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Stakeholder,
Manager und Ethik
(2)
1-1
LERNZIELE
1. Identifizieren: Wer sind die verschiedenen
Stakeholder eines Unternehmens? Welche
Interessen haben sie?
2. Enscheidungen und Probleme bei der Aufteilung
des Wertbeitrags einer Organisation.
3. Einschätzen - wer in Organisationen die
Autorität hat - wer an der Spitze des
Unternehmens verantwortlich ist Unterscheiden zwischen den verschiedenen
Ebenen des Managements
3
LERNZIELE
4. Auftragnehmerproblem beschreiben
5. Bedeutsame Rolle von ethischen
Grundhaltungen zur Kanalisierung von
Aktivitäten von Managern und Mitarbeitern
4
2.1. STAKEHOLDER EINER ORGANISATION
• Stakeholder: Menschen, die einen Anspruch an oder
einen Bezug zu einer Organisation haben und damit
beeinflussen können, was die Organisation tut und
wie leistungsfähig sie ist.
• Stakeholder-Konzept: Durch Kooperation der
Interessensgruppen können bestimmte Organisationsund insbesondere Unternehmensziele besser erreicht
werden.
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2.1. STAKEHOLDER EINER ORGANISATION
• Rückflüsse und Anreize: Belohnung wie Geld,
Macht oder organisationaler Status.
• Beiträge: Fähigkeiten, Wissen und Expertentum,
das von Organisationen benötigt wird, damit ihre
Mitglieder Aufgaben erledigen können.
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2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER
• Interne Stakeholder sind Menschen, die sehr eng
mit der Organisation verbunden sind und eine
sehr direkte Beziehung zu den organisationalen
Ressourcen haben.
• Aktionäre, Führungskräfte und natürlich Personal
- beziehungsweise Arbeitskräfte
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2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER
• Eigentümer, vorrangig Aktionäre: Eigentümerschaft – daher
Anspruch von Aktionären an die Organisation vorrangig
gegenüber anderen Stakehoder.
• Beitrag der Aktionäre liegt darin, dass sie Geld investieren,
indem sie Aktien der Organisation kaufen.
• Der Anreiz für Shareholder, Aktien zu kaufen, liegt darin, dass
sie Rücklüsse in Form von Dividenden oder gestiegenen
Aktienpreisen generieren können.
• Investitionen in Aktien sind riskant, weil es keine Garantie für
Rückflüsse gibt.
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2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER
• Führungskräfte/Manager:
Enscheidungsbefugnisse darüber
 Wie materielle Ressourcen eingesetzt werden
 Wie Mitarbeiter zur Erledigung von Aufgaben
koordiniert werden.
• Nicht alle Führungskräfte gleiche
Enscheidungsbefugnisse – Topmanager größten
Entscheidungsrechte.
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2.1.1 INTERNE STAKEHOLDER
• Operative Mitarbeiter: Verpflichtungen und
Verantwortlichkeiten, die von den Managern
definiert, koordiniert und kontrolliert werden.
• Qualität der Leistungserbringung hängt von den
Fähigkeiten und der Motivation des Mitarbeiters
ab.
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2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER
•
Menschen, besitzen Organisation nicht – keine
Angestellte der Organisation- dennoch gewisse
Interessen an der Organisation.
•
Kunden: Personen, die Produkte der Organisation
gekauft haben oder regelmäßig kaufen.
•
Grundlage der Kaufentscheidung: Was der Kunde für
den Kauf einsetzen muss und welche Leistung er
dafür zurückerhält.
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2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER
• Lieferanten: Direkter Effekt auf Effizienz einer Organisation
und damit indirekt auch auf die Attraktivität einer Organisation
bei ihren Kunden.
• Hochqualitative Zulieferkomponenten - sehr hohe Qualität ihrer
Produkte erzielen - dadurch Kunden.
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2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER
• Regierung: Möchte einen fairen, aber dennoch
relativ freien Wettbewerb sicherstellen.
• Dabei existieren einige standardisierte Regeln, die
für alle Unternehmen gelten.
• Zum Beispiel in Bezug auf Gehaltszahlungen und
das Verhalten gegenüber Mitarbeitern.
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2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER
•
Gewerkschaften: Zusammenarbeit zwischen Manager und
Gewerkschaften kann dazu führen, dass langfristig sehr
positive Ergebnisse für beide Parteien erzielt werden.
•
Aber die traditionelle Beziehung zwischen
Gewerkschaften und Unternehmen sind eher
gegensätzlich, weil sie unterschiedliche Interessen haben.
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2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER
• Lokale und kommunale Bedürfnisse: Lokale,regionale und
kommunale Organisationen und Verwaltungen - starkes
Interesse an Leistung und Leistungsfähigkeit von
Organisationen.
• Letzlich: Beschäftigung, Lebensraum sowie genereller
Wohlstand einer Gesellschaft.
• Lebensverhältnisse in bestimmten Regionen auf der Welt
darauf zurückführen, wie erfolgreich Organisationen bzw.
Unternehmen waren.
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2.1.2 EXTERNE STAKEHOLDER
• Öffentlichkeit: Zufrieden, wenn nationale
Organisationen sich gegenüber den Mitbewerben
aus dem Ausland behaupten.
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• Southwest Airlines, mit dem Firmensitz in Phoenix, Arizona,
USA, führt ihren Erfolg auf die Art, wie sie ihre Kunden
behandelt, zurück.
• Zu einer Zeit, als viele Fluglinien Verluste machten, wies
Southwest Gewinne aus.
•
Der frühere Geschäftsführer Herb Kelleher führt die
Effektivität seiner Fluglinie auf den Grundsatz des
Unternehmens zurück: ,,Würdige den Kunden.’’
• Southwest schickt Geburtstagskarten an seine Vielflieger,
antwortet persönlich auf Kundenbriefe, die sie zu
Tausenden pro Woche erreichen, und bittet ihre Kunden
regelmäßig um ein Feedback zur Verbesserung des Services
während des Fluges.
• Diese persönliche Aufmerksamkeit schmeichelt den
Kunden und erhöht ihre Bereitschaft, mit Southwest zu
fliegen.
• Außerdem geht Southwest davon aus, dass, wenn das
Management die Mitarbeiter falsch behandelt, auch die
Mitarbeiter die Kunden schlecht behandeln.
• So besitzen die Angestellten von Southwest, die
mehrheitlich gewerkschaftlich organisiert sind, 20 Prozent
der Anteile an Southwest. Der Anteilsbesitz am
Unternehmen steigert ihre Motivation, an der Organisation
mitzuwirken und den Kundenservice zu verbessern.
• So hilft eine Gruppe von Stakeholdern, die Angestellten
(die Aktien besitzen), indem sie sich stärker für das Wohl
der Fluglinie einsetzen und damit stärker kundenorientiert
agieren müssen, einer anderen Gruppe von Stakeholdern,
den Kunden.
• Der Geschäftsführer von Southwest, Coleen Barrett, verbringt
viel Zeit mit dem Management komplexer Beziehungen
zwischen Southwest-Piloten, Mechanikern und
Flugbegleiterpersonal, die einen Schlüsselfaktor für die
Beeinflussung der Kundenzufriedenheit darstellen.
• In den Jahren nach 2000 machten viele Fluglinien, wie
Northwest, Delta und United, Erfahrungen mit
imageschädigenden Streiks der Angestellten.
• Tausende von Passagieren konnten dabei ihre Flüge nicht
antreten, diese Fluglinien kämpften um ihr Überleben.
• Southwest hingegen gehört bis heute zu der
effektivsten und profitabelsten US-Fluglinien.
2.2 EFFEKTIVITÄT VON ORGANISATIONEN:
ZUFRIEDENSTELLUNG VON STAKEHOLDERN
•
Organisationen sind auf Beiträge von allen Stakeholdern
angewiesen, um erfolgreich zu sein.
•
Ziele der Stakeholder können konfliktär sein.
•
Organisationen müssen bedenken, welche Bedürfnisse von
Seiten der Stakeholder existieren, wie sie diese befriedigen
können und wie dabei die Balance zwischen den
verschiedenen Gruppen der Stakeholder unter der
Berücksichtigung von langfristigen und kurzfristigen
Zielen erreicht werden kann.
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2.2.1 KONFLIKTÄRE ZIELE
•
•
•
•
Teilung zwischen Eigentum und Kontrolle (Aktionäre und
Manager )
Wer entscheidet, welche Ziele überhaupt und vorrangig verfolgt
werden?
Ziele von Managern mit jenen von Aktionären können
inkompatibel sein.
Eine Organisation, die ihre Stakeholder nicht berücksichtigt
und nicht versucht , deren Interessen zu erfüllen, zumindest zu
einem Mindestmaß, wird Legitimität verlieren und dadurch zu
Misserfolg verdammt sein.
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2.2.2 VERTEILUNG VON ERTRÄGEN
•
•
•
•
Eine Organisation sollte zumindest minimal die
Erwartungen jeder Gruppe erfüllen.
Wie sollen über dieses Minimum hinaus zusätzliche
Belohnungen verteilt werden?
Wie stark sollten zum Beispiel Arbeitskräfte oder
Manager im Vergleich zu Aktionären entlohnt
werden?
Wie wird eigentlich eine angemessene Entlohnung
von Managern bestimmt?
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2.2.2 VERTEILUNG VON ERTRÄGEN
• Zu betonen ist, dass die Verteilung von
Rückflüssen, Gehältern, Gewinnen oder
Belohnungen ein sehr wichtiger Einflussfaktor
auf die Effektivität von Organisationen ist
• Anreize motivieren.
• Motivation wiederum wirkt sich auf Beiträge in
der Zukunft aus.
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2.3 TOPMANAGER UND MACHT
•
Max Weber: ,, Jede Chance, innerhalb einer sozialen
Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben
durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.’’.
•
Machtvoller Akteur: Jemand, der eine
Handlungsintention und ein Verständnis über Ziele,
Alternativen und Wirkungen besitzt.
•
Macht ist aber nicht immer zielorientiert und durch
eine Instanz geleitet.
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2.3 TOPMANAGER UND MACHT
•
•
•
Machtgleichgewichte sind nie ein vollständig
einseitiger Prozess.
Topmanager: Gruppe der Stakeholder, die eine
ultimative Verantwortung für die Ziele der
Unternehmung haben
Autorität und Weisungsrechte: Macht, Menschen für
ihre Aktivitäten zur Verantwortung zu ziehen und
Entscheidungen bezüglich der organisationalen
Ressourcen durchzuführen.
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2.3 TOPMANAGER UND MACHT
•
•
•
Die Aufsichtsrat kontrolliert die Aktivitäten der Manager
und belohnt sie, wenn sie die Ziele der Stakeholder
erfüllen.
Aufsichtsrat: Rechtliche Weisungsbefugnis, Topmanager
oder Leitungspersonen der Organisation anzuwerben,
einzustellen, abzulösen und letzlich auch zu disziplinieren.
Leitungstiefe oder Hierarchielänge: Das System von
hierarchisch aufgebauten weisungs- und
berichtsbezogenen Beziehungen in einem Unternehmen.
Anzahl der hierarchischen Ebenen in einer Organisation.
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HIERARCHIE DER ORGANE
31
2.3.1 GESCHÄFTSFÜHRUNG
•
Hierarchie: Die Einordnung von
Organisationsmitgliedern in Bezug auf deren
Autorität und Rang.
•
Die Geschäftführung ist die oberste Instanz in
Organisationen, insbesondere in Unternehmen.
•
Hier gilt das Direktionalprinzip. Das bedeutet, dass
der Vorstandvorsitzende, der CEO, höhere Macht
und Weisungsrechte hat als seine Vorstandskollegen.
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2.3.1 GESCHÄFTSFÜHRUNG
1. Verantwortlichkeit bei der Formulierung und
Bestimmung der Ziele einer Organisation und
der Gestaltung der Organisationsstruktur.
2. Auswahl von wichtigen
Führungspersönlichkeiten.
3. Die Geschäftsführung bestimmt sehr stark,
welche Belohnungen und Anreize in einer
Organisation gesetzt werden.
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2.3.1 GESCHÄFTSFÜHRUNG
4. Zuteilung von raren Ressourcen wie zum Beispiel
Geld und Entscheidungsrechten zwischen den
unterschiedlichen funktionalen Bereichen eines
Unternehmens oder Geschäftbereichen.
5. Handlungen der Geschäftsführung haben eine
sehr hohe Bedeutung und Signalkraft innerhalb und
außerhalb des Unternehmens.
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2.3.2 GRUPPE DES TOPMANAGEMENTS
•
•
•
Bei großen Organisationen ist die Abgrenzung des
Topmanagements nicht immer so klar.
Personen auf einer Ebene direkt unter dem Vorstand
oder dem Geschäftsführer können auch zum
erweiterten Kreis des Topmanagements zählen.
Wenn Unternehmung keine Geschäftsbereiche
(wenige Produkte und/oder kleines bis mittleres
Unternehmen): Funktionale Manager aus relativer
Sicht höherer Rang innerhalb der Kette des
Managements.
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2.4 PRINZIPAL-AGENTEN-THEORIE
• Prinzipial-Agenten-Theorie: Behandelt die Beziehung zwischen
Auftraggeber und Auftragnehmer.
• Viele Beziehungen in Organisationen lassen sich anhand der
Prinzipial-Agenten-Theorie modellieren.
• Der Auftraggeber, der Prinzipial, delegiert Weisungs-oder
Kontrollbefugnisse oder aber Ressourcen an einen
Auftragnehmer, den Agenten.
• Aktionäre suchen Unternehmen, in dem sie investieren, und
beauftragen Manager, die eigentliche Arbeit für sie
durchzuführen.
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2.4 PRINZIPIAL-AGENTEN-THEORIE
•
•
•
•
Festlegung und Bestimmung von Verantwortlichkeiten ist
ein Agenturproblem.
Das Problem der Aktionäre ist im Grunde ein
Informationsnachteil gegenüber Topmanagern.
Es ist sehr schwierig für Aktionäre , die Effektivität des
Topmanagements zu beurteilen, weil die Effektivität der
Organisation sich meist nur über verschiedene Jahre hinweg
entfaltet.
Darüber hinaus liegen immer wieder Divergenzen zwischen
den Zielen und Interessen der Manager und denen der
Aktionäre vor.
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2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPIAL-AGENTENTHEORIE
• Beziehung zwischen einem Auftraggeber und einem
Auftragnehmer.
• Diese Theorie gehört zu den neue-institutionenökonomischen Organisationstheorien.
• Diese gehen davon aus, dass Akteure begrenzt
rational sind und ihren eigenen Nutzen maximieren
wollen.
• Rationalität bedeutet,dass die Akteure eine Rangfolge
von Präferenzen bilden können.
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2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPAL-AGENTENTHEORIE
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2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPALAGENTEN-THEORIE
• Im Kern treten folgende Probleme auf: Die Aktionen des
Agenten sind durch den Prinzipial gar nicht oder nur unter
Aufwendung von Kosten zu beobachten.
• Von den Leistungsergebnissen kann nicht direkt auf das
Handeln bzw. den Einsatz des Agenten geschlossen werden.
• Dem Agenten bleibt ein Handlungsspielraum, den er zu seiner
Nutzenmaximierung nutzen kann.
• Der Prinzipal trägt das Risiko, das ihm durch verborgene
Handlungen Nachteile entstehen (,,moral hazard’’)
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2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPALAGENTEN-THEORIE
• Der Prinzipal ist nicht machtlos: Der Prinzipal
kann sich bestimmte vertragliche Rechte und
Einflussmöglichkeiten einräumen.
• Agenturprobleme treten insbesondere auf:
 Bei der Trennung von Eigentum und
Kontrolle des Unternehmens.
 Bei Kontrolltätigkeit durch Aufsichsrat.
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2.4.1 GRUNDLAGEN DER PRINZIPALAGENTEN-THEORIE
• Bei ergebnisorientierten Vergütungssystemen;
verursachen materielle Anreize Probleme:
1. Zurechenbarkeit der Erfolge
2. Beurteilbarkeit von Agententätigkeit
3. Trade-off zwischen Risiko und Anreiz
4. Kontraproduktive Wirkung wegen
Selbstdarstellung/Verschleierung
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2.4.2 MORAL-HAZARD-PROBLEM ZWISCHEN
AKTIONÄREN, AUFSICHSRAT UND VORSTAND
• Beim Moral-Hazard-Problem verfolgen die Auftragnehmer
ihre eigenen Ziele.
• Typischerweise entstehen Probleme mit Moral Hazard
unter zwei Bedingungen.
1. Der Auftraggeber kann nur sehr schwer beurteilen,wie
gut der Auftragnehmer seine Aufgaben geleistet hat, weil
der Auftragnehmer einen Informationvorteil hat.
2. Der Agent hat einen Anreiz oder ein Interesse daran,
Ziele zu verfolgen, die anders sind als die des Prinzipals.
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2.4.2 MORAL-HAZARD-PROBLEM ZWISCHEN
AKTIONÄREN, AUFSICHSRAT UND VORSTAND
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2.4.2 MORAL-HAZARD-PROBLEM ZWISCHEN
AKTIONÄREN, AUFSICHSRAT UND VORSTAND
• Moral Hazard beschränkt sich aber keineswegs
nur auf die Beziehung zwischen Vorstand und
Aufsichsrat, sondern auch gegenüber z.B.
Handelsvertretern, Reiseleitern, Lieferanten.
• Alle Prinzipal-Agenten-Beziehungen sind mit
dem Risiko von Moral Hazard durch die
asymmetrische Informationsverteilung
verbunden.
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2.4.3 LÖSUNGSMÖGLICHKEITEN FÜR DAS
AGENTEN-PROBLEM ZWSICHEN AUFSICHTSRAT
UND VORSTAND
• Einer der zentralen Inhalte der Agenturtheorie ist die Frage, wie
man die Agenten-Probleme mittels bestimmter Führungs- und
Governance-Instrumente überwinden kann.
• Governance-Instrument: Lenkung, welche die Interessen von
Auftraggeber und Auftragnehmer so harmonisiert, dass beide
einen Anreiz haben, den Erfolg des Unternehmens gemeinsam
zu maximieren.
• Immer wieder wird betont, dass eine stärkere Kontrolle und
Trennung zwischen der Rolle des Vorstandsitzenden und des
Aufsichtsrat forciert werden sollte.
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TOP MANAGER UND ORGANISATIONSETHIK
• Ethisches Dilemma: Zwickmühle - Menschen
müssen entscheiden – einer profitiert/einem
anderen schadet es.
• Ethik: Moralische Prinzipien und Überzeugungen
über das, was richtig oder falsch ist
2-26
ETHIK UND RECHT
• Gesetze: Was dürfen Menschen und
Organisationen - was nicht?
• Gesetze -Sanktionen / Strafen
• Ethik und Gesetze sind relativ
 Keine absoluten Standarde
2-27
• Neben anderen großen Kosmetikunternehmen
wurde auch Gillette, der bekannte Hersteller von
Rasierern und Rasurprodukten, immer stärker
attackiert, weil die Produkttests über die Sicherheit
und Langzeitwirkungen neuer Rezepturen mittels
Tierversuchen erfolgten.
• Die Manager von Gillette erhielten Hunderte Briefe
von aufgebrachten Erwachsenen und Kindern, die
gegen Tierversuche in der Kosmetikindustrie
protestieren, weil sie solche Tests für grausam und
unethisch halten.
http://www.meinbezirk.at/seeboden/politik/firmen-die-tierversuche-machen-undunterstuetzen-liste-d347888.html
51
• Das Management einiger anderer Unternehmen hat
versucht, diese ethische Streitfrage zu umgehen, aber bei
Gillette ging man das Problem frontal an.
• Gillettes ethischer Standpunkt lautet, dass die Gesundheit
von Menschen wichtiger ist als die Gesundheit von Tieren,
und dass keine andere zuverlässige Methode existiert, um
die Eigenschaften neuer Rezepturen zu testen, als die von
Tierversuchen.
• Daher führt das Unternehmen Tierversuche durch, wenn es
die Interessen seiner Aktionäre, Angestellten und Kunden
schützen und auch neue sichere Produkte entwickeln will.
• Die Gillette-Manager beantworten jeden Brief, der gegen
diese Politik protestiert, und rufen oftmals sogar Kunden zu
Hause an, um ihre ethische Position zu erläutern.
• Sie betonen, dass sie Tierversuche nur durchführen, wenn
diese notwendig sind, und sie diskutieren ihre ethische
Position mit ihren Kritikern.
• Andere Kosmetikunternehmen, wie etwa The Body Shop,
testen ihre Produkte nicht an Tieren, und deren Manager
sind genauso bereit, der Öffentlichkeit ihre ethische
Haltung zu erklären: Sie sind der Meinung, dass
Tierversuche unethisch sind.
• Allerdings: Obwohl The Body Shop seine Produkte nicht
direkt an Tieren testet,wurden einige der Inhaltsstoffe der
Produkte durch Gillette und andere Unternehmen an
Tieren getestet, um eine sichere Anwendbarkeit zu
gewährleisten.
• Natürlich ist die Ethik von Tierversuchen, genauso wie die
meisten anderen ethischen Fragen, ein schwieriges Thema.
• Zurzeit scheint die Ansicht eines typischen Stakeholders zu
sein, dass Tierversuche akzeptabel sind, solange sie durch
einen Nutzen für die Menschen gerechtfertigt sind
• Gleichzeitig glauben die meisten Stakeholder auch, dass
während solcher Tests den Tieren so wenig Leid wie
möglich zugeführt werden sollte, und dass die Tests nur
durchgeführt werden sollten, wenn sie notwendig sind.
• In den letzten Jahren hat die Anzahl der US-Unternehmen, die ihren lnput
von preiswerten ausländischen Zulieferern beziehen, zugenommen.
• Damit einhergehend stieg die Besorgnis um die Moral bezüglich der
Kinderbeschäftigung in den Fabriken.
• In Pakistan arbeiten Kinder, die auch jünger als sechs Jahre sind, viele
Stunden unter miserablen Umständen, um Vorleger und Teppiche für den
Export in westliche Länder herzustellen.
•
Kinder aus armen Ländern in ganz Afrika, Asien und Südamerika arbeiten
unter den gleichen Bedingungen.
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• Ist es ethisch vertretbar, Kinder in Fabriken zu
beschäftigen? Dürfen US-Unternehmen Produkte, die
durch diese Kinder hergestellt wurden, kaufen
beziehungsweise verkaufen?
• Die Meinungen zur Moral von Kinderarbeit gehen weit
auseinander.
• Robert Reich, Wirtschaftswissenschaftler und
Arbeitsminister unter der ersten Clinton-Regierung, glaubt,
dass solche Praktiken verwerflich sind und auf globaler
Ebene geächtet werden sollten.
• Eine andere Sichtweise, verfochten durch das Magazin The
Economist, besagt, dass obwohl niemand Kinder in
Fabriken arbeiten sehen will, Bürger aus reichen Ländern
akzeptieren müssen, dass Kinder in den armen Ländern
oftmals die einzigen Ernährer der Familie sind.
• Aus diesem Grund würde die Ächtung der Kinderarbeit
zum Leid vieler Familien führen.
• Das Verbot des einen Unrechts (Kinderarbeit) würde somit
ein anderes, viel größeres Unrecht (Armut) erzeugen.
• Stattdessen spricht sich die Zeitschrift für eine
Verbesserung der Bedingungen aus, unter denen Kinder
beschäftigt werden.
• Davon erhofft sich das Magazin, dass nach einer gewissen
Zeit, wenn arme Länder reicher werden, die Nachfrage
nach Kinderarbeit sinkt.
• Viele US-Händler kaufen typischerweise ihre Kleidung von
preisgünstigen ausländischen Lieferanten und die Manager
dieser Unternehmen müssen ihre eigenen
Wertevorstellungen bezüglich Kinderarbeit entwickeln.
• Manager von Wal-Mart, Target, JC Penney und Kmart
folgen dabei den US-Standards, Regeln und Richtlinien, die
es ausländischen Lieferanten verbieten, Kinder zu
beschäftigen.
• Ferner geloben sie Verbindungen zu jedem ausländischen
Lieferanten abzubrechen, der diese Standards nicht erfüllt.
• Offensichtlich unterscheiden sich die Händler dennoch
weitgehend bei der Durchsetzung dieser Richtlinien.
• Wal-Mart und einige andere nehmen eine strenge Haltung
ein und brechen unverzüglich die Verbindungen zu
Lieferanten ab, die die Regeln brechen.
• Dennoch wird geschätzt, dass mehr als 300.000 Kinder
unter 14 Jahren in Bekleidungsfabriken in Guatemala
angestellt sind.
• Guatemala ist ein beliebter kostengünstiger Standort für
Bekleidungsfabriken, die den US-Markt beliefern.
• Diese Kinder arbeiten oft mehr als 60 Stunden wöchentlich
und werden meistens mit weniger als 2,80 US-Dollar pro
Tag bezahlt.
• Dies ist der Mindestlohn in Guatemala.
• Viele US-Händler kontrollieren ihre ausländischen
Lieferanten nicht.
• Wenn US-Händler ihre moralische Stellung bezüglich dieses
problematischen Themas beibehalten wollen, dürfen sie die
Fakten nicht ignorieren, dass sie Kleidung kaufen, die von
Kindern hergestellt wird.
• Außerdem müssen sie die Bedingungen verbessern, unter
denen diese Kinder arbeiten.