Spitzenverkäufer und Value-Selling Anforderungen aus Kundensicht

Value-Selling
Spitzenverkäufer und Value-Selling
Anforderungen aus Kundensicht
Warum hat der eine Verkäufer mehr Verkaufserfolg als der andere? Und warum kauft der Kunde oder Einkäufer beim Spitzenverkäufer eher als beim Durchschnittsverkäufer? Die Antwort des Value Based Selling: Kaufentscheidend sind weniger
Produkteigenschaften oder der Preis, sondern vielmehr die Fähigkeit, einen möglichst großen Kundenvorteil zu erbringen.
Darüber hinaus haben Persönlichkeitsmerkmale des Verkäufers einen erheblichen Einfluss auf die Kaufentscheidung.
Marco Schmäh
Die Philosophie des Value Based Selling
Value Based Selling geht davon aus, dass nicht
Produkteigenschaften oder niedrige Preise
wirkliche Kaufauslöser auf Kundenseite sind.
Vielmehr sind die Einzigartigkeit der gebotenen Vorteile einer Leistung bzw. einer Geschäftsbeziehung und deren Wertsteigerungspotenzial entscheidende Kriterien für den
Kunden. Der Ausprägungsgrad des „Customer Value“ entscheidet darüber, ob der Kunde kauft – oder nicht.
Im Verkauf werden häufig „wettbewerbsbedingte“ Preiszugeständnisse mit „zwingend
notwendig“ begründet, um einen Auftrag zu
erhalten. Dies führt zu Verschlechterungen
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der Unternehmensergebnisse und des Unternehmenswertes. Unternehmen, die Preisnachlässe an den Kunden ohne Schmälerung
der angebotenen Leistungen akzeptieren, verschenken Gewinn- und Wertzuwachspotenziale. Und sie übersehen, dass es vielen Kunden wichtig ist, durch den Kauf von Produkten und Dienstleistungen zum Beispiel
Wettbewerbsvorteile aufzubauen oder Geschäftsprozesse zu optimieren (Kario et. al.
2003, S. 54 ff.). Im Fokus der Kunden steht
nicht allein der Faktor „Kostensenkung“ (Hanan/Karp 1991, S. 32). Value Based Selling
heißt: Das Unternehmen bietet seinen Kunden ein reales „Mehr an Wert“ als die Mitbewerber. Damit stellt das Konzept eine Alter-
native zum produkt- oder preisorientierten
Verkaufen dar (Schmäh, 2007, S. 54).
Value to the Customer: Wert des
Unternehmens für den Kunden
Der Customer Value wirkt in zwei Richtungen (hierzu ausführlich Schmäh/Stark
2006, S. 4 ff.). Bei dem „Value to the Customer” steht nicht nur das Wertsteigerungspotenzial im Mittelpunkt, das der Kunde
durch die Problemlösung des Anbieters erfährt. Es geht um das gesamte Vorteilspotenzial, das die Geschäftsbeziehung für den Kunden erbringt. Die Attraktivität eines Anbieters
und seiner Problemlösungen für den Kunden
ergeben sich aus dem Leistungspotenzial für
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Spitzenverkäufer und Value -Selling – Anforderungen aus Kundensicht
operative oder strategische sowie nachhaltig
wettbewerbswirksame Markt- und Ertragsvorteile. Kundenrelevante Problemlösungskompetenz (und -prozesse), Innovationskraft
und Preiswürdigkeit sind hierbei anbieterseitig wichtige Determinanten. Der Preis ist nur
einer von mehreren Aspekten.
Value from the Costumer: Wert des
Kunden für das Unternehmen
Der Anbieter richtet seine Leistungsangebote
an der operativen oder strategischen Attraktivität des Kunden aus. Diese ist abhängig von
den realen und potenziellen Beiträgen, die
der Kunde zum Erreichen der Unternehmensziele leistet und die auf Unternehmensseite zu Wertsteigerungen führen. Dieser Aspekt des Customer Value wird als „Value from
the Customer“ bezeichnet.
Der Wert eines Kunden aus Anbietersicht
zeigt sich zum Beispiel in der Einschätzung
der operativen Vorteile, die die Kundenbeziehung nach sich zieht. Je strategischer und
langfristiger eine Zusammenarbeit angelegt
werden soll, desto wichtiger werden für den
Anbieter die Wertsteigerungspotenziale des
Kunden oder der Kundengruppe. Beispielhaft
seien hier das Ertragspotenzial (Gewinnbeiträge), das Umsatzpotenzial (Volumen, Cross
Selling), das Referenzpotenzial (Imagewirkung), das Kooperations- und Synergiepotenzial sowie die zu erwartende Kundenloyalität genannt.
Den Wert für den Kunden klar
kommunizieren: die Aufgabe des Verkäufers
Wollen in einer Geschäftsbeziehung beide
Beteiligte – Anbieter und Kunde – in der
Wahrnehmung des Partners ihren Wert nachprüfbar steigern, hat dies eine Konsequenz:
Die konkreten Kunden- und Anbieterpotenziale sowie die akzeptierten Problemlösungen
und Preise werden zu den eigentlichen Werttreibern. Denn sie bewirken eine Wertsteigerung auf Seiten des Geschäftspartners. Es ist
die Aufgabe des Value Based Selling, dies den
Geschäftspartnern zu vermitteln (siehe Abbildung 1 sowie Kaario 2003, S. 27 ff.).
Im Mittelpunkt des Konzeptes steht das
Entwickeln und Kommunizieren von operativen und strategischen wertsteigernden Kundenvorteilen, die aus Anbietersicht den geforderten Preis wert sind. Soll der Kunde den
Preis akzeptieren, muss ihm der Anbieter den
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Wertsteigerungseffekt der gebotenen Vorteile
glaubhaft vermitteln. Dabei genügt es nicht,
die Eigenschaften und Vorteile der Problemlösung sowie den Nutzen der Zusammenarbeit darzulegen. Notwendig ist vielmehr: Der
Verkauf muss als wertsteigernder Vorteilsberater auftreten, damit der Kunde verstehen
und bewerten kann, welcher Wertsteigerungsbeitrag durch die Anbieterleistung entsteht (Schmäh 2006 a, S. 39 ff.).
Im Konzept des Value Based Selling ist dieser Punkt die zentrale Aufgabe des Verkaufspersonals. Denn ohne wertbezogenen Informationsaustausch zwischen Anbieter und
Kunde lassen sich keine beidseitig wertsteigernden Problemlösungen und Beziehungen
entwickeln und aufbauen.
Der Erfolg von Value Based Selling hängt
somit wesentlich von der Qualifikation der
Verkäufer ab: Inwiefern sind sie in der Lage,
auf Kundenseite die entscheidungsrelevanten
Ansprechpartner von den Vorteilen und den
damit verbundenen Wertsteigerungseffekten
zu überzeugen? Die Beantwortung dieser
Frage ist abhängig von der Persönlichkeit,
dem Verhalten und den Kompetenzen der
Verkäufer. Und gerade in diesen Bereichen
gibt es erhebliche Qualitätsunterschiede.
Qualitätsunterschiede: Spitzen- und
Durchschnittsverkäufer
Jeder Mitarbeiter im Verkauf hat das Ziel,
Aufträge und zufriedene Kunden zu generieren. Aber es existieren erhebliche Unter-
schiede in der Zielerreichung: So sind in jedem Unternehmen Verkaufsmitarbeiter tätig,
die häufiger und umfassender erfolgreich
sind als ihre Kollegen. Worin diese Sonderstellung begründet sein könnte, war Gegenstand einer vom Autor an der ESB angeregten
und wissenschaftlich betreuten Verkäuferbefragung mit dem Titel „Persönlichkeitsstruktur von Spitzenverkäufern“. Im Fokus standen
Verkäufereigenschaften und deren Bedeutung für den Verkaufserfolg.
Die Befragung wurde über die Geschäftsführung oder die Vertriebsleitung der befragten Unternehmen telefonisch angekün­
digt. Die Interessenten erhielten elektronisch
einen Fragebogen mit der Bitte zugesandt, ihn
an die zwei besten Verkäufer weiterzuleiten.
Qualitätsunterschiede bei den Verkäufern
wurden am Differenzierungskriterium
„Zielerreichungsgrad“ festgemacht: Die
Gruppe „Verkäufer“ zeichnet sich durch eine
bis zu 85-prozentige Zielerreichung aus, während „Spitzenverkäufer“ die Ziele zu 100 und
mehr Prozent erreichen, und dies häufig auch
mit einer größeren Nachhaltigkeit. Die für
den persönlichen Verkaufserfolg relevanten
Faktoren und deren Bedeutung (Wichtigkeit)
aus Sicht der beiden Gruppierungen zeigt Abbildung 2.
Das Selbstverständnis der
Spitzenverkäufer
Der Aufbau und die Pflege guter und stabiler
Kundenbeziehungen sind unerlässlich für
Abb.1 Customer-Value-Konzept und Value Based Selling
l, Innovationspotenzial, Pr
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Value-Selling
den Verkaufserfolg. Verkäufer streben nach
diesen Beziehungen; Spitzenverkäufer etablieren sie. Sie verstehen es emotional und rational besser als ihre Kollegen, sich auf die Repräsentanten ihrer Kunden und deren Bedürfnisse, Motive und Gefühle einzustellen.
Für sie ist es am wichtigsten, eine auf gegenseitigem Vertrauen basierende „persönliche
Ebene“ zum Kunden aufzubauen – und es gelingt ihnen überdurchschnittlich häufig.
Spitzenverkäufer sind der Meinung, ihre
persönliche und fachliche Glaubwürdigkeit,
die von traditionellen Verhaltenswerten wie
Ehrlichkeit, Offenheit und Zuverlässigkeit geprägt werden, spielen eine bedeutende Rolle
beim Aufbau dieser Kundenbeziehungen. Besonders erfolgreiche Verkäufer zeichnen sich
zudem durch eine hohe Identifikation mit ihrem Beruf („Verkaufen macht Spaß!“) und
mit den Vorteilen und Wertsteigerungsbeiträgen ihrer Problemlösungen aus.
Hinzu kommt meist noch eine hohe subjektive Begeisterung für das eigene Unterneh-
men und dessen Leistungen, die der Spitzenverkäufer auch auf den Kunden übertragen
möchte – und häufig auch überträgt.
Spitzenverkäufer setzen ihre Eigenschaften
und Kenntnisse zur Auftragserlangung gezielter und kundenspezifischer ein als andere
Verkäufer. Sie haben jedoch nur dann Erfolg,
wenn ihre Kompetenzen mit den Erwartungen des Kunden, hier speziell des Einkaufs, übereinstimmen.
Erfolgsrelevante Eigenschaften der
Spitzenverkäufer aus Einkäufersicht
Value Based Selling erfordert, dass das gesamte kundenbezogene Sales Team differenzierte Überzeugungsarbeit bei den Mitgliedern des Buying Centers der Kunden leistet.
Für den Verkäufer spielt jedoch der Einkäufer als Ansprech- und Verhandlungspartner
für Supply- und Preisgestaltungsfragen und
als Entscheider bei der Auftragsvergabe eine
Abb. 2 Wichtigkeit der Faktoren für den individuellen Verkaufserfolg
Fähigkeit eine persönliche Ebene zum Kunden aufzubauen
Spaß am Verkaufen
Ehrgeiz und Leistungsanspruch
Selbstbewusstsein
Gute Produktkenntnis
Ehrlichkeit
Identifikation mit dem Produkt
Markt- und Branchenkenntnis
Rhetorische Fähigkeiten
Äußeres Erscheinungsbild
Gutes Zeitmanagement
Geld als Motivator
Teamfähigkeit
Vergleich mit Kollegen als Leistungsansporn
Hoher Bildungsgrad
Leistungsdruck durch Kollegen
Stressbewältigung durch Sport
2,0
2,5
unwichtig
Verkäufer: n = 48
Superverkäufer: n = 131
40
Verkäufer
Superverkäufer
3,0
3,5
4,0
sehr wichtig
zentrale Rolle. Er muss darum mit Hilfe seiner individuellen Fähigkeiten ein langfristiges Vertrauensverhältnis zu ihm aufbauen, so
dass dieser sowohl von der nachhaltigen Problemlösungskompetenz des Verkäufers überzeugt ist und auch davon, dass der Verkäufer
Wertsteigerungseffekte für sein Unternehmen bewirkt.
Das Vertrauen des Einkäufers gewinnt der
Verkäufer durch seine Persönlichkeit und
sein wertsteigerndes Verhalten – jedenfalls
nach der Überzeugung des Verkäufers. Der
Einkäufer aber hat oft eine andere Einschätzung.
Asymmetrien zwischen Verkäufer- und
Einkäufersicht
Defizite in den für Einkäufer relevanten Verkäufereigenschaften mindern die Aussichten
auf einen Auftrag wesentlich. Dies belegt eine 2007 ebenfalls an der ESB Reutlingen
durchgeführte Befragung „Spitzenverkäufer
aus Sicht des Einkaufs“ (Schmäh 2006), in deren Mittelpunkt die Fragen standen:
■ Welche Eigenschaften eines Verkäufers
sind für industrielle Einkäufer von besonders hoher Wertigkeit – und damit relevant
für die Frage, ob man mit ihm zusammenarbeiten will? Ein konkretes Beispiel: Als
wie wichtig schätzen Sie ein, dass ein Verkäufer ehrlich ist?
■ Wie sind diese Eigenschaften – etwa das
Kriterium Ehrlichkeit – nach Einkäufermeinung beim Spitzenverkäufer ausgeprägt?
Zum Studiendesign: Die Einkäufer wurden
per Mail kontaktiert. Sie erhielten einen Link
auf eine Homepage, auf der sie anonym an
der Befragung teilnehmen konnten.
Beim Vergleich der Einschätzungen der
Spitzenverkäufer mit denen von IndustrieEinkäufern bei den als wichtig erachteten Eigenschaften eines Spitzenverkäufers ergaben
sich signifikante Unterschiede – siehe Abbildung 3.
Am deutlichsten werden die Bewertungsunterschiede bei Verkäufern und Einkäufern
bei den Erfolgskriterien
■ „Ehrlichkeit“ (EK: Position 1, VK: Position 7),
■ „Fähigkeit, eine persönliche Ebene zum
Kunden aufzubauen“ (EK: 8 , VK: 1) sowie
■ „Selbstbewusstsein“ (EK: 12, VK: 5 ).
Es liegen mithin grundlegende Asymmetrien
zwischen Verkäufereinschätzung und EinMarketing Review St. Gallen
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Abb. 3 Bedeutung von Spitzenverkäufer-Eigenschaften
Ehrlichkeit
3,72
3,33
3,72
Fähigkeit, auf Bedürfnisse einzugehen
3,62
3,34
3,14
Identifikation mit dem Verkaufsprodukt
3,14
breite Branchenkenntnisse
2,99
3,2
2,95
2,87
2,9
gutes Zeitmanagement
Fähigkeit, eine persönliche Ebene aufzubauen
2,85
gepflegtes äußeres Erscheinungsbild
3,67
3,3
3,9
3,02
2,8
Kontaktpflege nach Geschäftsabschluss
2,75
Kenntnisse über das einkaufende Unternehmen
2,58
Selbstbewusstsein
2,29
rhetorische Fähigkeiten
RFOLGREICHES
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ARKETING
Bedeutung - VK
Spaß am Verkaufen/Kundenkontakt
Bedeutung - EK
fundierte Produktkenntnisse
3,41
3,05
2,15
2,06
Allgemeinbildung
2,00
n = 511
† † unwichtig
2,50
3,00
3,50
4,00
sehr wichtig
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käuferansicht vor: Einkäufer brauchen eine
„fundierte“ Vertrauensbasis für ihre Entscheidungen. Dazu erwarten sie verkäuferseitig Ehrlichkeit bei der Informationsübermittlung und in der Argumentation. Und sie
setzen die ausgeprägte Fähigkeit voraus, Kundenbedürfnisse in ihrer operativen und strategischen Bedeutung für den Kunden richtig
zu erkennen, darauf einzugehen und kundengerechte Problemlösungen anzubieten.
Umfassende Produktkenntnisse – auch
hinsichtlich der gebotenen Vorteile und Wertsteigerungen – und nicht zuletzt eine hohe
Identifikation des Verkäufers mit der angebotenen Problemlösung sind den Einkäufern
sehr wichtig. Besonders diese Verkäufereigenschaften wirken bei ihnen vertrauensbildend und abschlussfördernd.
Bedeutung und Ausprägung von Verkäufer­
verhalten nach Einkäufereinschätzung
Die Analyse, wie Einkäufer den Ausprägungsgrad der Eigenschaften von Spitzenverkäufern einschätzen, zeigt wiederum einige
Asymmetrien auf; speziell bei den von den
Einkäufern als sehr wichtig angesehenen Kriterien (siehe Abbildung 4):
Bei dem bedeutendsten Faktor, nämlich
„Ehrlichkeit“, wird nur der Wert 3,05 – von
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max. 4,0 (100 %) – erreicht, im Durchschnitt wird er nach Einschätzung der Einkäufer also nur zu rund 75 % verkäuferseitig erfüllt. Spitzenverkäufer sind allerdings
der Meinung, dass sie dieses Kriterium
weitaus besser erfüllen als von den Einkäufern wahrgenommen. Aber nur 41 % der
befragten Einkäufer stimmen voll zu, dass
Spitzenverkäufer ihnen gegenüber ehrlich
sind. Weitere wichtige Analyseergebnisse
sind:
■ Die „Fähigkeit, auf Bedürfnisse des Kunden einzugehen“, wird von Einkäufern
zwar als hochgradig erfüllt angesehen.
Aber nur 58 % der Befragten waren hier
voll zufrieden.
■ Das ebenfalls als wichtig angesehene Kriterium „Produktkenntnis“ wird von den Einkäufern als sehr gut ausgeprägt empfunden. Dieses Kriterium ist gerade beim Value Based Selling sehr erfolgsrelevant, da
seine Bedeutung bei großem Auftragsvolumen einkäuferseitig als sehr wichtig eingestuft wird.
■ Bei „Identifikation mit dem Verkaufsprodukt“ sind die Einkäufer und Spitzenverkäufer der Meinung, dass diese Anforderung gut erfüllt ist. Je größer die Erfahrung
im Einkauf ist, desto wichtiger wird dieses
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Value-Selling
Kriterium für die Zusammenarbeit und die
Auftragsvergabe.
■ Aber nur 45 % der Befragten stimmen voll
zu, dass Spitzenverkäufer sich mit ihren
Angeboten voll identifizieren. Das wirkt
negativ auf Glaubwürdigkeit und Vertrauensbildung.
Verbesserungspotenzial für mehr Erfolg
im Verkauf
Abbildung 3 zeigt: Die aus Einkäufersicht
fünf wichtigsten Eigenschaften eines Spitzenverkäufers sind bereits in einem hohen Maße
ausgeprägt. Trotzdem gibt es Verbesserungsmöglichkeiten.
Die Weiterentwicklung der Spitzenverkäufer
Bei der „Ehrlichkeit“ in Information und
Argumentation ist Handlungsbedarf angesagt. Da diese Eigenschaft stark in der Persönlichkeitsstruktur verankert ist, wird man mit
traditionellem Verkaufstraining kaum zu
Veränderungen gelangen. Gefragt sind Selbstdisziplin und eventuell ein Coaching durch
erfahrene Kollegen, um eine Verhaltensänderung im Umgang mit Kunden und Einkäufern zu erreichen.
Weiterentwicklungspotenzial ist außerdem
bei den interaktiven Eigenschaften „Bedürfnisse des Kunden richtig erkennen“, „Spaß am
Verkaufen“, „Produktkenntnis“ sowie „Identifikation mit dem Verkaufsprodukt oder der angebotenen Problemlösung“ gegeben. Auch hier
können Coaching „vor Ort“ oder Rollenspiele
mit (pensionierten) erfahrenen Einkäufern aus
dem eigenen oder dem Kundenunternehmen
helfen, Defizite abzubauen. Sympathie und Vertrauen auf der persönlichen Ebene zwischen
Verkäufer und Einkäufer allein genügen nicht,
denn dieser will primär mit „ehrlichen“ Argumenten, denen er rational und emotional vertrauen kann, überzeugt werden.
Die Weiterentwicklung der weniger guten
Verkäufer
Bei der Gruppe der in der Studie als weniger
gut definierten Verkäufer liegen einige gravierende Mängel vor:
■ mangelnde Kenntnisse bezogen auf die
Produkteigenschaften, die einzigartigen
Produktvorteile und den Wertsteigerungsbeitrag,
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■ g eringe Bereitschaft auf Kundenbedürfnisse einzugehen,
■ unangemessene Dominanz,
■ Arroganz im Auftreten und in der Gesprächsführung sowie
■ unangemessener Wille zum schnellen Vertragsabschluss.
Defizite bei der fachlichen Kompetenz und
im Verkaufsprozess lassen sich mit den Mitteln der traditionellen Personalqualifikation
beseitigen. Bei Defiziten im Bereich der persönlichen Eigenschaften ist dies nicht möglich. Alternativen sind:
■ verhaltensverbessernde Verkaufstrainings
mit Rollenspielen, an denen Spitzenverkäufer und Einkäufer teilnehmen und unmittelbares Feedback geben können, und
■ Coaching durch erwiesenermaßen erfolgreiche Verkäufer.
Fazit
Das Konzept Value Based Selling besagt, dass
die Kaufentscheidung des Kunden in einem
erheblichen Maße davon abhängt, welche
Vorteilspotenziale materieller und immaterieller Art insgesamt aktualisiert werden können. Diese Vorteilspotenziale beruhen auf
Werten (Values) und nicht vordergründigen
Argumenten wie Niedrigpreisen. Es ist die
Aufgabe des Verkäufers, diese Vorteilspotenziale zu kommunizieren. Darum spielt die
Beziehung zwischen Verkäufer und Einkäufer/Kunde eine eminent wichtige Rolle.
Die Unternehmen brauchen Spitzenverkäufer, die Value Based Selling beherrschen,
und deren Kompetenzen mit den (Werte-)Erwartungen des Kunden übereinstimmen. Beispiel: Ein „ehrlicher“ Verkäufer ist dann Gold
wert, wenn der Einkäufer diese Eigenschaft
als bedeutend bewertet. Selbst bei Spitzenverkäufern zeigen sich Defizite bei einigen Kriterien, zu achten ist vor allem auf die festgestellte Asymmetrie der Bewertung seitens der
Spitzenverkäufer selbst und seitens der Einkäufer. Individuell angepasste Weiterbildungssysteme sollten auf den Ausgleich
dieser Asymmetrie abzielen, um möglichst
großen Erfolg zu erzielen.
Literatur:
Belz, Ch. (2006): Vom Leistungsvorteil zur Value
Proposition, in: Thexis, 23, 3, S. 2-6.
Hanan, M./Karp, P. (1991): Competing on Value,
New York.
Kaario, K./Pennanen, R./Storbacka, K./Mäkinen,
H.-L. (2003): Selling Value, Juva.
Kirchherr, M./Schmäh, M. (2006): Leistung
”Preiswert” verkaufen, in: absatzwirtschaft, 48,
11, S. 56-58.
Schmäh, M. (2006a): Durchgängiges Value Based
Marketing als Werttreiber im Systemgeschäft,
in: Thexis 23, 3, S. 38-42.
Schmäh, M. (2006b): Was Superverkäufer erfolgreich macht, in: persönlich, Juni 2006, S. 60-62.
Schmäh, M./Stark, H. (2006): Value Based Selling
II, Arbeitspapier Nr. 2 am Lehrstuhl für Marketing und eCommerce, European School of
Business (ESB), Reutlingen.
Schmäh, M. (2007): Den Mehrwert des Kunden
im Blick, in: acquisa 55, 20, S. 54-55.
Autor
Prof. Dr. Marco Schmäh
Professor am Dieter-Schwarz-Stiftungslehrstuhl für Marketing und e-Commerce an
der European School of Business (ESB) in
Reutlingen
E-Mail: [email protected]
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