Die »Partner für Innovation

Gestalten von Strategieprozessen
Martina Schraudner
[email protected]
Gestalten von Strategieprozessen
oder: "Wie kommt man zu den richtigen Projekten?"
 Forschungsplanung in unterschiedlichen Organisationsformen
 Forschungsplanung am Beispiel "Partner für Innovation"
 Forschungsplanung am Beispiel "Lebensmittelqualität"
 Methoden und Indikatoren der Forschungsplanung
Unterschiedliche Bedeutung der zentraler Forschungsplanung
US "bottom-up" model: competitive grants
EU "top-down" model: institutional funding
(e.g. Caltech, MIT, Scripps)
(e.g. Fraunhofer, Max Planck, TNO)
Research institution
(central admin)
Department
Industry,
Government
(competitive)
 Funding model
– no institutional funds –public funds are
allocated as competitive grants to project
proposals
– single departments bid for grants, mainly from
the Government agencies
Impact on research organizations
 Little/no involvement of the central administration
in research planning (no research funds
distributed centrally)
 Highly competitive environment: researchers only
rely upon the sponsorships they raise from the
market
 Maximum level of financial and scientific
autonomy: departments are normally financially
independent and manage their own funds
 Some disadvantages: a considerable share of
professor time is spent to prepare applications
Government
(non competitive)
Research institution
(central admin)
Department
Industry,
Government
(competitive)
 Funding model
– considerable share of institutional funds –
research organizations are assigned public
funds that they can autonomously allocate
– departments receive funds from the central
administration
Impact on research organizations
 Strong involvement of the central administration
in research planning
 Less competitive environment: researchers rely
upon the funds they receive centrally along with
the sponsorships they raise from the market
 Lower level of autonomy: departments are
financially dependent from their organization
Finanzierungsmodelle bedingen Organisationsmodelle.
Quelle: Benchmarking Studie, 2005
Management von multidisziplinärer Forschung in
unterschiedlichen Organisationen
The academic model (e.g. US
universities)
The alliance based model (e.g. Fraunhofer)
President
Executive Committee
President
Executive Committee
Provost
Faculty Board
Presidential
Council
Multidisciplinary
institutes/initiatives
School
(Division)
School
(Division)
Shared facilities
(e.g. laboratories)
School
(Division)
Schools/Divisions
(coordinate
departments)
Multidisciplinary
programs
FhI
FhI
FhI
FhI
FhI
FhI
7 multidisciplinary
flexible alliances
(4÷20 institutes per
alliance; institutes can
be part of more than 1
alliance)
Departments alliances
Multidisziplinäre, themenzentrierte Forschung wird unterschiedlich organisiert:
Universitäten und viele Forschungsorganisationen (MPG, TNO, HGF) steuern über Programme,
Fraunhofer agiert mit einem flexiblen Netzwerk.
Quelle: Benchmarking Studie, 2005
Research assessment is mainly left to the market or carried out
through external (scientific) peer review
Research assessment: metrics and approach
Main evidences
•Fraunhofer has no formal appraisal
Scientific assessment
Subjective
report
("peer review")
Objective
measures
(ratios,
indicators)
Business assessment
TNO
TNO
Max Planck
Max Planck
Fraunhofer
Fraunhofer
US
US
TNO
TNO
Max Planck
Max Planck
Fraunhofer
Fraunhofer
US
US
in place –its funds allocation model
delegates the evaluation to the
market
•This mechanism stands at the basis
of research assessment also in US
organizations
•TNO surveys its customers, also
trying to evaluate the revenues from
the research results
•US periodic assessments are
performed by Visiting Committees,
including people with both scientific
and business profiles
•Peer review is widely accepted as
the standard mean for assessing
research
•Few basic scientific measures are
used, and only to complement peer
appraisals
Quelle: Benchmarking Studie, 2005
Strategieentwicklung bei Fraunhofer
Unternehmensstrategie
Verbundstrategie
Die Strategie der FhG ist durch
den Bedarf des Marktes bestimmt
Abstimmung der
Institutsplanungen
 interne Steuerung und
Controlling, v.a. Verteilung der
institutionellen Förderung
 Instrumente und Prozesse, um die
FhG gesamtheitlich den Anforderungen des Marktes und der
Gesellschaft anzupassen, z.B.
Perspektiven für Zukunftsmärkte,
FITs
 Identifizierung und Bewertung
neuer Kompetenz- und
Geschäftsfelder
 Initiierung und Beeinflussung
strategischer FuE-Programme
 Formulierung und Realisierung
institutsübergreifender Projekte
Institutsstrategien
Sich wandelnde Anforderungen
 strategischer Auswahlprozess
zur Konzentration auf
ausgewählte Themen und
Märkte
 sechsstufiger Prozess:
I. Strategie einleiten
II. Strategie planen
III. Strategie dokumentieren
IV. Strategie umsetzen
V. Strategie bewerten
VI. Strategie fortschreiben
Partner für Innovation
Hans-Jörg
Bullinger,
Fraunhofer
Heinrich
von Pierer,
Siemens
Gunther Thielen, Wolfgang Wahlster,
Jürgen Mlynek,
Bertelsmann
DFKI
Universität Berlin
Hubertus Erlen,
Schering
Dietmar Harting,
HARTING
Bundeskanzler
Gerhard
Schröder
Roland Berger
Wolfgang
Mayrhuber,
Lufthansa
Eggert Voscherau,
BASF
Kai-Uwe Ricke,
Telekom
Heinz
Putzhammer,
Fed. Trade
Unions
Joachim Milberg,
acatech
Die Initiative: »Partner für Innovation«
Die Pro-bono-Kampagne ist eine
gemeinsame Aktion deutscher
Medienunternehmen im Rahmen der
Initiative „Partner für Innovation“. Die
Kampagne ist überparteilich und politisch
unabhängig. Die über 30 prominenten
Unterstützer aus Kultur, Sport, Medien und
Gesellschaft verzichten auf jegliche Gage.
Kampagnendauer:
26.09.05 – Januar 2006
Die »Partner für Innovation«
Die »Partner für Innovation« wollen mit der Innovationsinitiative zeigen, dass es
Zeit ist, gemeinsam Verantwortung zu übernehmen für das Zukunftsthema
Innovation.
Die »Partner für Innovation« bündeln ihren Sachverstand und ihre
Innovationskräfte in einer gemeinsamen Struktur. Sie setzen ihr Know-how, ihre
Arbeitskraft und ihre Erfahrung ein, um überzeugende Pionieraktivitäten als
Leuchttürme für Innovationskraft in Deutschland zu entwickeln und zu
starten.
Die »Partner für Innovation« schaffen Beispiele für mutige Zielsetzungen und
die konsequente Umsetzung von neuen, kreativen Lösungen. Sie tragen
dazu bei, die Aufbruchstimmung zu erzeugen und das gesellschaftliche Klima zu
schaffen, das dazu ermutigt, sich mit Elan für die Zukunftsfähigkeit Deutschlands
einzusetzen.
Leitplanken für die dezentrale Arbeit im Netzwerk
»Horizont 2010«
Visionen der Impulskreise für das Jahr 2010
und darüber hinaus
»Pionieraktivitäten«
Konkrete Impulse zur Umsetzung von Innovationen.
Pionieraktivitäten zeichnen sich durch mutige
Zielsetzung, einzigartige Lösung und produktive
Umsetzung aus.
»Handlungsempfehlungen«
Konkrete Hinweise an andere Akteure in Politik, Wirtschaft und
Wissenschaft, die die Umsetzung von Ideen in neue Lösungen
unterstützen.
Partner für Innovation: 10 Impulskreise
• Wissensträger Mensch
• Innovationskraft in KMU
• Austauschprozesse
Wirtschaft/Wissenschaft/Politik
• Potenzialausschöpfung
im Forschungssystem
• Mobilität & Logistik
• Gesundheit
• Energie
• Innovationsfaktor Staat
• Dienstleistungen
• Vernetzte Welten
Die Initiative: »Partner für Innovation«
»Impuls- und Arbeitskreise«
15 Impulskreise wurden initialisiert. Darin arbeiten
über 400 Mitglieder partnerschaftlich zusammen.
»Pionieraktivitäten«
Über 60 Pionieraktivitäten wurden im Laufe des
Jahres aus den »Horizonten 2010« abgeleitet.
»Handlungsempfehlungen«
Eine Vielzahl von Handlungsempfehlungen wurde in
den »Impuls- und Arbeitskreisen« abgeleitet. Diese
werden in Zwischenbilanzbroschüren dokumentiert.
Impulsthema Gesundheit
Pionieraktivität: Molekulare Diagnostik
.Frühzeitige und schnelle Diagnoseverfahren zur Verbesserung der Lebensqualität
von Patienten und zum Erhalt von Arbeitskraft und Produktivität.
Ausgangssituation:
 Derzeitigen Entwicklungen sind von der Suche nach minimal- und
nicht-invasiven Methoden geprägt,
 bildgebende Verfahren und molekulare Verfahren stehen im Vordergrund und
stellen den Patienten mit dem Ziel einer „individualisierten Therapie“ ins Zentrum.
 Die molekulare Diagnostik kann heute bereits Informationen aus allen Ebenen
(genomische Ebene, Transkription, Proteom und Metabolismus) zu diagnostischen
Informationen mit sehr unterschiedlicher Bedeutung und Anwendungsfeldern
transformieren.
Zielstellung:
 Steigerung der Leistungsbilanz durch neue, hoch spezifische und selektive
Diagnostika,
 Verbesserung der Prävention durch neue prädiktive Diagnostika
 Verknüpfung der Entdeckung neuer Marker mit einer schnellen darauf
zugeschnittenen Diagnostik,
 Ergänzung von Innovationen in der Diagnostik durch neue Therapiekonzepte.
Impulsthema Gesundheit
Pionieraktivität: Molekulare Diagnostik
.Frühzeitige und schnelle Diagnoseverfahren zur Verbesserung der Lebensqualität
von Patienten und zum Erhalt von Arbeitskraft und Produktivität.
Vorteile
 bessere medizinische Versorgung durch bessere und schnellere Diagnosen;
effizientere, individuell besser angepasste Therapien erhöhen die Heilungschancen,
 Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit inländischer Diagnostika -Hersteller und
früherer Markteintritt,
 stärkere Integration der Geschäftsmodelle von Diagnose-Geräteherstellern und
Diagnostika-Herstellern, bessere Vernetzung von klinischen Erfordernissen und
technologie-getriebenen Entwicklungen,
 verbesserte Lebensqualität der Patienten durch kürzere Wartezeiten und kürzere
Krankenhaus-Aufenthalte,
 geringere Kosten durch passende Therapien und damit verkürzte Krankheitszeiten
 Aus der Sicht der Gesellschaft zählen geringere Gesamtkosten der Gesundheitsversorgung, die Erhaltung von Arbeitskraft und Produktivität.
Innovationschancen für die Diagnostik
Genomik/Proteomik
Analyse der genomischen
Datenressourcen (Bioinformatik)
Identifizierung von
Risikogruppen(ggf. klin. Studie)
IVD, Biochips
1. DNA-Analyse
2. Marker-Proteine
in vivo Diagnostika
- im Tierversuch
- am Menschen
Identifizierung und Validierung
Molekularer Marker
1. präsymptomatische
Diagnose + klin. Studie
Therapievorschlag
Medikamentauswahl
4. Therapiekontrolle
2. Früherkennung
+ klinische Studien
3. prädiktive Diagnostik
+ klinische Studien
"Leitplanken" der Forschungsplanung
Gender
Rahmenbedingungen
Markt
Strategiefindung
Forschungskompetenz
Kunden/Innen Bedürfnisse
Kunden/Innen Wünsche
Projektdefinition
Adaption/Usability
technologische Kompetenz
organisatorische Kompetenz
Technologie Roadmaps zur Einordnung und Orientierung
Entwicklungsstand und Trends der Nanotechnologie (VDI-TZ) 2001
Aktuatorik
Nanomobil
N-Carrier
Nachfrage in der Industrie:
Nichtbeachtung demographischer Verschiebungen
In Zukunft wird…
gar
nicht
2,8
n=331 Angaben in %
2,6
5,4
43
8
3
6
9
1
2
42
3
4
5
14
10
11
6
11
7
14
7
5
sehr
stark
13
23
12
17
38
9
3
3
…unsere Kund- …der Frauenanteil …der internationale
unserer
schaft im
Markt
immer
Kundschaft
Durchschnitt
bedeutender
höher sein
älter sein
Demographische Entwicklung
Konsequente Konzentration auf den Nutzen für
Basisregel
Kundinnen
und Kunden
D.h.:
Die Kundinnen und Kunden in die Lage versetzen,
das zu tun, was sie derzeit nicht tun können,
aber gerne tun würden, wenn sie wüssten,
dass so etwas möglich ist!
Gender- und Diversity Aspekte im Innovationsprozess
Beachtung der
Aspekte
Stark
• Frauen sterben häufiger
am Herzinfarkt
• ihre Überlebenschancen
sind nach Infarkt geringer
Durchschnitt
• Symptome bei Frauen:
u.a. Müdigkeit + Rückenschmerzen
Keine
IDEO-Einkaufswagen
schwangerer
Dummy
SeniorenHandy
IXUS-Kamera
Care-O-bot
Wasserpumpen
SpracherkennungsSystem
Airbag
Kuchenbackmischungen
Herzinfarkt
Techno-Stroller
CIM
Innovationsphasen: Von der Idee zum Produkt
Exploration
Trendforschung
frühe Mehrheit
Prototypen
Vorlaufforschung
späte Mehrheit
Techn. Realisierung
Erstnutzer
Gender- und Diversity Aspekte im Innovationsprozess
Beachtung der
Aspekte
Stark
Individuelle
Medizin
• Versagen bei
hohen Stimmen
IDEO-Einkaufswagen
• Nutzertests ohne
Frauen
SeniorenHandy
IXUS-Kamera
Durchschnitt
Wasserpumpen
Keine
SpracherkennungsSystem
Airbag
Kuchenbackmischungen
Herzinfarkt
Techno-Stroller
CIM
Innovationsphasen: Von der Idee zum Produkt
Exploration
Trendforschung
frühe Mehrheit
Prototypen
Vorlaufforschung
späte Mehrheit
Techn. Realisierung
Erstnutzer
Gender- und Diversity Aspekte im Innovationsprozess
Beachtung der
Aspekte
Stark
Individuelle
Medizin
IDEO-Einkaufswagen
Care-O-bot
Durchschnitt
SeniorenHandy
IXUS-Kamera
Atomic Ski
• Unterstützung bei
unterschiedlichen
Tätigkeiten gewünscht
(Hausarbeit von
Männern, Körperpflege
von Frauen)
Keine
Herzinfarkt
CIM
Innovationsphasen: von der Idee zum Produkt
Exploration
Trendforschung
frühe Mehrheit
Prototypen
Vorlaufforschung
späte Mehrheit
techn. Realisierung
Erstnutzer
Gender als Chance im Forschungs- und Entwicklungsprozess
???
Roberta
Zieldefinition für
technologische
Neuentwicklungen
Adaption bestehender
Gender
Produkten+
Nutzungskontexte
Dienstleistungen
erkennen und für
an andere NutzungsProduktentzusammenhänge
wicklungen
und Dienstleistungen
nutzen
Pflegerobotik
Nutzen von Interdisziplinärer Kooperation
Befragung von Endkundinnen und Endkunden vor der Entwicklung neuer
Technologien
Legende:
Frauen
Männer
sehr
interessant
Anzeige der
intelligenten
Verpackung
Anzeige des
intelligenten
Kühlschrankes
gar nicht
interessant
Verderb
58
16 11 8 322
50
Unterbr. Kühlkette
57
20 10 7 213
47
Produktionskette
33
Erkennung verdorbener
Produkte
26
Elektronischer
Einkaufsberater
13 9
20
17
11
17
14
20
9
20 6 4 7
10 8 7
12
Quelle: trommsdorff + drüner, n=1124 (562 / 562), Angaben in %
18
30
27
28
11 7 31
13 6222
29
24
19 20 4 4 7
27
21
21
11 9
15
20
10
11 5 6 9
16
21
Einsetzbare Methoden
Strategiefindung
•Szenario-Technik
•Delphi Befragung
•Visionenworkshop
•Marktbefragung
•....
Projektdefinition
•interdisziplinärer Workshop
•Usabilitiy-Test
•teilnehmende Beobachtung
•Conjoint Analyse
•...
Adaption/Usability
•Feldexperimente
•...
Integration von Gender-Aspekten im F&E Prozess bei Fraunhofer
Gender-Aspekte bei Fraunhofer Projekten
Innovationsphasen: von der Idee zum Produkt
Exploration
Trendforschung
Prototypen
Vorlaufforschung
techn. Realisierung
frühe Mehrheit
Erstnutzer
späte Mehrheit
Phasen des F&E Prozesses
Idee Strategieentwicklung techn. Realisierung Usability
Adaption
Vermarktung
Die wichtigsten Erfolgsindikatoren im Überblick

wissenschaftliche Publikationen

Patente, Schutzrechte

Finanzierung - Drittmittel

Diplom- und Doktorarbeiten

Ausgründungen - Technologietransfer

Preise und Auszeichnungen

Veröffentlichungen in den Medien (Print, TV)

Kooperationen mit dem Ausland

Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftler

.....
Die Indikatoren müssen entsprechend den Vorgaben
der Vision gefunden und gewichtet werden!!
Erfindungsmeldungen der Institutsverbünde 2005
Anteil der
wissenschaftlichen
Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter
Anteil der ErfindungsMeldungen
IuK
VµE
Werkstoffe,
Bauteile
Produktion
(jeweils an Gesamtheit
der FraunhoferOberflächentechnik,
Gesellschaft)
Photonik
Life Sciences
Institute ohne
Verbundszugehörigkeit
0
5
10
15
20
25
30 %
Die Fachdisziplinen verhalten sich unterschiedlich!
The best way,
to master the challenges
of the future,
is to create them actively.
Gestalten von Strategieprozessen
oder: "Wie kommt man zu den richtigen Projekten?"
Gibt es in ihrer Organisation feste Strategietreffen?
Wer lädt dazu ein? Wer wird eingeladen?
Welche Methoden werden dabei eingesetzt?
Welche Ziele sollen damit verfolgt werden?
Vielen Dank!
[email protected]