in die Zukunft investieren
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18 Marketing eigenen Bankfiliale, „Jungen Banken“, z. B. im Genossenschaftssektor. Aber entspricht die heutige Generation Jun­ ger Erwachsener tatsächlich noch die­ sem Zielbild? Wie müssen Bankange­ bote ausgestaltet werden, um in der „Generation Zukunft“ nachhaltig erfolg­ reich zu sein? Eine konservative, sehr bewusst lebende Generation Junge Erwachsene sind eine interessante, aber in sich heterogene Zielgruppe. DSV ERFOLGREICH MIT ZIELKUNDENSTRATEGIEN In die Zukunft investieren Junge Erwachsene sind die Kunden der Zukunft. Sparkassen befinden sich als Marktführer im Jugendmarkt mit einer starken Filialpräsenz und hohen Beratungskompetenz in der Pole Position in diesem Segment. Diese gilt es, systematisch durch geeignete Maßnahmen zu nutzen. Angesichts einer Vielzahl entspre­ chender Publikationen scheint das The­ ma der Betreuung „Junger Erwachse­ ner“ in Banken und Sparkassen sowohl theoretisch als auch praktisch ausrei­ chend behandelt. De facto sind am Markt etablierte Betreuungskonzepte für die­ se spezifische Zielgruppe jedoch unter­ schiedlich erfolgreich. Dies ist u. a. ­darauf zurückzuführen, dass sich in vielen Kreditinstituten ein Bild dieser aus demografischen und wirtschaft­ lichen Gründen besonders wertvollen Kundengruppe fest etabliert hat. So wird in der Praxis vielfach davon ausgegangen, dass Junge Erwachsene > eine homogene Kundengruppe „sui generis“ repräsentieren, > stark konsumorientiert leben, > immer den neusten Trends und aktu­ eller Technik folgen, > den Computer persönlichen Bezie­ hungen vorziehen, > Bankgeschäfte inzwischen fast nur noch online erledigen, > flotte, jugendliche Banken und Be­ treuer bevorzugen, > Wert auf bankferne Mehrwertleis­ tungen (Veranstaltungen, etc.) legen, > nur wenig Absatzpotenzial für Bank-/ Versicherungsprodukte bieten. Viele Betreuungskonzepte von Banken und Sparkassen basieren auf diesem Zielbild. Marketingmaßnahmen stellen vielfach den „Spaßfaktor“ in den Vor­ dergrund. Die Bandbreite der Maßnah­ men reicht von „jugendlichen Betreu­ ern“ für Junge Erwachsene bis zur S PARKA S S EN M ARKT M Ä R Z / A P R I L 2 0 0 9 Angesichts einer Vielzahl unterschied­ licher Definitionen Junger Erwachsener nach Altersklassen wird im Folgenden eine lebensphasenorientierte Definiti­ on verwendet. Junge Erwachsene haben ihre Schulausbildung abgeschlossen und befinden sich in der Fachausbil­ dung oder im Studium bzw. in einer Ori­ entierungsphase. Sie sind zumeist zwi­ schen 18 und 24 Jahre alt. Aktuelle Verhaltensstudien1 beschrei­ ben Junge Erwachsene als eine pragma­ tische Generation mit konservativen Werten. Sie verlassen nur zögerlich ihr Zuhause. Nach dem Auszug steht die ­Sicherung einer stabilen Lebensgrund­ lage im Vordergrund. Eine solide, zu­ kunftsträchtige Ausbildung und eine solide Karriere haben hohe Priorität. Die dabei eingeschlagenen Lebenswege sind unterschiedlich, die Lebenswelten z. B. von Studenten und Auszubildenden unterscheiden sich teilweise deutlich. Junge Erwachsene sind eine in sich he­ terogene Zielgruppe. Die Familie hat einen hohen Stellen­ wert, gefolgt vom Lebenspartner und Freunden. Von Desozialisierung durch den Computer kann demnach in der Breite nicht gesprochen werden. Den­ noch sind Social Community Sites fest in das Leben Junger Erwachsener inte­ griert. In entsprechenden Foren und Blogs werden Beziehungen geknüpft, Marken und Produkte diskutiert und konkrete, kaufrelevante Empfehlungen abgegeben. Das Internet wird gezielt für die Suche nach Marken, Produkten und den Angebotsvergleich genutzt. Such­ maschinen und Onlineportale sind von hoher Bedeutung. Die Herausforderung im Geschäft mit Jungen Erwachsenen besteht somit darin, sich sowohl in die reale als auch in die virtuelle (online) Welt der Zielgruppe möglichst weitge­ hend zu integrieren. Junge Erwachsene sind vorausschau­ ende Planer, erfahrene, smarte Konsu­ menten, die gut mit Geld umgehen kön­ nen. Konsum spielt zwar eine große Rolle, neue Produkte finden stets hohes Interesse, werden aber oft erst nach er­ folgreicher Markteinführung gekauft, wenn die Preise bereits zu fallen begin­ nen. Schnelle Käufer werden sogar als naiv betrachtet. Dieses rationale Verhalten ist ange­ sichts der in immer kürzeren Abständen auftretenden Wirtschafts- bzw. Finanz­ krisen und der daraus entstehenden Marketing 19 ­ nsicherheiten auch nicht weiter ver­ U wunderlich. In Verbindung mit der spe­ zifischen Lebensphase, in der sich Jun­ ge Erwachsene befinden und die durch Umbrüche und starke Veränderungen gekennzeichnet ist, entsteht darüber hi­ naus ein ausgeprägtes Sicherheitsbe­ dürfnis. Die Ausführungen zeichnen ein völlig anderes Bild Junger Erwachsener als ge­ meinhin angenommen. Tatsächlich ent­ spricht diese Kundengruppe in ihren grundlegenden Einstellungen und Ver­ haltensweisen bereits der rationalen „Erwachsenenwelt“. Daraus resultieren neue Anforderungen an Marketing und Vertrieb in allen Branchen, insbesonde­ re aber im Bankgeschäft. Junge Erwachsene, Filialkunden mit hohen Absatzpotenzialen Trotz einer generell hohen Onlineaffini­ tät sind Junge Erwachsene gerade im Bankgeschäft im Gegensatz zu älteren Kunden unerwartet stark filialaffin 2. Sowohl für Informationen über Fi­ nanzprodukte als auch für den Ab­ schluss von Girokonten sowie die Ab­ wicklung von Bankgeschäften ist die Filiale erste Anlaufstelle. Dies ist nach Befragungen unter anderem darauf zu­ rückzuführen, dass wesentliche Bank­ dienstleistungen für Junge Erwachsene vielfach kostenlos angeboten werden und deshalb die Notwendigkeit, für Preisvorteile in den Onlinekanal aus­ zuweichen, entfällt. Darüber hinaus ist bei Jungen Erwachsenen jedoch ein stark ausgeprägter Beratungsbedarf in Finanz­a ngelegenheiten zu erkennen. Zukunftsorientierte Finanzplanung, die die individuelle Lebenssituation be­ rücksichtigt, grundlegende Lebensri­ siken vorausschauend abdeckt und knappe Haushaltsbudgets angemessen berücksichtigt hat bei Jungen Erwach­ senen einen sehr hohen Stellenwert. Den Sparkassen als Marktführer im Jugendmarkt bietet sich damit aufgrund ihres gut ausgebauten Filialvertriebs in Verbindung mit dem Sparkassen-Fi­ nanzkonzept eine exzellente Vertriebs­ chance in dieser zukunftsträchtigen Kundengruppe. Dies gilt umso mehr, als die Abschlussbereitschaft und Nut­ zungsquote Junger Erwachsener gerade bei beratungsintensiven Cross-SellingProdukten deutlich höher sind, als viel­ fach angenommen wird. So führt das hohe Sicherheitsbedürfnis zu einer ho­ hen Durchdringung mit margenstarken Versicherungsprodukten in dieser Kun­ dengruppe. Diese Potenziale werden heute viel­ fach von unabhängigen Finanzdienst­ leistern abgeschöpft, denen es gelingt, in der entscheidenden Orientierungs­ phase Junger Erwachsener näher am Kunden zu sein. Gleichzeitig verlieren insbesondere die Sparkassen in der Ziel­ gruppe Kunden an Wettbewerber (Bade­ wanneneffekt). Was können Sparkassen tun, um ihre Leistungsangebote gezielt zu verbessern? Erfolgreiche Betreuung ­ Junger Erwachsener Abb. 1: Ausgeprägte Filialaffinität Junger Erwachsener Abb. 2: Hohe Vertriebspotenziale in der Zielgruppe Junge Erwachsene S PARKA S S EN M ARKT M Ä R Z / A P R I L 2 0 0 9 Eine nicht repräsentative Umfrage un­ ter Jungen Erwachsenen zeigt Ansatz­ punkte im persönlichen Vertrieb in der Filiale sowie im Internet. Grundsätzlich wollen Junge Erwachsene von Banken und Sparkassen als vollwertige Kunden wahrgenommen und behandelt werden. Sie stellen hohe Ansprüche an die Quali­ tät ihres Bankpartners. In der Beratung erwarten sie aufmerksame, interessier­ te und zuvorkommende Gesprächspart­ ner, die sich ausreichend Zeit für sie nehmen. Ein „optimaler Berater“ ist knapp unter 50 Jahre alt und hat selber Kinder in der entsprechenden Alters­ gruppe. Repräsentative Studien2 stützen diese Aussagen. Junge Erwachsene er­ warten keine „jugendlichen Banken“, sondern seriöse Bankpartner mit hoher Kompetenz in Beratung und Finanzpla­ nung. Darüber hinaus ist für Junge Erwach­ sene das Internet als Informations- und Kommunikationsmedium sehr wichtig. Auch wenn Bankgeschäfte in der Ziel­ gruppe bevorzugt persönlich erledigt werden, ist eine Integration der Leis­ tungsangebote von Banken und Spar­ kassen in die „virtuelle Welt“ unver­ zichtbar, um Kontakte zu etablieren, Zugangswege zu schaffen und letztlich Produktabschlüsse vorzubereiten bzw. auch zu ermöglichen. Erfolgreiche Betreuungskonzepte in der Zielgruppe Junge Erwachsene ba­ sieren auf einem abschlussorientierten Filialvertrieb. Entscheidend sind eine frühzeitige Ansprache der Zielkunden bereits im Jugendmarkt und eine darauf >> 20 Marketing auf bauende lückenlose und intensive Betreuung während der Ausbildungs­ phase bzw. dem Studium bis ins Berufs­ leben. Marketingbudgets sollten gerade in dieser entscheidenden Orientierungs­ phase Junger Erwachsener konzentriert werden. Gleichzeitig sollte der Vertriebs­ druck z. B. durch Refokussierung von Zielvereinbarungen und bedürfnisori­ entierte Vertriebskampagnen zu The­ men wie Finanzplanung, Zukunftssi­ cherung, Altersvorsorge, etc. spürbar erhöht werden. Darüber hinaus sollte der Onlinevertrieb gezielt auf die Be­ dürfnisse Junger Erwachsener zuge­ schnitten werden. In der Praxis kann eine erfolgreiche Betreuung Junger Erwachsener bereits durch gezielte Weiterentwicklung bzw. Erweiterung der in Sparkassen bereits bestehenden Betreuungskonzepte auf Basis des Sparkassen-Finanzkonzepts umgesetzt werden. Hierbei sollten alle Facetten des Marketingmix genutzt wer­ den. Folgende Erfolgsfaktoren sind dabei im Wesentlichen zu berücksichtigen (vgl. Abbildung 3): 1. Potenzialorientierte ­Kundensegmentierung Nicht jeder Kunde ist König – das gilt auch für die Zielgruppe Junge Erwach­ sene. Sparkassen sollten sich auf poten­ zialträchtige Gruppen wie Studenten technischer bzw. wirtschaftlicher Fach­ richtungen oder Auszubildende in tech­ nischen bzw. kaufmännischen Berufen konzentrieren. Bei der Klassifizierung sollte dabei grundsätzlich weniger auf gegenwärtige, als potenzielle Deckungs­ beiträge dieser Kunden abgestellt wer­ den. Durch die frühzeitige Identifizierung dieser attraktiven Kunden (z. B. durch Studienbescheinigungen) und Zuord­ nung zu den betreffenden Kunden­ betreuern (z. B. Zuschlüsselung von ­Medizinstudenten zu Kundenberater Heilberufe bzw. Freiberufler) kann früh­ zeitig eine persönliche Beziehung zu den Jungen Erwachsenen hergestellt und systematisch entwickelt werden – Voraussetzungen für eine Bindung und Abschirmung dieser attraktiven Kun­ den gegen Wettbewerber. Ein strin­ gentes Zuschlüsselungs- bzw. Überlei­ tungssystem nach objektiven Kriterien wie z. B. Fachgruppen bei Studenten stellt sicher, dass Junge Erwachsene stets den richtigen Ansprechpartner für ihre Bedürfnisse finden. 2. Spezifisches Preis-/Leistungskonzept Ein erfolgreiches Produktangebot für Junge Erwachsene muss die spezi­ fischen lebensphasenbezogenen Be­ dürfnisse dieser Zielgruppe vollständig abdecken. Im Vordergrund sollte die Lö­ sung, nicht das Einzelprodukt stehen. So können elementare Lebensrisiken z. B. durch Versicherungsbundles als „Rundum-Sorglos-Pakete“ abgedeckt werden. Die Inanspruchnahme der Leistungen und deren entsprechendes Pricing sollten grundsätzlich flexibel sein, d. h. eine Veränderung von Bei­ tragszahlungen bzw. Zahlungspausen ermöglichen und auch im Nachhinein Aufstockungen ermöglichen, z. B. wenn aus der Familie eine Sonderzahlung an­ steht. Als ein mögliches Leadprodukt für Junge Erwachsene kann über das in Heft 1/2009 beschriebene Vorteilspro­ gramm nachgedacht werden. Hier wird ein kostenpflichtiges Girokonto intelli­ gent mit monetären Anreizen (Geldprä­ mien, etc.) beim Kauf weiterer Bank- und Versicherungsprodukte verknüpft. Auf diese Weise haben Junge Erwachsene Abb. 3: Weiterentwicklung bestehender Betreuungskonzepte in allen Facetten des ­Marketingmix S PARKA S S EN M ARKT M Ä R Z / A P R I L 2 0 0 9 konkrete, rechenbare Anreize, ihre fi­ nanzielle Grundausstattung bei ihrer Sparkasse zu tätigen, und die Sparkas­ sen realisieren im Gegenzug Deckungs­ beiträge aus Kontogebühren und CrossSelling. Neben dem reinen Produktangebot ­legen Junge Erwachsene Wert auf kar­ rierefördernde Zusatzleistungen wie ­Bewerbertrainings und Praktikanten­ börsen. Hier bietet sich den Sparkassen die Chance, sich als Leistungsintegrator über das normale Bankgeschäft hinaus zu positionieren. Der Fokus der Zusatz­ leistungen sollte aufgrund der beschrie­ benen Leistungsansprüche Junger Er­ wachsener (Wunsch nach seriösem Bankpartner ohne „Spaßfaktor“) auf wertstiftenden Maßnahmen liegen. Gerade bei Jungen Erwachsenen ist eine Preisdifferenzierung zwischen der Filial- und Onlinewelt vorzunehmen. ­E inerseits besteht aufgrund der nach wie vor hohen Filialorientierung dieser Kunden eine nicht zu unterschätzende Zahlungsbereitschaft für persönliche und wertige Dienstleistungen. Anderer­ seits wird vorausgesetzt, dass Online­ käufe deutlich günstiger sind als Käufe im stationären Vertrieb. Produktange­ bot und Pricing können durch Marktstu­ dien (Marktforschung) in der Zielgruppe exakt auf die individuellen Bedürfnisse Junger Erwachsener zugeschnitten ­werden. Um vorhandene Preisspielräu­ me möglichst umfassend auszuschöp­ fen, aber gleichzeitig keine sensiblen ­P reisschwellen zu verletzen (Abwan­ derungsgefahr), können insbesondere Lead­produkte durch Conjoint-Analysen feinkalibriert werden. 3. Betreuung im persönlichen V ­ ertrieb Eine zukunftsorientierte Finanzpla­ nung hat einen hohen Stellenwert für Junge Erwachsene. Hier sind die Spar­ kassen mit dem Sparkassen-Finanz­ check bereits gut aufgestellt. Die aus dem Sparkassen-Finanzcheck resultie­ renden Expertenempfehlungen müssen an eine möglicherweise veränderte bzw. erweiterte Produktpalette für Junge Er­ wachsene angepasst werden. In der Vertriebssteuerung sollten Jun­ ge Erwachsene einen höheren Stellen­ wert zugemessen bekommen. Durch entsprechende Verzielung können Be­ treuer gezielt dazu motiviert werden, diese zukunftsträchtige Kundengruppe mit entsprechend hohem Vertriebs­ druck zu bearbeiten. Ein Schwerpunkt sollte auf der frühzeitigen Durchdrin­ gung der Zielgruppe mit Ankerpro­ dukten liegen. Dies können z. B. Riester­ verträge, SHU-Versicherungen oder auch Kontenpakete mit attraktiver Kre­ ditkarte, Dispo (Bonität vorausgesetzt) bzw. Vorteilsprogramm sein. Vertriebs­ organisatorisch kann eine zusätzliche Mobilisierung des Vertriebs geprüft Marketing 21 werden, da gerade Junge Erwachsene Produktabschlüssen zu Hause gegenü­ ber offen sind, was den Erfolg unabhän­ giger Finanzdienstleister in der Ziel­ gruppe zum Teil erklärt. 4. Positionierung im ­Onlinevertrieb Neben dem stationären Vertrieb ist eine starke Präsenz der Sparkassen im Onli­ nevertrieb unverzichtbar. Dies kann z. B. durch Einrichtung zielgruppenspe­ zifischer Websites im Finanzportal der Sparkassen geschehen. Diese Sites ­können gezielt u. a. zur Platzierung von Produkten, Informationen und Online­ planungstools genutzt werden. Eine Po­ sitionierung in entsprechenden Such­ maschinen bzw. übergeordneten Por­ talen ist sicherzustellen. Durch einen gut ausgebauten Onlinevertrieb werden Junge Erwachsene in die Lage versetzt, immer und überall mit ihrer Sparkasse zu kommunizieren, Informationen und Angebote zu bekommen und Transakti­ onen zu tätigen. Dies entspricht in ho­ hem Maße der Lebenswirklichkeit und den Ansprüchen dieser Zielgruppe. Eine Verzahnung zwischen Online­ vertrieb und Filialvertrieb ist im Rah­ men des Multikanalmanagements si­ cherzustellen. 5. Systematische ­Verkaufsförderung Junge Erwachsene reagieren sehr gut auf personalisierte Informationen (z. B. Newsletter, Zinswecker, etc.) und indivi­ duelle, an die jeweilige Lebenssituation angepasste Angebote. Die Ansprache kann über alle Informationskanäle er­ folgen. Neben klassischen Vertriebs­ kampagnen, die entsprechend den ­E instellungen, Verhaltensweisen und Bedürfnissen der Zielgruppe zu gestal­ ten sind, ist insbesondere die OnlineKommunikation (im geschützten Be­ reich des Online-Bankings, auf der Website, per E-Mail, etc.) wichtig. Hierzu sind entsprechende Maßnahmen bzw. Tools zu entwickeln. Wichtig für den Erfolg ist die frühzei­ tige Erkennung der „magic moments“ im Leben Junger Erwachsener. So sollten Anschreiben nicht erst zum 18. Geburtstag erfolgen, sondern ggf. auch schon früher nach Abschluss der Schule bzw. während der anschließenden Ori­ entierungsphase. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass die Sparkas­ sen bereits zu einem frühen Zeitpunkt im Bewusstsein der Jungen Erwachse­ nen verankert werden, bevor Wettbe­ werber überhaupt die Chance haben, Kontakt herzustellen. Personalisierung bzw. Individualisie­ rung setzt eine umfassende Kunden­ kenntnis voraus. Neben gezielten Markt­ forschungsaktivitäten, klassischem Data-­M ining und ggf. Datenankauf ist hierzu in erster Linie die aktive Mitwir­ kung des operativen Vertriebs gefor­ dert. Durch engen Kundenkontakt in einer entscheidenden Lebensphase wer­ den nicht nur Absatzpotenziale ausge­ schöpft und Bindungswirkung erzielt, sondern darüber hinaus auch wertvolle Informationen für die gezielte Weiter­ betreuung Junger Erwachsener gesam­ melt (CRM-Daten). 6. Offensive Marktkommunikation In der Praxis wird oft angeführt, dass die Marke „Sparkasse“ für Junge Er­ wachsene nicht ausreichend attraktiv sei und allein schon deshalb eine Ab­ wanderung Junger Erwachsener zu Wettbewerbern nicht zu vermeiden sei. Dies verwundert, da Markenkernwerte der Sparkassen wie Nähe, Kompetenz, Sicherheit und Seriosität den Anforde­ rungen der Zielgruppe an ihre Bank­ partner ziemlich genau entsprechen. Gleichzeitig verfügen die Sparkassen über mehr als ausreichende Möglich­ keiten, um ihren Kunden attraktive und wettbewerbsfähige Angebote anzubie­ ten. Die Ursache für die o. g. These könnte deshalb in einer im Vergleich zum Wett­ bewerb eher zurückhaltenden Posi­ tionierung und Kommunikation der Sparkassen in der Zielgruppe Junge Er­ wachsene liegen. Deshalb sollte im Rahmen eines Ziel­ kundenkonzepts über offensivere Kom­ munikationsmaßnahmen nachgedacht werden, die die Leistungsfähigkeit der Sparkassen klar herausstellen. Ansatz­ punkte für erfolgversprechende Maß­ nahmen im Segment Junge Erwachsene bieten sich genug. Diese reichen von ei­ ner ausgefeilten Onlinekommunikation mit Präsenz in unabhängigen Portalen und Foren über selektive Maßnahmen „below-the-line“ wie z. B. Bewerbercoa­ chings bis hin zu einem abschlussorien­ tierten Empfehlungsmarketing, dass die hohe Resonanz positiver Anbieterbzw. Produktempfehlungen in der Ziel­ gruppe abschöpft. In diesem Zusammenhang sei kurz die derzeitige Allokation von Marketingbzw. Werbemittelbudgets in Abhängig­ keit verschiedener Altersklassen er­ wähnt. Derzeit erkaufen sich Sparkassen unter hohem Aufwand hohe Marktan­ teile im Jugendmarkt. Wettbewerber verhalten sich demgegenüber sehr ab­ wartend und konzentrieren Marketing­ budgets eher in der Ausbildungsphase 18+. Dies führt dazu, dass in der für die Wahl des Bankpartners entscheidenden Lebensphase Wettbewerber oftmals zielgruppengerechtere Angebote mit höherem Werbedruck im Markt haben als Sparkassen. Die Folge: Verlust von Marktanteilen, vor allem in potenzial­ trächtigen Kundengruppen, Badewan­ neneffekt. Sparkassen tragen damit quasi die Investitionen in den Auf bau von Kundenbeziehungen, Wettbewer­ S PARKA S S EN M ARKT M Ä R Z / A P R I L 2 0 0 9 SCHNELL INFORMIERT 1. Junge Erwachsene wollen ernst genommen werden, sie sind entgegen vieler Meinungen sehr pragmatisch und konservativ eingestellt. Sie befinden sich in einer Orientierungsphase und sind eine in sich heterogene Zielgruppe. 2. Das Internet wird von den jungen Kunden zwar verstärkt nicht nur als Informations- und Kommunikationsmedium genutzt, die Filiale bleibt aber trotzdem die erste Anlaufstelle. Sie erwarten dort einen serösen, kompetenten Bankberater mittleren Alters. 3. Produktangebote für Junge Erwachsene müssen die lebensphasenbezogenen Bedürfnisse des Einzelnen berücksichtigen und sich flexibel der Lebenssituation anpassen lassen. Neben der hier wichtigen Online-Kommunikation kann die Ansprache über alle Informationskanäle erfolgen. ber schöpfen die Kunden in der Ausbil­ dungsphase bzw. während des Studi­ ums ab. Sparkassen sollten deshalb grundsätzlich über eine Reallokation ihrer Marketingbudgets nachdenken. Fazit Sparkassen als Marktführer im Jugend­ markt befinden sich Dank ihrer Marke, ihrer starken Filialpräsenz und ausge­ prägten Beratungskompetenz schon heute in der Pole-Position im Wettbe­ werb um Junge Erwachsene. Durch ein Zielkundenkonzept für Junge Erwach­ sene, das auf Basis des Sparkassen-Fi­ nanzkonzepts die oben skizzierten Er­ folgsfaktoren für die Betreuung und Entwicklung der Jungen Erwachsenen gezielt weiterentwickelt, kann die aktu­ elle Position der Sparkassen gegenüber Wettbewerbern allein durch Fokussie­ rung auf Kernkompetenzen jedoch noch deutlich ausgebaut werden. Kundenver­ luste und Badewanneneffekt müssen nicht sein, Sparkassen haben beste Aus­ sichten, den Wettbewerb um die „Ziel­ gruppe Zukunft“ für sich zu entschei­ den. Jörg Baston, Carsten C. Wendt Frankfurt am Main 1 Microsoft, Young Adults Revealed (09/2008). Weltweite Verhaltensstudie, n = 12 603 Junge Erwachsene in der Alters­ gruppe 18 bis 24 Jahre. 2 Quelle: Investors Marketing Management Consultants: Marktstudie „Differenzie­ rungsstrategien im Preiswettbewerb“ (2008/2009); n = 1200, darunter n = 100 in der Altersgruppe 18 bis 24 Jahre.
