Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen
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www.pwc.de/handel-konsumgueter Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten Erfahren Sie, wie unsere Branchenexperten Sie dabei unterstützen können, Ihr Unternehmen in einem dynamischen Umfeld auf Erfolgs­kurs zu halten. Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, mit Veränderungen Schritt halten und die erforderliche Transformation erfolgreich managen – dies steht für viele Unternehmen aus dem Handel und der Konsum­güter­industrie ganz oben auf der Agenda. Auslöser sind vielfältige tiefgreifende und hochdynamische Veränderungen, allen voran die zunehmende Digitalisierung der Geschäfts­modelle. Neu aufkommende Trends und eine rasante technologische Entwicklung wirken sich spürbar auf das Konsumenten­verhalten aus und beeinflussen die Bedürfnisse, Anforderungen und Wünsche der Kunden. Die Unter­nehmen müssen diese Heraus­forderungen annehmen und neue, anpassungsfähige Geschäfts­modelle entwickeln. Denn heute bestimmt, mehr denn je, der Kunde, welche Geschäfts­ modelle sich in der Zukunft bewähren. In Deutschland stehen wir den Aus­ wirkungen des demografischen Wandels gegenüber. Unsere Bevölkerungs­­zahlen werden zukünftig weiter schrumpfen, gleichzeitig wird unsere Gesellschaft immer älter. Auch die sozialen Strukturen unterliegen einem Wandel. So hat beispielsweise die Anzahl der Ein- und Zwei­personen­haushalte über die letzten Jahre stark zugenommen. Auch für diese Entwicklungen müssen Unternehmen aus Handel und Konsum­güter­industrie gewappnet sein und ihre Produkte, Services und Geschäfts­formate auf neue Bevölkerungs­strukturen abstimmen. Während der Heimatmarkt in vielen Branchen stagniert, entwickeln sich Schwellen­länder durch ihre Wachstums­ dynamik und steigende Mittelschicht zu attraktiven Absatzmärkten. Denn der steigende Wohlstand ist mit einer wachsenden Nachfrage der Konsumenten verbunden. Daher gilt es, eine geeignete Markteintrittsstrategie zu wählen und den Markt mit einem auf das Land und die Kultur angepassten Leistungs­angebot zu betreten. zur Verfügung zu stellen. Vor diesem Hintergrund freuen wir uns, Ihnen heute mit dieser Broschüre erste Anregungen und Beispiele vorstellen zu dürfen. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre und stehen Ihnen jederzeit für ein vertiefendes Gespräch zur Verfügung. Auch die Themen Nachhaltigkeit und Transparenz der Wertschöpfungsketten haben in den letzten Jahren durch zahlreiche Lebensmittelskandale an Bedeutung gewonnen und das Konsumenten­verhalten beeinflusst. So legen Konsumenten zunehmend Wert auf ökologisch hergestellte Produkte sowie Informationen über Herkunft, Herstellung und Transport der Produkte. Für Unternehmen ergibt sich hieraus die Herausforderung, das Thema Nachhaltigkeit „nachhaltig“ in ihren Geschäftsprozessen zu verankern und die Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu gewährleisten. Ihr Gerd Bovensiepen Partner und Leiter Handel und Konsumgüter Deutschland und EMEA Insbesondere das Internet, mobile Technologien, Social Media und Online­ handel haben das Konsumverhalten grundlegend verändert. Auch zukünftig werden hier entscheidende Impulse gesetzt. Vor allem der stationäre Handel muss diese Veränderungen bei der zukünftigen Ausrichtung der Unternehmen mit einbeziehen. So gewinnen Erlebnisse und Individualität im Einkaufs­prozess an Bedeutung. Ganz gleich, welche Aufgabe sich stellt – das dynamische Umfeld, in dem Sie sich bewegen, ist für uns der größte Ansporn, unsere Branchenexpertise kontinuierlich auszubauen und Ihnen maßgeschneiderte Lösungen für Ihre Herausforderungen Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 3 4 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten Inhaltsverzeichnis Veränderungen erkennen – Diese Trends prägen Ihr Geschäft..................................6 Veränderungen bewältigen – Ihr Weg zu einer erfolgreichen Strategie und einem wettbewerbsfähigen Geschäftsmodell................................................... 10 Immer auf der Höhe der Zeit – Mit unserer Unterstützung zu einem erfolgreichen Betriebsmodell.................................................................................. 16 Unser Branchenwissen und Engagement – Ihr Vorteil.............................................24 Unsere Dienstleistungen für Sie auf einen Blick......................................................26 Ihre Ansprechpartner..............................................................................................27 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 5 Veränderungen erkennen – Diese Trends prägen Ihr Geschäft Kennen Sie Ihre Kunden? Bieten Sie Ihren Kunden ein kanalübergreifendes Einkaufserlebnis? Sind Ihre Daten und die Ihrer Kunden sicher? Wirklich? Die Zahl der Herausforderungen, mit denen Führungskräfte heute konfrontiert werden, ist signifikant. Das Tempo, mit dem sich vor allem der digitale Wandel vollzieht, zieht weiter an und die Konsumenten stellen neue Forderungen an Einkaufserlebnis, Beteiligung, Individualität und Transparenz. Unternehmen müssen diese Veränderungen verstehen, um auch in Zukunft erfolgreich am Markt agieren zu können. 6 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten Der Handel und die Konsumgüter­ industrie befinden sich aktuell in einem grund­legenden Transformationsprozess. Nach unseren Analysen prägen vier Mega­trends die Branche. Doch was sind Megatrends? Mega­trends sind makro­ökonomische Kräfte, welche unsere Welt lang­fristig verändern und gesellschaftliche, wirtschaftliche, politische und technologische Heraus­ forderungen, aber auch Chancen mit sich bringen. Diese Mega­trends, welche sich unter­einander beeinflussen, stellen den Schlüssel für die Ausrichtung und Anpassung einer zukünftig erfolgreichen Unternehmens­strategie dar. Abb. 1 Diese vier Megatrends verändern die Zukunft von Handel und Konsumgüterindustrie Verlagerung der globalen Wirtschafts­macht • Verringerung der westlichen Wirtschaftsdominanz • Entwicklung einzelner Schwellenländer zu globalen Marktführern in einigen Branchen • Signifikante Konsumsteigerung in Schwellenländern Demografischer und sozialer Wandel • Starkes Bevölkerungswachstum in Schwellenländern • Schrumpfende Erwerbsbevölkerung der westlichen Gesellschaft • Weltweit rasche Alterung der Gesellschaft • Globale Migration Digitaler Wandel • Veränderungsdruck durch den Konsument 4.0 • Technologieunternehmen als neue Wettbewerber • Veränderung und Effizienzsteigerung der Wertschöpfungskette durch Industrie 4.0 • Digitalisierung von Produkten und Services für mehr Kundenorientierung Klimawandel und Verknappung von Ressourcen • Steigender Energie- und Wasserbedarf • Erhöhte Nachhaltigkeitsanforderungen der Verbraucher • Zugang zu knappen Ressourcen • Verschiebung der Agrarregionen Auch das Konsumentenverhalten wird nachhaltig von den vier Mega­trends beeinflusst und hat sich in den letzten Jahren stark verändert, sodass innovative Geschäfts­modelle und Produkte gefragt sind. Die gleich­bleibend hohe Preis­ sensibilität wird von einem gesteigerten Bewusstsein für Gesundheit, Umwelt­ verträglichkeit und verantwortungs­volles unternehmerisches Handeln begleitet. In diesem zunehmend komplexen Umfeld gilt es, Entwicklungen vorauszusehen, Optimierungs­­potenziale zu identifizieren und Synergien zu nutzen. Verlagerung der globalen Wirtschaftsmacht Gesättigte Inlandsmärkte in den Industrie­nationen und eine wachsende Konsum­nachfrage in Schwellen­ ländern sind Kern­treiber der globalen Expansion. Bis zum Jahr 2030 werden sieben Schwellenländer zu den zwölf größten Weltmärkten gehören. Weiterhin wird in den nächsten Jahren der größte Anteil der globalen Mittel­schicht aus Schwellen­ ländern kommen, welche sich an den westlichen Konsum­gewohnheiten orientieren. Diese Entwicklungen zeigen auf, dass der traditionelle Weg, Märkte zu klassifizieren, immer unbedeutender wird. Um unter diesen sich verändernden Marktbedingungen erfolgreich zu sein, ist Größe der Schlüssel zum Erfolg. Aber auch lokale Markt­kenntnisse sowie die Anpassung an die Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden sind in ausländischen Märkten notwendig. Um also global erfolgreich aufgestellt zu sein, gilt: „Think global and act local“. Die Mittelklasse in Asien übersteigt im Jahr die Mittelklasse von Europa und den USA. 2015 Quelle: PwC Analyse. Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 7 Demografischer und sozialer Wandel In den nächsten Jahren und Jahrzehnten werden der demografische und der soziale Wandel die weltweiten Märkte beeinflussen. So wird sich beispielsweise die afrikanische Bevölkerung bis zum Jahr 2050 verdoppeln. In Asien und Afrika wird die Mittel­schicht kontinuierlich ansteigen. Daneben wird anhaltende Armut auch weiterhin Menschen zur Flucht oder zur Arbeits­ suche in die Industrienationen oder die aufstrebenden Märkte der arabischen Halbinsel treiben. In den meisten Industrie­­nationen hingegen wird die Bevölkerungs­­dichte schrumpfen und ein zunehmender Anteil der Bevölkerung der Alters­gruppe 65+ angehören. Auch die Anzahl an Single­haushalten wird dort steigen. Dies wird zu einer wachsenden Nachfrage nach Produkten und Services für „Best Agers“ und kleine Haushalte führen. Daher sind Unternehmen aus Handel und Konsumgüterindustrie gefragt, ihre Angebote zu diversifizieren (Produkte, Services, Geschäfte), um sich von ihren Wettbewerbern abzuheben. Sie müssen einerseits über standardisierte Prozesse Profitabilität und Effizienz entlang der gesamten Wert­schöpfungs­ kette weiter steigern, andererseits aber auch individualisierte und kunden­ orientierte Leistungen anbieten. 2030 Im Jahr werden sieben Schwellenländer zu den zwölf größten Wirtschafts­ mächten gehören. Quelle: PwC Analyse. Digitaler Wandel Neue Technologien haben die Karten für Unternehmen aus Handel und Konsum­ güterindustrie neu gemischt. Der Einfluss der Digitalisierung ist überall spürbar, sodass kein Unternehmen – egal aus welcher Branche, vom kleinen Familien­unternehmen bis zum großen multinationalen Konzern – diesen Trend ignorieren kann. Auch die Schnelligkeit des technologischen Fortschritts hat in den vergangenen Jahren nicht nach­ gelassen. Von landwirtschaftlichen Drohnen, die eine höhere Produktivität ermöglichen, bis zu 3-D-Druckern für eine dezentrale, bedarfsorientierte und individuelle Produktion – all diese Entwicklungen helfen Unternehmen, komplexe Probleme zu lösen und neue Wege zu finden. Was noch vor wenigen Jahren undenkbar war, ist heutzutage selbst­ verständlich geworden. Verbraucher tätigen ihre Einkäufe 24/7 über Smart­ phones oder Tablets – in der Bahn, im Warte­zimmer beim Arzt oder daheim auf der Couch. Darüber hinaus können Verbraucher jederzeit bequem 2025 Bis zum Jahr wird die Weltbevölkerung um eine Milliarde Menschen ansteigen. Quelle: PwC Analyse. 1 2 Handelsverband Deutschland (2014): Handel digital: Online-Monitor 2014. PwC (2015): Store 4.0 – Zukunft des stationären Handels. 8 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten Produkt­informationen abrufen, Preise vergleichen und Produkt­empfehlungen lesen. Der Konsument gestaltet sich somit sein individuelles Einkaufs­ erlebnis selbst. Welches Potenzial hinter E-Commerce steckt, zeigen die Statistiken: Der Onlinehandelsumsatz ist in den letzten zehn Jahren durchschnittlich um 12,2 Prozent gewachsen, der stationäre Handel im gleichen Zeitraum dagegen nur um 0,2 Prozent.1 Über 80 Prozent der 18bis 34-Jährigen kaufen mindestens einmal im Monat über das Internet ein, 15 Prozent der 25- bis 34-Jährigen sogar täglich.2 Dies erfolgt oft zulasten des stationären Geschäfts. Immer häufiger müssen Fachgeschäfte schließen und vor allem in kleinen und mittleren Städten verlieren die Innenstädte mit dem Handel auch ihre Attraktivität. Auch wenn die große Mehrheit der Händler inzwischen online über einen eigenen Shop oder einen Marktplatz verkauft, haben die meisten noch einen langen Weg zum Omni-ChannelHändler mit integrierten Online- und Offlinekanälen und einem nahtlosen Kundenerlebnis vor sich. der 25–34 Jährigen tätigen einmal täglich einen Einkauf im Internet. 15 % 85 % Klimawandel und Verknappung von Rohstoffen Steigende und volatile Rohstoff- und Energiepreise, die Verknappung von Rohstoffen, staatliche Regulierungen und der Druck der Wettbewerber – all dies sind Gründe, warum Unternehmen aus Handel und Konsumgüterindustrie ökologische und soziale Dimensionen nicht in ihrem Geschäftsmodell vernachlässigen dürfen. Der Klima­ wandel und die Verknappung von Rohstoffen veranlassen Unternehmen, in Nachhaltigkeit zu investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben und den ökologischen Fußabdruck ihres Unternehmens zu verbessern. 91 % 3 der 18–34 Jährigen kaufen mindestens einmal im Monat über das Internet ein. Auch Konsumenten schreiben Nach­haltigkeit ganz oben auf ihre Agenda. Sie reagieren zunehmend empfindsamer, wenn es um Verletzung der Menschen­rechte, Umwelt­ verschmutzung und fehlende Transparenz von Unternehmen geht. Die Nach­f rage nach Angaben zu Inhalts­ stoffen, umweltfreundlicher Produktion sowie Verpackung und Transport steigt. Die hohen Kunden­erwartungen und die strengen Regulierungen erhöhen den Druck auf Handel und Konsumgüter­ hersteller, ihre Wert­schöpfungs­kette vom Bauern­hof bis zum Supermarkt oder Online­shop zu kontrollieren und zu steuern. der befragten Unternehmen geben nach eigenen Angaben Informationen über die Herkunft ihrer Produkte an die Konsumenten weiter.3 Quelle: PwC (2015): Lebensmittel­unternehmen im digitalen Wandel – Digitalisierung als Schlüssel zur Schaffung nachhaltiger Wertschöpfungsketten in der Lebensmittelbranche. Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 9 Veränderungen bewältigen – Ihr Weg zu einer erfolgreichen Strategie und einem wettbewerbsfähigen Geschäftsmodell Wie wettbewerbsfähig sind Ihre Technologien? Sind Ihre Vertriebskanäle optimal abgestimmt? Wie kann der Markteintritt erfolgreich gestaltet werden? Die Handels- und Konsum­güter­ märkte sind seit Jahren von einem zunehmenden Wettbewerbs­ druck und steigenden Kunden­ anforderungen geprägt. Um wettbewerbs­fähig zu bleiben, bedarf es flexibler Geschäfts­ modelle, die sich schnell an neue Gegebenheiten und zukünftige Entwicklungen anpassen lassen. 10 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten Bieten Sie Ihren Kunden ein nahtloses Einkaufserlebnis? Leistungsfähige Smartphones, mobile Applikationen und neue Sensor­technologien verändern das Konsumenten­verhalten und geben die Richtung vor, inwieweit die zukünftige Interaktion zwischen Händler und Kunde digitalisiert gestaltet werden kann. Das Umsetzen innovativer Handels­ konzepte wie In-Store-Technologien – vor allem mobile Bezahl­lösungen oder virtuelle Anproben – wird ein wichtiger Erfolgs­faktor im Wettbewerb um die Gunst des Kunden sein. Zudem wird eine enge und kundenorientierte Verzahnung zwischen Online-, Filial­ geschäft und weiteren Vertriebskanälen eine wichtige Rolle spielen. Egal über welchen Kanal – möglichst viele, unterschiedliche und vielschichtige Informationen über Interessenten, Kunden und deren Kaufverhalten werden gesammelt, aggregiert, ausgewertet und jederzeit für die gezielte Kunden­ansprache und -bindung eingesetzt. Dies geschieht auf Basis einer vernetzten Vertriebskanalstruktur. Das Filialgeschäft stirbt nicht aus, bedarf aber einer technologiebasierten Modernisierung. Denn gerade in der sich digitalisierenden Welt ist der stationäre Handel ein wichtiger Faktor für die Kunden­bindung. Das Filialgeschäft punktet auf der emotionalen Seite des Einkaufs, jedoch erwartet der Kunde zunehmend eine gute technologische Ausstattung der Geschäfte (WLAN, interaktive Shoppingwände, Touch­ screens im Laden) und eine Vernetzung von Geschäft und Online-Shop. Hier gilt für Händler, ihr Geschäfts­ modell konsequent auf Total Retail auszurichten. Social-Media-Plattformen sind ein elementarer Bestandteil, wenn es darum geht, sich vorab über Dienstleitungen und Produkte zu informieren, diese zu bewerten und schlussendlich zu kaufen und zu nutzen. Anbieter und Händler können über diese Plattformen Inhalte aktiv mitgestalten und dabei mit dem (zukünftigen) Kunden direkt interagieren. Ein kennzahlenbasiertes Social-Media-Monitoring unterstützt Unternehmen dabei, die richtigen Akzente zu setzen. Die technologische Vernetzung und Integration von Daten und Prozessen ist dabei eine Kernkompetenz eines zukünftigen Geschäfts­modells und bietet zudem die Grundlage für ein attraktives und erfolgreiches Omni-Channel-Angebot. Wir unterstützen Sie im Rahmen Ihres Transformations­­vorgehens in der Analyse, Beurteilung und Verbesserung des komplexen Zusammenspiels zwischen Unternehmens­strategie und -organisation, Geschäfts­prozessen und IT-Systemen hin zu einer Cross-/Multi-/ Omni-Channel-Zukunft. Aus der Praxis: Globale Prozess- und Daten­harmonisierung Die Situation Zur Umsetzung seiner Digitalisierungs­strategie stand der Kunde vor der Herausforderung, seine heterogene Prozess- und IT-Landschaft global zu modernisieren. Die Lösung Gemeinsam formulierte fachliche Anforderungen dienten als Basis zur Veränderung der bestehenden Lösungen. Die hierzu notwendige Harmonisierung der Prozesse in den Funktionsbereichen R&D, Marketing, Sales, Supply Chain & Operations sowie Business Administration erfolgte parallel zur Standardisierung und Definition der relevanten Strukturen und Stamm­daten. Durch eine stufenweise Detaillierung der Prozesse und Daten­ domain („Dekomposition“) konnten schnell die kritischen Themen und Bereiche identifiziert und die Probleme gelöst werden. Das Vorgehen orientierte sich über Attribute an den strategischen Prioritäten des Kunden, nutzte industrie­ spezifische Best-Practice-Kataloge für Prozesse und Daten und zeichnete sich durch eine enge Verzahnung und ständige Absprachen mit und zwischen den Prozess- und Datenverantwortlichen aus. Marcus Messerschmidt, Partner Technology Experte Retail & Consumer [email protected] Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 11 Aus der Praxis: Transformation eines europäischen Handels­ unternehmens zu einer Omni-Channel-Organisation Die Situation Ein führendes europäisches Handelsunternehmen verlor im Online- und Offline­handel Markt­anteile und konnte aufgrund einer fehlenden Kanal­ integration nicht flexibel auf die neuen Herausforderungen reagieren. Eine neue Organisations­struktur und schnellere, effizientere Prozesse sollten mehr Flexibilität und damit die Basis für ein echtes Omni-Channel-Geschäfts­modell schaffen. Die Lösung Die Omni-Channel-Fähigkeiten wurden durch die Entwicklung einer neuen Organisations­struktur mit deutlich veränderten Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten gestärkt. Insbesondere durch die Einführung eines Category-Managements für die lieferanten- und kanalübergreifende Koordination von Sortimenten und für das Durchbrechen von Kanalsilos zwischen Einkauf, Vertrieb und Online-/Offline­ handel konnte die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig verbessert werden. Neben der organisatorischen Ausrichtung auf den Omni-Channel-Handel wurden auch zentrale Schnitt­stellen und Prozesse neu definiert und eine kanalübergreifende Steuerungs­ logik implementiert. Benedikt Schmaus, Partner Omni-Channel Experte Retail & Consumer [email protected] Wie können Sie Wachstum generieren und gleichzeitig Kosten sparen? Fit for GrowthTM ist ein von Strategy& entwickelter Ansatz zur Kosten­ transformation und nachhaltigen Erhöhung der Wettbewerbs­fähigkeit. Beim klassischen Kosten­senkungs­ansatz wird oft ein Kosteneinsparungsziel ausgerufen, das dann nach dem Rasen­ mäher­prinzip von allen betrachteten Bereichen umgesetzt werden muss. Dabei werden jedoch oft auch Kern­ kompetenzen beschnitten und damit Wachstums­potenzial verschenkt. Hier unterscheidet sich unser Fitfor-GrowthTM-Ansatz. Denn hier ist das Ziel, die Unternehmen auf nachhaltiges Wachstum vorzubereiten. Wir betrachten zunächst die Strategie und die zur Umsetzung notwendigen Kern­kompetenzen unserer Kunden. Kosten­einsparungen realisieren wir dann ausschließlich in Bereichen, in denen diese Kernkompetenzen nicht erbracht werden. Unser Ansatz sieht Kosten vielmehr als Investitionen, die zukünftiges Wachstum befeuern. Daher investieren wir die eingesparten Mittel in die für das Unternehmenswachstum kritischen Bereiche. Abb. 2 Unser Fit for GrowthTM Ansatz in der Übersicht Unternehmensstrategie Kernkompetenzen Kostenstruktur Kultur des Wandels 12 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten Reorganisation für Wachstum Aus der Praxis: Fit for GrowthTM bei einem deutschen familien­ geführten Handelsunternehmen In einem aktuellen Fit-for-GrowthTM-Programm für eines der größten deutschen, familiengeführten Handelsunternehmen wurden Kosten­ einsparungen von über 120 Millionen Euro realisiert. Diese frei gewordenen Mittel wurden dann in die wichtigsten Zukunftsfelder investiert, hier in die Weiterentwicklung der digitalen Ausrichtung des Unternehmens. Unsere umfangreiche Projekterfahrung zeigt, dass der Fit-for-GrowthTM-Ansatz außergewöhnlich erfolgreich ist, da nicht nur Kosten reduziert werden, sondern zugleich Investitionen in Wachstums­felder erfolgen. Aus diesem Grund erwirtschaften unsere Kunden mit Fit for GrowthTM signifikant höhere Ergebnisse als mit klassischen Kosten­optimierungs­ansätzen. Peter Heckmann, Partner Leiter Fit for GrowthTM Retail & Consumer [email protected] Wie kann der Eintritt in einen neuen Markt erfolgreich gestaltet werden? Die eingangs dargestellten globalen Megatrends spiegeln sich im aktuellen Mergers-&-Akquisitions-Geschehen wider. Nationale und internationale Konsolidierung, Wachstum in neuen Märkten sowie Zugang zu Ressourcen und Technologien sind die Motive hinter den meisten Unternehmenskäufen und -verkäufen der letzten Zeit. Über 70 Prozent der von uns betreuten Transaktionen im Handel und in der Konsum­güter­industrie sind inzwischen grenzüberschreitend. Der Gang ins Ausland bietet Unternehmen große Chancen, neue Märkte für sich zu erschließen, er birgt aber auch Risiken in sich, die möglichst frühzeitig erkannt und auf ein beherrschbares Maß reduziert werden sollten. Eine genaue Analyse des Ziel­unternehmens, das erworben werden soll, des Marktund Wettbewerbs­umfelds sowie der regulatorischen Rahmenbedingungen sind daher notwendig. Fundierte Kenntnisse der Gegebenheiten vor Ort sind aus unserer Sicht unerlässlich. Mit uns als global aufgestelltem Partner an Ihrer Seite lassen sich kostspielige Fehler und Reibungs­verluste vermeiden. Aus der Praxis: Erwerb eines Unternehmens in Südamerika Die Situation Ein mittelständischer Konsumgüterhersteller beabsichtigte, seine Markt­ position mit dem Erwerb eines Unternehmens (Produktionsstätte, lokale Marken, Zugang zu weiteren Handelsunternehmen als Kunden) deutlich auszubauen. Die Lösung Mittels einer Financial, Commercial und Tax Due Diligence konnten potenzielle Risiken identifiziert und im Kaufvertrag entsprechend berücksichtigt werden. Alternative Szenarien der Markt- und Unternehmensentwicklung wurden in einem Financial Model abgebildet und zur Kaufpreisbestimmung genutzt. Hierbei wurde intensiv auf die lokale Expertise aus unseren Länder­ büros zurückgegriffen. Die Projektsteuerung und Koordination lag in Deutschland, um den engen Austausch mit dem Management des Konsumgüter­ herstellers zu gewährleisten. Positiver Neben­ effekt: Die Dokumentation der Projekt­ergebnisse half maßgeblich, die bankenseitige Akquisitions­ finanzierung sicherzustellen. Dr. Christian Wulff, Partner Advisory, Transactions Retail & Consumer [email protected] Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 13 Wie gut kennen Sie Ihre Kunden? Ausgehend von einem Geschäftsmodell, das sich an den Erwartungen und dem Einkaufs­verhalten der Kunden orientiert, müssen zielgruppen­ spezifische Marketing- und Vertriebs­ strategien entwickelt werden. Welche Zielg­ruppen spricht das Unternehmen über welche Kanäle beziehungsweise Medien an, welche Produkte werden bestimmten Kunden angeboten, wann und zu welchen Preisen? Insbesondere durch die Digitalisierung ergeben sich vielfältige Möglichkeiten für Kommunikation und Vertrieb, so zum Beispiel der direkte Onlineverkauf durch die Konsumgüterhersteller an die Endkunden. Trends wie Social Media, Communities und das Web 3.0, das semantische Beziehungen aufzeigt, die Bedeutung einer Information bewertet und mit anderen Kontexten in Verbindung bringt, verändern die uns bekannte Interaktionslandschaft mit Konsumenten. Eine intelligente, nahtlose Verknüpfung aller Kontakt­ punkte zum Kunden ist daher ein Muss. Auch der Preis bleibt ein wichtiger Faktor der Kaufentscheidung. Auch wenn Preise gerade im Internet den Kunden transparenter gemacht werden, unterscheiden sich die Zahlungs­ bereitschaften je nach Produktkategorie und Kontext des Einkaufs erheblich. Um Vertrieb und Marketing ziel­gerichtet zu gestalten, müssen Unternehmen ihre Zielgruppen genau kennen und verstehen. Gerade Handels­ unternehmen verfügen über sehr viele wertvolle Kundendaten und können beziehungsweise sollten diese mit den heute zur Verfügung stehenden innovativen Customer-AnalyticsMethoden und -Lösungen zielgerichtet auswerten und dabei den rechtlichen Rahmen des Datenschutzes einhalten. Aus der Praxis: Transparenz über die Datenqualität eines Omni-Channel-Händlers Die Situation Ein Omni-Channel-Händler stand vor der Herausforderung, eine valide Aussage über die gruppenweite Qualität der Kunden- und Produktdaten zu treffen. Bis zu diesem Zeitpunkt existierte keine klare und objektive Aussage über die Datenqualität und Datennutzung der verschiedenen Datendomänen. Die Lösung Gemeinsam mit Strategy& haben wir den Status quo im Daten­qualitäts­ management analysiert. Hierzu zählten die qualitative Untersuchung von Informations­f lüssen, Prozessen und Verantwortlichkeiten sowie eine exemplarische quantitative Indikation der Datenqualität. Ein DataTransparency-Ansatz kombinierte Experteninterviews mit leistungs­starken Analysen, um ein klares Bild der Qualität aufzuzeigen. Im Ergebnis erhielt der Kunde erstmalig eine belastbare Aussage über die Qualität seiner Daten und Datenmanagementprozesse in den betrachteten Datendomänen und den beteiligten Konzerngesellschaften, über die Informationsflüsse und die Daten-Governance. Daraus wurde ein priorisierter Maßnahmenkatalog für die Optimierung des Datenqualitätsmanagements und die Steigerung der Datenqualität abgeleitet und an die beteiligten Konzerngesellschaften zur Umsetzung übergeben. Jan Stüben, Senior Manager Customer Analytics Retail & Consumer [email protected] 14 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten Aus der Praxis: Früherkennung von kündigungsgefährdeten Kunden Die Situation Ein mittelständischer Dienstleister spürte den zunehmenden Wettbewerb an den steigenden Kündigungsraten seiner Kunden. Die bisherigen Maßnahmen zur Kundenbindung griffen nur teilweise, die Maßnahmen zur Kundenrückgewinnung kamen oft zu spät. Kundensicherung sollte aktiv betrieben werden, dazu wurde bereits ein Team eingestellt. Größte Herausforderung blieb die Identifizierung der kündigungsgefährdeten Kunden. Die Lösung Wir haben Transparenz über die Kündigungswahrscheinlichkeit jedes Kunden geschaffen. Basierend auf den Transaktionsdaten und der Kontakthistorie haben wir einen Algorithmus modelliert, der die Abwanderungsbereitschaft zuverlässig voraussagte. Für jeden Kunden wurden Wahrscheinlichkeit, Dringlichkeit und Kündigungsgrund ausgewiesen. Diese priorisierte Liste wurde dem Team der Kundensicherung für kunden­ genaue Maßnahmen übergeben. Die Erstellung der Liste erfolgt künftig monatlich, um kurzfristig Kunden sichern zu können. Zusätzlich wurden Empfehlungen zur Adressierung der Kündigungsgründe übergeben, um das Problem künftig direkt an der Wurzel zu behandeln. Dr. Nikolas Beutin, Partner Marketing, Sales & Pricing Retail & Consumer [email protected] 46 % 30 % 4 der von uns befragten Händler haben bereits Maßnahmen zur Verbesserung der Kunden­ daten­analyse und Nutzung der Daten für Einkauf, Marketing und Vertrieb umgesetzt.4 der befragten Händler planen konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Kundendatenanalyse.4 Quelle: PwC (2014): Modern Retail – Innovative Handelskonzepte im Fokus. Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 15 Immer auf der Höhe der Zeit – Mit unserer Unterstützung zu einem erfolgreichen Betriebsmodell Ist Ihre Organisation effizient aufgestellt? Ist Ihre Supply Chain anpassungsfähig und flexibel genug? Verhält sich Ihr Unternehmen regel-und gesetzeskonform? Vor dem Hintergrund der von PwC definierten Megatrends werden Effizienz und Sicherheit interner Geschäftsabläufe zu wesentlichen Wettbewerbsfaktoren. Durch die Dynamik des Marktes sind neue Betriebsmodelle schnell veraltet. Ein Betriebsmodell, das flexibel auf Veränderungen reagieren kann, ist daher notwendig, um sich neuen Gegebenheiten und wirtschaftlichen Perspektiven 16 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten anzupassen. So stellen aktuelle und zukünftige ComplianceRegelungen, die Gestaltung der Geschäfts­prozesse oder die Ausrichtung des Personal­ managements Unternehmen vor neue Herausforderungen. Gemeinsam mit den Teams von PwC werden Unternehmen ihre Potenziale heben und somit die Wettbewerbs­­fähigkeit dauerhaft steigern. Ist Ihr Personalmanagement fit für den demografischen Wandel? Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource eines Unternehmens. Der Kampf um Talente und der wachsende Wettbewerbs­druck im Heimat­ markt und in den Schwellen­ländern stellt das Personal­management vor eine große Herausforderung. Durch den demografischen Wandel werden Fach­k räfte knapp, und gerade jüngere Generationen haben andere und neue Anforderungen an ihren Arbeitgeber. So müssen Unternehmen in der Lage sein, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und mit einem nachhaltigen Konzept an sich zu binden. Aus der Praxis: Verbesserung und stärkere Geschäftsausrichtung des Personalwesens Die Situation Ein führender deutscher Handelskonzern beabsichtigte, die Effizienz und Effektivität der Personalarbeit deutlich zu verbessern, und initiierte dazu eingehende Analysen in sieben Teilbereichen des Personalmanagements. Die daraus entstandenen Feinkonzepte und Business Cases sollten anhand einer strukturierten Vorgehensweise bewertet und eine Priorisierung hinsichtlich der Umsetzung vorgenommen werden. Die Entscheidung für die Umsetzung sollte auf der Basis detaillierter monetärer Analysen erfolgen. Neben der Erhöhung von Transparenz, Compliance und Harmonisierung in den wichtigsten HR-Prozessen sollten ebenfalls HR-IT-Lösungen eine Standardisierung und Automatisierung von Teilprozessen herbeiführen. Die Lösung Durch eine systematische und nachvollziehbare Vorgehensweise bei der Umsetzung sowie durch die Anwendung von Best Practice und Benchmarks haben wir eine Transparenz hinsichtlich Prioritäten und monetärer Effekte für die sieben Teilbereiche geschaffen. Die Aufgaben umfassten im Einzelnen: •Sicherstellung einer Business-Case-Struktur mit festgelegten Berechnungsmodellen und KPIs •Qualitätssicherung der Baseline inklusive der wichtigsten HR-Prozess-, Leistungs-, und Volumenkennzahlen •Sichtung von Status und Ergebnissen der Feinkonzepte und Business Cases der Teilprojekte •Konkretisierung der Ergebnisdokumente der Teilprojekte •Ausarbeitung von zwei bis drei relevanten Ergebnisszenarien pro Teilprojekt •quantitative und qualitative Bewertung der Ergebnisse sowie deren Konsolidierung und Validierung •Definition einer Gesamtperspektive und eines Zielbildes des Personalwesens der Zukunft •Projekt- und Change-Management Darüber hinaus agierten wir als Implementierungs­ berater für die Einführung der Module Integriertes Talent­management, Recruiting, Learning und Talent­ management der Success Factors Suite. Till Lohmann, Partner People & Organisation [email protected] Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 17 Verhält sich Ihr Unternehmen regel- und gesetzeskonform? Das Thema Compliance hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen und übt einen signifikanten Einfluss auf die operative Geschäfts­ tätigkeit der Unternehmen aus. Gesetze und regulatorische Bestimmungen sind in den letzten Jahren verschärft worden und steigern somit auch die Anforderungen an Unternehmen aus dem Handel und der Konsumgüter­ industrie. Die Missachtung von gesetzlichen Vorgaben kann für die Unternehmen zu materiellen wie immateriellen Schäden führen, und auch die Öffentlichkeit nimmt diese Verstöße deutlich stärker wahr als noch vor wenigen Jahren. Gerade Unternehmen aus Handel und Konsum­güter­industrie sind enormem Druck aufgrund der hohen Markt­ konzentration in den einzelnen Sektoren und der Preissensibilität der Verbraucher ausgesetzt. Zudem stehen sie unter besonderer Beobachtung des Bundes­kartell­amtes. Denn um weiterhin wettbewerbs­fähig zu bleiben, reizen Unternehmen immer häufiger rechtlich zulässige Gestaltungs­möglichkeiten bis zur Grenze des Erlaubten aus. Damit die Überwachung und Einhaltung aller relevanten Vorgaben erleichtert wird, stehen wir als Berater mit umfassender Erfahrung zur Verfügung. Aus der Praxis: Weiterentwicklung des Compliance-ManagementSystems bei einem Großunternehmen der Getränkeindustrie Die Situation Das Unternehmen hatte bereits Elemente und Strukturen eines ComplianceManagement-Systems implementiert (z. B. die aufbauorganisatorische Verankerung in den Abteilungen HR, Recht und Compliance, die Einrichtung eines Chief Compliance Officer und die Veröffentlichung von Richtlinien und Merkblättern als Leitplanken für die Ausgestaltung der Compliance-Prozesse). Diverse Compliance-Anlässe signalisierten dennoch Handlungsbedarf für die Geschäfts­leitung, und die Weiterentwicklung der vorhandenen ComplianceManagement-Strukturen war geboten. Die Lösung Im Rahmen erster Gespräche mit der Geschäftsleitung und dem Chief Compliance Officer wurde schnell deutlich, dass die vorhandenen ComplianceManagement-Strukturen weiter mit Leben erfüllt werden mussten, um ihre Wirksamkeit im Geschäftsalltag gewährleisten zu können. Wir wurden beauftragt, die nächsten Schritte zur Optimierung des ComplianceManagements zu begleiten und zu unterstützen. Unsere Dienstleistungen umfassten dabei insbesondere folgende Aspekte: •Analyse der vorhandenen Compliance-Management-Strukturen und Ausarbeitung pragmatischer Empfehlungen zur Optimierung •Durchführung von Compliance Risk Assessments zur weiteren Konkretisierung der Compliance-Risikosituation •Konzeption und Durchführung von Compliance-Schulungen für ausgewählte Unternehmensbereiche. 18 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten Wir konnten, basierend auf vorhandener Branchenund Fach­expertise sowie durch Nutzung des PwCNetzwerks, entscheidend zur Weiterentwicklung des Compliance-Management-Systems dieses Unternehmens beitragen. Thomas Tilch, Partner Governance, Risk & Compliance Retail & Consumer [email protected] Ist Ihre Supply Chain anpassungs­ fähig und flexibel genug? Zunehmende Produktvielfalt und -varianten, teilweise verkürzte Produkt­lebenszyklen, neue, stark wachsende Märkte sowie hohe Erwartungen der Kunden an kurzfristige Produkt­verfügbarkeit sind für viele Unternehmen Rahmen­ parameter bei der Gestaltung und Verbesserung ihrer Wertschöpfungs­ ketten. Dies bei steigenden Kosten wie etwa bei Personal und Transport zu realisieren, ist eine komplexe Aufgabe. Neben der Optimierung der eigenen Abläufe müssen auch unternehmens­übergreifende Prozesse auf vertikaler und horizontaler Ebene verbessert werden. So konzentrieren sich Unternehmen immer häufiger auf zusätzliche Dienstleistungen oder auf den Kunden zugeschnittene Angebote, was die Notwendigkeit eines liefer­ ketten­übergreifenden Denkens und Handelns voraussetzt. Für die Zukunft gilt: Ein Wettbewerbs­vorsprung kann nur dann erreicht oder gehalten werden, wenn Lieferketten richtig segmentiert und an die bestehenden und zukünftigen Veränderungen des Marktes und somit an die Produkt- und Geschäfts­feld­ strategie angepasst werden. Aus der Praxis: Segmentierung der Supply Chain eines international tätigen Herstellers Die Situation Ein internationaler Hersteller von Haushaltsartikeln sah sich mit fallenden Marktanteilen und Profitabilitätsdruck in einem insgesamt attraktiven Markt konfrontiert. Das stark promotionsgetriebene Geschäft und der intensive Wettbewerb von Eigenmarken erschwerten es dem Unternehmen, seine Geschäfts­strategie zu realisieren. Die Lösung Unser Kunde hatte den Service und die Zusammenarbeit in der Supply Chain mit den verschiedenen Vertriebskanälen wie etwa Supermärkte, Cash & Carry, unabhängige Einzelhändler etc. klar segmentiert. Wir betrachteten den Umsatz und Kosten pro Kunde beziehungsweise Kundengruppe und bildeten die Basis für die Konfiguration zielgerichteter, operativer Kollaborations­modelle zwischen unserem Kunden und seinen Handelspartnern. Hierdurch konnte beispiels­ weise verhindert werden, dass Kunden­gruppen, die für unseren Kunden keine Priorität haben, Leistungen wie etwa hohe Anliefer­frequenzen oder Bestands­ optimierungsvorschläge erhalten. Harald Geimer, Partner Supply Chain Management Retail & Consumer [email protected] Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 19 Wie transparent ist Ihre Wert­ schöpfungskette? Wertschöpfungsketten werden durch die zunehmende Internationalisierung immer komplexer. Fehlende Kontroll­ instanzen und Informationen entlang der Wertschöpfungs­kette können jedoch enorme Folgen haben. Ob als Rind­f leisch deklariertes Pferdefleisch oder mit Noroviren belastete Erdbeeren – Lebensmittels­kandale haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Nach einer PwC-Studie (2014) hat sich bei 80 Prozent der Deutschen durch Lebensmittelskandale das Einkaufsverhalten geändert.5 Abb. 3 Unsere Dienstleistungen zur Lebensmittelsicherheit 7. Krisenmanagement 1. Vertrauensaufbau Zentrale Dienst­ leistungen 6. Lieferkettenintegrität 2. Wachstums­strategie 3. Vermeidung von Lebensmittelbetrug 5. Regularien und Gesetze 4. Digitale Lösungen und Rückverfolgbarkeit 5 Noch deutlicher als zuvor fordern Verbraucher von Händlern und Herstellern Transparenz über Herkunft, Produktion und Transport der Waren. Steigender Druck kommt auch vonseiten des Gesetzgebers, von Verbraucherschutzgruppen und aus den eigenen Reihen. Einzelne Unternehmen nutzen das Angebot spezifischer Qualitäten oder die Einhaltung von Standards bereits heute als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. PwC (2014): Verbraucherumfrage – Lebensmittelvertrauen. 20 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 80 % der Befragten haben ihr Einkaufs­ verhalten durch Lebensmittel­ skandale geändert. Aus der Praxis: Analyse der größten Risiken innerhalb der Wertschöpfungs­kette eines internationalen FMCG-Unternehmens Die Situation Vor dem Hintergrund des Pferdefleischskandals bat ein internationales FMCGUnternehmen um Hilfe bei der Analyse der größten Umwelt- und Sozialrisiken seiner Wert­schöpfungs­ketten im Lebensmittelbereich, um gravierenden finanziellen und Reputations­schäden vorzubeugen. Im Fokus stand die Risiko­ minimierung in Bezug auf Lebens­mittel­betrug und eine Analyse der Prozess­ sicherheit. Die Lösung Wir haben unseren Kunden dabei unterstützt, seine Strategie und Prozesse für Lebensmittel­sicherheit zu überarbeiten und ein robustes „Supplier Risk Framework“ aufzubauen. Ebenso haben wir die Anforderungen der Händler aufbereitet, damit sich unser Kunde auf die Werttreiber seiner Lieferbeziehung mit den Händlern konzentrieren kann. Wir haben in dem Projekt eine Reihe verschiedener Methoden angewendet: •Identifikation und Quantifizierung von Risiken entlang definierter Wertschöpfungsstufen •Forensische Analysen •Durchführung von Kontrollen und Lieferantenaudits sowie Due Diligence Prozessen •Implementierung eines Risk-Monitorings zur Einhaltung von Standards •Re-Design der Lieferantenstruktur sowie der Supply-Chain-Strategie und -Organisation, um das Optimum zwischen Kosten und „Resilience“ zu finden Aufbauend auf diesen Ergebnissen konnten die Transparenz und Sicherheit der gesamten Wert­ schöpfungs­kette erhöht werden. Außerdem konnten Prozesse implementiert werden, um auch in Zukunft unerwünschte Krisen­situationen zu vermeiden, für fortwährende Integrität des gesamten Unternehmens zu sorgen und das Konsumenten­vertrauen zu steigern. Hendrik Fink, Partner Risk Assurance Solutions Retail & Consumer [email protected] Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 21 Wie sicher sind Ihre Daten? Veränderungen bringen auch Risiken mit sich. Beispielsweise entstehen durch die voranschreitende Digitalisierung Gefahren sowohl für die Unternehmen als auch für ihre Kunden. Immer mehr Verbraucher tätigen ihre Einkäufe über das Internet und geben automatisch ihre Daten frei. Gerade wenn es um den Zahlungsprozess geht, geben deutsche Verbraucher ungern sensible Daten preis und legen großen Wert auf ein sicheres Bezahlverfahren. Insbesondere in Deutschland ist das Misstrauen gegenüber digitalen Lösungen groß. Laut einer PwC-Studie (2015) lehnen 36 Prozent der Befragten die Nutzung mobiler Bezahlverfahren ab, weil sie sich um die Sicherheit ihrer Daten sorgen. Weitere 30 Prozent haben mobile Bezahlverfahren aus Angst vor Hackern noch nicht genutzt.6 Kunden erwarten von Unternehmen, dass ihre Daten geschützt und vertrauensvoll behandelt werden. Daher ist es für Unternehmen Pflicht, sich mit Themen wie Datensicherheit und Cyber Security zu beschäftigen, um das Vertrauen ihrer Kunden nicht zu verlieren. Aus der Praxis: Umsetzung der Informationssicherheit bei einem Omni-Channel Händler Die Situation Große Versandhändler sind bei der Weiterentwicklung ihrer Omni-ChannelAngebote laufend gefordert, mit den Marktentwicklungen Schritt zu halten. Ausgehend von voll funktionsfähigen, jedoch weitgehend isolierten IT-Einzel­ lösungen arbeitete das Unternehmen an der Integration der Einzel­lösungen in leistungsfähige, virtualisierbare Backend-Lösungen. Hierbei wurden frühzeitig Fragen zur Informationssicherheit aufgeworfen, zu deren Klärung externe Unterstützung als erforderlich angesehen wurde. Die Lösung Unsere Sicherheitsspezialisten haben zunächst eine Risikoanalyse der angestrebten Lösung durchgeführt und durch gezielte Sicherheitsanalysen und -tests untersucht, ob den identifizierten Risiken in der bestehenden System­ umgebung schon hinreichend Rechnung getragen wurde. Neben den üblicher­ weise bei solchen Analysen zutage tretenden Schwachstellen wie veraltete Patchstände, unzureichender Umgang mit Benutzerkennungen und Passwörtern und die zu schwache Überprüfung von Eingabe­daten hinsichtlich Plausibilität und Integrität stellte sich heraus, dass die im Backend verwendeten Daten­ banken unverschlüsselt betrieben wurden. Insbesondere unternehmensinterne Angreifer haben in einer solchen Umgebung weitreichende Möglichkeiten zur Daten­manipulation. Folglich haben wir ein risiko­orientiertes Konzept zur Identifikation, Kategorisierung und Konzeption eines verschlüsselten Betriebs der Daten­bank­schicht im Backend entwickelt und somit die Informations­ sicherheit innerhalb des Unternehmens erhöht. Derk Fischer, Partner Cyber Security Experte Retail & Consumer [email protected] 36 % 30 % 6 der Befragten lehnt die Nutzung mobiler Bezahl­verfahren ab, weil sie sich um die Sicherheit ihrer Daten sorgen. der Befragten haben mobile Bezahlverfahren aus Angst vor Hackern noch nicht genutzt. PwC (2015): Mobile Payment in den Startlöchern. 22 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten Kennen Sie alle neuen steuerlichen Regulierungen? Bei jeder strategischen Entscheidung spielen auch steuerliche Aspekte eine große Rolle. Im Zuge der Globalisierung und der zunehmenden Internationalisierung des Handels gewinnt das Thema „Transfer Pricing“ immer mehr an Bedeutung. Auch im Rahmen der BEPS-Initiative der OECD wird Wert darauf gelegt, dass Verrechnungs­preise im Einklang mit den Wertschöpfungs­beiträgen der einzelnen Konzern­gesellschaften stehen. Wenn Handels­konzerne ihr Geschäfts­ modell und ihre Wertschöpfungs­ ketten aufgrund der internationalen Veränderungen anpassen, so muss auch das Verrechnungs­preismodell einer eingehenden Prüfung unterzogen werden. Dies ist umso wichtiger, da Transfer Pricing in den letzten Jahren vermehrt in den Fokus der Öffentlichkeit und der Finanz­ verwaltung gerückt ist. Aus der Praxis: Anpassung des Verrechnungspreissystems an ein verändertes Geschäftsmodell Die Situation Ein weltweit tätiger deutscher Großhändler stand vor der Herausforderung, den unterschiedlichen Ansprüchen in seinen diversen Märkten, wie beispiels­ weise Kunden­anforderungen oder regulatorische Vorschriften, gerecht zu werden. Das Geschäftsmodell wurde umgestellt und dezentralisiert, um sich besser den Gegebenheiten und Kundengruppen in den jeweiligen Ländern anpassen zu können. Aufgrund dieser Umstellung hatten sich die Aufgaben der Konzernobergesellschaft im Verhältnis zu den Landes­gesellschaften verändert, und das Verrechnungs­preis­system entsprach nicht mehr den Grund­sätzen der Fremdüblichkeit. Die Lösung Wir haben den Kunden dabei unterstützt, die Wertschöpfungsbeiträge der verschiedenen Gesellschaften tiefgehend zu analysieren und ein fremd­übliches Verrechnungs­preis­system konzernweit zu implementieren. Mit Unterstützung des internationalen PwC-Netzwerks wurde sichergestellt, dass das neue System den unterschiedlichen Vorschriften aller Länder gerecht wird. Darüber hinaus erstellten wir eine aus Master File und Local File bestehende Verrechnungs­preis­dokumentation und einen Country-by-Country-Report, welche den neuen Anforderungen der OECD gerecht werden. Susann van der Ham, Partner Transfer Pricing Retail & Consumer [email protected] Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 23 Unser Branchenwissen und Engagement – Ihr Vorteil Unser Retail & Consumer Competence Center: Netzwerk, Expertise und Branchenkenntnisse PwC prüft und berät Händler und Konsumgüterhersteller jeder Größe. Die meisten unserer Experten sind von Hause aus Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Ingenieure, Informatiker oder Rechtsanwälte. Aber sie sind auch in der Welt des Handels und der Konsumgüterindustrie zu Hause. Als ein international aufgestelltes Unternehmen mit Gesellschaften in 157 Ländern können wir unser Netzwerk jederzeit zu Ihrem Nutzen mobilisieren. Wir verfügen aber auch über eine breite Erfahrung in der Prüfung und Beratung von mittelständischen Unternehmen. Ohne diese Erfahrungen könnten wir unser Ziel, Branchenexperte zu sein, nur zur Hälfte erfüllen. Seit der Gründung von PwC Europe im Jahr 2012 profitieren unsere Kunden zusätzlich von der engen Zusammenarbeit unserer deutschen, österreichischen, niederländischen, belgischen und türkischen Teams. 24 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten PwC ist Fördermitglied der Bundes­ vereinigung der deutschen Ernährungs­ industrie (BVE), des Hauptverbandes des Handels­verbandes Deutschlands (HDE) sowie des Markenverbandes. Damit stellen wir sicher, dass wir jederzeit über die aktuellen Entwicklungen in Handel und Konsumgüterindustrie informiert sind und sie auch zum Nutzen unserer Kunden mitgestalten können. Über die enge Zusammenarbeit mit Instituten für Handel und Marketing haben wir zudem Zugriff auf aktuelle branchenspezifische Forschungsergebnisse. Unser Engagement für Ihre Branche •PwC Global Supply Chain Award •Roundtable Supply Chain Management •Steuerforum für den Handel und die Konsumgüterindustrie •Exklusive Roundtables zu aktuellen Themen •Topsponsor beim Deutschen Handelskongress •Sponsor des ECR Award und Kooperation mit GS1 Germany •Kooperation mit dem World Economic Forum •Kooperation mit dem World Business Council for Sustainable Development •Partner des Carbon Disclosure Project •Partner von ecosense – Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft •Mitgliedschaft Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft •Themenbezogene Studienprojekte mit führenden Universitäten in Deutschland Was verstehen wir unter Branchen­e xpertise? Branchenexpertise bedeutet für uns, dass wir Ihre Sprache sprechen. Es bedeutet, dass wir uns in Ihre Lage versetzen können und Fragestellungen aus Ihrer Perspektive bearbeiten. Ein Merkmal unserer Branchenexpertise ist auch, dass wir Zugang zu branchen­ internen Netzwerken haben und uns in einem ständigen Austausch mit Meinungsbildnern, Vordenkern und Trendsettern der Branche befinden. Branchenexpertise heißt für uns aber auch, dass wir selber als Vordenker aktiv sind, Stellung beziehen und innovative Lösungen entwickeln. Welche Vorteile bringt Ihnen unsere Branchenexpertise? Unsere Branchenexpertise spart Ihnen vor allem eins: Zeit. Durch ein breites Verständnis für die Besonderheiten der Branche sind wir in der Lage, uns schnell in Aufgabenstellungen einzuarbeiten. Wir bringen bereits ein umfassendes Verständnis für Ihr Umfeld mit und müssen uns nicht erst von Ihnen informieren lassen. Die umfangreichen Erfahrungen, die unsere Experten im Handel und in der Konsumgüterindustrie gesammelt haben, schärfen auf der einen Seite unseren Blick für das Wesentliche und erweitern auf der anderen Seite unseren Horizont. Dadurch sind wir in der Lage, Ideen einzubringen und Impulse für Veränderungen zu geben. Ein zentraler Aspekt unserer Branchenexpertise ist die Fähigkeit, praxistaugliche und pragmatisch umsetzbare Lösungen für Sie zu entwickeln. Zum Abschluss eines Projektes lassen wir Sie nicht mit einem dicken Handbuch oder einer reich bebilderten Präsentation allein. Wir bieten Ihnen Checklisten, Leitfäden und Projektpläne, mit denen Sie und Ihre Mitarbeiter unkompliziert arbeiten können, um im Sinne von „from Strategy through Execution“ aus einem Projektergebnis eine erfolgreiche Transformation zu machen. Unsere Publikationen für Ihren Erfolg •PwC Annual Global CEO Survey – Retail & Consumer •Store 4.0 – Zukunft des stationären Handels •Total Retail Studie – Wie disruptive Faktoren den deutschen Handel herausfordern •Modern Retail – Innovative Handels­ konzepte im Fokus •The 2015 Global Omnichannel Retail Index – The future of shopping has arrived •Footprint 2020 – Offline retail in an online world •Mobile Payment in den Startlöchern •Vom Acker bis zum Teller – Die vierte industrielle Revolution hat begonnen •Megatrends impacting the European agrifood industry •PwC-Exportbarometer der deutschen Ernährungsindustrie • From Sun to Glass – How better understanding of food supply chains can help tackle the industry’s challenges •European grocery retail 2020 – Winning ways to play •Digitalisierung als Schlüssel für nachhaltige Wertschöpfungsketten •Disruption in the fashion industry – Levers to create value in the future •Wirtschaftskriminalität – Handel und Konsumgüterindustrie Publikationen Alle Publikationen des Bereichs Handel und Konsumgüter sowie die Möglichkeit, unseren Retail & Consumer Newsflash zu bestellen, finden Sie hier: Dr. Stephanie Rumpff, Senior Managerin Business Development Retail & Consumer [email protected] Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 25 Unsere Dienstleistungen für Sie auf einen Blick Strategie und Operating Model •Digitale Transformation •Omni-Channel-Beratung •Customer Analytics •Dynamic Pricing •Mobile Solutions/Wallet •Trade Promotion Excellence •IT-Strategie, -Governance und -Organisation •Cloud Computing •Information Management/ Business Intelligence •Sicherheit und Compliance von IT und Prozessen •Informationssicherheit, Cyber Security und Datenschutz •Fit for GrowthTM •Geschäftsprozessoptimierung und -standardisierung •Shared Services für Unter­ stützungs­­prozesse •Supply Chain Management •Unternehmensweites Risiko­ management •Analyse und Optimierung von internen Kontroll­systemen •Leistungsmessung, Qualitäts­ prüfung und Optimierung der internen Revision •Beratung bei Immobilien­ management und -transaktionen Nachhaltigkeitsmanagement •Entwicklung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien •Impact Measurement und Sustainability Valuations •Unterstützung beim Nach­ haltigkeits-Reporting (z. B. Umwelt­bilanz) •Unterstützung bei Frage­ stellungen in Bezug auf den Klima­wandel (z. B. Carbon Footprint) •Nachhaltiges Supply Chain Management und Traceability •Governance und Stakeholder Management •Prüfung von Nachhaltigkeits­ berichten Unternehmenskäufe und -verkäufe, Finanzierung, Sanierung und Krisen­ management •M&A-Beratung •Unternehmensbewertungen •Due Diligence: Financial, Tax, Operational, IT •Unterstützung beim Verkaufs­ prozess •Business Plan-Analyse und Erstellung, Financial Modelling •Markt(eintritts)- und Wettbewerbs­analysen •Kartellrechtliche Beratung •Post Merger Integration •Restrukturierungsberatung •Sachverhaltsaufklärung und Prävention von Wirtschafts­ kriminalität 26 Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten Steuern •Internationale Steuerberatung •Tax-M&A Beratung •Transfer Pricing •Umsatzsteuerberatung und Umsatz­­steuer­review •Zoll, Verbrauchsteuern und Außen­wirtschaftsrecht •Steuerliche Beratung bei Mitarbeiter­­entsendung •Beratung bei der Entwicklung einer ganzheitlichen und effizienten SteuercomplianceOrganisation • Beratung bei der Implementierung von steuerlicher Software Rechnungslegung, Bericht­ erstattung und Prüfung •Abschlussprüfung und sonstige Prüfungs­leistungen •Beratung bei Bilanzierungs­ fragen und Strukturierungen •Initial Public Offering Readiness Ihre Ansprechpartner Gerd Bovensiepen Partner Leiter des Geschäftsbereichs Handel und Konsumgüter Deutschland und EMEA Tel.: +49 211 981-2939 [email protected] Dr. Stephanie Rumpff Senior Manager Business Development & Marketing Handel und Konsumgüter Deutschland und EMEA Tel.: +49 211 981-2118 [email protected] Über uns Unsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachwissen, Qualitätsanspruch, Innovationskraft und die Ressourcen unseres Expertennetzwerks in 157 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen. PwC. 9.800 engagierte Menschen an 29 Standorten. 1,65 Mrd. Euro Gesamt­ leistung. Führende Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft in Deutschland. Competence Center Retail & Consumer Das Competence Center Retail & Consumer Deutschland ist ein interdisziplinäres Team aus Branchenspezialisten mit langjähriger Prüfungs- und Beratungserfahrung im Handel und in der Konsumgüterindustrie. Mit Teams in über 50 Ländern entwickeln wir Lösungen zu Ihren zentralen Herausforderungen. Wir unterstützen Sie insbesondere bei der „digitalen Transformation“, der Erschließung neuer Vertriebskanäle und Absatzmärkte, dem Cross-/Omni-Channel-Management, dem Einsatz von Social Media, der Umsetzung Ihrer Nachhaltigkeitsstrategie, der Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse, der Implementierung von Compliance-Programmen, der Steuerplanung und natürlich bei der Jahresabschlussprüfung. Handel und Konsumgüter: die Zukunft im digitalen Wandel gestalten 27 Die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bekennt sich zu den PwC-Ethikgrundsätzen (zugänglich in deutscher Sprache über www.pwc.de/de/ethikcode) und zu den Zehn Prinzipien des UN Global Compact (zugänglich in deutscher und englischer Sprache über www.globalcompact.de). © November 2015 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft. www.pwc.de
