
Fertigung
Am Beispiel des Autokaufs bedeutet dies,
dass eine flexible Anlage Automodelle mit
Klimaanlage, Klimaautomatik oder auch
mit einfacher Lüftung ohne eine Umstellung bauen kann. Die Umstellung auf Fahrzeuge anderer Marken, die bei der Inbetriebnahme der Anlage nicht vorgesehen
war, wäre jedoch mit hohen Rüstkosten
verbunden. Eine wandelbare Anlage würde
diese Rüstkosten für ungeplante Änderungen reduzieren. Idealerweise wird die Wandelbarkeit bezüglich der produzierten Produkte, bezüglich des Produktionsprozesses
und der Produktionsressourcen unterstützt
(Abbildung 1). Dies ist die Voraussetzung
für eine Produktion von Produkten mit der
Losgröße 1 und der effizienten Anpassung
an Marktgegebenheiten.
[Icons von Icons8.com]
Schon heute sind Produktionsanlagen flexibel. Sie können verschiedene Produkte
oder Produktvarianten fertigen. Besonders
tritt dies zum Beispiel bei der Produktion eines Fahrzeugs zutage. Aufgrund der
vielen Konfigurations- und Farboptionen
sind zahlreiche Fahrzeuge fast schon Einzelstücke, die von flexiblen Anlagen gefertigt werden. Der Unterschied von solchen
flexiblen Anlagen zu wandelbaren Anlagen
liegt in der Fähigkeit zur Umsetzung ungeplanter Änderungen. Während flexible Anlagen eine Menge von vorprogrammierten
Produkten und Produktvarianten ohne zusätzliche Rüstkosten umsetzen können, optimieren wandelbare Anlagen die Umsetzbarkeit von ungeplanten Änderungen.
Abb. 1: Die wandelbare Produktion unterstützt die
Wandelbarkeit bezüglich des Produkts, des Fertigungsprozesses und der Fertigungsressourcen.
227
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge
schäftsmodelle fungieren, die Anbieter und
Kunden in digitalen Marktplätzen zusammenbringen. Diese bezeichnet man als Plattformökonomie.
Bisher ist die Automatisierung der Fertigung
auf die Produktion großer Stückzahlen optimiert. Eine automatisierte Fertigung produziert eine große Menge gleicher oder gleichartiger Produkte zu sehr geringen Kosten (Massenproduktion). Für die sich verändernden
Märkte des 21. Jahrhunderts ist diese Form
der Produktion jedoch nicht mehr immer optimal. Kunden erwarten regelmäßig neue Produkte, zum Beispiel jährlich neue Versionen
ihrer Smartphones. Eine Änderung eines Produkts betrifft aber schon lange nicht mehr nur
den Endfertiger. Da viele Produkte auch spezielle Bauteile benötigen, sind von Änderungen auch eine Vielzahl von Zulieferern betroffen. Wird ein Produkt von den Kunden nicht
wie erwartet angenommen, dann müssen der
Produzent und die Zulieferer ihre Produktion
möglichst schnell anpassen, um Verluste zu
vermeiden. Wird ein Produkt stärker nachgefragt als erwartet, dann müssen Produzenten
und Zulieferer ebenfalls reagieren, um ihre
Produktion anzupassen. Diese Anpassungen
sind teuer. In ihnen liegt daher ein hohes Optimierungspotenzial.
Der Gedanke der Plattformökonomie übertragen auf Produktionssysteme resultiert in
digitalen Marktplätzen für Produkte und Produktionsdienste und damit auch in digitalen
Lieferketten. Müssen Lieferanten heute umständlich manuell zertifiziert werden, damit
die Einhaltung von Produktionsprozessen
und -vorschriften gewährleistet ist, können
zukünftig digitale Zwillinge diese Aufgaben
228
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schneller S. 232
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Digitalisierte Lieferketten S. 247
übernehmen. Sie ermöglichen ebenfalls eine
bessere Kommunikation mit Kunden und
ermöglichen so eine Individualisierung der
Produktion – die Massenproduktion der Losgröße 1. Damit bezeichnet man die Produktion von Einzelstücken, die für Kunden individualisiert sind, aber zu den gleichen günstigen Preisen produziert werden können wie
heute massenproduzierte Güter. Bedarf gibt
es dafür schon heute: Kleidung könnte ähnlich wie Books-on-Demand vor Ort produziert werden, um den Kunden genau die Klei-
„
Der Gedanke der Plattformökonomie übertragen auf Produktionssysteme resultiert in digitalen
Marktplätzen für Produkte und
Produktionsdienste und damit
auch in digitalen Lieferketten.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
dungsstücke zur Verfügung zu stellen, die sie
benötigen. Gleichzeitig würde man einer Verschwendung von Ressourcen entgegenwirken.
Anstatt wenige Produktionsstätten für massenproduzierte Güter, deren Ausfall weltweite
Auswirkungen hat, hätte man verteilte, flexible Produktionsanlagen, die eine Vielzahl von
Produkten dezentral produzieren. Um dies
zu ermöglichen, muss man insbesondere die
Rüstkosten und Rüstzeiten der Produktion
drastisch verkürzen.
Abbildung der gesamten Wertschöpfungskette
Die Umsetzung einer wandelbaren Produktion muss die gesamte Wertschöpfungskette umfassen. Um zum Beispiel die oben be-
Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge
schriebene dezentrale Produktion von Gütern zu realisieren, muss die Produktion von
Gütern dynamisch auf andere Fertigungslinien verlagert werden können. Dazu muss
man klären, ob die geplante Fertigung auf
einer Linie überhaupt möglich ist. Dies erfordert Modelle, die Fähigkeiten einer Fertigungslinie vereinheitlicht beschreiben. Diese
Modelle müssen die grundsätzlich realisierbaren Produktionsschritte beinhalten, weitere Einschränkungen wie zum Beispiel die unterstützten Materialien und natürlich Kosten
und Verfügbarkeit.
Stehen solche Fähigkeitenmodelle zur Verfügung, dann können die Fähigkeiten einer
Produktionsanlage einheitlich beschrieben
werden, und man kann entscheiden, ob eine
Als Industrie 4.0 wird die vierte industrielle Revolution bezeichnet. Industrielle Revolutionen werden durch die Verfügbarkeit einer Technologie ausgelöst. Bisher hat
jede industrielle Revolution die Produktion
grundlegend verändert.
VV
VV
Die erste industrielle Revolution entstand durch damals noch rein mechanische Maschinen, die eingesetzt wurden, um die Arbeitskraft zu erhöhen.
Fortan war nicht nur die Arbeitskraft
der Arbeiter verfügbar, sondern sie
wurde durch die Kraft von Maschinen
verstärkt.
Die zweite industrielle Revolution lag
in der Elektrifizierung und in der Ein-
VV
VV
führung des Fließbandes. Dadurch
wurde die effiziente Arbeitsteilung
möglich. Die in der Folge entstandene
Massenproduktion führte zu einer signifikant besseren Produktverfügbarkeit und damit zu einer Erhöhung des
allgemeinen Lebensstandards.
Die dritte industrielle Revolution war
die Automatisierung – man begann
damit, eintönige und sich wiederholende Handgriffe in der Produktion
durch Roboter zu ersetzen.
Die vierte industrielle Revolution, an
deren Schwelle wir uns befinden, adressiert die durchgängige Digitalisierung der Fertigung.
Produktion &
Fertigung
 Vier industrielle Revolutionen
229
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge
Produktion auf einer Anlage möglich ist. Damit man davon profitiert, müssten Anlagen
und Produktionsschritte weiter standardisiert werden, als dies heute der Fall ist. Diese Standardisierung kann nur erfolgen, wenn
sich Ausrüster, Systemintegratoren, aber
auch die Betreiber von Produktionsanlagen
zusammenschließen und die notwendigen
Standards definieren.
Technologische Umsetzung
Die technologische Umsetzung von Industrie
4.0 erfordert eine Middleware, die die Endezu-Ende-Kommunikation zwischen Sensoren, Maschinen und der IT bereitstellt und die
Nutzung von digitalen Zwillingen ermöglicht.
Eine weitere Herausforderung der Industrie
4.0 ist die Standardisierung von Modellen,
 Verwaltungsschalen und Teilmodelle
Verwaltungsschalen (Abbildung 2) und
Teilmodelle sind eine zentrale Technologie der Industrie 4.0. Sie realisieren einheitliche Schnittstellen und stellen den Datenaustausch zwischen allen Assets (Geräten, Produkten, Prozessen …) und der IT
sicher. Sowohl Produkte als auch Prozesse
und Geräte verfügen über Verwaltungsschalen, die diese in Industrie-4.0-Komponenten verwandeln. Verwaltungsschalen
sind vergleichbar mit Telefonbüchern. Sie
verweisen auf zahlreiche Teilmodelle, die
die einzelnen Aspekte des verwalteten Assets enthalten. Die Verwaltungsschale eines
Geräts wird zum Beispiel zentral auf einem
Server der IT gespeichert, damit sie auch
dann verfügbar ist, wenn das Gerät ausfällt.
Mittels standardisierter Teilmodelle kann
von dem Betreiber der Maschine die Verfügbarkeit von Ersatzteilen ermittelt werden. Dies kann dazu genutzt werden, um
Ersatzteile mit langer Lieferzeit zu bevorraten, während schnell lieferbare Ersatzteile nur in geringem Umfang lokal verfügbar
sein müssen. Teilmodelle sollten daher im
System verteilt werden können. Teilmodel230
le, die mit der IT kommunizieren und nur
wenige Live-Daten der Maschine benötigen, sollten auch in der IT gespeichert werden. Teilmodelle, die eine Vorverarbeitung
von Maschinendaten durchführen, sollten
maschinennah umgesetzt werden. Diese
Verteilung erfordert eine leistungsfähige
Middleware. Eclipse BaSyx stellt die dafür notwendigen Mechanismen als OpenSource-Lösung bereit und wird von einer
Vielzahl von Forschungseinrichtungen und
Unternehmen unterstützt.
Abb. 2: Die Verwaltungsschale verwandelt ein Asset, zum Beispiel ein Gerät, in eine Industrie-4.0Komponente.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Eine Technologie hierfür sind die Verwaltungsschalen, die von der Plattform Industrie 4.0 entwickelt werden. Verwaltungsschalen kann man
als Verzeichnisse verstehen, die als digitale Repräsentanz von Einheiten auf Teilmodelle verweisen, die dann relevante Aspekte dieser Einheiten beschreiben. Dies können elektronische
Typenschilder oder Simulationsmodelle sein,
oder aber auch die Fähigkeiten von Maschinen
und Produktrezepte. Eclipse BaSyx unterstützt
die Entwicklung von Verwaltungsschalen und
Teilmodellen und stellt die notwendigen Infrastrukturkomponenten bereit, um zum Beispiel
Verwaltungsschalen und Teilmodelle in einer
Fertigungslinie zu betreiben.
Die Industrie-4.0-Middleware Eclipse BaSyx,
deren Entwicklung durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im
Rahmen der Projekte BaSys 4.0 und BaSys 4.2
gefördert wird, stellt eine Referenzimplemen-
tierung bereit für alle, die Industrie-4.0- Systeme realisieren möchten. Ihr kommerzieller
Ableger Shopfloor 4.0 bietet schlüsselfertige
Industrie-4.0-Lösungen mit Support. Ebenfalls
ist Eclipse Basyx eine Anlaufstelle für alle, die
digitale Zwillinge und Fähigkeitenmodelle definieren und nutzen möchten. BaSyx sammelt
diese Modelle und stellt sie Nutzern wieder
kostenfrei zur Verfügung. Außerdem arbeiten
Mitglieder der BaSys- Förderprojekte aktiv an
Standardisierungsbemühungen mit. //
„
Die technologische Umsetzung
von Industrie 4.0 erfordert eine
Middleware, die die Ende-zuEnde-Kommunikation zwischen
Sensoren, Maschinen und der IT
bereitstellt und die Nutzung von
digitalen Zwillingen ermöglicht.
 Über Dr. Thomas Kuhn
Dr. Thomas Kuhn hat in 2009 an der Technischen Universität Kaiserslautern promoviert. Er ist seit 2008 am Fraunhofer Institut
IESE beschäftigt und leitet dort die Hauptabteilung Eingebettete Systeme. Der Fokus
seiner Arbeiten liegt auf Simulationstechno-
“
logien und digitalen Zwillingen, insbesondere im Bereich der Fahrzeugtechnik und
der Industrie 4.0. Seit 2016 leitet er zusätzlich das nationale Referenzprojekt BaSys 4.0,
in dem die Open-Source-Middleware BaSyx
für Industrie-4.0-Lösungen entwickelt wird.
Produktion &
Fertigung
aber auch die von Produktionsschritten, die
dann zu einer Vielzahl überall produzierbarer
Produkte führt.
Kapitel 5.3 / Digitale Zwillinge
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-kuhn
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
231
Kapitel 5.4 / Chancen der Industrie 4.0
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Effizienter, individueller
und schneller
Die digitale Transformation erfordert Flexibilität und Willen
von Christian Sallach
D
ie digitale Transformation
bringt für Anwender und Hersteller im produzierenden Gewerbe einige Chancen und Herausforderungen mit sich: Vernetzung, Analytik, Produktivitätssteigerung und
neue Geschäftsmodelle sind
Themen, denen sich die Unternehmen stellen müssen.
Außerdem ist Flexibilität gefragt: Produktzyklen
werden kürzer, weil sich
die Kundenanforderungen
immer schneller ändern.
Dabei ist die Transformation vielschichtig. Unternehmen
stehen vor Veränderungen sowohl
in Bezug auf die eigene Unternehmenskultur
und -entwicklung als auch technologisch.
Status quo Mittelstand
Der deutsche Mittelstand hinkt beim Thema
Industrie 4.0 nach Ansicht vieler Experten
noch der Umsetzung hinterher. Es gibt kein
einheitliches Konzept, jedes Unternehmen
muss den für sich passenden Weg finden. Eine
Umsetzung von Industrie 4.0 bedeutet für
ein Unternehmen neben einer Umgestaltung
der eingesetzten Technologien auch einen
232
umgreifenden Wandel des gewohnten Geschäftsmodells. Das hat tief greifende Veränderungen zur Folge und beinhaltet neben den
immensen Chancen auch das Risiko von hohen wirtschaftlichen Einbußen. Gerade beim
deutschen Mittelstand, bei dem typischerweise Unternehmensleitung, Geschäftsrisiko und
Haftung eine Einheit bilden, überwiegt dem Anschein nach das
Risiko, sodass einige Unternehmer diesen Schritt aktuell nicht machen wollen.
Optimierung von Produktionsprozessen als
große Chance
Doch es gibt Ansätze und Chancen, die den Weg ebnen. Es gibt große Potenziale bei der digitalen Transformation für mittelständische Unternehmen. So
viel steht fest: Digitalisierung und Vernetzung werden die Produktionsprozesse weltweit nachhaltig verändern. Vieles wird effizienter, individueller, schneller und günstiger.
Bis es jedoch soweit ist, stehen viele Unternehmen vor ganz praktischen Herausforderungen: Wie soll all das technisch umgesetzt
werden? Klar ist, die Lösung von der Stange
gibt es nicht, jeder muss seine Prozesse, Maschinen und Anlagen individuell fit für den
digitalen Wandel machen.
Das Buch der digitalen Transformation muss jeder für sich selbst
schreiben.
“
Doch der Aufwand zahlt sich aus: Vor allem
die Optimierung von Produktionsprozessen
zählt zu den großen Chancen der Digitalisierung. Ziel ist die Connected Factory mit Produktionsanlagen, die in der Produktionsplanung hochflexibel sind, voll automatisiert mit
einem maximalen Grad an Qualität und Fehlersicherheit produzieren, kommunikativ sehr
gut erreicht werden können und Wartungen
und Instandhaltungen optimal selbst organisieren – und das mit einem maximalen Schutz
gegen gefährliche IT-Angriffe. Zwar ist die
Connected Factory in dieser Ausprägung derzeit für viele Mittelständler noch eine Vision,
doch immer mehr Unternehmen begeben sich
Kapitel 5.4 / Chancen der Industrie 4.0
auf den Weg. In Echtzeit auf die Fertigungsdaten anderer Standorte zugreifen, Zusammenarbeit und die Informationsflüsse erleichtern,
die eigenen Abläufe weit effizienter gestalten
und der Idee von Green Business zu entsprechen – das sind Möglichkeiten der Digitalisierung, die Unternehmen in die Zukunft bringen werden. Durch ergänzende Technologien
wie Virtual Reality oder Mixed Reality ist die
Connected Factory mit Kunden, Herstellern,
anderen Standorten oder Zulieferern vernetzt.
Mehr Flexibilität mit offenen Automatisierungslösungen
Die beste Lösung, um Unternehmen auf ihrem Digitalisierungsweg zu unterstützen,
sind komplett offene Automatisierungssysteme, die schnell auf neue Anforderungen angepasst werden können. Proprietäre, herstellerspezifische Systeme haben bei den neuen
Anforderungen hingegen keine Chance, wenn
Themen wie Cloud-Connectivity oder CyberSecurity schnell zu realisieren sein müssen.
Zudem benötigen Unternehmen Systeme,
die die neuesten Kommunikationstechnologien unterstützen und Daten in der industri-
 Kernaussagen
VV
Industrie 4.0 bedeutet auch einen Wandel des gewohnten Geschäftsmodells.
Das damit verbundene Risiko wird gerade im Mittelstand oft gescheut.
VV
Vor allem die Optimierung von Produktionsprozessen mit dem Ziel einer Connected Smart Factory zahlt sich aus.
VV
Offene Automatisierungssysteme lassen schnell an neue Anforderungen
anpassen.
VV
Die Entscheidung zur digitalen Transformation muss bewusst getroffen und
der Kunde konsequent in den Mittelpunkt gestellt werden.
Produktion &
Fertigung
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Eine Bildunterschrift zu eben dieser Grafik, die hier an dieser Stelle gezeigt werden kann.
233
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.4 / Chancen der Industrie 4.0
ellen Produktion herstellerübergreifend und
in Echtzeit übertragen. Feldbussysteme der
neuen Generation, basierend auf dem offenen
Linux-Betriebssystem, erfüllen genau diese
Anforderungen. Sie sind für den kommenden Kommunikationsstandard „Time Sensitive Networking“ (TSN) vorbereitet, der auf
allen Ebenen eines Automatisierungssystems
eingesetzt werden kann – vom Sensor bis in
die Cloud. Bisher stehen in der Industrie zahlreiche unterschiedliche Standards in Konkurrenz – eine herstellerübergreifende Kommunikation über Systemgrenzen hinweg ist damit erschwert. TSN löst das Problem.
Bewusste Entscheidung zur digitalen
Transformation
Damit die digitale Transformation, also die
Entwicklung neuer Geschäftsmodelle auf Basis optimierter Prozesse und technologischer
Möglichkeiten, gelingt, braucht es eine bewusste Entscheidung, die den Menschen in
den Mittelpunkt stellt und sich konsequent
am Kunden orientiert. Umsetzungswille und
technologischer Mut der Unternehmen sind
für eine gelungene Transformation ebenso
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Coopetition S. 74
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Platform Innovation Kit S. 79
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Tradition ist kein
Geschäftsmodell S. 160
Business-Transformation
statt Digitalisierung allein S. 223
Rettet das Internet of Things
auch Leben? S. 235
VV
VV
entscheidend wie die Digitalisierungstechnologien an sich. Der deutsche Mittelstand hat
lange gezögert, sieht aber inzwischen das große Potenzial der Digitalisierung. Für viele Unternehmen ist sie mittlerweile ein Hebel, um
die zahlreichen Chancen zu nutzen und neben
den Mehrwerten für Kunden und Unternehmen auch den gesellschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden, wie zum Beispiel Ressourcen zu schonen und der Forderung nach
Nachhaltigkeit nachzukommen. Denn: bei
der digitalen Transformation geht es bei aller
Technologie vor allem um den Menschen. //
 Über Christian Sallach
Christian Sallach, Geschäftsführung Marketing und Digitalisierung, Chief Digital Officer,
Wago Kontakttechnik GmbH & Co. KG: Seit 22 Jahren ist er in Managementfunktionen international strategisch und operativ in den Bereichen Vertrieb & Marketing verantwortlich.
Schwerpunkte: strategisches Management, Organisationsentwicklung, Change-Management
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/c-sallach
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
234
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.5 / IoT und Geschäftsmodelle
Rettet das Internet of Things
auch Leben?
Intelligent vernetzte Geräte als Basis neuer Geschäftsmodelle
D
as Internet of Things kann Leben retten – doch der Reihe
nach. Bereits seit 2018 müssen
Automodelle mit einer EU-Typengenehmigung über eine eCall-Funktion
verfügen. Das elektronische Notrufsystem soll
nach Unfällen automatisch den Hilferuf übernehmen. Der technologische Fortschritt soll
jährlich 2 500 Menschenleben in Europa retten.
Für Motorräder gilt eine solche Pflicht noch
nicht – obwohl Unfälle für Biker häufig schwerwiegende Folgen haben können. IoT-Lösungen
können hier bereits heute Abhilfe schaffen.
Längst gehört eine Vielzahl von Sensoren zur Standardausstattung motorisierter
Zweiräder. Geschickt eingesetzt und clever
miteinander verbunden, können sie zur lebensrettenden IoT-Infrastruktur werden.
Richtig verknüpft bilden Beschleunigungs-,
Schräglagen- und Kippsensoren ein sogenanntes schlafendes eCall-System. Registrieren die Sensoren ein Unfallereignis oder
einen Sturz, aktiviert sich das System und
übermittelt mithilfe des Mobilfunks oder
der aktuellen GPS-Daten alle nötigen Informationen an die nächstgelegene Leitstelle. Besonders Alleinreisende könnten im
Ernstfall von der Technologie profitieren.
Produktion &
Fertigung
von Michel Achenbach
235
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.5 / IoT und Geschäftsmodelle
Schon heute werden solche und ähnliche
Systeme von unterschiedlichen Herstellern
angeboten. Eine gesetzliche Pflicht – analog
zum Pkw – besteht bisher jedoch nicht. Doch
auch abseits vom Straßenverkehr bietet das
Internet of Things eine Vielzahl von Anwendungsfällen, die zwar nicht alle Leben retten,
dafür jedoch einträgliche Geschäftsmodelle
versprechen. Auch kleine und mittlere Unternehmen können von diesen Entwicklungen profitieren.
Eine Technologie erschließt neue Geschäftsfelder
Der Mittelstand stellt mit 99 Prozent nahezu
alle Unternehmen in Deutschland. Unter ihnen finden sich über 1 300 Hidden Champions, die in ihren Tätigkeitsfeldern als Marktführer und Innovationstreiber gelten. Zugleich beschäftigen KMU hierzulande knapp
60 Prozent der sozialversicherungspflichtig
Angestellten. Trotzdem steht das Erfolgsmodell Mittelstand vor großen Herausforderungen. Internationale Wirtschaftskrisen, eine
sich eintrübende Konjunktur, aber auch der
Fachkräftemangel sorgen dafür, dass bisherige Geschäftsmodelle und Prozesse überdacht
und neu konzipiert werden müssen.
Die Vernetzung intelligenter Geräte und Anlagen wird schon seit längerem zur Optimierung betriebsinterner Prozesse eingesetzt.
Das Industrial Internet of Things stellt genau
diese Prozesse in den Mittelpunkt seiner Anwendungskonzepte und nutzt die generierten
Maschinendaten, um Abläufe stetig zu verbessern. Remote Controlling und Remote Monitoring ermöglichen die Steuerung und Wartung von Anlagen aus der Ferne. Gleichzeitig
ermöglichen die erfassten Daten auch die sogenannte Predictive Maintenance. Durch sie
lassen sich notwendige Instandhaltungs- und
Reparaturmaßnahmen antizipieren und bereits im Vorfeld in die laufenden Produktionsprozesse einplanen.
Neben der Vorhersage von Instandhaltungsarbeiten ermöglichen die verfügbaren Daten
auch den optimierten Geräteeinsatz. Im Zuge
dessen lassen sich teils erhebliche EnergieEinsparungen realisieren. In Zeiten steigen-
 Kernaussagen
236
Das IoT ermöglicht den Aufbau eines neuen Geschäftsmodells, der einem stringenten
roten Faden folgen sollte:
VV
Klare Kommunikation des ROI, auch
um die Finance- und Controllingabteilungen zu überzeugen
VV
Das Geschäftsmodell muss auf Grundlage verfügbarer Daten die Lösung für
ein konkretes Problem bieten
VV
Fachkräftebedarf ermitteln und decken.
Die eigene gezielte Aus- und Weiterbildung ist hier der Schlüssel zum Erfolg.
VV
Erstellung eines Proof of Concepts und
in der Folge eines Minimum Viable
Product
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Neue Geschäftsmodelle erfordern einen genauen Plan
VV
Coopetition S. 74
VV
Platform Innovation Kit S. 79
VV
Tradition ist kein
Geschäftsmodell S. 160
Business-Transformation
statt Digitalisierung allein S. 223
Effizienter, individueller
und schneller S. 232
VV
der Energiepreise und knapper werdender
Ressourcen, ergibt sich dadurch ein spürbarer
Mehrwert. Gleichzeitig werden die anfänglichen Investitionskosten durch gesunkene
Energie-Aufwendungen häufig in kürzester
Zeit wieder eingespielt.
Diese und ähnliche IoT-Anwendungen werden auch als Internet of Things der ersten Generation (IoT 1.0) bezeichnet. Längst bildet
sich ein weiterer Markt rund um die vernetzten Geräte im betrieblichen Umfeld heraus.
Daten zählen zu den wertvollsten Ressourcen
des digitalen Zeitalters. Sie unterstützen nicht
nur die Optimierung bestehender Geschäftsmodelle. Sie ermöglichen auch den Aufbau
vollkommen neuer und zugleich äußerst profitabler Produkte.
So nutzen schon heute einige deutsche Autobauer ihre Fahrzeugflotten und die daraus
entstehenden Daten für neue Betätigungsfelder. Durch IoT lassen sich neue CarsharingModelle aufbauen, die auch den urbanen
Großstädter von den Vorzügen individueller
Mobilität überzeugen können.
Neue Geschäftsmodelle, die auf Grundlage von IoT-Infrastrukturen entstehen,
können zahlreiche Formen annehmen. Sie
können klassische Produktdifferenzierungen sein, bei denen das Sortiment mithilfe
technologischer Innovation erweitert wird.
Sie können allerdings genauso gut auch zu
einer Diversifikation des Produktbestands
führen. In diesem Fall würde beispielsweise
ein Zulieferbetrieb künftig auch intelligente
Plattformen zum Management und Monitoring intelligenter Anlagen in sein Produktportfolio aufnehmen. Dadurch entwickelt
sich ein Hardware-Hersteller auch zum Anbieter von Software-Lösungen.
Damit sich diese neuen Geschäftsmodelle
tragen, bedarf es einer guten Vorbereitung.
Eine Infrastruktur, verfügbare Daten und
die Möglichkeiten zur gezielten Auswertung
bilden das Fundament für den Aufbau neuer Tätigkeitsfelder. Um diesen Aufbau möglichst reibungslos zu gestalten, sollte das Projekt einem stringenten roten Faden folgen.
VV
Probleme und Lösungswege identifizieren: Erfolgreiche Produkte bieten Lösungen für existierende Problemstellungen.
Ein Beispiel dafür ist der beschriebene
eCall für Notrufe. Damit ein tragfähiges
Geschäftsmodell entwickelt werden
kann, muss ein konkretes Problem definiert und in all seinen Facetten beleuchtet werden. Entscheidend ist dabei die
Frage, wie sich das umrissene Problem
auf Grundlage verfügbarer Daten und
Informationen lösen lässt. Erst danach
Produktion &
Fertigung
 Verwandte Themen
VV
Kapitel 5.5 / IoT und Geschäftsmodelle
237
Kapitel 5.5 / IoT und Geschäftsmodelle
VV
VV
VV
238
können die nötige Infrastruktur und damit auch das entstehende Produkt genauer bestimmt werden.
Proof of Concept erstellen: Auf der
Grundlage der erstellten Problemdefinitionen und der Beschreibungen des
möglichen Lösungswegs gilt es, den
Proof of Concept zu erstellen. Die theoretische Machbarkeitsstudie ist integraler
Bestandteil der Konzeption. Sie soll zur
Risikominimierung
beitragen
und
gleichzeitig die möglichen Marktchancen beleuchten. Erst danach folgt der
Aufbau eines MVP – Minimum Viable
Product. Das MVP beschreibt das minimal funktionsfähige Produkt. Dieses bildet den Prototyp, mit welchem der beschriebene Lösungsweg real erprobt und
optimiert werden kann.
Mehrwerte und ROI klar kommunizieren: Vor allem die Frage nach der Amortisation ist ein heikler Punkt in der Argumentation rund um Investitionsentscheidungen. Eine Studie ergab, dass
meist die IT-Experten in Unternehmen
neue IoT-Projekte vorantreiben. Häufig
scheitern diese Projekte jedoch bereits
während der Argumentation am Veto
von Finance- und Controlling-Abteilungen. Tritt der Fall ein, wurden in der Regel die spürbaren Mehrwerte oder der
„Return on Investment“ (ROI) nicht klar
genug herausgestellt.
Fachkräftebedarf ermitteln und decken:
Komplexe Projekt- und Produktentwicklungen kommen nicht ohne einen gut
vorbereiteten Stab umfassend geschulter
Spezialisten aus. Auch die Entwicklung
neuer Geschäftsmodelle – insbesondere
im IoT-Umfeld – bedarf einer guten Per-
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
sonalplanung und interdisziplinärer
Teams. Nicht immer finden sich die benötigten Fachkräfte auf dem freien Arbeitsmarkt. Oftmals lohnt allerdings die
Qualifizierung eigener, bereits erfahrener Team-Mitglieder für neue Aufgaben.
Ihr Vorteil: Sie kennen die eigenen Stärken des Unternehmens, die Bedürfnisse
potenzieller Kunden und Partner sowie
die Anforderungen des Marktes, in dem
sich ihr Unternehmen bewegt.
Erst wenn diese Punkte abgearbeitet sind und
zufriedenstellende Ergebnisse erreicht wurden, kann der Markteintritt vorbereitet und
geplant werden. Auf die theoretischen Ausarbeitungen und praktischen Tests im Kleinen
folgt dann die Validierung und Erprobung
unter realen Bedingungen. Verlaufen diese
Schritte planmäßig, ist das Produkt reif für
seinen großen Auftritt, mit dem es sich an den
Erwartungen der neuen Kundschaft messen
lassen muss.
„
Der Mittelstand stellt mit 99 Prozent nahezu alle Unternehmen
in Deutschland. Unter ihnen
finden sich über 1 300 Hidden
Champions, die in ihren Tätigkeitsfeldern als Marktführer und
Innovationstreiber gelten.
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Technologie-Spezialisten sind gefragte Arbeitskräfte. Je nach Spezialisierung, Berufserfahrung und Anforderungsprofilen gelingt
es nur schwer, sie für das eigene Vorhaben
und Unternehmen zu gewinnen. Vor allem
KMU spüren diesen Mangel. Selbst die Hidden Champions finden nicht immer die gewünschten Expertinnen und Experten für
ihre geplanten Innovations- und Expansionsprojekte. Sowohl KMU als auch Hidden
Champions konkurrieren mit namhaften
Großkonzernen in attraktiven Ballungsräumen. So setzt der Mittelstand auf die berufliche Ausbildung, um den eigenen Fachkräftebedarf zu decken – vier von fünf Auszubildenden absolvieren die Lehre in einem kleineren
oder mittleren Unternehmen.
In der gezielte Aus- und Weiterbildung eigener Fachkräfte liegt der Schlüssel, um auch
künftig erfolgreich agieren zu können. Mit
ihrem Wissen, ihrem Erfindergeist und ihrer Loyalität können eigene Team-Mitglieder
zum Innovationstreiber im eigenen Unternehmen werden. Häufig werden Neuerungen
– etwa der Einsatz von IoT-Lösungen – aus
dem Team heraus initiiert und anschließend
von der Führungsebene ermöglicht und mitgetragen. Damit diese internen Innovationssprünge jedoch zustande kommen, braucht es
eine gute Ausbildung und das nötige Knowhow rund um die Technologien der Zukunft.
Beides zusammen bildet das Fundament, auf
dem sich auch morgen noch erfolgreiche Geschäftsmodelle aufbauen lassen. //
„
Sowohl KMU als auch Hidden
Champions konkurrieren mit
namhaften Großkonzernen in
attraktiven Ballungsräumen.
 Über Michel Achenbach
“
Michel Achenbach ist Leiter Business Development in der Bitkom
Akademie. Er verantwortet die unterschiedlichen Weiterbildungsformate der Bitkom Akademie und ist insbesondere für die Entwicklung neuer Schulungskonzepte zuständig. Er hat einen politikwissenschaftlichen Hintergrund und war zuvor bei einer anderen
Weiterbildungseinrichtung sowie einer Public-Affairs-Agentur tätig.
Produktion &
Fertigung
Für das Gelingen braucht es gutes
Know-how
Kapitel 5.5 / IoT und Geschäftsmodelle
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-achenbach
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
239
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.6 / Additive Fertigung
3-D-Druckverfahren durchdringen verstärkt die Industrie
Innovationen in der additiven Fertigung
von Dr.-Ing. Erik Marquardt
D
ie additive Fertigung (Additive
Manufacturing – AM) wird erwachsen. Sie hat in den letzten
Jahren rasante Fortschritte gemacht und hält immer mehr Einzug in Unternehmen. Die Weiterentwicklungen sorgen dafür, dass mit 3-D-Druck hergestellte
Teile bereits von der Forschungsund Entwicklungsphase in die
Produktion überführt werden.
Die Industrie hat die riesigen
Potenziale der 3-D-Druckverfahren erkannt und nutzt
verstärkt die Möglichkeit, AM
für Fertigungsmittel, Montagetools, Ersatzteile und Serienprodukte einzusetzen. Vor allem finden im 3-DDruck hergestellte Teile Anwendung in der
Luft- und Raumfahrt, im Transportwesen, im
Medizin- sowie im Energiesektor. Unternehmen sind durch additive Fertigung nicht nur
flexibler in ihrer Produktion, sie können auch
Kosten sparen, den Materialeinsatz reduzieren und Ressourcen schonen.
Regelwerk gibt KMUs Hilfestellungen
Auch wenn der Bedarf nach größeren Bauräumen, höherer Fertigungsgeschwindigkeit,
besserem Prozessverständnis und niedrige240
ren Bauteilkosten nach wie vor hoch ist, hat es
in den letzten Jahren enorme Fortschritte in
der Anlagentechnik gegeben. Vor allem Startups und KMUs bieten mit entsprechenden
Dienstleistungen die Möglichkeit, dass nicht
nur Großunternehmen und Konzerne mit hohen Investitionsbudgets professionelle AMMaschinen (wie zum Beispiel für die Metallverarbeitung) nutzen können.
Ihnen geht es darum, dass auch
kleine und mittelständische
Unternehmen Pilotprojekte mit AM realisieren können, ohne dass sofort neues Personal eingestellt oder
in Anlagen investiert werden
muss.
„
Die additive Fertigung bietet für
die Produktionstechnik unbestritten ein enormes Potenzial
für die Zukunft.
Ein umfangreiches technisches Regelwerk zu
AM hilft, die bekannten Qualitäts- und Sicherheitsstandards der industriellen Produktion
auch mit additiver Fertigung sicherzustellen.
Neben Konstruktionsempfehlungen, Materialdaten, Hinweisen zur Materialprüfung und zur
Anwendersicherheit behandeln die VDI-Richtlinien mittlerweile sogar rechtliche Aspekte der
additiven Prozesskette bei der Zusammenarbeit mit Dienstleistern (www.vdi.de/3405).
Neue Verfahren zur additiven Fertigung
Die additive Fertigung bietet für die Produktionstechnik unbestritten ein enormes Potenzial für die Zukunft. Die Anzahl der installierten additiven Fertigungssysteme ist in den
letzten Jahren stark angestiegen. Dabei wird
unterschieden zwischen:
VV
VV
additiven Fertigungsanlagen, die vorrangig für den privaten Gebrauch oder für
die Herstellung von Prototypen oder
Montagehilfsmitteln konzipiert wurden
(häufig als „Fabber“ oder „3-D-Drucker“
bezeichnet). Die Kosten hierfür liegen
meist deutlich unter 10 000 Euro.
additiven Fertigungsanlagen, die für den
Einsatz als Produktionsmittel vorgesehen sind.
Die erreichbaren Qualitätsunterschiede zwischen diesen beiden Gruppen sind erwartungsgemäß erheblich.
Mit neuen Fertigungskonzepten sind beispielsweise Multimateriallösungen (Kunststoff–Kunststoff, Kunststoff–Metall, Metall–
Metall, Keramik–Metall) oder eine höhere
Fertigungsgeschwindigkeit möglich.
Kapitel 5.6 / Additive Fertigung
Neue Materialentwicklung
Die Mehrzahl der heute mit additiven Fertigungsverfahren verarbeiteten Werkstoffe wurde ursprünglich für die Verarbeitung durch
konventionelle Fertigungsverfahren entwickelt, z. B. Guss- oder Umformverfahren. Je
nach Verfestigungsprinzip des additiven Fertigungsverfahrens erfahren die verarbeiteten
Werkstoffe grundverschiedene Temperaturzyklen während des Fertigungsprozesses. Diese
Verfahrenscharakteristika führen zu einer signifikanten Beeinflussung der entstehenden
Mikrostruktur und somit der resultierenden
mechanisch-technologischen Bauteileigenschaften.
Für den Fall des pulverbettbasierten Laseroder Elektronen-Strahlschmelzens von metallischen Werkstoffen führt das schichtweise zyklische und selektive Aufschmelzen von
metallischem Pulvermaterial zu steilen Temperaturgradienten während der Verarbeitung.
Diese Prozessrandbedingung führt bei konventionellen Metalllegierungen häufig zu unerwünschten Eigenschaften und Effekten, wie
beispielsweise der Ausprägung tendenziell hoher Eigenspannungen und anisotroper Werkstoffeigenschaften.
Durch Materialkonzepte, die an die Prozessrandbedingungen der additiven Fertigungsverfahren angepasst sind, lassen sich diese unerwünschten Effekte nicht nur reduzieren. Es ist
auch möglich, durch den Prozess gezielt bestimmte, gewünschte Werkstoffeigenschaften
zu entfalten sowie neuartige Werkstoffe herzustellen oder zu verarbeiten. So ermöglicht die
additive Fertigung die Herstellung und Verarbeitung von Metalllegierungen, deren Verwen-
Produktion &
Fertigung
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
241
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.6 / Additive Fertigung
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Was wollen Kunden wirklich? S. 192
VV
Individualisierung der
Produktion S. 226
VV
Effizienter, individueller und
schneller S. 232
VV
Drohnen und fahrerlose
Transportfahrzeuge S. 244
dung bisher nicht praktikabel war. Durch das
schnelle Aufheizen und Abkühlen beim pulverbettbasierten Laser-Strahlschmelzen entstehen völlig neue Gefügestrukturen. Im Bereich
der Hartmetalllegierungen wurden bereits eindrucksvolle Erfolge erzielt. Dabei stehen die
Entwicklung neuer Legierungen und die gezielte Nutzung der kurzen Aufschmelz- und
Abkühlphasen zur Einstellung der gewünschten Eigenschaften erst am Anfang.
liche Entwicklungsprozesse sind bisweilen
sehr kosten- und zeitintensiv. Gewöhnlich
benötigen sie mehrere Schleifen vom Konstruieren über die digitale Validierung bis
hin zum realen Test, mit dessen Ergebnissen die Konstruktion anschließend überarbeitet wird. Neue Software-Tools unterstützen AM-gerechtes Design von Bauteilen und
minimieren die Anzahl der Iterationsschleifen. Im Idealfall kommt direkt das optimale
Bauteil aus der AM-Maschine. Mit Blick auf
die Produktion von „Stückzahl 1“ ist das ein
besonders wichtiges Ziel. Denn wenn es von
einem Einzelstück nicht brauchbare Vorgänger gibt, ist das weder kosten- noch ressourceneffizient.
Neue Software- und Simulationstools unterstützen die Entwickler an vielen Stellen der
digitalen Prozesskette. Dazu zählen:
VV
VV
Softwaretools als Innovationstreiber
Neben den Materialentwicklungen zählen
auch neue Softwaretools zu den Innovationstreibern von additiver Fertigung: Den Gestaltungsmöglichkeiten additiv hergestellter
Bauteile sind bezüglich Fertigbarkeit und
Komplexität wenig Grenzen gesetzt. Durch
die mögliche Anzahl an Variationen entsteht
jedoch eine Herausforderung für Konstrukteure und Entwickler, denn herkömmliche
3-D-CAD-Systeme bieten hier kaum Hilfestellungen. Der zeitliche Aufwand für die
Realisierung der einzelnen Konstruktionen
ist hierbei ein kritischer Faktor. Herkömm242
VV
VV
VV
VV
VV
VV
Lösungen für die Aufbereitung von 3-DScans für die additive Fertigung
Simulationssoftware für die additive Fertigung (Verzugskompensation, Eigenspannungsanalyse etc.)
Identifikation von Bauteilen mit AM-Potenzial
Design-Tools für AM-Bauteile
Software zur Prozess- und Qualitätsoptimierung in der AM-Maschine
Tools zur Vorbereitung des eigentlichen
Fertigungsprozesses (Slicing, Erzeugung
der Stützkonstruktionen, 2-D-/3-D-Nesting)
Simulationstools für Prozessschritte
nach der eigentlichen additiven Fertigung
Berechnung der Schwingfestigkeit, Ermüdungsfestigkeit
Automatisierung der Prozesskette
Damit die Industrie additive Fertigungsverfahren stärker nutzen kann, gibt es einen weiteren wichtigen Schritt: Die AM-Maschinen
stehen nicht mehr nur in den Entwicklungsabteilungen, sondern vermehrt auch in den
Fertigungshallen. Wenn Bauteile so konstruiert werden, dass sie die Potenziale der additiven Fertigung voll ausschöpfen, dann ist
die Fertigung mit anderen Verfahren nicht
mehr möglich. Daher braucht es eine Automatisierung der Prozesskette. Beispielsweise
können AM-Maschinen über eine Schnittstelle an ein „Manufacturing Execution System“ (MES) oder Scada-System angebunden
und in IT-vernetzten Fertigungslinien eingesetzt werden. So können nicht nur Fertigungs- und Qualitätsdaten erfasst und ausgewertet werden. Die AM-Maschine kann so
beispielsweise auch mit einem Roboter zur
Bauteilentnahme kooperieren. //
„
Kapitel 5.6 / Additive Fertigung
Wenn Bauteile so konstruiert
werden, dass sie die Potenziale
der additiven Fertigung voll ausschöpfen, dann ist die Fertigung
mit anderen Verfahren nicht
mehr möglich. Daher braucht es
eine Automatisierung der Prozesskette.
“
 Über Dr.-Ing. Erik Marquardt
Herr Dr. Marquardt hat an der RWTH Aachen Elektrotechnik studiert und hat anschließend mit einem Thema der optischen
Messtechnik promoviert. Er hat 15 Jahre in
der Industrie gearbeitet, bevor er 2012 zum
Verein Deutscher Ingenieure (VDI) wechselte. Im VDI betreut er Expertengremien
zur Erarbeitung von VDI-Richtlinien für
die Themengebiete „Optische Mess- und
Prüftechnik“ sowie „Additive Fertigungsverfahren“.
Produktion &
Fertigung
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/e-marquardt
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
243
Kapitel 5.7 / Autonomous Devices
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Drohnen und fahrerlose
Transportfahrzeuge
Autonomes Surren und Schwirren in den Lagerhallen der Zukunft
D
meras die Echtzeitlokalisierung von Objekten
und Menschen, die mit einem Marker ausgestattet sind. Damit können bis zu 100 Objekte
gleichzeitig getrackt werden. Auf diese Weise
lassen sich nicht nur am Boden befindliche
Objekte tracken, sondern auch solche, die in
der Luft sind – zum Beispiel Drohnen.
Drohnen, sogar ganze Schwärme, spielen dabei eine entscheidende Rolle. „Wir nutzen den
Drohnenschwarm, um Algorithmen zu entwickeln, mit denen wir autonome Fahrzeuge
und Maschinen untereinander und in Interaktion mit dem Menschen steuern“, erklärt Prof.
Bildquelle / Lizenz © Fraunhofer IML
as „Innovationslabor Hybride
Dienstleistungen in der Logistik“ ist ein Gemeinschaftsprojekt des Fraunhofer IML und
der Technischen Universität Dortmund. In
dem 570 Quadratmeter großen Forschungszentrum werden verschiedene Referenzsysteme eingesetzt, wie z. B. ein Laserprojektionssystem bestehend aus acht „Kvant“-Lasern.
Das Leitliniensystem für Mensch und Roboter kann beispielsweise mit Laserpfeilen den
Weg vorgeben. Ein optisches Referenzsystem,
welches das größte seiner Art in Europa ist,
ermöglicht zusätzlich durch 38 Hightech-Ka-
Abb. 1: Laserlicht leitet Transportroboter.
244
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Eine der autonom fliegenden Drohnen ist aus
dem Forschungsprojekt „InventAIRy“ hervorgegangen. Sie ist in der Lage, durch ein Lager
zu navigieren und logistische Objekte zu erfassen. Dadurch kann sie die Belegung der
Stellplätze im Lager dokumentieren – Inventur auf Knopfdruck.
Neben Drohnen kommen auch fahrerlose
Transportfahrzeuge (FTF) zum Einsatz. Sie
bewegen Waren automatisiert durch die Lagerhallen. Der Transportroboter TORU beispielsweise kann selbstständig durch das Lager navigieren und Picklisten abarbeiten. Dabei kann er Objekte aus einer Höhe von bis zu
„
Neben Drohnen kommen auch
fahrerlose Transportfahrzeuge
(FTF) zum Einsatz. Sie bewegen
Waren automatisiert durch die
Lagerhallen.
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Future of Work S. 105
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Internet of Things:
Ein lernender Markt S. 216
Individualisierung der
Produktion S. 226
Effizienter, individueller
und schneller S. 232
Digitalisierte Lieferketten S. 247
VV
VV
VV
1,75 Metern greifen und diese nach Beendigung des Auftrags zur Kommissionierstation
bringen. Bei Zalando in Erfurt ist der von der
Magazino GmbH entwickelte Roboter jetzt
im Praxistest. EMILI (Ergonomischer, mobiler, interaktiver Ladungsträger für die Intralogistik) ist sogar das erste autonome FTF,
das eine intuitive Kommunikation zwischen
Mensch und Maschine ermöglicht. Sie lässt
sich in Verbindung mit Wearables über Gesten, Sprache oder Smartphones, Tablets und
AR-Brillen steuern. Über ein integriertes Display an ihrer Front kann sie sich den Menschen in ihrer Umgebung mitteilen: Lächelt
ihr Gesicht, funktioniert sie einwandfrei und
kann beladen werden. Hat sie einen eher unzufriedenen Gesichtsausdruck, ist etwas nicht
in Ordnung. Wie ihr geholfen werden kann,
erklärt sie selbst; zum Beispiel mithilfe eines
Tablets, das eine Schritt-für-Schritt-Anleitung
zur Fehlerbehebung anzeigt.
Produktion &
Fertigung
Dr. Dr. h. c. Michael ten Hompel, geschäftsführender Institutsleiter des Fraunhofer IML.
„Drohnen sind gut geeignet, da wir praktisch
beliebige Szenarien im industriellen Maßstab
dreidimensional und hochdynamisch abbilden können.“
Kapitel 5.7 / Autonomous Devices
Dabei ist ein Roboter wie EMILI nur ein erster Schritt beim Rennen um künstliche Intelligenz. „Ein Robotersystem wirklich in245
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Bildquelle / Lizenz © Fraunhofer IML
Kapitel 5.7 / Autonomous Devices
Abb. 2: Transportroboter EMILI teilt seinen Betriebszustand direkt auf einem Display mit.
telligent zu machen“, bedeutet für ten Hompel, „dass das System mit seiner Umgebung
kooperiert, die Umgebung wahrnimmt, mit
anderen Robotern und dem Menschen kooperiert – und auf diese Weise lernt und sich
weiterentwickelt“.
Sicherheit
Wollen Mensch und Maschine in Zukunft
wirklich zusammen sicher kooperieren können, müssen zunächst sichere Rahmenbedingungen gewährleistet werden. Die beteiligten
Teams des EU-Projekts „SafeLog“ entwickeln
eine Systemlösung, die von vornherein Zusammenstöße zwischen Mensch und Maschine bei ihren Touren durch die Lagerhallen vermeiden soll. Dabei könnten künftig auch Roboter eingesetzt werden, die besonders schnell
sind oder besonders schwere Lasten heben,
ohne den Menschen zu gefährden. Ein speziell entwickeltes Flottenmanagementsystem
verteilt Aufgaben für Mensch und Maschine so, dass ein Kreuzen der Wege minimiert
wird. Zusätzlich schickt eine speziell entwickelte Warnweste für menschliche Mitarbeiter
ein Signal an fahrerlose Transportfahrzeuge,
die sich in der Nähe aufhalten. Diese drosseln
dann ihr Tempo oder stoppen ganz – denn der
Werker hat immer „Vorfahrt“. //
Quelle: Logistik entdecken #19 - Magazin des Fraunhofer-Instituts für Materialfluss und Logistik IML Dortmund
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-SA 3.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/de/
246
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.8 / Supply Chain
Digitalisierte Lieferketten
Kunden Zugriff auf den eigenen Datenbestand geben!
D
ie Grundregel erfolgreichen
Lieferkettenmanagements lautet „Informationsfluss vor Materialfluss“ und dennoch stellt
dies mittelständische Unternehmen vor große Herausforderungen. Branchenunabhängig
muss die produzierende Industrie zukünftig
steigende Anforderungen an Qualität und Rechtzeitigkeit des Informationsflusses von und zu
Kunden erfüllen, steigenden
Kostendruck bewältigen
und es gibt von Kunden
eine steigende Erwartung,
dass der Zulieferer zunehmend Risiken in der Supply
Chain übernimmt.
Einer umfassenden Digitalisierung
von Supply-Chain-Prozessen kann sich kein
Unternehmen auf Dauer entziehen und wiederkehrende Unterbrechungen globaler Lieferketten werden diese Umsetzung massiv
forcieren.
Größtes Hemmnis bei der Umsetzung eines
automatischen, digitalen Datenaustauschs ist
die Angst der Unternehmen vor dem Verlust
von Daten bzw. vor dem Verlust der Datenhoheit und damit der Preisgabe eigener Kernkompetenz. Dies ist auch der Grund, warum
bisherige Bestrebungen zur Digitalisierung
eher in Richtung Standardisierung und Harmonisierung gehen, mit entsprechend langwierigen Prozessen und der notwendigen Koordination sehr vieler Interakteure - darunter
einige Platzhirsche, die ihre eigenen Standards durchzusetzen versuchen.
Seit Jahren werden daher als „Ersatz-Digitalisierung“ digitalisierte Papierdokumente per
E-Mail versendet und alle Unternehmen halten ihre eigentlich woanders benötigten Daten in
ihren internen Datensilos.
Nur wenn Kunden in Echtzeit Zugriff auf relevante
(interne) Zulieferdaten erhalten, können die positiven Effekte für „Cost, Complexity & Cash“ und entsprechende Effizienzsteigerungen
bei den Prozessen realisiert werden.
Wie also sollte ein Mittelständler heute damit
umgehen?
„Neue Basistechnologien führen zu
neuen Möglichkeiten“
Produktion &
Fertigung
von Dr. Markus Jostock
Eine tiefere Digitalisierung mit integriertem
Informationsfluss über Firmengrenzen hinweg wird bereits heute durch neue, disruptive
Technologien ermöglicht. Einer dieser neuen
Technologiebausteine ist die sog. BlockchainTechnologie oder Distributed-Ledger-Technologie oder Registertechnologie.
247
„
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Kapitel 5.8 / Supply Chain
Effizienz entsteht auf beiden Seiten, wenn ich Kunden direkten
Zugriff auf meine Daten gebe!
“
Die Blockchain-Technologie hat ihre absoluten Stärken, wenn es um den Datenaustausch
und die Feststellung von Ist-Zuständen von
Daten zwischen mehreren, sich nur bedingt
trauenden Partnern geht. Kryptografische Sicherheit ist Kern der Technologie. Die in den
Registern abgelegten Daten gelten als unverfälschbar und nur authorisierte Nutzer können Daten hinzufügen oder ändern. Das Einsatzfeld Supply Chain ist die ideale industrielle Anwendung für diese Technologie. Nun
alle auszutauschenden Daten einfach in den
Registern abzulegen, greift allerdings zu kurz
und würde die Daten lediglich an einem anderen Ort duplizieren. Auch haben die Partner in einer Lieferkette völlig unterschiedliche
Informationsbedürfnisse und benötigen sehr
verschiedene Daten. Das ist der Grund, warum diese Probleme seit Jahren ungelöst sind.
Der von Arxum realisierte Ansatz ist hier einfach und innovativ, da die Blockchain zur Organisation des Datenaustauschs und des Datenzugriffs verwendet wird und die Daten in
den Silos ihrer Eigentümer verbleiben.
Unternehmen haben alle relevanten Daten
in ihren IT-Systemen (ERP, MES, Produktionsdatenbank, Lagerverwaltung, WMS u.a.).
Unternehmen gewähren nun ihren Kunden
dedizierten Zugriff auf einzelne Informationen, die gebunden sind an schon erfolgte
Lieferungen, Seriennummern oder ähnliches. Dabei dient die Blockchain als sicherer Speicher für die Zugriffsregeln und als
unverfälschbares Logbuch für alle durchgeführten Datenzugriffe.
Die Herausforderung eines automatisierten
Datenzugriffs besteht darin, den Dateneigen­
tümer vor einem unkontrollierten Datenabfluss zu schützen, denn Ziel der Automatisierung ist schließlich die Abschaffung der manuellen Kontrolle und Interaktionen. Da nur
der Dateneigentümer die Zugriffsregeln und
-rechte in den Blockchainregistern festlegen
und ändern kann und da alle (!) Datenzugriffe ebenso fälschungssicher dokumentiert werden, ist genau dieses Problem hier gelöst.
 Kernaussagen
VV
Digitale Lieferketten bieten Transparenz und rechtzeitige Information
VV
Effiziente Reaktionen, Risikominimierung und Kostenreduktion sind nur
durch Digitalisierung zu erreichen
VV
Aufwände für die manuelle Beantwortung von Kundenanfragen entfallen
und Ressourcen werden frei
VV
Die Blockchain-Technologie hat ihre
Stärken im Datenaustausch.
Eine Bildunterschrift zu eben dieser Grafik, die hier an dieser Stelle gezeigt werden kann.
248
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Fazit
 Verwandte Themen
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Data-Sharing-Studie VV
Auf Unbekanntes vorbereiten S. 152
VV
Reklamationen
automatisieren S. 188
Individualisierung
der Produktion S. 226
Drohnen und fahrerlose
Transportfahrzeuge S. 244
VV
„
VV
Der Begriff „digitale Supply Chain“ muss vom
Unternehmer heute wesentlich breiter verstanden werden als nur als Versorgungskette. Der Informationsbedarf erstreckt sich über
den gesamten Produktlebenszyklus und betrifft wesentlich mehr Partner als noch vor einigen Jahren.
Wer sich heute intensiv mit den Möglichkeiten
der Digitalisierung von Lieferketten auseinandersetzt und die ersten konkreten Schritte geht,
wird auch in der globalen Welt von morgen Teil
jener Lieferketten sein können, die sich zu komplexen Wertschöpfungsnetzwerken wandeln. //
In Wertschöpfungsnetzwer­ken
und Supply Chains von morgen
müssen Mitspieler neben Material auch digitale Informationsflüsse bereitstellen.
 Über Dr. Markus Jostock
Markus Jostock hat elektrische Informationstechnik studiert und über verteilte
Regelungssysteme promoviert. Er hat sein
gesamtes Berufsleben in der Entwicklung
industrieller Softwaresysteme gearbeitet,
von kleinen Embedded-Applikationen bis
S. 33
“
zu großen Client-Server-Systemen. Seit
2018 ist er Mitgründer und Geschäftsführer der Arxum GmbH in Kaiserslautern, die
produzierende Unternehmen in digitalen
Lieferketten miteinander verbindet.
Produktion &
Fertigung
Kunden erhalten somit auf Knopfdruck Informationen aus IT-Systemen ihres Zulieferers.
Wurden Kundenanfragen bisher stets manuell beantwortet, so entfällt dieser Aufwand mit
sofortiger Wirkung für das liefernde Unternehmen. Es sind somit sofortige Einsparpotenziale auf beiden Seiten der Interaktionspartner realisierbar.
Kapitel 5.8 / Supply Chain
@ www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-jostock
Der Text ist unter der Lizenz CC BY-ND 4.0 DE verfügbar.
Lizenzbestimmungen: https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/de/
249
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Anhang
Technologien-Glossar
Wichtige Fachtermini kurz erklärt.
5G
„Fifth Generation“ der Datenübertragung per
Mobilfunknetz, bei der Datenraten bis zu 20
Gbit/s (Download) und Latenzzeiten unter 1
ms zum Tragen kommen.
Amazon Web Services
Führender internationaler Anbieter von
Cloud-Computing, der Smart Services anbietet. Unter anderem in den Bereichen: Server,
Speicher, Netzwerk, Datenbank, Entwicklung,
Verzeichnis und Verwaltung.
Autonomous Devices
Geräte, die autonom (selbstständig) Informationen empfangen und verarbeiten können.
Das Limit der Autonomie liegt hierbei bei der
Stromversorgung.
BLE
Bezieht sich auf das Erfassen von physischen
Werten, durch Scannen von z. B. Barcodes an
der Anlage oder durch Auslesen von Tags unter Benutzung von GPS, BLE oder RFID. Diese Technologie kann auch benutzt werden, um
Träger eines Tags zu lokalisieren.
„Bluetooth Low Energy“ (auch Bluetooth
Smart) ist eine parallele Entwicklung zum
Standardbluetooth, wobei hierbei der Fokus
auf kosteneffizienter Datenübertragung unter geringerem Stromverbrauch liegt. Deshalb
soll BLE bei Machine-to-Machine-Kommunikation verwendet werden und bildet einen
wichtigen Grundstein des IoT.
Augmented Reality
Blockchain
Asset Tracking
Unter, übersetzt, erweiterter Realität versteht
man die computergestützte Erweiterung der
Realitätswahrnehmung. Der Hauptanwendungsbereich fällt auf die visuelle Darstellung
von Informationen, in der visuelles Material
durch computergenerierte Zusatzinformationen ergänzt wird.
Eine kontinuierlich erweiterbare Liste von Datensätzen, sogenannten „Blöcken“, die mittels
kryptografischer Verschlüsselung miteinander
verkettet sind. Jeder Block enthält dabei typischerweise einen kryptografisch sicheren Hash
(Streuwert) des vorhergehenden Blocks, einen
Zeitstempel und Transaktionsdaten.
Automatisierung
Big Data
Ist der Prozess der Individualisierung von Systemen, in dem autonomes Handeln eingesetzt
250
wird, um selbstständig Ziele zu erreichen, zu
verfolgen, zu bilden und aufrechtzuerhalten
und bei eventuellen Störungen Stabilität zu
gewähren.
Datenmengen, welche zu groß, zu komplex,
zu schnelllebig oder zu schwach strukturiert
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Cloud-Computing
Beschreibt die Bereitstellung von IT-Infrastruktur wie beispielsweise Speicherplatz, Rechenleistung oder Anwendungssoftware als
Dienstleistung über das Internet.
Deep Learning
Bezeichnet eine Klasse von Optimierungsmethoden von neuronalen Netzen, in der zahlreiche Zwischenlagen (sog. „Hidden Layers“)
zwischen Eingabeschicht und Ausgabeschicht
gefügt werden, um eine umfangreiche innere
Struktur aufzuweisen.
Digital Twin (Cyber-Physical System)
Digitaler Zwilling, ist ein cyber-physisches System eines materiellen oder immateriellen Objekts aus der realen Welt. Es ist unerheblich, ob
das Gegenstück in der realen Welt bereits existiert oder zukünftig erst existieren wird. Digitale Zwillinge ermöglichen einen übergreifenden
Datenaustausch. Sie sind aber mehr als reine
Daten und können auch Modelle, Simulationen und Algorithmen enthalten, die ihr Gegenstück aus der realen Welt und dessen Eigenschaften und Verhalten beschreiben.
Google Cloud Platform
Eine Anwendungssammlung von Smart Services angeboten von Google ähnlich den
Amazon Web Services.
Industrie 4.0
Bezeichnung für ein Zukunftsprojekt zur
umfassenden Digitalisierung der industriel-
len Produktion, um sie für die Zukunft besser zu rüsten. Der Begriff geht zurück auf die
Forschungsunion der deutschen Bundesregierung und ein gleichnamiges Projekt in der
Hightech-Strategie der Bundesregierung; zudem bezeichnet er eine Forschungsplattform.
IoT / Internet of Things und IIoT / Industrial Internet of Things
Internet der Dinge (englisch Internet of Things)
bezeichnet einen Sammelbegriff für Technologien einer globalen Infrastruktur der Informationsgesellschaften, die es ermöglicht, physische und virtuelle Gegenstände miteinander
zu vernetzen und sie durch Informations- und
Kommunikationstechniken zusammenarbeiten zu lassen.
Das Industrial Internet of Things spezifiziert
Sachen des IoT auf Industrien. Es wendet ausgefeilte Systeme der Kommunikation auf Maschinen und Anlagen an, um Produktionsabläufe zu optimieren und zu vereinfachen.
IoRT / Internet of Robotic Things
Sind intelligente Geräte, die in der Lage sind, Ereignisse zu überwachen, Sensordaten aus verschiedensten Quellen zu vereinen und anhand
von lokaler und verteilter „Intelligenz“ die günstigsten Handlungsabläufe zu ermitteln.
KI
Künstliche Intelligenz (auch AI aus dem Englischen von Artificial Intelligence) bezeichnet
ein Teilgebiet der Informatik, welches sich mit
der Automatisierung intelligenten Verhaltens
und dem Machine Learning auseinandersetzt.
Hinsichtlich der bereits existierenden und der
sich als Potenziale abzeichnenden Anwendungsbereiche gehört KI zu den wegweisenden Antriebskräften der digitalen Revolution.
Anhang
sind, um sie mit manuellen und herkömmlichen Methoden der Datenverarbeitung auszuwerten. Im deutschsprachigen Raum auch als
Massendaten bekannt.
Anhang
251
Anhang
Machine Learning
Oberbegriff für die „künstliche“ Generierung
von Wissen aus Erfahrung. Ein künstliches
System lernt aus Beispielen und kann diese
nach Beendigung der Lernphase verallgemeinern. Das heißt, es werden nicht einfach die
Beispiele auswendig gelernt, sondern es „erkennt“ Muster und Gesetzmäßigkeiten in den
Lerndaten. So kann das System auch unbekannte Daten beurteilen (Lerntransfer) oder
aber am Lernen unbekannter Daten scheitern
(Überanpassung).
Smarthome und Internet der Dinge erschlossen.
NFC-Beacons sind implementierte Hardwarekomponenten in Produkten (bspw. Plakaten), die beim Herantreten Daten an ein
Empfängermodul (bspw. das Smartphone)
senden und so eine schnelle und nutzerfreundliche Datenübermittlung bieten.
Offene Standards
Stammdatenmanagement, engl. „Master Data
Management“, umfasst alle strategischen, organisatorischen, methodischen und technologischen Aktivitäten in Bezug auf die Stammdaten eines Unternehmens. Stammdaten sind
in der betrieblichen Datenverarbeitung wichtige Grunddaten eines Betriebs, die über einen
gewissen Zeitraum nicht verändert werden.
Standards, die für alle Marktteilnehmer besonders leicht zugänglich, weiterentwickelbar und
einsetzbar sind. Jeder Standard muss einigermaßen offen sein, um überhaupt als Standard
funktionieren zu können. Insofern könnte
man das Attribut offen für redundant halten.
Es besteht jedoch häufig ein regulatorisches
Interesse daran, besondere Offenheitsanforderungen zu definieren, die ein förderungswürdiger Standard erfüllen soll, und dementsprechend nur solche Standards als offen zu
bezeichnen, die diese Anforderungen erfüllen.
Microsoft Azure
Open Hardware (auch Freie Hardware)
Master Data Management
Cloud-Computing-Plattform von Microsoft
mit den Diensten Azure SQL oder AppFabric,
die sich in erster Linie an Softwareentwickler
richtet.
Hardware, die nach freien Bauplänen hergestellt wird. Die Bewegung und Idee steht der
Freie-Software-, Open-Source- und DIY-Bewegung nahe bzw. geht auf diese zurück.
NFC
Open-Source-Software
„Near Field Communication“ ist ein auf RFIDTechnik basierender internationaler Übertragungsstandard zum kontaktlosen Austausch
von Daten per elektromagnetischer Induktion mittels loser gekoppelter Spulen über kurze Strecken von wenigen Zentimetern und mit
einer Datenübertragungsrate von maximal
424 kBit/s. Diese Technik kommt vor allem
im Bereich Micropayment zum Einsatz. Neue
Anwendungsmöglichkeiten werden auch im
252
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Software, welche die Freiheit von Computernutzern in den Mittelpunkt stellt. Freie Software wird dadurch definiert, dass ein Nutzer
mit dem Empfang der Software die Nutzungsrechte mitempfängt und diese ihm nicht vorenthalten oder beschränkt werden.
RFID
Technologie für Sender-Empfänger-Systeme
zum automatischen und berührungslosen
HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Robotic Process Automation
losen Netzwerken aufbauen. Mit darauf befindlichen Anwendungen können Daten empfangen, versandt und verarbeitet werden.
Eine aus der klassischen Prozessautomatisierung hervorgehende Technologie. Diese bedient
sich der Fähigkeit von Softwarerobotern, eine
menschliche Interaktion mit Benutzerschnittstellen von Softwaresystemen nachzuahmen.
Smart Service
Sharing Economy
Subscription-Economy
Sammelbegriff für Firmen, Geschäftsmodelle,
Plattformen, Online- und Offline-Communitys und Praktiken, die eine geteilte Nutzung
von ganz oder teilweise ungenutzten Ressourcen ermöglichen.
Wirtschaftliches Modell, in dem der Kunde
es vorzieht, einen Dienst kontinuierlich und
flexibel zu nutzen (zu subscriben), anstatt ein
Produkt zu erwerben und zu besitzen.
Smart Data
Kurz VR, wird die Darstellung und gleichzeitige Wahrnehmung der Wirklichkeit und ihrer physikalischen Eigenschaften in einer in
Echtzeit computergenerierten, interaktiven
virtuellen Umgebung genannt.
Datenbestände, die mittels Algorithmen nach
bestimmten Strukturen aus größeren Datenmengen extrahiert wurden und sinnvolle Informationen enthalten. Diese Daten wurden
bereits vorher gesammelt, geordnet und analysiert und für den Endverbraucher vorbereitet. Dabei müssen die Daten auch von dem
Nutzer verstanden werden können, um ein
sinnvolles Ergebnis erzielen zu können.
Smarthome
Oberbegriff für technische Verfahren und
Systeme in Wohnräumen und -häusern, in
deren Mittelpunkt eine Erhöhung von Wohnund Lebensqualität, Sicherheit und effizienter
Energienutzung auf Basis vernetzter und fernsteuerbarer Geräte und Installationen sowie
automatisierbarer Abläufe steht.
Smart Products
Bestandteile des IoT, die durch hinreichende
Sensortechnologie Verknüpfungen zu draht-
Beschreibt die am weitesten entwickelte Stufe
datenbasierter, digitaler Dienstleistungsangebote. Sie werden durch Dienstleister für Kunden erbracht, die Smart Products nutzen.
Virtual Reality
Watson IoT Platform
Die Watson IoT Platform ermöglicht die Ausführung leistungsfähiger Gerätemanagement­
operationen sowie die Speicherung von und
den Zugriff auf Daten und das Herstellen von
Verbindungen für eine große Auswahl von
Geräten und IoT-Gateways.
 Lesen Sie weiter
Auf
http://handbuch-digitalisierung.de/glossar
finden Sie eine ausführliche Version.
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Identifizieren und Lokalisieren von Objekten
und Lebewesen mit Radiowellen.
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HANDBUCH DIGITALER MITTELSTAND
Anhang
Autoren & Interviewpartner
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Annan, Tarek: Coopetition, S. 74; www.
handbuch-mittelstand.de/
autoren/t-annan
Achenbach, Michel: Internet of Things
– Rettet die Technologie auch Leben?, S.
235; www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/m-achenbach
Appelfeller, Wieland: Future of Work, S.
105; www.handbuch-digitalisierung.de/
autoren/w_appelfeller
Bergmann, Uwe: Zeit zum Handeln, S.
48; https://handbuch-mittelstand.de/
autoren/u-bergmann/
Barth, Rico: Safety und Security müssen
zusammenwachsen, S. 155; www.
handbuch-mittelstand.de/autoren/r-barth
Beckers, Julian: RPA macht Unternehmen krisensicherer, S. 92; www.
handbuch-mittelstand.de/
autoren/j-beckers
Berns, Michael: KI – Chancen, Risiken
& Nebenwirkungen, S. 182; www.
handbuch-mittelstand.de/
autoren/m-berns
Beyer, Daniela: Innovationen für den
Mittelstand, S. 57; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/d-beyer
Boll-Westermann, Susanne: Neue
Geschäftsmodelle mit künstlicher
Intelligenz, S. 176; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-boll-westermann
Brunner, Josef: Business-Transformation
statt Digitalisierung allein, S. 223; www.
handbuch-mittelstand.de/
autoren/j-brunner
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Busch, Malte: Innovationen für den
Mittelstand, S. 57; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/m-busch
Dörr, Julian: Digitale Familienunternehmer?, S. 24; www.handbuch-mittelstand.
de/autoren/j-doerr
Engelhardt, Sebastian von: Digitale
Ökosysteme, S. 64; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-engelhardt
Faisst, Wolfgang: Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz, S. 176;
www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/w-faisst
Faulhaber, Marcel: Erfolgreiche
Skalierung digitaler Geschäftsmodelle, S.
168; www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/m-faulhaber
Feldmann, Carsten: Future of Work, S.
105; www.handbuch-digitalisierung.de/
autoren/c_feldmann
Forst, Eckhard: Innovationen wollen
finanziert werden, S. 42; www.handbuchmittelstand.de/autoren/e-forst
Fuhrich, Andreas: Digitalisierung
– Herausforderung für den Mittelstand,
S. 15; www.handbuch-iot.de/autoren/a_
fuhrich
Fürst, Ronny Alexander: Erfolgsfaktor
digitale Bildung, S. 116; www.handbuchmittelstand.de/autoren/r-fuerst
Geier, Tim: Data-Sharing-Studie, S. 33;
www.handbuch-mittelstand.de/autoren/tgeier
Grottke, Markus: Digitalisierung: 5 nach
12?, S. 39; www.handbuch-mittelstand.
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de/autoren/m-grottke
Haselbauer, Bernhard: Investieren in
Datenkompetenz, S. 136; Cloud-Computing, S. 203
Heider, Anne K.: Die Chancen aufgreifen, S. 27; www.handbuch-mittelstand.
de/autoren/a-heider
Heine, Thomas: Innovationen für den
Mittelstand, S. 57; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-heine
Hentschel, Sabine: Recruiting optimieren, S. 120; www.handbuch-mittelstand.
de/autoren/s-hentschel
Kuhn, Thomas: Individualisierung der
Produktion, S. 226; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/t-kuhn
Marquardt, Erik: 3-D-Druckverfahren
durchdringen verstärkt die Industrie, S.
240; www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/e-marquardt
Jaedtke, Kathleen: Was wollen Kunden
wirklich?, S. 192; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/k-jaedtke
Jostock, Markus: Digitalisierte Lieferketten, S. 247; www.handbuch-mittelstand.
de/autoren/m-jostock
Jürgens, Stefan: Mit Automatisierung zu
mehr Erfolg, S. 139; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/s-juergens
Laroque, Christoph: Datenanalyse im
Mittelstand, S. 143; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/c-laroque
Lorenz, Wolfgang: Das Potenzial von
Daten effektiv nutzen, S. 173; www.
handbuch-mittelstand.de/
autoren/w-lorenz
Magagnoli, Ralf: „Employee Self
Service“, S. 114; Die EU-DSGVO im
Kontext der Digitalisierung, S. 148;
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Internet of Things: Ein lernender Markt,
S. 216; www.handbuch-handel.de/
autoren/r_magagnoli
Moser, Benedikt: Erfolgreiche Skalierung digitaler Geschäftsmodelle, S. 168;
www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/b-moser
Müller-Quade, Jörn: Auf Unbekanntes
vorbereiten, S. 152; www.handbuch-digitalisierung.de/autoren/j_mueller_quade
Panke, Benjamin: Aus Daten wird
Wissen, S. 45; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/b-panke
Pils, Christian: Reklamationen automatisieren, S. 188; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/c-pils
Roenne, Hubertus von: Führen im
Mittelstand im digitalen Zeitalter, S. 36;
www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/h-roenne
Rüsen, Tom A.: Die Chancen aufgreifen,
S. 27; www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/t-ruesen
Safar, Milad: RPA macht Unternehmen
krisensicherer, S. 92; www.handbuchmittelstand.de/autoren/m-safar
Sallach, Christian: Effizienter, individueller, schneller, S. 232; www.handbuchmittelstand.de/autoren/c-sallach
Schmidt, Thomas: Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz, S. 176;
www.handbuch-mittelstand.de/autoren/tschmidt
Schmitz, Geraldine: Coopetition, S. 74;
www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/g-schmitz
Schneider, Dirk: Kundenzentrierung
– Sales und Service als Vorreiter, S. 200;
www.handbuch-mittelstand.de/
Anhang
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autoren/d-schneider
Vogelsang, Kristin: Barrieren der
digitalen Transformation, S. 110; www.
handbuch-mittelstand.de/
autoren/k-vogelsang
Walter, Matthias: Platform Innovation
Kit, S. 79; www.handbuch-mittelstand.
de/autoren/m-walter
Wangler, Leo: Digitale Ökosysteme, S.
64; www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/l-wangler
Weissenberger-Eibl, Marion: Innovationen für den Mittelstand, S. 57; www.
handbuch-mittelstand.de/
autoren/m-weissenberger-eibl
Wilke, Dietmar: Digitalisierungsschub
im Vertrieb, S. 165; www.handbuch-mittelstand.de/autoren/d-wilke
Winkelmann, Axel: Tradition ist kein
Geschäftsmodell, S. 160; www.handbuch-mittelstand.de/
autoren/a-winkelmann
Zscheile, Frank: Handel mit Zukunft, S.
195; www.handbuch-handel.de/
autoren/f_zscheile
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Anhang
Creative Commons CC BY-SA
Dieser Deed beschreibt nur einige der wichtigsten Eigenschaften und Klauseln der eigentlichen Lizenz.
Er ist keine Lizenz und hat keine rechtliche Bedeutung. Sie sollten alle Klauseln und Bedingungen der
eigentlichen Lizenz aufmerksam lesen, bevor Sie das lizenzierte Material nutzen.
Wo nicht anderweitig gekennzeichnet, stehen
die Beiträge unter einer Creative-Commons(CC BY-SA 3.0 DE)-Textlizenz zur Verfügung.
Der Lizenzgeber kann diese Freiheiten nicht
widerrufen, solange Sie sich an die Lizenzbedingungen halten.
Unter folgenden Bedingungen:
VV Namensnennung — Sie müssen angemessene Urheber- und Rechteangaben
machen, einen Link zur Lizenz beifügen
und angeben, ob Änderungen vorge-
VV
Keine weiteren Einschränkungen — Sie dürfen keine zusätzlichen Klauseln oder technischen Verfahren einsetzen, die anderen rechtlich irgendetwas untersagen, was die Lizenz
erlaubt.
https://creativecommons.org/licenses/bysa/3.0/de
Anhang
Sie dürfen:
VV teilen — das Material in jedwedem Format oder Medium vervielfältigen und
weiterverbreiten,
VV bearbeiten — das Material remixen, verändern und darauf aufbauen
VV
und zwar für beliebige Zwecke, sogar
kommerziell.
nommen wurden. Diese Angaben dürfen
in jeder angemessenen Art und Weise
gemacht werden, allerdings nicht so, dass
der Eindruck entsteht, der Lizenzgeber
unterstütze gerade Sie oder Ihre Nutzung
besonders.
Weitergabe unter gleichen Bedingungen
— Wenn Sie das Material remixen, verändern oder anderweitig direkt darauf
aufbauen, dürfen Sie Ihre Beiträge nur
unter derselben Lizenz wie das Original
verbreiten.
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Anhang
Creative Commons CC BY-ND
Dieser Deed beschreibt nur einige der wichtigsten Eigenschaften und Klauseln der eigentlichen Lizenz.
Er ist keine Lizenz und hat keine rechtliche Bedeutung. Sie sollten alle Klauseln und Bedingungen der
eigentlichen Lizenz aufmerksam lesen, bevor Sie das lizenzierte Material nutzen.
Wo nicht anderweitig gekennzeichnet, stehen
die Beiträge unter einer Creative-Commons(CC BY-SA 3.0 ND)-Textlizenz zur Verfügung.
Sie dürfen:
VV teilen — das Material in jedwedem Format oder Medium vervielfältigen und
weiterverbreiten
VV und zwar für beliebige Zwecke, sogar
kommerziell.
Der Lizenzgeber kann diese Freiheiten nicht
widerrufen, solange Sie sich an die Lizenzbedingungen halten.
Unter folgenden Bedingungen:
VV
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Namensnennung — Sie müssen angemessene Urheber- und Rechteangaben
machen, einen Link zur Lizenz beifügen
und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Diese Angaben dürfen
VV
in jeder angemessenen Art und Weise
gemacht werden, allerdings nicht so, dass
der Eindruck entsteht, der Lizenzgeber
unterstütze gerade Sie oder Ihre Nutzung
besonders.
Keine Bearbeitungen — Wenn Sie das
Material remixen, verändern oder darauf
anderweitig direkt aufbauen, dürfen Sie
die bearbeitete Fassung des Materials
nicht verbreiten.
Keine weiteren Einschränkungen — Sie dürfen keine zusätzlichen Klauseln oder technischen Verfahren einsetzen, die anderen rechtlich irgendetwas untersagen, was die Lizenz
erlaubt.
https://creativecommons.org/licenses/bynd/3.0/de
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