Zur ethischen Dimoension transformationaler Führung

Zusammenfassende Diskussion und Ausblick
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5.2 Zusammenfassung und Diskussion der zentralen Studienergebnisse
Ausgehend von den Perspektiven des erarbeiteten Rahmenmodells sowie dem Stand der
ethisch bedeutsamen Forschung zu TFL wurden in den Studien dieser Arbeit Einstellungen
transformationaler Führungskräfte sowie Prinzipien und Konsequenzen transformationalen
Führungsverhaltens betrachtet, die aus unternehmensinterner sowie unternehmensexterner
Perspektive ethisch relevant sind. Insgesamt zeichnet sich dabei ein konsistentes Bild zur
transformationalen Führung ab, das folgendermaßen skizziert werden kann:
Transformationale Führung zeichnet sich durch eine hohe „in-group“ Orientierung und einen
hohen unternehmensinternen Fokus aus. Dies zeigt sich zum einen in pro-organisationalen
Einstellungen von transformationalen Führungskräften, die sich gemäß der Ergebnisse der
ersten Forschungsstudie in besonderem Maße mit ihrem Unternehmen identifizieren und zum
Beispiel die Ziele sowie Erfolge und Misserfolge des Unternehmens als persönliche Ziele,
Erfolge und Misserfolge wahrnehmen. Zum anderen erhöht transformationale Führung die
organisationale Identifikation der geführten Personen, was der Grundidee und dem Grundprinzip dieses Führungsstils entspricht – nämlich der Transformation von Werten und Zielen
der Mitarbeiter. Entsprechend dazu konnte OI in der zweiten und dritten Studie als Mediator
transformationaler Führung bestätigt werden. Den finalen Beleg für den hohen unternehmensinternen Fokus von TFL liefert hingegen die Beziehung zwischen transformationaler Führung
und selbstlosem pro-organisationalem Mitarbeiterverhalten. So wurde in der dritten Studie die
zentrale Annahme der Literatur bestätigt, dass TFL Verhalten zu Gunsten des Unternehmens
erzeugt, das über das Eigeninteresse der handelnden Person hinausgeht. Dieser Befund
demonstriert die Stärke sowie die Relevanz des „psychologischen Bandes“, das zwischen
Mitarbeitern und Unternehmen durch transformationales Führungsverhalten entstehen kann.
Angemerkt werden muss an dieser Stelle, dass sich der Terminus des „selbstlosen“ Verhaltens
auf die Abwesenheit einer extrinsischen Motivation beschränkt. Explizit ausgeklammert wird
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hingegen das genuine Interesse, dem eigenen Unternehmen helfen zu wollen, ebenso wie die
intrinsische Zufriedenheit, die durch solches Verhalten entstehen kann. Das Zeigen von SPB
kann also durchaus zum Wohlbefinden der handelnden Person beitragen und darf daher nicht
mit dem möglichen Spannungsfeld von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen verwechselt
werden, welches im Rahmenmodell der vorliegenden Arbeit und Abbildung 1 skizziert
wurde2. Insgesamt sind dieser Ergebnisse daher durchweg konsistent mit bisherigen Arbeiten
(siehe die Metaanalyse von Wang et al., 2011 oder den Review Artikel von Felfe, 2006a).
Im Gegensatz zu diesen positiven Ergebnissen kann eine hohe „out-group“ Orientierung von
TFL angezweifelt werden. So fand die erste Studie keinen Zusammenhang zwischen der
Präferenz eines Managers zu unethischem pro-organisationalem Verhalten und dem Ausmaß
an transformationaler Führung. Wenn überhaupt, so weisen die Ergebnisse eher auf einen
positiven als auf einen negativen Zusammenhang zwischen TFL und UPB hin; zumindest
entspricht die Tendenz der Resultate also der Forschungshypothese der Studie. Dieser Befund
deckt sich mit den Ergebnissen der Studie von Banerji und Krishnan (2000), die ebenfalls
keine ethischen Verhaltenspräferenzen transformationaler Führungskräfte finden konnte.
Daher kann kritisch hinterfragt werden, wie viele als transformational beschriebene Manager
dem von Bass und Steidlmeier (1999) skizzierten Bild einer authentisch transformationalen
Führungskraft tatsächlich entsprechen und sich universellen Werten und einer gesellschaftlichen Verantwortung verpflichtet fühlen. Anders herum formuliert stellt sich die Frage, wie
viele Manager zwar TFL-Verhalten zeigen (gemessen mit Instrumenten wie dem MLQ),
jedoch aus unternehmensexterner Perspektive pseudo-transformationale Führer darstellen.
2
In diesem Sinne stellt der Link zwischen TFL, TFL-induzierter Identifikation und SPB nicht grundsätzlich die
positiven Auswirkungen dieses Führungsstils für Mitarbeiter in Frage. Gleichzeitig verweist die Beziehung zu
SPB jedoch tatsächlich auch auf ein Risiko des Führungsstils, bestehend in einer Überidentifikation der
geführten Mitarbeiter mit dem Unternehmen. So kann angenommen werden, dass ein zu starkes Ausmaß an OI
die emotionale Stabilität und Stressresistenz von Individuen nicht mehr erhöht, sondern vielmehr zu negativen
Konsequenzen wie zum Beispiel Arbeitssucht führen kann (vgl. Avanzi, van Dick, Fraccaroli, & Sarchielli,
2012). Solche Formen von selbstschädigendem Verhalten (im Gegensatz zum gemessen selbstlosen Verhalten)
gilt es daher im ethischen Diskurs auch als mögliche Risiken von TFL zu berücksichtigen.
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Darüber hinaus sind im ethischen Diskurs besonders die Ergebnisse des zweiten Artikels
interessant. Demnach kann transformationale Führung sogar zu negativen Konsequenzen für
externe Stakeholder führen – sofern deren Wohl im Widerspruch zu Unternehmensinteressen
steht. In diesem Sinne erhöht derselbe psychologische Mechanismus, der selbstloses proorganisationales Verhalten fördert – nämlich die Stärkung organisationaler Identifikation und
die Förderung einer hohen in-group Orientierung – zugleich auch die Mitarbeiterbereitschaft
zu unethischem pro-organisationalen Verhalten (insbesondere bei Mitarbeitern, die generell
dazu neigen, persönliche Ziele notfalls auch auf unethische Weise zu erreichen). Auch wenn
betont wurde, dass diese Konsequenz von transformationalen Führungskräften keineswegs
beabsichtigt forciert werden muss, so stellen die Ergebnisse der zweiten Studie die ethische
Dimension von TFL aus konsequentialistischer Perspektive deutlich in Frage. Im Folgenden
soll dieser Zusammenhang daher noch etwas genauer betrachtet werden.
Gemäß der Argumentation dieser Arbeit kann der Einfluss von transformationaler Führung
auf die Mitarbeiterbereitschaft zu UPB vor allem auf die Erhöhung der organisationalen
Identifikation zurückgeführt werden, also auf den Teil der sozialen Identität einer Person, der
durch die Zugehörigkeit zum Unternehmen erklärt werden kann. Für diese Argumentation
spricht, dass die soziale Identität insbesondere dann wichtig ist, wenn eine hohe Salienz der
Gruppenzugehörigkeit gegeben ist – zum Beispiel weil der Vergleich mit und die Abgrenzung
zu anderen Gruppen erfolgt (vgl. Felfe, 2008). Tatsächlich scheint genau dies in UPBrelevanten Dilemmasituationen der Fall zu sein. In diesem Sinne wird durch den Konflikt
zwischen den Interessen der eigenen Gruppe und den Interessen von externen Gruppen die
eigene Gruppenmitgliedschaft salient und damit der Erfolg des eigenen Unternehmens für
Mitarbeiter mit einer hohen organisationalen Identifikation besonders wichtig. Neben dem
Konzept von OI ist bei der Entstehung von UPB außerdem die soziale Austauschtheorie
relevant (siehe Umphress et al., 2010). In Anlehnung an diese Theorie können Mitarbeiter
UPB auch schlicht und einfach deshalb zeigen, um so die Wertschätzung und Unterstützung,
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die sie durch ihre (transformationale) Führungskraft erfahren haben, durch Loyalität gegenüber dem Unternehmen „zurückzuzahlen“. Hierbei steht also ein Reziprozitätsgedanke im
Vordergrund. In jedem Fall ist mit Blick auf unethisches pro-organisationales Mitarbeiterverhalten das Erzeugen von Loyalität von großer Wichtigkeit. Ein solcher Prozess ist generell
eng mit dem Konzept der transformationalem Führung verknüpft (vgl. Bass, 1998).
Bei all diesen Überlegungen muss jedoch deutlich betont werden, dass es unklar bleibt,
inwiefern diese Erklärungsansätze auch bei schwerwiegenden ethischen Verstößen und bei
schwerwiegenden unethischen Unternehmenspraktiken greifen. Explizit sei daher erneut
erwähnt, dass die Skala von Umphress et al. (2010) nur moderate Formen von unethischem
pro-organisationalem Verhalten misst, was die Generalisierbarkeit der Ergebnisse begrenzt.
Ungeachtet dessen verbindet die Erklärungsansätze für den Effekt von TFL auf UPB vor
allem eins: dass die angeführten Wirkmechanismen durch eine hohe Mitarbeiterorientierung
der Führungskraft erreicht werden. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass vor allem
solche Führungsstile, die aus unternehmensinterner Perspektive ethisch sind (und so z.B. die
Identifikation und Loyalität der Mitarbeiter gewinnen), um eine explizite ethische Mission
gegenüber externen Anspruchsgruppen ergänzt werden müssen. Je transformationaler also das
Führungsverhalten eines Managers ist, desto wichtiger wird es, dass sich dieser Manager der
eigenen gesellschaftlichen Verantwortung bewusst ist und zum Beispiel ein ethisches Klima
fördert, das dem scheinbar häufig existierenden Primat ökonomischer Ziele gegenüber der
Ethik entgegenwirkt. In diesem Fall könnte die Ausrichtung von Mitarbeitern auf „the greater
good“ (Bass, 1998; p. 41) tatsächlich auch das Wohl externer Anspruchsgruppen einbeziehen.
Entsprechend dazu wäre es ein spannendes Feld für zukünftige Forschung, auf Interaktionseffekte zwischen transformationaler Führung und eben solchen Einstellungen der Führungskraft sowie solchen ethischen Prinzipien zu schauen, wenn es gilt, ethische Präferenzen von
Mitarbeitern gegenüber externen Anspruchsgruppen zu erklären.
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Um UPB zu verhindern, können Führungskräfte außerdem auf mögliche Risiken solchen
Verhaltens hinweisen und generell das Verständnis eines harmonischen Verhältnisses
zwischen Ethik und Erfolg forcieren. Zwar wurde im Rahmen dieser Arbeit aufgezeigt, dass
die Annahme eines prinzipiell harmonisches Verständnisses zwischen Ethik und Erfolg im
wissenschaftlichen Diskurs nicht ausreicht; ungeachtet dessen ist die Etablierung dieser Sicht
im praktischen Diskurs aber natürlich wünschenswert. So sollten Führungskräfte betonen,
dass der verantwortungsvolle Umgang mit den Anliegen externer Anspruchsgruppen zum
langfristigen Unternehmenserfolg beitragen wird und sich zum Beispiel folgendem Statement
von Verschoor (2006) anschließen: „Good ethics is good business because it builds brands,
draws customers, and saves money in the long run” (S. 19).
5.3 Methodische Stärken und Limitationen
Abschließend sollen die Forschungsergebnisse dieser Arbeit mit Blick auf methodische
Stärken und Limitationen diskutiert werden. Dabei werden vor allem zwei Aspekte näher
beleuchtet, die in der sozialwissenschaftlichen Forschung auftreten und die Aussagekraft der
Ergebnisse limitieren können. Sie beziehen sich a) auf Messfehler und Verzerrungstendenzen
und b) auf die Frage nach Kausalität der untersuchten Zusammenhänge.
Messfehler werden in der soziologischen Forschung vor allem unter den Begriffen commonmethod- beziehungsweise single-source bias diskutiert. Darunter wird die Überschätzung der
Zusammenhänge von Variablen verstanden, die dadurch bedingt ist, dass die untersuchten
Variablen an der gleichen Person und mithilfe derselben Messinstrumente erhoben werden, in
Querschnittsstudien außerdem zum gleichen Zeitpunkt. Aufgrund dessen können Daten
systematisch verzerrt sein, beispielsweise durch die Tendenz zu möglichst konsistentem
Antwortverhalten oder durch implizite Theorien der Befragten (vgl. Podsakoff, MacKenzie,
Lee, & Podsakoff, 2003). Es kann vermutet werden, dass mehr als ein Viertel der gefundenen
Effekte in der psychologischen und sozialwissenschaftlichen Forschung auf Messfehler
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solcher Art zurückzuführen sind und dass aufgrund dessen auch viele gefundene Zusammenhänge der Führungsforschung lediglich statistische Artefakte darstellen (vgl. Cote & Buckley,
1987; Dionne, Yammarino, Atwater, & James, 2002). Mit Blick auf die Studien dieser Arbeit
ist der Einfluss solcher Verzerrungstendenzen jedoch als eher gering einzustufen. So stammen
die Daten der ersten Studie aus unterschiedlichen Quellen (Selbsteinschätzung der Führungskräfte bzgl. OI und UPB; Mitarbeiterwahrnehmung zu TFL), während in Studie 2 und 3 die
Erhebung der Daten an mehreren Zeitpunkten erfolgt ist und außerdem konfirmatorische
Faktorenanalysen die Distinktheit der einzelnen Konzepte demonstrieren konnten. Messfehler
aufgrund sozialer Erwünschtheit – d.h. aufgrund der Tendenz, Fragen im Einklang mit
allgemeinen Normen oder den antizipierten Erwartungen beantworten zu wollen – können
hingegen nur mit Blick auf SPB sicher ausgeschlossen werden (hierbei handelt es sich
schließlich um tatsächliches Entscheidungsverhalten der Probanden). Zwar wurde viel Wert
auf die Anonymität der Probanden gelegt, um so die Auftretenswahrscheinlichkeit von sozial
erwünschtem Antwortverhalten zu verringern (siehe z.B. das ausgeklügelte MatchingVerfahren der ersten Studie); bei der Erfassung von UPB oder der generellen Disposition zu
(un)ethischem Verhalten können solche Verzerrungen trotzdem nicht ausgeschlossen werden.
Insgesamt wäre es daher interessant, insbesondere UPB auf andere und validere Weise zu
erfassen, z.B. im Rahmen experimenteller Studien.
Experimentelle Studien sind auch hinsichtlich der kausalen Interpretation von Zusammenhängen von Interesse. Diese ist bei einer rein korrelativen Betrachtung von Zusammenhängen
so wie in den Studien dieser Arbeit zunächst nicht zulässig. Gemäß Cook und Campbell
(1979) müssen drei Bedingungen erfüllt sein, um von Kausalität ausgehen zu können. Die
erste Bedingung bezieht sich auf die Kovarianz zweier Variablen, also das Vorliegen eines
statistischen Zusammenhangs. Der Nachweis eines solchen Zusammenhangs ist in den
Studien dieser Arbeit regressionsanalytisch erfolgt. Die zweite Bedingung bezieht sich auf die
zeitliche Abfolge des vermuteten Wirkzusammenhangs, sodass die Ursache vor dem Effekt
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auftreten muss. Mit Blick auf diese Bedingung wurden in allen drei Forschungsstudien die
Prädiktoren vor den Kriteriumsvariablen gemessen (bzw. Prädiktor- vor Mediatorvariable und
Mediator- vor Kriteriumsvariable)3. Die dritte Bedingung für Kausalität ist die, dass keine
alternativen Erklärungen für die gefundenen Zusammenhänge plausibel sind. Dieses ist
statistisch nur sehr bedingt zu erfassen und hängt also primär von der Güte der Forschungsmodelle und der Stärke der Argumentation ab. Im Hinblick auf unsere Modelle ist es gut
begründet, warum die organisationale Identifikation einer Führungskraft transformationales
Führungsverhalten erzeugen soll und warum angenommen wird, dass TFL wiederum die
organisationale Identifikation der Mitarbeiter und deren Bereitschaft zu selbstlosem sowie
unethischem pro-organisationalem Verhalten erhöht. Nichts desto trotz können wechselseitige
Effekte nicht ausgeschlossen werden (siehe Fußnote 3), ebenso wenig wie Scheinkorrelationen durch die Nichtberücksichtigung weiterer relevanter Variablen.
Auch mit Blick auf die Kausalität der Ergebnisse wäre es daher interessant, zum Beispiel den
Zusammenhang zwischen TFL und UPB in einem experimentellen Setting zu untersuchen.
Dieses ist in der Führungsforschung mit einigen Herausforderungen verbunden, vor allem mit
der Frage, wie Führungsverhalten experimentell manipuliert werden kann. Häufig werden
hierfür sogenannte Vignetten verwendet, die zum Beispiel die Ansprache eines CEOs in
schriftlicher Form darstellen und dabei in unterschiedlichem Ausmaß transformationale und
visionäre Elemente enthalten (vgl. Kirkpatrick & Locke, 1996; Nübold, Muck, & Maier,
2013). Da diese Manipulationen jedoch nur einen kleinen Teil des transformationalen
Verhaltensspektrums abdecken, wäre es eine interessante Option, visuelle Vignetten zu
entwickeln (zum Beispiel transaktional vs. transformational geführte Mitarbeitergespräche auf
Video). Würde TFL systematisch variiert und UPB in experimentellem Setting beobachtet
3
Angemerkt werden muss, dass ungeachtet dessen z.B. ein hohes Maß an organisationaler Identifikation der
Mitarbeiter deren Wahrnehmung von transformationaler Führung vorausgegangen sein kann, da es sich bei OI
um eine vergleichsweise konstante Disposition handelt.
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(z.B. in einem simulierten Kundengespräch), so könnten aufgrund des Forschungsdesigns
kausale Rückschlüsse getroffen werden. Zugleich wäre allerdings die Generalisierbarkeit der
Ergebnisse zu hinterfragen. Bezüglich dieses Themas sei abschließend erwähnt, dass innerhalb Deutschlands eine hohe Generalisierbarkeit der Forschungsergebnisse aufgrund der
Heterogenität von Probanden und Branchen gegeben scheint. Unklar ist jedoch, inwiefern die
Resultate auf andere Kulturkreise übertragen werden können.
5.4 Fazit der Arbeit
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurden verschiedene Perspektiven aufgezeigt, anhand
derer Führungsethik diskutiert werden kann. Diese beziehen sich auf Einstellungen, Prinzipien und Konsequenzen von Führungskräften / Führungsverhalten, ebenso wie auf die
Erfolgsverantwortung, Humanverantwortung und die gesellschaftliche Verantwortung von
Managern. Mit Blick auf TFL wurde der hohe „in-group“ Fokus dieses Führungsstils deutlich,
der sich in den Forschungsstudien dieser Arbeit in entsprechenden Einstellungen (OI der
Manager), Prinzipien (OI der Mitarbeiter) sowie Konsequenzen (SPB der Mitarbeiter)
manifestiert hat. Bezugnehmend auf Spannungsfeldern, in denen ein Konflikt zwischen den
wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens und den Interessen externer Anspruchsgruppen
besteht, kann eine hohe „Out-Group“ Orientierung von TFL jedoch angezweifelt werden. Es
konnte kein Zusammenhang zwischen TFL und der Einstellung von Führungskräften gegenüber UPB gefunden werden, stattdessen aber ein positiver Zusammenhang zwischen TFL und
der Mitarbeiterbereitschaft für UPB. Damit verdeutlicht diese Arbeit einerseits die Stärken
und Chancen des transformationalen Führungsstils und dessen Effektivität und ethische
Dimension aus unternehmensinterner Perspektive. Andererseits werden Grenzen von TFL
aufgezeigt und die ethische Dimension dieses Führungsstils wird aus unternehmensexterner
Perspektive hinterfragt. Zukünftige Forschung sollte an dieser Stelle anknüpfen und den
Einfluss weiterer Kontext- sowie Mediator- und Moderatorvariablen in der Beziehung
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zwischen TFL und UPB untersuchen. Ebenso könnte es ein Forschungsbestreben sein, das
Konzept der authentisch transformationalen Führung zu operationalisieren und eine explizite
ethische Mission des Führungsstils in entsprechenden Messinstrumenten zu verankern.
Generell zeigt die Arbeit auf, dass eine ausschließlich unternehmensinterne Bewertung von
Führungsethik der Thematik nicht gerecht wird – nicht zuletzt angesichts von gesamtgesellschaftlichen Herausforderungen und resultierenden ethischen Fragestellungen – und dass der
führungsethische Diskurs daher um eine unternehmensexterne Dimension ergänzt und so in
den wirtschaftsethischen Diskurs eingebettet werden sollte.