Nur mit ethisch verantwortlichem Führen ist nachhaltiger - eQ

Erfolg durch emotionale Intelligenz
Nur mit ethisch verantwortlichem
Führen ist nachhaltiger
Unternehmenserfolg möglich.
Das Fehlen von ethisch verantwortlichem Handeln ist eine
der wesentlichen Ursachen für die aktuellen Wirtschaftskrisen.
Der Beitrag legt dar, warum Ethik als zentrale Führungskompetenz
erfolgsrelevant und unverzichtbar ist und gibt konkrete Hinweise, wie
ethisch-moralische Führungskompetenz in jedem Unternehmen etabliert
werden kann.
Copyright by Dragana Nikolić und Werner Isele 12 / 2012
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Die Autoren:
Dragana Nikolic
Werner Isele
Dipl. Pädagogin
Master of Arts in Responsible Management
Dipl. Betriebswirt
Dipl. Verwaltungswirt
Zertifizierte Beraterin für die Personaldiagnostikund Kompetenzentwicklungstools von
INSIGHTS MDI® und ASSESS .
Experte für Managementdiagnostik, Talenterkennung
und Führungskräfteentwicklung in Mittelstand und
Industrie.
Schwerpunkte:
Schwerpunkte:
• Kommunikation
• Kommunikation und Verkauf
• Motivation
• Kompetenzentwicklung
• Verantwortungsvolles Führen
• Benchmarkprozesse
• Persönlichkeitsentwicklung
• Teambildungsprozesse
• Teambildungsprozesse
• Circle of Performance
• Kompetenzentwicklung
• Businessethik
• Circle of Performance
• Konzeption eines Trainings –
und Entwicklungsprogrammes für
verantwortungsvolles Führen
Praktische Erfahrungen im selbstständigen Vertriebsaufbau, Coaching und Training.
Gründungspartnerin von eQ-train®
2
Langjährige Führungs- und Vertriebserfahrung.
Lt . Partnerbusiness der Scheelen AG,
Initiator und Gründer von eQ-train®
Trainer und Berater für die
Management-Diagnostik-Tools
INSIGHTS MDI® und ASSESS.
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STATUS QUO
Unsere Welt ändert sich mit zunehmender Geschwindigkeit. Viele Arbeitsplätze, Produkte
und Dienstleistungen, wie wir sie heute kennen, wird es schon in wenigen Jahren so nicht
mehr geben. Wir erleben große Veränderungen in wichtigen Bereichen der Informationsund Kommunikationstechnik sowie im Wettbewerb. Alle diese Veränderungen sind vom
Menschen verursacht, der damit zugleich „Initiator“ wie auch „Opfer“ dieser Situation ist.
Auswirkungen dieser Entwicklung sind unter anderem:
steigende Geschwindigkeit, mehr Komfort und Bequemlichkeit, höhere Anpassungsfähigkeit, rasante Veränderungsdynamik, steigende Komplexität und höhere Individualisierung. Mit zunehmender Globalisierung und
steigender Transparenz der Märkte werden die Produkte
der Unternehmen immer vergleichbarer, angepasster und
austauschbarer - und können womöglich immer irgendwo
anders in der Welt billiger hergestellt werden.
In diesem sich dynamisch ändernden Umfeld muss sich
jeder Unternehmer fragen, wie er morgen noch erfolgreich
am Markt bestehen will. Dazu ist es notwendig, realistisch
abzuschätzen, wie sich hochrelevante Rahmenbedingungen wie technische Innovationen, die Verknappung der
Rohstoffe und Veränderungen der Absatzmärkte auf die
Produktion und die Marktchancen des eigenen Unternehmens auswirken werden.
Der Königsweg kann nicht durch Egoismus und Rücksichtslosigkeit, Renditegier und Raubtierkapitalismus
(Helmut Schmidt) gefunden werden und schon gar nicht,
wenn Anstand und Moral ihre Berechtigung im Unternehmeralltag verlieren. Und doch scheint es, als wäre diese „nach mir die Sintflut-Mentalität“ ein Merkmal unserer
Gesellschaft und unseres Zeitgeistes geworden. Ist es für
uns längst normal geworden, dass Verantwortungen ignoriert und nachhaltig drängende Probleme auf die nächsten
Generationen verschoben werden?
Gerade die „decision maker“, also die Entscheider in Politik Wirtschaft sind heute aufgefordert, darüber nachzudenken, welchen Anteil verantwortungsloses Verhalten
von Entscheidungsträgern aus Wirtschaft und Politik an
den „Krisen“ der letzten Jahre, wie z.B. die Bankenkrise
und die Eurokrise hat. Nur allein das Bedauern dieser Entwicklung bringt uns nicht weiter. Aber wir können daraus
lernen, die Zukunft anders und besser zu gestalten. Neues
unternehmerisches Denken ist notwendig, Lernprozesse
unvermeidbar, aber nicht, weil wir besserwisserisch (ich
hab´s ja gewusst) den Zeigefinger der Moralisten erheben,
sondern aus ökonomischer Vernunft und Weitsicht.
Wie lange ertragen wir denn noch - rein wirtschaftlich betrachtet - die weitere Zerstörung unserer Umwelt, die Ausbeutung der natürlichen Ressourcen der Erde, das Ausnutzen der Leistungsträger in unseren Unternehmen oder
das Vertagen von ungelösten Problemen auf den Sankt
Nimmerleinstag?
Die Herausforderungen, vor der wir als Gesellschaft stehen, kommen heute schon mit aller Deutlichkeit in den
kleinen und mittelständischen Unternehmen an; dazu
einige Beispiele:
„Der demografische Wandel wird Deutschland in den
kommenden Jahrzehnten tiefgreifend verändern.“1 In
Deutschland wird die potenzielle Arbeitsbevölkerung bis
zum Jahr 2020 um 1,4 Millionen sinken.2 Die demographische Entwicklung in Deutschland und unser Wandel
zur Wissensgesellschaft sorgen dafür, dass der Mangel an
qualifizierten Fachkräften sowohl im Handwerk als auch
im Ingenieurbereich heute schon zum unübersehbaren
Problem geworden ist. Längst klafft die Schere zwischen
Angebot und Nachfrage an „Talenten“ weit auseinander.
Schon heute fehlen in Deutschland Hunderttausende qualifizierte Arbeitskräfte. Politik und Wirtschaft haben bislang
dazu keine auch nur halbwegs wirksamen Lösungen anzubieten.
Was tun wir als Gestalter der Zukunft (Unternehmer, Entscheidungs- und Mandatsträger) denn tatsächlich, um
turmhoch vor uns aufragende Probleme wie den Fachkräftemangel oder die künftige Rentenfinanzierung in den
Griff zu bekommen?
Welche adäquaten Antworten haben wir auf die technischen Entwicklungen, die – Fluch und Segen – unser
Leben in vielen Bereichen zwar bequemer machen und
ganz neue Kommunikationsmöglichkeiten schaffen, die
uns Transparenz und globales Agieren erleichtern, unseren Lebensrhythmus aber auch entscheidend verändern.
Haben wir die Auswirkungen auf unsere Gesundheit begriffen, die durch das ständige Beschleunigen und die
permanente Verfügbarkeit ausgelöst werden?
Stress wird von der World Health Organisation (WHO) als
das größte gesundheitliche Risiko des 21. Jahrhunderts
bezeichnet. Das Arbeitsleben bringt viele Menschen an ihrer Belastbarkeitsgrenzen. Jeder dritte Berufstätige arbeitet häufig am Limit. Als Hauptgründe für Stress am Arbeitsplatz bezeichnet mehr als die Hälfte der Erwerbstätigen
Hetze und Termindruck.3 Die täglichen Aufgaben, Herausforderungen und Probleme sammeln sich. Dies hinterlässt
1 Bundesministerium des Innern:(2008) S.6
2 Vgl. Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft:(2008),S.18.
3 Vgl. World Health Organization (1998)
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Spuren im Körper und in der Seele. Die Menschen stehen
unter Zeit- und Leistungsdruck. Es gibt weniger freie Zeit
bei immer mehr gefühlter oder tatsächlicher Verantwortung. Diejenigen, die nicht in der Lage sind, diese Belastungen durch Sport oder andere Freizeitaktivitäten zu kanalisieren, leiden früher oder später an gesundheitlichen
Beeinträchtigungen.
ERKENNTNIS
Die Wirtschaftskrisen und ihre Folgen haben das Vertrauen in die Wirtschaft erschüttert und die Öffentlichkeit
auch für die Unternehmensleistungen auf ethischem Gebiet sensibilisiert. Sich mit der ethischen Verantwortung
auseinanderzusetzen, liegt somit im Interesse der Unternehmen wie auch der Gesellschaft. Ethische Führung
(Führung nach ethischen Prinzipien) ist deshalb für eine
Führungskraft von grundlegender Bedeutung. Eine Führungskraft muss sich unabhängig von kurzfristigen Trends
machen, um ihre Ziele
und Richtlinien davon
nicht beeinflussen zu
lassen. Es muss ein
fundamentales
Bedürfnis jedes „Leaders“ sein, sicherzustellen,
ethische
Fragen bei allen Entscheidungen im Auge
zu behalten.
Als verantwortungsvolle Führungskräfte
müssen wir uns deshalb die Frage stellen,
wie weit die Spirale
noch weiter in die falsche Richtung gedreht werden kann
oder welche wirksamen Möglichkeiten uns zur Verfügung stehen, um diese Tendenzen zu stoppen. Dazu sind
grundsätzliche Überlegungen anzustellen.
In unserem sich rasant und dynamisch verändernden Umfeld muss sich zunächst jeder Gestalter fragen, was er in
seinem persönlichen Wirkungs- und Einflussbereich tun
kann, um mit unsere Unternehmen und unsere Volkswirtschaft mit ihren hervorragenden Leistungen zu sichern.
Dazu ist es notwendig, realistisch abzuschätzen, wie sich
die beschriebenen hochrelevanten Rahmenbedingungen:
wie beispielsweise der Fachkräftemangel, die technischen Innovationen, die Verknappung der Rohstoffe, die
ungelöste Altersfinanzierung (mindestens) einer ganzen
Generation, die Veränderung der Beschaffungs- und Absatzmärkte usw. auf die Positionierung, die Produktion
und die Marktchancen des eigenen Unternehmens auswirken werden.
Dieses zukunftsorientierte Denken führt zu den Fragen:
• Wer sind wir und wer wollen wir künftig sein?
4
• Was ist für uns wichtig und wofür stehen wir?
• Was soll der Kern unserer Identität sein?
Ein Aussitzen der beschriebenen Probleme wird nicht
möglich sein, weil wir deren langen Schatten bereits spüren. Mit dem Denken von gestern oder dem Blick in den
unternehmerischen Rückspiegel haben wir weder im Kleinen noch im großen Ganzen eine erfolgreiche Zukunft zu
erwarten.
Da die Führungskräfte neben der Verantwortung auch
Vorbildfunktion haben und zugleich großen Einfluss ausüben können, müssen diese zuallererst begreifen, dass
ein Lösungsansatz nicht allein wirtschaftliche, sondern
auch ethische Dimensionen umfassen muss.
Noch können wir den Fehlentwicklungen entgegensteuern, wenn auch Prof .Dr. Knut Bleicher konstatiert:
„Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von
heute an Strategien
für Morgen vorwiegend mit Menschen,
die die Strukturen
von gestern geschaffen haben und das
Übermorgen in der
Unternehmung nicht
mehr erleben werden.“
Vielmehr ist es notwendig, die „ethische
Verantwortung“ bereits in der Entwicklung der (künftigen)
Führungskräfte
zu
etablieren, mehr noch, diese „ethische Kompetenz als
grundsätzliche Führungskompetenz zu etablieren.
Dem ist nichts hinzuzufügen; aber so können sich die Verantwortlichen auch nicht aus ihrer Pflicht entlassen. Um
in den Köpfen der Entscheider einen echten Perspektivwechsel zu erreichen, reichen Appelle an Anstand und
Moral nicht aus.
Vielmehr muss „ethische Verantwortung“ als wesentliche, grundsätzliche Führungskompetenz erkannt werden.
In Ihrer Masterthesis befasst sich die Co-Autorin intensiv
mit „Führungskompetenzen“ und kommt zu dem Schluss,
dass in der bisherigen Kompetenztheorie die „ethischmoralischen Kompetenzen“ deutlich unterrepräsentiert
sind.
In der Vernachlässigung der „Ethik“ im politischen und
ökonomischen Alltag erkennt sie eine wesentliche Ursache für die aktuellen weltwirtschaftlichen Probleme und
schlägt deshalb vor, „Ethische Kompetenz“ als zusätzliche Kompetenzklasse zu etablieren.
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ETHIK
WIRTSCHAFTLICHER NUTZEN
Im Mittelpunkt der Ethik steht das Verhältnis des Menschen zu sich selbst, zur Mitwelt und zur Umwelt. Da aber
von Natur aus nicht für alle Menschen und alle Zeiten feststeht, wie man leben sollte, ist jeder Einzelne seit jeher auf
kulturelle Interpretationen angewiesen. Diese stehen im
Kontext von Religion, Politik, Ökonomie und Recht. Daraus geht die Relevanz der Ethik auch für die Wirtschaft
(Ökonomie) unmittelbar hervor.4
Jedes Unternehmen und jede Führungskraft hat die Möglichkeit, ethisch verantwortlich zu handeln. Dies kann auf
verschiedene Tätigkeitsbereiche konkretisiert werden,
z.B. auf den Arbeitsplatz, auf den Markt, auf die Umwelt
und das Gemeinwesen:
Es ist nicht mehr länger möglich, die „Ethisch-moralische
Kompetenz“ in der Kompetenzdiskussion und -entwicklung zu vernachlässigen. Eine angemessene Würdigung
und den richtigen Stellenwert erhält sie nur dadurch, dass
sie als grundlegende Kompetenz Einzug in die Ausbildungs- und Entwicklungsprogramme der Führungskräfte
hält. Nur so kann „jeder an seinem Platz“ seinen Beitrag
leisten und seiner Verantwortung gerecht werden.
Wir zitieren hier gerne Dr. James von der Harvard University, der schon 1905 sagte:
„Die größte Revolution meiner Generation ist die Entdeckung der Tatsache, dass Menschen durch die Veränderung ihrer inneren Einstellung ihre äußeren Lebensumstände verändern können…..“ 5
CIRCLE OF PERFORMANCE
Das Spektrum der Anforderungen ist ebenso breit wie
der Aufgabenbereich, den eine Führungskraft in ihrer jeweiligen Position zu bewältigen hat und individuell völlig
unterschiedlich.
Trotzdem lassen sich allgemein gültig folgende Kernbereiche definieren:
Führungskompetenzen inkl. der ethisch-moralischen
Ansprüche an eine Führungskraft
Persönlichkeit und emotionale Intelligenz (intra- und
interpersonell)
Motive (Werte, Prinzipien, Glaubenssätze und Motivation)
Am Arbeitsplatz
Faire Bezahlung und Mitarbeiterbeteiligung, Weiterbildung und Qualifizierung von Mitarbeitern, Gleichstellung
von Frauen und Männern, Vereinbarkeit von Beruf und
Familie, Chancengleichheit und Vielfalt in der Belegschaft
Am Markt
Sozial und ökologisch verantwortungsbewusste Produktion in der Lieferkette, rechtzeitige Zahlung der Forderungen, faire Preisgestaltung , im ethischen Marketing,
Achtung von Verbraucherrechten und -interessen, transparente Unternehmensführung
In der Umwelt
Energiesparen, Klimaschutz, Umgang mit natürlichen
Ressourcen, Unterstützung von erneuerbaren Energien,
Durchsetzung von Standards für verantwortliches Verhalten unter Marktpartnern, Umweltbewusstsein der Mitarbeitenden
Im Gemeinwesen
Unterstützung der lokalen und regionalen Beschaffung ,
das ethische Engagement in lokalen sowie regionalen
Organisationen, ehrenamtliches Engagement von Mitarbeitern, Partnerschaften mit sozialen Organisationen
In Prestige und Nutzen
Die Unternehmenstransparenz in ethischen sowie sozialen und ökologischen Themen wird nachhaltige Vorteile bringen, die Attraktivität und den Unternehmenserfolg
steigern, unter anderem in den Bereichen:
• Marken-Entwicklung
Gesundheitsbewusstsein dazu gehören neben der
allgemeinen Fitness auch Stressbewältigungsstrategien.
• Marktpositionierung
Fachkompetenzen Da diese Kernbereiche in einer
gegenseitigen Abhängigkeit zueinander stehen, sind
dies integrale Bestandteile der künftigen FührungskräfteEntwicklung, deren Inhalte wir im „Circle of Performance“
zusammenfassen.
• verantwortungsvolles Lieferkettenmanagement
Damit erhalten Führungskräfte alle wesentlichen Werkzeuge für verantwortungsvolles und nachhaltiges
Führen. Siehe Abbildung Cover-Rückseite.
4 Vgl. Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Wissenschaft Berlin (2012), S.10
5 Tracy (2008), S.17
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• Grundsätze und Wertesystem des Unternehmens
• Bessere Wahrnehmung des Unternehmens in der
Öffentlichkeit
• Verbesserung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden
• erhöhte Motivation der Mitarbeiter
• bessere Identifikation der Mitarbeiter
• verbesserte Attraktivität als Arbeitgeber
5
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• Gleichstellung von Frauen und Männern
• die Stärkung
Beziehungen,
der
Markt-
und
geordnet werden:
Netzwerk-
• bessere Chancen bei der Kreditvergabe durch
positive Image-Effekte
• Kosteneinsparungen und Produktivitätsgewinne
durch eine effizientere Nutzung der betrieblichen
Ressourcen
• Verbesserung des Dialogs mit Anlegern über die
nicht-finanzielle Performance von Unternehmen
• Gelebte Unternehmenswerte werden an Mitarbeiter und Partnern weitergegeben
• Gewinn und Bindung neuer Kunden
Unternehmen, die das erkennen und umsetzen, werden
enorme Wettbewerbsvorteile erreichen.
UMSETZUNG
Jedes Unternehmen hat die Möglichkeit, dies umzusetzen. Zunächst muss die Frage beantwortet werden, welche Kompetenzen - neben der ethischen Kompetenz
- notwendig sind, um diese neuen strategischen Unternehmensziele zu erreichen (Kompetenz-SOLL-Definition).
Die Definition der benötigten Kompetenzen schafft Klarheit und ist die Voraussetzung dafür, dass die richtigen
„Talente und Köpfe“ eingestellt, trainiert und an das Unternehmen gebunden werden können. Hierbei sind die Kernkompetenzen für eine bestimmte Position zu definieren.
Für die Entwicklung eines solchen Kompetenzmodells
sind Verfahren wie der SSM-Prozess (Strategic Success
Modelling) von ASSESS by Scheelen ganz hervorragend
geeignet.
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Integrität
Verantwortungsbewusstsein
Gerechtigkeit
Fairness
Konsensfindungsfähigkeit
Kulturelles Verständnis
Loyalität
Toleranz
Achtung vor sich und vor anderen
Vorbildfunktion
Moralische Verantwortung
Umweltbewusstsein
Kulturelles Verständnis
Respekt vor der Würde anderer
Emotionale Intelligenz (interpersonell & intrapersonell)
Sind die notwendigen Kern-Kompetenzen definiert, dann
sind die Grundlagen für eine gezielte Kompetenzentwicklung geschaffen, aber auch hier gilt:
„If you can´t measure it, you cant´t manage it” 6
Deshalb muss im nächsten Schritt gemessen werden, ob
und in welcher Ausprägung die Führungskräfte über die
geforderten Kompetenzen verfügen oder welche Kompetenzen noch entwickelt werden müssen.
Die in zahlreichen Unternehmen immer noch praktizierten
Messmethoden basieren darauf, dass ein „Vorgesetzter“
die zu beurteilende Person nach seiner persönlichen Einschätzung beurteilt. Diese Beurteilung beruht auf einer
subjektiven Wahrnehmung über einen gewissen Zeitraum
und wird häufig in einer Bewertungsskala von 1 bis 9 oder
1 bis 5 ausgedrückt.
Diese Beurteilungsform ist aufgrund ihrer Subjektivität in
Frage zu stellen.
Beispiel eines Kompetenzmodells:
• Ethische Kompetenz
Als objektivere Messmethode bietet sich dafür ein 360Grad Feedbackverfahren an, bei dem das Arbeitsumfeld
einer Führungskraft nach deren Verhalten diese Kompetenz beurteilt.
• Innovationskraft
• Entscheidungsstärke
• Motivationskraft
Für die Beurteilung der Integrität als Bestandteil der „Ethischen Kompetenz“ könnte z.B. nach folgenden Verhaltensweisen gefragt werden:
• Zielorientiere Führung
• Überzeugungskraft
• Veränderungsinitiative
• verhält sich bei allen geschäftlichen Transaktionen ethisch und ehrlich
• Ergebnisorientiertes Handeln
• verhält sich im Umgang mit anderen Menschen
immer ethisch und ehrlich
• Planungs-und Organisationsfähigkeit
• Systematisches Problemlösungsverhalten
• stellt faire Erwartungen an andere
Der „Ethischen Kompetenz - als Sammel- oder Überbegriff - können wiederum folgende Einzelkompetenzen zu-
• stellt hohe Anforderungen an sich selbst
• verspricht nichts, was er nicht halten kann
6 Kaplan /Norton (1997), S.20.
6
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• hält, was er verspricht
• enttäuscht nicht das Vertrauen anderer
So kann ein beobachtbares Verhalten präzisiert und abgefragt werden, das für das Vorhandensein bzw. für die
Ausprägung der Kompetenz „Integrität“ typisch ist. Der
subjektive Interpretationsspielraum ist eingeschränkt und
aufgrund der Vielzahl der „Beobachter“ entsteht ein ausgewogenes Bild.
Eine so zustande gekommene Messung/ Beurteilung ist
eine hervorragende Basis für die weitere Kompetenzentwicklung.
FAZIT
Die Führungskraft der Zukunft wird die ethischen Standards leben und für ihre Mitarbeiter ein gutes Vorbild sein.
Eine nachhaltige ethische Haltung bringt nicht nur ein gutes Image für das Unternehmen sondern auch ein hohes
Engagement der Mitarbeiter.
Ethische Richtlinien - einmal verankert - werden im
täglichen Geschäft nicht mehr verloren gehen.
Ethische Verantwortung, Respekt und Wertschätzung für
andere sind entscheidende Voraussetzung für die Entwicklung von Persönlichkeit und für Führungsqualität. Die
aktuellen wirtschaftlichen Probleme zeigen deutlich, dass
nur nachhaltiges ethisches Verhalten eine Wende in eine
positive Richtung bringen kann. Davon betroffen ist jeder
Bereich wirtschaftlichen Handelns.
Nur das kann Fortschritt und Wohlstand in den Unternehmen sichern und zugleich ökologische Ziele, den Schutz
und den Erhalt unserer Umwelt realisieren.
Eine verantwortungsvolle Führungspersönlichkeit wird
sicherstellen, dass in allen Unternehmensbereichen die
Grundsätze der Verantwortlichkeit, der Ethik, der Nachhaltigkeit und der guten Fürsorge für die Menschen und
für die Natur beachtet werden.
Dabei reicht die ethische Verantwortung der Führungskräfte weit über das eigene Unternehmen hinaus, da sie
mit ihren Entscheidungen und ihrem Verhalten auch andere Bereiche der Gesellschaft und diverse Ökosysteme
tangieren.
Die Anforderungen an das Idealbild einer Führungskraft
der Zukunft sind äußerst komplex: Zur Fähigkeit, sich
selbst und die eigenen Ressourcen optimal managen zu
können, Maßstäbe in punkto Ethik und Unternehmenswerte zu setzen, kommt die Anforderung, effizient zu
handeln und zu entscheiden und die Kompetenzen und
Potenziale der Mitarbeiter zu erkennen und zielgerichtet
zu fördern.
Dabei spielen globale ökonomische und ökologische Voraussetzungen, bereits absehbare Trends und Entwicklungen der Zukunft ebenso eine Rolle wie die Verantwortung
für die Mitarbeiter und die persönliche Gesundheit und
Balance.
Es gibt keinen besseren Zeitpunkt als jetzt, um falsche
und unwirksame Konventionen zu brechen und eine neue
Richtung zu wählen.
Unsere Welt befindet sich im Wandel und nur diejenigen
Unternehmen, die neben neuen technischen Errungenschaften auch auf nachhaltige Strategien für die Persönlichkeitsentwicklung und auf ein wirksames Kompetenzmanagement mit ethisch verantwortlichem Führen
setzen, werden in der Lage sein, sich weiterzuentwickeln
und wettbewerbsfähig zu bleiben.
Literaturverzeichnis:
Bundesministerium des Innern: Jedes Alter zählt / Demografiestrategie der Bundesregierung, Berlin, 2008
Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V, Eine Studie der Prognos AG Basel: Arbeitslandschaft 2030 /
Langfassung, München, 2008.
World Health Organisation : The world health report 1998 / Life in the 21st century : A vision for all, Geneva, 1998.
Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Wissenschaft Berlin: Rahmenlehrplan für die Sekundarstufe I
Jahrgangsstufe 7-10. Integrierte Sekundarschule, Gymnasium .Ethik, 1. Auflage, Berlin, 2012.
Tracy, Brian: Thinking Big/ Von der Vision zum Erfolg, 7. Auflage, Offenbach, 2008
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