Bericht zur Lage im Service in Europa

Bericht zur Lage im Service in Europa
Europäische Serviceorganisationen, die an der Aberdeen Untersuchung zur Lage im
Bereich Servicemanagement (europäische Teilnehmer = 55) teilgenommen haben,
verfolgen für ihr Unternehmen eine gewinnorientierte Vision und versuchen, ihre
Beiträge zu den Serviceerträgen im Jahr 2012 insgesamt zu erhöhen. Um dieses
Umsatzziel zu erreichen, priorisieren diese Serviceorganisationen die Erstellung
und Entwicklung neuer Servicemöglichkeiten, um ihre vertraglich garantierten
Einkommensströme zu ergänzen. Darüber hinaus ist die europäische Servicebasis
bemüht, fortgesetzt in ihre Vorreiterposition beim Service zu investieren, um das
Gewinnpotenzial beim Service für das übrige Unternehmen deutlicher zu machen
und die Aussichten einer Zusammenarbeit mit anderen Geschäftsfunktionen zu
erhöhen.
Mai 2012
Brancheneinblick
Die Brancheneinblicke von
Aberdeen bieten strategische
Ansichten und Analysen
von erstklassigen
Forschungsergebnissen nach
Branche, Marktsegment oder
Geografie.
In diesem Dokument wird die aktuelle Lage europäischer Serviceorganisationen
beschrieben. Außerdem werden die wichtigsten Investitionen untersucht, die diese
Organisationen für das Jahr 2012 planen.
Gewinn durch Service
Sechsundsiebzig Prozent (76 %) der bei der kürzlich von Aberdeen durchgeführten
Umfrage zur Lage im Bereich Servicemanagement (Januar 2012) befragten
europäischen Organisationen gaben an, ihr Geschäft als Profitcenter mit festen
Gewinn- und Verlustvorgaben zu führen (Abbildung 1). Das sind etwas mehr als
bei den übrigen Umfrageteilnehmern, von denen nur 68 Prozent den Service als
Profitcenter betrachten.
Abbildung 1: Betrachtung von Service als Profitcenter
Nicht als
Profitcenter
verwaltet, 24 %
Als Profitcenter
verwaltet, 76 %
Anteil in Prozent der europäischen Organisationen, n=55
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2012
Dieses Dokument enthält Forschungsergebnisse der Aberdeen Group. Die Methoden der Aberdeen Group sorgen für objektive, tatsachenbasierte Umfragen und
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Dennoch hatten die Organisationen in der Eurozone zu kämpfen, um beim Service
dieselbe Rentabilität zu erreichen wie die Unternehmen im Rest der Welt. Das
belegen die Servicemargen von 23,4 Prozent gegenüber 29,2 Prozent bei allen
anderen Befragten (alle Teilnehmer mit Ausnahme jener in Europa). Dies ist
zum Teil auf die schwierige Wirtschaftslage in Europa zurückzuführen, die das
Wachstum zum Erliegen gebracht hat. Schwindende Margen hängen auch mit den
steigenden Kosten für Serviceressourcen zusammen, die diese Organisationen von
ihren Wachstumsinitiativen abgebracht haben. In den vergangenen 12 Monaten sind
die Servicekosten bei Serviceorganisationen um vier Prozent gestiegen. Bei allen
anderen Organisationen beläuft sich der Anstieg auf zwei Prozent. Angesichts der
Konzentration auf die Ressourcenkosten und der anhaltenden wirtschaftlichen
Unsicherheit zögern Serviceorganisationen in der Eurozone, die Investitionen in
Technologie, die Entwicklung von Arbeitskräften und die Zusammenarbeit innerhalb
der Organisation zu tätigen, die für ein zukunftsfähiges Servicegeschäft erforderlich
sind (Abbildung 2).
Abbildung 2: Ein schwieriges Umfeld für Wachstum im Servicegeschäft
Wirtschaftliche Aspekte
45 %
Unzureichende technologische
Infrastruktur
Initiativen zur Kostensenkung
haben Vorrang
Unzureichende Zusammenarbeit
innerhalb des Unternehmens
36 %
31 %
29 %
0%
10
%
20 % 30%
30 % 40%
40 % 50%
50 %
0%
10%
20%
Anteil in Prozent der europäischen Teilnehmer, n=55
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2012
Organisationen, die auf eine abwartende Strategie setzen, werden im derzeitigen
Wirtschafts- und Wettbewerbsklima nicht überleben können. Aufgrund steigender
Margen im Service haben alteingesessene Serviceorganisationen kein Monopol mehr
auf die bestehende Servicekundenbasis. Der Wettbewerb durch andere
Fertigungsorganisationen oder Drittanbieter ist ein signifikanter Marktdruck
(Nennung durch 44 % der europäischen Organisationen), der Veränderung und
Innovation in Serviceunternehmen vorantreibt. Kommt dazu noch die Tatsache,
dass Kunden ihre Gesamtausgaben aufgrund der ungewissen Wirtschaftslage (dem
mit 56 % der Serviceorganisationen meistgenannten Marktdruck) zurückschrauben,
gewinnt der Kampf um Kundentreue, Kundenbindung und Marktanteile für das
Überleben europäischer Unternehmen an strategischer Bedeutung.
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Prognose für 2012
Europäische Serviceunternehmen erzielen Wachstum über die Generierung neuer
Erträge mit vorhandenen, zufriedenen und loyalen Kunden. Tatsache ist, dass die
Organisationen in der Eurozone in den vergangenen 12 Monaten erfolgreicher darin
waren, ihre Serviceerträge zu verbessern (7,5 % durchschnittliche Wachstumsrate
der Serviceerträge) und mit der Konkurrenz im Rest der Welt im Hinblick auf den
Anteil des Service an den Gesamterträgen nahezu gleichauf (34,4 % bei
europäischen Organisationen, 35,6 % bei allen anderen) sind.
Abbildung 3: Service-Zielvorgaben 2012 in Europa
Förderung der Serviceerträge
27 %
Steigerung der
Kundenzufriedenheit
Verbesserung der Kundenbindung
24 %
18 %
00%
%
10
%
20
%
30
%
10%
20%
30%
Anteil in Prozent der europäischen Teilnehmer, n=55
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2012
Diese Organisationen erkennen aber, dass ein dauerhafter Erfolg bei der
Umsatzgenerierung nicht möglich ist, wenn sie Kundenbedürfnisse und
-erwartungen im Hinblick auf Service und Support ignorieren. Dies ist zwar eine
bekannte Tatsache, doch es fällt den Unternehmen im Allgemeinen schwer, die
finanziellen Auswirkungen von zufriedenen, treuen und loyalen Kunden in den
richtigen Zusammenhang zu setzen. Die geschickteren Serviceorganisationen sind
schon lange in der Lage, die positiven Auswirkungen von zufriedenen Kunden zu
verfolgen, und haben deshalb, anstatt die Serviceressourcen zu kürzen, weiterhin in
Service und Support investiert. Bei den europäischen Teilnehmern an der Aberdeen
Umfrage zur Lage im Service konnten die Organisationen mit einer
Kundenzufriedenheit von über 90 Prozent mehr Kunden an sich binden als jene mit
weniger als 90 Prozent. Somit konnten sie höhere Servicemargen und ein besseres
Wachstum der Serviceerträge verzeichnen (Tabelle 1).
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Tabelle 1: Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Rentabilität
Kundenzufriedenheit
> 90 %
Kundenzufriedenheit
< 90 %
Kundenzufriedenheit
< 50 %
Kundenbindung
90 %
82 %
26 %
Servicemargen
31 %
23 %
18 %
Veränderung der
Serviceerträge in
12 Monaten
7,9 %
7,4 %
1,2 %
Messgröße
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2012
Serviceverträge leisten traditionell den größten Beitrag zu den Serviceerträgen.
Rechnet man wiederkehrende Einkommensströme aus vorhandenen Verträgen
und neue Abschlüsse zusammen, machen Verträge fast 50 Prozent der jährlichen
Serviceerträge europäischer Organisationen aus. Bis Ende 2012, Anfang 2013
hoffen europäische Serviceorganisationen, zunehmend mithilfe von neuen
Serviceangeboten unerschlossene Einkommensströme zu erschließen (Abbildung 4).
Mit der gestiegenen Menge von Verbrauchs- und Nutzungsdaten, die nun entweder
über die direkte Leistungsüberwachung oder über die Analyse der Fehler-,
Reparatur- und Ersatzraten erfasst werden, können Serviceunternehmen Dienste
wie Berichte, Schulungen, Beratungen und Bestandsverwaltung entwickeln und in
Rechnung stellen. Mit diesen Services werden in der Regel folgende Ziele verfolgt:
Verwaltungslast für den Endbenutzer verringern
Informationen im Zusammenhang mit der Produkt-/Serviceverwendung
verbessern
Besser vorhersagbare und präventive Serviceerfahrungen ermöglichen
Alle diese Aspekte ermöglichen strategischere (und erneuerbare) Kontakte mit den
Endbenutzern, die nichts mehr mit den traditionellen transaktionsorientierten
Reparatur- und Wartungsbeziehungen gemein haben.
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Abbildung 4: Investitionen zur Unterstützung des
Servicewachstums 2012
Entwicklung neuer Services
Servicebeauftragter
62 %
33 %
Integration für sämtliche
Servicefunktionen
25 %
Umstrukturierung von Prozessen
25 %
00%
% 10%
10 % 20%
20 % 30%
30 % 40%
40 %50%
50 %60%
60 %70%
70 %
Anteil in Prozent der europäischen Teilnehmer, n=55
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2012
Die Entwicklung neuer Serviceangebote und Services ist eine Initiative, mit der
eine neue Generation von leitenden Servicemitarbeitern betraut wird – die Chief
Service Officers. Sie müssen die vorhandenen Kunden-, Produkt- und Marktdaten
auswerten und ein Angebots-Portfolio entwickeln, das die Serviceorganisation
von einem reinen Lösungsanbieter bzw. einem Partner für Reparatur- und
Korrekturaufgaben abhebt. Die erfolgreiche Entwicklung und Unterstützung dieser
Services ist auch an die verfügbare Infrastruktur gebunden, die auch Vertrieb und
Marketing, Preisgestaltung, Abrechnung und IT-Support betrifft (siehe Seitenleiste).
Im Hinblick auf die Kundenerfahrung erwarten Serviceorganisationen von ihren
Serviceleitern, dass sie die Zusammenarbeit fördern, zunächst innerhalb der
verschiedenen Servicedisziplinen wie Außendienst, Teilemanagement und
Kontaktcenter, später dann auch zwischen dem Service und anderen
Geschäftsfunktionen wie Vertrieb, Marketing und Produkt-Design. Die
zuerst genannte Integrationsstufe zwischen internen Servicefunktionen soll die
Optimierung der gesamten kundenseitigen Serviceerfahrung sicherstellen, nicht nur
die isolierte Optimierung von Außendienst oder Kontaktcenter. Sämtliche Silos der
Serviceorganisation müssen miteinander verknüpft werden. Die Integration von
Funktionen betrifft nicht nur das dem Kunden gebotene Serviceniveau, sondern
wirkt sich auch direkt auf die Kosten (und die Rentabilität) der Servicebereitstellung
aus. Im Aberdeen Report vom Februar 2012, Field Service 2012: The Right Technician,
gaben 46 Prozent der Befragten (und 52 Prozent der europäischen Teilnehmer)
als wichtigsten Grund für wiederholte Außendiensteinsätze vor Ort an, dass die
Servicetechniker keinen Zugang zu den richtigen Wartungsteilen hätten. Aus
diesem Grund seien die Servicetechniker zwar pünktlich und innerhalb eines engen
Servicezeitfensters eingetroffen, aber nicht in der Lage gewesen, das Problem des
Kunden zu beheben. Infolgedessen war die häufigste Beschwerde von Kunden, die
den Service-Außendienst in Anspruch genommen hatten, dass ihre Serviceanfragen
nicht auf Anhieb gelöst worden seien und sie deshalb Ausfallzeiten, entgangenen
Nutzen und Umsatzeinbußen hinnehmen müssten.
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Forschungsergebnis
Wichtigste Herausforderungen
europäischer Organisationen bei der
Entwicklung und Bereitstellung neuer
Serviceangebote:
Preis: 46 %
Support (Personal und
Technologie): 46 %
Vertrieb: 42 %
Marketing: 27 %
Korrekte Umsatzrealisierung: 27 %
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Die Zusammenarbeit zwischen dem Service und anderen Funktionen ist ein
zentrales Thema für das zukünftige Geschäftswachstum. Für die führenden
Serviceorganisationen in der Aberdeen Umfrage zur Lage im Bereich
Servicemanagement beschränkt sich die Zusammenarbeit nicht auf den
Ad-hoc-Datenaustausch, sondern ist ein systematischer Prozess der gemeinsamen
Verwaltung von Informationen, Kundenfeedback und sogar IT-Systemen. Zugleich
werden gemeinsam bessere Prozesse zur Unterstützung von Kunden- und
Qualitätsanforderungen entwickelt. Für die Hauptfunktionen, die an den Service
anknüpfen, werden durch Zusammenarbeit folgende Zielsetzungen verfolgt:
- Service und Vertrieb: Ertragschancen maximieren
- Service und Marketing: Bekanntheitsgrad neuer Services erhöhen
- Service und Produkt-Design: Produkt- und Servicequalität verbessern
- Service und Personalwesen: Engagierte Servicemitarbeiter ausbilden
Sieger 2012
Von den teilnehmenden Organisationen aus Europa wählte Aberdeen die
25 erfolgreichsten anhand ihrer Ergebnisse bei den in Tabelle 2 dargestellten
Messgrößen aus.
Tabelle 2: Spitzenunternehmen in Europa
Top 25 in Europa
Alle anderen
europäischen
Organisationen
Kundenzufriedenheit
89 %
66 %
Kundenbindung
92 %
65 %
Servicemargen
31 %
16 %
10,9 %
3,3 %
Messgröße
Änderung bei den
Serviceerträgen im
Jahresvergleich
Quelle: Aberdeen Group, Januar 2012
Basierend auf den organisatorischen Fähigkeiten der Gruppe der
Spitzenunternehmen sollten Organisationen, die im Service herausragende
Leistungen anstreben, folgende Maßnahmen ergreifen:
Forschungsergebnis:
Aufbau einer unabhängigen Serviceeinheit. Zwar sind bei 80 Prozent
aller europäischen Teilnehmer, ob Spitzenunternehmen oder nicht,
Führungskräfte auf Ebene eines Vice President für das operative
Servicegeschäft zuständig, doch bei den Spitzenorganisationen ist die
Wahrscheinlichkeit, dass sie den Service als unabhängige Geschäftseinheit
und nicht als Untereinheit von operativem Geschäft oder Vertrieb
behandeln, um 17 Prozent höher (63 % gegenüber 54 %) als bei den
anderen Organisationen. Dies ist für die Entwicklung einer
gewinnorientierten Servicestrategie, die Erstellung neuer Services und die
Integration voneinander getrennter Servicefunktionen entscheidend.
Hauptfunktionen, in die 2012
investiert wird (Anteil in Prozent
der europäischen Teilnehmer,
n=55)
Auf Anhieb erfolgreiche Fehlerbehebung. Führende
Serviceorganisationen in Europa verzeichnen eine Erfolgsquote beim ersten
Korrekturversuch von 80 Prozent. Bei allen anderen Organisationen
beträgt dieser Wert nur 65 Prozent. Außerdem gelingt es diesen
Service-Kontaktcenter: 42 %
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Außendienst: 49 %
Wartungsvertrags/Gewährleistungsmanagement:
44 %
Ressourcenmanagement und
Remoteservice: 42 %
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Spitzenunternehmen, 80 Prozent der Serviceanrufe beim ersten Versuch
zu lösen. Das Geheimnis einer effizienten Servicebereitstellung liegt in
der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Servicegruppen wie
Außendienst, Wartungsteilen und Kontaktcenter. Bei der Planung von
Serviceeinsätzen müssen Disponenten oder Planer die Verfügbarkeit von
Teilen berücksichtigen, um die Erfolgsquote beim ersten Korrekturversuch
zu verbessern. Darüber hinaus benötigen Kundendienstmitarbeiter Einblick
in den kompletten Serviceverlauf, damit sie Kundenprobleme angemessen
diagnostizieren und lösen können. Die vollständige Darstellung des
Serviceverlaufs kann es außerdem den ersten Serviceansprechpartnern
(am Telefon, im Internet oder im Außendienst) ermöglichen, Vorschläge
für Serviceverbesserungen zu unterbreiten, die signifikante Auswirkungen
auf die Umsätze haben.
Übergang zu präventiven und prädiktiven Servicemodellen.
Neben herausragender Leistung bei reaktiven Serviceeinsätzen
setzen europäische Spitzenorganisationen auch eher auf Tools
wie Remoteüberwachung (37 % gegenüber 25 % bei allen anderen)
und Business-Analytik (56 % gegenüber 48 % bei allen anderen), um eine
präventive und prädiktive Strategie für den Kundenservice auszuarbeiten.
Dadurch können diese Organisationen eine deutlich höhere Betriebszeit
(91 % gegenüber 73 % bei allen anderen) und Einhaltung von Service
Level Agreements (SLAs) (88 % gegenüber 76 % bei allen anderen)
für ihre Kunden erreichen, wodurch sie die Chance haben, höhere
Vertragsabschlüsse für höhere Servicelevels auszuhandeln.
Fokus auf Serviceverträge. Da Serviceverträge bei europäischen
Unternehmen fast 50 Prozent der Serviceerträge ausmachen, ist es für
sie äußerst wichtig, dass Service und Vertrieb beim Abschluss und bei der
Verlängerung dieser Verträge Hand in Hand arbeiten, um so zuverlässig
prognostizierbare Einkommensströme zu gewährleisten. Neunundfünfzig
Prozent (59 %) der führenden Organisationen in Europa (alle anderen:
43 %) nutzen Anwendungen für das Vertragsmanagement, um ihren
Service- und Vertriebsteams Einblick in die Vertragsleistung und parameter zu bieten und sie in die Lage zu versetzen, bei wichtigen
Meilensteinen (z. B. Neukauf, Außerbetriebnahme, Verlängerung) mit
Kunden zu kommunizieren. Führende Organisationen in Europa erreichen
eine Vertragsverlängerungsquote von 87 Prozent, alle anderen hingegen
lediglich 66 Prozent.
Aufbau der Unterstützungsstruktur für neue Services. Da der
Aufbau neuer umsatzgenerierender Services zunehmend in den Blickpunkt
gerät, ist es für europäische Organisationen überlebenswichtig, dass sie die
Anforderungen an Preisgestaltung, Vertrieb, Marketing, Support und IT
berücksichtigen, die für die dauerhafte Bereitstellung dieser neuen Services
notwendig sind. Diese Bereiche sind nach wie vor ein Hindernis für neue,
innovative Serviceangebote, die für den Aufbau neuer, kundenorientierter
Einkommensströme benötigt werden.
Aufbau eines engagierten Serviceteams. Führende Organisationen
in Europa legen enormen Wert auf engagierte Mitarbeiter. Sie bewerten
die Bedeutung für das Servicegeschäft mit 4,2 auf einer Skala von 1 bis 5
sehr hoch. Fünfundachtzig Prozent (85 %) dieser Organisationen ergreifen
außerdem Maßnahmen zur Verbesserung des Mitarbeiterengagements in
den kommenden 12 Monaten, insbesondere zur Verbesserung der
Kundenzufriedenheit (26 % der Teilnehmer) und Erhöhung der
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Kundenproduktivität (22 % der Teilnehmer). Zur Förderung des
Engagements müssen diese Organisationen Folgendes erreichen:
o
Verbesserung der Führungsqualitäten von Service-Führungskräften
o
Mehr Transparenz in Bezug auf die Unternehmensziele
o
Einführung oder Ausbau von Programmen für die berufliche
Weiterbildung von Servicemitarbeitern
o
Unterstützung von Servicemitarbeitern mit mobiler oder
Selbstbedienungstechnologie
o
Anreize (finanziell und Sachleistungen) für bessere Ergebnisse im
Kundenservice
Weitere Informationen zu diesem und anderen Forschungsthemen finden Sie unter
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Ähnliche Studien
Die Lage im Bereich Servicemanagement:
Prognose für 2012; Januar 2012
Service in 2012: The Continued Search for
Revenue; Februar 2012
Best Practices in Return, Refurbishment and
Repair; April 2012
Field Service 2012: The Right Technician;
Februar 2012
Autor: Sumair Dutta, Research Director, Strategic Service Management
([email protected]) Twitter: @Aberdeen_CSO
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