Präsenz - BFH: Wirtschaft
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Berner Fachhochschule Wirtschaft Präsenz Magazin des Fachbereichs Wirtschaft Februar 2012 Leitthema Unternehmensentwicklung Schwerpunkt Stabilität durch mehr Freiraum ? ! Fachbereich Dienstleistungen des Fachbereichs Wirtschaft Studium Unternehmensentwicklung – periodisch und radikal Präsenz Mit Weiterbildungsprogramm 2012 Weiterbildung à la carte für Führungskräfte +++ News und Infos +++ News und Infos +++ News und Infos +++ +++ Gesucht: Autorinnen und Autoren +++ Die Präsenz beinhaltet seit 2011 Rubriken von ehemaligen und aktuellen Studieren­ den mit Beiträgen zum Leitthema: Ein grosses Dankeschön an die Autoren, die einen Beitrag beigesteuert haben. Nun suchen wir erneut aktuelle und ehe­ malige Studierende des Fachbereichs, die entsprechende Beiträge in den nächsten Präsenzausgaben verfassen möchten. Das Leitthema der August­ ausgabe 2012 wird «Modelle» sein. Inter­ essiert? Für weitere Informationen ­melden Sie sich bitte bis 1. März 2012 bei Karin Ingold, Chefredaktorin Präsenz: [email protected]. +++ BFH goes Sweden +++ Die schwedische Regierung hat unter der Führung von Premierminister Fredrik ­Reinfeldt ein Zulassungsgesuch der Berner Fachhochschule bewilligt. Das Gesuch sieht vor, dass in Südschweden eine kleine Hochschule gegründet wird, die einen inter­ national organisierten Studiengang an­ bietet. Es ist das erste Mal, dass eine aus­ ländische Hochschule den Zugang zum nationalen schwedischen Bildungssystem erhält. Geplant ist, ab Herbst 2013 in Süd­ schweden einen Bachelor-Studiengang «Business Administration» anzubieten. Die Studierenden kommen ­aus Schweden und aus der Schweiz und machen so inter­ nationale Erfahrungen, die über theore­ tische Inhalte hinausgehen: Sie lernen ver­ schiedene Kulturen und ­Arbeitsformen kennen und können gleich am konkreten Beispiel mit­erleben, was eine internationale Zusammenarbeit ausmacht. Das Curriculum bleibt aus einem Guss und die Stu­ dierenden erhalten einen Abschluss, der in beiden Ländern offiziell anerkannt ist. 2 Präsenz Februar 2012 +++ Indische Delegation besuchte Berner Fachhochschule +++ Indische Regierungsangestellte müssen nach vielen Jahren im Beruf eine grössere Weiterbildung absolvieren. Dazu gehört ein zweiwöchiger Auslandaufenthalt, wäh­ rend dem auf einem anderen Kontinent Betriebe und Bildungsinstitutionen besucht werden. Im Rahmen einer solchen Aus­ bildungsreise haben im Oktober 2011 23 Beamte des indischen Telekommunika­ tionsministeriums den Fachbereich Wirt­ schaft besucht. Organisiert wurde die Reise vom Management Development Institute (MDI), ein Universitätsinstitut aus Gurgaon bei Neu-Delhi. Prof. Dr. Singh leitete die Reisegruppe; er wollte während eines halben Tages die Berner Fachhochschule besuchen und dabei mehr über das Schwei­ zerische Bildungssystem und die nationalen Regelungen erfahren. Der Fachbereich Wirtschaft ging auf diese Bitte gerne ein und stellte ein Vorlesungs­programm ­zusammen, welches präsentiert wurde. +++ Master of Science ­Wirtschaftsinformatik +++ Der geplante Master in Wirtschaftsinformatik ist ein Kooperationsangebot der Hoch­ schule Luzern (HSLU), Hochschule für an­ gewandte Wissenschaften St. Gallen (FHS), Zürcher Hochschule für angewandt Wis­ senschaften (ZHAW) und der Berner Fach­ hochschule (BFH). Der Studienstart ist, vorbehaltlich einer BBT-Bewilligung, für das Herbstsemester 2012/2013 vorgesehen. Zielgruppe des neuen Studiengangs sind Absolventinnen und Absolventen eines Bachelorstudiums in Wirtschaftsinformatik oder Betriebsökonomie (mit Vertiefung in Wirtschaftsinformatik). +++ Diplomfeier Lehre 2011 +++ Am 26. Oktober 2011 fand die Diplomfeier Lehre im Kulturcasino Bern statt. Bei dieser Grossveranstaltung des Fachbereichs mit über 600 Gästen erhielten 188 Absol­ ventinnen und Absolventen der Bachelor­ studiengänge Betriebsökonomie und Wirtschafts­informatik sowie des konseku­ tiven Masterstudiengangs ihr Bachelorbzw. Master of Science-Diplom. Die Namen der Diplomierten finden Sie ab Seite 41. +++ Neue Mitarbeitende +++ 1 2 3 4 5 6 Seit dem 1. August 2011 ist Christine Beck (1) als Leiterin des International Office am Fachbereich tätig. Ebenfalls seit dem 1. August 2011 haben Annette Walden­ meyer (2), Rebecca Baumann (3) und ­Stefan Grösser (4) ihre Funktion als Lehr­ beauftragte aufgenommen. Ines Heer (5) ist seit dem 1. November 2011 als Dozentin am Fach­bereich angestellt. Am 1. Februar 2012 hat Michael Mosimann (6) seine ­Tätigkeit als Dozent für Mathematik und Statistik in der Lehre aufgenommen. EDITORIAL Liebe Leserinnen und Leser Die Natur verändert sich ständig. Jeder Organismus steht in ununterbrochenen Austausch mit seiner Umwelt und passt sich ein Stück weit dieser an. Auch Unternehmen haben ihre Lebenszyklen, werden gegründet, haben eine Zeit der Reife, werden ausgewachsen, satt. Einmal vergehen sie, werden von anderen geschluckt oder aus dem Markt gedrängt. Oder sie schaffen den Turnaround und finden zu neuem Wachstum, erleben ihren zweiten Frühling. In dieser Ausgabe haben wir einige Aspekte der Unternehmensentwicklung für Sie aufbereitet. Selbstverständlich sind wir nicht vollständig und werden dieses breite Thema, einer der beiden Schwerpunkte unseres Fachbereichs, in einem späteren Heft wieder aufnehmen. Genau so wenig, wie es in den Naturwissenschaften die einheitliche Welttheorie gibt, kann man für alle Unternehmen in jeder Situation Entwicklungsgesetze definieren. Bereits wenn man über die Grundlagen spricht (Seite 26), muss man differenzie­ ren und zum Beispiel unterscheiden, ob ein Unternehmen von Managern oder vom ­Unternehmer selbst geführt wird. Wenn wir von Unternehmen sprechen meinen wir die in der Schweiz im internationalen Vergleich sehr unternehmerisch geführten Verwaltungen und Organisationen (Seite 30) mit. Herbst und Winter sind für viele Menschen nicht die bevorzugten Jahreszeiten. Auch im Unternehmensleben gibt es sie aber. Es sind die Krisen und die grossen, oft schmerzlichen Umbrüche. Es gibt Modelle, die uns helfen zu verstehen, wann Krisen, die an sich unvermeidlich sind, ausbrechen (Seite 10). Durch geeignete Führungsmodelle kann man vorsorgen, dass man besser durch solche Krisen und die damit verbundenen Changeprozesse kommt (Seite 4). Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre. Über ein Echo zu einzelnen Artikeln oder zum ganzen Heft würden wir uns sehr freuen. Prof. Dr. Jürg Römer Leiter Fachbereich Wirtschaft inhalt SCHWERPUNKT 4 Stabilität durch mehr Freiraum?! FACHBEREICH 6 Dienstleistungen des Fachbereichs ­W irtschaft STUDIUM 8 Die Bedeutung von M&A-Transaktionen für die Unternehmensentwicklung 10 Unternehmensentwicklung – periodisch und radikal 12 Die Altlasten von morgen 14 Komplexitätsbewältigung durch ­phasenorientiertes Führen TOMORROW – EHEMALIGE STUDIERENDE 17 Steckbrief: Was wurde aus ...? 18 Nur wer sich ständig entwickelt, wird überleben 20 Von der Idee zum Unternehmen – Entwicklungsprozess der alltickets GmbH 22 Apps with love – Gross werden, dabei klein bleiben und Spass haben FORSCHUNG UND DIENSTLEISTUNGEN 26 Nachhaltige Unternehmensentwicklung dank intellektuellem Kapital 28 Innovation und Unternehmertum: Eine zielorientierte Ausrichtung für junge und etablierte Unternehmen 30 Vom Nonprofit-Management kann die Wirtschaft viel lernen 32 Branding – Immer öfter das einzig echte Differenzierungsmerkmal. Aber wie umsetzen in KMU? 34 Mut im Management 36 Stärker (gefordert) durch Kollaboration WEITERBILDUNG 37 Publikationen aus dem Fachbereich Wirtschaft 38 «Ich habe keine Zeit den Hühnerzaun zu reparieren, denn ich muss zuerst die Hühner einfangen.» Diplomierungen 41 Geschafft – wir gratulieren! WEITERBILDUNGSPROGRAMM 45Weiterbildung à la carte Impressum Herausgeberin: Berner Fachhochschule BFH, Fachbereich Wirtschaft Erscheinungsweise: 2 Mal jährlich Auflage: 6000 Ex. Chefredaktion: Karin Ingold Fotos: Alexander Jaquemet und weitere Gestaltung: Studio Longatti, Biel Druck: Rub Graf-Lehmann AG, Bern Copyright: Die Texte und Bilder sind ­ur­heberrechtlich geschützt. Nachdruck, auch auszugs­ weise, nur mit Genehmigung der Redaktion. Präsenz Februar 2012 3 Schwerpunkt Stabilität durch mehr Freiraum?! Im Rahmen des BFH-internen Forschungsprojekts ROBBY (Robust führen in unsicheren Zeiten) deuten die Ergebnisse auf eine zunächst paradox klingende Empfehlung hin: Damit Unternehmen Momente von Unsicherheit besser überstehen, brauchen Mitarbeitende und das mittlere Management mehr Freiraum. Diese Erkenntnis lässt sich für die lang­­fristige Unternehmensentwicklung positiv nutzen. Prof. Dr. Nada Endrissat Projektleiterin und Dozentin Berner Fachhochschule [email protected] 4 Präsenz Februar 2012 In den vergangen Jahren mussten sich ver­ schiedene Schweizer Unternehmen im Rahmen der Wirtschafts- und Finanzkrise mit Umsatzrückgängen und Arbeitsplatzbau auseinander setzen. Das BFH-interne For­ schungsprojekt ROBBY nahm diese Situa­ tion zum Anlass, um der Frage nach einer angemessenen Personalführung bei Un­ sicherheit, beziehungsweise in Krisenzeiten nachzugehen. Das Projekt versuchte dabei zu verstehen, wie Führungskräfte ihre Mi­ tarbeitenden unterstützen können, damit diese ihrer Arbeit weiterhin konzentriert nachgehen können. Zu diesem Zweck wur­ den qualitative Interviews mit Führungs­ kräften und Mitarbeitenden aus unterschied­ lichen Unternehmen geführt, die alle über Erfahrungen mit Krisen- oder Unsicherheits­ momenten verfügten. Eines der zentralen Ergebnisse der Studie lautet: Je mehr ­Freiraum, desto mehr Stabilität. Dies mag zunächst wie ein Widerspruch klingen: Wie kann Freiraum Stabilität erzeugen? Und zweitens, was lässt sich daraus für die Unternehmensentwicklung ableiten? Hierarchischer Entscheidungsweg Viele Organisationen zeichnen sich noch heute durch eine Hierarchie mit vielen Stu­ fen aus. Die Entscheidungskompetenz liegt dabei beim direkten oder nächst höhe­ ren Vorgesetzten. Bevor Mitarbeitende beispielsweise im Kontakt mit Kunden eine Offerte stellen oder auf Anfragen des Kun­ den reagieren, sind sie angehalten mit den hierarchisch höher Gestellten Rückspra­ chen zu halten. Die Entscheidungsabhän­ gigkeit betrifft dabei nicht nur die Mitar­ beitenden, sondern auch das untere und mittlere Management. Unter stabilen bzw. sicheren Kontextbedingungen stellt die hierarchische Entscheidungsfindung kein Problem dar: Die Befragung der höher gestellten Vorgesetzen gleicht einer Routine­ handlung und Entscheidungen werden relativ schnell getroffen. In Krisenzeiten oder Momenten von Unsicherheit kann sie jedoch ein Hindernis darstellen und das ganze System blockieren. Durch die Krise ist unklar, wie es mit der Organisation ­weitergeht; strategische Entscheide hängen in der Luft. Jede Managementebene ist auf die Reaktion der nächst höheren ange­ wiesen. Entscheidungsabläufe gehen nur langsam voran, jeder wartet auf den ande­ ren und es dauert meist länger, bis eine effektive Entscheidung vorliegt. Dadurch multipliziert sich die Unsicherheit. Handlungs- und ­Entscheidungsspielraum In den Interviews wurde deutlich, dass die­ jenigen Personen, die es gewohnt sind, Entscheidungen selber zu treffen und für die Ergebnisse die Verantwortung zu tragen, mit Unsicherheit gut umgehen können. Für diese Mitarbeitenden bedeutet Führung nicht die Herstellung von Stabilität, son­ dern, dass ihnen «der Rücken frei gehalten wird» und sie sich auf ihre Arbeit konzent­ rieren können. Sie arbeiten dabei wie eigene «Unternehmer» im Unternehmen, was auch unter dem Konzept des «Intrapreneurships» seit längerem in der Praxis diskutiert wird. Meistens handelt es sich dabei um sehr gut ausgebildete Mitarbeitende, die ihre Arbeit selber strukturieren können. Sie verfügen über genügend Handlungs- und Entschei­ dungsspielraum, um ihre Arbeit optimal auszuführen, auch wenn auf Unternehmen­ sebene Unsicherheit hinsichtlich der lang­ fristigen Unternehmensentwicklung besteht. So berichtete beispielsweise ein Mitarbeiter mit engem Kundenkontakt, dass er wäh­ rend einer Krisensituation dem Kunden gegenüber als verlässlicher Partner auftre­ ten konnte, indem er seinen Freiraum ­n utzte und notwendige Entscheidungen eigenhändig traf. Er tat dies, während die Unternehmensführung selbst in ihrer Entscheidungskraft blockiert war. Bekannt in Praxis und Theorie Die Arbeitspsychologen Hackman und Old­ ham haben bereits in den späten 70er Jahren auf die positiven Auswirkungen eines breiten Handlungs- und Entscheidungs­ spielraums hingewiesen. Ihren Beobachtun­ gen zufolge führt der Freiraum zu einer höheren Arbeitsmotivation, -zufriedenheit und -identifikation. Diese Erkenntnisse liegen auch dem Konzept des Empowerment (zu Deutsch: Befähigung) zugrunde. Trotz der Parallelen gibt es einen Unterschied: Während diese Arbeiten den Motivationsund Identifikationsaspekt betonen, weisen die Ergebnisse unserer Studie darauf hin, dass Freiraum auf der Ebene von Mitar­ beitenden und mittlerem Management auch zu mehr Unternehmensstabilität führen kann. Das Prinzip der losen Kopplung Dass mehr Freiraum zu Unternehmens­ stabilität führen kann, lässt sich auch noch durch ein weiteres Argument erklären. Der Organisationpsychologe Karl E. Weick hat in seinen Untersuchungen zum Krisen­ management auf den Vorteil von losen Kopplungen für den organisationalen Um­ gang mit Unerwartetem und Unsicherheit hingewiesen. Je selbstgesteuerter und unabhängiger die einzelnen Organisations­ einheiten arbeiten (je loser also ihre Kopp­ lungen miteinander sind), umso besser können sie auf Veränderungen reagieren und mit Unsicherheit umgehen. Lose Kopp­ lungen verhindern einen Domino-Effekt: Die strategische Unsicherheit der Unterneh­ mensführung wird nicht direkt an die mit­ tlere Ebene weitergegeben und von dieser nicht direkt an die Mitarbeitenden. Stabilität durch mehr Freiraum Was lässt sich daraus für die langfristige Unternehmensentwicklung ableiten? ­A nstatt in Krisenzeiten neue Hierarchien einzuziehen und Entscheidungen zu zen­ tralisieren, sollte Dezentralisierung bzw. eine lose Kopplung und möglichst viel Selbst­ steuerung eingeräumt werden. Dabei ist es natürlich wichtig, die Kompetenz der Mit­ arbeitenden zu berücksichtigen. Ist diese nicht gegeben, nützt der Freiraum relativ wenig. Es geht also darum, langfristig die Kompetenz der Mitarbeitenden und des mittleren Kaders aufzubauen und ihnen dann die Verantwortung für ihre Arbeit zu überlassen. Dies ist seit der Einführung von Empowerment Konzepten oder des Intr­a­ preneurships-Gedanken an sich keine neue Einsicht. Und doch wird sie in der Praxis häufig nur als Lippenbekenntnis umgesetzt. Bürokratische Hierarchien, zentrale Ent­ scheidungsorgane, enge Kopplungen und Kontrolle sind noch immer häufig vorzu­ finden – vor allem wenn Unternehmen in eine Krise geraten, wird oft daran festgehalten. Doch genau das Gegenteil, nämlich Frei­ raum und lose Kopplungen, scheinen Unter­ nehmen die notwendige Stabilität zu geben, um in Krisenzeiten erfolgreich reagieren zu können. Literatur Blanchard, K., Carlos, J.P. & Randolph, A. (1998). Management durch Empower­ ment. Das neue Führungskonzept: ­Mitarbeiter bringen mehr, wenn sie mehr dürfen. Rororo Sachbuch. Jansen, S. A. (2009). Im Feuer. Brandeins, 02/09, S. 126–127. Weick, K. (1976). Educational organizations as loosely coupled systems, Administrative Science Quarterly, 21: 1–9. Mehr zu Robby Wer Interesse hat an weiteren Informa­ tionen zu dem Projekt und seinen ­E rgebnissen kann diese nachlesen in: –E ndrissat, N. (2011). Wege aus der Sandwich Position. IO Management, September/Oktober, 46 – 49. –E ndrissat, N. (2011). Personalführung unter unsicheren Rahmenbedin­ gungen – ein Thema für die öffentliche Verwaltung? –S KR Die schweizerische KommunalRevue, 3/11, 2 – 3. Präsenz Februar 2012 5 Fachbereich Dienstleistungen des Fachbereichs Wirtschaft Der Wissenstransfer aus der angewandten Forschung bildet die Grundlage für markt­­orientierte Dienstleistungen, wie Kurzausbildungen, Weiterbildungen, Beratungen, Studien, Betreuungen und Coachings. Erkenntnisse aus den Dienstleistungen werden dabei wiederum in die Forschung transferiert. Somit entsteht ein Wechselseitiger Kreislauf der Wissenserzeugung und -anwendung. Prof. Dr. Kim Oliver Tokarski Leiter Forschungsschwerpunkt ­Unternehmensentwicklung und Dienstleistungen Berner Fachhochschule [email protected] 6 Präsenz Februar 2012 Die Schweizer Fachhochschulen haben per Gesetz einen erweiterten Leistungsauftrag zu erfüllen. Neben der Lehre in Bachelorund Masterprogrammen erbringen die Fach­ hochschulen weitere Leistungen in den Bereichen Weiterbildung, anwendungs­ orientierter Forschung und Entwicklung sowie Dienstleistungen. Dabei sind Dienst­ leistungen von Fachhochschulen als ­W issens- und Technologietransfer aus der angewandten Forschung zu verstehen. Neben der Integration des erzielten Wissens, der gewonnenen Erfahrungen und der ­Mitarbeitenden aus der angewandten For­ schung, ist ein Einbezug dieser Aspekte auch im Bereich der Lehre bedeutsam. So bilden die Bereiche Lehre, Forschung und Dienstleistungen im Idealfall eine ­E inheit, welche im wechselseitigen Aus­ tauschverhältnis und gemeinschaftlicher Weiterentwicklung für die jeweiligen Kun­ dengruppen stehen. Neues Wissen, neue Erkenntnisse und neue Informationen stellen am Fachbereich Wirtschaft die essentielle Ausgangsbasis für die strategisch-marktorientierte Entwick­ lung und Bereitstellung von kundenorien­ tierten Dienstleistungen, wie z.B. Kurzaus­ bildungen, Weiterbildungen, Beratungen, Studien, Betreuungen und Coachings dar. Dienstleistungen aus der angewandten Forschung Der Wissenstransfer aus anwendungsorien­ tierten Forschungsprojekten ist für die ­Ausgestaltung innovativer, marktgerichteter Dienstleistungsangebote des Fachbereichs Wirtschaft von essenzieller Bedeutung. Ein Beispiel hierfür ist das von der Kommis­ sion für Technologie und Innovation (KTI) – der Förderagentur für Innovation des ­B undes – finanzierte Forschungsprojekt MAPCA (Managing Professionals’ Careers in knowledge-based Companies). Das ­P rojektteam in MAPCA entwickelt in drei ­Partnerunternehmen (BKW, SBB und Unic AG) innovative und übertragbare Konzepte der Karriere- und Kompetenzentwicklung im Feld wissensbasierter Arbeit. Angesichts des sich zuspitzenden Fachkräftemangels in der Wissensindustrie werden schweizeri­ sche Unternehmen dabei befähigt ihre Fachkräfte effizienter zu rekrutieren, lang­ fristig an sich zu binden, ihre Kompetenzen effektiver nutzen und weiterentwickeln zu können. Aus den im Projekt gewonne­ nen Erkenntnissen werden die folgenden Dienstleistungen angeboten, die in privat­ wirtschaftlichen Unternehmen, aber auch öffentlichen Organisationen, wie bspw. Verwaltungen oder Spitälern, angewendet werden können: –Managing Professionals: Hierbei handelt es sich um ein Training für Führungskräfte und HR-Verantwort­ liche im Hinblick auf Personalführung und -entwicklung von Hochqualifizierten in Fach- und Projektfunktionen. –Career Lab: Dies ist ein Workshop zur Reflexion indivi­ dueller Laufbahnentwicklung und Arbeit an den eigenen Karrierekompetenzen von Fach- und Führungskräften. –Anreizgestaltung: Im Rahmen dieser Dienstleistung werden Ansätze zur Gewinnung und Bindung von Fachkräften sowie Know-how Trägern aufgezeigt. Auf Basis der Projekterfah­ rungen liegt der Fokus auf kleinen und mittleren Unternehmen, speziell in der (Hoch-)Technologiebranche sowie der Anreizgestaltung in der öffentlichen Ver­ waltung. –Retention Management und Karrieretypen: Dieses Dienstleistungsangebot zielt auf die Identifizierung typischer Karriere­ erwartungen und der Ableitung zielgrup­ penspezifischer Ansätze sowie Initiativen des Retention und Career Managements mit dem Fokus auf Grossunternehmen und wissensintensive Organisationen. Ein weiteres Beispiel für den Wissens­transfer sind die Erfahrungen mit der deutschen RAMPF Giessharze GmbH & Co. KG. Aus den Erkenntnissen der letzten zwei­einhalb Jahre resultiert eine modulare Dienstleis­ tung im Bereich Innovation und Organisa­ tionsentwicklung. Die Inhalte umfassen dabei die Bereiche: (1) Steigerung der Wahrnehmungsfähigkeit der Organisation, (2) Bestandaufnahme der Innovationsfähig­ keit, (3) Weiterbildung, Innovations­förderung und Innovationsgenerierung ­sowie (4) Organisationsentwicklung mit der Anschluss­ fähigkeit an die Strategieentwicklung. Andersartigkeit der ­Dienstleistungen des ­Fachbereichs Wirtschaft Am Fachbereich Wirtschaft wird im Rahmen der Dienstleistungsangebote ein besonderer Wert auf die Anschlussfähigkeit zu unter­ schiedlichen Funktionen der Betriebswirt­ schaft gelegt. Dienstleistungsangebote werden dabei nicht isoliert auf eine betriebs­ wirtschaftliche Frage- und Problemstellung hin entwickelt und angeboten. Vielmehr ist eine ganzheitliche Betrachtung von be­ sonderer Bedeutung. Es werden unter­ schied­liche Sichtweisen an- und eingenom­ men. Dabei erfolgt auch eine inter- bzw. trans­disziplinäre Sichtweise auf die spezifi­ schen Herausforderungen des wirtschaft­ lichen Alltags von Unternehmen und öffent­ lichen Institutionen. Die Anwendung gewonnener Erkenntnisse bezieht sich dabei auf die Disziplinen der Betriebswirtschafts­ lehre im Sinne der Unternehmensentwick­ lung sowie der Informations- und Kom­ munikationstechnologie. Denn in diesen Bereichen betreibt der Fachbereich Wirt­ schaft spezi­fische Forschungsrichtungen. Somit spiegeln sich hier die Kernkompe­ tenzen wider. Ein entscheidender Punkt im Angebot von Dienstleistungen des Fachbereichs Wirtschaft liegt in der gesamtheitlichen Sichtweise, bspw. von Beratungsprojekten. Neben einer konkreten Beratungsleistung und Konzeptentwicklung wird ein grosser Wert auf die Begleitung bei der Umsetzung der Massnahmen gelegt. Speziell bei grös­ seren Organisationsentwicklungsmass­ nahmen, bzw. Change Management Projekten erfolgt eine umfassende, reflexive Beglei­ tung der Kunden im Rahmen der Dienstleis­ tungen des Fachbereichs Wirtschaft. Im Idealfall werden aus der Begleitung im Rah­ men der Dienstleistungen wiederum neue Erkenntnisse für die Theorie im Sinne der Forschung erzeugt. Somit entsteht ein wechselseitiger Kreislauf einer kontinuier­ lichen Wissensgenerierung und -anwendung. Dienstleistungsportfolio Ausgehend von der Basis der Bereiche Kurzausbildungen, Weiterbildungen, Bera­ tungen, Studien, Betreuungen und Coa­ chings im Kontext der Dienstleistungen, umfasst das Portfolio folgende (beispie­l­ hafte) Produkte bzw. Leistungen im Bereich der Unternehmensentwicklung: –Strategie, Marketing und Innovation: Strategieentwicklung, -implementierung und Geschäftsmodelle, Ethik und Nach­ haltigkeit, Marktforschung und Markt­ studien, Multisensuelles Marketing, Bran­ ding, Innovationsförderung und Design Driven Innovation –Organisation und Personal: Organisationsentwicklung, Organisations­ gestaltung und Change Management, Prozessmanagement, Personalentwick­ lung, Talent- und Karrieremanagement Führungskräftecoaching, Moderation und Mediation, Grossgruppeninterventionen, Kunst als Vermittlungsfunktion –Finanzen und Controlling: Governance, Risk und Compliance, ­Gender Finance Ergänzt und komplementiert wird das Dienstleistungsportfolio durch die folgenden (ausgewählten) Produkte bzw. Leistungen im Bereich der Informations- und Kommu­ nikationstechnologie (IKT) in den Bereichen Projektbewertung, Projektmanagement und Mitarbeiterleasing, Teamarbeit und Kolla­ boration, IT-Governance, IKT-Nutzung und IKT-Konzepterstellung, Clouds, Busse, Broker in Anwendungen, Virtuelle Identität und eID++ sowie Open Government und e-Participation. Die Dienstleistungen des Fachbereichs Wirtschaft sollen ein komplementäres ­Angebot zu den am Markt bestehenden An­ geboten liefern. Aufgrund der spezifischen Forschungsprojekte und Kompetenzen der Mitarbeitenden kann ein breites Leistungs­ portfolio mit unterschiedlichen Sichtweisen angeboten werden. Im Zentrum aller Dienstleistungen steht eine kundenorien­ tierte Perspektive. Der Unternehmer Charles Lazarus von Toys’R’Us formulierte diese Einstellung treffend: «Die meisten Dinge, die wir lernen, lernen wir von den Kunden». Dienstleistungen des ­Fachbereichs Wirtschaft Das Leistungsspektrum umfasst Kurz­ ausbildungen, Weiterbildungen, Bera­ tung, Studien, Betreuung und Coachings vornehmlich für kleine und mittlere ­Unternehmen in unterschiedlichen Unter­ nehmensentwicklungsphasen sowie für öffentliche Organisationen, wie bspw. Verwaltungen oder Spitäler. Kontakt Prof. Dr. Kim Oliver Tokarski Leiter des Forschungsschwerpunkts Unternehmensentwicklung Leiter der Dienstleistungen Berner Fachhochschule T +41 31 848 44 51 [email protected] Präsenz Februar 2012 7 STUDIUM Die Bedeutung von M&A-Transaktionen für die Unternehmensentwicklung Unternehmensübernahmen spielen im Wirtschaftsleben eine wichtige Rolle. Da viele von ihnen scheitern, ist ihre Eignung als Instrument der Unternehmensentwicklung umstritten. Die Praxis zeigt aber, dass Akquisitionen erfolgreich realisiert werden können, wenn im Projektablauf einige wichtige Regeln beachtet werden. Prof. Dr. Andreas Gubler Lehrbeauftragter für M&A und Umstrukturierung Berner Fachhochschule [email protected] Unternehmen wachsen in erster Linie orga­ nisch. Sie entwickeln neue Produkte oder Dienstleistungen, die sie bisherigen oder neuen Kunden anbieten. Eine wichtige Alternative zum endogenen Wachstum liegt in der Übernahme anderer Unternehmen. Das gilt vor allem für grössere Konzerne. Zuweilen investieren aber auch kleinere Firmen auf diese Weise. Kerngeschäft oder ­Diver­sifikation Akquisitionen dienen unterschiedlichen Zielen. Im Wesentlichen geht es dem ­K äufer darum, das bestehende Geschäft 8 Präsenz Februar 2012 zu erweitern oder ein neues, mehr oder weniger stark verwandtes Gebiet zu ­erschliessen. Meist sollen dadurch Syner­ gien erzielt werden. Darunter sind Mehr­ werte zu verstehen, welche die kombinier­ ten Unternehmen schaffen, indem sie Kosten einsparen oder zusätzlichen Um­ satz generieren. Früher bauten Konzerne nicht selten breit angelegte Konglomerate auf. Im ­G egensatz dazu sind die Akquisitionen heute wesentlich fokussierter. Übernom­ men werden entweder direkte Konkur­ renten oder Unternehmen in angrenzenden Bereichen. Dieses Vorgehen lässt sich anhand der in der Nähe von Aarau domi­ zilierten «Zehnder Group» illustrieren. ­ Der börsenkontierte Konzern verstärkte 1988 sein Stammgeschäft (Heizungs­ radiatoren) durch die Übernahme seines schweizerischen Konkurrenten «Runtal». 2001 übernahm Zehnder sodann zwei holländische Firmen im Bereich der Kom­ fort-Heizungen, was ihr erlaubte, ein zwei­ tes ebenfalls erfolgreiches Standbein ­a ufzubauen. Professionelles Vorgehen als Erfolgsfaktor Erfolgreiche Akquisitionen sind keine Selbst­ verständlichkeit. Aufgrund wissenschaft­ licher Untersuchungen weiss man, dass ein beachtlicher Teil von ihnen nicht die ge­ wünschten Resultate zeigt. Im schlimmsten Fall droht dem Übernehmer gar das Ende. Ein besonders prominentes Beispiel für diese These ist die als Fusion «getarnte» Übernahme des amerikanischen Fahrzeug­ herstellers «Chrysler» durch «Daimler-Benz» im Jahr 1998, die nach weniger als zehn Jahren und einer Wertvernichtung in Milliar­ denhöhe durch den Verkauf an eine Private Equity Firma rückgängig gemacht werden musste. Ein anderes Beispiel gibt die «Swissair-Gruppe» ab, die eine Reihe ak­ quisitorischer Fehlschläge nicht überlebte. Diese Ergebnisse erstaunen, denn in beiden Fällen handelte es sich um global tätige Konzerne, welchen jede Art von ­Ressource und damit ausreichendes Knowhow für die Realisierung von M&A-Trans­ aktionen zur Verfügung stand und die trotz­ dem dramatische Misserfolge verbuchten. Es stellt sich daher die Frage, wie solche Fehlleistungen vermieden werden können. Die Antwort liegt im Vorgehen. M&A-Trans­ aktionen bergen immer ein gewisses Risiko. Dieses kann aber begrenzt werden, indem sich der Erwerber in jeder Hinsicht profes­ sionell verhält und sich namentlich auch nicht durch persönliche Motive zu unsinni­ gen Vorhaben hinreissen lässt. das Kauf­objekt seinen Vorstellungen wirk­ lich entspricht. Die Prüfung sollte sich nicht nur auf harte Fakten konzentrieren, sondern auch die menschlichen Aspekte (Unter­ nehmenskultur) berücksichtigen. Schliess­ lich sind im Kaufvertrag handelsübliche Gewährleistungen und andere Regelungen aufzunehmen, die der Absicherung des Käufers dienen. Strategiekonforme Akquisitionen Integration als ­Königs­disziplin Übernahmen sind strategische Projekte, die unterschiedlich angegangen werden können. Entweder werden sie bewusst geplant oder aufgrund einer Opportunität, etwa dem Angebot eines Unternehmers, der die Nachfolge durch Verkauf regeln will, realisiert. In beiden Fällen sollte der Käufer genau überlegen, ob das potenzielle Kauf­ objekt zur seiner strategischen Ausrichtung passt, ob er die Übernahme finanziell zu bewältigen vermag und ob er über das Know-how und die Managementkapazität verfügt, um das Unternehmen zu erwerben und anschliessend zu führen. Grösse und Profitabilität des Kaufobjekts Ein anderer wichtiger Gesichtspunkt für eine Akquisitionsentscheidung liegt in den Eigenschaften des zu erwerbenden Unter­ nehmens. Grundsätzlich kann gesagt ­werden, dass es einfacher ist, Unternehmen zu kaufen, die kleiner sind als der Erwerber. Sie sind weniger komplex und damit leich­ ter überschaubar als grössere Firmen. ­Desgleichen ist es in der Regel sinnvoller ein Unternehmen zu erwerben, das sich in einer soliden wirtschaftlichen Verfassung befindet. Der Kaufpreis wird zwar höher ausfallen als bei einem Turn-around-Kan­ didaten. Dafür ist das Risiko, nachträglich «Leichen» im Keller zu finden, deutlich ­geringer. Professionell gestalteter Kaufprozess Für einen Unternehmenskäufer empfiehlt es sich regelmässig, aktiv nach möglichen Übernahmekandidaten Ausschau zu halten und nicht auf Angebote zu warten. Dadurch verschafft er sich eine grössere Auswahl, was seine Chancen erhöht, ein strategisch passendes Objekt zu finden. Ausserdem darf er insbesondere bei privat gehaltenen Unternehmen mit exklusiven Verhandlungen rechnen, wodurch sich die Aussicht ver­ bessert, das Unternehmen zu einem ver­ nünftigen Preis erwerben zu können. Heute gehört es des Weiteren zum Standard jedes professionellen Unternehmenskäufers, neben einer Unternehmensbewertung eine sogenannte Due Diligence durchzu­ führen, um sich zu vergewissern, dass Eine der wichtigsten Aufgaben im Rahmen des Akquisitionsprozesses liegt in der ­Integration des übernommenen Unterneh­ mens. In dieser Phase passieren häufig grosse Fehler, die den Wert der Akquisition zunichtemachen können. Die Integration kann auf unterschiedliche Weise vorgenom­ men werden. Das Spektrum reicht von der selbständigen Weiterführung des über­ nommenen Unternehmens bis zur vollstän­ digen Integration. Dazwischen gibt es ­zahlreiche Schattierungen. An der langen Leine führt beispielsweise ein Baukonzern, der den von ihm übernommenen Geschäfts­ einheiten viel Spielraum lässt und die ­G eschäftsführer ermutigt, sich wie Unter­ nehmer zu verhalten. Ein Gegenbeispiel kann in einer Druckerei gesehen werden, die einen nicht mehr lebensfähigen Kon­ kurrenten, nicht aber dessen Betriebsge­ bäude übernimmt und Mitarbeiter sowie Maschinenpark in die eigenen Räumlich­ keiten verlegt. Die vollständige Integration ist die an­ spruchsvollere Variante, denn dieses Vorge­ hen kann bei den Mitarbeitern des über­ nommenen Unternehmens zu erheblichem Widerstand führen. Ablehnung und Passi­ vität lassen sich am ehesten überwinden, wenn der Integrationsprozess im Sinne des Change Managements unter Einbezug der betroffenen Mitarbeiter angegangen wird. Walk Away Price – Selbstschutz vor kost­ spieligen Transaktionen Der Sinn von Akquisitionen, mit welchen ein Unternehmen seine bisherigen Tä­ tigkeiten verstärken will, liegt nicht zuletzt in der Erzielung von Synergien. Aufgrund der Erfahrung weiss man, dass es viel einfacher ist, Synergiepotenziale auf dem Papier zu planen, als sie tatsächlich zu realisieren. Aus diesem Grund bestimmt der Käufer bei der Bewertung eines Übernahmeobjekts zunächst einmal des­ sen Wert ohne Synergien (stand alone value). In einer Bewertungsvariante ­berücksichtigt er sodann den mutmassli­ chen Mehrwert. In der Regel ist der Er­ werber aber nicht bereit, den Mehrwert abzugelten. Vernünftigerweise wird er argumentieren, dass er das Risiko der Realisierung alleine trage und mit eigenen Ressourcen die Voraussetzungen dafür schaffen müsse, damit sie geerntet ­werden könnten. Daher stehe ein allfälliger Mehrwert allein ihm zu. Je nach Verhandlungsstärke des Ver­ käufers ist der Käufer aber gezwungen, den Mehrwert dennoch – ganz oder ­teilweise – abzugelten. Ist er vom Syner­ giepotenzial oder von der Einzigartigkeit des Übernahmeobjekts überzeugt, be­ steht gar die Gefahr, dass er in der Hitze des Gefechts einen zu hohen Preis ­akzeptiert. Dieses Risiko ist bei Auktions­ verfahren, an welchen mehrere Bieter teilnehmen, besonders gross. Will sich der Käufer selber schützen, ist er gut beraten, wenn er vorweg im stillen Käm­ merlein eine Preisobergrenze (walk away price) festlegt und auf die Transaktion verzichtet, sofern der Verkäufer diesen Betrag nicht akzeptiert. Literatur Bruno Weber, Theo Siegert, Peter Gomez, Firmen kaufen und verkaufen, Ein M&A ­Leitfaden für Unternehmer und Manager, Zürich 2007 Bruce Nolop, Rules to Acquire By, Harvard Business Review, September 2007, S. 129ff. Geoffrey Cullinan, Jean-Marc Roux, RolfMagnus Weddigen; When to Walk Away from a Deal, Harvard Business Review, April 2004, S. 96ff. M&A (Mergers & Acquisitions) M&A steht für Mergers & Acquisitions (Fusionen und Übernahmen). Fusionen zwischen unabhängigen Unternehmen sind freilich selten. Unternehmens­ übernahmen erfolgen regelmässig durch Akquisition. Präsenz Februar 2012 9 STUDIUM Unternehmensentwicklung – periodisch und radikal Es spielt keine Rolle wie gross oder klein eine Unternehmung ist, ob sie auf langjähriges Bestehen zurückblicken kann oder erst vor kurzem ihre Tore geöffnet hat: Krisensicher ist keine. Im Leben einer jeden Unternehmung gilt es Krisen zu bewältigen. Dabei müssen sie sich periodisch und radikal mit dem von ihnen eingeschlagenen Weg auseinandersetzen. Prof. Daniel Gobeli Dozent für Unternehmensführung Berner Fachhochschule [email protected] Krisen kommen und gehen. Das ist nicht erst seit 2007 der Fall. Das Cover der LP von Supertramp (wohl nur ab 45+ bekannt) nahm die damalige Weltwirtschaftskrise zum Thema. Man kann Krisen in der Tat ignorieren und im Liegestuhl aussitzen, dazu braucht es aber eine starke, um nicht zu sagen mono­ polistische Markt­ stellung des eigenen Unternehmens. Das Greiner-Modell Ein gutes Anschauungsbeispiel für die zu bewältigenden Krisen ist dabei das bewährte Modell «Evolution and Revolution as ­Organizations grow» von Greiner. Er macht darin deutlich, dass Krisen im Unternehmen gewissermassen genetisch angelegt sind und identifiziert fünf Phasen mit jeweils spezifischen Krisen, welche ein Unterneh­ men in zunehmendem Alter und zuneh­ mender Grösse durchläuft. So gründet der Entrepreneur zu Beginn ein Unternehmen, um seine Ideen in die Tat umzusetzen. Aufgrund der Kreativität in der Anfangsphase wächst die Unternehmung. Der Firmengründer beginnt sich unkomp­ lizierte Mitstreiter zu suchen, die durch intrin­ sische Motivatoren getrieben sind und den Pionier mit seiner Autorität akzeptieren. So kann in der ersten Phase das Wachstum durch Kreativität aufgrund einer Führungs­ krise beendet werden. Mit der zunehmen­ den Grösse der Unternehmung verliert der Pionier in Phase 2 sodann mehr und mehr an Führungskompetenz. Erste Formalisie­ rungen werden eingeführt und schon steht die nächste Krise an (Autonomiekrise). So entwickelt sich das Unternehmen in den fünf Phasen weiter. Eine evolutionäre Phase wird von einer immanenten Krise (Revolu­ tion) abgelöst. Mithilfe der im Modell darge­ stellten Kurve können alle Krisen verstan­ den und antizipiert werden. Jede Phase gibt als Antwort auf die Krise neue ManagementKonzepte, welche wiederum Ursache für die nächste Krise sind. Bewältigen; nicht vermeiden «Vor der Krise ist nach der Krise» ist somit realer, unternehmerischer Alltag. Wenn nicht von aussen, rollt die nächste Krise bestimmt von innen an. Unternehmen führen Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Wachstum durch Delegation Wachstum durch straffe Führung Wachstum durch Kreativität Wachstum durch mehr Teamgeist Kontrollkrise Wachstum durch Koordination Autonomiekrise jung Alter der Organisation revolutionäre Perioden 10 evolutionäre Perioden Präsenz Februar 2012 Es braucht deshalb eine regelmässige Überprüfung der Strategie; eine periodische Radikalität: Wo stehen wir? Was kommt auf uns zu? Wo geht es hin? Je ähnlicher die Struktur, umso brutaler der Verdrän­ gungswettbewerb. Austauschbare Leistun­ gen führen in stagnierenden Märkten zwin­ gend zu negativen Wachstumsraten und sinkenden Renditen. Spätestens bei stagnie­ renden Märkten stellt sich die Frage: Wo liegen die Differenzierungsmöglichkeiten? Dabei sind auch Details ausschlaggebend. Dazu beeindruckt die Anekdote des legen­ dären Gründers der Hotelkette «Hilton», Conrad Hilton. Gefragt nach seinem Erfolgs­ rezept antwortete er spärlich aber präg­ nant: «Befestigen Sie den Duschvorhang so, dass er in der Badewanne hängt.» Manchmal sind es die simplen Rezepte, welche den Erfolg ausmachen. Crisis? What crisis? Bürokratiekrise Führungsstilkrise Periodische Radikalität Krise durch? klein Grösse der Organisation gross Greiner-Modell bedeutet also, zunehmend Krisen zu meis­ tern. Es stellt sich also nicht die Frage, wie Krisen zu vermeiden sind, sondern wie die nächste zu bewältigen ist. Manchmal, wenn man über komplizierte unternehme­ rische Situationen nachdenkt und versucht, verschiedene Phänomene und Ereignisse zu ordnen und deren Gesetzmässigkeit zu verstehen, entgleitet einem plötzlich der Ariadnefaden der Logik. Bis man diesen wiedergefunden hat, sind die vertrauten, sorgfältig eingeübten Führungskonzepte wertlos. Trotzdem vertraut man den einge­ spielten Routinen und setzt auf die gut unterrichtete Troika «FMS» (Finanzen/Mar­ keting/Strategie). Worauf es in solchen Situationen ankommt, ist die Fähigkeit trotz Druck Ruhe zu bewahren, sich bewusst Zeit für eine langfristige Ausrichtung der Unternehmung zu nehmen, aber dabei die Details nicht zu vergessen. alt Niemand kann es sich leisten im Liegestuhl auf bessere Zeiten zu warten. Hektischer Aktivismus andererseits ist ebenso wenig zukunftsorientiert. Sich periodisch radikal in Frage zu stellen, dazu braucht es manch­ mal eine Anregung von aussen. Berner Fachhochschule Wirtschaft Bachelorstudiengänge Betriebsökonomie und Wirtschaftsinformatik Masterstudiengang in Business Administration Studium: Vollzeit, Teilzeit oder berufsbegleitend Start: Mitte September Ihre Chance: Wirtschaft und Verwaltung benötigen qualifizierten Management-Nachwuchs. Ihr Nutzen: Unsere praxisbezogenen Ausbildungen bieten Ihnen die perfekte Verbindung von Studium und Beruf. Ihre Investition: Studieren Sie Betriebsökonomie oder ­W irtschaftsinformatik an der Berner Fachhochschule. Studium: berufsbegleitend Start: Mitte September Masterstudiengang mit Schwerpunkt «Corporate / Business Development» im Anschluss an das betriebs­ökonomische ­Bachelorstudium oder das Diplomstudium FH Dauer: 2 Jahre Unterrichtstage: Freitag und Samstag Kooperationspartner: FHS St. Gallen www.wirtschaft.bfh.ch/betriebsoekonomie www.wirtschaft.bfh.ch/wirtschaftsinformatik www.wirtschaft.bfh.ch/master STUDIUM Die Altlasten von morgen IT-Systeme müssen heute immer zahlreicheren Anforderungen gerecht werden. Dabei wird ihre Struktur immer komplexer und es wird zur Herausforderung den ursprünglichen Sinn und Zweck eines Systems nicht aus den Augen zu verlieren. Für einen erfolgreichen Einsatz müssen diese die Entwicklung eines Unternehmens unterstützen – und nicht den Status Quo zementieren. Reto Jud Studiengangsleiter Wirtschaftsinformatik Berner Fachhochschule [email protected] Informations- und Kommunikationstechno­ logien (ICT) sind sehr dynamisch. Auch nach vielen Jahren ist an eine Verlangsa­ mung des Fortschritts nicht zu denken. Dennoch wird die IT – als Disziplin genauso wie als Abteilung – in vielen Unternehmen aber keineswegs dynamisch gesehen, ­vielmehr gilt sie als Hemmschuh für Inno­ vationen von Produkten und Dienstleis­ tungen und damit für die weitere Entwick­ lung des Unternehmens. Dinosaurier in der IT-Landschaft Die IT-Landschaft von Unternehmen ist heute eine wichtige Rahmenbedingung für die Geschäftstätigkeit und den Erfolg. ­Zwischen Unternehmens­t ätigkeit und IT 12 Präsenz Februar 2012 besteht eine ganze Kette von Zusammen­ hängen: Was im Produkt- oder Dienstleis­ tungskatalog bzw. der entsprechenden IT-Anwendung nicht erfasst werden kann, wird der Verkauf dem Inte­ressenten nicht anbieten können. Die Interessenten wieder­ um haben nicht die Möglichkeit etwas zu bestellen. Wenn nichts von ihnen erworben wird, kann keine Rechnungserstellung erfol­ gen. Ebenso wenig eine Buchung, die ­Eingang in die Kostenrechnung und die Un­ ternehmensbilanz findet. Dies gilt für ein Konsumgut genauso wie für eine Versiche­ rungspolice, eine ­m e­d izinische Dienstleis­ tung oder einen ­Beratungsauftrag. IT-Landschaften und ihre Anwendungen wachsen oft historisch. Ab dem Zeitpunkt der Einführung vieler Applikationen sind neue betrieblich-bedingte Anforderungen hinzugekommen, an die bei ihrer Entwick­ lung niemand gedacht hat und auf welche die IT-Systeme nicht ausgelegt wurden. Unter diesen Anwendungen gibt es die lieb gewonnenen Dinosaurier. Sie wurden stetig mit neuen Funktionalitäten und Geschäftsregeln erweitert. Sie können alles – solange nur nichts daran geändert wird. Auch kleine Änderungen sind mit hohen Kosten verbunden. Und trotz hohem Testaufwand kann niemand garantieren, dass nach dem nächsten Release noch alles funktioniert – nicht einmal die nicht geänderten Komponenten. Eine Ablösung wird hinausgezögert, denn oft kennt das System Regeln, die auch langjährige Mit­ arbeitende nicht erklären können. Mit der Zeit wird immer mehr am System vorbei gearbeitet, die Anzahl von Word-Vorlagen, Excel-Dateien und anderen Workarounds steigt. Allerdings ist mancher Software-Dinosau­ rier gar nie jemandem lieb geworden. Er hat von Anfang an mehr schlecht als recht funktioniert. Das hat sich mit den Jahren nicht gebessert und wäre die Ablösung nicht so aufwändig, wäre das System wohl längst verschwunden. Beton im IT-System Dabei wurden auch diese Systeme einmal neu eingeführt. Die Funktionalität war ­damals übersichtlich, diejenigen Mitarbei­ tenden waren noch da, die bei der An­ forderungsdefinition, dem Entwurf und der Programmierung mitgearbeitet hatten. In den ersten Monaten muss noch vieles nachgebessert und ergänzt werden. Zudem geht ein System nach seiner Einführung in die längste Phase seines Lebenszyklus über, die insgesamt auch den grössten Aufwand erfordert: die Wartungsphase inklusive Weiterentwicklung. Mit dem Alter einer Applikation steigt zwar die Erfahrung damit, in der Regel aber auch ihre Komplexität. Neue Funktionali­ täten werden ergänzt, mehr und mehr Ge­ schäftsregeln und Automatisierungen wer­ den eingebaut. Kurzfristig steigern diese die Effizienz. Allzu oft werden Regeln und Geschäftsprozesse dadurch aber geradezu in Beton gegossen. Was im IT-System fest eingebaut ist, kann nicht mehr flexibel gehandhabt werden. Soll ein Geschäftspro­ zess angepasst und von einer anderen Organisationseinheit durchgeführt werden, gilt es nun auch das System anzupassen. Dies bedeutet Aufwand, Kosten und benötigt Zeit. Auf die Umsetzung einer allgemein als sinnvoll akzeptierten Änderung wartet man nicht selten Jahre. So kann es durch­ aus dazu kommen, dass die Anfrage eines Kunden beantwortet werden muss mit «Das kann unser IT-System leider nicht». Der Neuanfang Einen echten Neuanfang gibt es in einer IT-Landschaft selten. Die Zeiten, als in einer Firma Computer neu eingeführt wurden, sind definitiv vorbei. Aber von Zeit zu Zeit ergibt sich die Notwendigkeit, ein Altsystem abzulösen und damit die IT-Landschaft zu erneuern. Diese Gelegenheit gilt es zu nutzen. Eine IT-Lösung kann eingeführt werden, welche die aktuellen betrieblichen Bedürfnisse best­ möglich abdeckt und für zukünftige Ent­ wicklungen offen ist. Unternehmen und Geschäftsprozesse müssen sich an neue Rahmenbedingungen anpassen können, IT-Systeme sollen dafür hingegen möglichst nicht geändert werden. Es bedarf der Grundhaltung aller Betei­ ligten, dass man eine flexible Lösung sucht, die nicht nur aktuelle Probleme löst, son­ dern auch künftige berücksichtigt. Neue Technologien, Tools und Methoden können zur Gestaltung einer flexiblen IT-Landschaft beitragen, aber sie sind nur Mittel zum Zweck. Am ehesten geht es hier noch um Architekturen und Standards. Sowohl bei der System-Architektur, der Modellierung von Geschäftsprozessen, ihrer Umsetzung in einem IT-System, der Abbildung von Geschäftsdaten und der Konzeption von Funktionalitäten, muss grundsätzlich eine flexible Lösung der starren Variante vorgezogen sowie auf Unnötiges verzichtet werden. Alle Beteiligten, von der Geschäftsleitung über die Fachexperten bis hin zu den Lieferanten, sollen von An­ fang an mitdenken, welche Möglichkeiten das System auch künftig benötigt. Unternehmen entwickeln sich bereits im Zeitraum bis zur Einführung eines neuen Systems weiter. Schon bis zum Einfüh­ rungszeitpunkt gibt es Änderungswünsche, die im Rahmen eines sauberen Change­ management abgearbeitet werden müssen. Meist hinkt das neue IT-System der Unter­ nehmensentwicklung von Anfang an hinter­ her. Im Extremfall bleibt das bis zur Ab­ lösung so. Wenn sich die Anstrengungen aller Betei­ ligten ausgezahlt haben, steht zum Ein­ führungszeitpunkt ein schlankes, flexibles, einfach für neue Bedürfnisse konfigurierbares System zur Verfügung. Doch damit ist die Herausforderung noch nicht gemeistert, denn bei jeder Weiterentwicklung oder Anpassung muss dieser Zustand erhalten bleiben. Allzu oft wird bei einer späteren Änderung der kurzfristig billigere Weg ge­ wählt und «hier noch ein Zusatzprogramm» und «da noch ein Menüpunkt» hinzugefügt. Dadurch kann ein durchdachtes, verständ­ liches System zum nicht mehr wartbaren Flickenteppich verkommen. Zugegeben, es ist nicht immer einfach der Versuchung zu widerstehen, eine schnelle Zwischenlösung einzubauen. Vor allem nicht, wenn die Zeit drängt. Dieser Versuchung nachzugeben, würde aber das Ziel einer langfristigen, flexiblen Lösung kompromittieren. Die Altlasten von morgen Von Anfang an ist daran zu denken, dass eine neue Lösung an den Punkt gelangen wird, wo sie abgelöst werden muss. ­Heutzutage kann der Lebenszyklus einer einzelnen Anwendung durchaus 10, 20 oder gar 30 Jahre betragen. Frühzeitig die Weichen richtig zu stellen, kann viel Auf­ wand und Ärger ersparen und einem Nach­ folgesystem zum erfolgreichen Start ver­ helfen. Denn eines muss allen Beteiligten klar sein: Mit jedem neuen System werden die Altlasten von morgen geplant, konzipiert und gebaut. Präsenz Februar 2012 13 STUDIUM Komplexitätsbewältigung durch p ­ hasenorientiertes Führen Der konsekutive Masterstudiengang in Business Administration am Fachbereich Wirtschaft steht für die Vertiefungsrichtung Corporate/Business Development und fokussiert auf ein Managementmodell, das an den Lebenszyklusphasen von Unternehmen ausgerichtet ist. Die praktische Relevanz dieses Ansatzes ist vor allem in Krisenzeiten offensichtlich. Prof. Dr. Jochen Schellinger Studiengangsleiter Master of Science in Business Administration Fachbereich Wirtschaft [email protected] 14 Präsenz Februar 2012 Die Bachelorabsolvierenden in Betriebs­ ökonomie des Fachbereichs Wirtschaft haben die Möglichkeit ihr Studium mit einer Vertiefung in Corporate/Business Develop­ ment auf Masterniveau fortzuführen. Der Master ist wissenschaftlich im Forschungs­ schwerpunkt Unternehmensentwicklung des Fachbereichs verankert. Umgang mit Komplexität Die Wirtschaft von heute ist in erheblichem Masse globaler, dynamischer, vernetzter und wettbewerbsintensiver als dies in ­früheren Zeiten der Fall war. Insgesamt kann von einer signifikant gestiegenen Komplexität ökonomischer Zusammen­ hänge ausgegangen werden, mit der die ­F ührungskräfte heutzutage konfrontiert sind und die es zu bewältigen gilt. Die hierfür und für die Weiterentwicklung von Unternehmen und Geschäftsfeldern in diesem Umfeld erforderlichen Kompetenzen sollen im Masterstudium vermittelt werden. Die Bewältigung von Komplexität ist auch ein essenzielles Merkmal wissenschaft­ lichen Arbeitens. Die in der Forschung zum Einsatz kommenden Denkmodelle, Me­ thoden und Analyseprozesse sind eine gute Basis für den Umgang mit Komplexität in der Unternehmenspraxis. Dies erklärt den hohen Stellenwert der Fächer mit ­w issenschaftlicher Grundausrichtung im Masterstudium. Das Studium wurde so konzipiert, dass die Studierenden sich zunächst im Themen­ feld «General Management» mit fach- und funktionsübergreifenden Fragestellungen auseinandersetzen. Losgelöst von den klas­ sisch funktionalen Kategorisierungen der Managementfelder erfolgt eine Ausrichtung am betrieblichen Problemlösungszyklus: Situationsanalyse – Lösungsdesign – Ent­ scheidungsfindung – Implementierung ­(Projektmanagement). Im Mittelpunkt steht die Vermittlung von generalistischen Füh­ rungskompetenzen, die dabei helfen, kom­ plexe Problemsituationen systematisch und rational zu bewältigen. Im Major kommt dann nachgelagert das Prinzip der Komple­ xitätsbewältigung durch Vereinfachung zum Tragen. Es werden über eine Vielzahl von Unternehmen hinweg beobachtete idealty­ pische Phasendurchläufe erfolgsbezogen analysiert und die Resultate dann für die Gestaltung der Managementprozesse her­ angezogen. Das Masterstudium ist in seiner Grundorientierung somit zwar strategischgeneralistisch, es steht aber gleichzeitig ­ für eine Spezialisierung in Richtung einer lebenszyklusorientierten Managementpers­ pektive. Lebenszyklus als ­Gestaltungsrahmen Lebenszyklusmodelle sind in der Ökonomie weit verbreitet und haben ihren Ursprung in der Beobachtung von Entwicklungspha­ sen auf Produktebene, die im Marketing als wichtige gestaltungsrelevante Grössen erkannt wurden. Eine Ausweitung des ­Betrachtungshorizonts und des phasenbe­ zogenen Gestaltungsprinzips auf die Ebene von Gesamtunternehmen liegt nahe. Auch für Unternehmen können analoge Zyklen beobachtet werden, die als Grundlage und Parameter für entwicklungsorientierte ­Managementansätze heranziehbar sind (z.B. im St. Galler Management Modell u.a. durch Knut Bleicher und Cuno Pümpin). Dies ist der Ausgangspunkt für die an drei Phasen des Unternehmenslebenszyklus ausgerichtete Vertiefung des Masters ­ (vgl. Abbildung). Typische Praxisprobleme der Entwick­ lungsphasen werden aus den verschiedenen funktionalen Schwerpunktsetzungen her­ aus beleuchtet. Abgerundet und er­weitert wird die Phasenperspektive durch die ­Behandlung von Grundfragen der Komple­ xitätsbewältigung im Strategischen ­Management sowie bei der Internationa­ lisierung von Unternehmen. Praktische Relevanz des Managementansatzes Die praktische Relevanz des im Kern auf Komplexitätsbewältigung abzielenden ­Managementansatzes ist allgegenwärtig. Insbesondere die anhaltende Krisensitua­ tion der Weltwirtschaft hat deutlich ge­ macht, dass über lange Jahre solide und erfolgreiche Unternehmen sehr schnell zu Krisenunternehmen werden können. Alte Erfolgsrezepte sind für die Krisen­ bewältigung ungeeignet. Ganze Branchen, die früher als Soliditätskerne der Wirtschaft betrachtet wurden (z.B. Banken, Energie), sind in kürzester Zeit zu Problemkindern der Volkswirtschaften geworden und stellen die Unternehmensleitenden vor völlig neue Herausforderungen. Belegt wird die Praxis­ relevanz des Ansatzes aber auch durch eine Fülle von Praxisprojekten und Master­ arbeiten der Studierenden, die am Phasen­ modell anknüpfen. Komplexitätsbewältigung durch pha­se­n­orientiertes Führen wird damit als Ge­ staltungsprinzip des konsekutiven Master­ studiengangs «aus der Praxis heraus» ­bestätigt und begründet. Ferner trägt die intensive Auseinandersetzung mit an­ gewandt-wissenschaftlichen Problemstel­ lungen «aus der Theorie heraus» zur ­Ent­wicklung von Analyse- und Führungs­ kompetenzen bei, die bei der Bewältigung phasentypischer Problemlagen benötigt werden. Diese Kompetenzen erhöhen die Erfolg Reife und Sättigung Abschluss «Master of Science BFH in Business Administration mit Vertiefung in Corporate/ Business Development» Zielgruppe / Zulassung Bachelor-/Diplomabsolventen in Business Administration oder eng verwandten Disziplinen Informationsveranstaltungen (Bern, Morgartenstrasse 2c) Donnerstag, 8. März 2012 Mittwoch, 4. April 2012 jeweils von 17.30 bis ca. 18.30 Uhr Anmeldung / Auskunft www.wirtschaft.bfh.ch/master Prof. Dr. Jochen Schellinger Studiengangsleiter Master of Science in BA T +41 31 848 44 23 [email protected] Kontextvariabilität und die Fähigkeit zur Komplexitätsbewältigung bei den zukünf­ tigen Managerinnen und Managern sowie deren Wert am Arbeitsmarkt, dem öko­ nomischen Massstab für die praktische Relevanz des Masterstudiums. Literatur und Links Bleicher, K. (2011): Das Konzept integriertes Management: Visionen, Missionen, ­Programme, 8. überarb. Aufl., Frankfurt a.M., Campus Verlag. Kernmodule Major Corporate / Business Development Aufbau und Wachstum Masterstudium Business Administration am Fachbereich Wirtschaft Krise und Turnaround Pümpin, C./Wunderlin, C. (2005): Unter­nehmensentwicklung. Corporate Life ­Cycles: Metamorphose statt Kollaps, Bern, Haupt-Verlag. Strategie und Marketing www.wirtschaft.bfh.ch/master Finanzen und Controlling Organisation und Personal Entwicklungsphase Entwicklungsphasenbezogene Handlungsfelder Präsenz Februar 2012 15 Berner Fachhochschule Wirtschaft Master of Science Wirtschaftsinformatik [neu] Studium: berufsbegleitend Start: Mitte September* Masterstudiengang im Anschluss an das Bachelorstudium Wirtschaftsinformatik oder Diplomstudium FH Dauer: 2 Jahre Weitere Informationen www.wirtschaft.bfh.ch/master T +41 31 848 34 00 *D er Start des Studiengangs erfolgt zum Herbstsemester 2012 vorbehältlich der Bewilligung des Eidgenössischen ­Volkswirtschaftsdepartements (EDV). In Kooperation mit: 16 Präsenz Februar 2012 Tomorrow – Ehemalige Studierende Was wurde aus ... © Rob Lewis ... unseren Ehemaligen? In welchen Funktionen sind sie heute tätig? Was sind ihre Erinnerung an ihr Studium und was bedeutet das Leitthema der vorliegenden Präsenzausgabe für sie? Wir haben nachgefragt und stellen neu in jeder Präsenz­ ausgabe eine Absolventin oder einen Absolventen des Fachbereichs vor. Name: Hirt Vorname: Beni Studienabschluss: Diplomstudium Betriebsökonomie Jahr: 2006 Heutige Funktion: Leiter Strategie & Finanzen Arbeitgeber: Apps with love* Besonders an Ihrem Beruf gefällt Ihnen: Meine Arbeitskollegen sind zugleich meine Freunde. Projekte bringen stets neue Herausforderungen mit sich und bedingen das Finden von immer anderen Lösungen. Zusammen an einem Tisch sitzen und Ideen konkretisieren. Erfolgreich sein. Ihr Tipp für ein erfolgreiches Studium? Den ganzen Lern- und Prüfungsstress zwischendurch von Aussen betrachten und locker bleiben. Und sich selbst gut organisieren sowie effizient arbeiten, um die Arbeitsmenge zu reduzieren. ­Lernen im Team ist eine gute Abwechslung. Was ist Ihre schönste Erinnerung, wenn Sie an Ihr ­Studium zurück denken? Wenn ich aus dem Prüfungsraum in die frische Luft konnte und wusste, dass es vorbei war und gut gelaufen ist. Gerne erinnere ich mich auch an das Teamwork mit Kommilitoninnen und Kommi­ litonen bei schriftlichen Arbeiten. Und nicht zuletzt: Die leckeren Pizzas beim Pizzaiolo nebenan. Was bedeutet «Unternehmensentwicklung» in Ihrem Berufsalltag? Den Mitarbeitenden Freiraum gewähren, sie mitdenken und Neues ausprobieren lassen. Eine offene Gesprächskultur, die dem ­Gegenüber mit Respekt und Ehrlichkeit begegnet. So entsteht gegenseitiges Vertrauen. Über mein und unser Tun nachdenken. Machen wir das Richtige? Was könnten wir sonst noch machen? Man muss von Zeit zu Zeit einen Schritt zurück machen und das Tagesgeschäft betrachten. Keine Selbstzerfleischung und ständigen Grübeleien, aber sich ab und an hinterfragen, selbstkritisch sein. Mir ist zudem wichtig, dass Fragestellungen von verschiedenen Seiten betrachtet werden. Ein guter Kompetenzen-Mix ist zentral für die Zusammenarbeit und letztlich für den Erfolg. Was ist Ihre schlimmste Erinnerung, wenn Sie an Ihr Studium zurück denken? Am 2. August standen Prüfungen an. Damals in der Matte wohn­ haft, konnte ich am Vorabend in der Dachwohnung bei einer ­Temperatur von 30 Grad kein Fenster öffnen, weil das Quartier wegen der Feuerwerke so verqualmt war. Es war höllisch, ich schlief nur wenige Stunden. * Neben dem eigenen Unternehmen ist Beni Hirt bei der SBB Personenverkehr tätig. Präsenz PräsenzFebruar August 2012 2011 17 Tomorrow – Ehemalige Studierende Nur wer sich ständig entwickelt, wird überleben Unternehmensentwicklung ist die Basis für das langfristige Wachstum von Unternehmen. In Phasen konjunktureller Abschwächung müssen Unternehmen jedoch Wege finden, um die Kosten der Produkt-, Dienstleistungs- und Unternehmensentwicklung niedrig zu halten. Ein viel versprechender Weg besteht darin, die Ideenfindung an Kunden auszulagern. Christian Hirsig Betriebsökonom FH mit Vertiefung Marketing Head of Business, Co-Founder Atizo AG [email protected] Franziska Geiser Produktmanagerin Pago AG [email protected] Wachstumsorientierte Unternehmen befin­ den sich in einem Dilemma. Einerseits zeigt die empirische Erfolgsfaktorenforschung deutlich, dass die Entwicklung vom eigenen Unternehmen eine notwendige Bedingung für das langfristige Bestehen eines Unter­ nehmens ist. Andererseits führen Innova­ tions- und Changeprojekte häufig nicht zu den gewünschten Ergebnissen. So ver­ 18 Präsenz Februar 2012 wundert es nicht, dass gemäss der IBM Global CEO Studie jeder zweite Unterneh­ mensführer mit den Resultaten der eigenen Innovationsabteilung unzufrieden ist. Die Öffnung unternehmerischer Innovations­ prozesse (Open Innovation) kann zu einer Abschwächung dieser dilemmatischen Situation führen. Seit den 90er Jahren setzen erfolgreiche Unternehmen das OpenInnovation-Konzept ein, weil sie erkannt haben, dass das für substantielle Innova­ tionen notwendige Wissen nicht mehr allein im eigenen Haus entwickelt werden kann. Daher verteilen immer mehr Unternehmen zumindest Teile der Unternehmensent­ wicklung auf externe Partner und Experten. Diese Strategie wird häufig auch unter dem Begriff des «Crowdsourcing» dis­ kutiert. «Not all the smart people in the world work for us.» Das Zitat des ehemaligen CEO von SUN Mircosystems Bill Joy ver­ deutlicht, dass die Integration unterneh­ mensexterner Know-how Trägerinnen und Träger dabei helfen kann, die Effizienz bei der Unternehmensentwicklung zu stei­ gern und marktgerechte Lösungen zu ­entwickeln. So funktioniert’s Nachfolgende Schritte zeigen wie über 70 Kunden in über 100 Projekten Atizo eingesetzt haben: –Schritt 1: Fragen ausarbeiten In einem Workshop werden die brennen­ den Themen analysiert und Fragestel­ lungen formuliert, die für eine Online Community geeignet sind und ein Maxi­ mum an Ideen garantieren. –Schritt 2: Ideen finden In einem Online Projekt liefert die Com­ munity 200 bis 1000 Ideen. –Schritt 3: Ideen auswählen Auf der Basis von mehreren hundert Ideen werden die 10 bis 20 besten Ideen ausgearbeitet. Für jede dieser Ideen wird ein Steckbrief mit anschaulicher Visua­ lisierung verfasst. –Schritt 4: Ideen bewerten Die Community bewertet die 10 bis 20 Ideen und reichert sie mit qualitativem Feedback an. –Schritt 5: Umsetzung planen Für die 10 bis 20 Ideen wird eine Umset­ zungsplanung verfasst. Notwendige ­Umsetzungsressourcen können aus der Community rekrutiert werden. Vorteile verteilter Ideenfindung Atizo im Einsatz bei Industrieunternehmen Die Erkenntnisse, die bisher mit der online Brainstorming-Plattform Atizo gewonnen wurden, lassen die Vorteile verteilter Ideen­ findung hervortreten. Es lässt sich damit konstatieren, dass Unternehmen in ver­ schiedener Hinsicht von einem offenen Unternehmensentwicklungsprozess profi­ tieren können: –Fit-to-market: Da die Innovatoren der Web-Communities häufig sowohl eigene Nutzungserfahrungen mit den jeweiligen Produkten und Dienstleistungen haben, als auch Träger des für die Lösung erfor­ derlichen Wissens sind, wird die Wahr­ scheinlichkeit bedarfsgerechter Ideen erhöht. Die Umwandlung von Bedürfnis­ sen in Lösungen erfolgt direkt, ohne die Gefahr von Übersetzungsfehlern. Dadurch kann die Anzahl der Innova­ tionsflops reduziert werden. –New-to-market: Die Wahrscheinlichkeit, auf wirklich überraschende Lösungs­ ansätze zu stossen, ist höher als unter Einsatz der gewohnten Ideenquellen. Denn Externe denken bisher Ungedach­ tes und verspüren keine Hemmungen, diese ungewöhnlichen Ideen zu äussern. –Time-to-market: Die Anzahl FeedbackSchlaufen und Konzepttests kann durch die frühe aktive Einbindung von Bedürf­ nisträgern reduziert werden. Die Bedürf­ nisse des Marktes werden bereits in einer frühen Phase valide ermittelt. Ein in der Marktforschung häufig zu beobachtender Annäherungsprozess an die «wahren» Bedürfnisse und Anforderung der Kunden nach dem «Trial & Error»-Prinzip entfällt. –Cost-to-market: Bei der Entwicklung von Konzepten und beim Bau von Prototypen können interne Entwicklungsressourcen gezielter auf die eigene Kernkompeten­ zen konzentriert werden, während andere Aktivitäten auf Externe verlagert werden. Damit können Entwicklungskosten redu­ ziert werden. Business-to-Business (B2B) Unternehmen nutzen zwar auch Open Innovationsan­ sätze, beschränken sich häufig aber nur auf die nachfolgenden Abnehmer. Den direkten Weg zu den Endanwendern bzw. Nutzern hat die Pago AG in Grabs, eine führende Systemspezialistin für Etiketten und Etikettier­technik, bisher bei zwei Projekten mit Atizo gewählt. Das Unternehmen aus dem St. Gallischen Rheintal stellte dabei die Selbstklebeetiket­ te in den Fokus der Ideenfindung: Inputs zu technischen Funktionen, welche von «der Selbstklebeetikette der Zukunft» übernom­ men werden können, wurden im Sommer 2010 gesucht. Im Frühjahr 2011 lautete die Fragestellung «Welche Gewinnspiel-Ideen können mit Selbstklebeetiketten umgesetzt werden?». Die Beweggründe für das erste Projekt von Pago auf Atizo war die Masterarbeit der Co-Autorin mit dem Titel «Innovation und Kooperation: Nutzung von Closed und Open Innovationsmethoden am Beispiel eines Unternehmens im Business-to-Business Bereich». Darin wurde die Effizienz der Ideengenerierung von rein firmeninternen Ideenworkshops (Closed Innovation) firmen­ externen Ideenplattformen (Open Innova­ tion) gegenübergestellt. Die detaillierten Auswertungen haben dabei ergeben, dass bei der Open Innovation-Methode nebst den abgeleiteten Bedürfnisinformationen, welche direkten Einfluss auf das «Time-toMarket» sowie «Fit-to-Market» haben, auch Lösungsinformationen gewonnen wurden. In diesem Fall können diese unter anderem dem Begriff «Gedruckte Elektronik» bei­ spielsweise gedruckten Solarzellen zuge­ ordnet werden. Dieser Themenbereich ist mittlerweile ein offizielles Innovationspro­ jekt von Pago geworden. Eine erste An­ wendung namens «Pago label2web» ist in Kürze marktreif. Der auf die Ideenfindu­ngs­ phase folgende Prozess der Ideenaus­wahl wurde Pago intern im Rahmen einer inter­ disziplinären Gruppe von Mitarbeitern, quer über verschiedene Abteilungen und Hier­ archiestufen hinweg durchgeführt. Dadurch konnte einerseits der neue Ansatz firmen­ intern bekannt gemacht und andererseits die Auswahl der Ideen auf die Einschätzung Zusätzlich signalisieren Unternehmen mit der Öffnung ihrer Entwicklungsprozesse eine Wertschätzung gegenüber externen Partnern. Dieses aktive Innovationsmarke­ ting kann sich positiv auf das Unterneh­ mensimage auswirken. Atizo Schritt 1 Schritt 1 Frage Frage ausarbeiten ausarbeiten Schritt 2 Schritt 2 Ideen Ideen finden finden Schritt 3 Schritt 3 Ideen Ideen auswählen auswählen Schritt 4 Schritt 4 Ideen Ideen bewerten bewerten Schritt 5 Schritt 5 Umsetzung Umsetzung planen planen mehrerer erfahrener Mitarbeiter abgestützt werden. Dank den beiden Projekten auf der Plattform liess sich auch eine Bestätigung der Relevanz von aktuellen Unternehmens­ entwicklungsprojekten er­zielen. 10 Schritte zu einer ­erfolgreicheren Unternehmensentwicklung 1.Unternehmensentwicklung im «Stillen Kämmerlein» ist definitiv passé. 2.Es gibt viele kluge Menschen, die bei der Entwicklung von Unternehmen unterstützen wollen. 3.Erfolgreiche Unternehmensent­ wicklung beginnt nicht mit einer Idee, sondern einer Frage. 4.Betriebsblindheit ist natürlich, aber für die Entwicklung eines Unterneh­ mens nicht förderlich. 5.Robuste Entwicklungsansätze entste­ hen meist aus mehreren guten Ideen, die mehreren Köpfen entspringen. 6.Je früher die Stakeholder (Mitarbei­ ter, Kunden, etc.) involviert werden, desto geringer das Flop-Risiko der Entwicklungsinitiative. 7.Entwicklung von Unternehmen ist ein gemeinschaftlicher Prozess. Nur wenn man alle im Boot hat, kommt man ans Ziel. 8.Unternehmensentwicklung ist nie abgeschlossen und fordert eine agile Organisation. Je mehr man das Ideal von heute anstrebt, desto gerin­ ger sind die Überlebenschancen morgen. 9.Entwicklungsideen und -ansätze werden erst mit deren Implemen­ tierung wertvoll. 10.Entwicklung braucht Geduld. Nur wer regelmässig die Pflanze der Entwicklung pflegt, wird in Zukunft auch Früchte ernten. Präsenz Februar 2012 19 Tomorrow – Ehemalige Studierende Von der Idee zum Unternehmen – Entwicklungsprozess der alltickets GmbH Wahrscheinlich ist es allen schon einmal passiert: Nach einer langen Abwesenheit beschliesst die Lieblingsband wieder ein Konzert zu geben. Viele wollen hin und so mancher steht am Schluss ohne Ticket da, weil die anderen beim Bestellen etwas schneller waren. Aus dem Bedürfnis, künftig nicht mehr ohne Eintrittskarte für einen ersehnten Anlass dazustehen, wurde ein Unternehmen – die alltickets GmbH. Thomas Flückiger Absolvent Bachelor Betriebsökonomie alltickets GmbH [email protected] Meinen Freunden und mir blieb im Jahre 2004 der Zugang zu einer Veranstaltung verwehrt, weil zum Zeitpunkt des Kaufent­ scheides keine Tickets mehr über die Vor­ verkaufskanäle verfügbar waren. Gleichzeitig entpuppte sich die Suche nach Tickets über den Sekundärmarkt als langwieriges und letztlich erfolgloses Unterfangen. Leider fan­ den wir über diverse Kanäle keine Plätze. Unsere Unzufriedenheit über die verpasste Veranstaltung sowie der optimierungs­ bedürftige Status Quo im Ticket Sekundär­ markt weckte in uns das Bedürfnis eine Lösung für diejenigen Kunden anzustreben, welche sich mit ähnlichen Problemen ­konfrontiert sahen wie wir. Intentionen und Visionen In einer frühen Stufe der Vorgründungs­ phase haben wir zu Dritt über die Möglich­ 20 Präsenz Februar 2012 keiten und Ziele einer allfälligen Unter­ nehmensgründung diskutiert. Der Konsens der Diskussion war, einen sekundären ­T icketmarkt schaffen zu wollen, in welchem alle Per­s onen bis wenige Minuten vor der Veranstaltung auf unkomplizierte Weise, passende Eintrittskarten für Schweizer Veranstaltungen erhalten können. Kurz darauf haben wir damit begonnen den Markt etwas näher zu analysieren und analog einer Machbarkeitsstudie gewisse Punkte zu hinterfragen. Diese Annäherungen fanden sich grösstenteils in Ge­sprächen. Bereits früh war klar, was das Unterneh­ men als Kernkompetenz ausweisen sollte: Eine serviceorientierte, zuverlässige sowie effiziente Beschaffung und Vermittlung von kostengünstigen und bedürfnisgerech­ ten Eintrittskarten auf dem sekundären Ticketmarkt. Invention wird Innovation Um das gewünschte Angebot zu kreieren wurden vor der Gründung erste rechtliche Fragen geklärt und wichtige Lieferanten­ kontakte geknüpft, welche im Zuge der konsequenten Marktbearbeitung natürlich ausgebaut werden konnten. Damit wir den Markt als Unternehmen mit einem grossen Angebot betreten konnten, benötigten wir diverse Darlehen. Von diesem Geld liessen wir uns einen Webshop professio­ nell gestalten und kauften über Sekundär­ marktkontakte ein Grundinventar an ­T ickets für diverse hochfrequentierte Ver­ anstaltungen ein. Daraufhin wurde das Unterfangen im Jahr 2006 in Form einer GmbH institutionalisiert. Mitarbeitende als Chance Als das Gerüst stand, wurden gezielt Wer­ bekampagnen geschaltet. Die grosse Nachfrage in den folgenden Monaten hat unsere kühnsten Erwartungen übertroffen. Laufend durften wir privaten Kunden ihre speziellen Wünsche erfüllen – einerseits direkt im Webshop, anderseits mit einer spezifischen Marktsuche nach bedürfnis­ gerechten Tickets. Vermehrt durften wir auch Grossfirmen und Conciérge Services beliefern, welche genau eine solche Dienst­ leistung benötigten um ihren Kunden alle Wünsche erfüllen zu können. Um stets den gewünschten Kundenservice bieten zu können und die noch junge Unternehmung schrittweise vornanzubringen, haben wir schliesslich einen ersten Mitarbeitenden eingestellt. Dies ermöglichte uns schritt­ weise professionellere Strukturen und ­Arbeitsabläufe zu entwickeln, erste Büro­ räumlichkeiten zu mieten, eine Kunden­ hotline einzurichten und das Angebot noch einmal zu erhöhen. Herausforderungen und Erfahrungen Am Anfang jeder Unternehmensgründung steht man als Unternehmer einer riesigen Flut von Aufgaben gegenüber. Oftmals ­können auch Verwandte und Bekannte in dieser Hinsicht keine Hilfe bieten. Mit 19 Jahren waren diese Erfahrungen für uns jedoch sehr hilfreich und halfen dabei, unseren Horizont in vieler Hinsicht zu er­ weitern. Auch einige Jahre nach der erfolg­ reichen Etablierung im Markt werden wir regelmässig mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Genau dies motiviert uns ­jedoch täglich wieder von Neuem. Im Mo­ ment können wir uns deshalb nichts ­a nderes vorstellen, als fortlaufend unsere Ideen unternehmerisch umzusetzen. Ich per­sönlich hoffe, irgendwann auch das Privileg geniessen zu dürfen, dass sich weitere Projekte in komplett anderen Ge­ schäfts­bereichen am Markt durchsetzen, um so weitere wichtige Erfahrungen sam­ meln zu können. Die alltickets GmbH wurde 2006 von drei Freunden gegründet. Die Unternehmung hat sich auf Veranstaltungen spezialisiert, bei welchen entweder die gesamte Arena oder spezifische Kategorien ausverkauft sind. Sobald die gewünschten Tickets nicht mehr über den offiziellen Vorverkauf verfügbar sind, können die Tickets über die alltickets GmbH gekauft werden. Hierbei wird darauf geachtet, dass jeder Kunde bis kurz vor Veranstaltungsbeginn noch die Möglichkeit hat, bedürfnis­ gerechte Plätze zu erhalten. Aktuell ist die alltickets GmbH haupt­ sächlich in der Schweiz tätig. Mit dem Webshop Relaunch im Februar 2012 wird das Veranstaltungsangebot auf ­diverse europäische Länder erweitert. Ebenso werden einige bedeutende, ­weltweite Sportereignisse erhältlich sein. Zum Team gehören heute Thomas ­F lückiger und Hannes Kaufmann, Inhaber und Geschäftsführer, Aladin Bichsel und Benares Haberthür, Geschäftsleitung­ sassistenten und Teilmarktgebietsverant­ wortliche Schweiz, Bernhard ­Blaser, ­Auszubildender im 2. Lehrjahr, Ioannis Zois, Verantwortlicher IT-Bereich. Kontakt alltickets.ch GmbH Aarestrasse 28 CH-3600 Thun www.alltickets.ch Go International Dank des stetigen Wachstums im Markt Schweiz konnten wir in den Folgejahren weitere Mitarbeitende einstellen. Diese unterstützen uns seither stark auf operati­ ver Basis und verhalfen den Geschäfts­ inhabern, Ideen für langfristige strategische Ziele zu sammeln sowie die längst ­ü ber­h olten Strukturen und Prozesse zu optimieren. Die Weiterentwicklung des Unternehmens ist auch für uns unerlässlich um uns lang­ fristig auf dem Markt zu positionieren. Des­ halb werden seit Monaten neue Lösungen im IT-Bereich entwickelt um die Dienstleistung zu verbessern. Um grenzenlosen Zugang zu sämtlichen Veranstaltungen gewähren und ganz Europa mit Tickets beliefern zu können, wurden zudem neue Partnerschaf­ ten in diversen Ländern eingegangen. ­ Diese Neuerungen werden in unserem Shop Relaunch im Februar 2012 ­ersichtlich. Präsenz Februar 2012 21 Die vier Freunde und Gründer von Apps with love (v.l.n.r.): Stephan Klaus, Beni Hirt, Olivier Oswald und Till Könneker Apps with love – Gross werden, dabei klein bleiben und Spass haben Mit seinen Freunden ein eigenes Unternehmen gründen, zusammen Ideen verwirklichen und Erfolge feiern – ein Traum von vielen. Beni Hirt hat den Diplomstudiengang Betriebsökonomie absolviert und hat genau das geschafft. Der Firmenname ist Programm: «Bei Apps with love sind alle mit Lust und Leidenschaft dabei. Wir setzen auf Menschen, die zu uns passen. Die Chemie und die Fähigkeiten müssen stimmen. Abschlüsse kümmern uns wenig.» Beni Hirt Betriebsökonom FH, Berner Fachhochschule Leiter Strategie & Finanzen Apps with love [email protected] 22 Präsenz Februar 2012 Unsere Vision sind Tools fürs Leben, die wir selber benutzen. Wir sind jung, unser Un­ ternehmen verändert sich rasch. Unterneh­ mensentwicklung gelingt, wenn die Mitar­ beitenden mithelfen. Deshalb setzen wir auf eine Kultur, in der die Menschen im Zent­ rum stehen. Dabei ist nicht entscheidend, ob ein Softwareentwickler einen Informatik­ abschluss hat. Seine Fähigkeiten, sein Engagement und die Chemie müssen stimmen. So entstehen ein angenehmes Arbeitsklima und Spass am Job. Und das ist das wichtigste Kapital überhaupt. Hohe Löhne und andere Leistungen kön­ nen wir nicht zahlen. Also wollen wir ­u nseren Mitarbeitenden Freiheiten in ihrer Job-Life-Balance gewähren. Konkret: Sie können ihre Arbeitszeiten und ihren Ar­ beitsort selber bestimmen und wir haben einen Arbeitsraum, wo alle an einem Tisch sitzen und so geballte Kraft entsteht, die zum Erfolg führt. Und Erfolg ist sexy – das spüren auch unsere Mitarbeitenden. Wir schaffen damit einen fruchtbaren ­B oden, auf dem wir Ideen sähen können, die über konzeptionelle Arbeit zu Innova­ tionen heranwachsen. © Rob Lewis Tomorrow – Ehemalige Studierende Freunde schaffen Neues Strategie folgt Kultur Die Kultur des freundschaftlichen Umgangs kommt nicht von ungefähr: Unser Kern­ team besteht aus den vier gleichberechtig­ ten Gründern, die schon zuvor befreundet waren, teils schon seit ihrer Kindheit. Die Idee ein Unternehmen zu gründen, ent­ stand während Pokernächten und GameAbenden. Wir wollten mit den Möglich­ keiten, die uns die mobilen Technologien bieten, unser Leben und das weiterer ­M enschen vereinfachen. «Tools for Life» sollten es sein – solche Instrumente, die wir selber gerne haben möchten und die es so noch nicht gibt. Beispielsweise eine App, die einem beim Einladen von Freunden und Bekannten unterstützt, ein ganz alltäglicher Vorgang. Unsere Unternehmensstrategie setzt auf die Kernkompetenzen Konzept-, Designund Softwareentwicklung und hat ein ­Fundament mit zwei Pfeilern: Nebst der ­Entwicklung und Vermarktung von eigenen Produkten erledigen wir Auftragsarbeiten. Unterschiedliche Kompetenzen Das Glück wollte es, dass wir ganz unter­ schiedliche und nützliche Kernkompetenzen mitbringen: Wir haben Till, einen Visionär. Er liebt es, Ideen in visuelle Konzepte zu verwandeln. Wir wissen Stephan, den Usa­ bility-Experten an Bord. Er ist am Puls der neusten Produkte, Sozialen Netzwerke und Apps. Zudem hat er die Anwender­ freundlichkeit der Produkte im Griff. Eine entscheidende Kompetenz bringt Oli mit. Er ist ein Softwareentwickler wie er im Buche steht. Begeistert nimmt er seit Kindes­ beinen laufend neue Technologien unter die Lupe und verkaufte schon als 13-Jähri­ ger sein erstes Computerprogramm für den Commodore 64, den Heimcomputer aus den 1980er Jahren. Und um die Krea­ tivität unseres Teams in die richtigen Bahnen zu lenken sowie für die strategische Aus­ richtung bin ich verantwortlich. Von Idee zur Umsetzung Den Schritt von der Idee zur Umsetzung zu wagen, ist Kern jeder Unternehmens­ gründung. Wir wollten nicht Ideen mit uns herumtragen, ohne deren Umsetzung ­wenigstens versucht zu haben. So ist über Produktideen und Kompetenzenmix im Sommer 2010 ein Unternehmen ent­ standen. Mit den Produktideen hat sich rasch die Frage der konkreten Ausgestaltung unserer Zusammenarbeit gestellt. Für einen erfolg­ reichen Start brauchte es nebst der freund­ schaftlichen Kultur eine Organisation, die flexibel reagieren kann und so ihre Risiken im Griff hat. Und eine Strategie, die unsere kleinen personellen und finanziellen Mittel berücksichtigt. exchange task intuition IDEA re think Wir wollen möglichst unabhängig bleiben und keine Kapitalgeber, die mit­bestimmen (wollen). So finanzieren wir unsere Eigen­ produktionen mit Aufträgen von Werbe­ agenturen und Unternehmen. Dies ist eine Gratwanderung: Die Zeit für Eigenpro­duk­tionen ist beschränkt, wenn wir Aufträge erledigen. Wir müssen mittelfristig aber unsere eigenen Ideen ins ­Zentrum stellen, um unsere Vision «Tools for Life» verfolgen zu können. Nicht zuletzt wegen der Kultur, die durch eigene Krea­tionen stärker gelebt wird. + evaluation concentrate Ohne Businessplan Wir haben zur Erarbeitung der Strategie keine umfangreichen Markt- und Kon­ kurrenzanalysen, Businesspläne und der­ gleichen gemacht. Wir wollten Gas geben, Ideen umsetzen. Der Markt verändert sich ständig und ist deshalb schwer über­ schaubar. Zum Beispiel kommen neue Plattformen wie Windows Phone dazu. Es gibt heute mehr als genügend Nach­ frage um an die nötigen Aufträge zu ­kommen. Selbstverständlich kann sich dies ändern. Trendige Mobilität Vor knapp zwei Jahren haben wir begonnen, den Trend zu mehr Mobilität bewusst zu beobachten. In den letzten Jahren hat sich die Informations- und Kommunikations­ technologie in diesen mobilen Trend ein­ genistet. Sie ist dort nicht mehr wegzu­ denken. Zuerst waren es Walkmans, klobige Computer und Festnetztelefone. Dann tauchten die ersten Discmans, leistungs­ fähigeren Desktops und kiloschweren Han­ dys auf, mit Telefonfunktion und sonst nichts. Der Discman ist dem MP3-Player, der Desktopcomputer ist einem Note-, Net-, Ultrabook oder einem iPad gewichen. Die mobile Kommunikation wurde schon bald durch SMS, GPS und Internet revolu­ tioniert. Das mobile Internet ist heute ­Standard, die wenigsten Handys kommen ohne Internetfähigkeit auf den Markt. Und dieser wächst im dreistelligen Prozent­ bereich in rasantem Tempo. Ebenso ist es bei den Apps, aber mit noch grösseren Wachstumsraten. Die Frage ist nur, wie lange noch und was nachher kommt. Fe baced k 11010010 Production testing imPlementing sPreading everybody happy! www.appswithlove.com Das oberste Ziel von Apps with love bei jedem Projekt ist stets, am Ende ein Produkt in den Händen zu halten, das einfach und übersichtlich ist – und dabei erst noch gut aussieht. Augen und Ohren offen halten Das Unternehmen weiterentwickeln ist eine Grundvoraussetzung, um nicht stehen zu bleiben und damit letztlich unterzugehen. Unser Antrieb ist natürlich nicht, sich vor dem Untergang zu retten. Wir schauen nach vorne und packen unsere Projekte mit Lust und Leidenschaft an. Präsenz Februar 2012 23 Tomorrow – Ehemalige Studierende Unternehmen Unternehmen Projektanforderungen Projektanforderung Projektalleine alleine Projekt machbar machbar Projekt zu Projekt zu gross gross Projektgemeinsam gemeinsam Projekt machbar machbar Apps with love wächst und schrumpft dynamisch und gezielt – indem im Bedarfsfall projektbezogen mit Partnern zusammengearbeitet wird. Swisscom Open Air Buddy 2011 Apps with love realisierte für Swisscom Bedienkonzept, Design und technische Entwicklung der offiziellen Festival Apps, unter anderem für das Gurtenfestival und das Paléo Festival. 24 Präsenz Februar 2012 Wir gehen davon aus, dass in Zukunft beispielsweise verstärkt auf Webtechnologien basierende Apps nachgefragt werden, da sie unabhängig vom Betriebssystem funktionieren. Im Moment sehen wir aber, dass die Benutzer häufig vom Aussehen und von der Bedienung der Web-Apps enttäuscht sind, da sie an die Einfachheit und Klarheit der nativen Apps gewöhnt sind. Und sicher kommt andere Hardware auf den Markt, an die sich die heutige Soft­ ware anpassen muss. Solche Entwicklun­ gen versuchen wir über Tech-News, Blogs und social media stets im Auge zu be­ halten, um frühzeitig reagieren zu können. Ungeachtet wohin uns die Reise führt: wir setzen auf unsere Konzept- und Design­ kompetenz, die uns von herkömmlichen Softwareunternehmen unterscheidet. Gross werden und dabei klein bleiben Wir entwickeln uns weiter mit dem Credo, gross zu werden und dabei klein zu bleiben: Wir haben ein gefestigtes Kernteam und greifen bei Bedarf auf ein Netzwerk von Unternehmen und Selbständigen zurück. Denn stetiges und übermässiges Wachstum ist kein Ziel, sondern ein Risiko. Der Zwang, zu wachsen, lenkt ab vom Sinn eines Unter­ nehmens und gefährdet die Unternehmens­ kultur. Viele Start-ups scheitern am zu ­starken Wachstum. Gleis 7 Entertrainment App Für Maxomedia AG realisierte Apps with love das Bedienkon­ zept und die technische Entwicklung der neuen Gleis7-App der SBB für iPhone und Android. Auf Kerngeschäft setzen Die Lösung ist eine effizient kleine Betriebs­ grösse mit der Möglichkeit weitere Man­ power dazu zu holen und sich damit virtuell zu vergrössern: Sobald ein Projekt die ­eigenen Ressourcen übersteigt, schliessen wir uns mit anderen Unternehmen zu einem Verbund zusammen. Darin können wir mit mehreren kleinen Unternehmen projekt­ basiert zusammenarbeiten und so wie ein grosses Unternehmen agieren. Dabei sehen wir uns nicht als Konkurrenz, sondern als Projektpartner. Jeder kann sich auf das Kerngeschäft und die Weiterentwicklung seines Angebots konzentrieren. Wir treten eigenständig auf, verfolgen unsere Kern­ lle llee eu VVirirtöutssesse Grrö G kompetenzen und managen nebenbei wei­ terhin unsere eigenen Kunden und Projekte. Wir bleiben so klein und flexibel, sind aber kompetent und schlagkräftig. Wir können uns besser an Marktsituationen und Projekt­ anforderungen anpassen, als ein gros­ses Unternehmen. Und wir wachsen und schrumpfen dynamisch und gezielt. Wir nennen das «Unternehmen mit Gangschal­ tung». Klassische Werbeagenturen müssen sich entscheiden, dieses Know-how selber aufzubauen oder an spezialisierte Unter­ nehmen wie Apps with love auszulagern. Vertrauen als Grund­ voraussetzung Klar, auch unsere Strategie birgt ihre Risi­ ken. Wir sind beispielsweise auf verlässliche Partner angewiesen und müssen immer wieder neue kennenlernen. So ist Vertrauen eine der wichtigsten Voraussetzungen, um erfolgreich zu sein. Gegenüber Partnern, Mitarbeitenden und Freunden. Physische Physische Grösse Grösse Virtuelle Grösse: Gross werden und dabei klein bleiben. Das junge Start-up-Unternehmen wurde von vier Freunden gegründet. Apps with love entwickelt Apps, die einfach zu benutzen sind, sich im Alltag als nützliche Helfer erweisen und dabei erst noch gut aussehen. Deshalb feilen wir so lange am perfekten Zusammenspiel von Design, Technik und Bedienkonzept, bis selbst wir zufrieden sind. Genau diese gebündelten Kernkompe­ tenzen unterscheiden uns von herköm­mlichen Unternehmen der Software­ entwicklung. Wir sind überzeugt, dass ein gutes ­P rodukt nur aus Leidenschaft und Be­ geisterung entstehen kann. Apps with love gibt es seit Sommer 2010. Jeder von uns bringt spezifisches Know-how und jahrelange Erfahrungen mit. Wir leben eine Zusammenarbeit, die sich flexibel an neue Anforderungen anpasst. Kontakt Wenn du interessante Arbeit für uns hast, eine gute Idee mit uns teilen oder uns einfach kennen lernen willst, dann schreib uns eine Mail oder ruf uns an. Wir freuen uns! Apps with love GmbH Brunngasse 56 3011 Bern Switzerland [email protected] T +41 79 100 77 00 www.appswithlove.com www.flickr.com/photos/appswithlove www.twitter.com/appswithlove www.facebook.com/appswithlove We believe that creative mobile solutions can support our life in a good way. Meine Tierkiste Unsere erste Kreation. Wir wollen mit der App «Meine Tierkiste» für das iPad und iPhone den Kinder­ fantasien freien Lauf lassen. Die simple App ist eine neue Art Bilderbuch, womit Kinder ihre eigene Tiergeschichte erfinden können. Präsenz Februar 2012 25 Forschung und Dienstleistungen Nachhaltige Unternehmensentwicklung dank intellektuellem Kapital Unternehmen sollten nachhaltig Gewinne erwirtschaften, statt kurzfristig gute Bilanzen zu produzieren. Dafür sind Menschen, Strukturen und Beziehungen notwendig, das so genannte intellektuelle Kapital. Wir erforschen, wie das intellektuelle Kapital erfolgreich weiterentwickelt werden kann. Prof. Dr. Reinhard Riedl Leiter Forschung und Dienstleistungen Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] 26 Präsenz Februar 2012 Was macht den Wert eines Unternehmens aus? Einfach geantwortet: die Erwartung, damit in Zukunft Geld zu verdienen. Wer ein Unternehmen kauft, zahlt für die Option, damit Geld zu verdienen. Wer ein Unterneh­ men führt und damit das natürliche Ziel verfolgt, den Wert des Unternehmens zu maximieren, der wird alles tun, um die ­zukünftigen Gewinne zu maximieren. Rein rechnerisch ergäbe sich dann der «wahre» Wert durch die Diskontierung der zukünf­ tigen Gewinne. Nur dass niemand die Zu­ kunft im Vorhinein kennt und deshalb der wahre Wert eines Unternehmens sich der Berechenbarkeit entzieht. Zwar kann der Buchwert einer Firma korrekt bestimmt werden – innert gewisser Schranken, die durch das Gesetz und die Fantasie der Buchhalter definiert sind – doch in der Re­ gel werden (hoffentlich) die zukünftigen Gewinne viel grösser sein als der heutige Buchwert. Die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens sollte höhere Gewinne ­erwirtschaften, als die Finanzmittel ohne Geschäftstätigkeit abwerfen. Nicht fassbare Werte Soweit, so simpel. Es stellen sich nur zwei Fragen: Was macht die Differenz zwischen Buchwert und realem Wert aus? Wie kann man diese Differenz schätzen und wie zu­ verlässig sind diese Schätzungen? Seit gut 20 Jahren wird die Differenz als intellek­ tuelles Kapital oder als Wissensbilanz des Unternehmens bezeichnet. Intellektuelles Kapital steht für alle nicht direkt fassbaren Werte eines Unternehmens, für die «nont­ angible assets» oder genauer für den Wert dieser «nicht-fassbaren Aktiva». Traditionell werden diese in drei Gruppen eingeteilt: Die Kompetenzen der Mitarbeitenden ­(Humankapital), die innere Organisations­ struktur des Unternehmens zur Erbringung von Leistungen (Strukturpotential) und ­ die Position im Markt und gegenüber den Kunden (Beziehungskapital). tatsachenbasiert steuern zu können. Die Wissensbilanz ist also controlling-tauglich, wobei gilt: Man sollte Bewertungsme­thode unbedingt auf die eigene Strategie massschneidern und nicht einem stan­dar­disierten Format folgen. Determinierende Unterschiede Forschungsbedarf Es gehört zu den Paradoxa der Wirtschaft, dass sich Unternehmensentwicklung haupt­ sächlich mit dem intellektuellen Kapital beschäftigt, während sich Buchhaltung mit dem Buchwert auseinandersetzt. Der Un­ terschied zwischen intellektuellem Kapital und Buchwert ist dabei so gross wie der­ jenige zwischen Zukunft und Vergangenheit selbst. In einer Weltlage, in der die Zinsen hoch sind, hat die ferne Zukunft wenig Bedeutung. Sind die Zinsen aber niedrig, bekommt sie viel Gewicht. Theoretisch. Denn in der Praxis ist für jedermann be­ obachtbar, dass für Publikumsgesellschaf­ ten auch in Niedrigstzins-Situationen die kurzfristigen Veränderungen des Buchwerts grosse Bedeutung für die Börsenbewer­ tung besitzen, auch wenn sie für die langfris­ tigen Chancen eigentlich irrelevant sind. Dies liegt daran, dass mittel- bis langfristige Prognosen heute als immer unmöglicher angesehen werden und in der Folge die Zukunft fast völlig ausgeblendet wird aus der Unternehmensbewertung. Firmen im Privatbesitz haben deshalb insofern einen wachsenden Vorteil gegenüber Publi­ kumsgesellschaften, als sie sich wesentlich ungehinderter um die mittel- bis langfris­ tige Gewinnerwartung kümmern können, auch wenn diese mit Unsicherheiten behaf­ tet sind. Wissen messbar machen Es stellt sich die Frage, ob man nicht trotz­ dem die Zukunftschancen auch für Publi­ kumsgesellschaften in den rationalen Blick­ winkel rücken könnte, bzw. für alle Firmen besser steuerbar machen kann, indem man das langfristig wirkende intellektuelle ­ Kapital einer Firma regelmässig bewertet und in Geschäftsberichten ausweist. In einer Arbeitsgruppe des SKMF (Swiss Know­ ledge Management Forum) wurde vor eini­ gen Jahren die Frage untersucht, ob ein vergleichbare, faire und glaubwürdige ­Berichterstattung über intellektuelles Kapital realistisch ist. Ergebnis: Selbst innerhalb einer Branche ist das unmöglich, weil die Bewertungsmethoden für intellektuelles Kapital die Firmen jeweils unterschiedlich bevorzugen. Dies abhängig davon, wie sehr die unternehmerischen Ausrichtung einer Firma der Logik der Bewertung gleicht. Realistisch machbar ist hingegen eine inter­ ne Bilanzierung des intellektuellen Kapitals, um die Entwicklung des Unternehmens Intellektuelles Kapital kann zwar intern ­finanziell bewertet werden, aber letztlich kommt es auf die tatsächlichen «Assets» an, für die es keine Standardmasseinheit gibt. Am Humankapital interessiert z.B. nicht die Menge an Kompetenzen, sondern deren Fitness, d.h. wie die Kompetenzen zum Geschäftstätigkeit passen. Analoges gilt für das Strukturkapital und für das ­Beziehungskapital. Es geht nicht um eine beeindruckende Wissensbilanz, sondern darum, grossen Wert für die Kunden zu schaffen, der sich in der Folge in Unterneh­ mensgewinne ummünzen lässt. Aufgabe der Steuerung des intellektuellen Kapitals ist es deshalb, die «nontangible assets» aus Sicht der Wertschöpfung zu optimieren. Denn eine Konzentration auf den «abso­ luten» Wert des Human- und des Struktur­ kapitals oder auf den abstrakten Wert des Beziehungskapitals führt leicht in die Irre und beschädigt mittelfristig eventuell sogar den Wert des Unternehmens, auch wenn sie scheinbar die Wissensbilanz verbessert. Die kundenbezogene Betrachtung des intellektuellen Kapitals – unter Einschluss der Kunden von morgen und übermorgen – ist bisher wissenschaftlich noch kaum ­untersucht. Zwei Beispiele: Angenommen, Sie möchten eine Online-Stellenbörse für eine spezielle Gruppe von Fachspezialisten eröffnen. Dann ist der Schlüsselanteil ihres intellektuellen Kapitals die Zugehörigkeit zur und ihre Beziehungen in der SpezialistenCommunity, weil sie entscheidend für die Glaubwürdigkeit bei den Linienvorgesetzten ist. Glaubwürdigkeit beim Kunden taucht aber kaum in den wissenschaftlichen ­Vorschlägen für standardisierte Berichte zur Wissensbilanz auf. In der Praxis ergibt sich die Glaubwürdigkeit aus der Kombina­ tion von Beziehungskapital und Human­ kapital. www.math-jobs.com ist ein Beispiel einer Schweizer Firma, die über ihre Glaub­ würdigkeit bei den Linienvorgesetzten zum Nischenmarktführer für MathematikerVermittlung aufstieg. Zweites Beispiel: Angenommen nun, Sie möchten transparente Vermittlungsdienst­ leistungen in Form von Runden Tischen für Multistakeholder-Konfliktsituationen an­ bieten. Dann sind ihre Beziehungen zu Schlüsselpersonen solcher Konfliktsitua­ tionen entscheidend. Es geht also wieder um das Beziehungspotential. Doch hier ist die Situation noch komplexer, weil sie sich explizit um die Heterogenität der ­ onfliktparteien kümmern müssen. Sie K müssen Mitarbeiter oder Partner besitzen, die zu allen wichtigen Akteuren hervor­ ragende Beziehungen haben. Sie können dabei nur in Bereichen, in denen sie die dafür notwendigen Mitarbeiter oder Partner besitzen, Ihre Leistungen anbieten. Sie haben also ganz spezifische Anforderungen an das Humankapital. Forschung am Fachbereich Nachhaltige Unternehmensentwicklung muss beim intellektuellen Kapital ansetzen. Der Fachbereich beschäftigt sich in der Forschung mit zahlreichen Themen, die engen Bezug dazu haben: u.a. intelligente Informationsbeschaffung, Geschäfts­ prozessoptimierung, Einsatz von Kreativen in der Wirtschaft, strategische Personal­ entwicklung, Veränderungs- und Innovations­ prozesse, sowie Teamarbeit und Kollabo­ ration. Vor allem letzteres gewinnt immer mehr an Bedeutung. Funktionierende Hoch­ leistungsteams zusammen mit einer aus­ geprägten Kollaborationsfähigkeit werden immer mehr zum «key asset», das wichtiger ist als die Summe der Einzelkompetenzen der Mitarbeitenden. Wie man dieses Asset messen und seine Entwicklung effektiv steuern kann, ist eine von vielen offenen Fragen. Die Forschung zum intellektuellen Kapital am Fachbereich hat direkten Praxis­ bezug, öffnet aber bewusst den Blick, um Erkenntnisse aus Kunst und Sport für die Wirtschaft nutzbar zu machen. Präsenz Februar 2012 27 Forschung und Dienstleistungen Innovation und Unternehmertum: Eine zielorientierte Ausrichtung für junge und etablierte Unternehmen Unternehmertum ist durch die Nutzung von Gelegenheiten sowie Innovationen und Dynamik geprägt. Dem Unternehmer kommt dabei eine spezielle Rolle als Promotor zu. Sowohl in neu gegründeten Unternehmen, als auch in etablierten Unternehmen ist ein solches Handeln möglich. So können angestellte Manager und Mitarbeitende als Intrapreneure agieren, um Innovationen zu erzeugen. Prof. Dr. Kim Oliver Tokarski Leiter Forschungsschwerpunkt Unternehmens­ entwicklung und Dienstleistungen Berner Fachhochschule [email protected] 28 Präsenz Februar 2012 «Innovation ist, wenn der Markt ‹Hurra› schreit» so ein Zitat, das Dr. Wilfried ­U mbach, einem (ehemaligen) Manager bei der Henkel KGaA, zugeschrieben wird. Aber welche Innovation bringt den Markt nun in Verzückung einer solchen Laut­ äusserung? Wie kann diese zielgerichtet erzeugt werden? Welche Faktoren sind für die Förderung von Innovationen ­e ssentiell? Den Jubelschrei des Marktes erzeugen nicht bereits Erfindungen oder grundlegende Ideen, sondern deren marktorientierte ­Umsetzung in Produkt-, Prozess- oder aber Sozialinnovationen. Dies erfolgt mit dem Ziel der Marktbewährung und somit der Sicherung des Unternehmensbestandes und Erfolgs. Strukturen, Prozesse und Individuen im Kontext der Innovation In der Theorie und Praxis herrscht weit­ gehend Einigkeit darüber, dass Unternehmen langfristig Innovationen hervorbringen und somit innovativ sein sollen. Dabei kommt der Innovationsfähigkeit und Innovationsorien­ tierung von Organisationen eine zentrale Rolle bei der unternehmerischen Tätigkeit zu. Sie sind ein strategischer Erfolgsfaktor und eine bedeutende Grösse zur Sicher­ stellung des Geschäftserfolges. Doch wie können Innovationen gefördert, bzw. erzeugt werden? Allgemein sind im Rahmen der Erforschung und Erzielung von Innovationen vier grundlegende, wechselseitig verbun­dene Bereiche von Bedeutung: (1) Strategie, (2) Organisationsstrukturen und Prozesse, (3) Unternehmenskultur sowie (4) Indivi­duen. Unternehmer und Innovation Im Rahmen der Individuen kommt der ­Person des Unternehmers eine besondere Bedeutung zu. In diesem Kontext hat ­ der österreichische Ökonom Joseph Alois Schumpeter bereits Anfang des 20. Jahr­ hunderts die Theorie und Praxis geprägt und seine Auffassungen wirken bis heute. Für Schumpeter ist der Unternehmer ­(Entrepreneur) ein entscheidender Faktor in der Wirtschaftsordnung. Die typischen Eigenschaften des Unternehmers sind Inno­ vation und Dynamik. Sie oder er ist die treibende Kraft, die neue Faktorkombinationen durchsetzt, bzw. realisiert. Dabei nennt Schumpeter fünf Innovationsarten, welche als neue Faktorkombinationen realisiert werden: 1.ein neues Gut oder neue Qualität eines bekannten Gutes (bspw. das iPad als neues Gut und das iPad 2 als – leicht – verbesserte Version in neuer Qualität), 2.eine neue, noch nicht praktisch bekannte Produktions- oder Absatzmethode (bspw. die Herstellung des MacBook Air Gehäuses durch das Fräsen aus einem Aluminiumblock oder aber der gesamt­ heitlich-koordinierte digitale Vertrieb von Musik, Videos und Apps etc. über einen Online-Store), 3.ein neuer bzw. neu erschlossener ­Absatzmarkt (bspw. lokale, regionale, nationale, internationale oder globale Absatzmärkte), 4.eine neue Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten (bspw. der Bezug von Rohstoffen, wie Aluminium, über andere Händler oder aber der Zukauf von Komponenten, wie bspw. der Akku des iPads, über andere Zulieferer), 5.neue interne und externe Organisations­ strukturen (bspw. Prozessverbesserun­ gen, wertschöpfungskettenübergreifende Kooperationen oder virtuelle Organisa­ tionen). Hieraus ergibt sich eine dynamische Inno­ vationsentwicklung durch die schöpferische Zerstörung des Unternehmers. Doch was bedeutet das Konzept der Schöpferischen Zerstörung, welches Schumpeter zu­ geschrieben wird? Schöpferische Zerstörung Im Kern ist die Schöpferische Zerstörung die Entwertung technisch funktionsfähiger Produkte oder Dienstleistungen, die mit der Einführung neuartiger Produkte und Produktionsverfahren einhergehen. Sie ermöglicht eine verbesserte Zuteilung von Ressourcen und Wettbewerbstätigkeit durch Aufhebung festgefahrener Markt­ strukturen, bzw. Wettbewerbspositionen. Dabei kann sich die schöpferische Zer­ störung sowohl auf Neuerungen einzelner Technologien oder Produkte, als auch auf gesamte Märkte, bzw. Branchen beziehen. Dem Unternehmer als Innovator kommt somit sowohl eine gesellschaftsbezogene, als auch eine unternehmensbezogene Funktion zu. Literatur Angestellte als Unternehmer in Unternehmen Volkmann, C. K./Tokarski, K. O./Grünhagen, M. (2010): Entrepreneurship in a European Perspective: Concepts for the Creation and Growth of New Ventures, Wiesbaden: Gabler. Die Bedeutung des Unternehmers und die hiermit verbundene Sichtweise, bzw. Ein­ stellung des unternehmerischen Denkens und Handelns ist aber nicht allein für inha­ bergeführte Unternehmen von Bedeutung. Gleichermassen ist diese Denkhaltung auch für etablierte kleine und mittlere Unter­ nehmen sowie Grossunternehmen und ihre Organisationsmitglieder relevant, um die Innovationsorientierung sowie unternehme­ rische Entwicklung positiv zu gestalten. So können angestellte Manager sowie Mit­ arbeitende im Unternehmen die Rolle von Unternehmern in Unternehmen (Intrapre­ neurship) einnehmen. Den Kern des unter­ nehmerischen Handelns (Entrepreneurship) bilden die Identifikation und Nutzung von unternehmerischen Gelegenheiten (Oppor­ tunity Recognition) sowie die Innovation und Neuartigkeit mit dem Ziel der Gewinn­ orientierung unter Berücksichtigung von angemessenen Risiken und Unsicherheiten. Etablierte Unternehmen und ihre Organi­ sationsmitglieder entfernen sich im Laufe der Unternehmensentwicklung oftmals von dieser unternehmerischen Grundhaltung und bilden etablierte Strukturen und Kul­ turen aus, die zwar ein Mass an Stabilität schaffen, aber gleichermassen ein offenes unternehmerisches Handeln behindern oder gar unterdrücken können. Strategie, Struktur, Kultur und Individuen Neben den individuellen Interessen, Denk­ haltungen und Fähigkeiten, die eine unter­ nehmerische und somit auch innovations­ orientierte Ausrichtung beeinflussen, sind die weiteren Bereiche der Strategie, Organi­ sationsstrukturen und Prozesse sowie der Unternehmenskultur von Bedeutung. Diese wirken im wechselseitigen Verhältnis glei­ chermassen als Ermöglicher unternehme­ risch-innovativen Handelns. Somit sind die vier Bereiche in Einklang zu bringen, um Innovationen für den langfristigen Erfolg des Unternehmens im Sinne des Corporate Entrepreneurship erzeugen zu können. Im Kern allen Handelns ist dabei auf einen Mehrwert der Innovation für den Kunden hinzuarbeiten. Denn ein Produkt muss ein latentes oder manifestes Bedürfnis des Kunden befriedigen, um eine Innovation im weiteren Sinne, die Marktbewährung, ­realisieren zu können. Schumpeter, J. A. (1934): Theorie der ­wirtschaftlichen Entwicklung: eine Unter­ suchung über Unternehmergewinn, Kapital, Kredit, Zins und den Konjunkturzyklus, 4. Aufl., Leipzig. Dienstleistungen des ­Fachbereichs Wirtschaft Das Leistungsspektrum umfasst Kurz­ ausbildungen, Weiterbildungen, Bera­ tung, Studien, Betreuung und Coachings vornehmlich für kleine und mittlere ­Unternehmen in unterschiedlichen Unter­ nehmensentwicklungsphasen sowie ­ für öffentliche Organisationen, wie bspw. Verwaltungen oder Spitäler. Kontakt Prof. Dr. Kim Oliver Tokarski Leiter des Forschungsschwerpunkts Unternehmensentwicklung Leiter der Dienstleistungen Berner Fachhochschule T +41 31 848 44 51 [email protected] Präsenz Februar 2012 29 Forschung und Dienstleistungen Vom Nonprofit-Management kann die Wirtschaft viel lernen Die Pfadibewegung Schweiz (PBS) entschied sich 2010 wesentliche Änderungen in ihrem Strategie- und Zieldefinitionsprozess vorzunehmen. Rahmenbedingungen für die neuen Prozesse und organisatorischen Anpassungen sind Zielerreichung innerhalb der Strategieperiode und die Transparenz bezüglich der Ziele für die verschiedenen Anspruchsgruppen. Neuer Strategieprozess Prof. Dr. Andreas Spichiger* Abteilungsleiter Forschung und Dienstleistung COO Fachbereich Wirtschaft [email protected] Kurzer Rückblick auf die Verbandsge­ schichte der Pfadi: In einer vollständigen Reorganisation wurde 2003 die gesamte Organisation auf nationaler Ebene neu ­aufgestellt. Zudem wurde ein Zielprozess definiert, der alle zwei Jahre Dreijahresziele für den gesamten Verband (nationale, ­kantonale und lokale Ebene) festlegte. Erste Erfahrungen mit den neuen Strukturen Die Arbeit der ersten vier Jahre in der neu­ en Struktur war geprägt durch den starken Willen die neue Organisation erst einmal zu leben, bevor diese erneut angepasst wird. Die Unzufriedenheit mit dem Zielprozess war dennoch hoch, da die Dreijahresziele alle zwei Jahre rollend überarbeitet wurden, sodass das Periodenende gar nie erreicht wurde. Dadurch verlor man das ursprün­g­ liche Ziel aus den Augen und die Zieler­ reichung konnte so nicht überprüft werden. Zudem konnten in drei Jahren in der Basis­ arbeit kaum wesentliche Effekte beobachtet werden. Da der Prozess nur alle zwei Jahre stattfand, ging auch immer wieder sehr viel Prozesswissen verloren. Projekt PBS-Governance Die Projektgruppe PBS-Governance, die Ende 2008 mit ihrer Arbeit begann, bestand aus wenigen, aber idealen Vertreterinnen und Vertreter der wesentlichen Anspruchs­ gruppen. In enger Abstimmung mit der Verbandsleitung wurden die Kantonalver­ bände halbjährlich in den Projektfortschritt eingebunden. Zwischenresultate wurden in Workshops durch die Kantonalverbände vernehmlasst und mitgestaltetet. Über ­w esentliche Vorentscheide wurde zudem abgestimmt. 2011 stimmten die Delegierten der PBS dem neuen Strategieprozess zu. 30 Präsenz Februar 2012 Definiert wurden der Steuerungsprozess, die Entscheidpunkte und die Partizipa­ tionsmöglichkeiten der unterschiedlichen Anspruchsgruppen. Kernresultate des ­Prozesses sind Strategiepapiere und ein Aufgaben- und Finanzplan. Jedes Strategiepapier legt, bezogen auf ein strategisches Ziel, die verschiedenen Entwicklungsschwerpunkte für die nächsten zwei bis zehn Jahre fest. In jedem Entwick­ lungsschwerpunkt wird für die nationale, kantonale und lokale Ebene festgelegt, wann welche Ziele auf dieser Ebene erreicht sind. Der jährlich zu aktualisierende Aufgabenund Finanzplan detailliert die Entwicklungs­ schwerpunkte für die nationale Ebene für die nächsten vier Jahre inhaltlich und finan­ ziell. Umfangreich, aber auch sehr tran­s­ parent wird hier dargelegt, wann in den nächsten vier Jahren innerhalb eines Ent­ wicklungsschwerpunkts welche Aktivität auf Bundesebene geplant ist und welche Einnahmen und Ausgaben diese verur­ sachen wird. Die Zeiträume, für die eine Strategie defi­ niert wird, müssen für ein Unternehmen entsprechend seiner Veränderungsfähigkeit und den (kurzfristigen) Kräften der Märkte gewählt werden. Es ist zudem auch für Unternehmen sinnvoll, Entwicklungsschwer­ punkte zu identifizieren, Massnahmen zu planen und deren mögliche Konsequenzen vor der Umsetzung abzuschätzen. Erfolgsfaktoren in der Veränderung In der Diskussion um den neuen Prozess haben sich folgende Elemente als wesentlich herauskristallisiert: –Da das Ziel oft etwas aus den Augen gerät, ist es in einer Jugendorganisation mit einer gewissen Fluktuation wesentlich, bezüglich der Ziele einer Veränderung eine gute Transparenz und Orientierung zu schaffen. Auch in Unternehmen sind solche Fixpunkte wichtig, da sich die Mitarbeitenden danach orientieren können und Sicherheit für ihre Aufgaben gewinnen. –Die Beteiligung der wesentlichen An­ spruchsgruppen durch sehr intensiven Austausch und Vorentscheidungen hat den eigentlichen Entscheid zur Ver­ änderung positiv begünstigt. In den ersten Umsetzungsschritten wurde auch der Steuerungsprozess selber nicht mehr hinterfragt. In Unternehmen sind die Kun­ den die wichtigste Anspruchgruppe. Sie ernsthaft in den Strategieprozess zu integrieren ist im Markt ein Erfolgsfaktor. –Den dauerhaft idealen Prozess und die dauerhaft ideale Organisation kann es nicht geben: die Sicherstellung der zu­ künftigen Änderungsfähigkeit der Organi­ sation und des Prozesses muss deshalb in die Veränderung miteinbezogen wer­ den. Dies gilt noch viel mehr in Unterneh­ men, die den Launen der Märkte aus­ gesetzt sind. Veränderungen sind nicht Störungen des Strategieprozesses, ­sondern müssen in diesem bereits vor­ gesehen sein. Gute Führung zeichnet sich dadurch aus, dass sie von einer stabilen Basis von ­Werten und Grundsätzen ausgeht. Diese dürfen aber nicht mit Unbeweglichkeit ­verwechselt werden. Vielmehr rechnen stabile Führungs- und Strategieprozesse gerade mit einem Umfeld, das sich ent­ wickelt. *A ndreas Spichiger war 2005–2011 Präsident der Pfadibewegung Schweiz. Pfadibewegung Schweiz (PBS) Die Pfadibewegung Schweiz (PBS) ist der nationale Verband der Pfadis. Die PBS zählt über 42 000 Mitglieder und ist in 22 kantonalen Verbänden und über 600 lokalen Abteilungen organisiert. Die Pfadi existiert seit mehr als 100 Jahren als weltweite Bewegung mit 43 Millionen Mitgliedern. Die Gruppen werden von Jugendlichen geleitet, die eine anwen­ dungsorientierte Ausbildung durchlaufen haben. Mehr als 8500 junge Erwach­sene engagieren sich ehrenamtlich als Pfadileitende. www.pbs.ch Berner Fachhochschule Wirtschaft Fachkurse zu Geschäftsprozessmanagement Business Process Management (BPM) ist ein Begriff für eine Reihe von Methoden, die der strategischen Ausrichtung sowie der Entwicklung und Verbesserung von Geschäftsprozessen dienen. Auch öffentliche Organisationen sehen sich mit wachsen­ den Herausforderungen bei der Modernisierung von Verwaltungsprozessen konfrontiert. Die Berner Fachhoch­ schule bietet in Kooperation mit Soreco Publica AG vier Fachkurse rund um das Thema BPM an. Zielpublikum und Inhalt Sie befassen sich in Ihrer Organisation mit Prozessen im Management, als Bereichsleiter oder als Mitarbeitende von Organisationsabteilungen? Sie bringen das nötige Pro­ zessverständnis mit? Dann erhalten Sie in diesen Kursen einen fundierten, praxisorientierten Einstieg in die Thematik BPM. Durch vier aufeinander abgestimmte Fachkurse erhalten Sie einen Überblick über die wichtigsten Diszipli­nen und Techniken des BPM. Sie wissen, wie Sie das Geschäfts­ prozessmanagement am effektivsten einsetzen und können diverse Ansätze direkt in einer Organisation umsetzen. BPM-Kursangebot Unser BPM-Kursangebot besteht aus vier aufeinander aufbauenden Fachkursen, die aber auch einzeln besucht werden können: – Basiskurs eCH-0096, BPM-Starter Kit: 21. März 2012 (Überblick zum eCH-Standard) – Prozessmanagement Grundlagen: 2. und 3. April 2012 (grundlegende Disziplinen und Techniken) – Intensivkurs BPMN/eCH-0073, Geschäftsprozesse modellieren mit Fähigkeitszertifikat: 4. und 5. April 2012 sowie 15. und 16. Mai 2012 (Prozessbeschreibung und -notation) – Praxisseminar «Vom Modell zur Ausführung von Geschäftsprozessen»: 14. März 2012 sowie 6. Juni 2012 (Prozessausführung) Anmeldung, Information und Beratung Zu diesen Kursen bieten wir Ihnen über unseren Koopera­ tionspartner Soreco Publica AG gerne ein unverbindliches Beratungs­gespräch mit individueller Bedarfsanalyse an (Telefon 058 666 35 35, E-Mail [email protected]). Sie können sich direkt über die Website www.sorecopublica.ch anmelden. In Kooperation mit: www.wirtschaft.bfh.ch Präsenz Februar 2012 31 Forschung und Dienstleistungen Branding – Immer öfter das einzig echte Differenzierungsmerkmal. Aber wie umsetzen in KMU? Die Differenzierung von Marken und Dienstleistungen über den Brand wird immer stärker und damit kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen. Während die grossen Unternehmen entsprechende Ressourcen und Budgets bereitstellen können, erhebt sich zu Recht die Frage, welche Möglichkeiten es hier für KMU gibt und wo die Chancen und Risiken liegen. Prof. Dr. Annette Waldenmeyer Dozentin für Marketing Berner Fachhochschule [email protected] 32 Jürgen Korzer Geschäftsführender Gesellschafter KorzerWünsche GmbH, Marken- und Kommu­nikationsberatung [email protected] Präsenz Februar 2012 Wer in grossen Häusern die Kühlregale mit den Milchprodukten entlang flaniert, wird von der Joghurt-Flut zwar beeindruckt sein, aber auch verunsichert – welchen soll man kaufen? Selbst neben Selektionskri­ terien wie Verpackung, Menge, Preis und Geschmack bleibt immer noch eine grosse Auswahl. Und hier kommt als Kriterium der Brand, sprich, die Marke mit ihrem Hintergrund ins Spiel. Im 21. Jahrhundert ist der Brand das immer wichtigere Unterscheidungskriterium zwischen Firmen, bzw. Produkten. Er wird zum Schlüsselerfolgsfaktor in einer Welt, in der Qualität, Verfügbarkeit und Wert die meisten Produkte und Dienstleistungen auszeichnen. So betrachtet, wird der Wert eines Unternehmens bis zu 70% durch das Branding bestimmt – positiv wie auch ne­ gativ. Die Marke, geprägt durch die schnelle und hohe Wiedererkennung von Namen, Farben oder Logo, steht für ein bestimmtes Versprechen, die Ansprüche und Erwartun­ gen ihrer Kunden zu erfüllen. Sie ermöglicht es, mit Vertrauen zu kaufen und bildet einen sicheren Weg durch das Labyrinth der ­v ielfältigen Anbieter und gleichartiger Produkte. Starke Marken ­verankern sich in den Herzen und Köpfen der Konsumen­ ten – also emotional und rational – und ent­t äuschen sie nicht. «A brand is a pro­ mise kept» gibt dieser starken Bindung ­Ausdruck. Der Wert der Marke ist weitgehend er­ kannt, nicht nur bei den Markenträgern, auch bei Investoren. In einem Zeitalter, in dem Informationsflüsse reissende Ströme sind, das Wettbewerbsumfeld einem glo­ balen Haifischbecken gleicht und schlechte Nachrichten schneller reisen als der Schall, ist ein guter Ruf Gold wert. Dies nicht nur bei Kunden, Investoren und Mitarbeiten­ den, sondern auch bei externen Beeinflus­ sern, wie z.B. Aktivisten. Insofern haben die Unternehmen, die dafür bekannt sind, nicht nur gute Produkte und Services bereit zu stellen, sondern auch (ethisch) integer und transparent zu sein, optimale Vorausset­ zungen, um sich nachhaltige Wettbewerbs­ vorteile zu sichern. Vertrauen in die Marke durch einen stringenten ­Prozess generieren Damit die Marke Vertrauen transportieren kann und zu einem erfolgreichen Brand führt, ist ein stringenter Prozess notwendig. Als Mutter Theresa, eine der grössten ­«Marketeers» des 20. Jahrhunderts, einmal gefragt wurde, weshalb sie hohe Würden­ träger zu den Leprakranken führte, antwor­ tete sie: «It all starts with awareness. Awa­ reness leads to interest, then interest leads to love and love leads to service». Anders übersetzt sind die Bausteine einer erfolgrei­ chen Marke: Bewusstsein, Sensibilisierung, Affinität, Vertrauen und Handlung bis hin zur Weiterempfehlung. Dies ist die Prozess­ kette, die gute Markenarbeit ausmacht. Wenngleich alle genannten Elemente wich­ tig sind, so ist jedoch das Vertrauen die Grösse, die am schwierigsten zu gewinnen und zu steuern ist und daher besondere Aufmerksamkeit verdient. Insbesondere Vertrauen – in Verbindung mit ethischer Integrität, Transparenz als Bausteine eines erfolgreichen Branding – entstehen nicht über Nacht, sondern sind aufzubauen und zu pflegen. Das impliziert, dass Marketing nicht «irgendeiner» Abtei­ lung überlassen werden kann, sondern zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung ist. Denn die Marke ist Spiegelbild oder gar integraler Bestandteil der Unternehmens­ strategie, deren operative Umsetzung in allen relevanten Abteilungen erfolgt. Was bedeutet dies für KMU? Der gefährliche Trugschluss vieler KMU liegt darin, Marke und Marketing in ihrer Bedeu­ tung zu vermischen. Obwohl Marketing eine strategische, kunden- und marktorien­ tierte Grundhaltung des Unternehmens darstellt, ist der Begriff oft mit klassischer Marketingkommunikation verknüpft – manchmal nur auf Werbung reduziert. Dass die grossen marketinggetriebenen Unter­ nehmen dreistellige Millionenbeträge in Kommunikationsausgaben stecken, wird häufig als Grund angeführt, wieso KMU sich keine Markenarbeit (oder Brand) leisten können. Genau hier liegt der Trugschluss. Leitet sich die Marke aus der Strategie, dem Selbstverständnis des Unternehmens sowie dessen Kultur unmittelbar ab, wird sie zu einem unschätzbar wertvollen Instru­ ment der Unternehmensführung. Sie hilft, das abgegebene Leistungsversprechen konsequent einzuhalten. An jedem Marken­ kontaktpunkt – also dem Ort, an welchem Kunden mit einer Marke in Berührung ­kommen können – kann somit der Kunde die Einlösung des Markenversprechens in der beabsichtigten Form erleben – und dies erzeugt langfristig Vertrauen. Wer hat noch nicht die entstehende Verunsicherung erlebt, wenn das durch verschiedenste Instrumente und Medien, z.B. auch Wer­ bung, ausgesprochene Markenversprechen nicht erfüllt wird – man denke nur an un­ freundliche Verkäufer, ein verdorbenes ­P rodukt oder in die telefonische Endlos­ schleife eines Call Centers – überall sind Enttäuschungen möglich. Die kompromisslose Ausrichtung an der Marke können sich KMU leisten, ja, sie müssen es sogar. Mit einer Marken-Kontakt­ punkt-Analyse können sie alle direkten und indirekten Einflüsse auf die Kunden­ wahrnehmung erfassen und so die gesamte Wertschöpfungskette markenorientiert optimieren. Die Penetration der Marke über die ­verschiedenen Marketing- und Kommunika­ tionswege variiert je nach Unternehmen und Branche. Mit modernen Infrastrukturen ist die zielgruppengerichtete Ansprache auch im B2B-Bereich machbar, ohne die hohen Ausgaben der Konsumgütermarken nur im Ansatz erreichen zu müssen. Das ist natürlich nicht zum Nulltarif möglich. Aber es ist unerlässlich, den Markenaufund -ausbau als Investment und nicht als Kostenfaktor zu verstehen, ihn nicht nur auf neue Produkte auszudehnen, sondern auch sein finanzielles Potential abzu­ schöpfen – beispielsweise durch Lizenzen oder Franchising – und ihn für Kunden und Inves­toren zeitgemäss und ansprechend zu gestalten. Hier, am Prozessbeginn der Definition des eigenen Brand, darf man es sich nicht zu leicht machen. Die Marke muss immer drei Schlüsselkriterien stand­ halten: relevant, glaubwürdig und differen­ zierend. Werden hier Fehler gemacht, kann keine Marke ihre Kraft auf den Kunden entfalten. Auch wenn es anfänglich Initiative und Aufwand für die Markenarbeit benötigt, ist das Resultat für KMUs auch mit über­ schaubarem Budget machbar, sofern sie die entsprechenden Handlungsempfeh­ lungen planen und umsetzen. Literatur 10 Handlungsempfehlungen + Stolpersteine 1.Markenarbeit ist ein Element der Unternehmensstrategie und nicht nur Logo, Werbung oder Online-Marke­ ting. Erklären Sie daher die Marken­ arbeit zur ­Chefsache. 2.Markenarbeit ist nicht zwingend Zusatzarbeit. Jedes Unternehmen vollbringt täglich eine Vielzahl von Aktivitäten. Diese sind an der Marke entsprechend auszurichten und ­k önnen somit zielgerichteter und effizienter wirken. 3.Nehmen Sie Ihre Mitarbeitenden mit. Sie sind unschätzbare Botschafter für die Marke. Jeder muss wissen, was er für die Erfüllung des Kunden­ versprechens und die Markenposi­ tionierung zu tun hat. Eine gute Mar­ kendefinition schafft hohe interne Identifikation und Motivation. 4.Führen Sie eine Marken-Kontakt­ punkt-Analyse durch um zu er­ kennen, wo die Marke bei den Ziel­ gruppen erscheint und wirkt. 5.Haben Sie Geduld beim Marken­ aufbau. Der Prozess verlangt Zeit, aber das Ergebnis lohnt sich. 6.Die Leistungsbeurteilung der Führungs­ kräfte und Mitarbeitenden ist auch an Kriterien der Markenerfüllung zu messen, sonst bleibt die Marke nicht relevant. 7.Wenn Sie selbst nicht sattelfest im Thema Marke sind, suchen Sie sich fachkundige Partner. 8.Messen Sie die Erfolge und steuern Sie damit die Markenentwicklung. 9.Wechseln Sie eine eingeschlagene Markenausrichtung nicht kurzfristig und sorgen Sie für Stabilität und Kontinuität. Anderenfalls wird die Marke nie glaubwürdig. 10.Verstehen Sie Marketing/Branding als kontinuierlichen Prozess, den es zyklisch zu entwickeln, umzuset­ zen und zu überprüfen gilt; wobei kurzfristige Massnahmen die lang­ fristige Strategie flankieren. Fortune magazine, 1997 BusinessWeek, European Edition August 4–11, 2003 The Economist Brands and Branding, 2008 Freedman, M.: «Trust is not enough», 2007 Langer, G., 2011 in Anlehnung an Siegrist (2001): Unternehmen und Nachhaltigkeit Präsenz Februar 2012 33 Forschung und Dienstleistungen Mut im Management «Mut» ist in der Wirtschaft der entscheidende Erfolgsfaktor. Besonders deutlich wird dies im Rahmen der Unternehmensentwicklung. Keine der Lebenszyklusphasen eines Unternehmens bleibt davon ausgespart. Interessant ist, dass diese Kompetenz in keiner Unternehmung (systematisch) erhoben, geschweige denn geschult wird. Dies obwohl viele Organisationen über ein umfassendes Kompetenzmanagement verfügen. Prof. Dr. Frank E.P. Dievernich Corporate and Business Development Berner Fachhochschule [email protected] Mut braucht es in der Aufbau- und Wachs­ tumsphase, in der Phase der Reife und Sättigung, genauso wie in der dritten Phase, der Krise und des Turn-Arrounds einer jeden Unternehmung. Von Mut wird aber offenbar erwartet, dass er durch das Leben, quasi automatisch, vermittelt wird. Im Aus­ bildungscurriculum von Führungskräften fehlt diese Fokussierung meistens, so dass es nicht verwunderlich ist, dass Mut an vielen Stellen der Unternehmen fehlt. Nach­ folgende Ausführungen widmen sich daher zum einen der personellen und zum ­anderen der organisationalen Mut-Kompe­ tenz. Es geht dabei um den Mut von Mana­ gern sowie um die Mut des Managements, verstanden als Funktion der Organisation. Ein Verbund – nicht Gegensätze Wie gross die Lücke zwischen Anspruch und Realität in Bezug auf Mut ist, hat ­S tefan Tilk in seinem Buch «Courage – 34 Präsenz Februar 2012 Mehr Mut im Management» deutlich ge­ macht, indem er diesen Stand sehr kritisch betrachtet. Bei aller Berechtigung muss man dennoch Vorsicht walten lassen, da blinder Mut zu leicht in eine Waghalsigkeit umschlagen kann, die das Gefühl für das Risiko komplett ausschaltet. Die Gegen­ seite von Mut ist nicht Angst, wie man fälschlicherweise annehmen könnte, son­ dern Unberechenbarkeit und Masslosigkeit oder wir es noch bis zum 16. Jahrhundert hiess: eine ganz bestimmte Form von ­Triebhaftigkeit. Angst ist nämlich in vielen Fällen für den Mut eine treibende Kraft, sie ist sozusagen das auslösende Moment und daher mit Mut verbunden und daher niemals ihr Gegenteil. «Mut ist nicht die Abwesenheit von Angst, sondern die Er­ kenntnis, dass es noch etwas Wichtigeres gibt als Angst» (Ambrose Redmoon). ­Besonders deutlich spielt diese Einsicht in krisenhaften und aussichtslosen Situationen eine Rolle, in denen es gilt, zum einen die Angst zu akzeptieren und gleichzeitig durch und mit Ihr über sie hinweg zu ­s pringen, also mutig zu sein, um jene Chancen zu ergreifen, die jenseits der Angst liegen. Neue Pfade beschreiten Auf die Unternehmensentwicklung über­ tragen wird deutlich, dass Mut immer dann zum Tragen kommt, wenn es darum geht, Situationen der Sicherheit zu verlassen. Der Unternehmensgründer, der sich für den Schritt in eine Selbstständigkeit entschei­ det, betritt einen neuen Kontext und ­verlässt einen alten, den er kennt. Die Ent­ scheidungen in der Wachstumsphase Personal aufzubauen, korrespondiert mit der Angst, diese nicht finanzieren zu können oder es bleibt die Unsicherheit, ob dieser Schritt nicht gar zu früh erfolgt ist. Ist ein Unternehmen dann irgendwann einmal in der Reifephase angelangt, in der alles zu funktionieren scheint und die bestehenden Strukturen Ausdruck und gleichsam Vor­ aussetzungen für den Erfolg sind, braucht es Mut, gewohnte Pfade frühzeitig zu ver­ lassen und neue einzuschlagen, um mit neuen Rezepten auch in der Zukunft erfolg­ reich zu sein. Man muss sicherstellen, dass genug Alternativen zur Verfügung stehen, auf die umgestiegen werden kann, sollte der Markt irgendwann das bestehen­ de Agieren nicht mehr goutieren. Personen aus Komfortzonen bewegen zu wollen ist dabei nicht nur schwierig, sondern auch mutig, weil der Widerstand an dieser Stelle die Normalität darstellt. Ist ein Unterneh­ men jedoch bereits in die Krise gestürzt, so braucht es Mut, neue, «historienlose» Grundsatzentscheidungen zu treffen. Dies vor allem, weil die meisten, die noch mit an Bord sind, eher versuchen würden, aus dem Bestehenden noch irgendwie etwas zu zimmern, selbst wenn es kein Bauma­ terial mehr gibt. Generell zeigen Theorie, wie aber auch Praxisprojekte, dass das Hauptproblem von Menschen und Unter­ nehmen nicht darin liegt, neue Ideen zu generieren, sondern darin, zuerst alte Pfade zu verlassen. Diesen Fokus zu setzen, führt zu einem neuen Bild bezüglich Unter­ nehmensentwicklung und Innovations­ produktionen. Der Mut setzt also nicht erst beim Neuen an, sondern stets beim Alten. Mut als Element von ­Managemententscheidungen In der Mut-Diskussion spielen auf Ebene des Individuums also zwei Elemente eine Rolle, die auch gutes Change-Management ausmachen: Mut für Neues, für Verände­ rungen (die klassische Sichtweise), aber auch solcher, um Grenzen und Bestehendes zu wahren. «Mut-Management», will man diese Disziplin neu begründen, muss also diese beiden Seiten derselben Medaille kultivieren: Bestehendes sicherstellen und Bestehendes verändern. In beiden Bewe­ gungen, wie auch in den oben dargestellten Phasen einer Unternehmensentwicklung wird ersichtlich, dass jede Entscheidung, die einen Unterschied innerhalb der Unter­ nehmung ausmachen soll, eine Mut-­ Komponente beinhaltet, weil diese Ent­ scheidungssituationen sich vor allem durch Unsicherheit auszeichnen. Von daher – und das zeigen auch jüngste Arbeiten zu dieser Thematik – ist Mut konstitutives Element von Managemententscheidungen. An dieser Stelle muss der Übergang von Person zur Organisation betrachtet werden: Bezüglich der Personen ist die Frage zu klären, an welcher Stelle im Unter­ nehmen dieser Mut erlernt werden kann, bzw. wie der Kontext innerhalb der Unter­ nehmen gestaltet sein muss, damit er als personelle Kompetenz entwickelt und aus­ geprägt werden kann. Alleine die Forderung nach mutigen Managern ist zum Scheitern verurteilt, wenn es keine Kontexte gibt, in denen sie diese Seite ihrer Persönlichkeit entwickeln und ausspielen dürfen. Nicht Personen sind mutig, sondern die Kontexte, die diese Eigenschaften ermöglichen. ken würde? Und schliesslich, was die Füh­ rungskräfteentwicklung angeht: Ist dort ­ Mut ein Thema und spricht man darüber? Wenn diese Fragen mit «ja» beantwortet werden können, dann ist das alarmierend. Es reicht für Unternehmen nicht aus in guter Gesellschaft einer Mode zu agieren, entscheidend ist, einen Unterschied zu machen. Diesen leisten Sie, indem sie nicht nur über Mut reden, sondern differen­ zierend Handeln. Erst das darf guten ­G ewissens als mutig bezeichnet werden. Leadership und Unternehmertum sind also in erster Linie als eine Form dauerhaft ­organisierter Mutproben zu verstehen. Das muss man wissen und wollen, lässt man sich auf die Gestaltung von Unternehmen, Wirtschaft und Gesellschaft ein. Literatur und Links Dievernich, F. 2007: Pfadabhängigkeit im Management. Stuttgart: Kohlhammer Verlag. Hammer, D. 2009: Mut im Management. Eine konstruktivistische Beobachtung der Relevanz für Führung und Organisation. Hamburg: Verlag Dr. Kovac. Sind Unternehmen mutig? Um der Organisationsstruktur bezüglich ihres Mutes auf den Zahn zu fühlen, sind folgende Fragen zu stellen: Verfügt die Unternehmung über Möglichkeiten, dass Mitarbeiter Zeit für das Ausprobieren neuer Ideen investieren können, ohne dass das zuvor geplant und laufend kontrolliert wird? Wird Partizipation jenseits von Mitarbeiter­ befragungen auf breiter Front eingesetzt, auch wenn die dadurch entstehende Kom­ munikationsdichte leicht überfordernd ­wirken kann? Sehen die Führungskräfte ihre Hauptaufgabe darin, sich als Befähiger Ihrer Mitarbeitenden zu profilieren (Empow­ erment)? Ist das Zielvereinbarungssystem des Unternehmens nicht nur kurzfristig ausgerichtet, sondern auch langfristig? Wird das Spiel, welches eher auf «trial and error» abstellt, als leitendes Handlungspa­ radigma der Unternehmung dem der reinen Planerfüllung vorgezogen? Diese Fragen positiv zu beantworten, darf beruhigen. Hingegen: Wissen Sie, von der letzten ­Managementmode, die sie adaptiert haben, dass das auch alle anderen Unternehmen in Ihrem Umfeld getan haben? Würden Sie sagen, dass Ihre Produktpallette derjenigen der Konkurrenz ähnelt? Kooperieren Sie bezüglich der Rekrutierung von Nachwuchs mit den gleichen Hochschulen, wie Ihre Wettbewerber? Könnte man das Logo Ihrer Firma auf Ihren Hochglanzbroschüren mit dem einer anderen Unternehmung aus­ tauschen, ohne, dass dies jemand bemer­ Master of Science in Business Administration Mut-Ausbildung findet bspw. im Rahmen des am Fachbereich angebotenen ­Masters statt. Der Themenschwerpunkt Aufbau und Wachstum, Reife und ­Sättigung sowie Krise- und Turn-Arround greift dieses Thema auf. Nächste Informationsveranstaltung: Donnerstag, 8. März 2012 Mittwoch, 4. April 2012 Auskunft Prof. Dr. Jochen Schellinger Studiengangsleiter Master of Science in BA T +41 31 848 44 23 [email protected] Miriam Wettstein Wissenschaftliche Assistentin ­Studiengang Master of Science in BA T +41 31 848 44 37 [email protected] Präsenz Februar 2012 35 Forschung und Dienstleistungen Stärker (gefordert) durch Kollaboration Für die Wirtschaft gilt je länger, je mehr: Innovation ist nur durch Zusammenarbeit möglich. Das stimmt natürlich auch und insbesondere für die Forschung zu Unternehmensentwicklung. Wir setzen deshalb konsequent auf eine Zusammenarbeitsstrategie. Das hat uns neue Herausforderungen gebracht. Prof. Dr. Reinhard Riedl Leiter Forschung und Dienstleistungen Fachbereich Wirtschaft Berner Fachhochschule [email protected] Der Fachbereich Wirtschaft hat ein Team von bald fünfzig Forschenden: zwanzig hauptamtlich, die anderen mit einem ca. 20% Pensum nebenamtlich. Sie beschäf­ tigen sich mit Forschungsfragen, die alle­ samt aus der Praxis kommen. Als Ergebnis ihrer Forschung verfassen sie zahlreiche Buchbeiträge und Artikel in Fachmagazinen sowie etwa zwei Dutzend wissenschaftliche «peer-reviewed» Publikationen pro Jahr. Multi- vs. Monodisziplinarität Aus Sicht der Wissenschaftsökonomie wäre ein monodisziplinäres Forscherteam am vielversprechendsten, denn Multidiszipli­ narität generiert Konflikte und Reibungs­ verluste. Monodisziplinarität ist zudem fast eine zwingende Voraussetzung um wissen­ schaftlich Karriere zu machen. Solch eine Karriere verlangt das wissenschaftliche Pub­ lizieren in Top-Journals. Das setzt in fast allen Disziplinen sehr viel methodische Rou­ tinearbeit voraus, die nur von Fachspezia­ listen geleistet werden kann. In der Regel ist es sogar notwendig, dass alle Beteiligten der gleichen Richtung innerhalb der Fach­ disziplin angehören und im wesentlichen identisch denken. In multidisziplinären Teams 36 Präsenz Februar 2012 ist so eine Gleichschaltung kaum möglich. Dessen ungeachtet hat sich der Fachbereich strategisch für multidisziplinäre Teams ent­ schieden. Forschungsfragen aus der Praxis ­halten sich nämlich selten an die höhere Ordnung der Wissenschaftsdisziplinen. Sie verlangen fast immer vielschichtige Analy­ sen aus unterschiedlichen Perspektiven und meist sogar transdisziplinäre Problem­lö­sungen. Darum sind in der Forschungs­ abteilung des Fachbereichs gut ein Dutzend verschiedener Disziplinen vertreten. Zusammenarbeit als Muss Trotz dieser grossen, bunten Vielfalt von Disziplinen im eigenen Haus, kommt es aber immer wieder vor, dass ein Teil des für ein konkretes Forschungsprojekt notwen­ digen Fachwissens fehlt. Das heisst: Die benötigten Kompetenzen sind entweder nicht im Haus verfügbar oder sie sind mehr­ fach überbucht durch andere Projekte. In solchen Situationen ist die Zusammen­ arbeit mit externen Forschungspartnern schlichthin ein Muss. Mehr Erfolg, mehr Kollaboration In den letzten Jahren hat sich gezeigt: ­Mit dem Erfolg wächst der Bedarf nach Zu­sammenarbeit mit kompetenten Partnern. Der Fachbereich traut sich nicht nur selber aufgrund der Leistungen der Vergangenheit immer anspruchsvollere Projekte zu, son­ dern auch Direktauftraggeber und For­ schungsförderungsorganisationen tun dies. Das Ergebnis ist, dass immer komplexere, spannendere Projekte durchgeführt werden können, bei denen das Hinzunehmen zu­ sätzlicher Kompetenzen häufig eine Notwen­ digkeit ist. Zum Glück führt ein wachsender «Track-Record» (Leistungsausweis) auch dazu, dass es leichter wird, gute Partner zu finden. Denn die meisten arbeiten lieber mit erfahrenen Teams zusammen, die schon bewiesen haben, was sie können. Allerdings schaffen Kollaborationsprojekte auch Prob­ leme und sollten – gerade im Bereich ­Forschung – unbedingt strategisch gesteu­ ert werden. Die Forschung des Fachbe­ reichs hat ihre Zusammenarbeitsstrategie deshalb auf vier starke Beine gestellt: –Praxispartner, die den Wissenstransfer unterstützen –In- und ausländische Forschungspartner, mit welchen gemeinsam Projekte ­durchgeführt werden –Institutionelle Vernetzung durch Mitglied­ schaften in innovationsorientierten ­Organisationen und durch Hochschul­ partnerschaften. –Intensive Zusammenarbeit innerhalb der Berner Fachhochschule Die interne Zusammenarbeit ist auf vier Bereiche fokussiert: Alter (mit den Fach­ bereichen Soziale Arbeit und Gesundheit), innovatives Projektmanagement (mit dem Departement Architektur, Holz und Bau), Informatik-Einsatz (mit dem Departe­ ment Technik und Informatik) und Kreativ­ wirtschaft (mit der Hochschule der Künste). Beispielsweise beschäftigt sich der Fach­ bereich im Forschungsfeld Kreativwirtschaft mit dem Thema «sinnliches Branding» und mit der Schnittstelle zwischen Business und Kreativen in der Produktentwicklung. Internationalisierung Die externe Zusammenarbeit wurde im letzten Jahr insbesondere mit internatio­ nalen Partnern ausgebaut. Ergebnis ist, dass die Forschung des Fachbereichs ab 2012 in drei europäischen Projekten Führungs­ rollen innehaben wird. Besonders spannend wird beispielsweise die Entwicklung von Servicekonzepten, Geschäftsmodellen und Marketingkonzepten für Interoperabilitäts­ lösungen zu elektronischer Identität (eID) sein. Bislang kamen nationale eID-Lösun­ gen nicht zum Fliegen, weil sie Opfer des Henne-Ei-Problems wurden: Bürger kauften keine eID (wie z.B. die SuisseID), weil es nur wenige E-Business-Anbieter gab, die sie akzeptierten und dies gründete wieder­ um darin, weil es kaum Kunden mit eIDs gab. Technisch kann man das Problem dadurch lösen, dass eIDs interoperabel werden und grenzüberschreitend für alle Anwendungen eingesetzt werden können. Doch diese technische Lösung muss als Dienstleistung vermarktet und verkauft werden. 19 europäische Länder vertrauen nun darauf, dass dies gelingt. Das ist unter­ nehmerisch eine wirklich grosse Heraus­ forderung. Soll keiner sagen, dass Kollabo­ rationen keinen Stress bedeuten. Weiterbildung Publikationen aus dem Fachbereich Wirtschaft Dozierende, Projektleiterinnen und wissenschaftliche Mitarbeitende des Fachbereichs Wirtschaft machen Wissen und Erkenntnisse aus Forschung und Lehre einer breiten Öffentlichkeit zugänglich und stellen ihre aktuellen Publikationen vor. Alexander W. Hunziker (u.a.) Studienleiter EMBA mit Vertiefung in Public Management [email protected] Prof. Kim Tokarski (u.a.) Leiter Forschungsschwerpunkt Unternehmensentwicklung und Dienstleistungen [email protected] Isabelle Clerc Wissenschaftliche Mitarbeiterin [email protected] «Strategisches Public Management» «Entrepreneurship in a European Perspective» «Am Quellcode des Verhaltens» Verlag Haupt, Bern, 2010 Gabler Verlag, Wiesbaden, 2010 Carl-Auer Verlag, Heidelberg, 2009 Führungskräfte in der öffentlichen Verwal­ tung stehen im Spannungsfeld zwischen praktischen Erfordernissen und politischen Ansprüchen. Wie können sie genügend Stabilität sicherstellen und gleichzeitig dem notwendigen Wandel zum Durchbruch verhelfen? In «Strategisches Public Management» lernen Führungskräfte eine Vielzahl von Instrumenten kennen, die sich für das besonders anspruchsvolle Umfeld der öffentlichen Verwaltung eignen. Dank dem einfachen Zehn-Schritte-Management­ zyklus bewahren sie stets den Überblick. Die Qualitätskriterien ermöglichen es ihnen, ihre eigene Lage selbstständig und profes­ sionell einzuschätzen und die nächsten Schritte zu planen. Die Autoren orientieren sich nicht einseitig am betriebswirtschaf­ tlichen Mainstream, sondern integrieren sowohl psychologische Erkenntnisse als auch Konzepte der Politikwissenschaften. Damit geben sie Führungskräften im ­öffe­n tlichen Sektor sowie Studierenden ein umfassendes Instrumentarium an die Hand, um in einem politisierten, media­ tisierten und turbulenten Umfeld strate­ gische Führung zu übernehmen. One of the most frequently debated issues in management relates to the reasons for success and failure of new companies, corporate initiatives and projects. This text­ book focuses on the management chal­ lenges of founding a new venture and man­ aging its growth as the firm evolves. It covers crucial management areas in the entrepreneurship context such as entrepre­ neurial finance, marketing, and human resource management. In this context the authors comment on entrepreneurial ethics, social entrepreneurship and corporate cul­ ture as well. More hands-on management topics like writing a business plan and choosing a legal form for a venture are also covered. A key chapter of the book is dedi­ cated to leadership challenges in managing rapidly growing young firms located in new industries and technology areas. The book is written from a Continental European perspective to cater for its European target audience in entrepreneurship courses to be held in English. Die psychologischen Theorien der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts orientierten sich weitgehend an physikalischen Energie­ konzepten. So wurden Triebe aufgestaut und entluden sich explosionsartig; Energie, Kraft oder Reize waren im Überfluss vor­ handen, konnten aber auch völlig fehlen. Diese Theorien wurden seit den 1940er Jahren von US-amerikanischen Verhaltens­ wissenschaftern als ungenügend kritisiert. Das von ihnen proklamierte Theoriedefizit sollte durch eine Verbindung von Psychologie und Kybernetik behoben werden. Diese «Kybernetisierung der Verhaltenswissen­ schaften» – beginnend an den Macy-Konfe­ renzen der 1940er Jahre – wird in diesem Buch als ein sozialer Konstruktionsprozess psychologischer Modelle und Theorien untersucht. Die heute gängige Verwendung von Konzepten wie Kommunikation, ­Kognition, Feedback, Regulation oder Ziel­ suche zeugt von der Fruchtbarkeit dieses interdisziplinären und oft chaotischen Diskurses. Die Psychologie hat es mit der Anlehnung an die Kybernetik einmal mehr verstanden, ihre Theorien mit einer «poten­ teren» und «reineren» Wissenschaft in Beziehung zu setzen und dadurch erfolg­ reich zu bleiben. ISBN 978-3-258-07452-8 Contents: Basic Principles of Entrepreneurship – The Entrepreneurial Process, Recognition of Entrepreneurial Opportunities, Innovation – The Business Plan and Formation of the Enterprise – Marketing – Organization and Personnel – Start-up and Growth Financ­ ing – Growth and Growth Management ISBN 978-3-89670-917-2 ISBN 978-3-8349-2067-6 Präsenz Februar 2012 37 Weiterbildung «Ich habe keine Zeit den Hühnerzaun zu reparieren, denn ich muss zuerst die Hühner einfangen.» Von Fallstricken und Chancen bei der Unternehmensentwicklung: Welche Fehler werden immer wieder gemacht? Lässt sich an einer Hochschule Unternehmergeist erlernen? Gibt es altersbedingte Unterschiede, wenn es um Unternehmensentwicklung geht? Heisst «Erfolg» auch immer gleich «Wachstum»? Daniel Gobeli, Modulgruppenleiter Unternehmensführung und Organisation, Dozent und Leiter des CAS Betriebswirtschaft für Fachund Führungskräfte beantwortet diese und weitere kritischen Fragen. Interview: Anna Knutti Anna Knutti Studienleiterin MAS Leadership und Management Berner Fachhochschule [email protected] 38 Präsenz Februar 2012 Herr Gobeli, im CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte werden bei den Studierenden die Grundsteine für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung gelegt. An der Fachhochschule wird Theorie­ mit Praxis verbunden. A propos ­Praxis: Wo liegen die grössten Fallstricke für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung? Das grösste Problem ist wohl, dass sich Unternehmerinnen und Unternehmer in der Praxis zu wenig Zeit nehmen für strategi­ sche Themen. Klar, das operative Geschäft ist dankbarer, da ich gleich sehen kann, was ich geschafft und erledigt habe. Das strategische Geschäft braucht mehr Zeit und vor allem auch Geduld. Es gibt den englischen Ausdruck «nose to the grindstone». Das bedeutet in der Praxis, dass die Akteure zu sehr und zu oft die Nase am Boden haben. Ich mache in meinen Veranstaltungen immer wieder Umfragen, bei denen ich wissen will, wie viel Zeit sich die Teilnehmenden für Strategiethemen nehmen: Das Ergebnis ist konstant und ernüchternd zugleich, denn 90% der Zeit wird für das operative Geschäft eingesetzt und wenn es hoch kommt die restlichen 10% für strategische Themen. Wie müsste das Verhältnis denn sein? Das kommt auf die Funktion an. Es ist klar, dass für untere Chargen die Beschäftigung mit Strategieentwicklungen weniger wichtig ist. Aber je höher die Funktion, resp. die Rolle, desto mehr Zeit sollte man sich ­bewusst für diese Themen nehmen. Die Führungskraft muss das Auto heute selbst nicht mehr zusammenbauen können. Sie muss das Unternehmen aber so aufstellen können, dass es eine Zukunft hat. Doch zurück zu den Fallstricken: Es gibt den schönen Satz: «Ich habe keine Zeit den Hühnerzaun zu reparieren, denn ich muss zuerst die Hühner einfangen.» Das ist ­b ildlich beschrieben das Phänomen von «Fallstrick No 1». Es macht wenig Sinn zuerst die Hühner einzufangen, wenn der Zaun noch nicht geflickt ist. Dieses Beispiel lässt sich auf die Unternehmensentwicklung übertragen. Man sollte sich zuerst die Zeit nehmen eine Strategie auszuarbeiten bzw. diese zu pflegen, bevor man sich generell dem operativen Tagesgeschäft widmet. Viele Manager verbringen noch heute weni­ ger als eine Stunde pro Woche mit den Themen der Strategieentwicklung. Eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ist ohne den besagten «Mut zum Risiko» fast nicht möglich: Kann man es denn lernen, mutig zu sein? Das ist eine ganz knifflige, aber eine gute Frage. Ich will eine Gegenfrage stellen: «Wie haben wir Gehen gelernt?» Hinfallen und immer wieder aufstehen … Ganz genau. Also können wir uns fragen: Welcher Entwicklungsschritt geht ohne ­R isiko? Das ist hier die ganz zentrale Grundfrage. Welchen Umgang pflegen wir mit Erfolg und welchen mit Scheitern? Es ist sehr schwierig den Umgang mit Scheitern zu üben und zu lernen, aber ich bin tief überzeugt, dass der Mensch ein exploratives und risikofreudiges Wesen ist. Amerikaner haben es da kulturell bedingt einfacher. Auf jeden Fall. Wenn man dort mehrmals scheitert, ist man ein Held; in der Schweiz gilt man dagegen als «Verlierer». Wir in der Schweiz leben zu sehr in einer Angstund nicht in einer Chancenkultur. Hinfallen ist aber kein Scheitern. Diese Erkenntnis fehlt uns teilweise schon. Aber dies zu verinnerlichen ist in einem gewissen Mass auch lernbar, bzw. man kann das unter­ stützen. Das ist auch das, was wir an der Hochschule vorleben. Kann denn ein Hochschuldozent ­lehren, mutig zu werden? Mit welchen Mitteln arbeiten Sie im Unterricht, um den Studierenden mehr Unternehmergeist «einzuflössen»? Wir statten die Studierenden mit den not­ wendigen Kompetenzen aus. Wir liefern ­ die Tools, die es braucht, um ein Unter­ nehmen zu gründen. Wir bringen den Stu­ dierenden zum Beispiel bei, wie man ­Machbarkeitsstudien macht. Die Studieren­ den zeigen so auf, ob eine Geschäftsidee machbar ist oder eben nicht. Wir entwickeln damit eine Art Checklisten-Denken, was in der turbulenten Praxis stabilisierend wirkt. Im CAS Betriebswirtschaft für ­ Fach- und Führungskräfte setzen wir ein Planspiel ein … Ja, genau. Es ist im Grunde genommen ja kein Spiel im klassischen Sinn, sondern eher eine Simulation. Wir wollen die Leute über Simulationen zu verschiedenen Er­ kenntnissen bringen. Wir zeigen auf, dass strategische Entscheide stets langfristige Entscheide sind. Das heisst, dass man sich zwar heute für einen Schritt entscheidet, es aber Zeit braucht, bis man die Wirkung messen kann. Bei Dienstleistungsunter­ nehmen geht man zum Beispiel von 3 bis 5 Jahren aus, bis man die Ergebnisse von strategischen Entscheiden sieht. Beinhaltet eine erfolgreiche ­Unternehmensentwicklung immer zwangsläufig Wachstum? Eine hochspannende Frage. Das allgegen­ wärtige Dogma von «Wachstum-WachstumWachstum». Ich frage mich heute: Wohin hat es uns gebracht? Es führt auf der Meta­ ebene zu nationalen Rekordverschuldun­ gen. Meine persönliche Meinung, die ich hier in dieser Frage vertrete ist ein klares «Nein» zum zwangsläufigen Wachstum. Ein stetes Wachstum ist verführerisch, aber teilweise schlicht zu kurz gedacht. Auch hier haben wir also wieder das Element der Langfristigkeit. Definitiv. Wachstum um des Wachstums Willen macht keinen Sinn. Ich spreche ­vermehrt auch von «degrowth», also von Wachstumsrücknahme. Das wird in ­ Zukunft durchaus ein Thema in der Lehre und bei den Unternehmen sein. Wir müssen uns diesen Entwicklungen auch als Hoch­ schule stellen. Aus verschiedenen Gründen Prof. Daniel Gobeli: Betriebsökonom HWV Bern, Abschluss 1990. Dozent im Bachelorstudium und Executive MBA HRM sowie Leiter CAS BWL. plädiere ich deshalb stark für den Geist des inhabergeführten Unternehmens, wo wir diesen Wachstumszwang in der Form nicht haben. So ergeben sich die langfris­ tigeren und «gesünderen» Erfolge. Im Wort «Unternehmensentwicklung» steckt das Wort «Entwicklung». Dies muss ja nicht immer positiv sein. Trotzdem hat das Wort eine positive Konnotation. Wie erklären Sie sich das? Ich erinnere an die Frage «Wie haben wir Gehen gelernt?» Wenn wir uns entwickeln, dann denken wir nicht immer gleich ans Scheitern. Wir denken an Vorwärtskommen. Hier schwingt Bewegung, Wandel, Ver­ änderung, aber auch Anpassung mit. Aber: Entwicklungen können auch teilweise von aussen aufgezwungen werden. Zum Bei­ spiel eine Entwicklung innerhalb der Branche die mich als Unternehmer zwingt, mich zu entwickeln. Dann ist es meist weniger positiv, weil ich die Veränderung nicht selbst gewählt habe. Ich sage oft, dass Unterneh­ men immer zwei Schritte voraus sein ­müssen. Ich nenne das «vor der Welle sur­ fen». Es muss von den Unternehmen ant­i­ zipiert werden, was auf sie zukommt. Und dann macht Entwicklung Spass. Nicht, wenn ich von der Welle überrollt werde. Das «vor der Welle surfen» ist jedoch nicht immer schmerzfrei. Wenn ich seit 20 bis 30 Jahren mein Unternehmen führe, ist es nicht einfach mein Geschäftsmodell zu hinterfragen. Das braucht dann wieder den oben beschriebenen Mut. Aber letztlich ist es nicht möglich unternehmerisch tätig zu sein, ohne Mut. Die Beschäftigung mit Trends und die Beobachtungen von Markt­umfeld, Gesellschaft, Politik usw., die es braucht, um schliesslich «vor der Welle surfen» zu können, bedingen erneut den Einsatz von Zeit. Die Ressource Zeit taucht in der Unternehmensentwicklung als «Schattenmann» immer wieder auf. Vollkommen richtig. In Beratungen höre ich oft das Argument, dass man sich ja noch um den Kunden kümmern müsse. Das ist klar und unbestritten, aber ohne Zeit für die notwenigen Trends und Beobachtungen könnte es im schlimmsten Fall sein, dass die Kunden irgendwann ausbleiben. Und dann ist es oft zu spät. Eben weil man die wichtigen Trends verpasst hat und dann von der Welle überrollt wurde. Innovation und Beschäftigung mit Trends sind ein permanentes Geschäft. Als Hochschule haben wir übrigens in diesem Zusammen­ hang auch ein Problem: Wir schulen mit Vorliebe Themen, die «handhabbar» sind. Wenn ich die Curricula betrachte, dann Präsenz Februar 2012 39 Weiterbildung fällt mir auf, dass Hochschulen meistens Werkzeuge unterrichten, die man lernen und einfach anwenden kann. Weniger die Werkzeuge, die man braucht, um Neues zu denken und die zu neuen Horizonten führen. Dort wird sich in der Zukunft auch einiges ändern. Man muss in diesem Zu­ sammenhang auch mit dem permanenten benchmarking aufpassen. Ein ewiger Ver­ gleich mit den anderen bringt uns langfristig nur bedingt vorwärts. Zwar bringt es im besten Fall alle weiter, aber nicht wirklich schneller vorwärts. Kopieren ersetzt keine Innovation. Als Dozent und CAS-Leiter haben ­ Sie mit verschiedenen Anspruchsgruppen zu tun: Was unterscheidet die jüngeren Studierenden in der Ausbildung von den erfahreneren Studierenden der Weiterbildung im Hinblick auf ihre Reaktion auf das Thema «Unternehmensentwicklung»? Die Weiterbildungsteilnehmenden stellen sehr viel praxisorientiertere, konkretere Fra­ gen. Sie sind in der Anwendung der Werk­ zeuge in den meisten Fällen auch mutiger. Einige sind aber auch skeptisch, wenn sie die grossen Bücherstapel sehen und dann verschiedene Modelle kennenlernen. Am Ende der Weiterbildung kommen dann jedoch häufig Rückmeldungen, dass «die Modelle doch gar nicht so schlecht sind». Die jüngeren Studierenden in der Ausbildung versuchen häufiger, die Modelle 1:1 anzuwenden und wiederzugeben. Und das funktioniert in der Praxis leider nicht immer ganz reibungslos. Ihnen fehlt manch­ mal noch der schon mehrfach besproche­ nen «Mut zum Risiko». Neben Ihrer Tätigkeit als Dozent und CAS-Leiter sind Sie auch als ­Berater in KMU und Grossunternehmen tätig. Verliert man mit der Zeit die Aus­ dauer, wenn Kunden immer wieder dieselben Fehler machen? Was macht nach so vielen Jahren der Berufserfahrung noch den Reiz der Beratung aus? Ich bewege mich mehrheitlich im KMUBereich mit einigen Mandaten bei Grossun­ ternehmen. Was diese Beratertätigkeit vor allem nicht langweilig macht, ist die Ansteckung durch den unternehmerischen Geist. Das Erkennen und Spüren, dass die Leute «im flow» sind. Hier wird selten zwischen Privatem und Beruflichen unter­ schieden. Der Unternehmer ist dies ­während 24 Stunden und sieben Tagen pro Woche. Das wirkt ansteckend. Was mich auch begeistert, sind die Ehrlichkeit und Offenheit der Unternehmerinnen und Unter­ nehmer. Da höre ich auch mal «Mensch Gobeli, hör auf mit Deinen Theorien. Bring 40 Präsenz Februar 2012 es auf den Punkt.» Es sind direkte und rasche Feedbacks. Das gefällt mir. Und es entstehen sehr langfristige Beziehungen. Die Beratung geht oft über mehrere Jahre. Es sind keine «one-shot»-Einsätze. So kann ich auch beobachten, ob etwas wie geplant funktioniert hat. Heute sind soziale Medien eine für die Unternehmensentwicklung ernst zu nehmende Komponente. Es gibt ja bereits einige Beispiele dafür, dass sich Unternehmen von der OnlineCommunity in ihren Entwicklungen haben beeinflussen lassen. Wie ­sehen Sie diesen Trend? Und: Gibt es ein Risiko, dass sich Unternehmen unter dem Druck der augenblicklichen Feedbacks und «réactions à chaud» auf Twitter, Facebook & Co zu sehr von ihrem Weg abbringen lassen? Der Einfluss dieses Trends auf die Unter­ nehmung ist ganz stark abhängig von dem Bereich in dem das Unternehmen tätig ist. So kann der Einfluss sozialer Medien von «essentiell» bis hin zu «irrelevant» reichen. Klar ist, dass es eine Community braucht, die ein echtes Interesse hat, sich aktiv zu beteiligen. Das ist bei vielen Unternehmen nicht der Fall. Neben dem vielbesprochenen Thema «Social Media» sehe ich eher ein generelles Manko in der Nutzung von IT in den Unter­ nehmen. Die IT-Möglichkeiten werden zu wenig genutzt. Zum Beispiel die Mög­ lichkeit von «open innovation» in einem KMU: Hier kann massgeblich zur strategi­ schen Entwicklung beigetragen werden, aber es passiert zu selten. Hier schlummern noch diverse Möglichkeiten, die wir auch als Hochschule verstärkt in unsere Lehre, Weiterbildung und Beratung einfliessen lassen müssen. CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte Das CAS Betriebswirtschaft für Fachund Führungskräfte gehört zu den erfolg­ reichsten Weiterbildungsangeboten des Fachbereichs Wirtschaft. Der Studi­ engang vermittelt die wesentlichen Grundlagen und Zusammenhänge der Betriebswirtschaft. Er eignet sich für Personen, die keine betriebswirtschaft­ liche Grundausbildung haben, jedoch im Berufsleben mit betriebswirtschaftlichen Aspekten konfrontiert werden. Diese vielfältigen Berührungspunkte können Strategieentwicklung, Marketingkonzep­ te, Kommunikationsaufgaben, Perso­ nalführung oder auch Budgetierung sein. Das Studium bietet eine exzellente Grundlage, um betriebswirtschaftliche Herausforderungen erfolgreich anzu­ nehmen und bewältigen zu können. Ziel ist es, die Studierenden nicht zu Spezia­ listen, sondern zu Generalisten weiter­ zubilden. Da in der Regel die notwendi­ gen Expertinnen und Spezialisten in den Unternehmungen, Organisationen und Verwaltungen vorhanden sind, brauchen Führungskräfte vor allem das «big pic­ ture». Dieses ermöglicht, auf Augenhöhe mit den verschiedenen Fachkräften dis­ kutieren zu können. Mehr Informationen zu diesem Studien­ gang erhalten Sie auf S. 60, auf unserer Website (www.wirtschaft.bfh.ch/­ weiterbildung) oder an einem unserer Informationsanlässe. Diplomierungen Geschafft – wir gratulieren! Am Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschule konnten Absolventinnen und Absolventen diverser Bachelor-, Master- und Weiterbildungsstudiengänge ihre Diplome entgegennehmen. Bachelorstudiengang Betriebsökonomie Abad Jorge, Erlach Abgottspon Natalie, Staldenried Abt Simone, Visp Aeberli Marc, Bern Aegler Andreas, Lenk im Simmental Aeschlimann Sascha, Gümligen Albonico Angelo, Bern Alder Simon, Bern Anderegg Nadine, Port Angst Karin, Bern Arm Priscilla, Konolfingen Arn Mirjam, Wabern Bächler Bettina, Bern Bähler Franziska, Schwarzenburg Baumann Sonja, Thun Bieri Iris, Münchenbuchsee Bieri Philippe, Uetendorf Bircher Tobias, Herrenschwanden Birchmeier Bettina, Münchenbuchsee Bischoff Ramona, Thun Bolliger Rudolf Andres, Thun Brodbeck Jonas, Bern Brönnimann Sandra, Bern Bucher David, Aarwangen Burgener Franziska, St. Niklaus VS Bütikofer Manuel David, Schwarzenburg Casanovas Simone, Biel/Bienne Chamot Joël, Liebefeld Constantin David, Salgesch Danz Stefanie, Detligen Di Giovanna Fabio, Wabern Dubi Yvonne, Bremgarten b. Bern Entzeroth Christian, Bern Exquis Manou, Bern Filgueira Agustin, Zollikofen Filgueira David, Zollikofen Fischer Tobias, Niederwangen b. Bern Frautschi Michel, Bern Frey Dominik, Liebefeld Frey Pascale, Ittigen Garius David, Fribourg Gerber Markus Simon, Bern Giauque Lisa, Zürich Gnanambalavanan Sujeevan, Lätti Goetschi Sarah Céline, Ins Graf Lukas, Belp Gubler Roman, Zollikofen Günter Daniela, Bern Präsenz Februar 2012 41 Diplomierungen Gurtner Melanie, Gwatt (Thun) Gutknecht Gisela, Münchenbuchsee Haberstich Nadine, Bern Hadorn Michael, Thun Haldemann Adrian, Oberdiessbach Haldimann Michael, Burgdorf Hämmerli Daniela, Thun Haslimann Fabian, Abtwil SG Hauert Cornelia, Bern Hausammann Ivan, Thun Havelka Mirka, Utzenstorf Hess Hans Rudolf, Bärau Hofer Yolanda, Interlaken Horlacher Silvia, Hinterkappelen Hostettler Thomas, Riggisberg Hugi Chantal, Kerzers Jakob David, Konolfingen Jakob Ingrid, Bern Karlen Anja, Bitsch Kohler Christoph, Seedorf BE Kohler Nicole, Claudia Langenthal Krieger Fabio, Bern Künzi Thomas, Bern Lambrigger Anja, Münchenbuchsee Lea Esteban, Bern Leder Roland, Lommiswil Leuenberg Claudia, Bern Leuenberger Simone Barbara, Ursenbach Lutz Jöran, Belp Mäder Andreas, Bern 42 Präsenz Februar 2012 Meier Sonja, Liebefeld Minder Samanta, Oberbipp Moor Rebecca, Bremgarten b. Bern Moser Manuel Reto, Langnau im Emmental Moser Simon, Bern Mosimann Simon, Jegenstorf Müggler Bernadeta, Biel/Bienne Mülchi Ramona, Leuzigen Nadal Susana, Lyss Nydegger Michael, Bern Oberli Oliver, Bern Pérez Victor, Bern Pieren Stefan, Adelboden Pieren Ciril, Adelboden Pleisch Sandra, Büren an der Aare Portmann Nadine, Rüttenen Pose Javier, Bern Raap Jurriaan Paul, Derendingen Ramos Angela, Brugg AG Reichlin Dominik, Sursee Reinhart Daniel, Uttwil Roth Olga, Bern Saiti Bekim, Grenchen Saner Nina, Kirchberg BE Saurer Philipp, Bern Schläpfer Michelle, Grosshöchstetten Schläppi Lorenz, Bern Schlatter Yasmin, Heimberg Schneider Marc, Wengi b. Büren Schnyder Clemens, Münsingen Schreier Nadja, Lyss Schürmann Samuel, Buchrain Schurter Jonas, Bern Schwab André, Lyss Shanmugalingam Janakan, Ostermundigen Sindjelic Aleksandar, Biel/Bienne Staub Yvonne, Bern Steiner Oliver, Ursenbach Steinmann Dominic, Ried-Brig Stoll Anita, Sarnen Tini Dario, Chur Tödtli Andreas, Thun Tscherrig Carole, Naters Vasic Aleksandra, Basel Vogt Thomas, Wabern Volken Viviane, Glis von Allmen Pascal, Liebefeld von Känel Karin, Emmenbrücke Wäckerlin Simone, Bern Walther Daniel, Bern Walther-Fahrni Andrea, Ostermundigen Weibel Patrizia, Aarberg Wepf Marc, Thun Winkler Martin, Thun Wirth René, Köniz Wittwer Angela, Aarberg Wyss Stefan, Biberist Zwahlen Bettina, Urtenen-Schönbühl Zysset Michael, Magglingen/Macolin Bachelorstudiengang Wirtschaftsinformatik EMBA mit Vertiefung in Health Service Management EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting Affolter Marc, Münchenbuchsee Baur Sebastian, Bern Böhlen Kevin, Ostermundigen Brechbühl Anna, Burgdorf Brügger Daniel, Oberwangen b. Bern Carreira Monica, Bern Czekalla Nicole, Lätti Engelberger Flavia, Bern Felder Sandro, Zollikofen Freund Jan, Muri Friedli Stefan, Bern Hubacher Adrian, Höchstetten Kissler Cristian, Kaufdorf Kitanov Orce, Niederwangen b. Bern Krencker Benjamin, Schliern b. Köniz Krieger Michael, Bern Lam Kim Kim, Biel/Bienne Mani Pascal, Reichenbach im Kandertal Marville Simon, Wichtrach Meyyappan Kiran, Jegenstorf Müller Pascal, Liebefeld Olivier Franziska, Kerzers Prantl Manuel, Neuenegg Schär Raffael, Bern Simecek Dominik, Bern Uetz Alexandra, Wabern Wyss-Marti Erika, Mülchi Zgraggen Reto, Niederwangen b. Bern Brodbeck Sabine, Luzern Daudel Fritz, Bern Genewein Depelteau Eva Maria, Villars-sur-Glâne Hosang Magnus, Hünenberg See Kohl Ronald E. A., Meikirch Kohli Lukas, Ittigen Künzli René, Brittnau Lüscher Daniel, Schöftland Merz Tobias, Bern Schnorr Ralf Peter, Benken SG Stehr Enrico, Saas im Prättigau Sterchi Anna-Barbara, Ittigen Stettler Simon, Mühledorf BE Einjähriger Studiengang für eidg. dipl. Expertinnen und Experten in Rechnungslegung und Controlling Amstutz Markus, Stans Brunner Michael, Münsingen Flück Gabriel, Busswil b. Büren Geisseler Helene, Luzern Kaufmann Martin, Solothurn Lang Daniel, Jonen Schafer Patrik, Tafers Schoch Roger, Effretikon Schweizer Marion, Burgdorf Streule Hanspeter, Rotkreuz Willi Norbert Kurt, Hausen AG EMBA mit Vertiefung in Human Resources Management EMBA mit Vertiefung in ­Integrated Management Bern Fribourg, Denzler Urs, Zimmerwald Fröhlich Stefan, Bern Heeb Monika, Gontenschwil Howald Urs, Stettlen Hurni Christian, Spiez Inäbnit Beat, Adliswil Kunz Madeleine, Muri b. Bern Kynast Stephan, Freienbach Leder Barbara, Mühlethurnen Leuenberger Katherina, Liebefeld Meier Thomas, Villars-sur-Glâne Portner Marlise, Riggisberg Rechsteiner Andrea, Ostermundigen Stocker Heidi, Gipf-Oberfrick Tassone-Mantellini Donata, Wünnewil Wälchli Sandra, Riedholz Zaugg Karin, Bern Studiengang 2009–10 Brunner Markus, Hünibach Burkhalter Christoph, Nidau Freyenmuth Karin, Bülach Furrer Rico, Muri b. Bern Guggisberg Bruno, Münsingen Häuselmann Bernhard, Gümligen Hersche Stephan, Münchenbuchsee Kälberer Christof, Biel/Bienne Keller Stefan, Studen BE Menoud Joel, Wolfwil Petris Reto, Bern Schneider Thomas, Täuffelen Solida Jean-Pierre, Thun Thommen Vera, Bern von Niederhäusern Rudolf, Avenches Weber Philippe, Fribourg Zimmermann Peter, Cordast Masterstudiengang Business Administration Balasubramaniam Balawijitha, Roggwil BE Bhend Fiona, Zürich Bottazzo Sandro, Thun Brogle Randolph, Zürich Burger Andreas, Münchenbuchsee Canobbio Stefan, Grossaffoltern Creus Daniel, Liebefeld Dysli Sandra, Olten Fankhauser Karin, Burgdorf Heeb Daniel, Ostermundigen Hulliger Michaela, Bern Käsermann Florian, Lyssach Kunz Christian, Steffisburg Lüscher Lukas, Uitikon Waldegg Mäder Adrian, Liebefeld Mazotti Silvia, Biel/Bienne Poffet Daniel, Bern Rieder Alexander, Zollikofen Roth Simon, Konolfingen Schüpbach Michael, Münsingen Weber Martin, Kirchberg BE Wiedmer Anna Simona, Dagmersellen Winiger Ramona, Bern Witmer Jannik, Bern Wüthrich Florian, Wangen b. Olten Präsenz Februar 2012 43 Berner Fachhochschule Berner Fachhochschule Kompetenzzentrum Public Management Kompetenzzentrum Public Management und E-Government und E-Government Berner Fachhochschule Kompetenzzentrum Public Management und E-Government Wir Wir danken danken unseren unseren Partnern Partnern für für die die freundliche freundliche Unterstützung Unterstützung der der Fachzeitschrift Fachzeitschrift «eGov «eGov Präsenz», Präsenz», der Tagungen eGov Fokus und des eGov Newsletters der Tagungen eGov Fokus und des eGov Newsletters Wir danken Praxispartner Praxispartner unseren Partnern für die freundliche Unterstützung der Fachzeitschrift «eGov Präsenz», der Tagungen eGov Fokus und des eGov Newsletters swiss business software since 1988 swiss business software since 1988 Praxispartner swiss business software since 1988 Forschungspartner Forschungspartner Forschungspartner Medienpartner Medienpartner Medienpartner Informationen zum Partnerschaftskonzept des Kompetenzzentrums Public Management Informationen zum Partnerschaftskonzept des Kompetenzzentrums Public Management und E-Government unter www.e-government.bfh.ch/praxispartner Informationen zum Partnerschaftskonzept des Kompetenzzentrums Public Management Informationen zur Partnerschaft: www.e-government.bfh.ch/praxispartner und E-Government unter www.e-government.bfh.ch/praxispartner und E-Government unter www.e-government.bfh.ch/praxispartner 44 Unbenannt-2 Präsenz Februar 2012 1 11.08.10 10:07 Berner Fachhochschule Wirtschaft Weiterbildung à la carte Weiterbildungsprogramm 2012 für Fach- und Führungskräfte WEITERBILDUNGSPROGRAMM Weiterbildung à la carte Holen Sie sich Impulse für Ihre Karriere aus einer praxisorientierten Weiterbildung an der Berner Fachhochschule. Ob ein kompaktes oder modular aufgebautes Studium: Am Fachbereich Wirtschaft können Sie aus einem breiten Weiter­bildungsangebot das für Sie Passende auswählen. Das Weiterbildungsangebot des Fachbe­ reichs Wirtschaft hat mehrere Vorteile: Alle Studiengänge können berufsbegleitend besucht werden, sämtliche Abschlüsse sind anerkannt, und die Mastertitel sind ge­ schützt. Unsere Prüfungsformen sind äus­ serst praxisorientiert: Zur Überprüfung der Lernfortschritte werden nur noch zum kleineren Teil Prüfungen im traditionellen Sinn eingesetzt. Mehr­heitlich wenden wir innovative Prüfungs­formen, wie Fallstudien und Transferberichte an. Diese eignen sich besonders gut, um den Transfer des Ge­ lernten in den Praxisalltag zu überprüfen und zu sichern. Die Abteilung Weiterbildung des Fachbereichs Wirtschaft ist Teil des Managementzentrums. Das Management­ zentrum ist eine strategische Allianz aller Fachbereiche und Departemente der Berner Fachhochschule, welche berufliche Weiter­ bildungen im Bereich Management anbieten. Neue Weiterbildungsangebote Durch die Umsetzung der Bolognadeklara­ tion ist viel Bewegung in die Bezeichnung der postgradualen Studiengänge an Fach­ hochschulen gekommen: Nachdiplomstu­ diengänge (NDS) entsprechen neu dem Executive Master of Business Administration (EMBA) und dem Master of Advanced ­Studies (MAS). Neu werden Diploma of Advanced Studies (DAS) angeboten und Nach­diplomkurse (Zertifikatslehrgänge) heissen nun Certificate of Advanced ­Studies (CAS). 46 Präsenz Februar 2012 Certificate of Advanced Studies CAS Master of Advanced Studies MAS 10 bis 15 ECTS-Credits*, ca. 300 bis 450 Lernstunden (inkl. Unterricht, Selbststudium und Qualifikationsschritte), Dauer mindes­ tens 1 Semester. Ein CAS-Studiengang vermittelt ein theo­ retisch fundiertes und praxisorientiertes Managementverständnis sowie konkrete Kompetenzen und Instrumente in einem spezifischen Fachgebiet. Jedes CAS wird mit einem Zertifikat der Berner Fachhoch­ schule abgeschlossen. Die erworbenen ECTS-Credits können kumuliert und an andere Weiterbildungsstudiengänge (DAS und MAS) angerechnet werden. 60 ECTS-Credits*, 1800 Lernstunden (inkl. Unterricht, Selbststudium und Masterarbeit), Dauer individuell, je nach Aufbau des Stu­ diums (mind. 2, max. 7 Jahre). Der Mastertitel ist geschützt und jeder MAS-Studiengang wird mit einem eidge­ nössisch anerkannten Masterdiplom der Berner Fachhochschule abgeschlossen. Der MAS ist dem EMBA gleichgestellt. Diploma of Advanced Studies DAS 30 ECTS-Credits*, ca. 900 Lernstunden (inkl. Unterricht, Selbststudium und Diplom­ arbeit), Dauer mindestens 2 Semester. Der DAS-Studiengang ist eine Zwischen­ stufe zwischen CAS und MAS. Mittels einer Kombination von 2 CAS-Studiengängen und einer Diplomarbeit ist ein Abschluss auf Dip­ lomstufe möglich. Jedes DAS wird mit einem Diplom der Berner Fachhochschule abge­ schlossen. Die beiden CAS-Studiengänge können zum Teil gleichzeitig oder nach­ einander besucht werden. Die erworbenen 30 ECTS-Credits können an den MAS Leadership und Management angerechnet werden, sofern die Zulassungsbedingungen erfüllt sind. Executive Master of Business Administration EMBA 60 ECTS-Credits*, 1800 Lernstunden (inkl. Unterricht, Selbststudium und Masterarbeit), Dauer ca. 2 Jahre (inkl. Masterarbeit). Ein EMBA-Studiengang ist eine praxis­ orientierte und anspruchsvolle berufliche Weiterbildung. Für den EMBA wird ein Diploma Supplement ausgestellt, in dem die Vertiefung (Controlling & Consulting, Health Service Management, Human Resources Management, Integrated Management, Public Management) separat ausgewiesen wird. Der Mastertitel ist ­geschützt und jeder EMBA-Studiengang wird mit einem eid‑ genössisch anerkannten Masterdiplom der Berner Fachhochschule abgeschlossen. Qualität und persönliche Entwicklung sind unsere Ziele Alle DAS-, MAS- und EMBA-Studiengänge beinhalten ein Development-Center (Assess­ ment-Center inkl. Coaching), das zum persönlichen Entwicklungsprozess während des Studiums beitragen soll. Unsere Dozie­ renden sind ausgewiesene Expertinnen und Experten mit langjähriger praktischer und theoretischer Erfahrung in den jeweili­ gen Themenbereichen. Sie verfügen über ein Hochschulstudium und über langjährige Erfahrung in der Erwachsenenbildung. Fachkurse der Weiterbildung Fachkurse werden in der Regel punktuell und vorrangig zu aktuellen Themen ange­ boten. Sie dienen entweder dem Überblick zu einem Thema, welches dann ggf. noch in anderen Studiengängen vertieft werden kann. Oder sie decken ganz spezifische Inhalte ab, welche auch in kurzer Zeit ver­ mittelt werden können. Sie können auch die Form von «Refreshern» oder «Updates» annehmen. Gewöhnlich wird ein Fachkurs mit einer Teilnahmebestätigung abge­ schlossen. Es bestehen keine spezifischen Zulassungsbedingungen für die Teilnahme. Durch die Erbringung eines Kompetenz­ nachweises ist es in der Regel jedoch möglich, ECTS-Credits zu erwerben. Es können bis zu 9 ECTS-Credits erworben werden. Zulassung Zu unseren Weiterbildungsstudiengängen werden grundsätzlich Personen zugelassen, welche über einen Hochschulabschluss (Fachhochschule, Universität oder ETH) sowie über mindestens 2 Jahre Berufs­ erfahrung verfügen. Bei vergleichbaren Qua­ lifikationen (z.B. einem Abschluss an einer Höheren Fachschule und mehrjähriger ­B erufserfahrung) entscheidet die Studien­ leitung «sur dossier» über die Zulassung. Wie beim EMBA und MAS richten sich auch die CAS- und DAS-Studiengänge an Personen mit Hochschulabschluss. Die Zulassung «sur dossier» ist aber weniger restriktiv. Je nach Studiengang sind weitere Zulassungskri­t erien, wie beispielsweise spezi­fische Berufs- oder Führungserfahrung, zu erfüllen. Für die Teilnahme an Fachkursen bestehen grundsätzlich keine Zulassungsbe­ schränkungen. Sollen jedoch ECTS-Credits erworben werden, so gelten die Zulassungs­ bedingungen für CAS-Studiengänge. inhalt WEITERBILDUNG 48Aus- und Weiterbildungsstudiengänge Übersicht über die Abschlussmöglichkeiten der Weiterbildungsstudiengänge EMBA 49EMBA 50EMBA 51EMBA 52EMBA 53EMBA mit mit mit mit mit Vertiefung Vertiefung Vertiefung Vertiefung Vertiefung in in in in in Controlling & Consulting Health Service Management Human Resources Management Integrated Management Public Management MAS 54 MAS in Leadership und Management 55 MAS in Wirtschaftsinformatik DAS 56Diploma of Advanced Studies (DAS) 57DAS Managementkompetenz 57DAS Teamführung in Projekten 58DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute [neu] CAS 59Certificate of Advanced Studies (CAS) 60CAS Leadership (inkl. Development-Center) 60CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte 61CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute 61CAS Marketing für KMU 62CAS Projektmanagement 62 CAS Public Management [neu] CAS IM RAHMEN VON EMBA 63 CAS Financial Accounting 64CAS Controlling & Performance Management 65CAS Controlling & Finance 66CAS Geschäftskompetenzen im HRM 66CAS Strategien, Konzepte und Instrumente des HRM 67CAS Management Basics 67CAS Change Manager 68CAS Environmental Changes 68CAS Innovation Manager 69CAS Public Management Basics 69CAS Public Management & Politics FACHKURSE 70 Fachkurse der Weiterbildung VERANSTALTUNGEN 70Informationsanlässe CAS, DAS, MAS oder EMBA: Welcher Studiengang ist für mich geeignet? Nehmen Sie mit uns Kontakt auf. Gerne beraten wir Sie kostenlos und unverbindlich. T +41 31 848 34 02 [email protected] * ECTS = European Credit Transfer System; das europäische System zur Anrechnung, Übertragung und Akkumulierung von Studienleistungen. 1 ECTS-Credit entspricht einem Arbeits­ aufwand von ca. 30 Stunden. Präsenz Februar 2012 47 Weiterbildung Aus- und Weiterbildungsstudiengänge Studienleistung MAS Master of ­Advanced Studies 60 Credits DAS Diploma of ­Advanced Studies Weiterbildung (Nachdiplomstudium) 30 Credits 10–15 Credits Fachkurse der Weiterbildung Ausbildung (Diplomstudium) EMBA Executive Master of Business Administration 270 Credits MSc Master of ­Science 180 Credits BSc Bachelor of ­Science CAS Certificate of ­Advanced Studies Übersicht über die Abschlussmöglichkeiten der Weiterbildungsstudiengänge* CAS DAS MAS EMBA Abschluss Zertifikat auf postgradualer Hochschulstufe: «Certificate of Advanced Stu­ dies Berner Fach­hochschule» Diplom auf postgradualer Hochschulstufe: «Diploma of Advanced Studies Berner Fach­hochschule» Eidg. anerkannter Hochschultitel «Master of Advanced Studies Berner Fach­hochschule» Eidg. anerkannter Hochschultitel «Executive Master of Business Administration Berner Fachhochschule» Studienleistung 10–15 Credits (ca. 300–450 Stunden) 30 Credits (ca. 900 Stunden) 60 Credits (ca. 1800 Studen) 60 Credits (ca. 1800 Stunden) Dauer 1–2 Semester 1 bis max. 7 Jahre 2 bis max. 7 Jahre 2–2 ¼ Jahre Umfang 20–25 Tage Kontaktunterricht 40–45 Tage Kontaktunterricht 70–90 Tage Kontaktunterricht 67–90 Tage Kontaktunterricht Schriftliche Arbeiten Transferberichte, Fallstudien Transferberichte, Fallstudien, DAS-Diplomarbeit Transferberichte, Fallstudien, evtl. DAS-Diplomarbeit, Masterarbeit Transferberichte, Fallstudien, Masterarbeit Studienaufbau CAS-Modul 2 CAS-Module; modularer Aufbau; Unterbruch zwischen den CAS-Modulen möglich Modularer Aufbau je nach MAS möglich; MAS Leadership und Management: 3 oder 4 CASModule; MAS Wirtschaftsinfor­ matik: 9 Module 3 bis 5 CAS-Module; serieller Aufbau; Unterbruch zwischen den CAS-Modulen möglich Preis CHF 6400 – 9500.– ab CHF 17 300.– ca. CHF 24 500 – 34 000.– ab CHF 25 500.– Zulassung Dieselben Zulassungsbedingungen bei CAS und DAS * Bei allen Angeboten sind Änderungen vorbehalten. 48 Präsenz Februar 2012 Höhere Zulassungsbedingungen als bei CAS / DAS EMBA Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Controlling & Consulting Dieser EMBA wird in Kooperation mit der Fachhochschule ­Nordwestschweiz (FHNW) angeboten. Zielpublikum Personen in leitenden Funktionen im ­Controlling, Rechnungswesen und Finance; Fachleute aus Unternehmensberatung, Wirtschafts‑ prüfung sowie Treuhand; Fach- ­und Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung und von Non-Profit-Organisationen; Senior Manager, Abteilungsleiterinnen und -leiter sowie andere Entscheidungsträger, die ihre Controllingkompetenzen weiter ausbauen und vertiefen möchten. Hintergrund Durch intensivere Beachtung von Shareholder und Stakeholder Value Ansätzen sind die Disziplinen Finance und Controlling in den letzten zehn Jahren immer mehr zusammengewachsen. Ein effi­ zientes Controlling ist Grundvoraussetzung für eine optimale Kapi­ talallokation in Form von Investitionsentscheidungen. Investitionen bedingen wiederum den zukünftigen Erfolg der Unternehmung und müssen deshalb mit besonderer Sorgfalt vorbereitet, umgesetzt und gesteuert werden. Im Rahmen eines solchen «Value-Control­ ling» sind moderne Kennzahlensysteme notwendig, die explizit Risiken und Kapitalkosten berücksichtigen. Darüber hinaus nimmt das Controlling die Rolle einer zentralen Drehscheibe zwischen strategischen Vorgaben und operativer Umsetzung ein: ControllingFachleute müssen heute in verstärktem Masse zukunftsgerichtete Interpretationen und Analysen vom Unternehmensgeschehen an­ fertigen und strategische Entscheidungen vorbereiten. Damit neh­ men sie immer mehr die Rolle von «Indoor-Consultants» an. Cont­ rollerinnen und Controller in verantwortungsvollen Positionen haben zudem die Aufgabe, Steuerungsinstrumente zweckdienlich zu ge­ stalten und den sich ändernden Anforderungen der Informations­ empfänger anzupassen. Entscheidungen über die Gestaltung des Berichtswesens, der Planungsprozesse oder der Kostenrechnung bedingen fundierte Kenntnisse möglicher Alternativen und deren Eignung für die vorliegende Situation. Nicht zuletzt stellt ein EMBA eine Führungsausbildung dar. Mit Anregungen und Trainings im Bereich der Soft Skills sowie einer individuellen Standortbestim­ mung möchten wir Sie befähigen, mit schwierigen Führungssituati­ onen umzugehen. Die untenstehende Grafik bringt unser Control­ lingverständnis und das Ausbildungsziel des Studiengangs zusammenfassend zum Ausdruck: … tritt als interner Berater in operativen und strategischen Fragen auf. … kann im Bereich Finanzen eine umfassende Verantwor‑ tung übernehmen (Controlling, Accounting & Finance). CAS 2: Controlling & Performance Management – Balanced Scorecard – Management-Informationssysteme – Funktionsspezifisches Controlling (z.B. Marketingcontrolling) – Planung und Budgetierung – Unternehmenssimulation CAS 3: Controlling & Finance – Investitionsrechnung – Unternehmensfinanzierung – Umstrukturierungen CAS 4: Consulting & Leadership – Strategische Unternehmensführung – Beratungsansätze und -instrumente – Assessment-Center – Leadership Eckdaten und Durchführung Studienleitung BFH: Prof. Stephanie Thomet Studienleitung FHNW: Prof. Dr. Ulrich Krings Nächster Studienbeginn: April 2013. Zudem ist der Einstieg mit CAS des laufenden Studiengangs im März 2012 und im ­Oktober 2012 möglich. Dauer: 1 ½ Jahre plus Masterarbeit Rhythmus: 14-täglich, jeweils Freitag (von 13.15 bis 19.15 Uhr) und Samstag (von 8.45 bis 17.15 Uhr), unter Berücksichtigung der normalen Schulferien. Pro Semester findet zusätzlich eine Blockwoche statt und in wenigen Fällen beginnen die Unter­ richtsblöcke bereits am Donnerstag. Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/controlling Kosten: CHF 28 000.– Auskunft: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Studienziel: Die Absolventin / der Absolvent … … sorgt mit der Gestaltung von Planungs- und Reporting­ systemen für Transparenz und Wirtschaftlichkeit. Inhalte CAS 1: Financial Accounting – Rechnungslegung nach IFRS im Vergleich mit SWISS GAAP FER – Unternehmens- und Mehrwertsteuern – Legal Controlling, Risk Management, Interne Kontrollsysteme … beweist Führungskompetenz. Web-Code: M-WIR-1 www.wirtschaft.bfh.ch/controlling Präsenz Februar 2012 49 EMBA Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Health Service Management Zielpublikum Aktive oder angehende Führungskräfte (z.B. Ärztinnen/Ärzte, Bereichsleitende, Kadermitarbeitende in den Therapien, Pflege­ dienstleitende), die eine Karriere bei einem Leistungserbringer des Gesundheitswesens anstreben oder die sich als Unternehmerin bzw. Unternehmer selbstständig machen wollen. Aufbau Der EMBA-Studiengang ist modular aufgebaut. Das heisst, dass verschiedene CAS-Studiengänge im Baukastensystem miteinander kombiniert werden. Die Reihenfolge der CAS ist frei wählbar. Das Studium wird mit einer Masterthesis abgeschlossen. Hintergrund Der Gesundheitsmarkt ist stark reguliert. Organisationen und Gesundheitsfachleute sollen vielen – manchmal entgegen­ gesetzten – Ansprüchen von unterschiedlichen Gruppen gerecht werden: Exzellente medizinische, pflegerische und therapeutische Qualität, modernste Diagnose- und Therapiemöglichkeiten sollen zu güns­ tigen Preisen angeboten werden. Das schafft neue Herausfor­ derungen, aber auch Perspektiven und Chancen, die nur darauf warten, angepackt zu werden. Erfolgreich am Markt können nur diejenigen Organisationen und Gesundheitsfachleute bestehen, die Topleistungen auf ihrem angestammten Fachgebiet (Medizin, Pflege, Therapie usw.) mit ­fundiertem Management- und Führungs-Know-how verknüpfen und anwenden können. Hier setzt der EMBA-Studiengang mit Vertiefung in Health Service Management an: Gesundheitsfachleute werden – aufbauend auf ihrem Know-how aus dem angestammten Fachgebiet – zu kompe­ tenten und innovativen Führungskräften im Gesundheitswesen weitergebildet. Der Studiengang vermittelt praxisorientierte und wissenschaftlich fundierte Managementmethoden und -tools, welche auf die spe­ zifischen Bedürfnisse des Gesundheitswesens abgestimmt sind. Die Studierenden lernen, wie sie mit Unternehmensstrategie und -struktur, Prozessen, aber auch Unternehmenskultur ergebnis­ orientiert führen, sich wandelnden Gegebenheiten anpassen und ihre Leistungen ständig optimieren und weiterentwickeln können. Es stehen zwei Studienmodelle zur Auswahl: Im ersten Modell fungiert das DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfach­ leute (siehe Seite 58) als Zwischenetappe zum EMBA. Im zweiten Modell werden 4 CAS miteinander kombiniert. In beiden Modellen müssen vor Beginn der Masterthesis mind. 45 ECTS-Credits er­ worben worden sein. Das Studium ist zeitlich individuell gestaltbar. Die CAS-Studien­ gänge können nacheinander, teilweise parallel oder auch mit Unterbruch zwischen den CAS absolviert werden. Die maximale Studiendauer beläuft sich auf 7 Jahre. Inhalte Kernstudium: Pflicht-CAS Das CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute und das CAS Leadership* sind Pflichtmodule des EMBA-Studiengangs. Sie müssen von allen Studierenden absolviert werden. Ergänzungsstudium: Wahl-CAS Es stehen mehrere Wahl-CAS zur Auswahl (siehe Seite 59ff). Bei CAS aus anderen EMBA-Studiengängen bedarf es der vorherigen Zustimmung der jeweiligen EMBA-Studienleitung. Gern verweisen wir ebenso auf das CAS-Angebot des Fachbereichs Gesundheit und des Fachbereichs Soziale Arbeit der Berner Fachhochschule. Über diese Angebotspalette hinaus besteht die Möglichkeit, bis zu 20 ECTS-Credits an anderen Hochschulen zu erwerben. Die ge­ plante Abfolge der CAS-Studiengänge sollte im Vorfeld mit der Studienleitung besprochen werden. * Mitarbeitende des Inselspitals können anstelle des CAS Leader­ ship das CAS Leadership am Inselspital besuchen. Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Angaben gemäss Website Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS und Fachkurse Dauer: variabel (max. 7 Jahre), je nach Kombination der ­CAS-Studiengänge Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Kosten: variabel, je nach Kombination der CAS-Studiengänge. Die anfallenden Kosten für die Betreuung der Masterarbeit belaufen sich auf CHF 2500.–. Auskunft: Sekretariat Weiterbildung, T +41 31 848 34 02 Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-2 50 Präsenz Februar 2012 Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Human Resources Management Zielpublikum Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funktionen im HRM ­­in Profit- und Non-Profit-Organi­sationen und der öffentlichen ­Verwaltung, Führungskräfte mit Personal- und Organisations­ entwicklungsaufgaben, Trainerinnen und Trainer, Beraterinnen und Berater oder Führungskräfte, berufserfahrene Nachwuchs­ führungskräfte, die hochqualitative Personalarbeit als Garant für den Unternehmenserfolg sehen. Hintergrund Das Personalwesen (Human Resources Management, HRM) ist im Wandel begriffen. Die Anforderungen an die Disziplin sind in den letzten Jahren gestiegen. Mittlerweile hat sich das HRM zwar in vielen Betrieben und Institutionen zu einem professionellen und effizienten Dienstleistungsbereich mit Fokus auf die administrativen Personalprozesse entwickelt. Doch das reicht nicht. Für die Zukunft ist ein weiter gefasster Leistungsauftrag gefordert: HRM als eine zum Unternehmenswert beitragende Gestaltungs­ funktion. Wie das oberste Management für die strategiegeleitete Bearbeitung von Personalthemen gewinnen und zur Mitverant‑ wortung verpflichten? Wie messbare Werte schaffen oder lebens­ langes Lernen als Kultur etablieren? Wie die eigene HR-Organi‑ sation ­gestalten und die Technologie für die Prozessabwicklung nutzen? Kompetenz und Glaubwürdigkeit bringen HR-Profes­s ionals auf Augenhöhe mit ihren Partnerinnen und Partnern aus Linie und ­Management. Hohe Fachkompetenzen sind in personellen und zu­ nehmend auch in organisatorischen sowie betriebswirtschaftlichen Fragen wichtig. Sozial- und Methodenkompetenzen sind im Umgang mit Mitarbeitenden und Management, in schwierigen ­Führungssituationen, Verhandlungen oder in Veränderungsprojek­ ten unerlässlich. An diesen Anforderungen, Fragestellungen und wei­t eren relevanten Themen orientieren sich Inhalte, Methoden und Instrumente des Studiengangs. «Das Studium unterstützte mich darin, weg von einer opera‑ tiven HR-Tätigkeit zu kommen und mehr in eine Führungsrolle hineinzuwachsen. Die fundierte Balance zwischen Innova‑ tion und bewährten Konzepten ermöglicht eine praxisgerechte Umsetzung, selbst in einem globalen Umfeld eines amerika‑ nischen Konzerns.» Gabriela Frei-Fürer Manager Human Resources Manufacturing EU, Kraft Foods Europe GmbH EMBA-Abschluss 2006 Inhalte CAS 1: Geschäftskompetenzen im HRM (siehe auch Seite 66) Dieses Modul vermittelt unternehmerisches Fachwissen unter dem Blickwinkel des Human Resources Management. Aktuelle und zukünftige Handlungsfelder werden berücksichtigt. Es fördert die Mitsprache- und Mitgestaltungskompetenz in betriebswirt‑ schaft­lichen Fragen. CAS 2: Strategien, Konzepte und Instrumente des HRM (siehe auch Seite 66) Dieses Modul vermittelt ein modernes Verständnis des HRM und vertieft die Fachkompetenz in HR-Fragen. Weiter wird ein ­Assessment gestaltet und von den Studierenden unter fachkun­ diger Leitung durchgeführt. Es beleuchtet Systeme, Prozesse und Instrumente der Personalarbeit im Zusammenspiel und in Ab­ stimmung auf spezifische Unternehmensbedürfnisse. Es erweitert und professionalisiert für die Kernaufgabe notwendige Fähigkeiten und unterstützt die Entwicklung von Methoden- und Sozial­ kompetenz. CAS 3: Leadership im HRM Dieses Modul vertieft, ergänzt, vernetzt und integriert Fragen des HRM aus der Sicht der Führungsarbeit und rückt zudem das eigene Führungsverhalten ins Zentrum. Es entwickelt Führungs- und Handlungskompetenzen hinsichtlich persönlicher Glaubwürdigkeit und Akzeptanz als Begleiter und Partner anderer Fach- und Füh­ rungskräfte im Unternehmen. Der Studiengang beinhaltet ein Assessment, das die erreichte ­Qualifikation unter Beweis stellt und eine dreistufige Reflexion des individuellen Lernprozesses. Dieser integrierte Entwicklungs‑ prozess ermöglicht den Teilnehmenden eine vertiefte Auseinander­ setzung mit den eigenen Fähigkeiten, Ressourcen und Potenzialen. Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Dr. oec. publ. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 1 ½ Jahre plus Masterarbeit Rhythmus: Insgesamt werden 75 Studientage in 14-täglichen Blöcken zu 2 ½ Tagen (Donnerstagnachmittag, Freitag, Samstag) absolviert. Die übrige Studienzeit ist frei einteilbar. Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/hrm Kosten: CHF 27 400.– Auskunft: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-3 www.wirtschaft.bfh.ch/hrm Präsenz Februar 2012 51 EMBA Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Integrated Management Zielpublikum Fachhochschulabsolventinnen ­und -absolventen, Absolventinnen und Absolventen von Universitäten und ETH sowie Personen ­ mit vergleichbarer Qualifikation und mehr­jähriger Berufspraxis in Kaderpositionen und wahrgenommener oder angestrebter Führungsverantwortung. Inhalte CAS 1: Management Basics (siehe auch Seite 69) Personalmanagement, Unternehmensführung, Marketing, ­Rechnungswesen, Unternehmung und Recht, Unternehmung und Volkswirtschaft Unsere Mission: Führungskräfte befähigen, Unternehmen erfolgreicher zu führen. Hintergrund Zunehmend geöffnete Märkte, sich stetig wandelnde Rahmen­ bedingungen und ein rasanter technischer Wandel stellen Unterneh­ merinnen und Manager dauernd vor neue Herausforderungen. Gefragt sind Verantwortungsträgerinnen und -träger, die mit kom­ plexen und dynamischen Situationen umzugehen verstehen. Aus diesem Grund bieten die Berner Fachhochschule und die Haute Ecole de Gestion de Fribourg (HEG), Teil der Fachhochschule Westschweiz HES-SO, den EMBA-Studiengang mit Vertiefung in Integrated ­Management an. Das berufsbegleitende und praxisbezogene Studium unterstützt den Wechsel von spezialisierten Tätigkeiten zu allgemeinen Führungs­ aufgaben. Während des Studiums in deutscher, englischer und französischer Sprache werden die Teilnehmenden auch für inter­ kulturelle Mentalitätsunterschiede und Gewohnheiten sensibi­lisiert. Die Konzeption des Studiengangs basiert auf einem Führungs­und Organisationsmodell mit den vier Elementen Individuum, ­G ruppe, Unternehmung und Umwelt, die sich in komplexen ­P rozessen dynamisch entwickeln. Innerhalb und zwischen diesen Elementen besteht ein vielfältiges Geflecht von Beziehungen, das für die Integration von Wandel und Innovationen von zentraler Bedeutung ist. CAS 2: Change Manager (siehe auch Seite 67) Self-Management, Assessment-Center mit integralem Entwick­ lungsprozess, Gruppenmanagement, Unternehmungskulturen und Manage­mentkonzepte, strategisches Management CAS 3: Environmental Changes (siehe auch Seite 68) Unternehmung im Wandel der Märkte, Unternehmung im Wandel der Technologie, rechtliches und politisches Umfeld, Unternehmung im Wandel der Gesellschaft CAS 4: Innovation Manager (siehe auch Seite 68) Schritte zum Innovationserfolg, Projektmanagement, Personalentwicklung als Schlüsselfaktor der Innovation CAS 5: Integrated Management Unternehmung und ihr Netzwerk, gesamtheitliche Unterneh­mensführung Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Thomas Längin, Betriebsökonom FH und EMBA Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 1 ¾ Jahre Rhythmus: Der Unterricht findet in der Regel alle 14 Tage, ­Donnerstag bis Samstag oder Freitag bis Samstag, statt. Die Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/integrated Kosten: CHF 27 000.– Auskunft: Thomas Längin, T +41 31 848 34 63 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-4 «Das breite, alle Bereiche einer Unternehmung umfas­sende Wissen ermöglicht es mir heute, den Verlag htr hotel revue als eigene ­Unternehmung innerhalb der hotelleriesuisse erfolgreich zu führen. Bereichsüber­greifende Synergien werden so erkannt und genutzt. Daneben ermöglicht mir das breit abgestützte Gene­ra­listenwissen aktive Mitarbeit in bereichsübergreifenden Arbeitsgruppen oder gar die Leitung derselben.» Barbara König Verlagsleiterin der htr hotel revue, Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung hotelleriesuisse EMBA-Abschluss 2001 52 Präsenz Februar 2012 www.wirtschaft.bfh.ch/integrated Executive Master of Business Administration mit Vertiefung in Public Management Zielpublikum Personen mit einem abgeschlossenen Hochschulstudium auf Ter­t iärstufe oder einem äquivalenten Abschluss mit Berufser‑ fahrung. Vorausgesetzt wird zudem mehr­jährige Führungserfahrung (Linie oder Projekte) im öffentlichen Sektor. Inhalte CAS 1: Public Management Basics (siehe auch Seite 69) Betriebswirtschaftliche Grundlagen werden im Kontext der öffent­ lichen Verwaltung erarbeitet und an Fallbeispielen vertieft. Hintergrund Die Anforderungen an Führungskräfte im öffentlichen Sektor nehmen zu. Das Anforderungsportefeuille reicht vom strategischen Den‑ ken und unternehmerischen Handeln über betriebswirtschaftliche, politische und juristische Basiskenntnisse bis hin zu sozialen Kom­ petenzen wie Mitarbeiterführung und Verhandlungssicherheit. Der Studiengang bietet Führungskräften im öffentlichen Sektor ­e ine generalistische Managementweiterbildung. Die Absolventinnen und Absolventen qualifizieren sich für anspruchs­ volle Führungspositionen im öffentlichen Sektor. Sie übernehmen Aufgaben in Linienpositionen (vom Sektionschef bis zur Amtsleiterin, als Sozialdienstleiterin oder Geschäftsführer), in Projektleitungen oder Stäben. Ihre potenziellen Arbeitgeber sind Bund, Kantone, Städte sowie grössere Gemeinden, Staatsbetriebe und Non-ProfitOrganisationen. CAS 2: Public Management & Politics (siehe auch Seite 69) Politikwissenschaftliche und verwaltungsspezifische Themen, ins‑ besondere New Public Management, werden in ihren verschie­denen Ausprägungsformen behandelt und kritisch beleuchtet. CAS 3: Integrated Public Management Das Zusammenspiel verschiedener Fachdisziplinen wird ins Zen­ trum gestellt, weil erst die gegenseitige Abstimmung verschiedener Instrumente und Perspektiven eine erfolgreiche Führung ausmacht. Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Prof. Dr. oec. publ. Alexander Hunziker Nächster Studienbeginn: September 2012 Dauer: 1 ½ Jahre plus Masterarbeit Rhythmus: Die Studientage werden alle 14 Tage in Blöcken zu 2 ½ Tagen (Donnerstag bis Samstagmittag) durchgeführt. Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/puma Kosten: CHF 25 500.– Auskunft: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12 [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-5 «Für meine neue Stelle durchlief ich ein aufwändiges Auswahl­ prozedere und erkannte dabei, wie viel ich im Studium gelernt habe. Insbesondere die Erfahrungen und Rückmeldungen aus den Assessment-Centern waren sehr wertvoll.» Iris Bischof Leiterin Abteilung Gesellschaft, Gemeinde Wallisellen EMBA-Abschluss 2010 www.wirtschaft.bfh.ch/puma Präsenz Februar 2012 53 MAS MAS in Leadership und Management Der modulare MAS ermöglicht demnach eine ausgesprochen ­individuelle und massgeschneiderte, auf den persönlichen Bedarf ausgerichtete Weiterbildung. Zielpublikum MAS Mit dem MAS in Leadership und Management werden Absolventin­ nen und Absolventen von Fachhochschulen, Universitäten und ETH angesprochen, die über ­mindestens 2 Jahre Berufserfahrung verfügen. Für die Zulassung «sur dossier» sind eine vergleichbare Qualifikation (z.B. Abschluss HF oder eidg. Diplom) und mehr­ jährige Berufspraxis nötig. Wahrgenommene oder angestrebte Führungsverantwortung ist von Vorteil. Durch den modularen Studienaufbau des MAS und die daraus resultierende Möglichkeit der individuellen inhaltlichen Schwerpunkt­ setzung werden Personen aus verschiedensten Berufsgruppen und Branchen angesprochen. Inhalte Kernstudium: Pflicht-CAS Das CAS Leadership ist ein Pflicht-CAS und muss von allen MASStudierenden erfolgreich absolviert werden. Das CAS Betriebswirt­ schaft für Fach- und Führungskräfte oder das CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute ist nur ein Pflicht-CAS, sofern nicht bereits eine Aus- oder Weiterbildung in Betriebswirtschaft vorliegt. Ergänzungsstudium: Wahl-CAS Es stehen mehrere Wahl-CAS zur Auswahl (siehe Seite 59ff.). Bei CAS aus EMBA-Studiengängen gelten z.T. erhöhte Zulassungs­­bedingungen. Das CAS-Angebot wird regelmässig erweitert und den Anforderungen des Arbeitsmarktes angepasst. 54 Präsenz Februar 2012 15 Masterarbeit MAS CAS 3 und/oder Fachkurs(e) CAS 4 und/oder Fachkurs(e) Diplomarbeit DAS CAS 3 CAS 2 CAS 2 CAS 1 CAS 1 ECTS-Credits mind. 30 mind. 45 Vorteile dieses MAS – Individuelle thematische Gestaltung des Studiums: Thematisch verschiedene CAS-Studiengänge können nach mitgebrachten und angestrebten Kompetenzniveaus ausgewählt und miteinan­ der kombiniert werden. Dadurch wird eine persönliche Schwer­ punktlegung in bestimmten Themenbereichen möglich. – Individuelle zeitliche Gestaltung des Studiums: Die einzelnen CAS-Studiengänge müssen nicht zwingend direkt nacheinander absolviert werden, sondern können entweder unmittelbar nacheinander, mit Unterbruch zwischen den einzelnen CAS (d.h. innerhalb eines Zeitraums von bis max. 7 Jahren) oder z.T. gleichzeitig besucht werden. Die Reihenfolge des Besuchs der einzelnen CAS-Studiengänge ist individuell frei wählbar. – Möglichkeit der Anrechnung von max. 20 ECTS-Credits aus anderen absolvierten Hochschulweiterbildungen (Fachhochschu­ len oder Universitäten). – Es besteht auch die Möglichkeit Fachkurse, welche ECTSCredits ausweisen, an den MAS anrechnen zu lassen. 2 MAS-Studienmodelle Grundsätzlich gibt es zwei Studienmodelle, um die mindestens 45 ECTS-Credits zu erreichen: Im ersten Studienmodell (siehe Grafik) werden werden zwei CAS-Module zu einem DAS (30 ECTSCredits) kombiniert und danach mit einem dritten CAS-Modul und der Masterarbeit zum MAS-Abschluss erweitert. Im zweiten Studienmodell werden vier CAS-Module und die Masterarbeit ­miteinander kombiniert. ECTS-Credits MAS: Modularer Studienaufbau im Baukastensystem Der Master of Advanced Studies in Leadership und Management ist ein modular aufgebauter Studiengang. Er ermöglicht die Kom­ bination verschiedener CAS-Studiengänge und Fachkurse «im Baukastensystem» zu einem Weiterbildungsmaster (früher Nach­ diplomstudium). Von den 60 ECTS-Credits werden mindestens 45 ECTS-Credits durch die Kombination von verschiedenen CASStudiengängen und/oder Fachkursen erlangt. 15 ECTS-Credits werden durch das Verfassen einer Masterarbeit absolviert. Der MAS wird mit einem eidgenössisch anerkannten Diplom der Berner Fachhochschule abgeschlossen. Der Mastertitel ist ge­ schützt und dem Executive Master of Business Administra­tion (EMBA) gleichwertig. Studienmodell 1 Kombination zum DAS und Erweiterung zum MAS Studienmodell 2 Kombination von vier CAS-Studiengängen Individuelle Beratungsgespräche Während des ganzen Jahres können Sie mit der Studienleitung einen Termin für ein unverbindliches und kostenloses Beratungsgespräch mit individueller Bedarfsanalyse vereinbaren. Die Studienleitung steht auch bei Fragen bezüglich Zulassung und Qualifikation zu Ihrer Verfügung. Eckdaten und Durchführung MAS Studienleitung: Anna Knutti Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge und Fachkurse Dauer MAS: variabel (mind. 2, max. 7 Jahre), je nach Kombination der CAS-Studiengänge Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Kosten MAS: variabel, je nach Kombination der CAS-Studiengänge Die anfallenden Kosten für die Betreuung der Masterarbeit belaufen sich auf CHF 2500.–. Auskunft: Anna Knutti, T +41 31 848 44 73 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: M-WIR-7 www.wirtschaft.bfh.ch/MAS MAS in Wirtschaftsinformatik Ziele Die Ziele des Studiengangs richten sich konsequent auf die wich­ tigsten Praxisanforderungen an Wirtschaftsinformatikerinnen und Wirtschaftsinformatiker aus: – Hohe Abstraktionsfähigkeit – Ausgeprägte Fähigkeiten im Projektmanagement – Solide Fachkenntnisse in Wirtschaft und Informatik –Sozial- und Führungskompetenzen, Persönlichkeit und Teamgeist Nach Abschluss des Masterstudiums wirken die Absolventinnen und Absolventen beim operativen und strategischen Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien mit und überneh­ men selbstständig Projektleitungs- und Führungsaufgaben. Hintergrund Die Wirtschaftsinformatik ist die Wissenschaft von Entwurf, Entwicklung und Anwendung von Informations- und Kommunika­ tionssystemen zur Unterstützung von Geschäftsprozessen. Wirtschaftsinformatik ist als wissenschaftliche Disziplin zwischen der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik angesiedelt. Wirtschaftsinformatikerinnen und Wirtschaftsinformatiker bauen Brücken zwischen zwei Welten, dem Geschäft und der IKT. Sie sitzen am Nervensystem einer Unternehmung und sind für deren Funktionsfähigkeit und Optimierung zuständig. Dazu analysieren sie betriebliche und überbetriebliche Geschäftsprozesse, prüfen deren Potenzial zur Unterstützung durch Informations- und Kom­ munikationstechnologien und konzipieren, planen, implementieren und betreiben innovative und komplexe soziotechnische Systeme. Sie müssen mit Kunden und Partnern aus verschiedenen Ge­ schäftseinheiten, Sprachräumen und Kulturkreisen umgehen kön­ nen, um deren Bedürfnisse zu erkennen und passende Lösungen zu finden. Kreativität, Innovation, Hartnäckigkeit und Verhandlungs­ geschick sind dazu notwendig. Der MAS Wirtschaftsinformatik wird in Kooperation mit der ZHAW School of Management and Law der Zürcher Hochschule für Ange­ wandte Wissenschaften angeboten. Zielpublikum Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien sind allgegenwärtig und verändern die wirtschaftliche Wertschöpfung. Der MAS Wirtschaftsinformatik richtet sich an Personen, die diese technologischen Möglichkeiten in ihrem betrieblichen Umfeld nut­ zen wollen. Inhalte In einem Einführungsseminar werden die Grundlagen zum Studium mit einer Einführung ins St. Galler Managementmodell und ins wis­ senschaftliche Arbeiten gelegt. 1. Semester Im ersten Semester kann je nach beruflicher Vergangenheit individuell bestimmt werden, ob verstärkt die Informatik oder das Betriebswirtschaftswissen ergänzt werden soll. Weiter werden das strategische Management und die enge Verknüpfung von Unternehmensstrategie, Geschäftsprozessen und Informatiklösungen thematisiert. 2. Semester Das zweite Semester beschäftigt sich mit der Lancierung von Projekten auf der strategischen Ebene und deren operativen Abwicklung. Ergänzend dazu werden Methoden und Techniken für eine zielorientierte und erfolgreiche Teamarbeit vermittelt. Als zweites grosses Thema werden das Geschäftsprozessmanage­ ment und insbesondere die Modellierung und die Automatisierung von Geschäftsprozessen behandelt. 3. Semester Das dritte Semester fokussiert auf Software Engineering sowie den Aufbau und die Integration von Informationssystemen. Die Teil­ nehmenden erkennen das Potenzial von vernetzten Strukturen und unterscheiden unterschiedliche Typen von Informationssystemen. 4. Semester Im vierten Semester werden ausgewählte Teilaspekte und Trends der Wirtschaftsinformatik wie ERP-Software, E-Business, E-Government, E-Health oder Security vertieft. Nach einer Vertiefung des wissenschaftlichen Arbeitens bearbeiten die Studierenden im Rahmen einer Master Thesis systematisch eine konkrete Fragestellung aus ihrem beruflichen Umfeld. Eckdaten und Durchführung Studienleitung BFH: Prof. Dr. Andreas Huber Studienleitung ZHAW: Dr. oec. Clemente Minnone Nächster Studienbeginn: Herbst 2012 Dauer: 1 ¾ Jahre plus Masterarbeit Rhythmus: 14-täglich, jeweils Freitag und Samstag Kosten: CHF 24 500.– Auskunft: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12 [email protected] Web-Code: M-WIR-6 www.wirtschaft.bfh.ch/maswi Präsenz Februar 2012 55 DAS Diploma of Advanced Studies (DAS) Das Diploma of Advanced Studies (DAS) ist ein Abschluss zwischen den CAS- und den MAS-Studiengängen. Es besteht aus der Kom­ bination von zwei CAS und einer Diplomarbeit. In der Diplomarbeit wird ein spezifisches, individuell gewähltes Thema aus einem der beiden CAS bearbeitet. Das CAS Leadership ist Pflichtmodul eines jeden DAS. Das DAS umfasst mind. 30-ECTS Credits. Diplomabschluss auf Hochschulniveau Das Diploma of Advanced Studies ist besonders empfehlenswert für Personen, die die Zulassungsbedingungen zum EMBA oder MAS nicht erfüllen, da es sich um einen Diplomabschluss auf Hochschulniveau handelt. Das DAS als Zwischenschritt zum MAS Je nach gewähltem Studienmodell (siehe Seite 54), kann das Diploma of Advanced Studies auch eine attraktive Zwischenetappe auf dem Weg zum modularen MAS darstellen. Das DAS Manage­ mentkompetenz für Gesundheitsfachleute kann auch als ­Zwischenetappe zum EMBA mit Vertiefung in Health Service ­Management fungieren. (Siehe Seite 50) Vorteile des DAS – Individuelle thematische Gestaltung des Studiums: Thematisch verschiedene CAS-Studiengänge können nach vorhandenen und angestrebten Kompetenzniveaus ausgewählt und miteinander kombiniert werden. Dadurch wird eine persönliche Schwerpunkt­ legung in bestimmten Themenbereichen möglich. – Individuelle zeitliche Gestaltung des Studiums: Die beiden CAS-Studiengänge müssen nicht zwingend direkt nacheinander absolviert werden, sondern können entweder unmittelbar nacheinander, mit Unterbruch zwischen den beiden CAS (d.h. innerhalb eines Zeitraums von bis max. 7 Jahren) oder z.T. gleichzeitig besucht werden. – Individuelle Wahl der Reihenfolge der CAS-Module: Die Reihen­ folge des Besuchs der beiden CAS-Studiengänge ist frei. Zielpublikum DAS Das DAS wendet sich an Personen mit Fachhochschul- oder Universitätsabschluss. Grundsätzlich sind aber auch Personen zugelassen, die vergleichbare Qualifikationen und mehr­jährige Berufserfahrung ausweisen können. Für das DAS gelten in der Regel dieselben Zulassungsbedingungen wie für die CAS-Studiengänge. Durch die Möglichkeit der individuellen inhaltlichen Schwerpunkt­ setzung werden Personen aus verschiedensten Berufsgruppen und Branchen angesprochen. Folgende DAS stehen zur Auswahl: –DAS Managementkompetenz CAS Leadership, CAS Betriebswirtschaft und Diplomarbeit –DAS Teamführung in Projekten CAS Leadership, CAS Projektmanagement und Diplomarbeit –DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute CAS Leadership, CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute und Diplomarbeit Weitere DAS befinden sich in Ausarbeitung. Individuelle Beratungsgespräche Während des ganzen Jahres können Sie mit der Studienleitung einen Termin für ein unverbindliches und kostenloses Beratungsgespräch mit individueller Bedarfsanalyse vereinbaren. Die Studien­ leitung steht auch bei Fragen bezüglich Zulassung und Qualifikation zu Ihrer Verfügung. Eckdaten und Durchführung DAS Studienleitung: Anna Knutti Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen CAS-Studiengänge Dauer DAS: variabel (mind. 1, max. 7 Jahre), je nach Kombination der CAS-Studiengänge Kursdaten und – zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Die anfallenden Kosten für die Betreuung der DAS-Arbeit belaufen sich auf CHF 1300.– Kosten DAS total (inkl. DAS-Arbeit): ab CHF 17 300.– Auskunft: Anna Knutti, T +41 31 848 44 73 [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website www.wirtschaft.bfh.ch/DAS 56 Präsenz Februar 2012 DAS Managementkompetenz DAS Teamführung in Projekten Modularer Studienaufbau Das DAS Managementkompetenz besteht aus dem CAS Leadership (12 ECTS-Credits), dem CAS Betriebswirtschaft für Fach- und ­Führungskräfte (12 ECTS-Credits) und der Diplomarbeit (6 ECTSCredits). Die beiden CAS-Studiengänge können gleich­zeitig oder nacheinander absolviert werden. Bitte bedenken Sie, dass es jedoch in einigen Fällen zu zeitlichen Überschnei­dungen kommen kann. Modularer Studienaufbau Das DAS Teamführung in Projekten besteht aus dem CAS ­L eadership (12 ECTS-Credits), dem CAS Projekt­m anagement (12 ECTS-Credits) und der Diplomarbeit (6 ECTS-Credits). Die beiden CAS-Studiengange können gleichzeitig oder nachein­ ander absolviert werden. Bitte bedenken Sie, dass es jedoch in einigen Fällen zu zeitlichen Überschneidungen kommen kann. Inhalte Die beiden CAS-Studiengänge beinhalten folgende Themen: Inhalte Die beiden CAS-Studiengänge beinhalten folgende Themen: CAS Leadership (siehe auch Seite 60) Grundlagenmodule: – Einführung in den Studiengang – Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten – Development-Center*: Standortbestimmung – Organisation und Führung – Skills und Führungsmodelle – Kommunikation CAS Leadership (siehe auch Seite 60) Grundlagenmodule: – Einführung in den Studiengang – Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten – Development-Center*: Standortbestimmung – Organisation und Führung – Skills und Führungsmodelle – Kommunikation Vertiefungsmodule: – Mitarbeitende führen – Life-Balance und Burnout – Ethik und Führung – Führen im Change – Teamarbeit – Mitarbeitende fördern und coachen – Konfliktmanagement – CSR: Coporate Social Responsibility – Planspiel mit Führungsentscheiden – Inputreferate aus der Forschung: ­ Vertrauen ins Veränderungsmanagement und Entwicklung von Know-how Trägern in Unternehmen Vertiefungsmodule: – Mitarbeitende führen – Life-Balance und Burnout – Ethik und Führung – Führen im Change – Teamarbeit – Mitarbeitende fördern und coachen – Konfliktmanagement – CSR: Coporate Social Responsibility – Planspiel mit Führungsentscheiden –Inputreferate aus der Forschung: Vertrauen ins Veränderungsmanagement und Entwicklung von Know-how Trägern in Unternehmen * Der CAS-Studiengang beinhaltet ein Development-Center (Assessment-Center inkl. Feedback- und Coaching-Gespräche) * Der CAS-Studiengang beinhaltet ein Development-Center (Assessment-Center inkl. Feedback- und Coaching-Gespräche) CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte (siehe auch Seite 60) – Einführung / Volkswirtschaft – Strategie – Marketing – Personalmanagement – Unternehmenskommunikation – Finanzielles Rechnungswesen – Betriebliches Rechnungswesen und Kostenmanagement – Planspiel CAS Projektmanagement (siehe auch Seite 62) – Systemische Problemlösung – Projektmanagement – Grundlagen und Vertiefung – Führung und Kommunikation in Projekten – Management ausgewählter Projektarten – Nachhaltiges Projektmanagement – Selbstmanagement – Planspiel – E-Learning – Action Learning und Fallstudie Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Anna Knutti Nächster Studienbeginn: siehe Startdaten der CAS-Studiengänge auf Seite 60 Dauer: variabel, je nach Besuch der CAS-Studiengänge Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Kosten: CHF 18 300.– Auskunft: Anna Knutti, T +41 31 848 44 73 [email protected] Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website Web-Code: D-WIR-1 Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Anna Knutti Nächster Studienbeginn: siehe Startdaten der CAS-Studiengänge auf Seite 60 bzw. 62 Dauer: variabel, je nach Besuch der CAS-Studiengänge Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Kosten: CHF 18 300.– Auskunft: Anna Knutti, T +41 31 848 44 73 [email protected] Web-Code: D-WIR-3 Präsenz Februar 2012 57 DAS DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute [neu] Modularer Studienaufbau Das DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute besteht aus dem CAS ­L eadership (12 ECTS-Credits), dem CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute (15 ECTS-Credits) und der Diplomarbeit (6 ECTS-Credits). Die beiden CAS-Studien­ gange können gleichzeitig oder nacheinander absolviert werden. Bitte bedenken Sie, dass es jedoch in einigen Fällen zu zeitlichen Überschneidungen kommen kann. Inhalte Die beiden CAS-Studiengänge beinhalten folgende Themen: CAS Leadership (siehe auch Seite 60) Grundlagenmodule: – Einführung in den Studiengang – Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten – Development-Center*: Standortbestimmung – Organisation und Führung – Skills und Führungsmodelle – Kommunikation Vertiefungsmodule: – Mitarbeitende führen – Life-Balance und Burnout – Ethik und Führung – Führen im Change – Teamarbeit – Mitarbeitende fördern und coachen – Konfliktmanagement – CSR: Coporate Social Responsibility – Planspiel mit Führungsentscheiden –Inputreferate aus der Forschung: Vertrauen ins Veränderungsmanagement und Entwicklung von Know-how Trägern in Unternehmen * Der CAS-Studiengang beinhaltet ein Development-Center (Assessment-Center inkl. Feedback- und Coaching-Gespräche) CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute (siehe auch Seite 61) – Einführung in die Gesundheits-­ und Sozialpolitik – Grundlagen der Volkswirtschaftslehre – Strategisches Management – Marketing – Organisation – Rechtsformen – Betriebliches Rechnungswesen, Grundlagen der Finanzrechnungswesen, Businessplan – Investition und Finanzierung – Tarifierung – Personalmanagement – Qualitätsmanagement 58 Präsenz Februar 2012 Eckdaten und Durchführung Studienleitung: Anna Knutti Nächster Studienbeginn: siehe Startdaten der CAS-Studiengänge auf Seite 60 bzw. 61 Dauer: variabel, je nach Besuch der CAS-Studiengänge Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Kosten: CHF 17 300.– Auskunft: Anna Knutti, T +41 31 848 44 73 [email protected] Web-Code: D-WIR-2 CAS Certificate of Advanced Studies (CAS) CAS: Certificate of Advanced Studies Mit unseren berufsbegleitenden CAS-Studiengängen können Sie Ihr Kompetenzportfolio ergänzen und sich in kurzer Zeit für ein spezifisches Themengebiet fit machen. Jeder CAS-Studiengang ist in sich thematisch abgeschlossen und wird bei erfolgreichem Abschluss mit einem Zertifikat der Berner Fachhochschule bestätigt. Ein CAS-Studiengang kann Grundbaustein für ein DAS oder – sofern die Zulassungsbedingungen erfüllt sind – für den modularen Master of Advanced Studies in Leadership und Management sein. Vorteile des CAS – Erwerb von Know-how in ausgewählten Themengebieten – Überschaubare Kosten – Relativ kurze Studiendauer (i.d.R. 6 Monate) – Attraktive Erweiterungs- und Kombinationsmöglichkeiten (DAS/MAS/EMBA) Zielpublikum CAS Das CAS wendet sich an Personen mit Fachhochschul- oder Universitätsabschluss. Grundsätzlich sind aber auch andere Interessierte zugelassen, wenn sie vergleichbare Qualifikationen und mehrjährige Berufserfahrung ausweisen können. Durch die breite Auswahl an Themengebieten und Schwerpunkt­ setzungen werden Personen aus allen Branchen und Berufs‑ gruppen angesprochen. Studienkonzeption Unsere CAS-Studiengänge zeichnen sich durch ein didaktisches Konzept aus, das sich konsequent an Erkenntnissen aus der Forschung und deren Umsetzung in die Praxis sowie an den Lern­ bedürfnissen von berufstätigen Erwachsenen orientiert. Der Praxisbezug wird nicht nur durch Fallbeispiele im Unterricht, sondern insbesondere auch durch die Prüfungskonzeption her‑ gestellt: Sie erbringen Ihre Lern- und Leistungsnachweise vorwie­ gend, indem Sie Fälle aus Ihrem beruflichen Alltag analysieren, systematisch lösen und dokumentieren. Durch gezielte Rückmel‑ dungen von Expertinnen und Experten werden Sie bei der Anwen­ dung der theoretischen Konzepte in der Praxis unterstützt. Dadurch erhalten Sie und Ihr Arbeitgeber bereits während des CAS-Studiengangs einen konkreten Nutzen. Zusätzlich entwickeln Sie Ihre Kernkompetenzen wie Führungs-, Sozial- und Methodenkompetenz systematisch weiter, die sich in Wirtschaft und Verwaltung immer wieder als erfolgsrelevant ­herausstellen. Angebot CAS-Studiengänge Aktuell stehen die nachfolgend aufgelisteten CAS-Studien‑ gänge zur Auswahl. Das Angebot wird in regelmässigen Abständen erweitert und angepasst. Bitte informieren Sie sich über die aktuellen Angebote auf unserer Website. Bitte beachten Sie, dass bei CAS-Studiengängen, die im Rahmen von EMBA-Studiengängen angeboten werden z.T. erhöhte Zulas­ sungsbedingungen betreffend Berufserfahrung und akademischen Abschlüssen gelten. –CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute –CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte –CAS Business Intelligence* –CAS Change Manager –CAS Controlling & Finance – CAS Controlling & Performance Management –CAS Environmental Changes –CAS Financial Accounting –CAS General Management* –CAS Geschäftskompetenzen im HRM –CAS Innovation Manager oder CAS Innovation Management* –CAS Innovative Business Creation* –CAS International Business Development* –CAS IT-Management-Strategie* –CAS Leadership –CAS Management Basics –CAS Management persönlicher Ressourcen und Karriereentwicklung* –CAS Marketing für KMU –CAS Medizintechnik* –CAS Projektmanagement oder CAS systemisches Projektmanagement* –CAS Public Management –CAS Public Management & Politics –CAS Public Management Basics –CAS Strategien, Konzepte und Instrumente des HRM –CAS Systemisches Chancen- und Risikomanagement* Eckdaten und Durchführung Studienleitung: wechselnde Leitung je nach CAS Nächster Studienbeginn: Siehe Startdaten der jeweiligen CAS-Studiengänge Dauer: variabel, zwischen 6 und 12 Monaten Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge finden Sie unter www.bfh.ch/weiterbildung Kosten: zwischen CHF 6400.– und CHF 9500.– Auskunft: Priska Gigaud-Peterhans, T +41 31 848 34 14 [email protected] * Diese CAS werden vom Departement Technik und Informatik angeboten. Die Abteilung Weiterbildung des Departements Technik und Informatik ist Teil des Managementzentrums. Das Management­ zentrum ist eine strategische Allianz aller Fachbereiche und De­ partemente der Berner Fachhochschule, welche berufliche Weiter­ bildungen im Bereich Management anbieten. www.ti.bfh.ch Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Präsenz Februar 2012 59 CAS CAS Leadership (inkl. Development-Center) CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte Hintergrund Führungspositionen werden oft mit Personen besetzt, die sehr gute Fachkenntnisse haben und im einen oder anderen Feld der sozialen Kompetenz Stärken mitbringen. Leider werden sie selten auf Führungsaufgaben vorbereitet und entsprechend ausgebil‑ det. Noch seltener werden die weniger stark ausgeprägten Bereiche der sozia­len Kompetenzen erkannt und an ihnen systematisch gearbeitet. Dabei hat sich herausgestellt, dass Fachwissen zum Thema Führung und eine persönliche Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen absolut erfolgskritisch sind. Hintergrund Die Notwendigkeit, sich immer schneller auf neue Marktbegeben­ heiten einzustellen, zwingt Unternehmen zu grundlegenden Ver­änderungen ihrer Struktur: Dezentralisierung sowie die Bildung kleiner, marktorientierter Organisationseinheiten mit hoher Flexi‑ bilität und breitem Entscheidungsspielraum schaffen für Führungs­ kräfte neue Aufgaben und Rahmenbedingungen. Das sind die Bedingungen, die in den Führungsebenen von Unternehmen praxiserprobte Generalistinnen und Generalisten erfordern. Diese müssen deshalb eine breite Palette von Kompetenzen abdecken: Neben Fach- und Methodenwissen sind Führungs-Know-how, unternehmerisches Denken und Entscheidungsfreudigkeit gefragt. Zielpublikum Führungskräfte aus Wirtschaft und Verwaltung, welche Führungsund/oder Projektverantwortung haben, Nachwuchskräfte, die kurz vor ­der Übernahme einer Führungsposition stehen und Coaches und Beratende, die sich intensiv mit Führungsfragen auseinandersetzen. Inhalte Die Module des CAS Leadership lassen sich in Grundlagenmodule und Vertiefungsmodule einteilen. Grundlagenmodule: – Einführung in den Studiengang – Einführung ins wissenschaftliche Arbeiten – Development-Center*: Standortbestimmung – Organisation und Führung – Skills und Führungsmodelle – Kommunikation Vertiefungsmodule: – Mitarbeitende führen und führen im Change – Life-Balance und Burnout – Ethik und Führung – Führen im Change – Teamarbeit – Mitarbeitende fördern und coachen – Konfliktmanagement – CSR: Coporate Social Responsibility – Planspiel mit Führungsentscheiden – Inputreferate aus der Forschung * Das Development-Center beinhaltet ein Entwicklungs-Assess­ ment-Center (1 Tag), ein Feedback-Gespräch zum AC sowie zwei ­Coaching-Gespräche, an welchen der persönliche Entwicklungs­ prozess ­besprochen und reflektiert wird. Eckdaten und Durchführung Leitung: Christoph Dobler, Betriebsökonom FH Studienkoordination: Anna Knutti Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 20 Tage (160 Lektionen) Unterricht, 1 Tag Development-Center, verteilt über sechs Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: 14-täglich, Dienstag und Donnerstag (jeweils nachmittags und abends) Kosten: CHF 8500.– (inkl. Development-Center) Auskunft: Priska Gigaud-Peterhans, T +41 31 848 34 14 [email protected] Zielpublikum Führungspersonen des mittleren Managements, welche sowohl mit Führungs- als auch mit Projektleitungs- und Fachaufgaben betraut sind. Inhalte – Einführung in den Studiengang – Volkswirtschaft – Strategie – Marketing – Personalmanagement – Unternehmenskommunikation – Finanzielles Rechnungswesen – Betriebliches Rechnungswesen und Kostenmanagement – Planspiel Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Daniel Gobeli, Betriebsökonom FH Studienkoordination: Anna Knutti Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 21 Tage (168 Lektionen) Unterricht Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Priska Gigaud-Peterhans, T +41 31 848 34 14 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-10 Web-Code: C-0-17 www.wirtschaft.bfh.ch/CAS 60 Präsenz Februar 2012 CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute CAS Marketing für KMU Hintergrund Die Anforderungen an Leistungserbringende im Gesundheitswesen sind erheblich, da angebotene Dienstleistungen nicht nur wirt­ schaftlich und effizient, sondern auch qualitativ hochstehend ange­ boten werden müssen. Hier gilt es vor allem die Balance zwischen Einnahmen und Ausgaben zu halten, was ein grosses betriebs­ wirtschaftliches und gesundheitspolitisches Know-how voraussetzt. Hintergrund Über 90 % der Schweizer Unternehmen sind kleine oder mittlere Unternehmen (KMU). Dadurch kommt Marketing, welches speziell auf die Bedürfnisse von KMU zugeschnitten ist, eine entsprechend hohe Bedeutung zu. Richtig angewendet und eingesetzt kann pro­ fessionelles Marketing entscheidend zum Erfolg von KMU beitragen. Der CAS-Studiengang Betriebsführung für Gesundheitsfachleute setzt an dieser Stelle an: Er vermittelt nicht nur die Grundlagen für die effiziente Führung von Apotheken und Privatpraxen der diver­ sen Fachgebiete aus Medizin und Therapie, sondern auch jene für die Führung von Abteilungen in Spitälern, Heimen und Betrieben des ambulanten Pflegesektors (öffentliche und private SPITEX). Die Vermittlung von grundlegendem Wissen in den Bereichen Gesund­ heits- und Sozialpolitik, Finanzen, Führung, Marketing und Quali­ tätsmanagement ermöglicht den Teilnehmenden, die eigene Praxis bzw. den Betrieb oder die Abteilung nach wirtschaftlichen Prinzipi­ en effizient und erfolgreich aufzubauen, bzw. zu führen. Dieser CAS-Studiengang ist eine Kooperation zwischen dem Fachbereich Wirtschaft und dem Fachbereich Gesundheit der ­Berner Fachhochschule. Das CAS ist Teil des DAS Management­ kompetenz für Gesundheitsfachleute (siehe Seite 58) und des EMBA mit Vertiefung in Health Service Management (siehe Seite 50). Zielpublikum Gesundheitsfachleute, die – eine bestehende Praxis professioneller führen wollen; – für die betriebliche Führung einer Abteilung oder einer kleineren Institution verantwortlich sind; – sich auf die Übernahme von Leitungsfunktionen vorbereiten möchten oder – beabsichtigen, eine eigene Praxis zu eröffnen. Inhalte – Einführung in Gesundheits- und Sozialpolitik – Marketing, strategische Betriebsführung, Businessplan – Grundlagen der Volkswirtschaftslehre – Betriebliches Rechnungswesen, Grundlagen der Finanzrechnung – Organisation und Rechtsformen – Personalmanagement, Führung und Teamentwicklung – Qualitätsmanagement – Verhandlungstechniken – Rechtliche Grundlagen der Unternehmensführung Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Susanne Dreier Studienkoordination: Anna Knutti Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 24 Tage (192 Lektionen), verteilt auf 8 Monate Anzahl ECTS-Credits: 15 Rhythmus: einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag und Samstag (ganztags) Kursdaten und- zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Kosten: CHF 7500.– Auskunft: Priska Gigaud-Peterhans, T +41 31 848 34 14 [email protected] Web-Code: C-QM-10 Der CAS-Studiengang vermittelt das nötige Know-how, was KMU benötigen, um strategische, operative und taktische Marketing‑ entscheide auf Basis einer soliden Analyse systemisch zu fällen. Das CAS zeigt, wie die entsprechenden Umsetzungsmassnahmen wirkungsvoll einzusetzen sind und wie dadurch die Unterneh­ menszielsetzungen erreicht werden können. Das CAS Marketing für KMU der Berner Fachhochschule zeichnet sich durch seine grosse Anwendungsorientiertheit aus. Das kom­ pakte Fachwissen, was vermittelt wird, ist im betrieblichen Alltag unmittelbar anwendbar und einsetzbar. Dadurch kann bereits nach kurzer Zeit ein entscheidender Mehrwert für das entsprechende KMU erzielt werden. Zielpublikum Fach- und Führungskräfte aus KMU mit Marketingverantwortung sowie Neueinsteigende und Nachwuchskräfte, welche sich eine solide Basis für die praktische Marketing-, Verkaufs- und Kommuni‑ kationstätigkeit aneignen wollen. Auch Teilnehmende aus kleineren und mittleren NGOs werden alle nötigen Inhalte vermittelt bekommen, um ihr Marketing zu professio‑ nalisieren. Explizit sollen Personen angesprochen werden, die eine selbst‑ ständige Tätigkeit aufnehmen oder eine bereits bestehende Tätig­ keit optimieren oder ausweiten wollen. Inhalte – Grundlagen des Marketings – Marktforschung – Marktanalyse – Strategische Unternehmensführung und Marketingstrategie – Operatives Marketing – Kundenakquisition und -bindung – Recht im Marketing – E-Business/E-Commerce/Online-Marketing – Marketing-Controlling Eckdaten und Durchführung Leitung: Reto Steiner, eidg. dipl. Marketingleiter und MAS Studienkoordination: Anna Knutti Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 20 Tage (160 Lektionen), verteilt auf 6 Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: 14-täglich, Dienstag und Donnerstag am Nachmittag und Abend Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Kosten: CHF 7800.– Auskunft: Priska Gigaud-Peterhans, T +41 31 848 34 14 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: C-0-8 Präsenz Februar 2012 61 CAS CAS Projektmanagement CAS Public Management [neu] Hintergrund Rapide Veränderungen in allen Lebensbereichen (Gesellschaft, Umwelt, Technologie, Markt usw.) üben einen enormen Druck auf bestehende Organisationsformen aus. Traditionelle Unterneh‑ mensstrukturen sind oft statisch und erschweren eine rasche Anpassung an neue Bedingungen. Projektmanagement bietet hier eine Organisationsform auf Zeit, welche es dem Unternehmen ermöglicht, umgehend zu reagieren, wenn sich die Situation im Betrieb selbst oder in der Aussenwelt verändert. Für eine erfolg‑ reiche Projektorganisation ist jedoch die Auseinandersetzung mit den Grundlagen des Projektmanagements unabdingbar. Hintergrund Im CAS Public Management werden Kadermitarbeitende aus Bund, Kantonen und Gemeinden sowie NGOs für Führungs­ aufgaben in einem anspruchsvollen politischen Umfeld vorbereitet. Der CAS-Studiengang vermittelt eine ganzheitliche Sicht auf ­Problemstellungen der modernen, von betriebswirtschaftlichen Methoden beeinflussten Verwaltungsführung. Diese Herangehens­ weise ermöglicht den Teilnehmenden, ihre Ziele, Massnahmen und Vorgehensweisen mit Hilfe von Konzepten aus der Manage­ mentlehre zu reflektieren. Die Studierenden lernen interdisziplinär zu denken und werden in die vielfältigen Zusammenhänge aus Gesellschaft, Wirtschaft, Politik und Recht eingeführt. Daneben werden die kommunikativen Fähigkeiten gestärkt mit dem Ziel, die Wirkung als Führungskraft zu verstehen und damit das ­persönliche Führungspotenzial zu stärken. Zielpublikum Personen aus dem wirtschaftlichen, organisatorischen, sozialen und technischen Bereich, die ­in ihrem beruflichen Alltag mit ­Projektarbeit konfrontiert sind sowie Führungskräfte, die sich die Grund­lagen für eine reibungslose Projektorganisation erarbeiten wollen. Inhalte – Einführungsveranstaltung – Systemische Problemlösung – Projektmanagement-Grundlagen – Projektmanagement-Vertiefung – Führung und Kommunikation in Projekten – Management ausgewählter Projektarten – Nachhaltiges Projektmanagement – Selbstmanagement – Planspiel – E-Learning – Action Learning – Fallstudie – Schlusspräsentationen Action Learning und Fallstudie Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. phil. nat. Andreas Ninck Studienkoordination: Anna Knutti Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 20 Tage (160 Lektionen), verteilt über sechs Monate Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: 14-täglich Dienstagabend und Samstag (ganztags) sowie an drei bis vier Freitagen (ganztags) Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Priska Gigaud-Peterhans, T +41 31 848 34 14 [email protected] Zielpublikum Fach- und Führungskräfte aus Verwaltungen und NGOs, welche Führungs- und/oder Projektverantwortung haben. Nachwuchs­ kräfte des öffentlichen Sektors, die kurz vor der Übernahme einer Führungsposition stehen. Personen, die sich intensiv mit Füh­ rungs- und Managementfragen des öffentlichen Bereichs ausein­ andersetzen möchten. Inhalte – Einführung in den Studiengang und Methodik – Führen im politischen Kontext – Verwaltungsrecht – Unternehmerisches Handeln – Öffentliche Finanzen und Rechnungswesen – Projektmanagement – Prozess- und Qualitätsmanagement – Selbstmanagement – Team- und Mitarbeitendenführung – Kommunikation, Verhandlungsführung und Konfliktmanagement Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. Thomas Gees Studienkoordination: Anna Knutti Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 20 Tage (160 Lektionen), verteilt über zwölf Monate Anzahl ECTS-Credits: 15 Rhythmus: Angaben gemäss Website Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Kosten: CHF 7950.– Auskunft: Priska Gigaud-Peterhans, T +41 31 848 34 14 [email protected] Web-Code: C-0-12 Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: C-0-19 62 Präsenz Februar 2012 CAS im Rahmen von EMBA CAS Financial Accounting (CAS 1 des EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting) Hintergrund Internationale Rechnungslegungsvorschriften verlangen eine Buch­ führung nach dem «Fair Value»-Grundsatz, also eine möglichst marktnahe Bewertung von Aktiven und Passiven. Diese Anforderung hat einen grossen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Gleichzeitig wird die Geschäftsführung vermehrt in die Pflicht ge­ nommen, die Einhaltung von Normen zu garantieren. Für Füh­ rungskräfte und Controller ist es daher wesentlich, die Grundsätze der internationalen Rechnungslegungsstandards zu verstehen. Zielpublikum Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen Positionen im ­Bereich Finanzen oder Führungskräfte mit Affinität zu Finanzen. Für die Zulassung wird ein Hochschulabschluss, ein Abschluss einer höheren Fachschule für Wirtschaft oder ein Diplom als ­Expertin/Experte in Rechnungslegung und Controlling und mehr­ jährige Berufserfahrung vorausgesetzt. Inhalte Im Modul International Accounting und Steuern lernen Sie wesent­ liche IFRS-Standards kennen und können diese auf gegebene Fälle anwenden. Sie verstehen, wie unterschiedliche Bewertungen im Jahresabschluss den Erfolg der Unternehmung beeinflussen. Eine Einführung in das schweizerische Unternehmens- und Mehr­ wertsteuersystem rundet das Modul ab. Im Modul Compliance setzen Sie sich mit den Kontrollmechanis­ men auseinander, welche der Einhaltung der rechtlichen Vor­ schriften für Unternehmen(sfinanzen) dienen. Eckdaten und Durchführung Dieses CAS wird in Kooperation mit der FHNW durchgeführt. Studienleitung BFH: Prof. Stephanie Thomet Studienleitung FHNW: Prof. Dr. Ulrich Krings Studienort: Bern Nächster Studienbeginn: April 2013 Durchführung alle 1½ Jahre Dauer: 19 Unterrichtstage verteilt über ein Semester 1½ Jahre plus Masterarbeit Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: 14-täglich, jeweils Freitag (von 13.15 bis 19.15 Uhr) und Samstag (von 8.45 bis 17.15 Uhr); wenige Dreitagesblöcke und eine Blockwoche Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/controlling Kosten: CHF 7500.– Auskunft: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-11 Modul International Accounting und Steuern: –International Accounting & Reporting (IFRS) mit Vergleichen zu SWISS GAAP FER – Unternehmens- und Mehrwertsteuer Modul Compliance: – Legal Controlling – Interne Kontrollsysteme – Risk Management – Wirtschaftsprüfung – Creative Accounting – Forensik Präsenz Februar 2012 63 CAS im Rahmen von EMBA CAS Controlling & Performance Management (CAS 2 des EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting) Hintergrund Controlling soll es dem Management ermöglichen, faktenbasierte Entscheidungen zu treffen und das laufende Geschäft zu steuern. Welches sind aber die richtigen Kennzahlen? Welche ControllingInstrumente haben in welcher Situation welche Vor- und Nachteile? Und wie viel Aufwand soll man für die Erstellung von Budgets ­betreiben? In diesem CAS lernen Sie verschiedene Kennzahlenund Planungssysteme kennen und gegeneinander abwägen. Zielpublikum Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen Positionen im Bereich Finanzen oder Führungskräfte mit Affinität zu Finanzen. Für die ­Zulassung wird ein Hochschulabschluss, ein Abschluss einer höhe­ ren Fachschule für Wirtschaft oder ein Diplom als Expertin/Experte in Rechnungslegung und Controlling und mehrjährige Berufs­ erfahrung vorausgesetzt. Da es sich um das zweite CAS eines EMBA handelt, behält sich die Studienleitung vor, notwendiges Vorwissen zu überprüfen und Vorbereitungsaufgaben zu definieren. Inhalte Dieses CAS vermittelt im ersten Modul klassische Controlling-­ Inhalte zu Planung und Reporting. Grundkenntnisse in Kostenrech­ nung werden vorausgesetzt. Ziel ist, dass Sie verschiedene ­Planungs- und Steuerungsinstrumente gegeneinander abwägen können. Eine Unternehmenssimulation bietet Gelegenheit, den Planungs- und Kontrollzyklus über mehrere Jahre durchzuspielen. Im zweiten Modul Value Chain Controlling wird vertieft auf spezi­ fische Kennzahlen einzelner betrieblicher Funktionen eingegangen. Ziel hier ist es, Reportings und Kennzahlensysteme situations­ spezifisch gestalten zu können. Modul Planung und Reporting: – Prozesskostenrechnung – Target Costing und Life Cycle Costing – Balanced Scorecard – Managementinformationssysteme – Planung und Budgetierung – Unternehmenssimulation Modul Value Chain Controlling: – Human Resources Controlling – Marketingcontrolling – Innovationscontrolling – Logistik- und Produktionscontrolling – Nachhaltigkeitscontrolling – Internationales Controlling www.wirtschaft.bfh.ch/CAS 64 Präsenz Februar 2012 Eckdaten und Durchführung Dieses CAS wird in Kooperation mit der FHNW durchgeführt. Studienleitung BFH: Prof. Stephanie Thomet Studienleitung FHNW: Prof. Dr. Ulrich Krings Studienort: Olten Nächster Studienbeginn: April 2012 Durchführung alle 1½ Jahre Dauer: 19 Unterrichtstage verteilt über ein Semester 1 ½ Jahre plus Masterarbeit Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: 14-täglich, jeweils Freitag (von 13.15 bis 19.15 Uhr) und Samstag (von 8.45 bis 17.15 Uhr); wenige Dreitagesblöcke und eine Blockwoche Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/controlling Kosten: CHF 7500.– Auskunft: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-12 CAS Controlling & Finance (CAS 3 des EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting) Hintergrund Für börsenkotierte Firmen reicht es nicht, nur schwarze Zahlen zu schreiben. Die Investoren verlangen, dass sie auf dem eingesetzten Kapital eine angemessene Rendite erzielen. Dies wirkt sich aus auf die wichtigsten Kennzahlen, mit denen Firmen gesteuert ­werden – statt Gewinnen stehen auch für einzelne Geschäftsbereiche Renditen auf dem eingesetzten Kapitel im Zentrum. Auch länger­ fristige Projekte sind auf ihre Kapitalrendite zu prüfen, wenn das Unternehmen wertsteigernd arbeiten will. In diesem CAS lernen Sie Methoden und Kennzahlen der wertorientierten Unternehmens­ steuerung kennen und setzen sich allgemein mit Fragen der Unter­ nehmensfinanzen auseinander. Zielpublikum Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen Positionen im Be­ reich Finanzen oder Führungskräfte mit Affinität zu Finanzen. Für die Zulassung wird ein Hochschulabschluss, ein Abschluss einer höheren Fachschule für Wirtschaft oder ein Diplom als ­Expertin/Experte in Rechnungslegung und Controlling und mehr­ jährige Berufserfahrung vorausgesetzt. Da es sich um das dritte CAS eines EMBA handelt, behält sich die Studienleitung vor, ­notwendiges Vorwissen zu überprüfen und Vorbereitungsaufgaben zu definieren. Eckdaten und Durchführung Dieses CAS wird in Kooperation mit der FHNW durchgeführt. Studienleitung BFH: Prof. Stephanie Thomet Studienleitung FHNW: Prof. Dr. Ulrich Krings Studienort: Bern und Olten Nächster Studienbeginn: Oktober 2012 Durchführung alle 1½ Jahre Dauer: 19 Unterrichtstage verteilt über ein Semester 1½ Jahre plus Masterarbeit Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: 14-täglich, jeweils Freitag (von 13.15 bis 19.15 Uhr) und Samstag (von 8.45 bis 17.15 Uhr); wenige Dreitagesblöcke und eine Blockwoche Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/controlling Kosten: CHF 7500.– Auskunft: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-13 Inhalte In den beiden Modulen Corporate Finance und Investitionen und Business-Pläne wird dem Trend Rechnung getragen, dass Finance und Accounting immer mehr zusammenwachsen und sich im Rah­ men einer kapitalmarktorientierten Unternehmensführung gegen­ seitig bedingen. Ziel ist, dass Sie wichtige Methoden der Unterneh­ mensbewertung und -finanzierung kennen und anwenden können. Modul Corporate Finance: – Finanzierungen – Wertorientiertes Controlling – Due Diligence – Unternehmensbewertung – Mergers & Acquisitions – Corporate Restructuring Modul Investitionen und Business-Pläne: – Business-Plan – Investitionsrechnung & Wirtschaftlichkeit Präsenz Februar 2012 65 CAS im Rahmen von EMBA CAS Geschäftskompetenzen im HRM (CAS 1 des EMBA mit Vertiefung in Human Resources Management) Hintergrund Das Management von Personalressourcen (Human Resources Management, HRM) verändert sich. Die Anforderungen an die Diszi­ plin und die beteiligten Akteure sind in den letzten Jahren gestie‑ gen. Sich von der mehrheitlich administrativen Rolle zur strategie­ gestaltenden und -umsetzenden Personalfunktion zu entwickeln, ist die Herausforderung vor der sich viele Personalverantwortliche sehen. Profundes Fachwissen im angestammten Gebiet allein reicht für Personalspezialisten in diesem Verständnis von Personal­ arbeit nicht mehr aus. Hohe Fachkompetenzen in personellen und zu­nehmend auch in organisatorischen und betriebswirtschaft‑ lichen Fragenstellungen sind massgebend. Zielpublikum Berufserfahrene Personen ­in anspruchsvollen oder leitenden Funktio­ nen im HRM in Grossunternehmen oder KMU, in Profit- und NonProfit-Organisationen und der öffentlichen Verwaltung, Beraterinnen und Berater im Bereich HRM, Ausbilderinnen und Ausbilder, Füh­ rungskräfte mit Personal- und Organisationsentwicklungsaufgaben. Für Bewerber und Bewerberinnen mit Ziel EMBA-Abschluss sind die Zulassungsbedingungen mit der Studienleitung zu klären. Inhalte Dieser CAS-Studiengang vermittelt unternehmerisches Fachwissen aus dem Blickwinkel des HRM. Er macht Sie mit grundlegendem betriebswirtschaftlichem Wissen, Denken und Handeln vertraut. Sie stärken Ihre Fähigkeit interdis­ziplinär zu denken, Zusammenhänge zu erkennen und Bezüge zwischen Managementsystemen, Business­ themen und HRM herzustellen. Die Inhalte dieses CAS-Studien­ gangs werden im Rahmen eines «Live Case» (Zusammen­arbeit mit Partnerfirma aus der ­W irtschaft) gefestigt. Sie lernen, ein Unternehmen als Ganzes zu verstehen. Nach Abschluss dieses CAS sind Sie in der Lage, Ihr personalspezifisches Wissen in den Kontext gesamt­ unternehmerischer Überlegungen und Disziplinen einzubetten. – Strategische Unternehmensführung (inkl. Planspiel/Simulation) – Change Management – Culture Change – Projektmanagement – Querschnitts- und strategieunterstützende Funktionen – Marketing als Dienstleistungsfunktion – Geschäftsstrukturen und -prozesse – Finance & Accounting – Corporate Communications – W issens- und Informationsmanagement Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. oec. publ. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Durchführung alle 1 ½ Jahre Dauer: 20 – 25 Studientage verteilt über ½ Jahr Anzahl ECTS-Credits: 15 Rhythmus: 14-täglich, jeweils Donnerstagnachmittag, Freitag, Samstag Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/hrm Kosten: CHF 8500.– Auskunft: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11 [email protected] Web-Code: C-WIR-8 66 Präsenz Februar 2012 CAS Strategien, Konzepte und Instrumente des HRM (CAS 2 des EMBA mit Vertiefung in Human Resources Management) Hintergrund Das Management von Personalressourcen wird anspruchsvoller. Die betriebswirtschaftlichen und strategisch-wertorientierten Dimen‑ sionen der Personalarbeit rücken zunehmend in den Vordergrund. ­D ie Eintrittskarte in die unternehmerische Diskussion erarbeiten sich viele Personalspezialisten gestern wie heute und auch morgen über entsprechende Professionalität in ihrer Disziplin und Kennt‑ nis aktueller und künftiger Herausforderungen im HRM. Vertrautsein mit Schwerpunktthemen eines wertschöpfungsorientierten HRM sind Voraussetzung dafür. Zielpublikum Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funktionen im Human Resources Management (HRM) in Gross‑ unternehmen oder KMU, in Profit- und Non-Profit-Organisationen und der öffentlichen Verwaltung, Beraterinnen und Berater im Bereich HRM, Ausbilderinnen und Ausbilder, Führungskräfte mit Personal- und Organisationsentwicklungsaufgaben. Für Bewerber und Bewerberinnen mit Ziel EMBA-Abschluss sind die Zulassungsbedingungen mit der Studienleitung zu klären. Inhalte Dieser CAS vermittelt ein modernes Verständnis des HRM und vertieft die Fachkompetenz in HR-Fragen. Er beleuchtet Systeme, Prozesse und Instrumente ­der Personalarbeit im Zusammenspiel und in Abstimmung auf spezifische Unternehmensbedürfnisse. Sie erhalten Impulse zu strategischem Personalmanagement, beleuch­ ten neuere Entwicklungen und Schwerpunktethemen im HRM, reflektieren Gestaltungsansätze, Konzepte. Sie erhalten Anstösse für die Ausrichtung der eigenen HR-Tätigkeit und die Organisation des HR-Bereichs. Dieser CAS-Studiengang erweitert und profes‑ sionalisiert damit für die Kernaufgabe notwendige Fähigkeiten und unterstützt die Entwicklung von Methoden- und Sozialkompetenz. – Grundlagen des HRM / Strategisches HRM – Recruiting / Marketing – HR-Development – Gesamtentlöhnung / HR-Controlling / Humankapital und Firmenveränderungen – Retention Management – Career Transition – HR-Infrastruktur und -Services – HR-Recht / Arbeitsrecht – Assessment-Center (1 ½ Tage) Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. oec. publ. Andreas Huber Nächster Studienbeginn: April 2012 Dauer: 20 – 25 Studientage, verteilt über ½ Jahr Anzahl ECTS-Credits: 15 Rhythmus: 14-täglich, jeweils Donnerstagnachmittag, Freitag, Samstag Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/hrm Kosten: CHF 9500.– (inkl. Assessment-Center) Auskunft: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-3 CAS Management Basics CAS Change Manager (CAS 1 des EMBA mit Vertiefung in Integrated Management) (CAS 2 des EMBA mit Vertiefung in Integrated Management) Hintergrund Sie eignen sich grundlegendes und aktuellstes Wissen der moder­ nen Betriebswirtschaftslehre an und lernen, interdisziplinär zu denken und Zusammenhänge zu verstehen. Nach dem Abschluss dieses CAS sind Sie in der Lage, das angeeignete Wissen in der Praxis gezielt und richtig einzusetzen und sind dadurch kompetente ­Gesprächspartner der Spezialisten aus den einzelnen Fachgebieten. Hintergrund In Zeiten, in denen der Wandel die einzige Konstante darstellt, ist der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen ein Merkmal führender Organisationen. Zielpublikum Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funk­ tionen in mittleren und grösseren Unternehmen, in der Verwaltung und in Non-Profit-Organisationen sowie selbstständig Beratende. Inhalte – Personalmanagement – Unternehmungsführung – Marketing – Finanzielles und betriebliches Rechnungswesen – Unternehmung und Recht – Unternehmung und Volkswirtschaft Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Thomas Längin, Betriebsökonom FH und EMBA Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website, jährliche Durchführung Dauer: 160 Präsenzlektionen verteilt über ½ Jahr Anzahl ECTS-Credits: 10 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/integrated Kosten: CHF 6850.– Auskunft: Thomas Längin, T +41 31 848 34 63 [email protected] Web-Code: C-WIR-4 Sie lernen im CAS Change Manager, Managementtechniken einzusetzen, die den anstehenden Aufgaben und den involvierten Personen angemessen sind. Die systematische Anwendung der erlernten Techniken erlaubt Ihnen, persönliche Stärken und unternehmerische Chancen effizienter zu nutzen und Wandel erfolgreicher zu gestalten. Zudem erfahren Sie in einem Assess­ ment-Center (AC) mehr über Ihre Stärken und Schwächen. Zielpublikum Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funktionen in mittleren und grösseren Unternehmen, in der ­ Verwaltung und in Non-Profit-Organisationen sowie Beratende. Inhalte – Self Management – Rhetorik und Präsentation – Verhandlungstechnik – Selbstmotivation – Potenzialentwicklung – Anpassungsfähigkeit – Assessment-Center (AC) – Gruppenmanagement – Moderation – Teamentwicklung – Kommunikationsmanagement – Konfliktmanagement – Unternehmenskulturen und Managementkonzepte – Organisation und Kultur – Organisationsentwicklung – Lernende Organisation – Change Management – Balanced Scorecard – Strategisches Management – Prozess des strategischen Managements – Gesamtunternehmungsstrategien und Portfolioplanung – Geschäftsstrategien und Wettbewerbsvorteile – Konzept und Kernkompetenzen – Internationalisierungsstrategien – Zweck der strategischen Managements Diversifikation versus Fokussierung Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Thomas Längin, Betriebsökonom FH und EMBA Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website, jährliche Durchführung Dauer: 150 Präsenzlektionen, verteilt über ½ Jahr Anzahl ECTS-Credits: 10 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/integrated Kosten: CHF 6400.– Auskunft: Thomas Längin, T +41 31 848 34 63 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Web-Code: C-WIR-5 Präsenz Februar 2012 67 CAS im Rahmen von EMBA CAS Environmental Changes CAS Innovation Manager (CAS 3 des EMBA mit Vertiefung in Integrated Management) (CAS 4 des EMBA mit Vertiefung in Integrated Management) Hintergrund Zwischen Organisationen und ihren Umwelten bestehen zahlreiche Abhängigkeiten. Die erfolgreiche Führung einer Organisation hängt deshalb in starkem Ausmass von der richtigen Beurteilung der relevanten Unternehmensumwelt und deren Veränderungen ab. Der Besuch des CAS Environmental Changes befähigt Sie, die für Ihre Organisation relevanten Umweltfaktoren zu identifizieren, deren Zustand zu ermitteln und die künftigen wichtigen Veränderungen zu antizipieren. Damit verbessert sich Ihre Fähigkeit, eine Organisa‑ tion zu führen. Hintergrund Eine hohe Innovationskraft ist im heutigen intensiven Wettbewerb ein Plus, wobei Innovation nicht nur Marktleistungen, sondern auch die Prozesse der Leistungserstellung betreffen kann. Zielpublikum Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden Funk­ tionen in mittleren und grösseren Unternehmen, in der Verwaltung und in Non-Profit-Organisationen sowie Beratende. Inhalte – Unternehmen im Wandel der Märkte – Beschaffungsmärkte – Absatzmärkte – Finanzmärkte – Arbeitsmärkte – Unternehmen im Wandel der Technologie – Informations- und Kommunikationstechnologie – Technologischer Wandel – Megatrends der technologischen Entwicklung – Rechtliches und politisches Umfeld der Unternehmung – Unternehmungssteuerrecht – Wettbewerbs- und Immaterialgüterrecht – Schuldbetreibungs- und Konkursrecht – Politik – Lobbying – Unternehmen im Wandel der Gesellschaft – Entwicklungen in Gesellschaft und Bevölkerung – Veränderungen im Umweltbewusstsein – Unternehmens- und Wirtschaftsethik Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Thomas Längin, Betriebsökonom FH und EMBA Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website, jährliche Durchführung Dauer: 150 Präsenzlektionen, verteilt über ½ Jahr Anzahl ECTS-Credits: 10 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/integrated Kosten: CHF 6400.– Auskunft: Thomas Längin, T +41 31 848 34 63 [email protected] Web-Code: C-WIR-6 Im CAS Innovation Manager lernen Sie anhand von Fällen aus der Praxis, die unternehmerischen Prozesse von der gedanklichen Konzipierung bis zur erfolgreichen Umsetzung einer Idee zu ver‑ stehen und dieses Wissen im Geschäftsleben anzuweden. Zielpublikum Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen und leitenden Funk­tionen in mittleren und grösseren Unternehmen, in der Ver‑ waltung und in Non-Profit-Organisationen sowie Beratende. Inhalte – Schritte zum Innovationserfolg – Kreativitätstechniken – Kundeneinbindung bei Innovationen – Ideenmarketing – Umsetzung von Innovationen – Projektmanagement – Effizientes Projektmanagement – Planung von Innovationsprojekten – Zusammenstellung von Projektteams – Erfolgsfaktoren im Management von Innovationsprojekten – Finanzplanung und Budget – Investitionen – Finanzierung und deren Instrumente – Personalentwicklung als Schlüsselfaktor für Innovation – Leadership und Motivation – Anreizsysteme – W issensmanagement – Organisationales Lernen Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Thomas Längin, Betriebsökonom FH und EMBA Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website, jährliche Durchführung Dauer: 150 Präsenzlektionen, verteilt über ½ Jahr Anzahl ECTS-Credits: 10 Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/integrated Kosten: CHF 6400.– Auskunft: Thomas Längin, T +41 31 848 34 63 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-7 www.wirtschaft.bfh.ch/CAS 68 Präsenz Februar 2012 CAS Public Management Basics CAS Public Management & Politics (CAS 1 des EMBA mit Vertiefung in Public Management) (CAS 2 des EMBA mit Vertiefung in Public Management) Hintergrund Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung benötigen vermehrt betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse. Auch in jenen Berei­ chen, in denen nicht nach NPM geführt wird, wird der praktische Einsatz von Management­m ethoden aus der Privatwirtschaft ebenso gefordert wie die entsprechende Denkhaltung. Privatwirt­ schaftliche Ansätze lassen sich aber nur bedingt im öffentlichen Sektor einsetzen. Dadurch entsteht ein Spannungsfeld zwischen Anspruch und Wirklichkeit, in welchem sich Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung sicher bewegen können müssen. Hintergrund Die Schnittstelle zwischen Politik und Verwaltung ist äusserst anspruchsvoll, da verschiedene Perspektiven aufeinander treffen. Verwaltungskader müssen politische, verwaltungstechnische und managementorientierte Perspektiven in Einklang bringen. Um dies bewältigen zu können, ist ein grundlegendes Verständnis der besonderen Mechanismen und der Rahmenbedingungen des öffentlichen Sektors unerlässlich ebenso wie eine Integration der Fachkenntnisse mit der individuellen Selbst- und Sozialkompetenz. Zielpublikum Führungskräfte aus dem öffentlichen Sektor, die mindestens 2 Jahre relevante Berufserfahrung und einen tertiären Abschluss haben oder eine vergleichbare Berufserfahrung und Ausbildung vorweisen können. Für CAS, die Teil eines EMBA-Programms sind, gelten besondere Zulassungsbedingungen. Inhalte – Führung von Institutionen – Personalmanagement – Recht für Führungskräfte – Rechnungswesen und Finanzierung – Marketing – Qualitätsmanagement – Methodik – Planung und Koordination Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. oec. publ. Alexander Hunziker Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 15 – 17 Präsenztage, verteilt über ½ Jahr Anzahl ECTS-Credits: 12 Rhythmus: 14-täglich, jeweils Donnerstag bis Samstagmittag Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/puma Kosten: CHF 7800.– (Preisänderung vorbehalten) Auskunft: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12 [email protected] Web-Code: C-WIR-8 Verwaltungskader müssen in der Lage sein, betriebswirtschaft‑ liches und verwaltungspolitisches Wissen selbstständig in Bezug zur Realität des Managements im öffentlichen Sektor zu stellen und unter Einbezug von Mitarbeitenden umzusetzen. Zielpublikum Führungskräfte aus dem öffentlichen Sektor, die mindestens 2 Jahre relevante Berufserfahrung und einen tertiären Abschluss haben oder eine vergleichbare Berufserfahrung und Ausbildung vorweisen können. Für CAS, die Teil eines EMBA-Programms sind, gelten besondere Zulassungsbedingungen. Inhalte – Staatskunde und Verwaltungsrecht – Politik- und Verwaltungswissenschaft – New Public Management: Grundlagen, Kultur, Evaluation – E-Government – Projektmanagement – Planung und Koordination Eckdaten und Durchführung Leitung: Prof. Dr. oec. publ. Alexander Hunziker Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website Dauer: 15 – 17 Präsenztage, verteilt über ½ Jahr Anzahl ECTS-Credits: 15 Rhythmus: 14-täglich, jeweils Donnerstag bis Samstagmittag Kursdaten und -zeiten finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/puma Kosten: CHF 7800.– (Preisänderung vorbehalten) Auskunft: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12 [email protected] Nächste Infoveranstaltungen: Angaben gemäss Website Web-Code: C-WIR-9 www.wirtschaft.bfh.ch/CAS Präsenz Februar 2012 69 Fachkurse Veranstaltungen Fachkurse der Weiterbildung Informationsanlässe Hintergrund In einer sich stets schneller wandelnden Arbeitswelt, ist auch das Fachwissen von einer immer kürzeren Halbwertszeit ge­ prägt. Heutzutage entstehen neue Themengebiete quasi «über Nacht». Dies bedingt, dass sich aktive Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer immer häufiger in speziellen Feldern und neuen Fachgebieten weiterbilden müssen und dürfen. Um diesem Trend Rechnung zu tragen, nimmt der Fachbereich Wirtschaft einige dieser Themen in Form von Fachkursen auf. Fachkurse werden in der Regel punktuell und vorrangig zu aktu­ ellen Themen angeboten. Sie dienen entweder dem Überblick in einem Thema, welches dann ggf. noch in anderen Studien­ gängen vertieft werden kann oder sie decken ganz spezifische Inhalte ab, welche auch in kurzer Zeit vermittelt werden können. Sie können ebenso die Form von «Refreshern» oder «Updates» annehmen. Gewöhnlich wird ein Fachkurs mit einer Kursbestätigung ab­ geschlossen und es bestehen keine spezifischen Zulassungs­ bedingungen für die Teilnahme. Durch die Erbringung eines Kompetenznachweises ist es jedoch in der Regel möglich, ECTS-Credits zu erwerben. Im Rahmen von Fachkursen können bis zu 9 ECTS-Credits erworben werden. In der Regel werden für die Fachkurse der Weiterbildung am Fachbereich Wirtschaft 3 ECTS-Credits ausgewiesen. Sollen ECTS-Credits erworben werden, so gelten die Zulassungsbedin­ gungen von CAS- und DAS-Studiengängen. Erfahren Sie an einem Informationsanlass mehr zu ­unseren Aus- und Weiterbildungsangeboten. Nutzen Sie die Gelegenheit unsere Studienleiterinnen und Studienleiter per­sönlich kennenzulernen. Marktplatz Weiterbildung An unserer Veranstaltung «Marktplatz Weiterbildung» prä­sen­tieren wir Ihnen das gesamte Weiterbildungsangebot im Bereich Management der Berner Fachhochschule. Nebst Informationsständen zu unserem Angebot finden am Markt­ platz Weiterbildung Präsentationen zu den einzelnen Studiengängen statt. Zudem erhalten Sie an dieser Veranstaltung die ­Möglichkeit, direkt mit den Studienleitenden in Kontakt zu treten und sich individuell beraten zu lassen. Der nächste Marktplatz Weiterbildung findet am 27. Juni 2012 statt. Anmeldung Wir bitten um Ihre Online-Anmeldung unter www.wirtschaft.bfh. ch/weiterbildung. Sie erhalten eine Anmeldebestätigung. Lageplan Zürich Basel Biel Genf Lausanne Freiburg S-Bahn Bern-Wankdorf elried Halt Markuskirche stras Morg arten BFH se Wirtschaft strasM 2c or ga rte Stade ns 2a tr. de Suisse ss ra t s er h ac mp Se ss Web-Code: K-WIR-23 70 Präsenz Februar 2012 Thun Interlaken tra BEA bern expo Pa pie rm e R o dtm attstrass Breitenrainplatz Eckdaten und Durchführung Koordination: Anna Knutti Leitung: wechselnde Leitung je nach Fachkurs Nächster Start: Angaben gemäss Website Dauer: variabel Rhythmus: mehrmals im Jahr Kosten: gemäss Angaben Website Auskunft: Anna Knutti, T+41 31 848 44 73 [email protected] Wankdorfplatz e tra Inhalte Die Themen der einzelnen Fachkurse finden Sie auf unserer ­Internetseite unter: www.wirtschaft.bfh.ch/de/weiterbildung/ fachkurse se Halt Wyler les Wink Halt Morgartenstrasse se üh kdorf lls Stauffacherstrasse Wan tras felds AutobahnAusfahrt BernWankdorf sse MZBE Management Zentrum Bern Te Zielpublikum Mit unseren Fachkursen wollen wir Personen ansprechen, ­w elche sich im speziellen Themengebiet des Fachkurses Wissen und Kompetenzen auf Hochschulniveau aneignen möchten. In erster Linie adressieren wir uns an Personen, die über mehrjähri­ ge Berufserfahrung verfügen. Je nach Thema des Fachkurses kann es vorteilhaft sein, dass die Teilnehmenden eine Kaderoder Führungsfunktion innehaben. Ein Hochschulabschluss ist für die Teilnahme an einem Fachkurs nicht notwendig. Informationsanlässe Die aktuellen Daten für die Informationsanlässe finden Sie auf der Website www.wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung. Buslinie Nr. 20 e Guisanplatz Buslinie Nr. 28 Buslinie Nr. 20 Buslinie Nr. 28 Tramlinie Nr. 9 Tramlinie Nr. 9 Anreise mit öffentlichen Verkehrsmitteln – S-Bahn/SBB Station «Wankdorf» –Bus Nr. 20 ab Bahnhof Bern bis Station «Morgartenstrasse» oder «Wyler» –Bus Nr. 28 ab Bahnhof Ostermundigen bis Station «Wankdorf Bahnhof» Ihre Fragen für das Beratungsgespräch Studium – Bachelor of Science in Betriebsökonomie – Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik – Master of Science in Business Administration – Master of Science in Wirtschaftsinformatik Weiterbildung – EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting – EMBA mit Vertiefung in Health Service Management – EMBA mit Vertiefung in Human Resources Management – EMBA mit Vertiefung in Integrated Management – EMBA mit Vertiefung in Public Management – MAS Wirtschaftsinformatik – MAS Leadership und Management – Diploma of Advanced Studies DAS – Certificate of Advanced Studies CAS – Fachkurse der Weiterbildung Forschung und Dienstleistungen – Anwendungsorientierte Forschungsprojekte mit Praxispartnern – Beratung – Konzepte – Evaluationen Berner Fachhochschule Fachbereich Wirtschaft Morgartenstrasse 2c Postfach 305 3000 Bern 22 T +41 31 848 34 00 F +41 31 848 34 01 [email protected] www.wirtschaft.bfh.ch
