Creating Value – Aufbau eines Wertsystems

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BWL 2 | Hans Mühlbacher | Marketing Management
Martin Gächter
Creating Value – Aufbau eines Wertsystems
Eingangsklausur BWL II – Teil Mühlbacher
Erfolg hängt großteils davon ab, ob es das Management schafft, wechselseitig zufrieden stellende
Verbindungen und Partnerschaften in einem hoch konkurrenzfähigen Markt aufzubauen.
Jeden Tag werden aus den unterschiedlichsten Gründen (neue Erfindung, Handwerker, Investition in
ein neues Unternehmen, Tochtergesellschaften usw.) viele neue Unternehmen gegründet. Viele dieser Firmen gehen in den ersten Jahren ihrer Existenz bankrot oder verschwinden vom Markt. Warum
aber haben manche Erfolg, andere nicht?
Jede Firma muss auf Basis ihrer benötigten Fähigkeiten und Ressourcen ausbalancierte Verbindungen zu vielen verschiedenen Personen und Institutionen aufbauen, um den eigenen Aufgaben der
Firma gerecht werden zu können. Ob diese Partner zufrieden gestellt werden können, hängt nicht nur
vom Wert ab, den sie vom „Austausch-Angebot“ bekommen, sondern auch vom Nutzen, den andere
Lieferanten und deren Partnerschaften im Stande sind anzubieten. Außerdem wird der Entscheidungsprozess der Partner noch durch viele andere Faktoren und durch kontinuierliche Veränderungen
im Umfeld beeinflusst. Das Management einer Firma muss daher erkennen, welche Elemente des
gesamten Umfeldes für das Unternehmen relevant sind und wie diese aufeinander wirken. Um dies
bestmöglich analysieren zu können, wird das Umfeld in verschiedene Kategorien unterteilt: Die Marktumgebung, die Macro-Umgebung und die interne Umgebung der Organisation.
Marketing-basiertes Denken und verschiedene Techniken können einen beträchtlichen Beitrag zur
Erschaffung und Erhaltung von hoch attraktiven Wert-Aufbau-Systemen leisten.
Wert-Aufbau-Systeme – Bedarf an Können und Mittel (Wertschöpfung)
Was auch immer der produktive Zweck eines Unternehmens ist, die jeweilige Organisation braucht
verschiedene Ressourcen (Mittel) und Fertigkeiten (Können), um ihr Ziel zu erreichen. Deshalb kann
eine Firma als ein „Resource transformation system“ (Ressourcen-Umwandlungs-System) begriffen
werden, das einen kontinuierlichen Input von Ressourcen und Fertigkeiten benötigt, um diese in einen
Output von qualitativ verschiedenen Fertigkeiten und Ressourcen umformen zu können.
Ressourcen werden erworben, umgewandelt und neu wiederverteilt. Dabei gibt es verschiedene Arten
von Ressourcen: Materielle (finanzielle, personelle, technische, Kapital) und immaterielle (Zeit, KnowHow, Rechte, Normen, Richtlinien). Oftmals sind Ressourcen sowohl materiell als auch immateriell.
Über diese Ressourcen verfügen entweder Mitglieder des Unternehmens oder andere Personen, Organisationen und außen stehenden Organisationen (Investoren, Lieferanten, Mitbewerber, Medien,
Behörden). Für die Beschaffung, Umwandlung und Verteilung der umgewandelten Ressourcen sind
weitere Fertigkeiten nötig. Diese wiederum werden gewonnen durch Angestellte, die solche Fertigkeiten haben, durch Berater, durch das Kaufen anderer Firmen oder durch die Kooperation mit Geschäftspartnern.
Um ihr Ziel zu erreichen, muss jede Firma sicherstellen, dass solche Fertigkeiten und Ressourcen in
der nötigen Zeit, Qualität und Quantität je nach geplanten Aktivitäten und Geschäften verfügbar sind.
Das Management der Firma wiederum hat die Aufgabe zu erkennen, wer die benötigten Fähigkeiten
besitzt und was man diesen Personen bieten muss, damit sie bereit sind, ihr Können für das jeweilige
Unternehmen einzusetzen.
Stakeholder
Solche Fertigkeiten und Ressourcen, die eine Firma benötigt, werden von den verschiedensten Seiten
bereitgestellt: Konsumenten, Mitbewerber, Lieferanten, Zwischenhändlern, Belegschaft, Besitzer, Teilhaber, Banken, Medien, Politiker, öffentliche Behörden, Handelsvereinigungen und andere Personen
bzw. Institutionen, die an den Aktivitäten der Firma interessiert (bzw. betroffen) sind (Berater, Umweltschützer, Menschenrechts-Aktivisten usw.). All diese Personen(gruppen) werden als „Stakeholder“
bezeichnet, da sie gewisse Erwartungen und Bestrebungen gegenüber dem Unternehmen haben, die
auf ihren eigenen Interessen basieren oder von deren Rollen in der Vertretung anderer Organisationen stammen.
Da diese Stakeholder bereit sein müssen, die Firma mit ihren Fähigkeiten und Ressourcen zu versorgen, damit das Unternehmen die Kunden zufrieden stellen kann, haben sie mitunter eine starke Wirkung auf das Unternehmen (z.B. Belegschaft streikt etc.).
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Austausch
Stakeholder werden die gewünschten Dinge der Firma allerdings nur dann anbieten, wenn sie im Gegenzug etwas ähnlich Wertvolles als Austausch erhalten. Solche Kompensationen können Güter,
Dienstleistungen, Informationen, Know-How, ein Symbol, ein Gefühl oder eine Kombination dieser
Dinge sein (z.B. Spende an das rote Kreuz). Ob dieser Austausch attraktiv genug erscheint, entscheidet einzig und allein der Stakeholder. Grundlage dieser Entscheidung ist die Gegenüberstellung des
Nutzens (Gewinns) und des Opfers (Verlusts) bzw. der Nachteile, die durch die Partnerschaft entstehen. Die Wahrnehmung dieser Dinge hängt von der Austausch-Vorbereitung, dem Austausch-Prozess
und den nachfolgenden Konsequenzen ab. Die Entscheidung wird positiv ausfallen, wenn einerseits
der Kosten/Nutzen-Vergleich positiv ausfällt und andererseits kein anderer Anbieter ein besseres Angebot unterbreitet.
Balance zwischen wahrgenommenem Nutzen und Opfern
Abhängig vom subjektiven Ergebnis der Analyse zwischen Kosten und Nutzen akzeptiert der Stakeholder das Angebot oder lehnt es ab. Es gibt verschiedene Typen von Leistungen und Opfern: sensorische (z.B. Produktdesign, Verhandlungsraum etc.), psychologische, soziale, lokale, temporale, ökonomische, technische und informatorische.
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Folgen-orientierte Problemidentifikation: Diese Methode beinhaltet als ersten Schritt das
Entwerfen des Ablaufs des Austausch-Prozesses von der Planung bis zu den Konsequenzen
– aus der Sicht des Exchange-Partners. In der zweiten Phase werden die Partner gebeten,
Bericht über die kritischen Ereignisse, die sie vielleicht erlebt haben, abzustatten – aufgeschlüsselt nach jedem einzelnen Schritt des Austausch-Prozesses. Diese Technik („Blueprinting“) stammt aus dem Filmgeschäft: Eine Geschichte wird in viele einzelne Szenen zerlegt
und diese werden unabhängig voneinander genau durchgeplant.
Solche „Blueprints“ werden entweder durch eingehende Interviews mit den Stakeholdern oder
von Mitarbeitern innerhalb der Firma, die schon ausgedehnte Erfahrungen mit solchen Exchange-Prozessen haben, erstellt. Die Interviews werden aufgezeichnet, abgeschrieben und
analysiert. Die Auswertung erfolgt dadurch, dass besonders zufrieden stellende bzw. nicht zufrieden stellende Ereignisse der Stakeholder hervorgehoben und somit verstärkt bzw. beseitigt
werden. Diese herausragenden Ereignisse entscheiden maßgeblich über eine positive oder
negative Entscheidung der Stakeholder.
Psychologische Faktoren betreffen in erster Linie persönliche Gelegenheiten oder Risiken
von einem potentiellen Partner. Ein psychologischer Nutzen kann auch Vertrauen gegenüber
einem möglichen Partner sein, auf der anderen Seite steht das Opfer, dass man sich gezwungen fühlt, einem möglichen, bisher unbekannten Partner das Vertrauen zu schenken.
Soziale Nutzen bzw. Opfer sind die wahrgenommenen (möglichen) sozialen Konsequenzen
eines Tausches (z.B. Arbeiten für Mercedes-Benz, im Gegensatz dazu das Tragen einer unmodernen Jeans-Marke unter Jugendlichen).
Lokale und temporale Nutzen stammen z.B. von der Nähe und der unmittelbaren Verfügbarkeit eines Angebotes und seines Konsequenzen, wohingegen lokale Opfer davon resultieren, große Distanzen in Kauf nehmen zu müssen, um vom gesamten Exchange-Prozess zu
profitieren.
Ökonomische Nutzen sind z.B. das Einkommen, das durch einen Exchange-Prozess gewonnen wird, Kostenreduktionen, ein tieferer Preis als die Mitbewerber oder der Zugang zu
billigeren Quellen der Lieferung. Ökonomische Opfer sind hingegen der bezahlte Preis, die auf
sich geladenen Kosten und die damit verbundenen Konsequenzen, die durch den Prozess
entstehen.
Technische Nutzen können mit der Verbesserung von technischen Prozessen des Stakeholders zusammenhängen (Produktion, Logistik, Information). Technische Probleme eines Exchanges könnten bei Inkompatibilitäten zwischen den neuen und den bereits installierten Systemen auftreten. Diese hängen eng mit den informatorischen Nutzen zusammen: Verdienste im Know-How oder im Technologie-Transfer werden oft durch einen Exchange-Prozess
gewonnen. Dafür müssen oft andere Dinge geopfert werden: Die Bekanntgabe interner Informationen im Rahmen der Planungsphase des Exchanges oder die Ausbildung des Personals,
die nun gebraucht wird.
Stakeholder, die mit einem Angebot konfrontiert werden, analysieren ihre subjektive Sicht von Kosten
und Nutzen. Um ein Angebot anzunehmen, müssen die Nutzen als größer angenommen werden als
die Opfer, die im Rahmen des Prozesses akzeptiert werden müssen. Manager versuchen deshalb,
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alle durch die benötigten Stakeholder wahrgenommenen Opfer, die nicht zum Gewinn von Ressourcen und Fertigkeiten der eigenen Firma beitragen, aus dem Angebot zu eliminieren. Zugleich versuchen sie aber, auf den Opfern zu bestehen, die ihrer eigenen Firma nützen.
Freiwillige gegen auferlegte Exchange-Vorgänge
Nicht alle geschäftlichen Partnerschaften sind freiwillig, viele davon haben sehr beschränkte oder
keine Wahlmöglichkeiten, wen sie mit ihren Fähigkeiten und Ressourcen beliefern und umgekehrt
können auch viele Unternehmen ihre Lieferanten nicht immer frei aussuchen. Selbst wenn ein Unternehmen viel mächtiger ist als sein Lieferant, ist es trotzdem ratsam, seinen Partnern ausgleichenden
Wert im Austausch zu überlassen. Gezwungene Partner sind viel motivierter, die von ihnen erwarteten
Leistungen rechtzeitig und in hoher Qualität zu erbringen, wenn sie eine angemessene Kompensation
durch die Firma erhalten.
Complex Exchange
Der Wert einer Partnerschaft muss sich nicht unbedingt von einem Eins-zu-Eins Austausch herausstellen. Attraktive Exchanges zeichnen sich dadurch aus, dass die herausgeholten Vorteile auf ein
komplexes Exchange-System zurückzuführen sind, bei dem verschiedene aufeinander wirkende Stakeholder beteiligt sind. Dies kann dazu führen, dass jemand seine Fähigkeiten einer Firma anbietet,
sogar wenn ihm der zurückkommende Wert durch dieses Unternehmen als bedeutungslos erscheint,
wenn seine Leistungen durch eine dritte Person genügend honoriert werden. Gemessen an den Werten, die er von anderen Personen im System bekommt, erscheint das direkte Exchange-Angebot indi1
rekt ausgeglichen .
Das Management einer Firma ist verantwortlich für die Erschaffung, Entwicklung und Funktion ihres
eigenen Value-Creation-System. Um dieses System zu stärken, muss sich das Management ständig
bemühen, den Nutzen für die Stakeholder zu erhöhen und ihr Vertrauen in das komplexe System zu
stärken. Das Management kann die Voraussetzungen dafür schaffen, trotzdem liegt die subjektive
Entscheidung bei den Stakeholdern.
Von einer „Exchange“-Perspektive gesehen, kann eine Firma als das Zentrum eines sozialtechnischen Wertsystems betrachtet werden, in dem die Fähigkeiten und Ressourcen der verschiedenen Stakeholdern miteinander verbunden werden, um benötigte Kapazitäten zu entwickeln und zu
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erhalten und so Wert für die einzelnen Stakeholder zu schaffen .
Um diese Exchange-Prozesse zu erleichtern, muss das Management die kompensatorischen Faktoren für Personen, Organisationen und Institutionen analysieren und überdenken. Die Entscheidung,
welche Angebote für die Stakeholder als am wertvollsten wahrgenommen werden, hängt von verschiedenen Perspektiven ab:
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Produkt-orientiert: Hier wird der Schwerpunkt auf ein Angebot an Gütern und Dienstleistungen gelegt. Diese Perspektive geht davon aus, dass Stakeholder im Austausch für ihre Ressourcen bestimmte Produkte beziehen wollen. Solche Produkte können Güter, Dienstleistungen, eine Idee, Information, Person oder eine Kombination dieser Dinge sein. Die Frage ist,
ob die Konsumenten und Stakeholder wirklich nach speziellen Produkten suchen oder ob
auch andere Faktoren eine Rolle spielen. Wer geht zur Tankstelle, weil er Benzin will?
Nutzen-orientiert: Diese Perspektive geht davon aus, dass Stakeholder gewisse Angebote
wahrnehmen, um einen bestimmten Nutzen bzw. eine Lösung für ein Problem zu erreichen.
Aus dieser Sicht kaufen die Konsumenten nicht Benzin, weil sie das Produkt wollen, sondern
um mobil zu sein. Nutzen-orientierte Manager versuchen den Wert ihres Angebotes zu
verbessern, indem sie den angebotenen Nutzen verbessern.
Die „Means-End-Hierarchy“ (Mittel-Zweck-Hierarchie)
Um attraktive Angebote zu erstellen, müssen Manager verstehen, nach welchem Nutzen ihre Stakeholder suchen. Diese Analyse basiert auf der Vorstellung, dass jede Entscheidung einer Person oder
einer Organisation ein Angebot zu akzeptieren, einem bestimmten Zweck dient. Es ist ein Mittel zum
Zweck. Dieser Prozess startet mit dem Basisangebot an den Stakeholder und fragt sich, warum dieser
an diesem Angebot interessiert sein könnte. Diese Kette schließlich kann ewig weitergeführt werden.
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Beispiel: S. 12 – SOS Kinderdorf
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Beispiel Bohrmaschine: Man kauft keinen Bohrer, um einen zu besitzen, sondern um Löcher zu bohren. Diese Löcher braucht man, um irgendetwas an der Wand zu befestigen. Dies wiederum dient der
Erhöhung des Wohnkomforts usw.
Ausgehend von einem Basisangebot kann eine „means-end-hierarchy“ erstellt werden. In dieser Hie3
rarchie ist jedes tiefere Element ein Mittel zu einem höheren Ziel bzw. Zweck . Die Erstellung eines
solchen Hierarchie-Modells kann den Managern helfen, die Erwartungen und Bestrebungen ihrer Stakeholder besser zu verstehen.
Laddering (ladder = Leiter, Laufmasche)
Die Laddering-Technik basiert auf der „Means-End-Hierarchy“, die annimmt, dass Leute gewisse Dinge tun, weil dies zu positiven Konsequenzen führt und damit ein attraktiver Wert erreicht wird.
Es werden schriftliche oder mündliche Interviews geführt, bei denen sich die jeweiligen Personen entscheiden müssen, welche Merkmale des Angebotes für sie sehr bedeutend sind. Diese individuell
gewählten Features des Angebotes sind nun die Grundlage für das Laddering Interview. In weiteren
Fragerunden werden nun nach und nach diese wichtigen Merkmale herangezogen und gefragt, warum diese so wichtig sind. Der Gefragte beantwortet die Frage mit der Erwähnung eines anderen Features oder mit einer Konsequenz, die er aus dem Feature zieht. Mit dem wiederholten Fragen nach
der Wichtigkeit wird der Interviewte zu den wichtigsten zu Grunde liegenden Werten des Features
hochgearbeitet. Anschließend wird das ganze mit dem nächsten Feature des Angebotes wiederholt.
Diese Technik kann auch in einer schriftlichen Version angewandt werden.
Die Daten werden gesammelt und mittels eines Code Books (kategorisiertes Schema) analysiert. Um
dieses Code Book zu entwickeln, sind weitere Faktoren maßgeblich (Gebrauch, Exchange-Situation,
persönliches Umfeld usw.). Basierend auf diesem Schema werten 3 Wissenschaftler die Ergebnisse
unabhängig voneinander aus und vergleichen ihre Erkenntnisse. Dieser Prozess endet in einer MittelZweck-Kette („means-end-chain“) für jeden der Befragten.
In einem weiteren Schritt werden die Daten aller Befragten gesammelt und in einer Tabelle zusammengefasst (Eigenschaften, Konsequenzen und Werte sind die Reihen- und Spaltenelemente. Die
Zellen der Tabelle enthalten die Häufigkeit, mit welcher ein bestimmtes Element erwähnt wurde, gesamthaft über alle Befragten und Ladders. Nur direkte Verbindungen werden aufgezeichnet, die wichtigsten davon werden in einer Grafik aufgezeichnet. Dieser Plan enthält schließlich die dominanten
Inhalte der Mittel-Zweck-Kette eines Partners und gibt die Beziehungen zwischen den verschiedenen
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Konzepten und die deren Stärke an (Hierarchischer Werteplan – „Hierarchical Value Map“). Bei neuen, nicht so wichtigen Partnerangeboten haben Stakholder oftmals noch keine solchen Hierarchien
aufgebaut. Diese können aber im Rahmen eines Interviews gebildet werden. Die folgende Technik
wird vor allem dann angewandt, wenn die Stakeholder noch keine fixen Wert-Hierarchien betreffend
dem Exchange-Angebot entwickelt haben.
Situation – Alternativen – Features Analyse
Wie schon erwähnt, wird diese Technik in erster Linie dann angewandt, wenn die potentiellen Stakeholder noch keine fixen Wert-Hierarchien gebildet haben. Diese Analyse ergibt viele Erkenntnisse über
die kognitiven Strukturen der möglichen Partner. Ein weiterer Vorteil der Technik ist die automatische
Entlockung von Information (Wahlalternativen, Anwendungssituationen und Features, die dem potentiellen Partner spontan einfallen).
Die Befragten werden einzeln oder in Gruppen mit einem bestimmten Konsum, Gebrauch oder einer
Anwendungssituation konfrontiert. Nun werden sie nach den alternativen Exchange-Angeboten befragt, die ihnen in diesem Fall einfallen und ihre diesbezüglichen Erfahrungen (1). Zudem wird über die
verschiedenen Features der Angebote gesprochen, die Vergleiche untereinander und über die Nachfrage einer bestimmten Anwendung, Gebrauch oder Konsum. Als Alternative dazu können die Interviews auch mit der Präsentation verschiedener Exchange-Alternativen (2) oder mit gewissen Features
von konkurrierenden Exchange-Angeboten (3) begonnen werden (Vergleiche und deren Konsequenzen). Je nach den Ansprüchen der Firma kann eine der drei Möglichkeiten gewählt werden.
Die Antworten werden aufgezeichnet und mittels eines Kategorien-Systems analysiert. Durch die verschiedenen Kategorien (Keywords) sollte es möglich sein, die Ergebnisse systematisch zu analysieren. Die Elemente der Antworten werden den jeweiligen Kategorien zugeordnet. Die Kraft der Assoziationen wird durch die Nähe im Text sowie durch deren Häufigkeit im Zusammenhang festgestellt. Je
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öfter zwei Kategorien miteinander verbunden werden und je näher sie jeweils im Text vorkommen,
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umso stärker ist deren Assoziation .
Das Gesamt-Exchange-Angebot
Stakeholder bewerten ihren Nutzen durch mehr oder weniger interaktive Wert-Aufbau-Prozesse und
Bündel von mehr oder weniger immateriellen Resultaten von solchen Prozessen. Beide Faktoren beeinflussen den Nutzen, den Stakeholder bei einem Exchange gewinnen. Beispiel: Ein Angestellter
bekommt nicht nur seinen monatlichen Lohn, sondern er kann auch für eine angesehene Firma in
einem guten Arbeitsklima arbeiten und seine Persönlichkeit weiterentwickeln.
Wert für die Exchange-Partner wird durch Prozesse und die Resultate bzw. Folgen dieser Prozesse
aufgebaut („Value-Creation as Processes and Results“). Die Attraktivität variiert, je nachdem wie stark
die Stakeholder in den Value-Creation-Prozess integriert sind und wie stark die Ausdehnung der Re6
sultate dieser Prozesse (materiell und immateriell) ist .
Das Resultat des Wert-Aufbau-Prozesses wird durch das Kernangebot, die erwarteten Merkmale
(Features), die hinzugefügten Features des Anbieters (um den Wert zu steigern) und symbolische
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Features festgesetzt .
Das Kernangebot ist die Basis für den möglichen Exchange-Prozess. Dies können z.B. eine Fähigkeit,
eine Information, Güter oder der Zugang zu einer anderen Beziehung sein. In wenigen Fällen genügt
es, ein Kernangebot anzubieten. In den meisten Fällen aber werden die Partner mehr als das Kernangebot erwarten (z.B. persönliche Beratung über die verschiedenen Möglichkeiten etc.).
Das Management einer Firma muss entscheiden wie wichtig es ist, ihre Angebote entsprechend den
Vorstellungen ihrer Stakeholder zu adaptieren. Die Notwendigkeit zu einer solchen Adaption hängt
von der Bereitschaft der Stakeholder ab, einige erwartete Features gegenüber einigen nicht erwarteten hinzugefügten Features auszugleichen.
Resultate eines Wert-Aufbau-Systems
Hinzugefügte Features werden oft benötigt, das Firmenangebot von Angeboten meiner Mitbewerber
zu unterscheiden. Wenn die verschiedenen Angebote als ähnlich oder gleich wahrgenommen werden,
wird die emotionale Attraktion wichtig, wen die Stakeholder mit ihren Fähigkeiten und Ressourcen
versorgen. Symbolische Features eines Exchange-Angebotes können hier entscheidend sein (z.B.
Marke, Herkunftsland, Statussymbol etc.).
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Materielle gegen immaterielle Resultate: Stakeholder werden von beiden Faktoren in einem
Exchange-Prozess angezogen. Sie erreichen großen Wert durch ein ganzes Bündel von Vorteilen, welche sie im Zuge der Konsumation erwarten. In jedem Fall beinhaltet ein Angebot einer Firma mehr als der Stakeholder sieht (z.B. Skiurlaub beinhaltet Pisten, Hotelzimmer, Essen, Freundlichkeit, Wartezeiten, Eindruck gegenüber anderen Freunden usw.).
Stufen der Integration von Stakeholdern: Aus der Perspektive der Stakeholder ergeben
sich die Resultate daraus, wie stark sie in den Prozess integriert werden. Alle Wert-AufbauProzesse können auf einem Band von „voll integriert“ bis zu „voll autonom“ positioniert werden. Je nachdem wo, wie oft und wie stark die Stakeholder in den Prozess integriert werden,
sind sie mehr oder weniger interessiert, Exchange-Beziehungen aufzubauen und zu erhalten.
Teile des Prozesses, die in der Anwesenheit der Stakeholder abgewickelt werden, sind trotzdem außerhalb der Sichtbarkeit für die Stakeholder. Diese beeinflussen die Wahrnehmung
des Stakeholders und dessen Zufriedenheit. Beispielsweise ist eine Pager-Produktion weder
sichtbar noch kann sie durch die Konsumenten beeinflusst werden. Doch die Entwicklung einer Kommunikation integrierte die chinesischen Konsumenten stark in einen Prozess, um den
Erwartungen, die an den Pager gerichtet wurden, gerecht zu werden: Es möglich zu machen,
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den Pager als eine Art „Telefon“ zu verwenden .
Wettbewerb / Konkurrenz
Das Erleben und der Erfolg eines komplexen Value-Creation-Systems hängen von der Attraktivität der
Werte ab, die den Stakeholdern angeboten werden. Die Aufgabe des Managements ist es, den Wert
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Beispiel China: S. 34
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immer wieder aufzuzeigen, diesen anzuheben, und nach neuem potentiellen Wert für die Stakholder
zu suchen. Dabei gibt es einen harten Konkurrenzkampf: Viele Organisationen arbeiten am Aufbau,
an der Verbesserung und Erhaltung solcher Wert-Aufbau-Systeme.
Als eine Folge dieses Konkurrenzkampfes haben die Besitzer von Fähigkeiten und Ressourcen die
Gelegenheit, die Partner frei zu wählen. Stakeholder wählen jene Partner, die ihnen den besten WertAustausch bieten. Deshalb muss eine erfolgreiche Firma fähig sein, ein Wert-Aufbau-System aufzubauen und zu erhalten, das attraktiver ist als jenes der Mitbewerber. Das Management muss ständig
bemüht sein, neue Wege zu finden, wie sich die Angebote im positiven Sinne von jenen der Mitbewerber unterscheiden.
Neue Wege des Wert-Aufbaus finden
Das Management kann neue Wege des Wertaufbaus finden, indem es sich immer wieder vier Fragen
betreffend dem Wert-Aufbau-Prozesses der Firma und dessen Folgen stellt.
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Reduce (Reduktion): Welche Elemente des Prozesses und welche Features sollten unter
den Standard-Level der Mitkonkurrenten reduziert werden?
Eliminate (Eliminieren): Welche Elemente des Prozesses und welche Features sollten eliminiert werden, welche die Mitkonkurrenten gewähren?
Create (Kreieren): Welche Elemente des Prozesses und welche Features sollten erfunden
bzw. hinzugefügt werden, welche die Konkurrenten noch nie angeboten haben?
Raise (Aufbesserung): Welche Elemente des Prozesses und welche Features sollten über
den Standard der Mitkonkurrenten angehoben werden?
Wettbewerb existiert nicht nur in der Beziehung zu den Konsumenten, sondern auch zu anderen Stakeholdern, die eine Wahl zwischen mehreren Angeboten mit verschiedenem Wert haben (Zwischenhändler, Lieferanten, Subunternehmer, Berater etc.).
Wettbewerb unter Lieferanten
Es gibt nicht nur einen Wettbewerb zwischen Firmen, die Fähigkeiten und Ressourcen brauchen, sondern auch zwischen deren Lieferanten. Beispiele dafür sind die Auswahl von Managern, Lieferanten
von Rohmaterialien, Energie und Dienstleistungen (Kommunikation, Logistik, Berater). Hier kann eine
Firma meist aus mehreren Bewerbern auswählen. Sogar die Art von Konsumenten kann bestimmt
werden (z.B. teure Uhren für hohe Gehaltsklassen usw.). Es ist die Aufgabe des Managements, diese
Stakeholder und die frei wählbaren Partnerschaften bestmöglich zu wählen.
Wettbewerb unter Value-Creation-Systemen
Wichtig ist es auch zu erkennen, dass es neben dem Wettbewerb zwischen den einzelnen Firmen um
attraktivere Partner (verlässliche Lieferanten von Rohmaterial, Verpackung, Transport, Logistik, Kommunikation, Just-in-Time-Lieferung, Marketing etc.) auch einen Wettbewerb zwischen ganzen ValueCreation-Systemen gibt, obwohl sich diese oftmals überschneiden, da einige Partner auch an anderen
Value-Creation-Systemen teilnehmen. Das Management ist für die Effektivität und die Funktion des
Systems ihrer Firma zuständig und muss entscheiden, welcher Prozess wie viel direkte Kontrolle
durch die eigene Firma benötigt, um möglichst attraktiv für die eigenen Stakeholder zu sein. Prozesse,
die wichtig für zentrale Stakeholder sind, sollten durch das eigene Unternehmen übernommen werden, andere können Kooperationspartnern oder sogar unabhängigen Lieferanten überlassen werden.
Interessen und deren Kräfte
Im Versuch, allen Stakeholdern (sowohl freiwillig gewählten als auch auferlegten) zufrieden stellende
Angebote zu unterbreiten, stößt das Management auf ein Problem: Verschiedene Partner haben sehr
unterschiedliche Interessen, Bestrebungen und Erwartungen. Erfüllt man die Erwartungen einer Gruppe, kann dies für eine zweite völlig unbedeutend sein und mit einer dritten sogar Konflikte auslösen.
Es ist daher eine große Herausforderung, die richtige Balance zwischen den verschiedenen Angeboten zu finden. Diese Aufgabe wird deshalb noch schwieriger, da die Stakeholder ab einem gewissen
Punkt mehr oder weniger Macht haben, ihre Interessen gegenüber der Firma durchzubringen. Das
Management muss daher nicht nur über deren Interessen, sondern auch über deren Stärke, Kapazität
und Potential nachdenken. Das nachfolgende Kapitel beschreibt, wie man diese einander beeinflussenden Akteure analytisch erfassen kann.
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Value-Creation-System Analyse
Die folgende Technik erfasst die Intensität der Beeinflussung, die ein bestimmter Akteur in einem Value-Creation-System auf das Verhalten eines anderen bewirken kann. Weil Personen andere nicht
immer beeinflussen, auch wenn sie könnten, ist es nicht ganz korrekt, wenn das ganze an der aktuellen Beeinflussung, die sie auf andere ausüben, gemessen wird. Deshalb basiert die folgende Technik
auf Schätzungen des potentiellen Einflusses von bestimmten Personen.
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Tabelle der Wechselbeziehungen : Als ersten Schritt muss das Value-Creation-System mit all seinen Stakeholdern genau definiert werden. Alle Stakeholder werden zusammen mit der Firma in eine
Tabelle eingetragen, anschließend werden die potentiellen Beeinflussungen unter den einzelnen Akteuren geschätzt. Die Beeinflussung von jeder einzelnen Person auf andere Stakeholder wird geschätzt und in die Tabelle eingetragen (Werte von 0 bis 3). Die Summe der Zeilen ergibt nun die potentielle Beeinflussung des jeweiligen Stakeholders auf andere Akteure im System. Die Summe der
Spalten ergibt das Beeinflussungs-Potential, das all die anderen Gruppen im System auf den einzelnen Stakeholder ausüben können.
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Grafischer „Stärkeplan“ : Hier werden die einzelnen Gruppen in ein Diagramm eingetragen, ihre
Position hängt von zwei Werten ab: Von ihrem potentiellen Einfluss, den sie gegenüber anderen ausüben (x-Achse) und von ihrer Beeinflussbarkeit durch andere (y-Achse). Dabei können im Groben vier
Gruppen gebildet werden:
- Autonome Akteure (Medien, Öffentlichkeit), die ein großes Beeinflussungspotential haben,
aber kaum beeinflusst werden können.
- Passive Akteure (Nachbarn), die zwar kaum Beeinflussungspotential haben, aber von anderen stark beeinflusst werden können.
- Kritische Akteure (Zwischenhändler, Mitbewerber, Unternehmen), die ein überdurchschnittliches Beeinflussungspotential haben, aber auch stark beeinflusst werden können.
- Reaktive Akteure (Lieferanten, Banken), die kein besonders großes Beeinflussungs-Potential
haben, aber überdurchschnittlich beeinflusst werden können.
Ein solches Diagramm kann Einblick gewähren, welchen Akteuren man mehr Aufmerksamkeit schenken muss, da sie beispielsweise ein größeres Beeinflussungs-Potential besitzen.
Jede(r) Stakeholder(gruppe) hat ein Minimum an Bestrebungen, die an das System gerichtet werden.
Diese müssen erfüllt oder übertroffen werden, damit die Partner nicht unzufrieden sind. Freiwillige
Stakeholder tendieren ansonsten dazu, das System zu verlassen, auferlegte Stakeholder versuchen,
andere so zu beeinflussen, damit sie zu ihrem Recht kommen. Beide Szenarien beinhalten Konflikte,
die das Management – besonders bei wichtigen Stakeholdern – verhindern sollte. Für die Erforschung
der Erwartungen wichtiger Stakeholder werden deshalb mehr Ressourcen aufgewendet, während man
versucht, die weniger starken Stakeholder so zufrieden zu stellen, dass ihre Erwartungen gerade erfüllt werden.
Stakeholder Value Management
Das Management versucht, den mächtigsten Partnern gleich bleibenden Nutzen anzubieten, weniger
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wichtige Stakeholder werden mit dem Mindestmaß zufrieden gestellt .
Die Interessen und Erwartungen entwickeln sich mit der Zeit. Diese Entwicklung wird durch verbesserte Angebote anderer Mitbewerber geführt. Beispiel: Bei einer Neuentwicklung eines Features sind die
Kunden bereit mehr zu bezahlen, wenige Jahre später ist es bereits Standard, wodurch Firmen, die
dieses Zusatzfeature nicht anbieten, nicht mehr konkurrenzfähig sind.
Ein weiterer Faktor für die Änderungen von Erwartungen sind Veränderungen in der sozial-kulturellen,
ökonomisch-technischen oder politischen Umgebung der Firma (z.B. Einführung von Gen-Mais usw.).
Das Management muss die Signale solcher Veränderungen möglichst früh erkennen, das Umfeld der
Firma und die Wechselwirkungen müssen also verstanden werden.
Die Grenzen der System-Umgebung
Das Umfeld einer Firma kann anhand eines Modells klar gemacht werden: Die Entscheidungsträger
des Unternehmens leben im innerbetrieblichen Umfeld (internal environment), welches in das Marktumfeld (market environment) eingebettet ist, das wiederum umgeben ist vom Macro-Umfeld (macro
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environment) . Alle diese Elemente beeinflussen sich wechselseitig, das Management muss die verschiedenen Beziehungen erkennen, um ihre Firma bestmöglich leiten zu können.
1. Market Environment (Marktumfeld): Konsumenten, Zwischenhändler, Lieferanten, Mitbewerber,
Medien, Öffentlichkeit, Interessensgruppen
Markt. Jedes komplexe System, in dem materielle als auch immaterielle Produkte getauscht werden,
um Wert für freiwillige oder auferlegte Exchange-Partner aufzubauen, kann als Markt verstanden werden. Diese Definition weicht von traditionellen ab, welche einen Markt als eine Gruppe von Produkten
(Güter und Dienstleistungen) verstehen, welche von Konsumenten als Austausch in einer bestimmten
Situation verstanden werden und welche für diese Konsumenten wichtig sind.
Traditionelle Markt-Definitionen basieren auf linearen und folgeorientierten Konsumenten Wert-Aufbau
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Prozessen, den so genannten Wert-Ketten . In diesem Modell bietet ein Lieferant einem Konsumenten ein Produkt an, der dieses Produkt umwandelt, indem er ihm Wert zufügt und dann an einen weiteren Konsumenten weiterverkauft. Diese entstehende Kette berücksichtigt allerdings nicht, dass der
Wert nicht nur über direkten Austausch zwischen einem Lieferanten und einem Konsumenten erfolgen
kann, sondern auch indirekt durch komplexe Exchange-Systeme zwischen zusammenhängenden
Akteuren.
Zudem gibt es einen Markt, bei dem die Konsumenten nicht merklich in die Gebrauch-Situation involviert sind. In vielen Situationen sind sie weder in die Situation noch mit den Produkten stark verbunden. Trotzdem muss ein komplexes Exchange-System da sein, um solchen Konsum zu ermöglichen.
Marktgrenze und Marktbereich. Ein Markt ist keine vorgefertigte Tatsache, die man akzeptieren
muss. Marktgrenzen und Strukturen sind größtenteils von den Wahrnehmungen und Resultaten der
wichtigsten Akteure abhängig. Konsumenten beispielsweise definieren einen Marktbereich durch die
Wahrnehmung verschiedener Angebote, den Nutzen, den sie durch das Produkt erreichen und die
Situationen, in denen sie das Produkt verwenden können.
Zwischenhändler beeinflussen die Marktstrukturen stark, indem sie entscheiden, welche Angebote
ähnlich sind und wie sie diese gruppieren (z.B. Anordnung im Geschäft). Lieferanten von ähnlichen
Produkten, welche zur gleichen Industrie gezählt werden, müssen nicht unbedingt am gleichen Markt
teilnehmen. Ein Hersteller kann dies beeinflussen, indem er die Wahrnehmung von potentiellen Konsumenten oder Zwischenhändlern formt (entsprechende Kommunikation des Angebotes).
Strategische Gruppen. Unternehmen, die auf denselben Wert-Aufbau-Prozessen basieren (ähnliche
Kombinationen der verfügbaren Kapazitäten in ihrem Wert-System) werden als strategische Gruppen
bezeichnet. Beispiel dafür ist die Autoindustrie: Mercedes, BMW und Audi (hohe Qualität) bzw. Autos
wie Kia, Hyundai, Daewoo (niedriger Preis). Beide Gruppen haben ihren eigenen Markt aufgebaut,
ihre Angebote werden von den Konsumenten als klar verschieden angesehen.
Auswahl der Markt-Partner. Durch die sorgfältige Auswahl der Konsumenten und Partner im ValueCreation-System hat das Management einen großen Einfluss darauf, in welchem Markt die Firma
beheimatet ist. Während in Konsumenten-Märkten Firmen dazu tendieren, sich bestimmten Zielgruppen von Konsumenten zu widmen, ist es in Business-to-Business Märkten aufgrund der niedrigeren
Zahl und der höheren Transparent nötig, kontinuierliche Kontakte zu allen potentiellen Konsumenten
zu entwickeln. Partner sollten die Kapazitäten einer Firma erhöhen, um gegenüber den Kunden noch
attraktivere Angebote anbieten zu können. Beispielsweise ist es in Japan sehr wichtig, bei der Auswahl der Partner auf bestehende Systeme zwischen Herstellern und Händlern zu achten. Sogar die
Vermarktung eines guten Produktes ist schwierig, wenn die Beziehungen der Händler, die benötigt
werden, um den Kunden zu erreichen, gegenüber anderen Unternehmen wesentlich stärker sind.
Wenn Partner ausgewählt werden, wie z.B. Lieferanten von Dienstleistungen, Teilbereichen oder Systemen, muss das Management verschiedene Punkte beachten: Die Anzahl und Größe solcher Firmen,
deren Fähigkeit, die Qualitätsansprüche zu erfüllen, deren Kreativität, um neue Lösungen zu finden,
deren Bereitschaft, in diese Partnerschaft zu investieren, mögliche Alternativen, die Wichtigkeit der
gelieferten Produkte auf das Produkt des eigenen Unternehmens, die Wichtigkeit der eigenen Firma
als ein Konsument des Lieferanten und die Bedrohung vor einer möglichen zukünftigen Vereinheitlichung durch den Lieferanten.
Doch können nicht alle Partner frei gewählt werden. Das Management kann lediglich versuchen, die
Bildung von Systemen zu verhindern, deren Interessen der Mitglieder gegen die Firmenziele gehen.
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Um die Firmenziele zu erreichen, muss das Management auf die oft auferlegten, aber wichtigen Stakeholder achten, wie z.B. Beamte, Handelsunionen, Gesetzgeber oder Berater von Konsumenten.
2. Macro Environment (Macro-Umfeld): Wirtschaft, Technologie, Kultur, Gesetzgebung, Politik,
Infrastruktur, Bildungssystem
Das Macro-Umfeld eines Unternehmens ist definiert als die politische, gesetzliche, ökonomische, ökologische, soziale, kulturelle und technologische Dimension der Welt, in welche das Markt-Umfeld der
Firma eingebettet ist. Während das Macro-Umfeld die Struktur des Markt-Umfeldes stark beeinflusst,
sind individuelle Mitglieder des Markt-Umfeldes in deren Einfluss auf die Entwicklung des MacroUmfeldes eingeschränkt.
Das Management muss sich der aktuellen und potentiellen zukünftigen Entwicklungen im relevanten
Macro-Umfeld bewusst sein (z.B. bei einer Expansion müssen Gesetzgebung, Verpackung, Vorurteile,
Konsummuster, Arbeitslosigkeitsrate usw. beachtet werden).
Das praktische Problem der Manager beim Analysieren des Macro-Umfeldes ist dessen Komplexität
und die Schwierigkeit, die zukünftigen Entwicklungen vorherzusehen. Die nachfolgende Technik beschreibt eine Möglichkeit, die hilft, die Komplexität dieses Systems zu reduzieren und mögliche Vorhersagen für die Zukunft zu machen.
Planungs-Technik (Scenario Technique). Als ersten Schritt werden die wesentlichen Faktoren des
Macro-Umfeldes, die die Firma beeinflussen, mittels Brainstorming der Entscheidungsträger gesammelt. Jeder dieser Faktoren muss mit einem relevanten Faktor versehen werden, mit dem er das Value-Creation-System der Firma beeinflussen kann. Die Value-Creation-System Analyse (siehe S. 7)
wird nun benutzt, um die Wechselbeziehungen zwischen den verschiedenen Faktoren und deren
Wichtigkeit für die zukünftige Entwicklung der Firma aufzeichnen zu können. Wenn ein Zeithorizont
festgelegt wird, können mögliche zukünftige Entwicklungen unter Berücksichtigung von jedem Beeinflussungsfaktor des Macro-Umfeldes formuliert werden. Diese beschreiben die möglichen Extremzu14
stände der Entwicklung der einzelnen Faktoren auf dem Zeitstreifen .
Nachdem alle logischen Maße aller Paare von potentiellen Zuständen der Entwicklung unter Berück15
sichtigung der Beeinflussungsfaktoren am Zeitstreifen analysiert wurden , kann die Folgerichtigkeit
von allen potentiellen Kombinationen der Faktorenzustände kalkuliert werden. Die beiden logischsten
Szenarien, die auch die höchste Gesamtsumme haben, mit deren größten Diskrepanz zwischen deren
angenommenen Zustände können als mögliche Szenarios gewählt werden. Sie beschreiben die zwei
unterschiedlichsten möglichen Situationen des Macro-Umfeldes auf dem Zeitstreifen. Die Szenarien
können nun mit dem Jetzt-Zustand verglichen werden. Das Management kann nun die Auswirkungen
beider Fälle auf das Markt-Umfeld der Firma und des Value-Creation-Systems abschätzen.
Diese Szenario-Annäherung hilft es zu verhindern, dass man sich zu sehr auf Märkte konzentriert, die
nur auf kurze Sicht rentabel sind. Die Firma bekommt Warnungen über potentielle Entwicklungen,
welche starken Einfluss auf die Attraktivität auf dem Markt haben.
Markt- und Macro-Umfeld einer Firma können nicht durch klare Grenzen voneinander getrennt werden. Abhängig vom Value-Creation-System einer Firma und ihrer Kapazitäten gehören Teile davon
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zum Markt-, andere zum Macro-Umfeld . Kleinere Firmen hingegen können das Macro-Umfeld kaum
beeinflussen, die Gesetzgebung ist ein Teil des fix vorgegebenen Macro-Umfeldes.
3. Internal Environment (Innerbetriebliches Umfeld): Betriebstaktik, Konkurrenzstrategie, Management-Systeme, Fähigkeiten und Ressourcen
Die Entscheidungsträger einer Firma spielen ihre Rolle als Teil einer Organisation, die auf impliziten,
wenn nicht explizit ausgedrückten, einheitlichen Richtlinien basiert, die regeln, warum und wie es funktionieren soll. Diese folgend einer einheitlichen Strategie, einer Basisangabe, wo Geschäfte gemacht
werden sollen und wie, basierend auf Management Systemen, wie die Organisationsstruktur oder das
Controlling-System, und bestimmten Kapazitäten, eine Kombination von Ressourcen wie Personal,
Kapital, Know-How und Fähigkeiten, welche in bestimmten Aktionen resultieren. Diese Elemente machen das innerbetriebliche Umfeld einer Firma aus. Dieses Umfeld definiert die Grenzen zwischen
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Photovoltaik-Beispiel: S. 53/54
Von einer Skala von „das Auftreten beider Zustände gleichzeitig ist sehr wahrscheinlich“ = 2, über
„die beiden Zustände können gemeinsam auftreten, sind aber unabhängig voneinander“ = 0 bis zu
„die beiden Zustände sind unvereinbar“= -2.
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Beispiel: Nokia und Motorola sind klare Marktführer und können deshalb beispielsweise von einer
Regulierungsbehörde nicht einfach übergangen werden.
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BWL 2 | Hans Mühlbacher | Marketing Management
Martin Gächter
dessen Macro- und Markt-Umfeld. Dieses „Internal Environment“ schränkt auch das Firmenpotential
bezüglich der Beeinflussung von Entwicklungen im Markt-Umfeld ein und bestimmt alternative Antworten auf Trends im Macro-Umfeld. Ein kleiner Hersteller hat zwar weniger Geld, um in Forschung und
Entwicklung zu investieren, als ein großer Mitkonkurrent. Hingegen hat er aber auch weniger Probleme mit der Öffentlichkeit, wenn er entscheidet, dass z.B. der Ort der Produktion geändert wird.
Das innerbetriebliche Umfeld einer Firma hat keine klaren Grenzen zum Markt-Umfeld. Steigende
Zahlen von Kooperations-Abkommen und vertiefte Partnerschaften zwischen Firmen, um die gegenseitigen Konkurrenten zu bekämpfen, trägt in der globalisierten Industrie dazu bei, dass das Management immer öfter Teile des innerbetrieblichen Umfeldes von Partnerfirmen in ihren Entscheidungen zu
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berücksichtigen hat .
Marketing
Die beschriebene Komplexität und Dynamik des Umfelds macht das Management von Techniken,
Methoden und Annäherungen abhängig, die es fähig machen, diese Herausforderung zu meistern.
Marketing-Denken und Technologie kann stark dazu beitragen, hoch attraktive Value-CreationSysteme in komplexen und dynamischen Umgebungen zu schaffen und diese zu erhalten.
Definition. Marketing kann als der Prozess definiert werden, der von einer Organisation betrieben
wird, um Exchange-Prozesse mit Personen, Gruppen oder Organisationen zu verstehen, entwickeln
und beeinflussen, damit die Firmenziele erreicht werden können.
Exchange-Prozesse gehören zum Herz des Marketing-Denkens und Handelns. Dabei gibt es keine
Beschränkungen bezüglich der Form dieses Ausgleichs. Exchanges einer Organisation sind für das
Marketing relevant, ganz egal ob diese kommerziell oder nicht kommerziell sind. Deshalb wird Marketing von allen Arten von Organisationen praktiziert, unabhängig von deren Zweck und deren kommerziellen oder nicht kommerziellen Zielen.
Marketing-Prozesse schließen Intelligenz, Entscheidungen und Durchführungen bezüglich des Exchange-Prozesses einer Firma ein. Dabei werden verschiedene Techniken und Methoden verwendet.
Marketing Approach
Die Marketing-Annäherung wird von einem Weltbild charakterisiert, das die Exchanges als WertAufbau für alle Exchange-Partner in einem komplexen System ansieht. Das Marketing-Denken stellt
einige Aspekte in Frage, wie z.B. die Konditionen für das Funktionieren eines Marktes in der modernen Gesellschaft, die Rationalität der Entscheidungen oder die Dualität zwischen Produktion und Konsum.
Marketing Prozesse
Die Marketing-Techniken und Methoden können in vier verschiedene Kategorien eingeteilt werden.
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Marketing Intelligenz: Erstens sind Marketing-Prozesse von den Konditionen von möglichen
Exchange-Vorgängen betroffen. Diese konzentrieren sich auf das Sammeln, Verarbeiten und
Verbreiten von Informationen betreffend der Objektive, Interessen, Erwartungen und die Funktionalität von möglichen und derzeitigen Partnern einer Organisation. Die Konditionen sind
nicht auf die traditionellen Aspekte beschränkt, wie z.B. auf Produkt, Preis, Vertrieb und
Kommunikationsanstrengungen. Exchange-Konditionen beinhalten alle Elemente, die einen
Einfluss auf das Schaffen und Erhalten von Partnerschaften haben könnten, wie z.B. Interessen, Macht, Abhängigkeiten, Investitionen, der momentane Zusammenhang, Gebrauch, Konsumprozesse oder Wahrnehmung.
Auswahl und Management von Value-Creation-Systemen: Marketing-Prozesse zielen darauf ab, die gesammelten Informationen dazu zu benutzen, um die Partner bestmöglich auswählen zu können, um ein Value-Creation-System aufzubauen, das gleich bleibenden Wert
für die Mitglieder bietet. Damit sind nicht nur (potentielle) Konsumenten und Mitbewerber gemeint, sondern alle (potentiellen) Stakeholder, die direkt oder indirekt in einen (potentiellen)
Exchange-Prozess involviert sind. Diese spezifischen Interessen und Mächte der einzelnen
Stakeholder werden berücksichtigt, indem die ihnen angebotenen Ressourcen und Werte organisiert werden.
Beispiel: Kooperation Mercedes – Swatch beim Bau des Smart
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Martin Gächter
Wert-Aufbau (Value Creation): Marketing-Prozesse sind aber auch damit betraut, hochattraktive und möglichst gleichwertige Angebote an die ausgewählten Partner und wichtigen
Stakeholder, die an das Value-Creation-System gebunden sind, zu stellen. Beim Erstellen
dieser Angebote kombinieren Marketing-Fachleute intern und extern verfügbare Fähigkeiten
und Ressourcen mit Informationen über das gewählte Value-Creation-System, damit sie kontinuierlich neue Exchange-Angebote anbieten und bestehende verbessern können.
Wert-Entstehung (Value Generation): Als letzten Punkt kümmern sich Marketing-Prozesse
ganz allgemein um die Entstehung des Wertes bzw. Nutzen für Exchange-Partner. Der langfristige Erfolg einer Firma hängt von deren Kapazitäten ab, gleich bleibenden und attraktiven
Wert für ihre Stakeholder anzubieten, in einer Art, die die verschiedenen Interessen und
Macht der Stakeholder und die Entwicklungen im Macro-Umfeld der Firma abdeckt. WertAufbau im Allgemeinen, der Erwerb von Fähigkeiten und Ressourcen und deren Koordination
im Value-Creation-System zählen ebenso dazu wie zusätzliche, neue Ressourcen, die für eine kontinuierliche Entwicklung in der Zukunft benötigt werden.
Das Problem ist, dass die meisten dieser Fähigkeiten und Ressourcen für mehr als eine Firma
verfügbar sind. Deshalb ist es das Hauptanliegen eines Firmenmanagements, diese Fähigkeiten und Ressourcen so zu kombinieren, dass sich die Kapazitäten deutlich von der der Konkurrenz unterscheiden. Kapazitäten sind kennzeichnend (und damit wertvoll), wenn sie nicht
von einem Lieferanten beschafft, imitiert und ausgetauscht werden können. Die Palette reicht
von hoch spezialisierten bis zu sehr allgemeinen Kapazitäten.
Eine Organisation kann seine langfristigen Ziele nur dann erreichen, wenn sie unterscheidende Kapazitäten besitzt (entwickelt oder erwirbt) und diese weiter trägt, um Nutzen für die Konsumenten anzubieten, die attraktiver sind als alles, was die Konsumenten bisher erfahren haben. Zudem muss wichtigen Stakeholdern ein Nutzen geboten werden, der sie dazu veranlasst, die Ziele und Aktivitäten der
Firma zu verfolgen, zu bewerben oder zumindest zu akzeptieren. Die Herausforderung für Manager
aus allen Geschäfts- und Nonprofit-Bereichen ist es deshalb, eine solche einmalige Position zu entwi18
ckeln und diese zu erfüllen.
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Zu diesem Text sollten noch die folgende Dinge gelesen werden: „Summary“ auf S. 60/61 des
Skriptums und die „Special Focus Box“ auf S. 62/63
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