Widerstandsformen - Universität Hildesheim
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Widerstand in Organisationen Stephan Wolff MOS Sommersemester 2006 Ein Lob auf die Widerständigkeit Ausrichtung spezifisch allgemein geregelt Zuständigkeit Hierarchie Konflikt naturwüchsig Mikropolitik Widerstand Organisiertheit Abbildung: Verortung von Widerstand relativ zu anderen Formen organisatorischer Auseinandersetzung Widerstand in Organisationen Lern- und Entwicklungsverhinderungen sind allgegenwärtige Phänomene in Organisationen Führungskräften und Berater empfinden diese Widerstände oft als ärgerlich, irrational und persönlich motiviert. Entsprechend versuchen sie gewöhnlich Widerstände zu eliminieren oder durch geschickte Schachzüge zu umgehen Die Veranstaltung versucht eine „Ehrenrettung“ von Widerständen These: Organisationen müssen in der Lage sein sich Lern- und Veränderungsansinnen zu widersetzen, d.h. Widerständigkeit zu kultivieren Eine kompetente Organisation ist eine Organisation, die etwas kann, worauf sie auch angesichts der überzeugendsten Versuche, sie lernfähig zu machen, nicht verzichten will. Sie weigert sich daher zu verlernen, was sie bereits kann. Deswegen bemisst sich ihr Erfolg nicht zuletzt daran nicht zu lernen bzw. sich entsprechenden Zumutungen gekonnt zu widersetzen. Andauerndes Lernen und stetige Veränderung sind keineswegs grundsätzlich positive Eigenschaften von Organisationen und ihren Mitgliedern. Sichtweisen auf Widerstand Das Spannungsverhältnis von Entwicklung/Lernen und Widerstand soll vor dem Hintergrund der spezifischen Sicht und der praktischer Erfahrungen ausgewählter Gastreferenten behandelt werden Unternehmensberater: Herr Dr. Siepe (Geschäftsführer, DIE TRAINER, Hildesheim) Gewerkschafter: Herr Denia (Vorsitzender VERDI, Niedersachsen) Psychoanalytiker: Herr Prof. Dr. Michael Buchholz, Göttingen (Forschungsleiter der Sigmund-Freud-Universität in Wien) Ablaufplan 1. Termin: 07. Mai 2006 (9.00 - 12.30 Uhr) Einführung Austausch: Erfahrungen mit und Taktiken gegen Widerstände Input: Grundlegendes zum Widerstand Übung: Defensive Routinen 2. Termin: 17.Juni 2006 Gastreferent: Prof. Dr. Michael Buchholz: Widerstand aus Sicht eines Psychoanalytikers 3. Termin: 2. Juli 2006 Gastreferent: Dr. Albert Siepe Widerstand aus der Sicht eines Organisationsberaters 4. Termin: 23.9.2006 Gastreferent: Herr Denia (Vorsitzender Verdi, Niedersachsen) Gewerkschaftliches Handeln in Betrieben - Motor, Blockade oder Gestaltung? Hausarbeiten Zwei-Spalten- Übung über mindestens 2 Seiten und Reflexion (insgesamt 5 Seiten) 1 Punkt Formulierung je zweier „Kritischer Ereignisse“ eines erfolgreichen bzw. missglückten Umgangs mit Widerständen (insgesamt etwa 10 Seiten) 3 Punkte Austausch Beim Wort ‚Widerstand‘ denke ich spontan an … Einführung: Widerstand in Organisationen Charakter der Veranstaltung Suchbewegung und Reflexion entsprechend dem 4. Semester Akzent auf der anderen Seite einer „Veränderung auf Biegen und Brechen“ Lern- und Entwicklungsverhinderung als allgegenwärtiges Phänomen Assoziationen bei der Veranstaltungsplanung Staatsfeinde – oder wie einfache Gesellschaften verhindern, einen Staat entstehen zu lassen (Clastres) Evolutionärer Schwellen (positive Wertung von „Neugier“ als historische Errungenschaft) Widerstandspunkte: Börse, Infektionen, Gestaltwandel, Aggregatzustände Lernmöglichkeit: Bedeutung von Widerstand und Abwehrmechanismen für die kindliche Identitätsentwicklung Systemerhaltung:Die Wichtigkeit des Immunsystems für die Gesundheit Potlatch-Fest - Nordwestamerikanische Indianer Evolutionäre Schwelle Widerstandslinien Eine typische Definition von Widerstand „Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, „logisch“ oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden.“ (Doppler/Lauterburg 1994, S. 202) Typische Erklärungsmuster, die sich aus dieser Definition ergeben („Widerstandspyramide“) Betroffene haben Ziele, Hintergründe oder Motive einer Maßnahme nicht verstanden Sie haben zwar verstanden, warum es geht, glauben aber nicht, was man ihnen sagt Sie haben verstanden und glauben auch, sie sind aber kognitiv oder emotional nicht in der Lage, sich zu beteiligen Sie haben zwar verstanden, und sie glauben auch, was gesagt wird, und wären auch dazu grundsätzlich in der Lage, aber sie können oder wollen nicht mitziehen, weil sie sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen Typische Fragen von „Widerstandsdiagnosen“ Wer (mit wem) leistet Widerstand gegen wen oder welche Veränderung, aus welchen Gründen und mit welchem Ziel, wann und auf welcher Ebene, mit welchen Mitteln/Strategien und mit welcher (erhofften) Wirkung? Fördernde Hemmende Argumente, Handlungen Verhaltensweisen ++ + Person 1 -- -- Person 2 Person 3 Person 4 Kräftefeldbeobachtung gibt Einsichten über Antriebskräfte und Dynamiken von Veränderungsprozessen 1. Dieselbe Person/ Gruppe kann gleichzeitig fördernde und hemmende Kräfte mobilisieren 2. Die Kräftefeldanalyse zeigt, wo wir etwas vermuten und zu wenig wissen 3. Sie zeigt, welche Akteure den Widerstand verkörpern und besonders einbezogen werden müssen 4. Es liefert Hinweise auf Allianzen und Seilschaften 5. Die Kräftefeldbeobachtung ist mehrmals im Laufe von Veränderungsprozessen anzuwenden. Die Grundfrage kann dann unter Einbeziehung des Machtaspekts erweitert werden. Kritik an der gängigen Vorstellung von Widerstand Etwas einen „Widerstand“ zu nennen, ist Ergebnis einer Attribution. Widerstand wird aus der Perspektive der Vorgesetzten definiert. Problemformulierung lautet: Widerstände überwinden Empfehlungen richten sich nur an die Vorgesetzten bzw. betreffen ausschließlich ihr Vorgehen Widerstand gegen organisatorische Wandlungs- und Lernprozesse wird einerseits als unvermeidlich angesehen Empfehlungen laufen andererseits darauf hinaus, Widerstand wenn möglich gar nicht aufkommen zu lassen. Wird Widerstand manifest, wird schnell individualisiert, d.h. man ruft Psychoanalytiker oder denkt über Entlassung nach Gängige Vorstellung vom Widerstand vernebelt tatsächliche Probleme, Interessenunterschiede und Divergenzen Beispiele für „Killerphrasen“ Das bewirkt das Gegenteil Das bewirkt nichts Das zerstört, was wir jetzt haben In unserer Abteilung ist alles ganz anders („AGA – Phrase“) Eigentlich ganz gut, aber lieber nicht bei uns („not-invented-hereSyndrom“) Das macht niemand so Das haben wir schon immer so gemacht Das ist zu theoretisch Das ist empirisch/theoretisch zu wenig erwiesen Das ist nicht unser Problem Das ist zu umständlich Dafür interessiere ich mich nicht Das kommt zu spät Das kommt zu früh, wir sind noch nicht reif dafür Das kostet zu viel! Dafür haben wir die Mittel nicht. Das wäre schon gut, aber dafür haben wir keine Zeit Eigentlich haben wir ja viel dringendere Probleme Bei uns will das niemand Das kommt von außen, ist uns fremd Damit kommen wir oben/ in der Mitte/ unten nie durch Ich selbst möchte schon, aber ich glaube nicht, das bei uns durchgeht Widerstand gegen Widerstand gegen Widerstand Widerstandsformen (nach Doppler/Lauterburg) 7 Phasen der Veränderung 7. Integration 2. Ablehnung 6. Erkenntnis 3. Rationale Einsicht 1. Schock/ Überraschung 4. Emotionale Akzeptanz Zeit 7 Dynamiken, die Menschen bei Veränderungen erleben Man kommt sich ungeschickt vor, wird unsicher Man denkt zuerst an das, was man aufgeben muss Man fühlt sich allein und verlassen, selbst wenn alle von der Änderung betroffen sind Viele grundsätzliche Änderungen auf einmal kann man nicht sehr effektiv verkraften Menschen sind in ihrer Bereitschaft, eine Änderung mitzumachen, sehr verschieden Man hat Angst, dass einem die nötigen Ressourcen fehlen Wenn der Änderungsdruck nachlässt, besteht die Gefahr, dass man dankbar zu den bisherigen Verhaltensweisen und Verfahren zurückkehrt Zug der Veränderungstypen Aktive Blockierer Bremser Abwartende Skeptiker Aufgeschlossene Mitmacher Aktive Promotoren Visionäre Wer macht wann mit? Angesichts angekündigter Veränderungen stellen sich die Beteiligten drei Fragen Kann ich das? Warum und wozu das Ganze? Was traue ich mir zu? Bin ich dem gewachsen? Welche Erfolgsaussichten habe ich? Welchen Zweck hat diese Übung? Was wird dabei verschwiegen? Wer profitiert eigentlich? Will ich das? Was bringt es mir? Mit was für Leuten habe ich es da zu tun? Was verliere ich? Relevante Aspekte von Widerständen Symptome: Woran zeigt sich ein Widerstand? (→ Diagnostik) Mechanismen: Wie funktioniert ein Widerstand? (→ Defensive Routinen) Funktionen: Warum gibt es Widerstände? (→Theorie) Techniken: Wie geht man Widerstände um? (→ Intervention) Übung Denken Sie an selbst erprobte und als erfolgreich erlebte Vermeindungsstrategien! Formulieren Sie Empfehlungen für organisatorische Widerstandskämpfer! Präsentieren Sie nach 20 Minuten! Erprobte Widerstandsformen organisatorischer Grabenkämpfer Missverstehen des Auftrages! Auf Dienstanweisungen verweisen! Nebenschauplätze schaffen! Viren einschleusen! Positiv einen drauf setzen! Begeisterung heucheln! Dritte vorschieben! Aussitzen! Schlichte Argumente fürs Volk! Gerüchte streuen! Mitkämpfer suchen! Koalitionen schmieden! Im Untergrund bleiben! Negative Vergleiche heranziehen! Für sich selbst eine gute Position suchen! Zeit schinden! Urlaube strecken! Wissenschaftliche Studien „erfinden“ Mit fliegenden Fahnen alles überrennen! Diffuse Protokolle – Protokolldiskussionen auslösen! Dummstellen! Vom Konkreten ins Grundsätzliche kommen! Prioritäten festlegen! Mythen bedienen (internal audit)! Unwichtige Aufträge erteilen! Mache einen Plan! Bilde Lenkungsausschuss! Sabotage: Aufträge annehmen – schlechte Ergebnisse liefern! Sinnlose Diskussionen anstreben! Bagatellisieren! Inkompetenz unterstellen! Mit persönlicher Betroffenheit spielen! Typisch für Widerstände ist, dass sie diffus andauernd kaum auf einzelne Personen und Ursachen zurechenbar in ihren Erscheinungsformen wechselnd und schwer fassbar und relevant in ihren Auswirkungen sind. Chris Argyris (1923 -) Auseinanderfallen von offiziellen und tatsächlichen Handlungstheorien (nach Chris Argyris) Espoused Theory Theory in use Ergreife die Initiative Verstoße nicht gegen die Regeln Mache frühzeitig auf Fehler aufmerksam Man wird dich wegen entstandener Fehler bestrafen Denke über das heute hinaus Die gegenwärtige Leistung entscheidet über Belohnungen und Bestrafungen Betrachte die Organisation als Ganzes Halte dich aus den Angelegenheiten anderer heraus Arbeite mit anderen zusammen Konkurriere mit anderen Die „zweite Organisation“ Erste und zweite Organisation • Die organisatorische Wirklichkeit besteht aus zwei Ebenen • Die zweite Organisation steht ‚neben‘ der physischen, beobachtbaren und kommunizierenden Organisation (Organisation 1). Mitarbeiter arbeiten immer in „zwei“ Organisationen • Wissensschichten aus der 2. Organisation sind der Organisation 1 nicht unmittelbar zugänglich. • Unternehmenskulturen der 2. Organisation bleiben unsichtbar, werden aber unbewusst gelebt und sorgen viel Bewegung. • Einbruch der zweiten Wirklichkeit, stößt in Organisationen als Unverständnis oder erscheint dysfunktional • Will man mit den Mitteln der ersten Organisation unbewusstes Wissen verändern, dann ist die natürliche Reaktion der Widerstand. Je brisanter und chaotischer das unbewusste Material, desto massiver die Widerstände. Defensive Routinen Zu den Widerständen hinzu kommen als flankierende Maßnahmen: Vermeidungsstrategien (“defensive routines“; Argyris) Das sind alle jene Handlungen, die es Individuen ermöglichen, bedrohliche Szenen und Aufsehen zu vermeiden, die aber gleichzeitig die Thematisierung oder Beseitigung der Gründe für diese bedrohlichen Szenen verhindern. Widerstände und ihre Ursachen werden durch solche „Abwehrmechanismen“ unsichtbar bzw. unbearbeitbar gemacht, d.h. chronifiziert. Abwehrmechanismen Identifikation: Erhöhung des eigenen Selbstwertgefühls durch Identifikation mit einer Person oder Institution, die einen höheren Rang besitzt Projektion: Übertragung der Missbilligung eigener Unzulänglichkeiten und Wünschen, die gemeinhin als unmoralisch gelten, auf andere. Rationalisierung: Man versucht sich dabei einzureden, dass das eigene Verhalten rational, d.h. verstandesmäßig begründet ist, um damit dieses Verhalten vor sich und anderen zu rechtfertigen. Reaktionsbildung: Angstbesetzte Wünsche werden dadurch vermieden, dass sie quasi in ihr Gegenteil verkehrt werden. Dabei werden diese gegenteiligen Absichten und Verhaltensweisen so sehr überbetont, dass sie einen »Schutzwall« gegen den Versuch dienen, die angstbesetzten Wünsche zu befriedigen. Regression: Rückzug auf eine frühere Entwicklungsstufe in der Persönlichkeitsentwicklung mit einfacheren, primitiveren Reaktionen und in der Regel auch tieferem Anspruchsniveau Sublimierung: Nicht erfüllte sexuelle Bedürfnisse werden durch derartige Ersatzhandlungen befriedigt, die von der Gesellschaft akzeptiert sind. Verdrängung: Das Eindringen unerwünschter und/oder gefährlicher Impulse in das Bewusstsein wird verhindert, indem diese Impulse vom Bewusstsein in das Unbewusste abgedrängt werden. Dort können sie allerdings ohne Wissen des einzelnen zum Motor von so genannten Ersatzhandlungen oder Vorstellungen werden (Träume, Fehlleistungen) Verleugnung: Schutz vor Unangenehmem durch die Weigerung, es überhaupt zur Kenntnis zu nehmen Verschiebung: Aufgestaute, meist feindselige Gefühle werden auf Objekte entladen, die weniger gefährlich erscheinen als diejenigen, von denen die Erregung dieser (feindseligen) Gefühle ursprünglich ausgeht Defensive Mechanismen in Organisationen „… die Effektivität der Aktion einer Person wird durch die handlungsleitende Theorie dieser Person verstanden und definiert .“ (Argyris: Wissen in Aktion 1997: 75). Solche Aktionstheorien („theories-in-use“) werden eher stillschweigend und routinemäßig genutzt dienen nicht selten dazu ein habitualisierte Abwehrverhalten in Organisationen zu stützen verhindern, dass sich eine Organisation produktiv verändert und zu einer lernenden Organisation wird „Das Abwehrverhalten, das früh im Leben gelernt wird, wird durch die Organisationskultur verstärkt, die von Menschen geschaffen wird, welche Ausweich- und Vertuschungsstrategien verfolgen. Diese Strategien sind sehr dauerhaft, weil sie durch die Normen der Organisationen sanktioniert und geschützt werden. Wenn es einmal soweit ist, findet es der einzelne ganz vernünftig, die Organisation für das Abwehrverhalten verantwortlich zu machen. So entsteht ein sich selbst verstärkender Teufelskreis vom Individuum zur größeren Einheit und wieder zurück.“ Johari - Fenster Den anderen nicht bekannt Den anderen bekannt Dem Selbst bekannt Dem Selbst nicht bekannt I II Bereich der freien Aktivität Bereich des blinden Flecks III IV Bereich des Vermeidens oder Verbergens Bereich des Unbekannten Quelle:Luft (1972), S.22 OE–Ansätze im Johari-Fenster Den anderen nicht bekannt Den anderen bekannt Dem Selbst bekannt Dem Selbst nicht bekannt II I •Verhaltensgitter •Konfrontationstreffen IV III •Survey-Feedback •Prozessberatung •Zwei-Spalten-Übung •System- und kommunikationstheoretischer Ansatz • Psychoanalyse Quelle:Luft (1972), S.22 Übung der zwei Spalten zur Aufdeckung „defensiver Verhaltensroutinen“ Bestimmen Sie ein drängendes Organisationsproblem - so wie Sie es sehen Gesetzt, Sie könnten mit wem Sie wollen darüber sprechen um mit der Lösung dieses Problems zu beginnen. Wählen Sie diese Person aus. Notieren Sie kurz Ihre Strategie, mit der Sie in ein solches Gespräch gehen würden Teilen Sie eine Seite in zwei Spalten. Auf die rechten Seite schreiben Sie, wie Sie das Gespräch anfangen würden, also was Sie sagen. Darunter die vermutete Antwort und Ihre Reaktion darauf usw.. Fahren Sie damit fort bis Sie etwa 2 Schreibmaschinenseiten voll haben. Nun vermerken Sie in der linken Spalte bei jeder ihrer Äußerungen die Ideen und Gefühle, die Sie dabei auf den Lippen oder im Sinn gehabt haben, aber aus welchen Gründen auch immer nicht kommuniziert haben. Welche Vermeidungsstrategien haben Sie verwandt? Reflektieren Sie deren Dynamik und Wirkung Thesen zu Widerständen Widerstände sind wichtige Elemente des „tacit knowledge” bzw. des „kollektiven Unbewussten“ in und von Organisationen“ Widerstände sind wichtige Indikatoren für die Befindlichkeit einer Organisation Widerstände reagieren auf paradoxe Zumutungen von guten Taten Sei selbstständig! Entscheide selbst, aber nur unter Vorbehalt! Organisiere Dich selbst, aber nicht so! Widerstände sind Teile des Immunsystems von Organisationen Auftretender Widerstand ist nicht der primäre Grund, warum Veränderungsversuche scheitern. Es ist die Reaktion auf den Widerstand, die für die auftretende Probleme verantwortlich ist. Weick: Widerstand gegen Verlernen alter Routinen Die entsprechende Aufforderung ist nicht zu verstehen Es gibt keine eindeutigen Begründungen für Veränderungen Es fehlt an Vertrauen zu den Initiatoren Man hat nicht das Gefühl, die Situation wirklich kontrollieren zu können Man ist nicht erfahren darin, eingespielte Fertigkeitenfallen zu lassen Es fehlt Erfahrung in kontra-intuitiven Ausweichhandlungen Alte Werkzeuge wegzugeben, gilt üblicherweise als Fehlverhalten Da nicht alle mitmachen, entsteht eine negative soziale Dynamik Man ist überzeugt, dass sich sowieso nicht viel ändern wird Gewohnte Werkzeuge wegzugeben gefährdet die eigene Identität Diskussionsfragen Warum tun sich Organisationsberater so schwer mit dem Thema Widerstand? Was bedeutet, mit bzw. am Widerstand arbeiten? Was sind Voraussetzungen für die Arbeit am Widerstand Fragen zum „Widerstand in Organisationen“ Erläutern Sie den Unterschied zwischen „espoused theories“ und „theories in use“ und zeigen Sie an Beispielen, wie Chris Argyris diese Unterscheidung für die Praxis der Organisationsberatung nutzbar macht. Nehmen Sie dazu aus systemischer Sicht kritisch Stellung. Pierre Clastres beschreibt eine spezifische Form der „Systemabwehr“ in einfachen Stammesgesellschaften. Rekonstruieren Sie unter Verwendung von Beispielen seine Argumentation. Lassen sich ähnliche Formen des Systemwiderstands auch in modernen Organisationen und Gesellschaften konstatieren? Schildern Sie die ideengeschichtlichen Wurzeln der Konzepts „Widerstand gegen Veränderung“?. Wie würde ein systemtheoretisch ansetzendes Modell des Widerstands sich davon unterscheiden? Heintel und Krainz stellen die These auf, Organisationen seinen „WiderspruchVerwaltungssysteme“ und „Angst-Abwehrsysteme“. Was ist jeweils damit gemeint? Erläutern Sie diese beiden Konzepte mit Hilfe von Fallbeispielen und stellen sie den theoretischen Zusammenhang her. In welche verschiedenen Spielarten lässt sich „organisatorischer Konservatismus“ unterscheiden und welche Ursachen sind dem jeweils zuzuordnen? Was lässt sich aus dem Freud’schen Konzept der Abwehrmechanismen für die Diagnose von Widerständen in Organisationen lernen? Schreiben sie einen organisationswissenschaftlichen Essay mit dem Titel „Zum Lobe des Widerstands“! Schildern Sie den theoretischen Zusammenhang von Lernen, Angst und Widerstand, wie Edgar Schein ihn entwickelt hat. Welche Strategien folgen daraus für den Umgang mit Widerstand in Organisationen? Welche Argumente lassen sich gegen das Schein’sche Modell vorbringen? Schildern sie 5 Taktiken von Beratern, mit denen sich Widerstände in Veränderungsprozessen interaktiv neutralisieren lassen. Unter welche Umstände können sich aus der Anwendung dieser Taktiken sekundäre Widerstände ergeben? Entwickeln Sie ausgehend von einem Phasenmodell von Veränderungsprozessen eine Typologie von Widerstandformen und ihrer Träger. Wie würden Sie als Berater sich auf diese kritischen Ereignisse einstellen? Was ist mit „Widerstandskollusion“ gemeint. Schildern Sie typische Situationen und entwickeln Sie ein Erklärungsmodell. Wie können sich Berater gegen das Mitspielen in solchen Kollusionsbeziehungen wappnen? Gelegentlich kann man in Organisationen Widerstand gegen Maßnahmen beobachten, die eigentlich im erklärten Interesse der Beschäftigten liegen. Präsentieren Sie psychoanalytische und kommunikationstheoretische Modellvorstellungen zur Erklärung solcher paradoxen „Widerstände“. Formulieren Sie 10 Do’s und Do not’s im Hinblick auf die Verhinderung von Widerstand bei Veränderungsprozessen.
