Projekt-Portfolioplanung im Unternehmen

Projekt-Portfolioplanung im Unternehmen
Ein Vortrag von...
Benjamin Borucki
Andreas Merz
16.06.2003
Projekt-Portfolioplanung im Unternehmen
Agenda
Begriffsklärung
Die Ausgangslage
Die Voraussetzungen
Das Vorgehen
Vor- und Nachteile der
Projektportfoliotechnik
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Begriffsklärung (1)
Portfoliotechnik
Begriff stammt aus Geldanlagebereich
(1952 „Wertepapier-Portefeuille“)
Allgemeines Instrument der Strategischen
Planung
Gibt vereinfachten Überblick über
Unternehmenssituation (statt Probleme
einzelner Produkte zu beschreiben)
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Begriffsklärung (2)
Portfoliotechnik
 Beispiel für ein
Portfolio-Diagramm:
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Die Ausgangslage (1)
Steigender Kostendruck für Unternehmen
Verursacht durch...
Preiswettbewerb
Abnehmendes Wirtschaftswachstum
Schwache Kapitalmärkte
=> Notwendigkeit der Kräftebündelung;
Überprüfen der Rentabilität von Projekten
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Die Ausgangslage (2)
Zentrale Rolle des Projektmanagements
Großteil der Innovationen über Projekte
Hohe Investitionen in (IT-)Projekten
gebunden
Einfluss der Projektrisiken auf
Wettbewerbssituation und Kostenstruktur
des Unternehmens
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Die Ausgangslage (3)
Wichtige Fragen der Planung
Welche Projekte...
- sind unbedingt notwendig?
- sind nicht mehr wirtschaftlich?
- müsste man abbrechen?
- bringen erhofften Nutzen?
- kann / soll man sich leisten?
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Die Voraussetzungen (1)
Projekt-Portfolioplanung nicht isoliert
durchführbar sondern ausgehend von der
strategischen Unternehmensplanung
Kernaussagen der Unternehmensstrategie
ausreichend für Projektbewertung
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Die Voraussetzungen (2)
Checkliste für Projektbewertung
 Welcher Einfluss auf Produktqualität?
 Unterstützung welcher Vertriebskanäle?
 Veränderung welcher Geschäftsprozesse?
 Richtiger Ausbau der Anwendungsarchitektur?
 Vertragen mit (geplanter)IT-Infrastruktur?
 Veränderungen für Mitarbeiter?
 Akzeptanz am Markt?
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Das Vorgehen (1)
Vorbereitung
Aufstellung eines Bewertungssystems
– Parameter der Unternehmensstrategie müssen
bekannt sein
– Bewertungssysteme zur Portfolioplanung
immer unternehmensspezifisch
– Praktikabilität wichtiger als
„Scheingenauigkeiten“
Management definiert Kosten /
Wirtschaftlichkeitsziele
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Das Vorgehen (2)
Vorbereitung
Überprüfung aller möglichen Projekte
– Sammeln von Projektideen
– Miteinbezug/Aufbereitung bereits laufender
Projekte
Nur grob geplante Projekte in Bewertung
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Das Vorgehen (2)
Bewertung
 Erfolgt durch Mitarbeiter
(dezentral)
 Zentrale
Qualitätssicherung
(Controlling)
 Thema Abbruch von
Projekten:
– Notwendigkeit für Abbruch
– Abbruchfähigkeit (point of
no return)
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Das Vorgehen (3)
Priorisierung
 Bewertete Projekte in Rangfolge bringen
– Gemeinsame Betrachtung von Strategischer
Bedeutung, Wirtschaftlichkeit, Projektvolumen
– Differenzierte Darstellungen notwendig
 Abhängigkeiten der Projekte untereinander
beachten
 Muss-Projekte
– unverzichtbar
– Kriterien oft externer Natur (z.B. gesetzliche
Vorschriften)
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Das Vorgehen (4)
Planung
Zeitliche Einordnung der Projekte
Kapazitätsabgleich (Projektportfolio
umsetzbar?)
Priorisierung und Planung iterativ
durchlaufen
=> abgestimmtes Portfolio
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Fehlerquellen in der Portfolioplanung (1)
Bewertung oft subjektiv
Unterschätzen von Folgekosten
Nutzenabschätzung nicht fundiert belegt
Zu viele „Muss-Projekte“
Laufende Projekte nicht kritisch genug
betrachtet
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Fehlerquellen in der Portfolioplanung (2)
Nichtdurchführung des Ressourcen-
abgleichs
Akzeptanzprobleme bei Beteiligten
Nichtdurchführung der Qualitätssicherung
Zu seltene Durchführung der Priorisierung
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Ergebnis einer sauber durchgeführten
Portfolioplanung
Anzahl der Projekte und Projektumfang
auf das Nötigste beschränkt
Thematische Überschneidungen minimiert
Kräftebündelung => höhere Performance
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