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Persönliche Zukunftsplanung
Modul 6
Pilottraining
Trainer: Mag. Oliver Koenig
Lernziele für Modul 6
Die TeilnehmerInnen sollen...
• ...das Konzept der Persönlichen Zukunftsplanung (Person
Centred Planning / PCP) kennen.
• ...die Jugendlichen als Zentrum des Planungsprozesses
verstehen (Respekt, personenbezogener Ansatz,
ressourcenorientiert).
• ...einen Überblick über die verschiedenen Methoden und
Werkzeuge des PCP (z.B. Karten, persönliche
Zukunftsplanung, PATH…) haben.
• ...in der Lage sein, verschiedene Methoden (z.B.
Unterstützungskreis, Beziehungskreis, personenzentriertes
Team, persönliches Profil) anzuwenden.
• ...in der Lage sein, personenzentriert zu denken.
Programm für Modul 6
Teil 1:
 Vorstellung des Programms
 Vorstellung der TeilnehmerInnen anhand des “Zonenmodells des Lernens”
 Definition von “Übergang”
Teil 2:
 Eine mehrdimensionale Perspektive auf das Thema Übergang
 Persönliche Zukunftsplanung: Die Wertebasis
Teil 3:
 Persönliche Zukunftsplanung: Die Methodenbasis
Teil 4
 SPAGAT: Ein österreichisches Best-Practice-Modell
Teil 5:
 Das Prozessmodell der Persönlichen Zukunftsplanung
 Die Rollen der Unterstützungskreise
Teil 6:
 Moderation und Dynamiken in den Unterstützungskreisen
Teil 7 & 8
 Verschiedene Planungsansätze: MAPS, PATH, Persönliche Zukunftsplanung, Personenzentriertes Denken
 Systemveränderung als Voraussetzung für Persönliche Zukunftsplanung
 Feedback und Evaluation zum Modul
Zonenmodell des Lernens (© Doose)
Zone der persönlichen
Behaglichkeit
Zone der Herausforderung
Zone der Panik
Zone der nächsten
Entwicklung
(Wygotsky 1978)
Gruppenübung
• Bilden Sie eine Zweiergruppe mit einem/einer
KollegIn aus einem anderen Land, den/die Sie
noch nicht so gut kennen.
• Diskutieren Sie mit ihm/ihr einige Ihrer
beruflichen und persönlichen Eigenschaften auf
der Grundlage der drei Zonen (ca. 15 min)
• Stellen Sie Ihren/Ihre KollegIn der ganzen
Gruppe vor.
Definition von Übergang
• Die Übergänge im Leben eines Menschen
beinhalten immer eine Phase, in der das
Individuum mit neuen Lebensperspektiven
und Chancen, aber auch mit Risiken
konfrontiert ist (Jacobs 1999, S. 93).
• Übergänge sind kritische und entscheidende
Wendepunkte in der Biografie eines
Menschen – dies gilt insbesondere dann,
wenn Beeinträchtigungen und Behinderungen
vorliegen.
Gruppenübung
•
Bilden Sie wieder die Paare von vorhin und
diskutieren Sie die folgenden Fragen. Halten Sie die
Ergebnisse Ihrer Diskussion auf Flipchart-Papier
fest (30 min):
1. Denken Sie an Ihre eigenen Erfahrungen mit
Übergängen:
 Was waren Ihre Pläne für die Zeit nach der Schule?
 Wer hat Sie beeinflusst?
 Von wem haben Sie Unterstützung bekommen?
2. Warum verursacht eine Behinderung zusätzliche
Schwierigkeiten in einer Phase des Übergangs?
 Berichten Sie der gesamten Gruppe!
Übergang in einer mehrdimensionalen
Perspektive
Es lassen sich drei miteinander verbundene Ebenen des Übergangs
unterscheiden:
1.
2.
3.

Individuelle Ebene: Der Übergang als eine biografische Passage
(Prozess) von einer Stufe der Entwicklung zu einer anderen (z.B.
der Übergang von der Jugend ins Erwachsenenalter)
Soziale Ebene: Der Übergang als eine Passage (Wechsel) von
einem sozialen System in ein anderes
Institutionelle Ebene: Der Übergang als eine Passage (Transfer)
von einer Institution in eine andere
Hudson (2006) unterscheidet sichtbare und unsichtbare
Übergänge.
Übergang –
“Traditionelle Unterstützung”
 Der Fokus liegt auf der institutionellen Ebene.
 Kurzfristig und reagierend
 Torwärter-Funktion
 >> “Creaming the poor” (= Konzentration auf Menschen mit
geringerem Unterstützungsbedarf)
Übergang –
Die entscheidende Rolle der Familien
•
•
•
•
•
•
Die Forschung hat gezeigt, dass erfolgreiche Übergänge von jungen
Erwachsenen sehr stark vom Familiensystem beeinflusst werden. Der
Erfolg des Übergangs korreliert mit der Lebensqualität des/der Betroffenen
und der seiner/ihrer Familie (Blacher 2001).
Im Rückblick führten jene Menschen, denen erfolgreiche Übergänge
geglückt waren, diesen Erfolg stark auf die Unterstützung durch die Eltern
zurück (Pascall 2004).
Besonders die Mutter spielt eine große Rolle.
Die emotionale Unterstützung ist ganz zentral, z.B. wenn Vertrauen und
Ermutigung für die Wünsche der jungen Menschen gezeigt werden.
Auf der anderen Seite sind es oft die Eltern, die durch ein überbehütendes,
ängstliches und kontrollierendes Verhalten (ohne das zu wollen) ihren
Kindern Erfahrungen verunmöglichen, die notwendig wären für die
Entwicklung eines selbstbestimmten, erwachsenen Lebens (“Recht auf
Risiko”).
In vielen Fällen kommt es dadurch zu einer Verlängerung des Status als
Kind.
Übergang – Erinnerungen von Müttern
aus: Taylor 1997 & Heslop u.a. 2000
„Ich bin zurückhaltend, wenn es darum geht, ihm die natürliche
Entwicklung zur Eigenständigkeit zu ermöglichen. Mein Zögern
kommt aus meiner Angst und meiner Liebe. Manchmal tue ich
es absichtlich, manchmal ohne Absicht – aber immer ist es gut
gemeint. Wer in aller Welt will schon, dass das eigene Kind
scheitert, verletzt wird oder auch nur stolpert?“
„Fast alles, was mit der Ausbildung meiner Tochter und den
Möglichkeiten nach der Schule zu tun hat, musste ich selbst in
Erfahrung bringen – über FreundInnen oder verschiedene
Organisationen. Manchmal war das eine langwierige und
mühselige Erfahrung. Und niemals waren die Informationen
einfach so leicht erhältlich.“
Übergang – Was wir bis jetzt wissen
Internationale Forschung (z.B. Heslop u.a. 2002; European Agency 2002;
Beresford 2004) hat gezeigt, dass...
•
•
•
•
•
•
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•
•
...der Übergang sowohl von den Jugendlichen mit Behinderung als
auch von deren Eltern als stressig und chaotisch erlebt wird.
...diese Phase als diskontinuierlicher Lebensabschnitt wahrgenommen
wird.
...jungen Menschen mit Behinderung oft Rollenvorbilder fehlen.
...gut zugängliche Informationen und Möglichkeiten fehlen.
...die Einbeziehung von Jugendlichen und ihren Eltern in den
Entscheidungs- und Planungsprozess limitiert ist.
...nur wenige der wichtigen Themen aus dem Übergang ins
Erwachsenenleben in der Planung Berücksichtigung finden.
...der Zugang zu weiterführender (beruflicher) Bildung beschränkt ist.
...die Ergebnisse oft weder für die Jugendlichen noch deren Eltern
zufriedenstellend sind.
...viele Menschen überhaupt keine Unterstützung bekommen.
Gruppendiskussion
Bilden Sie zwei Gruppen (je eine Person aus jedem Land in einer
Gruppe):
Die eine Gruppe fokussiert auf den/die Jugendliche/n mit
Behinderung, die andere auf seine/ihre Familie.
 Vergleichen Sie das bisher Gehörte mit den eigenen
Erfahrungen und diskutieren Sie die folgenden Fragen. Halten
Sie Ihre Ergebnisse auf Flipchart-Papier fest (ca. 45 min)
• Welche Erfahrungen machen Jugendliche mit Behinderung und
deren Eltern in der Phase des Übergangs?
• Was sind ihre Bedürfnisse?
• Welche dieser Bedürfnisse werden im derzeitigen
Unterstützungssystem Ihres Landes bereits erfüllt?
• Welche zusätzlichen Unterstützungsangebote wären sinnvoll,
um die Bedürfnisse abdecken zu können?
 Präsentieren Sie die Ergebnisse vor der gesamten Gruppe.
Definition von Personenzentrierter
Planung
„Persönliche Zukunftsplanung ist ein
• von Werten getragener und
• methodischer Ansatz.
Dieser Ansatz bezieht sich auf ein Bündel von
Planungsstilen, die positive persönliche,
organisatorische und gemeindeorientierte
Wandlungsprozesse in Zusammenarbeit mit
den behinderten Menschen, ihren Familien
und FreundInnen organisieren und
strukturieren.“
Die Wertebasis: Was macht einen
Ansatz personenzentriert? (Kendrick 2000)
„Personenzentrierung ist eine Eigenschaft von Menschen, nicht von Systemen.“
„Personenzentrierte Arbeit fängt in uns allen an und strahlt nach außen ab. Unsere
tiefliegenden Glaubenssätze steuern die Art und Weise, wie wir mit anderen
Menschen umgehen. Mit anderen Worten: Die Planungsprozesse, in die wir mit
anderen Menschen involviert sind, spiegeln wider, was wir über einen Menschen
oder eine Gruppe von Menschen denken.“
„Es braucht persönlichen Einsatz, sich selbstreflexiv bewusst zu sein, in welcher
Beziehung das eigene Fühlen, Denken und Handeln miteinander stehen. Es
sind Glaubenssätze, die Gedanken formen, die Worte hervorbringen, die zu
Handlungen führen, die wiederum Erfahrungen gestalten. Personenzentriertes
Planen ist eine Möglichkeit, wie man Menschen zuhören kann und damit
wichtige Aspekte ihrer Interessen und Bedürfnisse kennenlernen kann.
Personenzentrierung bedeutet, dass man absichtsvoll mit Menschen zusammen
ist, was nicht unbedingt mit Planungsarbeit verbunden sein muss.”
Die Wertebasis:
Zentrale Werte von PCP (Kendrick 2000)
• Ein Bekenntnis zum Wissen und zur Suche nach
Verständnis
• Ein bewusster Entschluss, jemandem wirklich zu Diensten
zu sein
• Eine Offenheit dafür, sich von jemandem leiten zu lassen
• Eine Bereitschaft dafür, für schwierige Ziele zu kämpfen
• Flexibilität, Kreativität und Offenheit für alles, was möglich
sein könnte
• Eine Bereitwilligkeit dafür, Menschlichkeit und Würde für
eine Person zu fördern
• Das Gute im Menschen sehen und dabei helfen, es
zutage zu bringen
Die Wertebasis: Voraussetzungen für
positive Veränderungen
Blick für die
Stärken eines
Menschen
Persönliche
Vision für das
eigene Leben
Einfluss auf
EntscheidungsträgerInnen
Organisationswandel
Positive
Vision
Ein Service
mit der
Bereitschaft
zu
Veränderung
Zugang zu einem großen
Unterstützungsnetzwerk
Wunsch nach
Veränderung
Unterstützungskreis
Ein/Eine fähige/r
ModeratorIn
Unterstützung
NetzwerkerIn
KämpferIn
Die Wertebasis: Das LIN YUTANG-Modell
(Doose 2004)
Wirklichkeit + Träume = Idealismus
Wirklichkeit - Träume = reine Existenz
Träume
Wirklichkeit
Idealismus
Weisheit
Realismus
Humor + Wirklichkeit = Realismus
Humor - Wirklichkeit = Dummheit
Phantasie
Humor
Träume + Humor = Phantasie
Träume - Humor = Fanatismus
nach Bugdahl 1995
Die Wertebasis: Wandel im Unterstützungssystem
für Menschen mit Behinderung (Bradley 1994)
Fokus
In einer Institution
leben
Deinstitutionalisierung
Mit Unterstützung
leben
Person
PatientIn
KlientIn
BürgerIn
Problemidentifizierung
Beeinträchtigung /
Leistungsdefizit
Abhängigkeit / Mangel
an Autonomie
Hindernisse in der Umwelt
Unterstützungleistung
In der Institution
In verschiedenen
spezialisierten
Institutionen
In der Gemeinde
Modelle der
Unterstützungsplanung
Pflegepläne
Individuelle
Entwicklungspläne
Persönliche
Zukunftsplanung
Kontrolle durch...
Medizinisches und
Pflegepersonal
Interdisziplinäre Teams
Unterstützungskreis
Kontext der
Entscheidungsfindung
Aktueller Stand in der
Entwicklung von Medizin
und Pflege
Individuelle
Entwicklungspläne
Gemeinsam entwickelte
personenzentrierte Pläne
Problemlösung
Behandlung / Therapie
Unterstützung in einer
möglichst wenig
restriktiven Umgebung
Wandel und Anpassung von
Organisationen und
Gemeinden
Gruppenübung
Bilden Sie eine Zweiergruppe mit einem/einer KollegIn aus
Ihrem Land und diskutieren Sie die folgenden Fragen
(30 min). Halten Sie die Ergebnisse auf Flipchart-Papier
fest.
1. Warum sind Werte so wichtig für die Entwicklung von
Angeboten für Menschen mit Behinderung?
2. Wenn Sie die Tabelle (siehe vorige Folie) anschauen:
Auf welcher Entwicklungsstufe stehen in Ihrem Land die
Serviceangebote für Menschen mit Behinderung?
3. Was sind die größten aktuellen Herausforderungen?
Präsentieren Sie Ihre Ergebnisse der gesamten Gruppe.
Methodische Grundlagen:
Verschiedene Planungsarten
•
•
•
•
Persönliche Zukunftsplanung
Lebensqualität-Mandala
Making Action Plans (MAPS)
Planning Alternative Tomorrows with Hope
(PATH)
• Grundlegende Lebensstilplanung
• Personenzentriertes Denken
Methodische Grundlagen:
Die Kennzeichen von Personenzentriertem
Planen I (Schwatz, Holburn & Jacobson 2000)
1.
2.
3.
4.
Die Handlungen, Serviceangebote und
Unterstützungsleistungen für eine Person basieren auf deren
Träumen, Vorlieben, Stärken und Fähigkeiten.
Die Person selbst und Menschen, die für die Person sehr
wichtig sind, werden in die Planung miteinbezogen und haben
die Möglichkeit, Kontrolle auszuüben und wohlinformierte
Entscheidungen zu treffen.
Die Person hat eine sinnvolle Auswahlmöglichkeit bei
Entscheidungen, basierend auf seinen/ihren Erfahrungen.
Die Person verwendet, wenn möglich, herkömmliche und
gemeindebasierte Unterstützungsangebote.
Methodische Grundlagen:
Die Kennzeichen von Personenzentriertem
Planen II (Schwatz, Holburn & Jacobson 2000)
5. Aktivitäten, Unterstützungen und Serviceangebote fördern die
Fähigkeit zu persönlichen Beziehungen, Inklusion, Würde und
Respekt.
6. Die Möglichkeiten und Erfahrungen einer Person werden
maximiert, innerhalb von bestehenden rechtlichen und
finanziellen Beschränkungen wird höchstmögliche Flexibilität
angestrebt.
7. Die Planung erfolgt gemeinsam und wiederkehrend und
beinhaltet einen andauernden Einsatz für die Person.
8. Die Person ist zufrieden mit ihren Beziehungen, ihrem Zuhause
und ihrer Alltagsroutine.
Methodische Grundlagen: Was die Ansätze
gemeinsam haben
1.
2.
3.
Individueller und kreativer Einsatz von stärkenorientierten
Assessment-Methoden und von Brainstorming (Karten) als
Teil eines gemeinsamen Prozesses. Das Ziel ist die
Entwicklung einer uneingeschränkten Zukunftsvision.
Ein/e ModeratorIn, der/die Teamwork und
handlungsorientierte Planungsmethoden anleiten kann;
damit verbunden ist ein Wandel der Rolle von ExpertInnen.
Entwicklung und Koordination eines Unterstützungskreises,
um formelle und informelle Unterstützungsmöglichkeiten
optimal nutzen zu können
Methodische Grundlagen: Individuelle
Programmplanung vs. Persönliche
Zukunftsplanung (O`Brien & Lovett 1992)
Methodische Grundlagen: Individuelle
Programmplanung vs. Persönliche
Zukunftsplanung (O`Brien & Lovett 1992)
Methodische Grundlagen: Traditionelle
Übergangsplanung vs. Persönliche
Zukunftsplanung (Everson 1996)
Traditionelle Übergangsplanung Persönliche Zukunftsplanung
Ein Team von ExpertInnen trifft sich regelmäßig
mit den Eltern, um den Übergang zu planen.
Ein Unterstützungskreis mit der Hauptperson im
Zentrum wird gebildet. Eltern und andere
Familienmitglieder treffen sich so oft wie möglich
mit den ServiceanbieterInnen und anderen
AkteurInnen des Umfelds. Gemeinsam wird eine
Zukunftsvorstellung für die betreffende Person
entwickelt und in die Tat umgesetzt.
Ein transdisziplinäres Team generiert und
interpretiert Assessment-Daten. Dazu werden
standardisierte und nicht-standardisierte
Beurteilungsmethoden verwendet.
Der Unterstützungskreis sammelt, ordnet und
verwaltet die unterschiedlichen
Beurteilungsergebnisse, erstellt ein persönliches
Profil und eine Zukunftsvision unter der
Verwendung von visuellem Material (Mapping).
Der/Die Jugendliche mit Behinderung wird – so
lange es passend erscheint – zu den
Teamsitzungen eingeladen.
Der Unterstützungkreis bestimmt eine Rolle für
jede Person und unterstützt sie dabei, diese Rolle
in einer respektierten und kompetenten Form
wahrzunehmen.
Methodische Grundlagen: Traditionelle
Übergangsplanung vs. Persönliche
Zukunftsplanung (Everson 1996)
Traditionelle Übergangsplanung Persönliche Zukunftsplanung
Die Eltern werden zur Entwicklung des
Übergangsplans eingeladen.
Eltern, andere Familienmitglieder, FreundInnen
und andere Personen aus dem Umfeld entwickeln
das persönliche Profil und die
Zukunftsvorstellungen und suchen nach Diensten,
die Unterstützung geben können.
Der individuelle Plan schreibt die notwendige
Unterstützung fest und leitet von nun an den
Übergang des/der Jugendlichen an.
Die Zukunftsvorstellungen und ein Aktionsplan
steuern die Aktivitäten des Kreises während der
gesamten Übergangszeit. ServiceanbieterInnen
treten als KoordinatorInnen der Unterstützung auf.
Die Umsetzung des Plans wird durch die
unterstützenden Dienste gewährleistet.
Die Umsetzung des Plans hängt vom Einsatz und
von der Energie des Unterstützungskreises und
seiner Verbindung mit dem/der Jugendlichen und
seiner/ihrer Familie ab. Auch die kompetente
Koordination der Aktivitäten ist wichtig.
Methodische Grundlagen: Was passiert bei
der Persönlichen Zukunftsplanung?
(Sanderson 2004)
•
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•
Helfen Sie Menschen dabei herauszufinden, was sie in ihrem Leben
möchten
Klären Sie, welche Unterstützung notwendig ist, damit die Menschen
ihre Ziele erreichen
Helfen Sie, die Beiträge von ServiceanbieterInnen und anderen
UnterstützerInnen so zu organisieren, dass sie eine effektive Hilfe bei
der Zielerreichung darstellen  CASE MANAGEMENT
Bringen Sie Leute zusammen, die eine Rolle bei der Unterstützung
des/der Jugendlichen einnehmen können  VERNETZUNG
Motivieren Sie Menschen dazu, ein besseres Verständnis und positiven
Einsatz für den/die Jugendliche/n zu entwickeln 
SENSIBILISIERUNG
Zeigen Sie ServiceanbieterInnen, wie sie ihre Angebote strategisch und
operational dahingehend anpassen, den Menschen möglichst gut bei
ihrer Zielerreichung dienlich zu sein  ORGANISATIONSWANDEL
SPAGAT – ein österreichisches BestPractice-Beispiel
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

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

Begann 1997 als Modellprojekt, kofinanziert vom ESF, acht teilnehmende Organisationen
Heute ist es ein allgemeines Angebot in Vorarlberg und wird innerhalb des
Bundesbehindertengesetzes geregelt.
SPAGAT bietet Jugendlichen, die am Übergang zwischen Schule und Beruf stehen und als
“arbeitsunfähig” eingestuft sind, die Möglichkeit, zwischen einem Arbeitsplatz in einer
Geschützten Werkstätte und Unterstützter Beschäftigung auf dem ersten Arbeitsmarkt zu
wählen
Zentrale Methoden: Persönliche Zukunftsplanung mit Unterstützungskreisen
Qualitätsstandards der Unterstützten Beschäftigung gelten als Benchmarks
Keine Person wird wegen der Schwere ihrer Behinderung abgelehnt.
Arbeit ist sinnvoll – für den/die ArbeitgeberIn und den/die ArbeitnehmerIn.
Arbeitsplätze werden an die Fähigkeiten und Vorstellungen der betreffenden Person und an die
Voraussetzungen und Möglichkeiten des jeweiligen Unternehmens angepasst.
KlientInnen von SPAGAT haben reguläre Arbeitsverträge und werden entsprechend entlohnt.
Die Arbeitsplätze befinden sich in der Wohnregion des/der KlientIn.
Die Arbeitsplätze sind inklusiv und beinhalten den direkten Kontakt zu KollegInnen und KundInnen.
Jeder/Jede TeilnehmerIn hat im Unternehmen einen/eine MentorIn, der/die als zentrale Ansprechperson
und als Coach fungiert.
Die Unterstützung durch SPAGAT ist dauerhaft und nicht zeitlich begrenzt.
SPAGAT – ein österreichisches BestPractice-Beispiel
• Viele KlientInnen von SPAGAT arbeiten in mehreren Firmen –
ein Unternehmen (oft die Gemeinde) least den/die
ArbeitnehmerIn für einen bestimmten Zeitraum.
• Das Konzept wurde 2007 auch auf Menschen ausgeweitet,
deren primärer Fokus nicht auf Arbeit liegt. Ziel war die
Entwicklung inklusiver Wochenstrukturen.
• Ganz besondere politische Rahmenbedingungen:
 Die verminderte Produktivität wird vom Land Vorarlberg
ausgeglichen (im Durchschnitt 80–90%).
 Die verminderte Produktivität des/der MentorIn wird auch
kompensiert (im Durchschnitt 5%).
 Die Unterstützung durch SPAGAT ist zeitlich unbegrenzt
möglich.
• Im Moment gibt es in Vorarlberg 140 „Integrative Arbeitsplätze“.
SPAGAT –
Die Rolle des Unterstützungskreises
• Gemeinsam ein Kompetenzprofil entwickeln
• Beobachtungen austauschen
• Notwendige Voraussetzungen für einen erfolgreichen Übergang
und einen späteren Arbeitsplatz definieren (Hypothese)
• Mögliche Berufsfelder bestimmen
• Firmen kontaktieren und nach freien Stellen suchen
• Analysieren, was bei ersten Arbeitserfahrungen (nicht)
funktioniert hat
• Bei der Lösung von auftauchenden Problemen helfen
• Den/die Jugendliche/n und seine/ihre Familie entlasten und
unterstützen
• Die Idee der Inklusion weitertragen
Gruppenübung
Bilden Sie mit einem/einer KollegIn aus Ihrem Land eine
Zweiergruppe und diskutieren Sie die folgenden Fragen.
Halten Sie die Ergebnisse auf Flipchart-Papier fest (ca. 30
min).
• Was sind die wichtigsten Unterschiede zwischen der
Arbeitsweise Ihrer Organisation und dem Ansatz der
Persönlichen Zukunftsplanung?
• Wo sehen Sie Ähnlichkeiten?
• Was wären die größten Herausforderungen bei der
Implementierung von Personenzentrierter Planung in Ihrer
Organisation?
 Präsentieren Sie die Ergebnisse der gesamten Gruppe.
Das Prozessmodell der Persönlichen
Zukunftsplanung (Doose 2004)
1. Entwicklung eines persönlichen Profils
2. Herausarbeitung von Fähigkeiten und Interessen
3. Entwicklung einer persönlichen
Zukunftsvorstellung
4. Untersuchung von Möglichkeiten und
Hindernissen
5. Entwicklung eines Aktionsplans
6. Umsetzung des Aktionsplans
7. Reflexion des Prozesses
Das Prozessmodell: Wie Persönliche
Zukunftsplanung funktioniert (Smull 1999)
Zuhören –
Fragen
–
Zuhören
Herausfinden und verstehen, wie jemand leben möchte
Vergleich mit seinem/ihrem gegenwärtigen Leben
Gesundheit- und Sicherheitsaspekte
in seinen/ihre Vorstellungen bedenken
Was hat in seinem/ihrem Leben Sinn?
Was hat in seinem/ihre Leben keinen Sinn?
Kann in den existierenden Strukturen
verändert werden
Weiter
Mach es!
Kann nicht in den existierenden Strukturen
verändert werden
Herausfinden, wie es geändert werden
kann und mach es!
Ein für ihn/sie sinnvolles Leben
Das Prozessmodell der Persönlichen
Zukunftsplanung: Der Kreislauf des
Lernens (Smull 1999)
Das Prozessmodell: Zentrale Aufgaben
bei der Persönlichen Zukunftsplanung
(Smull 1999)
• Assessment / Beurteilung
• Planung
• Implementierung
• Monitoring und Evaluation
Der Unterstützungskreis /
FreundInnen
Hauptperson
Intimer Kreis
Freundschaftskreis
Teilhabekreis
Austauschkreis
Eine andere Möglichkeit
Hauptperson
Großes Vertrauen
Familie
Vertrauen
Kein Vertrauen
FreundInnen
ExpertInnen
Bekannnte
Individuelle Unterstützungskreise
• Treffen aller Menschen, die die Hauptperson bei ihrem Übergang
unterstützen können
• Entwicklung und Aufrechterhaltung eines unterstützenden
Netzwerks
• Die Hauptperson entscheidet, wer eingeladen wird.
• Gemeinschaftliche Planung, kreative Problemlösung
• Unterschiedliche Perspektiven und informelle Kontakte sind wichtig.
• Auswahl angenehmer Orte für die Treffen (Zuhause, Büro,
Restaurant, Schule...)
• Wichtig ist professionelle Moderation, die die Hauptperson im Fokus
behält und die Perspektiven aller TeilnehmerInnen zulässt.
• Bildung einer Kerngruppe, die bei bestimmten Themen ausgeweitet
werden kann
• Die Mitglieder des Unterstützungskreises teilen die Verantwortung
und sind aktiv in die Umsetzung des Aktionsplanes eingebunden.
Rolle der BeraterInnen: Vermittlung
und Umfeldentwicklung
• VermittlerIn/ModeratorIn:
 Den Übergang unterstützen
 Eine/r von mehreren ExpertInnen sein, deren berufliches
Wissen, Netzwerk und Know-how wichtig ist
 Die Hauptperson und deren Familie aktiv einbeziehen
• UmfeldentwicklerIn:
 Die (spezialisierten) Serviceangebote und Möglichkeiten in der
Region kennen
 Über die üblichen Angebote für behinderte Menschen
hinausdenken
 An der Weiterentwicklung von Unterstützungsangeboten und
Teilhabemöglichkeiten in der Region mitarbeiten
Die Rolle der BeraterInnen in den
Unterstützungskreisen
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Hintergrund und Funktion des Unterstützungskreises erläutern
Das erste Treffen mit der Hauptperson initiieren
Die Treffen vorbereiten
Die Hauptperson miteinbeziehen
Die Treffen moderieren und organisieren
Einfache Sprache verwenden – sichergehen, dass alle
TeilnehmerInnen folgen können
Alle TeilnehmerInnen zu einer aktiven Teilhabe am Treffen
ermutigen
Das Konzept der Wahlfreiheit verdeutlichen und die verschiedenen
Wahlmöglichkeiten aufzeigen
Die nächsten Schritte planen, die Ergebnisse des Treffens
dokumentieren
Den Prozess dokumentieren und koordinieren
Gruppendiskussion
• Welche Ähnlichkeiten und Unterschiede
sehen Sie im Vergleich zwischen Ihrer
Arbeit und der Moderation bei
Personenzentrierter Planung in
Gruppenprozessen?
• Welche Dynamiken sind bei der Arbeit in
einem personenzentrierten Setting zu
erwarten?
Mögliche Dynamiken
• Dynamiken und Angst bei dem/der
Jugendlichen
• Dynamiken innerhalb des Familiensystems
• Dynamiken innerhalb des
Unterstützungssystems
Mögliche Dynamiken: “Ein
typischer Unterstützungskreis”
(Centre for Community Inclusion 1995)
• Der/Die Zu-spät-KommerIn oder Zu-früh-GeherIn
• Herr/Frau Kaputte Schallplatte (wiederholt immer
und immer wieder dieselben Dinge)
• Der/Die ZweiflerIn (zieht immer alles nach unten)
• Der/Die KopfschüttlerIn (zeigt Ablehnung nonverbal in dramatischen und störenden Gesten)
• Der/Die AusfallerIn (sagt überhaupt nichts)
Mögliche Dynamiken: “Ein
typischer Unterstützungskreis”
(Centre for Community Inclusion 1995)
• Der/Die Flüsternde (hat ständig Nebengespräche
laufen)
• Das Großmaul (redet ständig und zu laut,
dominiert das Treffen)
• Der/Die AngreiferIn (attackiert Sie und die
anderen TeilnehmerInnen persönlich)
• Der/Die ÜbersetzerIn (spricht immer für andere
Menschen)
• Das Klatschmaul (bringt Klatsch und Hörensagen
ins Treffen ein)
Mögliche Dynamiken: “Ein
typischer Unterstützungskreis”
(Centre for Community Inclusion 1995)
• Herr/Frau Besserwisser (missbraucht seine/ihre
Stellung, um seine/ihre Argumente
durchzubringen)
• Der/Die RücksitzfahrerIn (sagt Ihnen ständig,
was Sie zu tun haben)
• Der/Die UnterbrecherIn (unterbricht die anderen
TeilnehmerInnen)
• Der/Die LieblingsschülerIn (die Zustimmung
des/der ModeratorIn ist ihm/ihr wichtiger als der
Inhalt)
Persönliche Zukunftsplanung: Theorie vs.
Praxis: Mögliche Fallen
(Hagner, Helm & Butterworth 1996)
•
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•
Keine oder kaum Beteiligung der Hauptperson
Die Hauptperson kontrolliert den Prozess nicht.
Bevormundende Sprache, negatives Denken dominiert  Abwärtsspirale
Kommentare und Beiträge der Hauptperson werden ignoriert oder
uminterpretiert, um sie den Themen der anderen Beteiligten anzupassen.
Die Geschwindigkeit des Prozesses ist nicht an die Bedürfnisse der
Hauptperson angepasst.
Kontroversielle Themen werden vermieden.
Ziele werden nur innerhalb eines eingeschränkten Rahmens gedacht.
(System-)Barrieren werden nicht disktuiert.
Der Plan fokussiert zu stark auf Punkte wie Sicherheit, Gesundheit und weiteren
Trainingsbedarf.
Dem Plan folgt keine Aktion (Smull: “Ein Plan ist kein Ergebnis”).
Planung wird nicht als längerer Prozess betrachtet.
Kommunikationsleitfaden für
ModeratorInnen (Conway Quality Inc. 1994 &
Doose 2004)
1.
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2.
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3.
•
4.
•
5.
•
Schaffen Sie Klarheit
Holen Sie vor der Diskussion die Zustimmung der Hauptperson zu den Themen ein.
Fragen Sie nach, was jeweils gemeint ist, damit alle TeilnehmerInnen alles verstehen.
Überprüfen Sie implizite Annahmen (“mit so einer Behinderung ist das undenkbar”).
Konkretisieren Sie Vergleiche (“Das ist wie in der Schule”).
Forschen Sie nach
Stellen Sie Fragen, um wichtige Themen genauer zu diskutieren.
Lösen Sie Blockaden auf
Schicken Sie „Killersätze“ (© Doose) an den/die SenderIn zurück “Mit so einer
Behinderung ist das nicht möglich” – “Das ist nicht möglich” etc.)
Sagen Sie, was Sie brauchen
Lassen Sie die PartnerInnen taktvoll und deutlich wissen, welche Informationen Sie
benötigen und wie Sie sich die Antworten vorstellen.
Formulieren Sie neu
Suchen Sie nach positiven Gehalten in negativen Kommentaren.
Kommunikationsleitfaden für
ModeratorInnen (Conway Quality Inc. 1994 &
Doose 2004)
6.
•
7.
•
8.
•
9.
•
10.
•
Halten Sie die Diskussion am Laufen,
Anerkennen Sie die Sichtweisen der anderen Beteiligten und
bleiben Sie trotzdem beim Thema.
Holen Sie ZuhörerInnen in die Diskussion,
Bitten Sie ZuhörerInnen um Reaktionen, anerkennen Sie deren
Beiträge.
Finden Sie heraus, wie sich die Beteiligten fühlen,
Erkunden und klären Sie Reaktionen.
Fassen Sie regelmäßig die wichtigsten Punkte zusammen,
Überprüfen Sie das jeweils mit der Hauptperson,
Seien Sie unterstützend
Zeigen Sie Interesse an den Beiträgen der TeilnehmerInnen und
ermutigen Sie zur aktiven Teilnahme, indem Sie eine
angenehme Atmosphäre schaffen,
Konsens erreichen: eine zentrale
Qualität der Moderation
(Centred for Community Inclusion 1995)
• Legen Sie klar fest, was entschieden werden soll.
• Entscheiden Sie als Team, wie das Problem/die Lösung
angegangen werden soll.
• Hören Sie den Beteiligten zu und paraphrasieren Sie, um
größere Klarheit zu schaffen.
• Beziehen sie alle TeilnehmerInnen in die Diskussion ein.
• Erkunden Sie Wahlmöglichkeiten.
• Lassen Sie Unterschiede zu, die die Sachlage klären könnten.
• Seien Sie misstrauisch, wenn Lösungen sehr rasch gefunden
werden.
• Vermeiden Sie Abstimmungen oder Losentscheid.
• Machen Sie weiter und kehren Sie zu schwierigen Themen
etwas später zurück.
Eigenschaften eines/einer
ModeratorIn
Augen
für Fähigkeiten und
Möglichkeiten
Ohren
für aktives und
verstehendes Zuhören
Mund
für eine wertschätzende und
verständliche Sprache
Gruppenübung
• Welche Erfahrungen haben Sie bei Ihrer Arbeit
mit Gruppen gemacht?
• Welche Strategien können dabei helfen, mit
“problematischem Verhalten” in der Gruppe
umzugehen?
• Wie hat sich die Arbeit mit Eltern gestaltet?
• Auf welche Schwierigkeiten sind Sie gestoßen?
• Wie haben Sie versucht, diese Schwierigkeiten
aufzulösen?
Möglichkeiten für persönliche
Profile entdecken: Persönliche
Zukunftsplanung (Mount / O`Brien 1988)
• Beziehungskarte: zeigt Möglichkeiten der persönlichen
Unterstützung und Hilfe
• Ortskarte: zeigt die Muster des alltäglichen Lebens
• Hintergrundkarte: gibt einen Überblick über die
Erfahrungen der Person und der Familie
• Interessenskarte: zeigt persönliche Vorlieben, Talente und
Interessen, jedoch auch Dinge, die zu vermeiden sind
• Träumekarte: beinhaltet Ideen zu den Träumen und
Wünschen für die Zukunft
• Hoffnungs- und Angstkarte: zeigt, wie sich Menschen
angesichts der Möglichkeit von Veränderungen fühlen
Persönliche Zukunftsplanung –
optionale Karten
• Wahlkarte: zeigt die Entscheidungen, die von der
Person und anderen Menschen getroffen
wurden; klärt den Bedarf an Unterstützung
• Gesundheitskarte: zeigt Bedingungen, die die
Gesundheit fördern oder bedrohen können
• Respektkarte: beschreibt persönliche
Eigenschaften, die vielleicht ein Hindernis für die
Akzeptanz durch andere Menschen darstellen
Persönliche Zukunftsplanung:
Karten (Mapping)
Karten (Mapping) – Beispiele
Karten (Mapping) – Beispiele
Persönliche Zukunftsplanung
•
•
•
•
Attraktive Bilder der Zukunft finden
Hindernisse und Möglichkeiten sehen
Strategien erkennen
Anfangen
Persönliche Zukunftsplanung –
Struktur des Prozesses
Lebensqualität-Mandala
(Doose / Emrich / Göbel )
Vom inneren zum äußeren
Kreis:
1.
Name
2.
Welche Bereiche sind für
seine/ihre Lebensqualität
wichtig?
3.
Welche Aktivitäten gehören
derzeit zu diesen Bereichen
der Lebensqualität?
4.
Welche Aktivitäten (auf der
Grundlage der derzeitigen
Aktivitäten) können in
Zukunft zu diesen Bereichen
gehören?
Einen Aktionsplan erstellen
(Making Action Plan) (MAP)
(Snow / Pearpoint / Forest / O`Brien 1990)
MAPS-Fragen
1. Was ist seine/ihre Geschichte?
2. Was sind seine/ihre Träume?
3. Was sind seine/ihre Alpträume?
4. Wer ist er/sie?
5. Was sind seine/ihre Stärken, Fähigkeiten und
Talente?
6. Was braucht er/sie jetzt?
7. Was sind die nächsten Schritte, um dem Traum
näher zu kommen und den Alptraum zu
vermeiden?
Möglichkeit der Visualisierung
eines MAPS-Prozesses (© Boban)
Die Kunst der Visualisierung
Planning Alternative Tomorrows
with Hope (PATH)
(Forest / Pearpoint / O`Brien 1991)
PATH-Prozess
Versetzen Sie sich selbst in eine positive Zukunft, malen Sie sich
diese deutlich aus und denken Sie dann zurück:
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Schritt 1: Den Traum berühren (“Nordstern”)
Schritt 2: Ein Gefühl für das Ziel bekommen: Fokus: ein Jahr
Schritt 3: Im Jetzt verankern: Wo bin ich / sind wir?
Schritt 4: Menschen finden, die auf die Reise mitkommen
Schritt 5: Möglichkeiten finden, stark zu werden
Schritt 6: Aktivitäten für die Hälfte der Zeit festlegen
Schritt 7: Die Arbeit für die nächsten Monate planen
Schritt 8: Sich zu den ersten Schritten und klaren
Verantwortungen bekennen
PATH – ein Instrument zur
Organisationsentwicklung
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Nordstern: Was ist unsere Vision, welche Werte
leiten uns?
Ziele definieren: Positiv, erreichbar, überprüfbar
für einen definierten Zeitraum (z.B. ein Jahr)
In die Gegenwart schauen: Wie sieht die
gegenwärtige Situation aus? Was arbeitet schon
(bzw. noch nicht) in Richtung des geplanten
Wandels?
Unterstützt: Wer muss dazustoßen, damit wir
die Ziele erreichen? Wer trägt was bei?
PATH – ein Instrument zur
Organisationsentwicklung
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Barrieren, Strategien, Ressourcen: Was sind jetzt
Hindernisse für Zielerreichung?  Welche Strategien
verwenden (oder entwickeln) wir, um die Hindernisse
zu überwinden? Welche Ressourcen müssen aktiviert
werden?
Auf Schiene bleiben: Was brauchen wir als Team,
um auf Schiene zu bleiben? Wo brauchen wir Hilfe?
Wie gehen wir mit Rückschlägen um? Wie feiern wir
Erfolge?
Halbzeit: Welche Schritte wurden bis zur Halbzeit
unternommen, um die Ziele zu erreichen?
Die ersten Schritte: Wie müssen wir JETZT
beginnen? Wer ist wofür verantwortlich?
Lebensstilplanung (Smull 1988)
Unterschiede zwischen
Personenzentriertem Denken und
Planen
„Personenzentriertes Denken beinhaltet die
sorgfältige Anwendung verschiedener
Werkzeuge, die personenzentrierte Prinzipien zur
Grundlage haben, ohne unbedingt einen
Planungsprozess in Gang zu setzen.“ (Kilbane
2007)
Werzeuge, die bei einer personenzentrierten
Philosophie eingesetzt werden
Stärkerer Fokus auf Teamaufbau und
organisatorische Unterstützungsstrategien in
einem “institutionellen” Kontext
Personenzentriertes Denken:
“Was funktioniert / Was nicht
funktioniert”(© Helen Sanderson Associates)
Personenzentriertes Denken:
“Wichtig, um... / Wichtig für...”
(© Helen Sanderson Associates)
Personenzentriertes Denken:
“4 + 1 Fragen”
(© Helen Sanderson Associates)
Personenzentriertes Denken:
“Die richtigen MitarbeiterInnen”
(© Helen Sanderson Associates)
Personenzentriertes Denken:
“Personenzentriertes Team”
(© Helen Sanderson Associates)
Personenzentriertes Denken:
“Der Doughnut”
(© Helen Sanderson Associates)
Systemwandel als Voraussetzung für die
erfolgreiche Persönliche
Zukunftsplanung
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Klare und explizite Wertebasis  „Kulturwandel“
Strategien für den Wandel müssen von allen Ebenen der Organisation
getragen werden.
Neue Rollen und Verantwortungen für ExpertInnen
Kontinuierliche Reflexion und Evaluation brauchen Zeit, Ressourcen und
Strukturen  Entwicklung einer Lernkultur
Die Ressourcen der MitarbeiterInnen müssen gestärkt werden und im
Zentrum stehen.
Die MitarbeiterInnen brauchen entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten.
Die Arbeit sollte als Prozess einer kontinuierlichen und kreativen
Problemlösung gesehen werden.
Alle NutzerInnen und Familienmitglieder sollten in den Prozess
miteinbezogen werden.
Es sollten neue Beziehungen mit einflussreichen Strukturen aufgebaut
werden.
Flexible Unterstützung sollte möglich sein.
Kontinuierlicher Entwicklungsprozess auf der Basis der gewonnenen
Erfahrungen  Lernende Organisationen