PDF zum Artikel - Abegglen Management Consultants AG
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Abegglen: Übersicht gewonnen. Wirkungszusammenhänge verstanden. Ressourcenverteilung angepasst. Wirkung am Markt erhöht. Ankommen! Steigern Sie Ihre Wirkung am Markt, in dem Sie Ihre Verkaufs- und Marketinggelder optimal verteilen: Auf der Basis von Fakten und dem Wissen über die Wirkung der einzelnen Massnahmen und Instrumente auf den Umsatz aber auch untereinander. Unternehmen müssen anspruchsvolle Wachstumsziele erreichen und das in aller Regel ohne mehr investieren zu können. Die Ausgaben für Verkauf und Marketing sind ein beträchtlicher Teil der Gesamtkosten. Dadurch stehen diese Abteilungen unter einem enormen Druck, dass den grossen Ausgaben auch die erwarteten Erträge folgen. Leider fehlt jedoch häufig das fakten- und zahlenbasierte Verständnis über die Wirkungszusammenhänge der einzelnen Massnahmen und Instrumente im Verkauf und Marketing. Das heisst, die Wenigsten wissen inwiefern zum Beispiel ein zusätzlicher Verkäufer, eine neue Produktverpackung oder zusätzliche Werbeinserate den Umsatz wirklich beeinflussen. Dieses fehlende Verständnis führt zu unproduktiven und emotionsgeladenen Diskussionen und vor allem falschen Entscheiden über die (Um-)Verteilung von Ressourcen und über Investitionsvorhaben. Als logische Konsequenz tritt die erhoffte Wirkung auf Umsatz und Wachstum nicht im erwarteten Ausmass ein bzw. man weiss nicht, welche Massnahme sich nun gelohnt hat und welche man sich besser gespart hätte. Hinzu kommt, dass – in vielen Unternehmen – der Verkauf und das Marketing ihre Massnahmenportfolios getrennt voneinander optimieren und somit das Risiko für Fehlentscheidungen zusätzlich erhöht ist. Unsere Erfahrung zeigt, dass ein ganzheitlicher (über die Abteilungsgrenzen hinweg) und faktenbasierter Ansatz, bei welchem Verkauf und Marketing eng zusammen arbeiten, in deutlich besseren Ergebnissen resultiert. Folgende Schlüsselfragen müssen zur Etablierung eines solchen Ansatzes beantwortet werden Wie können wir bei unseren Zielkunden den Informations-, Kauf- und Nutzungsprozess – die Customer Journey – im gewollten Sinne beeinflussen? Welche Stellhebel im Verkauf und Marketing sind dafür relevant? Welchen Beitrag zur Zielerreichung leistet jedes einzelne unserer Verkaufs- und Marketinginstrumente / -massnahmen? Wie sollen wir unsere Verkaufs- und Marketingressourcen (um-)verteilen, um in Zukunft am meisten zu profitieren bzw. den grössten Return zu erhalten? Die Ausgangslage: Unwissende Einzelkämpfer In den meisten Unternehmen wird die Ressourcenverteilung getrennt innerhalb Verkauf und Marketing durchgeführt und die Energie für 'Budget-Verteilkämpfe' verschwendet. Beide Abteilungen optimieren ihre Ressourcenzuteilung ausschliesslich auf der Basis von abteilungsspezifischen Kennzahlen. So kommt es vor, dass das Budget des Vorjahres mehr oder weniger unverändert auch für das nächste Jahr fortgeschrieben wird – ohne das damit bisher Erreichte oder nicht Erreichte kritisch zu prüfen. Hinzu kommt, dass den Unternehmen oft gar nicht klar ist, welche Aktivitäten und Instrumente, wie stark zur Erreichung der Wachstumsziele beitragen, sprich welchen Effekt sie haben. Entscheidungen werden daher im Bauch und aufgrund von Erfahrungen gefällt – nicht immer der beste Ratgeber. Das Vorgehen: Schaffen einer gemeinsamen und auf Fakten basierten Übersicht der relevanten Stellhebel Ein Ansatz, um diese Situation zu ändern und Licht ins Dunkel zu bringen, stellt das von Abegglen entwickelte ROMSI-Modell dar (siehe Abbildung 1). Dabei steht ROMSI1 für Return on Marketing and Sales Investment. Das Modell besteht aus sechs verschiedenen Elementen, die jeweils – richtig und systematisch ausgestaltet – eine Steigerung des ROMSI mit sich bringen. Qualität / Professionalität der Ausführung ja ja ja Transparente Gesamtübersicht über alle Verkaufs- & Marketingaktivitäten und nachvollziehbare Ressourcenallokation Systematische Wirkungsmessung der einzelnen Verkaufs- & Marketingaktivitäten sowie deren kontinuierliche Optimierung Fundierte Kenntnis über Zusammenhänge und Synergien zwischen den Verkaufs- & Marketingaktivitäten im Portfolio sowie deren kontinuierliche Optimierung nein Strukturierte Übersicht Systematische Ressourcenallokation nein Messung einzelner Aktivitäten nein Optimierung einzelner Aktivitäten Kenntnis über Synergien Optimierung AktivitätenPortfolio ROMSI-Elemente Abbildung 1: Abegglen-ROMSI-Modell Dabei ist wichtig, dass dieses Modell keine Universalanleitung darstellt. Denn die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Elemente hängt stark von der Unternehmensstrategie, dem jeweiligen Markt oder den spezifischen Customer Journeys ab. Aber das Modell liefert konkrete Anhaltspunkte auf was innerhalb der verschiedenen Elemente geachtet werden muss, um den ROMSI zu steigern. werden, sodass im Endeffekt die grösste Wirkung am Markt erzielt wird. Genau um die 'Beschaffung' dieser Fakten geht es in den Bereichen 3 und 4 für einzelne Verkaufs- und Marketingaktivitäten und in den Bereichen 5 und 6 für das gesamte Aktivitäten-Portfolio. Bei der richtigen Ausgestaltung der einzelnen Aktivitäten ist zunächst wichtig, dass die Wirkung von jedem einzelnen Verkaufs- und Marketinginstrument auf die Zielsegmente eruiert und dokumentiert wird (Bereich 3). Dabei wird sowohl der Effekt auf den Umsatz, als auch auf die Kosten mit einbezogen. Dies führt z.B. zu der wertvollen Erkenntnis, wie sich der Umsatz voraussichtlich verändert, wenn die Ausgaben für das ein oder andere Instrument verändert werden. Die Berechnungen und Aufstellung verschiedener Szenarien basieren auf Messungen / Erhebungen, auf Verkaufs- und Marketingreports sowie auf Inputs und Einschätzungen von Schlüsselpersonen im Unternehmen, die in verschiedenen Workshops und Arbeitsmeetings herausgeschält werden. Wichtig ist, dass dann diesem wertvollen Erkenntnisgewinn auch die entsprechenden Konsequenzen folgen und die einzelnen Verkaufs- und Marketingaktivitäten angepasst und somit optimiert werden (Bereich 4). Um den ROMSI zu maximieren greift es jedoch zu kurz, 'nur' die einzelnen Aktivitäten zu optimieren. Da sich die verschiedenen Verkaufs- und Marketinginstrumente gegenseitig beeinflussen und sich gegenseitig Im Bereich 1 'Strukturierte Übersicht' geht es verstärken oder auch behindern können, zunächst darum, eine Übersicht über alle müssen diese Wirkungszusammenhänge Verkaufs- und Marketingaktivitäten im berücksichtigt werden. gesamten Unternehmen zu erhalten. Dabei Daher gilt es, im Bereich 5 des ROMSIist wichtig, dass eine gemeinsame Modells, Kenntnisse über diese Transparenz von Verkauf und Marketing über Wirkungszusammenhänge bzw. die alle ressourcenverbrauchenden Aktivitäten vorhandenen Synergien zu gewinnen. Auch und Instrumente erreicht wird – z.B. auch die … Entwicklung einer neuen Produktverpackung + oder die Vollkosten eines Verkäufers. Dies + Rabattaktion + erzeugt oft den ersten Aha-Effekt, da erkannt + 2. Verkaufspunkt Aktionsflyer wird, dass die Anzahl der eingesetzten + … +++ Instrumente – und Budgetpositionen – weit ++ + + Neues +++ Profit Anzahl Verkäufe grösser ist als angenommen. Verpackungsdesign + ++ +++ Im Bereich 2 'Systematische Ressourcen+++ + Produktimage + Umsatz allokation' geht es um die Frage, wie die zur Merchandiser Verfügbarkeit Verfügung stehenden Ressourcen im Regal … + … systematisch und auf Fakten basiert auf die + Abbildung 2: Ausschnitt generisches Market Impact verschiedenen Aktivitäten (um-)verteilt Board 1 Sehen Sie in unserem 2-Minuten-Video die Grundlagen und Ansatzpunkte von ROMSI hier wird man im Idealzustand um systematisch durchgeführte Markttests und Szenarienberechnungen nicht herum kommen. zu komplexer Optimierung, wo das optimale Aktivitäten-Portfolio in einem Simulationstool systematisch eruiert und umgesetzt wird. Das Resultat: Fundierte (Re-) Allerdings können hier mittels einem 'Market Allokation der Verkauf- und Impact Board' (siehe Abbildung 2), bereits Marketingressourcen und damit einfach sehr gute Erkenntnisse gewonnen einen höheren ROMSI werden. So ein 'Market Impact Board' entAls Resultat kann es am Ende zu einer radisteht, wenn a.) die zu erreichenden Ziele und kalen Änderung der Verkaufs- und Marketingdie entsprechenden Verkaufs- und ausgaben kommen. Zum Beispiel werden auf Marketingaktivitäten auf einem grossen der einen Seite die Ausgaben für ProduktWhiteboard verteilt aufgelistet werden. verpackungen und Direct Mailings erhöht und Anschliessend b.) mittels Pfeilen gekennauf der anderen Seite die Anzahl von Aussenzeichnet wird, welche Punkte sich gegenseitig dienstbesuchen bei kleinen und weniger beeinflussen. Und am Schluss c.) überlegt profitablen Kundensegmenten reduziert. wird, wie dieser Einfluss aussieht und wie Zusätzlich vergrössert man zum Beispiel die stark er ist. Auch wenn mit dieser Methode Verkaufsmannschaft, aber verringert die lediglich eine qualitative, subjektive EinWerbeintensität innerhalb des hoch profitschätzung entsteht, können bereits wertvolle ablen Kundensegments. Dabei ist wichtig, Erkenntnisse über die zukünftige Ausgedass diese Veränderungen gemeinsam durch staltung des gesamten Aktivitäten-Portfolios Verkauf und Marketing erarbeitet und gewonnen werden. beschlossen werden. Selbstverständlich gilt auch bei der PortfolioWenn der ROMSI wie beschrieben systemabetrachtung, dass alle Erkenntnisse nichts tisch angegangen wird, dann kommt man von wert sind, wenn sie nicht in konkrete Verbesserungsmassnahmen münden. Daher ist einer Gieskannen-Strategie mit Streuverlust der Bereich 6 der konsequenten Optimierung hin zu einer punkt- und strahlgenauen Marktbearbeitung. Und damit zu einem des Aktivitäten-Portfolios gewidmet. Dieser höheren ROMSI bei weniger WasserBereich reicht von einfacher Optimierung, (Ressourcen-)verbrauch. wenn z.B. nur noch bestimmte Aktivitätenbündel gemeinsam eingesetzt werden, bis hin Kurztest: Kommt Ihnen der ein oder andere aufgeführte Punkt bekannt vor? Wir haben keine unternehmensweite, klare Übersicht, welche Verkaufs- und Marketinginstrumente wir einsetzen und wie viel wir für welches Instrument ausgeben Wir kennen von vielen unserer Verkaufs- und Marketinginstrumente nicht deren echte Wirkung und wie wir sie überprüfen und verbessern können Wir stehen unter Druck und müssen daher unsere Ausgaben reduzieren – wissen aber nicht wo wir genau streichen sollen bzw. welche unserer Instrumente erfolgsentscheidend sind Wir müssen die Umsatzwirkung unserer Verkaufs- und Marketinginstrumente erhöhen – wissen aber nicht wie wir die Ausgaben umverteilen müssen, um dies zu erreichen. Kommt Ihnen der ein oder andere aufgeführte Punkt bekannt vor? Falls ja, lohnt sich auf jeden Fall ein gemeinsamer Erfahrungsaustausch, an dem wir erste Ideen entwickeln können, um die Situation für Sie zu verbessern. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme. Autoren Matthias Dopslaff, [email protected], +41 79 680 26 50 Mark Sprauer, [email protected], +41 79 436 08 15 Beides Partner bei Abegglen Management Consultants AG
