Grosse Effekte trotz kleinem Marketingbudget

 Fallstudie Grosse Wirkung mit kleinem Marketingbudget bei BLS Schifffahrt
Grosse Effekte trotz
kleinem Marketingbudget
Die BLS Schifffahrt Berner Oberland hat ihre Frequenz pro Kursschifffahrt unter schwierigen
­Voraussetzungen gesteigert. _ V O N A N N A B A R B A R A R E M U N D , M I C H A E L L Ü T H I ,
MARK SPR AUER UND MICHAEL ER ZINGER
Am Beispiel der BLS Schifffahrt zeigen die Autoren
auf, dass auch Unternehmen mit vergleichsweise kleinen Marketing- und
Verkaufsressourcen eine grosse Wirkung am Markt erzielen können. Erfolgswirksam sind dabei neben einer
engen Zusammenarbeit mit Verkaufsmittlern und Medien-Partnern originelle, innovative und auf die Zielsegmente zugeschnittene Massnahmen
sowie die konsequente Umsetzung der
Massnahmen aufgrund strikter Kosten/Nutzen-Überlegungen.
In Kürze
A n n a B a r ba r a
­R e m u n d , Dipl. Ing. ETH,
EMBA HSG, ist Leiterin Personenverkehr und Mitglied der Geschäftsleitung der BLS AG in Bern.
[email protected]
M I C H A E L L Ü T H I ist Leiter
BLS Schifffahrt Berner Oberland
BLS AG in Thun.
[email protected]
M A R K S P R A UER ,
lic.rer.pol., ist Partner bei Abegglen
Management Consultants,
Zürich/Volketswil.
[email protected]
M I C H A E L ER Z I N G ER ,
lic.oec. HSG/M. SC., ist Senior
Projektleiter bei Abegglen
Management Consultants in
Zürich/Volketswil.
[email protected]
D
ie Zahl neuer Verkaufskanäle
und Kontaktpunkte mit dem
Kunden nehmen stetig zu. Dies
hat einerseits zur Folge, dass die relative
Wirksamkeit traditioneller Instrumente zur Kundenbearbeitung abnimmt. Andererseits sieht sich der Konsument mit einer immer grösser werdenden Informationsflut konfrontiert.
Daher filtert er die Informationen, die
für ihn besonders interessant sind,
­selektiv. Oft entscheidet er spontan, wo
er den nächsten Einkauf tätigt oder
­welche Angebote der Tages- und Abendgestaltung er wahrnimmt. Sein Verhalten ist kaum vorhersehbar, und es wird
immer schwieriger, seine Aufmerk­
samkeit zu gewinnen.
Grossfirmen begegnen dieser Entwicklung mit steigenden Werbebudgets. Diese ermöglichen es ihnen, in
­diversen Kanälen und Medien präsent
zu sein und ihre Botschaft bei potenziellen Kunden zu platzieren. Mittelständische Unternehmen verfügen diesbezüglich über einen kleineren Spielraum. Sie sind meist dazu gezwungen,
mit klar limitierten Budgets um die Aufmerksamkeit der Kunden zu buhlen.
Auch die BLS Schifffahrt Berner Oberland sah sich mit der Herausforderung
konfrontiert, trotz stagnierendem Markt
und Budgetknappheit Marketing- und
Verkaufsaktivitäten zu lancieren, die in
ihrer Wirkung über die üblichen Drucksachen und Inserate ­hinausgehen.
Als bekannte Tourismusregion mit einer grossen Anzahl von Attraktivitäten
und Ausflugszielen, stehen im Berner
Oberland viele Angebote in ­ direkter
Konkurrenz zur Schifffahrt. Dies hat
dazu geführt, dass die BLS trotz des attraktiven Produktes und der guten Marketing-Botschaften am Markt zu wenig
«Lautstärke» entwickeln konnte und
über mehrere Jahre stagnierende Passagierzahlen verzeichnete. In Anbetracht
der schwierigen finanziellen Situation
sowie der gewählten ­Fokussierung auf
die Kurs- und Extraschifffahrt setzte
sich die BLS unter anderem das ambitio­
nierte Ziel, die Anzahl der Passagiere
nachhaltig zu steigern. Dazu wurde ein
Vorgehen in vier Schritten festgelegt
­(siehe Abbildung auf Seite 4):
1. Überprüfung des bestehenden Marketingkonzepts
2.Potenzialanalyse der Kundensegmente
3. Engpassanalyse in der Marktbearbeitung
4. Formulierung neuer engpassfokussierter Massnahmen
1. Überprüfung des bestehenden Marketingkonzepts
Ausgehend von den gesteckten Zielen
wurden in einem ersten Schritt die
Hauptelemente des bestehenden Marketingkonzepts hinterfragt und auf ihre
Konsistenz geprüft. Diskutiert wurde
insbesondere die Frage, ob die angestrebte Steigerung der Passagierzahl mit
einer Nischenstrategie realisiert werden kann oder ob eine breitere Abstüt-
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Grosse Wirkung mit kleinem Marketingbudget bei BLS Schifffahrt
Fallstudie
Dank den Marketing- und Verkaufsaktivitäten konnte die BLS Schifffahrt die Frequenz pro Kursschifffahrt auf dem Thuner- und Brienzersee innert zwei Jahren im zweistelligen Prozentbereich steigern.
zung des Unternehmens im Markt not­
wendig ist. Diese Überlegungen stärk­
ten die Einsicht, dass neben der Fre­
quenzsteigerung in bestehenden Ziel­
kundensegmenten insbesondere neue
Kundensegmente ausserhalb der ur­
sprünglichen Positionierung systema­
tisch zu bearbeiten sind.
2. Potenzialanalyse der
­Kundensegmente
In einem Kundenportfolio wurden zu­
nächst die bestehenden Kundenseg­
mente anhand der Dimensionen Profi­
tabilität und Potenzial zur Passagier­
zahlsteigerung kategorisiert. Mit ande­
ren Worten wurde mit Hilfe statis­
tischer Daten und Einschätzungen der
Mitarbeitenden beurteilt, welche der
bestehenden Kundensegmente renta­
bel sind und künftig durch gezielte
Massnahmen vermehrt für BLS-Ange­
bote ­gewonnen werden können.
Dabei zeigte sich, dass die Kundenseg­
mente Touristen International, Gruppen,
Middle Age und Senioren für die BLS sehr
interessant sind, aber bis dato wenig be­
arbeitet wurden. Dagegen wiesen bisher
stark fokussierte Kundensegmente wie
Familien, für die ­ unter anderem das
«Märli-Schiff» und das «Drachen-Schiff»
angeboten worden waren, weit weniger
Potenzial auf als an­ge­nommen. Zudem
zeigte sich, dass es ­Tagestouristen eher
für den Thunersee, nationale und inter­
nationale Mehr­tagestouristen hingegen
eher für den Brienzersee zu bewerben
gilt. Anhand der klar bestimmten rela­
tiven Bedeutung der Kundensegmente
hat man schliesslich eine Neuzuteilung
der Marketing- und Verkaufsressourcen
vorgenommen.
Die BLS Schifffahrt Berner Oberland
Die BLS Schifffahrt Berner Oberland
ist in den Geschäftsbereich des Perso­
nenverkehrs der BLS AG integriert.
Schwerpunkt dieses Bereichs ist der
Personenverkehr auf Schiene (S-Bahn
Bern), zu den Zielgruppen gehören
Pendler und Touristen. Die Schifffahrt Berner Oberland umfasst die
Schifffahrt auf dem Thuner- und dem
Brienzersee. Im Gegensatz zu ande-
ren Schifffahrtsgesellschaften muss
BLS mit den beiden nicht verbundenen Seen auch zwei separate Infrastrukturen wie Werft etc. unterhalten.
Die Flotte besteht aus 15 Schiffen,
­darunter ­attraktive Motorschiffe
­sowie zwei nostalgische Schaufelrad­
dampfer. Die BLS Schifffahrt bietet
neben Kursfahrten auch verschiedene Event- und Charterfahrten an.
3. Engpassanalyse der
­Marktbearbeitung
Um die zur Verfügung stehenden Res­
sourcen so effektiv wie möglich einzu­
setzen, wurde parallel eine Analyse der
Engpässe in der Marktbearbeitung
durchgeführt. Als methodisches Instru­
ment zur Identifikation der Engpässe
diente der sogenannte Kauftrichter, der
den Kaufentscheidungsprozess des
Kunden abbildet: Zunächst muss der
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Fallstudie Grosse Wirkung mit kleinem Marketingbudget bei BLS Schifffahrt
Kunde das Produkt BLS Schifffahrt kennen (Bekanntheit). Er zieht dann eventuell eine solche Schifffahrt für sich in
Betracht und fällt den Kaufentscheid
(Erwägung/Kauf). Nach der Schifffahrt
überlegt er sich, ob er bei anderer Gelegenheit wieder eine solche Schifffahrt
unternehmen wird (Favorit).
In jeder der drei Phasen bewirkt eine
suboptimale Ausgestaltung des Marketing-Mix Engpässe im Kauftrichter, die
vorhandenes Marktpotenzial blockieren, weil der Kunde das Produkt nicht
kennt, den Kauf aus verschiedenen
Gründen nicht tätigt oder keinen Wiederkauf erwägt. Eine detaillierte Analyse des Kauftrichters ergab bei der BLS
Schifffahrt folgende Hauptengpässe:
▶ Fehlende Bekanntheit und ungenügende Verankerung der Marktleis­
tung bzw. der Schifffahrt als Freizeit­
aktivität, primär zurückzuführen
auf das Überangebot an touris­ti­
schen Aktivitäten und den suboptimalen Einsatz der ohnehin beschränkten Marketingressourcen.
▶ Fehlender oder ungenügender Verkauf, primär im Kundensegment
Touristen International und in einzelnen Gruppensegmenten.
4. Formulierung neuer engpassfokussierter Massnahmen
sowie Angebotsoptimierung. Sie werden
im Folgenden näher beschrieben.
Das Wissen über die Bedeutung der
Kundensegmente und die Engpässe in
der Marktbearbeitung bildeten die
Grundlage für die Ausgestaltung der
Marktbearbeitungs-Massnahmen. Den
bestehenden Massnahmen stellte man
neue, explizit auf die Zielkundensegmente und die identifizierten Engpässe
abgestimmte Aktivitäten gegenüber.
Mittels eines quantifizierten Nutzenwerts wurden die effektivsten unter
­ihnen selektioniert und zu konsistenten
Bündeln zusammengefasst. Dabei opferte die BLS gute (teils bestehende)
Massnahmen zugunsten besserer (teilweise neuer) Ideen – immer im Wissen,
dass die Marketingressourcen limitiert
und die Zielsetzungen ehrgeizig sind.
Das gemeinsame Verständnis bezüglich der Ziele war für die konsequente
Ausrichtung und die Selektion der effektivsten Massnahmen erfolgsrelevant. Die
inhaltliche Umsetzung des erarbeiteten
Marketingkonzepts erfolgte anhand
eines strategischen Sieben-Punkte-Programms. Von besonderer Bedeutung waren die Punkte Marketing und Verkauf
Steigerung der Bekanntheit durch ­flexible
und kostengünstige Kampagnen
Abb.: Das methodische Vorgehen in vier Schritten
Bestehendes
Marketingkonzept:
Wo bestehen Lücken?
Kundensegmente:
Wo besteht Potenzial?
Massnahmen:
Mit welchen Massnahmen
können wir das Potenzial
erschliessen?
2
4
1
3
Kauftrichter:
Welche Engpässe
blockieren das Potenzial?
Die BLS verfolgt das Ziel, die Passagierzahl nachhaltig zu steigern.
Um so schnell wie möglich eine erste
messbare Wirkung zu erzielen und die
Bekanntheit der BLS Schifffahrt am
Markt zu steigern, hat man zunächst
sämtliche zum Geschäftsbereich Personenverkehr gehörenden Plattformen
wie Reisezentren, Kundenzeitschrift
und Züge zusätzlich intensiv für Wer­
bezwecke der Schifffahrt genutzt. Darü­
ber hinaus wurde eine schweizweite
Plakatkampagne gefahren, in der man
bewusst nicht an wenigen, teuren Plakatstandorten präsent war, sondern an
kurzfristig frei verfügbaren und güns­
tigen Einzelflächen ausserhalb der
Kernzonen. Auf diese Weise konnten
die Plakatkampagnen viel breiter angelegt werden und Personen erreicht werden, die bisher nicht adressiert worden
waren.
Professionalisierung des Verkaufs durch
Kooperation mit Absatzmittlern
In einem nächsten Schritt galt es, den
Charter- und Gruppenverkauf organisatorisch anzupassen und personell aufzustocken, um einen systematischen
Verkauf in diesen Zielsegmenten zu ermöglichen. Gleichzeitig ist das Unternehmen im Begriff, ein Key Account
Management aufzubauen, um noch enger mit Hotels, Tourismusorganisatio­
nen und regionalen Kongress- und Kulturveranstaltern wie beispielsweise
dem Interlaken Congress zusammenzuarbeiten. So bietet die BLS Schifffahrt
mit dem renommierten 5-Sterne-Hotel
Victoria-Jungfrau im kommenden
Herbst Fahrten mit einem modernen
Wellness- und Spa-Motorschiff auf dem
Brienzersee an. Die Zusammenarbeit
mit solchen Absatzmittlern ist äusserst
wertvoll und erweist sich als Win-WinSituation für beide Seiten.
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Grosse Wirkung mit kleinem Marketingbudget bei BLS Schifffahrt
Im Wissen um limitierte Marketing­
ressourcen opferte BLS gute
­Massnahmen zugunsten besserer.
Zielkundengewinnung durch Promotio­
nen mit Cross-Marketing-Partnern
Zur effektiveren Kundengewinnung
suchte die BLS Schifffahrt die Kooperation mit einem führenden Schweizer Detailhändler, zu dem aufgrund gemeinsam gecharterter Weinschiffe bereits
eine Geschäftsbeziehung bestand. Mit
der Aktion «Brot Ahoi» konnte die Zusammenarbeit mit dem starken CrossMarketing-Partner weiter ausgebaut werden: In einer Art Trophy bekamen alle
Kunden des Detailhändlers in der Verkaufsregion Bern beim Kauf von ofenfrischem Brot je einen Sammelpunkt. Sowohl für BLS als auch für das Detailhandelsunternehmen war die Aktion ein Erfolg: Die Passagierfrequenz bzw. der Umsatz wurden gesteigert. Deshalb führte
die BLS einige Zeit später eine Folge-Promotion mit Mineralwasser unter dem
Namen «Drink and Cruise» durch.
Hohe Medienpräsenz durch
­Zusammenarbeit mit Medien-Partnern
Im Rahmen der Flottenpolitik wurde der
nostalgische Schaufelraddampfer «Blüm­
lis­alp», welcher eine lange Historie hat,
auf seinen 100-jährigen Geburtstag hin
in Stand gestellt und renoviert. Es galt,
das altehrwürdige Schiff richtig ins Rampenlicht zu rücken und gleichzeitig
­einen Werbeeffekt für die BLS Schifffahrt
zu erzielen. Dazu wurde zusammen mit
einer führenden Schweizer Tageszeitung
ein Aufruf gestartet, in dem alle 100-Jährigen zur grossen Geburtstagsparty auf
die 100-jährige «Blümlisalp» eingeladen
wurden. Schliesslich konnten auf dem
Schiff 25 Jubilare und Jubilarinnen mit
einem festlichen Mittag­essen und musi-
kalischer Unterhaltung empfangen werden – eine Geburtstagsparty mit Seltenheitswert. Ebenfalls anwesend waren
zahlreiche Journalisten, die man vorgängig via Mediencommuniqué informiert
hatte. Die Jubiläumsaktivitäten brachten
die BLS Schifffahrt bis in die Hauptausgabe der Tagesschau, ins «10vor10» sowie ins Regionalfernsehen und verankerten das Unternehmen beim Publikum
als sympathisch.
Zudem wurde mit dem Medienpartner ein Kundenbindungsangebot in verschiedenen regionalen Zeitungen lanciert. Zeitungsabonnenten hatten die
Möglichkeit, vom vergünstigten Spe­
zialangebot Thunersee-Brunch zu profitieren. Ein entsprechender PR-Artikel
mit 4-Farben-Inserat erschien vier- bis
sechsmal während des ganzen Sommers
und trug zur Frequenzsteigerung auf
den BLS-Schiffen bei. Dies und die damit
einhergehenden Werbeeffekte waren
für die BLS – abgesehen von den gewährten Preisvergünstigungen – gratis.
Neukunden gewinnen, ­Image-­Korrektur
durch innovative Events
Die Schifffahrt-Plus-Angebote, bei ­denen
die eigentliche Schifffahrt mit zusätzlichen Elementen wie Gastronomie, Kultur und Party aufgewertet wird, richtet
sich insbesondere an jüngere Zielgruppen, für die das Schiff als reines Transportmittel ausgedient hat. Zum Angebot
zählen die Live-Schiffe, die dem Publikum unter dem Namen «Cruise and
Groove» in einer intimen Atmosphäre
Konzert-Erlebnisse mit namhaften
Schweizer Künstlern bieten. So konnte
man bei einem Konzertabend der Schwei-
Fallstudie
zer Band Span zusätzlich Polo Hofer – dessen Klassiker «Alperose» kurz zuvor als
Schweizer Song des Jahrhunderts gekürt
wurde – als Über­raschungsgast gewinnen. Das Medieninteresse blieb nicht aus.
Zahlreiche Journalisten waren anwesend, die mit ihren Berichten dazu beitrugen, das neue Angebot und Image der BLS
Schifffahrt nach aussen zu transportieren. In der Folge lud man weitere bekannte Künstler aus dem Grossraum
Bern und der ganzen Schweiz ein.
In eine ähnliche Richtung zielen
Party-Schiffe, die in Zusammenarbeit
mit einem Berner Szene-Lokal ange­
boten werden. Das Lokal selbst hat
praktisch keine Freiluft-Möglichkeiten
und verlagert deshalb seine SommerPartys auf die Schiffe der BLS auf dem
Thunersee. Die Party-Gäste werden jeweils mit den Bussen Bern-Thun retour
an den Ort des Geschehens gebracht
und können dort zu verschiedenen Musikrichtungen feiern. Als weiteres Highlight sind ab dieser Saison LoungeSchiffe im Angebot, auf denen die Gäste
Chill-Out-Musik und Barbecue-Spezialitäten geniessen können. Die Aussenwirkung dieser Events trägt primär
dazu bei, ein neues Zielpublikum anzusprechen und die Schifffahrt-Plus­Angebote nachhaltig zu verankern.
Daneben passt BLS als weitere Massnahme die Fahrpläne permanent an die
Nachfrage an. Zudem reduzierte das
­Unternehmen die Anzahl der Kursfahrten und optimierte ­damit die Kos­
tenstruktur. Dies hat in Kombination
mit den Marketing- und Verkaufsaktivitäten dazu geführt, dass sowohl die
durchschnittliche Passagierfrequenz
pro Kursfahrt als auch die Anzahl Extrafahrten innert zwei Jahren ein nachhaltiges Wachstum im zweistelligen
Prozent­bereich verzeichnen konnten.
Und dies bei gleichbleibendem Marketing-Budget sowie unter Nutzung der
Marketing­synergien mit dem Geschäftsbereich Personenverkehr.
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