I. Sie haben ein neues Produkt

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DOSSIER:
Die pfiffige Idee ist das eine, Überzeugungskraft und gute Vorbereitung der
Umsetzung das andere. FOCUS und die Unternehmensberatung Bain &
Company haben einen Leitfaden erstellt, der kreativen Köpfen zeigt, wie
sich eine Idee erfolgreich in die Tat umsetzen läßt.
0. Einführung
Was ist neu an Ihrer Idee? Diese Kardinalfrage steht am Anfang jeder unternehmerischen
Initiative. Je schlüssiger und präziser Sie darauf antworten können, desto besser sind Ihre
Aussichten, Ihr Projekt realisieren zu können:
- Neues Produkt?
- Neue Technologie?
- Neue Dienstleistung?
- Neue Vertriebskanäle?
- Neue Märkte?
- Neue Kundensegmente?
- Vorwärts- oder Rückwärtsexpansion?
- Neue Fähigkeiten?
I. Sie haben ein neues Produkt
Sie verfolgen eine neue Produktidee oder wollen ein vorhandenes Produkt verändern.
Orientieren Sie sich nun am folgenden Leitfaden für die anstehenden Aufgaben:
Erarbeiten Sie die Produktspezifikationen. Darunter sind die genau definierten
Eigenschaften und Merkmale des Produkts zu verstehen. Bei der Entwicklung technischer
Produkte kommt dem sogenannten Pflichtenheft große Bedeutung zu. Es umfaßt folgende
Punkte:
Funktionen
Was soll das Produkt alles können?
Qualität
Wie gut ist das Produkt im Vergleich zu Konkurrenzangeboten?
Erscheinung
Welche Form und Farbe, welches besondere Design, welches Gewicht soll das Produkt
haben, wie soll die Verpackung aussehen?
Entwickeln Sie einen Prototyp des Produkts: Hier ist die Mitwirkung Ihres Teams
besonders wichtig. Zur Produktentwicklung benötigen Sie die Hilfe der Forschungs- und
Entwicklungsabteilung, insbesondere wenn es sich um eine technische Idee handelt. Sie
sollten auch eng mit Marketing und Vertrieb zusammenarbeiten, die sich in den
Kundenwünschen auskennen, einen Namen für das Produkt überlegen und eine geeignete
Verpackung sowie die Vertriebswege auswählen. Als Koordinator des Projektteams
müssen Sie gegebenenfalls sogar die Rolle des "Produktmanagers" übernehmen.
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Führen Sie Produkttests durch: Nach eingehenden internen Checks sollten Sie Markttests
durchführen, unter Umständen mit einem Marktforschungsinstitut.
Bereiten Sie die Serienreife vor: Bevor mit der eigentlichen Produktion begonnen werden
kann, ist das Fertigungsverfahren mit einer Pilot- oder Null-Serie zu testen. Die Produkte
dieser Serie können auch breiteren Markttests dienen.
Planen Sie die Markteinführung: Parallel zu den übrigen Phasen sind die Maßnahmen
(siehe Marketingplan) für die Einführung des Produkts zu entwickeln. Dazu gehören
Marketingmaßnahmen, insbesondere Preise und Konditionen, die Vertriebspolitik und die
Werbung; Schulung der Vertriebsmitarbeiter in der Verkaufsargumentation,
gegebenenfalls des Handels in der Beratung und eventuell der Kunden in der Anwendung.
Machen Sie sich einen realistischen Terminplan, welche Schritte Sie in welcher Zeit
schaffen wollen oder müssen. Denn der Markt wartet ja nicht geduldig, bis Sie mit Ihrer
Innovation soweit sind. Einige Schritte müssen nicht zeitlich hintereinander liegen,
sondern können parallel erfolgen. Viele gute Produktideen führten nicht zum Erfolg, nur
weil ihre Entwicklung zur Marktreife zu lange dauerte und die Konkurrenten schneller
waren.
Durch regelmäßige Kundenbefragungen sicherstellen, daß Ihr Produkt den –
möglicherweise wechselnden – Kundenwünschen auch weiterhin entspricht, und notfalls
Veränderungen vornehmen.
Qualitäts-, Namens- & Packungstest
Qualitätstest: Besitzt das Produkt auch tatsächlich die Eigenschaften, die
Kundenbedürfnisse erfüllen?
Namenstest: Ist der Name aussprechbar, weckt er keine negativen Assoziationen, ist er
einprägsam und eventuell international verständlich?
Packungstest: Wirkt die Verpackung attraktiv? Sind die notwendigen und
vorgeschriebenen Informationen vorhanden und verständlich? Ist die Packung handhabbar?
Sind handelsrelevante Aspekte berücksichtigt, zum Beispiel bei der Größe?
Der Lebenszyklus von Produkten
Weil auch Produkte "geboren"werden, "wachsen", "altern"und "sterben", ist von einem
Lebenszyklus die Rede. Zielt Ihre Idee darauf, ein bestehendes Produkt zu verbessern,
ordnen Sie es einer der Lebenszyklusphasen zu. Danach richten sich auch die nötigen
Marketingmaßnahmen.
Einführungsphase
Kurz nach der Markteinführung findet das Produkt nur allmählich Käufer. Wer jetzt schon
zugreift, gehört zu den Konsumpionieren, die für ihre Vorreiterrolle in der Regel einiges
bezahlen. Trotz eines relativ hohen Produktpreises können Anfangsverluste entstehen, da
beträchtliche Mittel ins Marketing fließen müssen.
Wachstumsphase
Ist das Interesse der Kunden erst einmal richtig geweckt, steigt die Nachfrage sprunghaft.
In dieser Phase kann das Unternehmen erste Gewinne realisieren. Doch gleichzeitig
tauchen die ersten Wettbewerber auf.
Reifephase
Hinter dem Umsatzanstieg versteckt sich nun ein leichter Gewinnrückgang, denn jetzt setzt
der Kampf um Marktanteile ein. Preissenkungen helfen, Kunden zu erreichen, denen
Schnäppchen wichtiger sind als zu den ersten Nutzern innovativer Produkte zu gehören.
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Sättigungsphase
Der Kampf um Marktanteile ist in vollem Gang. Die Wettbewerber ziehen alle Register
des Marketings. Am Ende der Sättigungsphase brechen die Gewinne ein.
Degenerationsphase
Das Produkt ist auf dem absteigen- den Ast. Konkurrenzangebote beschleunigen den
Nachfrage- und Umsatzrückgang. Das Unternehmen hat nur noch die Alternative, sein
Produkt vom Markt zurückzuziehen oder auf einen Relaunch zu setzen.
Ausnahmen von diesem typischen Produktlebenszyklus – kurzlebige Modeartikel zum
Beispiel oder Produktflops, gleich nach der Markteinführung – bestätigen nur die Regel.
Natürlich ist es nicht einfach, die Dauer der Phasen vorauszusehen. Sie hängt nicht zuletzt
von den eingesetzten Marketingmaßnahmen ab.
In jedem Fall kann der Lebenszyklus aktiv beeinflußt werden. So versuchen zahlreiche
Unternehmen, durch den sogenannten Relaunch – ein neuer Start nach umfassender
Überarbeitung und gegebenenfalls Neupositionierung des Produkts – die
Degenerationsphase zu vermeiden und dem Produkt zu neuem Wachstum zu verhelfen.
III. Sie verwenden eine neue Technologie
Wenn die Entscheider in Ihrem Unternehmen eine neue Technologie beurteilen sollen,
interessiert sie besonders die Frage, welche Vorteile damit verbunden sind und wie das
Neue in den bisherigen Rahmen paßt. Handelt es sich um:
• eine neue Produkttechnologie als Grundlage für ein neues Produkt (Beispiel: LCDAnzeigen für Taschenrechner)? Welcher konkrete Nutzen entsteht für den Kunden?
• eine neue Prozeßtechnologie, die weniger das Produkt selbst betrifft, aber für seine
Produktion von großer Bedeutung ist? Welcher konkrete Nutzen entsteht für das
Herstellerunternehmen?
In welche Phase des Technologie-Lebenszyklus zielt Ihre Idee? Dabei kommt es auf
folgenden Unterschied an:
Sehr innovative Ideen bergen ein hohes technisches Risiko und erfordern hohe
Anlaufinvestitionen. Hier müssen Sie besonders darauf achten, die Vorzüge und das
Potential Ihrer Idee überzeugend herauszuarbeiten.
Existierende Technologie, deren Anwendungsgebiete im Prinzip geläufig sind, bergen ein
geringeres technisches Risiko, besitzen aber auch keine Alleinstellung. Hier hängt die
Investitionsbereitschaft der Unternehmen in erster Linie von den Ertragserwartungen ab,
die Sie deutlich herausarbeiten müssen.
In welchem Verhältnis zu vorhandenen Technologien steht Ihre Innovationsidee? Handelt
es sich um Komplementärtechnologien? Wenn Ihre Innovation an Bestehendes anknüpft
und es ergänzt, so legen Sie bei Ihrer Beschreibung klar dar, wie sich die Technologien
ergänzen.
Konkurrenztechnologien? Wenn Sie mit Ihrer Idee Bestehendes ersetzen wollen, so legen
Sie den Schwerpunkt Ihrer Beschreibung auf die besonderen Vorteile im Vergleich zu den
vorhandenen Technologien und dies insbesondere aus Sicht der potentiellen Anwender.
Wie wird sich zukünftig die Anwendungsbreite Ihrer Technologie entwickeln? Als
Spezialtechnologie: Kommt Ihre Innovation nur für sehr wenige Anwendungen in Frage,
so prüfen Sie insbesondere die mittel- bis langfristigen Wachstumserwartungen und stellen
Sie in Ihrer Beschreibung die Nachhaltigkeit und den dauerhaften Nutzen Ihrer
Technologie in den Vordergrund.
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Querschnittstechnologie: Kann Ihre Technologie auf breiter Basis eingesetzt werden und
stellt sie auch eine Grundlage für andere Technologien dar, so beschreiben Sie auch diese
Einsatzgebiete, um die Wachstumserwartung Ihrer Idee zu untermauern.
Ein Entscheidungskriterium ist auch, welcher Schutz vor Nachahmung möglich ist.
So schützen Sie sich vor Nachahmern
Sofern Ihre Idee einen echten Innovationsgehalt hat, sollten Sie sich rechtlich gegen
Imitation absichern durch
Patente: Eine Erfindung kann man patentieren, wenn sie neu ist, auf einer erfinderischen
Tätigkeit beruht und gewerblich nutzbar ist. Patente können entweder eine ähnliche
Konkurrenzlösung verhindern (Sperrpatent) oder künftige eigene Lösungen offenhalten
(Vorratspatent). Patente sind zeitlich befristet.
Markenschutz: Er hindert ebenso wie der Geschmacks- und Gebrauchsmusterschutz die
Trittbrettfahrer daran, Produkt- und Markenpiraterie zu betreiben. Markenschutz ist nicht
befristet.
Wenn ein anderes Unternehmen gegen Ihre Rechte verstößt, können Sie gerichtlich gegen
es vorgehen und Ansprüche auf Schadenersatz geltend machen. Manchmal findet sich das
beklagte Unternehmen bereit, dann doch noch ein Lizenzabkommen zu schließen.
Umgekehrt gilt natürlich das gleiche: Wollen Sie eine patentier te Idee von einem anderen
Un- ternehmen verwerten, müssen Sie mit dem Patentinhaber einen Lizenzvertrag
abschließen. Dies lohnt sich aber nur dann, wenn die Lizenz für Sie lediglich Mittel zum
Zweck ist und Sie über Kunden und Vertriebswege verfügen, die der Lizenzgeber nicht
hat.
Um zu klären, ob es wirklich sinnvoll ist, Ihre Idee zum Patent anzumelden, stellen Sie
seinen voraussichtlichen Nutzen den Kosten gegenüber. Die Kernfragen:
Was genau soll geschützt werden? Achten Sie darauf, daß Ihre Patentanmeldung sorgfältig
angelegt ist. Spätere Korrekturen und Ergänzungen sind schwierig, und unvollständige
Patente (vielleicht aufgrund einer nicht ausgereiften Erfindung) lassen sich leichter
umgehen.
Auf welche Region soll sich der Schutz beziehen? Patente kosten Gebühren. Schützen Sie
Ihre Innovation dort, wo die Absatzmärkte liegen – auf der ganzen Welt, in der
Europäischen Union oder auch nur in Deutschland.
Gibt es fremde Schutzrechte, die eine Verwirklichung Ihrer Idee beeinträchtigen?
In jedem Fall sollten Sie innerbetriebliche Geheimhaltung anstreben, insbesondere wenn
sich herausstellt, daß Ihre Idee nicht patentierbar ist. Der Grund dafür kann darin liegen,
daß es sich um eine Methode oder die Modifikation eines Prozesses handelt.
Entwicklungsprozeß
Gerade bei sehr innovativen Technologien hängt der Erfolg Ihrer Idee primär davon ab,
wie Sie den Innovationsprozeß bis hin zur Marktreife organisieren.
Dabei spielt die Entwicklungszeit eine zentrale Rolle. Sie ist oft sogar von größerer
Bedeutung als die Entwicklungskosten an sich. So kann zum Beispiel eine um sechs
Monate verspätete Produkteinführung den Gewinn um 30 Prozent reduzieren, während um
30 Prozent höhere Entwicklungskosten den Gewinn nur um zwei Prozent verringern.
Deshalb darf bei Forschung und Entwicklung möglichst wenig Zeit verlorengehen, schon
gar nicht wegen falscher oder wenig aussichtsreicher F&E-Aufgaben.
Vielversprechende Projekte lassen sich an folgenden Kriterien messen:
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•Möglichst geringe Risiken durch
•Technik: Sie sollte weitestgehend beherrschbar sein;
•Wettbewerbsintensität: Es sollte sich nicht um einen schon weitgehend besetzten Markt
handeln (Markt- und Wettbewerbsanalyse);
•Zeitbedarf: Die Entwicklungsdauer sollte eingrenzbar sein und in einem sinnvollen
Verhältnis zum erwarteten Ertrag stehen;
•Marktfehler: Die Innovation darf nicht am Markt vorbeientwickelt werden;
•Zulassungsverweigerung: Informieren Sie sich frühzeitig über mögliche
Zulassungsbedingungen.
Möglichst hohe Ertragserwartungen durch
Kundennutzen: Er sollte bereits existierende Produkte deutlich übertreffen;
Übereinstimmung: Die Innovation sollte gut zu den Unternehmenszielen und den
Kernkompetenzen passen;
Marktpotential: Es sollte groß genug sein, damit der erzielbare Marktanteil und die
Bruttomargen attraktiv sind;
Patente: Für die Absicherung gegen Imitation durch Patente oder Musterschutz sollten
gute Chancen bestehen.
Simultaneous Engineering
Wenn Sie parallel entwickeln und bereits den Produktionsprozeß planen, können Sie den
Zeitbedarf bis zum Markteintritt deutlich abkürzen.
Rapid Prototyping
Wenn Sie frühzeitig Prototypen entwickeln, können Sie den Prozeß ebenfalls
beschleunigen, da der Prototypenbau bis zu 50 Prozent der Entwicklungszeit braucht. Sie
läßt sich weiter reduzieren durch frühe und parallele Arbeit an verschiedenen Prototypen,
die dann schrittweise dem Endprodukt angenähert werden.
Zulassungsbestimmungen
Die unter Umständen nötige förmliche Zulassung eines neuen Produkts kostet nicht nur
Geld, sondern auch Zeit.
Heute muß ein neues Produkt hohe Anforderungen an Sicherheit, Gebrauchstauglichkeit,
Handhabung,
Umweltverträglichkeit
und
gegebenenfalls
elektromagnetische
Verträglichkeit erfüllen. Es darf nicht auf den Markt kommen, ohne daß es die
verschiedensten Tests bestanden hat. Grundlage hierfür sind sowohl nationale
Bestimmungen als auch europäische Richtlinien.
Das GS-Zeichen (Geprüfte Sicherheit) und das CE-Prüfsiegel bestätigen, daß das Produkt
den Anforderungen der deutschen oder europäischen Richtlinien genügt. In Deutschland
vergeben die Landesgewerbeanstalten die entsprechenden Zertifikate.
Die Vorbereitungen auf Zulassungsverfahren und die Zulassung selbst können je nach
Produktart mehrere Jahre dauern (beispielsweise Umweltverträglichkeitstests für
Düngemittel). Berücksichtigen Sie diesen Zeitaufwand bei der Berechnung des
frühestmöglichen Markteintritts. Um herauszufinden, ob Ihr neues Produkt eigens
zugelassen werden muß, wenden Sie
• sich an die zuständige Abteilung, falls Ihr Unternehmen bereits ähnliche Produkte
herstellt,
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• Industrie- und Handelskammer oder die Handwerkskammer, wenn Sie in Ihrem
Unternehmen keinen Ansprechpartner finden.
IV. Sie bieten eine neue Dienstleistung
Für die Einführung neuer Dienstleistungen gilt im Prinzip ähnliches wie bei neuen
Produkten. Dienstleistungen haben jedoch – unabhängig davon, ob sie separat oder
produktbegleitend angeboten werden – einige Besonderheiten, die es zu beachten gilt.
Menschliche Faktoren
Bei Dienstleistungen generell spielt der menschliche Faktor eine entscheidende Rolle:
• Die persönliche Qualifikation und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
bestimmen die Leistung und geben daher den Ausschlag für Erfolg oder Mißerfolg und
nicht die Qualität von Maschinen oder Produkte. Daher ist es bei Dienstleistungen
lebenswichtig, die richtigen Mitarbeiter zu finden, sie laufend zu schulen und zu
motivieren, damit sie eine ausgeprägte Dienstleistungsmentalität entwickeln.
• Kunden können die Qualität nicht vor der Leistung prüfen. Daraus ergibt sich eine
höhere Kaufskepsis, der Sie durch intensives Marketing entgegenwirken müssen, bei dem
Sie Kompetenz und Image betonen. Die Kunden müssen Vertrauen zu Ihrem Unternehmen
und zu seiner Dienstleistung entwickeln. Der Aufbau einer Marke in Kombination mit
garantierten Qualitätsstandards kann dabei helfen.
• Die persönliche Empfehlung durch zufriedene Kunden hat besonders großen Einfluß auf
die Nachfrage. Deshalb ist es sehr wichtig, möglichst jeden Kunden voll
zufriedenzustellen. Eine Erfahrungsregel besagt, daß ein zufriedener Kunde mit drei
anderen tatsächlichen oder potentiellen Kunden über die gute Leistung des Anbieters
spricht, ein unzufriedener Kunde seinen Ärger aber elfmal weitererzählt. Das heißt: Wenn
Sie 70 zufriedene und 30 unzufriedene Kunden haben, ist Ihr Ruf auf dem Markt aufgrund
der Multiplikation in Wahrheit schlecht. Erst bei 80 und mehr Prozent zufriedener Kunden
liegen Sie auf der positiven Seite.
Die Kunden achten ganz besonders auf weiche Faktoren wie ein angenehmes Umfeld und
Klima, in dem die Dienstleistung erbracht wird, sowie auf hohe Zuverlässigkeit und
schnelle Reaktionsfähigkeit, Kompetenz und Interesse an ihnen.
Jede verpaßte Geschäftsgelegenheit ist sofort verlorener Umsatz. Denn Dienstleistungen
lassen sich weder lagern (ein nicht besetzter Platz im Flugzeug zum Beispiel), noch sind
sie beliebig transportierbar wie ein Produkt.
Service vor und nach dem Verkauf
Bei produktbegleitenden Dienstleistungen kommt es auf vielfältigen Service vor und nach
dem Verkauf – beispielsweise einer Maschine – an, beispielsweise
Vor der Lieferung
Technische Serviceleistungen
Analyse des Kundenproblems
Anwendungsberatung
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Probelieferungen
ständige Lieferbereitschaft
Abbau bestehender Anlagen
Kaufmännische
Serviceleistungen
Konditionen und Lieferbedingungen
Finanzierungshilfen
Beratung und Information
Bestellservice, zum Beispiel über Telefon, Fax, Internet
Nach der Lieferung
Technische Serviceleistungen
Montage
Technische Dokumentation
Wartung und Reparatur
Ersatzteilservice
Kaufmännische
Serviceleistungen
Nachrüstung
Kundenschulung
Garantieleistungen
Beschwerdemanagement
Kundennutzen und Aufwand
Bei der Gestaltung Ihres produktbegleitenden Service müssen Sie strikt auf Kundennutzen
und Aufwand achten:
• Ist Ihre Dienstleistung für den Kunden ohne Nutzen, wird er entweder ein
preisgünstigeres Konkurrenzangebot ohne vergleichbare Serviceleistung wählen oder –
wenn Sie nicht teurer sind – die angebotene Dienstleistung in Anspruch nehmen
(Mitnahmeeffekt), ohne dafür zu bezahlen. Dann haben Sie nur Aufwand, aber keinen
Erlös.
• Je näher Ihre Serviceleistung am Kernprodukt Ihrer Kunden liegt, desto höher werden
diese den Nutzen einschätzen. Hilft Ihre technische Anwendungsberatung dem Kunden,
seinen Produktionsprozeß zu optimieren, wird er dies wahrscheinlich höher bewerten als
produktfernere Serviceleistungen wie zum Beispiel Finanzierungshilfen.
• Überlegen Sie gut, ob Sie die Serviceleistung selbst erbringen wollen, aufgrund der
Qualitätsansprüche der Kunden sogar müssen, oder ob Sie diese Aufgabe auch anderen,
beispielsweise dem Fachhandel, überlassen können.
So können Sie die Kosten womöglich optimieren.
Leistungsversprechen
Wirklich überzeugend wirken Dienstleistungen und produktbegleitender Service meistens
erst, wenn konkrete Leistungsversprechen des Anbieters mit ihnen verknüpft sind. Die
Zusage "Ersatzfahrzeug binnen vier Stunden"hat mehr Reiz für die Kunden als "Wir
kümmern uns um ein Ersatzfahrzeug für Sie". Diese Quantifizierung hat wesentliche
Vorteile:
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• Ihr Unternehmen zwingt sich, die quantifizierte Leistung auch tatsächlich zu erbringen.
• Der Kunde kann sich Ihre Offerte besser merken, weil sie griffiger ist.
• Sie führt eher zu einer Differenzierung Ihrer Leistung gegenüber dem Wettbewerb.
V. Sie nutzen neue Vertriebskanäle
Produkte und Dienstleistungen, die sich von allein verkaufen, sind eine Rarität. Deshalb
hat der Vertrieb in vielen Unternehmen eine absolute Schlüsselfunktion.
Dabei gilt die Erfahrungsregel: Oft ist der richtige Vertrieb für durchschnittliche Produkte
erfolgreicher als ein falscher Vertrieb für geniale Produkte.
Grundsätzlich gibt es zwei Vertriebsformen: Verkauf direkt an den Endverbraucher oder
über den Handel. Der direkte Vertrieb eignet sich insbesondere:
•für technisch komplizierte und damit erklärungsbedürftige Produkte wie Investitionsgüter,
•bei einer geringen und überschaubaren Zahl von potentiellen Kunden,
•für standardisierte Verkaufsvorgänge wie Versandbestellungen.
Ausnahmen bestätigen die Regel: Es gibt auch einige Konsumgüterhersteller, die den
Direktvertrieb vorziehen und damit sehr erfolgreich sind. Beispiele sind der
Computerhersteller Dell, Avon Cosmetics und Vorwerk (insbesondere Staubsauger).
Der indirekte Vertrieb über eine oder mehrere Händlerstufen eignet sich insbesondere
•bei einer großen Zahl von Kunden, die auch noch weit verstreut sind,
•bei Produkten, die erst durch die Einbindung in ein Sortiment verkäuflich sind (zum
Beispiel Lebensmittel),
•bei Produkten des täglichen Bedarfs, die an vielen Stellen zu kaufen sind,
• in Fällen, in denen die Kosten für die direkte Kontaktaufnahme und Kundenpflege sehr
hoch wären.
Für ein und dasselbe Produkt können auch beide Vertriebswege zugleich sinnvoll sein: bei
Großkunden der direkte Kontakt und bei Kleinkunden der Weg über Händler.
Der indirekte Vertrieb läßt sich über eigene Kanäle, zum Beispiel Filialen, oder über
Fremdfirmen organisieren. Diese Handelsunternehmen sind entweder frei tätig, also ohne
längerfristige Vereinbarungen mit dem Lieferanten, oder sie sind vertraglich fest
gebunden, zum Beispiel durch Franchise-Verträge.
Wenn Sie neue Vertriebswege suchen
Auch neue Trends, die sich unter Einschluß der modernen Informationstechnologien
abzeichnen, können Ansatzpunkte für Innovation bieten – für die Chance, zusätzliche
Marktpotentiale für bestehende Produkte und Dienstleistungen zu erschließen:
Online-Vertrieb, so Online-Banking (zum Beispiel Advance Bank),
Online-Shopping via Internet oder Web-TV (zum Beispiel Quelle und Karstadt).
Weitere zeitgemäße Trends sind:
Shop-in-Shop-Konzepte, insbesondere für hochpreisige Markenartikel.
Factory Outlets, also der Direktverkauf vom Fabriklager (zum Beispiel Boss).
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In jedem Fall müssen Sie folgende Faktoren ins Kalkül ziehen, wenn Sie den passenden
Vertriebskanal für Ihr Produkt, Ihre Dienstleistung finden wollen:
Zielgruppe, ihre Zusammensetzung und Bedürfnisse: Anzahl der Konsumenten,
geografische Verteilung, Aufgeschlossenheit, Einkaufsgewohnheiten, Bedarfshäufigkeit,
Ansprüche an Service, Abwicklung und Beratung, bestimmte Vorlieben.
Vertriebskosten, so für Transport, Vertriebsinnen- und -außendienst.
Flexibilität des Vertriebskanals, zum Beispiel bei Absatzrückgängen und etwaigen
Gegenmaßnahmen.
Lagerfähigkeit und Transportfähigkeit des Produkts.
Erscheinungsbild des Produkts, seine Preisgestaltung, Präsentation und Plazierung.
Paßform des Vertriebssystems: Das ist besonders wichtig bei Produkten, bei denen es auf
Sachkenntnis und Auftreten des Vertriebs ankommt.
VI. Sie erobern neue Märkte
In der Europäischen Union dürfte jede Internationalisierung machbar sein, und im
Geltungsbereich des Euro wird es auf Dauer ohnehin kaum noch nationale Märkte geben.
Aber wer sich im Ausland engagiert, muß in jedem Fall den Anpassungsbedarf aller
betrieblichen Funktionen untersuchen. Das gilt insbesondere für:
•das Marketing mit der Frage, ob ein neuer Marketing-Mix mit länderspezifischen
Aktivitäten entwickelt werden muß,
•die Beschaffungspolitik mit der Frage, welche internationalen Lieferanten zu beachten
sind, wie das Finanz- und Cash-Management zu gestalten ist und welche Lösungen im
Konzernverbund hilfreich wären;
•das Controlling mit der Frage, ob es zentral oder dezentral gehandhabt werden soll;
•das Personalmanagement mit der Frage, wer welche Einsatzgebiete im Ausland
bearbeiten soll und welche Rückkehrregelungen bei Auslandseinsätzen zu treffen sind.
Export Die im Inland produzierten Waren oder Dienstleistungen werden entweder durch
den Hersteller selbst (direkter Export) oder über einen Mittler vertrieben (indirekter
Export). Dieser Mittler kann auch zum strategischen Partner für die Markterschließung
werden.
Lizenz- oder Franchise-Verträge So läßt sich der Markt durch einen ausländischen Partner
ohne weitere eigene Geschäftsakti- vitäten abdecken. Die erledigen lokale Spezialisten auf
der Basis eines detaillierten Vertrags.
Was für eine Internationalisierung spricht
Wenn sich Ihr Unternehmen bisher nicht auf ausländischen Märkten engagiert, sollten Sie
überlegen, ob bei Ihrer Projektidee einer der folgenden Gründe für eine
Internationalisierung spricht:
•Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung hätte im Ausland gute Absatzchancen.
•Der deutsche Markt ist nicht groß genug, um die unter Kostengesichtspunkten optimale
Produktionsmenge zu verkaufen. Das ist wichtig, wenn Größenvorteile eine besondere
Rolle spielen (Beispiel: Automobilzulieferer).
•Ein wichtiger Kunde engagiert sich stärker im Ausland und erwartet, daß Ihr
Unternehmen mitzieht.
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•Die Produkte oder Dienstleistungen haben die Sättigungsphase auf dem Heimatmarkt
erreicht (siehe Produktlebenszyklus). Ihre Lebensdauer läßt sich eventuell durch Export
verlängern.
•Ihre Branche ist besonders abhängig von der Binnenkonjunktur, so daß sich Ihr
Unternehmen durch ein Engagement auf Auslandsmärkten einen Ausgleich für
Absatzschwankungen im Inland schaffen könnte.
Welche Risiken Auslandsmärkte bringen
Die Eroberung neuer Märkte im Ausland kann aber auch etliche Risiken bergen:
Wechselkurse
Auch nach dem Start des Euro bleiben wichtige Währungen mit freien Wechselkursen.
Solange Sie Ihre Kosten nicht mit derselben Währung bezahlen oder mit
Finanzinstrumenten absichern, haben Sie ein Ertragsrisiko.
Zahlungsmoral
Im Ausland säumige Schuldner zu packen ist schwieriger als im Inland.
Transport Ihre Ware muß erst einmal den Weg zum Auslandsmarkt unbeschadet
zurücklegen.
Restriktionen
Zulassungsbeschränkungen, Einfuhrzölle, Umsatzsteueranpassungen und andere rechtliche
Rahmenbedingungen können die Absatzplanung durcheinanderbringen.
Politik
In den wirtschaftlich hochentwickelten Ländern sind politische Unsicherheiten oder gar
Richtungswechsel keine Bedrohung. In anderen Ländern können politische Veränderungen
die Marktchancen entscheidend verschlechtern.
Kultur
Andere Länder, andere Sprachen und Sitten. Unterschätzen Sie nicht den
Anpassungsaufwand, gerade wenn Ihr Unternehmen seinen ersten Auslandsmarkt
erschließen will. Bei kleineren Unternehmen wird die Expansion über die Grenzen hinweg
auch die Aufmerksamkeit der Geschäftsführung zu einem erheblichen Teil binden.
VII. Sie erschließen neue Kundensegmente
Gehen Sie nicht gleich auf den Markt als Ganzes los, sondern picken Sie sich die
passenden Kundengruppen heraus. Dies um so mehr, als Kunden so unterschiedlich sind,
daß es eine Verschwendung von Zeit und Geld wäre, alle Kunden auf die gleiche Art
anzusprechen. In vielen Fällen lassen sich mit 20 Prozent der Kunden 80 Prozent des
Ertrags erzielen. Diese attraktiven Kunden gilt es herauszufinden, indem Sie
•ausloben, welche Produktmerkmale die Kaufentscheidung beeinflussen;
•in Gesprächen mit möglichen Kunden ergründen, wie eine Kaufentscheidung fällt;
•versuchen, die Kunden nach verschiedenen Merkmalen zu beschreiben (Kriterien für die
Kundensegmentierung);
•die Kunden mit ähnlichen Merkmalen in Kundensegmente fassen. In der Regel ergibt erst
die Kombination mehrerer Merkmale eine sinnvolle Segmentierung. Die Segmente sollten
in sich relativ geschlossen, untereinander aber deutlich unterschieden sein;
• möglichst genau beschreiben, welche Kundensegmente sich ergeben haben, damit sich
Ihr gesamter Marketing- und Vertriebsansatz darauf ausrichten kann. Ein plastisches
Beispiel: Wer Brautkleider verkaufen will, sollte keine flächendeckenden
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Publikumsanzeigen schalten, sondern auf das Kundensegment weiblich, zwischen 20 und
35 Jahre alt, konfessionsgebunden mit Aufgebotsbestellung im Standesamt per
Direktmarketing zugehen;
•ermitteln, wie attraktiv die einzelnen Kundensegmente sind, um Ihre Absatzchancen
kalkulieren zu können. Die wichtigsten Fragen dazu:
Wie groß ist das Segment insgesamt?
Wie stark wächst es?
Wie rentabel ist es?
Wie ist es am besten anzusprechen?
Kriterien für die Kundensegmentierung
Geographische Segmentierung
Gebiet, z.B. Nation, Region, Land, Kreis, Gemeinde
Bevölkerungsdichte, z.B. ländlich
Sprache, z.B. Deutsch, Englisch, Spanisch
Demographische Segmentierung
Alter
Geschlecht: männlich, weiblich
Haushaltsgröße
Einkommen
Beruf
Nationalität
Religion
Bildung
Sozialpsychologische Segmentierung
Lebensstil: verschwenderisch, sparsam
Selbständigkeit: selbständig, unselbständig
Kontaktfähigkeit: einzelgängerisch, gesellig
Zielerreichung: ehrgeizig, gleichgültig
Temperament: impulsiv, ruhig
Einstellung: konservativ, modern
Verhaltensbezogene Segmentierung
a. allgemein
Art der Freizeitgestaltung
Eß- und Trinkgewohnheiten
Urlaubsgestaltung
Fernsehgewohnheiten
Mitgliedschaft in Vereinen
b. auf Produkt oder Dienstleistungen bezogen
Kaufanlaß: regelmäßiger, besonderer, zufälliger Anlaß
Kaufmotive: Qualität, Preis, Bequemlichkeit, Prestige
Produktbindung: keine, mittel, stark
Verwenderstatus: Nichtverwender, Erstverwender, ehemalige, potentielle, regelmäßige
Verwender
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Informationsbezug: TV, Radio, Inserate, persönliche Kontakte
VIII.
So
vertiefen
Sie
durch
Rückwärtsexpansion die Wertschöpfung
Vorwärts-
oder
Denken Sie sich die Leistungen Ihres Unternehmens als Wertschöpfungskette: Es kauft
Rohstoffe oder Vorprodukte, stellt daraus seine Produkte oder Dienstleistungen her und
vertreibt sie direkt an den Kunden oder über den Handel.
Rückwärtsexpansion
verlängert
die
Wertschöpfungskette
in
vorgelagerte
Produktionsstufen. Statt Leistungen von einem Zulieferer herstellen zu lassen, produziert
das Unternehmen sie selbst. Beispiele: Ein Fahrzeughersteller fertigt Felgen selbst, die er
zuvor bei einem Zulieferer kaufte, oder eine Kaffeerösterei legt sich eigene Plantagen zu.
Vorwärtsexpansion verlängert die Wertschöpfungskette in nachgelagerte Stufen. Das
Unternehmen bietet nun auch Leistungen an, die zuvor Kunden oder Vertriebspartner
erbrachten. Beispiele: Ein Automobilhersteller kauft unabhängige Händler auf, oder ein
Produzent von Kettenschaltungen beginnt, komplette Fahrräder zu bauen.
Wann eine Vorwärts- oder Rückwärtsexpansion sinnvoll ist
Ein Vorwärts- oder Rückwärtsexpansion erscheint unter folgenden Bedingungen sinnvoll:
Expertise
Auf den vor- und nachgelagerten Stufen sind Fähigkeiten gefragt, die das Unternehmen
besser oder billiger selbst erbringen kann.
Beispiel: Die Entwicklung von Komponenten für Investitionsgüter und der Vertrieb der
Anlagen, der mit hohem Erklärungsaufwand verbunden ist.
Versorgungsengpässe
Die Integration nach rückwärts erfolgt aus existentiellem Interesse, um das entsprechende
Glied der Wertschöpfungskette unter Kontrolle zu bekommen.
Beispiel: Ein Unternehmen bezieht elektronische Teile, für die es weltweit nur wenige
Lieferanten gibt, und es ist bereits mehrfach zu Engpässen im Nachschub gekommen.
Wenn das Unternehmen einen der Lieferanten übernimmt, steigt seine
Versorgungssicherheit.
Absatzverlust
Die Integration vorwärts erfolgt, um den Marktzugang zu sichern.
Beispiel: Dem Textilhersteller Trigema drohten Umsatzeinbußen, weil wichtige Abnehmer
im Handel auf Billigimporte umschalteten oder pleite gingen. Durch Einstieg in die
Vertriebsstufe wahrte er Marktzugang und weiteres Wachstum.
Prüfen Sie kritisch, ob auf Ihren Fall einer der Punkte zutrifft. Wenn Sie nicht absolut
sicher sind, daß Sie die betreffenden Leistungen besser oder billiger erbringen können,
sollten Sie keine Vorwärts- oder Rückwärtsintegration betreiben. Denn derzeit geht der
Trend eher in die andere Richtung: Unternehmen lagern bisherige Leistungen aus
(“Outsourcing") und konzentrieren sich auf die Teile der Wertschöpfungskette, die sie
wirklich gut beherrschen.
So entwickeln Sie neue Fähigkeiten
"Fähigkeiten"– das ist der Oberbegriff für alles, was ein Unternehmen gut kann. Damit
sind nicht Produktionsanlagen gemeint, sondern eher weiche Faktoren wie beispielsweise
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technisches Fachwissen, kaufmännisches Geschick, Gefühl für Kunden, Prozeßdenken,
Kreativität oder auch gutes Marketing.
Sehr oft sind es bestimmte Personen, die diese Fähigkeiten verkörpern. Würden sie den
Betrieb verlassen, nähmen sie diese Kompetenz mit, und das Unternehmen könnte diese
nicht mehr nutzen.
Aber es gibt auch Unternehmen, die Fähigkeiten besitzen – unabhängig von einzelnen
Personen. Diese Kompetenz kann zu einem echten Wettbewerbsvorteil werden, der von
Konkurrenten sehr schwer nachzuahmen ist.
Beschreiben Sie zunächst genau, welche Art von Fähigkeit Sie entwickeln wollen. Zielen
Sie eher in die technische oder eher in die marktorientierte Richtung? Oder geht es um
übergreifende Fähigkeiten wie beispielsweise Kreativität?
Strategien, um neue Fähigkeiten zu entwickeln
Die Fähigkeiten des Unternehmens lassen sich mehren durch:
Aufbauen
Schauen Sie sich in Ihrem Unternehmen um, wo die gesuchten Fähigkeiten existieren und
bei welchen Kollegen sie ungenutzt „schlummern“. Beispiel: Die Fluglinie Canadian
Airlines ließ ihre Flugbegleiter Kreativität entfalten, ihr neues Outfit selbst entwerfen und
die Menüs für die Passagiere ver-bessern, statt eine Kreativagentur zu holen. Die
Mobilisierung der internen Kreativität war sehr wirkungsvoll und trug wesentlich zum
jährlichen Wachs- tum von über 20 Prozent bei der Fluglinie bei.
Vervielfältigen
Sorgen Sie dafür, daß vorhandenes Wissen dem Unternehmen breiten Nutzen bringt und
daß sich diese Fähigkeit systematisch weiterentwickeln kann. Beispiel: Das WertpapierHandelshaus Merrill Lynch hat ein In- formationssystem entwickelt, auf das die
Anlageberater jederzeit zurückgreifen können. Auf diese Weise verbreitet sich Merrill
Lynchs Fähigkeit zur Auswahl guter Geldanlagetips im ganzen Unternehmen – bei “alten
Hasen" wie bei Nachwuchsleuten.
Übertragen
Um Fähigkeiten des Unternehmens zu erweitern, kann man auch die in einem Bereich
vorhandene Kompetenz auf andere Bereiche übertragen. Beispiel: Der
Sportartikelhersteller Nike erkannte früh, daß sein Erfolg mit Turnschuhen auf die
Fähigkeiten in Design und Vertrieb zurückzuführen ist. Nike suchte systematisch nach
anderen Produkten, bei denen man mit denselben Fähigkei- ten erfolgreich sein konnte,
beispielsweise Sportbekleidung, Sportzubehör, Sonnenbrillen und Fitneßcenter.
Anheuern
Wenn Ihr Unternehmen die erforderlichen Fähigkeiten nicht selbst besitzt und der interne
Aufbau zu lange dauern würde, dann holen Sie sich die Fähigkeiten von außen, etwa durch
die Zusammenarbeit mit externen Experten, das Anheuern von Spezialisten oder die
komplette Übernahme von Wettbewerbern. Beispiel: Viele Unternehmen, insbesondere in
High-Tech und Pharma, binden externe Kompetenz in ihre Projekte ein, beispielsweise
Wissenschaftler von Universitäten und Instituten.
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Bron: www.focus.de
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