Controller Performance
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Controller Performance Empirische Studie des ICV Prof. Dr. Martin Hauser Vorstandsmitglied Controller Akademie AG Professor der Hochschule für Wirtschaft In Zürich (HWZ) Controller arbeiten in allen Firmengrößenklassen und in unterschiedlichsten Branchen im deutschsprachigen Raum Branchenzugehörigkeit der Teilnehmer der icv- Controllingstudie 2006 Andere; 10,2% Maschinenbau; 9,0% Automobil & zulieferung; 8,7% Banken/Versicheru ngen; 7,8% Sonstige DL; 29,1% Chemie; 7,2% Konsumgüter; 6,8% Bau; 4,7% Elektronik/Feinmec hanik/Optik; 5,0% Medien/Telekom; 5,8% Handel; 5,7% Quelle: icv Studie 2006: 618 auswertbare Antworten • Sowohl in Großkonzerne als auch in KMU (gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter und am Umsatz) • 60% der an der Studie teilnehmenden Firmen sind nicht eigentümergeführte Firmen und knapp 40% eigentümergeführte Firmen Je größer das Unternehmen, desto größer ist der Controllerbereich Unternehmensgröße und Anzahl Controller 1,7% 3,3% 0,0% 1,2% 10,1% 1,6% 8,7% • Die Existenz einer Controllerstelle setzt im Regelfall eine gewisse Mindestgröße voraus 20,1% 65,8% 33,3% 95,0% 87,1% 17,8% 37,9% 11,0% 5,4% <50 MA 51-500 1-4 Controllr Quelle: icv Studie 2006 – In sehr kleinen Unternehmen herrscht oft die Personalunion von „Manager“ (oft auch Eigentümer) und Controller 5-10 Controller 501-5000 11-25 Controller >5000 MA >25 Controller • Mit der zunehmenden Unternehmensgröße und Komplexität wächst der Bedarf an interner Transparenz und die Notwendigkeit für koordinierte Planung und Steuerung Die hohe Bedeutung des Controllings zeigt sich in der organisatorischen Positionierung des Controllingleiters Hierarchische Positionierung des Controllingleiters Unmittelbare fachliche Unterstellung des Controllingleiters 83,6% 58,1% 38,3% 24,8% 20,5% 26,4% 14,8% 9,2% 6,1% ig e ns t So er ks le i te r W en B er ei ch s le ite rF in Fi na nz nd rs ta Vo Quelle: icv Studie 2006 an z en f G nd / Vo Hierarchieebene Ebene 4 rs ta Ebene 3 /G F Ebene 2 VV Ebene 1 s 1,1% 0,7% Organisation der zentralen Controllerdienste – Typisches Schema mit zahlreichen Gestaltungsoptionen Topmanagement Chief Controlling Officer 1 2 Zentrales Controlling Finanzen Marketing & Sales Personal Finanzbuchhaltung Controllingabteilung 3 Zentraler Controllerdienste Sonstiges 4 Produktion SGE/ SGE/ SGE/ GeschäftsGeschäftsGeschäftsbereiche bereiche bereiche Controller als gleichberechtigtes Vorstandsmitglied – Beispiel aus der Praxis Vorstand eines deutschen Zweisparten-Konzerns (Weltmarktführer für Bremsen/Schienenfahrzeuge/Lkw) CEO Manager Business Unit 1 (Railway) Quelle: CA Kundengespräche Manager Business Unit 2 (Trucks) CFO Chef Controller In den Unternehmen ist eine zunehmende Spezialisierung der Controllingtätigkeiten zu beobachten In den befragten Unternehmen existieren Spezialisten für … 54,3% Finanzcontrolling 46,3% Sparten-/Divisionscontrolling 45,4% Vertriebscontrolling 39,1% Investitionscontrolling 35,6% Produktions-/Fertigungscontrolling 34,7% Risikocontrolling 26,1% Strategiecontrolling Marketingcontrolling 16,5% Logistikcontrolling 16,4% Quelle: icv Studie 2006 • Vor allem in Großunternehmen arbeiten für relevante Funktionsbereiche spezialisierte Controller • Mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen haben spezialisierte Risikocontroller • Spezialisiertes Strategiecontrolling wird in mehr als ein Viertel der Unternehmen betrieben Controller verstehen sich primär als interne Berater und ökonomisches Gewissen ihres Unternehmens Ziel- Rollenbilder / Eigenes Rollenverständnis der Controller Interner Berater 73,2% Ökonomisches Gewissen 45,2% Steuermann 39,4% Change Agent 30,2% Kommunikator 25,9% Innovator 14,5% Architekt Spürhund Kontrolleur Hofnarr 8,7% 4,2% 2,9% 1,1% Erbsenzähler 0,5% Bremser 0,3% Quelle: icv Studie 2006 Die wichtigsten Abnehmer der Controllerarbeit sind vor allem die Geschäftsführung und das Middle Management Die wichtigsten Abnehmer der Controllerarbeit Anteil der Befragten, die von einer steigenden Bedeutung der Abnehmer in der Zukunft ausgehen Unternehmens/Geschäftsbereichsleitung 92,9% 47,7% Manager (Funktionsbereiche) 91,1% 49,2% Externes Rechnungswesen 21,9% Strategieabteilung 19,7% Kapitalmarkt; Analysten; Researcher 16,9% • Zunehmende Bedeutung des Middle Management für Controlling 8,7% 36,6% • Zunehmende Zusammenarbeit zwischen Strategieabteilung und Controlling 41,7% • Zunehmender Informationsbedarf der Investoren und Banken von Controllern zu decken Innenrevision 13,7% 9,5% Quelle: icv Studie 2006 • Top- und Middle Management bleiben die Hauptkunden der Controller Controller konkurrieren in ihrer Arbeit mit externen Managementberatern sowie anderen internen Abteilungen Aktuelle Konkurrenten des Controllerbereichs Unternehmensberatungen 31,5% Externes Rechnungswesen 21,6% Strategieabteilung 16,8% Innenrevision 11,8% Externe Dienstleister für ReWe Investor Relations Quelle: icv Studie 2006 10,6% 5,8% Erfolgreiche Controllerbereiche tragen zum Erfolg ihres Unternehmens bei Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmenserfolg 64,5% 62,7% • Der Unternehmenserfolg wird gemessen durch Selbstwahrnehmung der Studienteilnehmer – des kundenbezogenen Erfolgs, – des marktbezogenen Erfolgs, – der internen Anpassungsfähigkeit und 37,3% Erfolgreiche Unternehmen 35,5% – des wirtschaftlichen Erfolgs • Erfolg eines Controllerbereichs wird gemessen durch Weniger erfolgreiche Unternehmen – kundenbezogener Erfolg (wie z. B. Zielerreichungsgrad, Positionierung als erster Ansprechpartner des Managements und Zielbezug der Tätigkeiten) – Wirtschaftliche Effizienz (Minimaler und zielabhängiger Ressourceneinsatz) Erfolgreiche Controllingbereiche Quelle: icv Studie 2006 Weniger erfolgreiche Controllerbereiche – Selbstwahrnehmung der Studienteilnehmer (selbst wahrgenommener Erfolg, Anforderungserfüllung und Arbeitseffizient) Erfolgreiche Unternehmen sehen Controller mehr als beratender Business Partner und weniger als Berichterstatter Zusammenhang zwischen Controllingverständnis und Unternehmenserfolg 31% Rationalitätssicherung 43% 18% Planung & Kontrolle 13% 21% Koordination 26% Informationsversorgung 18% 30% Erfolgreiche Unternehmen Quelle: icv Studie 2006 • Controlling wird in erfolgreichen Unternehmen deutlich stärker als Mittel zur Rationalitätssicherung der Führung und zur Verbesserung der Planung und Kontrolle verstanden Weniger erfolgreiche Unternehmen • In weniger erfolgreichen Unternehmen werden in der Controllerarbeit noch relativ stark die Funktion der Informationsversorgung (Berichterstattung) sowie der Koordination gesehen Controlling - gestern, heute, morgen findet auf 3 Feldern statt Strategie Ergebnis „Die richtigen Dinge tun“ Finanzen Aktiva AV UV „Die Dinge richtig tun“ Logik der Passiva EK FK Investment „finanziell ausgewogen“ Entscheidung Return on Investment Marktanteil Entwicklung der Instrumente PortfolioTechniken Deckungsbeitragsrechnung System der Doppik Strategiefokussierung Integration internes/externes Rechnungswesens Wertorientierte Unternehmensführung Auf den Controller kommen neue Rollen zu Strategie Ergebnis „Die richtigen Dinge tun“ Customer Value Logik Controller „Die Dinge richtig tun“ der Entwicklung StrategieFokussierung Strategic Business Accountant Aktiva AV UV Passiva EK FK Investment „finanziell ausgewogen“ Entscheidung Marktist Moderator anteil PortfolioTechniken Finanzen Corporate im der Return on Wertschöpfungsprozess Investment Value Instrumente Deckungsbeitragsrechnung System der Doppik Integration internes/ externes Rechnungswesen Wertorientierte Unternehmensführung Mittler zwischen int. und ext. Rechnungswesen Manager der Stakeholder Relations Jeder Veränderungsprozess benötigt zweierlei Konzepte Betriebswirtschaftliches Phasenkonzept Kontrakt rationaler Anteil emotionaler Anteil Fachkonzept Umsetzung inhaltlicher Aspekt der Lösungssuche Verhaltens-, Prozessaspekt Auftauen Verändern Stabilisieren Betriebspsychologisches Phasenkonzept Die Erfolgsformel für jeden Veränderungsprozess Die Erfolgsformel E=QxA Erfolg = Qualität x Akzeptanz Glücksfall: 0 = 0 x 0 Pech 1: 0 = 0 x 1 Pech 2: 0 = 1 x 0 Deshalb - Nicht vergessen: Controller`s Magisches Dreieck ... Mensch Akzeptanzfähigkeit Kraft Kontaktfreudigkeit Verhaltenswissen ... Change Agent Glaubwürdigkeit Führung durch Ziele ... Methodenarchitekt Bewegung Struktur Rechnungswesen Moderationswissen Kommunikationswissen Unternehmensplanung
