6.2 Unternehmensgeschichte im Rahmen des strategischen Marketing
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111 6.2 Unternehmensgeschichte im Rahmen des strategischen Marketing Prof. Dr. Thomas Bogner 6.2.1 Einleitung Kann die Unternehmensgeschichte einen strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten? Oder handelt es sich beim Begriff des ‚History Marketing’ lediglich um ein neues Schlagwort in der ManagmentLiteratur? Grundsätzlich ist zu vermerken, dass in jüngster Zeit immer weniger von Management-Moden, Schlagworten und Patentrezepten von Autoren und selbsternannten Gurus die Rede ist, die eine und dabei oft allein richtige Problemlösung progagieren. Customer-Relationship-Management, Total-LoyalityManagement, Lean Management, Balanced Scorecard, Outsourcing, Benchmarking und ähnliche Konzepte werden nicht mehr als der Weisheit letzter und einziger Schluss präsentiert. Dies ist insofern eine sehr positive Entwicklung, als dass erfolgreiches Management nichts mit kurzfristigen Erfolgen und Moden zu tun hat. Vielmehr müssen historisch-längerfristige Maßstäbe angelegt und darf nicht das jeweilige Quartal als Urteilsbasis für den Unternehmenserfolg Verwendung finden. Ein Schutz vor einer solch trügerischen Verblendung durch kurzfristig-spektakuläre Erfolge setzt jedoch ein tiefgründiges Verständnis voraus. Entscheidend für eine erfolgreiche marktorientierte Unternehmensführung ist die Kenntnis des dauerhaft wirkenden ‚Warum’ und nicht des gegenwärtigen ‚Wie’. Nur durch einen historischen Maßstab und ein tiefes Verständnis des ‚Warum’ ist ein dauerhaft erfolgreiches Management möglich. So ist die Führung von Unternehmen auch im Lichte der Geschichte zu sehen, die man zu diesem Zwecke allerdings im Detail kennen muss. „Nur wer die Vergangenheit versteht, interpretiert die Gegenwart richtig und gewinnt dadurch ein besseres Verständnis der Zukunft“ (1). Der dänische Philosoph Kierkegaard interpretiert diese Gedanken wie folgt: „Das Leben kann nur in der Schau nach rückwärts verstanden, aber nur in der Schau nach vorwärts gelebt werden“ (2). Die Tatsache, dass sich grundlegende Prinzipien der strategischen Unternehmensführung nicht fundamental ändern, besagt jedoch keinesfalls, dass Veränderungen und Innovationen in Unternehmen eine untergeordnete Rolle spielen. Wahrscheinlicher ist das Gegenteil der Fall, da der kluge und verantwortungsvolle Umgang mit Veränderungen, Turbulenzen und neuen Entwicklungen die wahre Herausforderung für das Management im neuen Jahrtausend darstellt, nicht jedoch die Organisation von Routineprozessen. BA Dialog Nr. 4 / Frühjahr 2005 112 Marketing und Handel Es gibt in der Literatur Hinweise darauf, dass die Aufarbeitung und Kommunikation der Geschichte eines Unternehmens einen Beitrag leisten kann, die Identität und Glaubwürdigkeit von Unternehmen sowie Produkten und Dienstleistungen zu erhöhen. Darüberhinaus sollte – in Zeiten erhöhter Flexibilitäts- und Individualisierungsanforderungen sowie eines veränderten Konsumverhaltens - durch die Sichtbarkeit der Unternehmenshistorie eine erhöhte Kontinuität und damit Integration der Mitarbeiter in eine gelebte Unternehmenskultur erreicht werden. Die Pflege von Traditionen dient dabei in diesem Zusammenhang als ein Mittel zur Vertiefung der Philosophie von Unternehmen sowie der Glaubwürdigkeit von Marken- und Kompetenzversprechen. Tradition schafft ein Gefühl der Vertrautheit. Unternehmen gelten nicht mehr als inhaltsleere, gesichtslose Gebilde ohne Werte und Prinzipien in der Gesellschaft. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung ist die Unternehmensgeschichte dabei als ein Teil der Globalisierungskultur zu sehen (3). Definition und Abgrenzungen Der Terminus der Strategie stammt aus dem militärischen und wird häufig mit Carl von Clausewitz verbunden. In Verbindung mit der Unternehmensführung ist die Strategie ein relativ junger Begriff, der erst nach dem Jahr 1980 zu einem zentralen Begriff im Management wurde. „Strategie ist (dabei) die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert wird“ (4). „Die Hauptaufgabe der Unternehmensstrategie ist es, strategische Erfolgspositionen wie Wettbwerbsvorteile und Kernkompetenzen für das Unternehmen zu generieren und zu erhalten. Der zeitliche Horizont beträgt…meist fünf bis zehn Jahre“ (5). History Marketing hat primär nichts damit zu tun, unternehmerisches Handeln in die Wirtschaftsgeschichte oder allgemeine Geschichte einzuordnen. Vielmehr meint History Marketing alle „…Bemühungen um die Pflege der Tradition und die Summe der Maßnahmen, diese Tradition zu kultivieren und in der Unternehmens- und Markenkommunikation konsequent und strategisch einzusetzen….History Marketing kultiviert das einzig zeitlose Alleinstellungsmerkmal, auf das sich Unternehmen und Marken beziehen können: Ihre Geschichte“ (6). 6.2.2 Strategie im Rahmen der marktorientierten Unternehmensführung Elemente einer Strategie Strategie ist nicht nur ein Schlagwort, sondern ein sehr viel komplexeres und umfassenderes Konstrukt. Neben zahlreichen Teilbereichen in der Managementwissenschaft können folgende Elemente unter dem Terminus Strategie subsumiert werden (7): BA Dialog Nr. 4 / Frühjahr 2005 Uhternehmensgeschichte im Rahmen des strategischen Marketings 113 - Man sollte wissen, was und wohin man will. Darüber hinaus ist nicht zu vernachlässigen der Wille von Einzelnen und von Teams, der die Akteure in den Unternehmen mit Energie versorgt. - Man sollte wissen, was und wohin man nicht will. Eine eindeutige Position in dieser Frage verhindert ständige Richtungswechsel. Nur wer genau weiß, was er nicht will, kann sich auf das konzentrieren, was er will. Oder wie Harvard-Professor Michael Porter es ausdrückt: „The essence of strategy is choosing what not to do“(8). - Man sollte Innovationen schaffen statt zu imitieren. Nicht Imitationen von bereits bestehenden Erfolgen lassen überlegene Strategien entstehen, sondern Kreativität, Originalität und Querdenken. Nach dem Motto ‚find out what everybody else is doing, then do it differently’ sind Unternehmen wie Ryanair, Aldi oder E-Bay beste Beispiele für diese These. - Man sollte externe Chancen und interne Kompetenzen integrieren. Nur ein simultaner Ansatz, der die eigenen Kompetenzen mit den Chancen im Markt verlinkt, sichert langfristig Wettbewerbsvorteile. - Man sollte eine hohe Ausdauer und ein hohes Durchhaltevermögen für die Strategie veranschlagen, da strategische und dauerhafte Erfolgspositionen, trotz der Schnelllebigkeit der Märkte, nicht in kurzer Zeit zu erreichen sind. - Strategie im Unternehmen bedeutet einen umfassenden Ansatz. Dabei ist nicht zwischen lang- versus kurzfristig oder zentral versus dezentral zu unterscheiden. Vielmehr ist Analyse und Rationalität, aber auch Intui- tion und Emotion von entscheidender Bedeutung. Darüber hinaus gilt als Schlüsselgröße die Fähigkeit, eine hohe Komplexität zu bewältigen und Menschen zur Umsetzung zu bewegen. „You can come up with the best strategy in the world – the implementation is 90 percent of it“(9). Inhalte einer strategischen Marketingkonzeption Grundsätzlich ist eine Marketingkonzeption als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan („Fahrplan“) zu sehen, wodurch bestimmte angestrebte Ziele („Wunschorte“) erreicht, geeignete Strategien („Routen“) für ihre Realisierung gewählt und auf deren Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente („Beförderungsmittel“) herangezogen werden (10). Dabei erfolgt eine Einteilung in die Konzeptionsebenen Marketingziel, Marketingstrategie und Marketingmix. Es erscheint sinnvoll, dieses Konzept um die Elemente der Marketingforschung sowie der Implementierung zu erweitern (11). Marketingforschung ist dabei der Ausgangspunkt. Hier wird ein Fundament von Informationen geschaffen, auf das sich alle nachfolgenden Entscheidungen stützen können. Es erfolgt eine Analyse der Kunden, der Konkurrenten sowie des weiteren Unternehmensumfeldes (technologisch, politisch-rechtlich, sozioökonomisch). Darüberhinaus werden auf dieser Ebene Stärken und Schwächen der eigenen Organisation offengelegt (Eigensituationsanalyse) und spezifische Marktdaten (Marktentwicklung, -volumina, -potentiale) gewonnen, um darauf aufbauend realistische Ziele, vorteilhafte Strategien und Maßnahmen erarbeiten zu können (12). Nr. 4 / Frühjahr 2005 BA Dialog 114 Marketing und Handel Die in der Zielplanung erarbeiteten Vorgaben haben grundsätzlichen und richtungsweisenden Charakter. Da sie die langfristige Entwicklung des Unternehmens festlegen, kommt ihrer Formulierung insbesondere im Rahmen des strategischen Managements eine hohe Bedeutung zu. Ohne langfristige Zielsetzungen läuft das strategische Management Gefahr, in einen reinen Aktionismus zu verfallen, d.h. das Tagesgeschäft und die Reaktionen auf kurzfristige Gegebenheiten in den Vordergrund zu stellen und die langfristige, strategische Perspektive außer Acht zu lassen (13). Die Ziele können auf vielfältigen Wegen erreicht werden. Zu jeder fundierten Konzeption gehört deshalb die Vorgabe mittel- bis langfristig wirkender Marketingstrategien, die als solche das generelle Vorgehen bzw. die grundsätzliche Stoßrichtung bei der Marktbearbeitung kennzeichnen. Ihre Aufgabe besteht darin, einen Orientierungsrahmen für den Einsatz der konkreten Marketingmaßnahmen abzustecken (14). Wenn sich eine Organisation beispielsweise dafür entscheidet, ein bestimmtes Segment des Marktes als Zielgruppe zu bearbeiten, wirkt diese strategische Festlegung richtunggebend für den Einsatz der konkreten Marketinginstrumente. So sollten Produkte und Services entsprechend den Wünschen dieser Zielgruppe ausgestaltet sowie die Distributions- und Werbemaßnahmen gezielt auf dieses Marktsegment zugeschnitten sein. Verschiedene Marketinginstrumente werden somit auf eine bestimmte Zielgruppe hin kanalisiert und können sich in ihrer Wirkung gegenseitig verstärken. Darüber hinaus sollen Marketingstrategien eine gewisse Kontinuität und Konsequenz im Marktverhalten gewährleisten. Nachdem die Entscheidungen auf der Ebene der Marketingstrategien getroffen wurden, sind im nächsten Schritt die Marketinginstrumente festzulegen, mit denen die Strategien umgesetzt und die Ziele erreicht werden können. Ausgehend von bestimmten Unterzielen für die einzelnen Bereiche der Produkt- oder Leistungspolitik, der Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik wird hier die operative Marktbearbeitung geplant. BA Dialog Nr. 4 / Frühjahr 2005 Uhternehmensgeschichte im Rahmen des strategischen Marketings 115 Marketing-Forschung Marketing-Ziele Marketing-Strategien Marketinginstrumente Produktpolitik Preispolitik Vertriebspolitik Kommunikationspolitik Marketing-Implementierung Organisation Kontrolle Ergebnisorientierte Kontrolle (Audit) Abb. 1: Inhalt einer Marketingkonzeption Quelle: Bogner, T., Loth, J., Marketing für Krankenkassen, Bern 2004, S. 14. Die Marketingimplementierung beinhaltet die Umsetzung des Marketinggedankens in der Unternehmung. Hierbei werden Marketingpläne in operationale Teilaufgaben untergliedert. Dabei muss allerdings berück- Nr. 4 / Frühjahr 2005 BA Dialog 116 Marketing und Handel sichtigt werden, dass die Ziele des Marketingplans in jeder einzelnen Teilaufgabe zu erfüllen sind. Zu mangelhafter Umsetzung kommt es meist dann, wenn die Strategie nicht auf das Unternehmen zugeschnitten ist oder Rahmenbedingungen variieren. Entscheidend für eine erfolgreiche Implementierung ist daher ein in sich geschlossenes Vorgehen im Hinblick auf eine von allen Mitarbeitern akzeptierte Strategie. Letzteres erfordert wiederum die Kenntnis und die Kommunikation, die Erklärung („Verstehen“), die Auswahl der Aufgaben für den jeweiligen Mitarbeiter („Fertigkeiten“) und Überzeugung der Belegschaft von der Notwendigkeit der Maßnahmen („Wollen“) einer Marketingstrategie. Zudem müssen Unternehmenskultur, Organisationsstruktur, Kommunikations- und Informationssysteme angepasst und die für die jeweiligen Schritte verantwortlichen Personen bestimmt werden. Die Erarbeitung der Konzeptionsebenen ist erforderlich, damit die so genannte Geschlossenheitsbedingung erfüllt wird. Geschlossene und ganzheitliche Marketingkonzeptionen leisten einen Beitrag zur Harmonisierung von Ziel-, Strategie- und Marketingmixentscheidungen des Unternehmens. Marketingkonzeptionen sind daher nur dann problemlos realisierbar, wenn sie auf allen Ebenen konkrete, gegenseitig abgestimmte Festlegungen enthalten. Schließlich stellt die Marketingkonzeption den grundlegenden Leitplan für das gesamte Unternehmen dar, wobei regelmäßige Kursüberprüfungen und -korrekturen vorhanden sein sollten (15). Abbildung 1 stellt diese Gedanken nochmals in einer Übersicht dar. 6.2.3 Unternehmensgeschichte im Kontext des strategischen Managements Grundsätzliche Überlegungen History Marketing ist grundsätzlich als wichtige Ressource für das Unternehmens- und Markenbild zu sehen. Häufige Veränderungen von Unternehmensstrukturen in einem sich schnell wandelnden Umfeld machen die Tradition zu einer verlässlichen Konstante. Durch eine individuelle Historie können sich Unternehmen und Marken vom Wettbewerb differenzieren, da diese nicht erfunden und kopiert werden kann. Unternehmen schaffen und nutzen damit ein dauerhaftes Alleinstellungsmerkmal, das langfristig zu einem Imagevorteil führen kann. Die Geschichte eines Unternehmens wird so zu einer wertvollen und nicht imitierbaren Ressource, die zu Aufbau und Erhalt von Marken oder der Unternehmenskultur beiträgt (16). Repräsentative Studien zum Thema Unternehmensimage zeigen regelmäßig, dass mit Porsche, BMW, Miele oder Siemens fast ausschließlich traditionsreiche Unternehmen die höchsten Imagewerte in Deutschland auf- BA Dialog Nr. 4 / Frühjahr 2005 Uhternehmensgeschichte im Rahmen des strategischen Marketings 117 weisen (17). Aktuelle Analysen belegen außerdem, dass genau diese Marken sowie andere traditionsreiche Firmen auch die höchsten Markenwerte in Deutschland aufweisen (18). History Marketing nutzt die Geschichte auch als Teil der Zukunftsperspektive eines Unternehmens. Durch sichtbare Unternehmensgeschichte erfolgt bei den Zielgruppen ein Lernprozess, dass Firmen auf einen breiten jahrelangen Erfahrungsschatz zurückgreifen können oder dass etwa Forschung und Entwicklung oder Kundenorientierung seit Jahrzehnten betrieben und damit zur Kultur des Unternehmens gehören. Daraus entwickelt sich Vertrauen in eine erfolgreiche Zukunft. Es ist dabei von hoher Bedeutung, dass Tradition und Zukunft eng verknüpft werden (19). Die Stuttgarter Porsche AG kommuniziert dies auf ihrer Webseite wie folgt: „Unsere Geschichte wird weiter geschrieben. Das ist ein Versprechen“ (20). Aus strategischer Perspektive ist es dabei von entscheidender Bedeutung, dass die Unternehmensgeschichte auf allen Ebenen von der Analyse über die Ziel- und Strategiefindung bis hin zur Implementierung in das Gesamtsystem des Unternehmens integriert wird. Es sollte ein System entstehen, in dem die unterschiedlichsten historischen Anlässe und eine Reihe von Instrumenten integrativ regelmäßig Anwendung finden. Institutionelle Voraussetzung dafür ist der Aufbau sowie ein professionell geführtes Unternehmensarchiv. Daneben ist die organisatorische Anbindung des Archivs oder anderer Abteilungen mit historischem Bezug an die aktuelle Unternehmenskommunikation zu nennen. Last not least müssen die personellen Voraussetzungen für ein History Marketing geschaffen werden, wobei hier Aufwand und Kosten von der Größe des Unternehmens sowie der professionellen Umsetzung abhängen. Für klein- und mittelständische Unternehmen bietet sich hier die Kooperation mit externen Dienstleistern an. History Marketing ist dabei nicht nur für große internationale Konzerne geeignet, sondern auch für kleine und mittelständische Betriebe. Unabhängig von der Branche sollten dabei Aufwand und Instrumente auf die jeweiligen Bedürfnisse und finanziellen Möglichkeiten von Unternehmen abgestimmt werden (21). Zielgruppen des History Marketing Für den zielgruppenspezifischen Einsatz des History Marketing gibt es eine Reihe von Optionen. Dabei können unterschiedliche interne als auch externe Zielgruppen angesprochen werden. Als wichtigste interne Zielgruppe sind die Unternehmer selbst sowie die angestellten Vorstände und Geschäftsführer in Unternehmen zu sehen. Diese Entscheider innerhalb der Unternehmen legen fest, ob die Tradition Teil der Strategie wird und wie viel im Rahmen der Umsetzung investiert wird. Dabei bleibt festzuhalten, dass ein historisches Be- Nr. 4 / Frühjahr 2005 BA Dialog 118 Marketing und Handel wusstsein in Unternehmen häufig nicht besonders ausgeprägt ist und ein solches in den Unternehmen und deren Entscheidern oft erst geschaffen werden muss. Aber auch die Kunden können mit Nostalgieverpackungen oder der Präsentation alter Werbung auf der Homepage oder Ausstellungen generationenübergreifend emotional angesprochen werden. Im Rahmen der Internationalisierung kann History Marketing Vertrauen bei neuen Kunden und Konsumenten herstellen. Auch vielen ostdeutschen Marken ist die Betonung der Geschichte ein ganz wesentlicher Aspekt des Markenaufbaus geworden. Darüberhinaus sind potentielle Zielgruppen auch im Unternehmensumfeld zu finden. Lieferanten, Medien, Politik und Öffentlichkeit sind gute Beispiele dafür und werden, in Abhängigkeit von den Kommunikationszielen, des Anlasses und der Maßnahmen, unterschiedlich angesprochen (22). Instrumente des History Marketing: Planungsprozess des Instrumentariums History Marketing im Rahmen des strategischen Marketings sollte grundsätzlich nicht von einzelnen Anlässen bestimmt werden, sondern als konstanter Prozess gelten. So sollten bestimmte Anlässe wie Jubiläen, Leistungen und Preise in bestimmte gesellschaftliche Sachkontexte integriert werden. Die Siemens AG unterteilt hinsichtlich solcher Kontexte beispielsweise in ‚Umwelt und Gesundheit’, ‚Geschichte’ und ‚Gesellschaft’, wobei dieser letzte Bereich nochmals in die Bereiche ‚Bildung und Wissenschaft’, ‚Kunst und Kultur’, ‚Soziales Engagement’ und ‚Dialog mit der Gesellschaft’ untergliedert wird (23). Die Themen sollten dabei individuell für den Kontext des jeweiligen Unternehmens ermittelt und den veränderten Anforderungen im Zeitablauf angepasst werden. Der Planungsprozess kann dabei in vier Phasen eingeteilt werden. In einer ersten Analysephase erfolgt eine erste Situationsbeschreibung, der in einer zweiten Phase Instrumentenziele, Strategien, integrative Voraussetzungen sowie die Planung der Budgets folgen. In der dritten Phase, der Durchführungsphase, erfolgt die Festlegung der Einzelmaßnahmen der Instrumente, während Phase vier schließlich der Kontrolle der Wirkungen einzelner Instrumente dient (24). Entscheidend ist dabei, dass die einzelnen Instrumente einem strategischen und unternehmensweiten Planungsprozess unterliegen und sowohl zeitlich als auch inhaltlich integriert werden (25). Es bleibt festzuhalten, dass bei jedem Anlass im Bereich des History Marketing und den daraus resultierenden spezifischen Maßnahmen ein Planungshorizont von mindestens ein bis zwei Jahren veranschlagt werden sollte (26). BA Dialog Nr. 4 / Frühjahr 2005 Uhternehmensgeschichte im Rahmen des strategischen Marketings 119 Instrumente des History Marketing: Maßnahmeneinsatz Im Rahmen des History Marketing existieren eine ganze Reihe von möglichen Maßnahmen (27). Viele davon sind im weitesten Sinne der Kommunikationspolitik zuzuordnen. So ist ein Unternehmensarchiv sowohl ein passives als auch ein aktives Medium. Zielgruppen sind dabei Wissenschaftler, Studenten oder Jounalisten, die als Multiplikatoren auch im Sinne eines Empfehlungsmarketing verstanden werden können. Firmenmuseen und Ausstellungen sind ebenfalls ein sehr verbreitetes Instrument des History Marketing. Schätzungen gehen von 250 Unternehmensmuseen im deutschsprachigen Raum mit völlig unterschiedlichen Profilen und Vermarktungsstrategien aus (28). Die Professionalität dieser Museen hängt dabei entscheidend von der Unterstützung des General Managements und den zur Verfügung gestellten finanziellen Mitteln ab. Entscheidend ist, dass die Verantwortlichen das Museum nicht als bloße Dokumentationsstätte der Unternehmensgeschichte, sondern als Instrument des Marketing betrachten, was eine Auseinandersetzung mit Museumsmarketing oder eines Marketingcontrolling erforderlich macht. So verzeichnet das Mercedes-BenzMuseum in Untertürkheim jährlich über 420.000 Besucher, das ‚Audi museum mobile’ in Ingolstadt 250.000 Besucher pro Jahr und das im Februar 2005 von der Porsche AG kommunizierte neue Museum in Stuttgart-Zuffenhausen soll ab dem Jahr 2007 ebenfalls über 200.000 Besucher pro Jahr anziehen (29). Eine ideale Möglichkeit der Kommunikation der Unternehmensgeschichte ist auch durch Events zu erreichen. Tage der offenen Tür, Festakte oder Fachkonferenzen sind dabei ebenso möglich wie spezifische Sponsoring-Events, Mitarbeiter-, Händler- oder Kundenveranstaltungen. Die Termine sollten dabei sorgfältig und rechtzeitig geplant werden. Ein weiteres Instrument des History Marketing ist in Geschichtsvereinen oder den Oldtimerclubs der Automobilhersteller zu sehen. Hier soll das historische Interesse an einem Unternehmen institutionalisiert und die Verbundenheit zu einem Unternehmen über eine Mitgliedschaft in einem historischen Verein geregelt werden. Alleine die Porsche AG verzeichnet dabei eine Anzahl von elf solchen Classic-Clubs. (30) Auch sind Jubiläumsverkäufe sowie das Merchandising geeignete Maßnahmen im Rahmen des History Marketing. Merchandising nutzt dabei bestimmte Figuren, Personeneigenschaften oder Ausstattungsmerkmale von Unternehmen aus Literatur und Kunst, um diese zur Vermarktung des eigenen Unternehmens zu nutzen. Die Übertragung von Marken- oder Unternehmensnamen auf Postkarten, Kalender oder Plakateditionen mit historischen Werbemotiven sowie Nostalgieverpackungen sind typische Beispiele dafür. Nr. 4 / Frühjahr 2005 BA Dialog 120 Marketing und Handel Zu den gängigsten Maßnahmen im History Marketing gehören Publikationen. Dabei sollten, neben klassischen Printpublikationen, die Möglichkeiten multimedialer Darstellungen auf den Medien CD-ROM, DVD oder im Internet bedacht werden. Aus Kostengründen wählten Klein- und Mittelbetriebe dabei bisher Bücher und Bildbände als Publikationsform, wobei jüngste Beispiele wie das des internationalen Familienunternehmens Endress & Hauser den klaren Trend zur multimedialen Präsentation fortsetzen. Zum 50-jährigen Firmenjubiläum wurde dabei im Jahr 2004 auf drei Kontinenten eine hochwertige DVD entwickelt sowie eine multimediale Präsentation auf der Homepage des Unternehmens zum Download bereitgestellt (31). Konzeptionelle Werbung mit Geschichte über unterschiedlichste Werbeträger ist häufig bei Jubiläen zu beobachten. Dabei wird strategisch das Ziel verfolgt, Erfahrungen zu kommunizieren, Glaubwürdigkeit aufzubauen und darüber das Kunden- und Konsumentenvertrauen zu gewinnen. Insbesondere bei hochwertigen Produkten ist die Reduktion von Unsicherheit dabei ein zentraler Aspekt. So wurden die Automarken Maybach und Bugatti erst durch den Rückgriff auf die Geschichte wieder belebt und im gleichen Kontext auch als Marke kommuniziert. Im Rahmen der Kommunikationspolitik sei abschließend noch das Instrument der Öffentlichkeitsarbeit im History Marketing genannt. Professionell gestaltete Pressemitteilungen und Pressemappen sowie medienspezifisches Fotomaterial sollt dabei an die richtigen Zielgruppen kommuniziert werden. Wirkungen des History Marketing: Erhöhte Glaubwürdigkeit und Vertrauen Vertrauen ist in jeglicher Art sozialer Austauschbeziehungen von signifikanter Relevanz. Dies wird insbesondere unter der Berücksichtigung von unvollkommenen Märkten offensichtlich. Vertrauen wird dabei als Schlüsselelement erfolgreicher Kundenbeziehungen gesehen und ist nicht nur die Basis strategischer Partnerschaften sondern „the single most powerful relationship marketing tool available to a company“ (32). Kotler sieht in einem „Trust not“ gar einen neuen Trend zum Beginn des neuen Jahrtausends, dem strategisch entschlossen begegnet werden sollte (33). Eine auf Vertrauen basierende Interaktion reduziert dabei nicht nur das wahrgenommeine Risiko, sondern erhöht gleichfalls die Risikobereitschaft eines Kunden. Diese Interdependenzen führen dazu, dass Kunden, die ursprünglich aufgrund eines als subjektiv zu hoch wahrgenommenen Risikos keine Transaktionen tätigen wollten, nun Produkte erwerben. In diesem Zusammenhang leistet Vertrauen einen wesentlichen Beitrag zum ökonomischen Erfolg eines Unternehmens. Darüberhinaus unterstützt Vertrauen eine effektive Bewältigung von Krisen- und Problemsituationen in Kundenbeziehungen (34). BA Dialog Nr. 4 / Frühjahr 2005 Uhternehmensgeschichte im Rahmen des strategischen Marketings 121 Kompetenz sowie die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens stellen eine notwendige Bedingung für den Aufbau von Vertrauen dar. Dabei wird diese Glaubwürdigkeit als auch die wahrgenommene Kompetenz eines Anbieters durch eine zunehmend unüberschaubare Produktauswahl, immer kürzere Lebenszyklen, zunehmender äußerlicher wie auch funktionaler Produktassimilation sowie einer ständig wachsenden Informationsund Werbeflut erschwert. Die Literatur spricht in diesem Zusammenhang von einer Konsumentenverwirrtheit (35). Der Aufbau von Vertrauen ist dabei über Branchengrenzen hinweg von hoher Bedeutung, insbesondere jedoch in den Bereichen des E-Commerce sowie im Dienstleistungssektor (36). Vertrauen ist nicht zuletzt deshalb wichtig, als dass zwischen diesem Konstrukt in einer Kundenbeziehung sowie der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung eine signifikante Korrelation besteht. Auch in diesem Zusammhang wird der ökonomische Vorteil eines starken Vertrauens sichtbar (37). History Marketing kann in diesem Zusammenhang einen wertvollen Beitrag zum Aufbau eines solchen Vertrauens leisten. „Tradition und ihre Pflege sind in diesem Sinne ein wirkungsvolles Mittel zur Vertiefung der Unternehmensphilosophie sowie der Glaubwürdigkeit von Marken- und Kompetenzversprechen. Tradition kreiert ein Gefühl der Vertrautheit, das eine Antwort auf die Flüchtigkeit der Globalisierungskultur ist“ (38). Wirkungen des History Marketing: Stärkung der Unternehmensidentität als Ressource im Unternehmen Werden vorhandene Strukturen und Strategien, bestimmte Grundhaltungen, die Politik sowie die Kultur eines Unternehmens analysiert, lassen sich bestimmte Eigenschaften gewinnen, welche die unverwechselbare Identität eines Unternehmens festlegen. Die Identität kann dabei durch spezifische Strukturen, Humanpotenziale, die historische Entwicklung, die Unternehmenskultur als Verknüpfung von Geschichte, Werten und Verhaltensnormen sowie die unternehmensindividuellen Potenziale und Grenzen beschrieben werden. Dabei sind es vor allem relativ konstante Handlungsorientierungen und Handlungen, die zur Entwicklung der Unternehmensidentität beitragen. Diese sind grundsätzlich historisch determiniert, unterliegen aber gleichzeitig ständigen zeitlichen und räumlichen Veränderungen (39). Nr. 4 / Frühjahr 2005 BA Dialog 122 Marketing und Handel Strategische Strukturelle Faktoren Faktoren Unternehmensidentität Kulturelle Nach innen gerich- Faktoren tet kaum „sichtbar“ Unternehmensimage Unternehmensverhalten Corporate Identity Corporate Identity-Strategie Unternehmens- Unternehmens- erscheinungsbild kommunikation Nach außen gerichtet, „sichtbar“ Strategische Wettbewerbsvorteile Abb. 2: Strategische Wettbewerbsvorteile durch positive Wechselwirkungen zwischen der Unternehmensidentität und dem Konzept der Corporate Identity Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Vukelic, S., Unternehmensidentität als Ressource, Wiesbaden 2000, S. 31. Wird nun der interdependente Zusammenhang zwischen Unternehmensidentität und dem Konzept der Corporate Identity näher betrachtet, können sich aus diesen Wechselwirkungen zwischen diesen beiden Konstrukten strategische Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen ergeben (40). Abbildung 2 stellt diese Interdependenzen im Überblick dar. Eine Unternehmenskultur ist dabei in jedem Unternehmen vorhanden, egal ob bewußt oder unbewußt. Sie ist „…die Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen“ (41). Dabei wird ein solches Wertsystem in Unternehmen um so wichtiger, je häufiger bei Mitarbeitern eine gewisse Orientierungslosigkeit sowie Sinn- und Identifikationsdefizite sichtbar werden. Diese basieren wiederum auf den Globalisierungstendenzen in Unternehmen, einem verschärften Wettbwerbsdruck sowie technologischen Entwicklungen, welche eine zunehmende Anonymisierung mit sich bringen. „…Der persönliche Einsatz eines BA Dialog Nr. 4 / Frühjahr 2005 Uhternehmensgeschichte im Rahmen des strategischen Marketings 123 Mitarbeiters (steigt), wenn die Resultate auch erkennbar auf den Urheber zurückgeführt werden können….Die täglich empfundene Anonymität erschwert die Identifikations- und Begeisterungsfähigkeit“ (42). Darüberhinaus ist die Kultur im Unternehmen eine Schlüsselgröße für die Strategieentwicklung, der Strategieumsetzung und der damit verbundenen organisationalen Strukturen sowie dem Strategie-Controlling (43). Auch Reinhard Mohn, Vorsitzender des Vorstandes der Bertelsmann Stiftung, sieht die Unternehmenskultur als Bedingung für den unternehmerischen Erfolg. „Was wir heute brauchen, um Leistung zu erbringen, ist Identifikation. Können sich alle Beteiligten im Unternehmen mit ihrem Unternehmen, mit der Zielsetzung, mit der Firmenphilosophie und mit den Aufgaben identifizieren? Wenn nicht, muß die Unternehmenskultur geändert werden“ (44). Insgesamt kann somit konstatiert werden, dass die Unternehmensidentität mit der Kultur als Element und Grundlage einer solchen die Voraussetzung für strategische Wettbewerbsvorteile darstellt. Die Basis wiederum für ein tiefes Verständnis der Unternehmenskultur ist auch auf ein Verständnis der Historie eines Unternehmens zurück zu führen. „Um die Kultur eines Unternehmens zu verstehen, sollte man seine Geschichte und die prägenden Persönlichkeiten kennen“ (45). Mögliche Problembereiche im History Marketing Vor dem Hintergrund einer kontinuierlichen Kommunikation der Unternehmensgeschichte sollten bestimmte Risiken nicht ausgeblendet werden. Die Literatur spricht hierbei von einer Geschichtsfalle. Dabei kann es sich beispielsweise um Menschenrechtsverletzungen im Dritten Reich oder aber auch um Umweltkatastrophen handeln (46). Hier scheint eine offene Kommunikation der eigenen Geschichte eine empfehlenswerte Vorgehensweise zu sein. „…Wenn es kritische Punkte in der Vergangenheit gab, meide die Geschichtsfalle, kommuniziere offen und direkt und bestimme die Diskussion von Anfang an mit. Tut man das nicht, machen es andere“ (47). Eine zweite mögliche Gefahr im Bereich des History Marketing kann darin bestehen, dass die Unternehmensgeschichte als Innovationshemmnis Anwendung findet. Hierbei erscheint es empfehlenswert, mit dem History Marketing keine überholten Images zu konservieren, sondern dieses Instrument nach vorne gerichtet und kreativ einzusetzen und es so zu einer Klammer zwischen Umbrüchen und Zäsuren werden zu lassen. „Solange sich Unternehmen und Produktmarken nicht ausschließlich auf die Vergangenheit beziehen, ist ihr Erstarren und eine Musealisierung nicht zu befürchten“ (48). Nr. 4 / Frühjahr 2005 BA Dialog 124 Marketing und Handel 6.2.4 Fazit Es wurde deutlich, dass History Marketing einen konzeptionellen Ansatz im strategischen Marketing darstellen kann. Unternehmen sind historisch gewachsene Organisationen. Um diese und deren Kultur zu verstehen, sollte ihre Entwicklungsgeschichte bekannt sein. Grundsätzlich sind Erfahrungen und Tradition wichtige Werte in einem Unternehmen, welche durch das History Marketing kultiviert werden. Dies geschieht unter anderem auch durch das Zelebrieren unterschiedlichster Anlässe sowie neuer Instrumente im Bereich der Unternehmenskommunikation. Die Kultur in Unternehmen wird dadurch vertieft und das Markenbild gefestigt. Darüberhinaus dient die Tradition in Unternehmen auch dazu, den Mitarbeitern eine bestimmte Identität zu geben. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Komplexität und Globalisierung kann dies zu einem nicht zu unterschätzenden Wettbewerbsvorteil avancieren. Sicherlich lässt sich keine stringente Beziehung zwischen dem Verkaufserfolg eines Unternehmens und dem History Marketing darstellen. Jedoch wirkt sich der Einsatz der Tradition positiv auf das Markenimage aus und dieses wiederum beeinflusst das Kaufverhalten positiv. Da für den Aufbau eines positiven Unternehmens- und Markenimages mehrere Jahre anzusetzen sind, sollte im History Marketing nicht von kurzfristigen Markterfolgen ausgegangen werden. „Außer Frage steht jedoch, dass Marken mit einer großen Geschichte und einer effizienten Kommunikation dieser Geschichte markenpolitisch profitieren“ (49). Hinsichtlich des Erfolgscontrolling sollte im Wesentlichen mit Einstellungsmessungen gearbeitet werden. Ausgewählte Konsumenten und Kunden werden dabei nach vorgegebenen Imagedimensionen abgefragt und es wird erkennbar, ob das History Marketing wirkt. So wäre das Ansteigen der Glaubwürdigkeit eines Unternehmens oder einer Marke im Rahmen eines aktiven History Marketing ein Indikator für seine Effizienz. 6.2.5 Anmerkungen und Quellen (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Simon, H.,Think! Strategische Unternehmensführung statt Kurzfrist-Denke, Frankfurt/Main 2004, S. 15. Kierkegaard, S., zit. nach Simon, H., a.a.O. Vgl. Schug, A., History Marketing, Bielefeld 2003, S. 15ff. Simon, H., a.a.O., S.22. Gleissner, W., Weissman, A., Kursbuch Unternehmenserfolg, Offenbach 2001, S. 127. Schug, A., a.a.O., S. 22. Vgl. Simon, a.a.O., S. 22ff. BA Dialog Nr. 4 / Frühjahr 2005 Uhternehmensgeschichte im Rahmen des strategischen Marketings 125 (8) Porter, M., zit. nach Simon, H., a.a.O., S. 23. (9) Brittain, A., a.a.O., S. 25. (10) Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption. Grundlagen des zielstrategischen und operativen MarketingManagements, München 2001, S. 5. (11) Vgl. dazu Froböse, M, Kaapke, A., Marketing. Eine praxisorientierte Einführung mit Fallbeispielen, Frankfurt/Main 2000. (12) Zu den Elementen einer Umfeldanalyse vgl. Bogner, T., Kury, C., Konsumverhalten und Wettbewerb. Umfeldanalyse im internationalen strategischen Marketing am Beispiel des Schweizer Lebensmittelhandels, Wiesbaden 2004. (13) Zu den einzelnen Funktionen von Zielen vgl. beispielhaft Bogner, T., Loth, J., Marketing für Krankenkassen. Der Weg zur Aufsteigerkasse, Bern 2004, S. 15f. (14) Vgl. Becker, J., a.a.O., S. 139ff. (15) Vgl. Bogner, T., Loth, J., a.a.O., S. 17f. (16) Vgl. Schug, A., a.a.O., S. 21ff. (17) Vgl. manager-magazin, Imageprofile 2004, http://www.managermagzin.de/unternehmen/imageprofile/0,2828,282456,00.html?Ranking=1&Branche=1&x=10&y=5, 27.02.2005. (18) Vgl. Semion Brand-Broker, brandevaluation 2004, Berühmte deutsche Marken in Euro und Cent, http://www.semion.com/value/v2004_tab.html, 27.02.2005. (19) Vgl. Schug, A., a.a.O., S.22f. (20) Vgl. Porsche AG, Porsche Geschichte, http://content3.eu.porsche.com/prod/company/history.nsf/deugerman/history, 27.02.2005. (21) Vgl. Schug, A., a.a.O., S. 26f u. S. 75f. (22) Vgl. Schug, A., a.a.O., S. 27ff. (23) Vgl. Siemens AG, Über uns, http://www.siemens.de/index.jsp?sdc_p=c61dfi1020904l0mno 1026939ps7t4uz1&sdc_sid=5513731321, 27.02.2005. (24) Vgl. Bruhn, M., Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden 2003, S. 435ff. (25) Vgl. Bruhn, M., a.a.O., S. 433f. (26) Vgl. Schug, A., a.a.O., S. 85. (27) Vgl. Schug, A., a.a.O., S. 88-129. (28) Vgl. Schug, A., a.a.O., S. 93. (29) Vgl. Porsche AG, Porsche präsentiert Siegerentwurf für sein neues Museum, http://www3.porsche.de/german/deu/news/pressreleases/pag/2005-02-23-2.htm, 28.02.2005, Schug, A., a.a.O., S. 95. (30) Vgl. Porsche AG, Adressen Classic-Clubs, http://www2.porsche.de/isapi/german/deu/clubs/classicclub/adressen.asp, 28.02.2005. (31) Vgl. Endress & Hauser GmbH, Presentation “50 years of Endress + Hauser”, http://www.endress.com/eh/home.nsf/imgref/7CC121D86AC65C64C1256CE20048A04B/ $FILE/50_years_en.pps, 28.02.2005. (32) Berry, L. L., Retailers with a Future, zit. nach Bauer, H., u.a., Die Rolle von Vertrauen im OnlineShopping, in: Bauer, H. H., Huber, F., Strategien und Trends im Handelsmanagement, München 2004, S. 431 – 445, hier S. 432. (33) Vgl. Kotler, P., Marketing Management, Eleventh Edition, New Jersey 2003, S. 161. (34) Vgl. Bauer, H., u.a., Die Rolle von Vertrauen im Online-Shopping, a.a.O., S. 432f. (35) Vgl. ebd., S. 436f. (36) Vgl. Einwiller, S., Herrmann, A., Ingenhoff, D., Vertrauen durch Reputation, Grundmodell und empirische Befunde im E-Commerce, in: MARKETING Zeitschrift für Forschung und Praxis, Heft 1, 2005, S. 24 – 40, Bauer, H., u.a., Die Rolle von Vertrauen im Online-Shopping, a.a.O., S. 431 – 445. Nr. 4 / Frühjahr 2005 BA Dialog 126 Marketing und Handel (37) Vgl. Kenning, P., Die Bedeutung von Kundenvertrauen für die Kundenzufriedenheit und das Kaufverhalten im Lebensmittel-Einzelhandel, in: Ahlert, D., u.a. (Hrsg.), Jahrbuch Handelsmanagement 2001, Frankfurt/Main 2001, S. 61 - 84, hier. S. 70ff. (38) Vgl. Schug, a.a.O., S. 20. (39) Vgl. Vukelic, S., Unternehmensidentität als Ressource, Wiesbaden 2000, S. 20f. (40) Vgl. Vukelic, S., a.a.O., S. 28ff. (41) Kobi, J.-M., Wüthrich, H. A., Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten, Landsberg/Lech 1986, S. 34. (42) Ebd., S. 22. (43) Vgl. ebd., S. 43-58. (44) Mohn, R., in: impulse (Hrsg.), Unternehmenskultur als Bedingung für unternehmerischen Erfolg, Interview mit Reinhard Mohn, Vorsitzender des Vorstandes der Bertelsmann Stiftung, Gütersloh 1996, S. 10. (45) Kobi, J.-M., Wüthrich, H. A., a.a.O., S. 76. (46) Vgl. Schug, A., a.a.O., S. 44 – 72. (47) Ebd., S. 46. (48) Ebd. S. 33. (49) Diez, W., Institut für Automobilwirtschaft, Nürtingen, Interview, in: Schug, a.a.O., S. 132. Prof. Dr. Bogner ist Professor für Marketing und Strategisches Management an der Berufsakademie Lörrach. Darüber hinaus ist er Managing Director des STZ Institut für Marketing und Unternehmensführung. BA Dialog Nr. 4 / Frühjahr 2005
