Kooperationsunterstützung und Werkzeuge für die
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Junginger, M.; Loser, K.-U.; Hoschke, A.; Krcmar, H. (2003), Kooperationsunterstützung und Werkzeuge für die Dienstleistungsentwicklung: Die pro-ervices Workbench, In: Bullinger, Hans-Jörg; Scheer, August-Wilhelm (Hrsg.): Service Engineering - Entwicklung und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, Berlin: Springer Verlag, S. 591-617. Kooperationsunterstützung und Werkzeuge für die Dienstleistungsentwicklung: Die pro-services Workbench Junginger, Markus1 Loser, Kai-Uwe2 Hoschke, Arndt3 Krcmar, Helmut1 1 Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, Universität Hohenheim Informatik & Gesellschaft, FB Informatik, Universität Dortmund 3 Institut für Arbeitsphysiologie an der Universität Dortmund 2 Inhalt 1 Einleitung 2 Herausforderung Kooperation 3 Kooperationsunterstützung 4 Unterstützung von Akteuren im Service Engineering 4.1 Rollen, Aufgaben und Materialien 4.2 Workbench-Konzept 5 Werkzeuge der Service Engineering-Workbench 5.1 Prozessmodellierung im Service Engineering 5.2 Synchrone Sitzungsunterstützung im Service Engineering 5.3 Beispielszenario eines Dienstleistungskooperationsprozesses 6 Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis 4 Abstract Entgegen dem Verständnis vieler Phasenmodelle, die Service Engineering als eine starre sequenzielle Folge von Entwicklungsschritten erscheinen lassen, betrachten wir die Entwicklung von Dienstleistungen als einen flexiblen kooperativen Prozess. In diesem Beitrag wird ein Konzept entwickelt, wie das Service Engineering durch den integrierten Einsatz von Kooperationswerkzeugen in einer softwaregestützten Workbench unterstützt werden kann. Existierende Systeme zur synchronen und asynchronen Kooperation liefern einen wichtigen Beitrag für ein informiertes Service Engineering, bei dem die notwendigen Informationen zusammengetragen werden und die unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten berücksichtigt werden. 1 Einleitung Service Engineering ist ein kooperativer Prozess an dem unterschiedlichste Personenkreise beteiligt sind: Kunden, externe Vertragspartner für die Erbringung und die beteiligten Mitarbeiter eines Dienstleistungsunternehmens bilden mit ihren unterschiedlichen Sichtweisen auf und Erwartungen an Dienstleistungen ein komplexes Geflecht von Rollen, die an der Entwicklung beteiligt sind. Bruhn [1] betrachtet diese Rollen in erster Linie unter der Fragestellung der Kommunikationspolitik und beschreibt dafür eine Reihe von Lücken, die durch geeignete interne und externe Kommunikationsmaßnahmen zu überbrücken sind. In einigen dieser Kommunikationsmaßnahmen wird man über bloße Informierungsmaßnahmen hinaus denken müssen und eine aktive Beteiligung anstreben. Das sind die Bereiche in denen Kooperation stattfindet. Die aktive Mitarbeit der beteiligten Mitarbeiter beispielsweise ist bei der Definition von Dienstleistungsspezifikationen, bei der Ausrichtung der Marktkommunikation, bei der Erhebung der Kundenerwartungen oder der Gestaltung des Erbringungsprozesses von Dienstleistungen vielfach angezeigt. 5 Service Engineering kann die Entwicklung von Dienstleistungen als Prozess betrachten, der durch Kooperation geprägt ist, und in dessen Verlauf die Bearbeitung geeigneter Materialien koordiniert und geplant wird. Die dazu vorgeschlagenen Prozessmodelle reichen von Wasserfallprozessen bis hin zu zyklischen Modellen [2]. In der Realität von Dienstleistungsunternehmen finden sich meist sehr spezifische Vorgehensweisen, die Bestandteile aus den unterschiedlichen Ansätzen kombinieren um den Eigenarten der Domäne und den internen Gegebenheiten des Unternehmens gerecht zu werden. Die Gestaltungsebenen solcher Konzepte sind dabei die Organisationsform, die Arbeitsplätze, die Qualifikation der Mitarbeiter, die zu verwendende Technik und das Leistungsversprechen als solches. Bei allen Gestaltungsdimensionen können bessere Ergebnisse erzielt werden, wenn schon frühzeitig die unterschiedlichen Sichten auf eine Dienstleistung, welche die unterschiedlichen Rollen haben, einbezogen werden. Für die technische Unterstützung der dazu notwendigen Kooperation stehen bereits viele Lösungen zur Verfügung, die in unterschiedlichen Kontexten verwendet werden können und in vielen Unternehmen bereits Bestandteil der alltäglichen Arbeit sind. An diese existierenden Installationen von Kooperationsunterstützung können speziellere Lösungen für die Unterstützung bei der Entwicklung von Dienstleistungen angekoppelt werden. Im Projekt pro-services1 werden über derartige Kooperationsplattformen spezielle Werkzeuge zur kooperativen Prozessgestaltung, zur Sitzungsunterstützung, zur modularen Dienstleistungsgestaltung (siehe weiteren Beitrag in diesem Band) und Werkzeuge für die Managementmethode „Partizipatives Produktivitätsmanagement“ PPM [3] in einer Service Engineering Workbench integriert. Der folgende Abschnitt thematisiert zunächst die Herausforderungen des Service Engineerings an eine solche Kooperationsplattform, die vor einem konkreten Hintergrund aus dem Bereich der IT-Dienstleistungen erläutert werden. Anschließend wird kurz der State-of-the-Art von Kooperationssystemen beschrieben, die insbesondere die asynchrone Zusammenarbeit unterstützen. Aus der Betrachtung der beteiligten Rollen, Aufgaben und verwendeten Materialien im Service Engineering wird dann ein Architekturkonzept abgeleitet. Zwei Werkzeuge werden 1 Das Projekt pro-services wird gefördert vom BMBF Fördernummer 01HG0066/0067. 6 konkreter beschrieben und in einem exemplarischen Szenario wird gezeigt, wie die Kooperation zwischen unterschiedlichen Beteiligten gefördert wird. Der letzte Abschnitt fasst den Beitrag zusammen und gibt einen Ausblick. 2 Herausforderung Kooperation Die Entwicklung neuer Dienstleistungen und die Weiterentwicklung eines bestehenden Dienstleistungsportfolios ist eine Kernkompetenz für die Erhaltung oder die Schaffung einer herausragenden Wettbewerbsposition eines Dienstleistungsunternehmens. Im Zentrum der Bemühungen steht die Entwicklung eines Leistungsversprechens, das für Kunden möglichst attraktiv erscheint, gegenüber Mitbewerbern am Markt konkurrenzfähig ist und im internen Leistungserstellungsprozess eine effektive und effiziente Erbringung erlaubt. Grundlage für eine systematische Unterstützung der Dienstleistungsentwicklung ist daher die Betrachtung der Herausforderungen im Service Engineering und die darauf aufbauende Entwicklung eines Konzepts für eine softwarebasierte Unterstützung unter dem Fokus der Kooperationsunterstützung. Im Folgenden werden zunächst die zentralen Herausforderungen bei der Dienstleistungsentwicklung herausgearbeitet und am Beispiel von IT-Dienstleistungen im Bereich des Application Hosting, dem Betrieb von Kundensystemen durch einen Dienstleister in seinen Rechenzentren, exemplarisch beleuchtet. Die Identifikation der Herausforderungen für eine erfolgreiche Dienstleistungsentwicklung lassen sich in Anlehnung an die Triebkräfte des Wettbewerbs [4] systematisieren. So wird die Entwicklung neuer Dienstleistungen primär durch das Ziel der Befriedigung von Kundenanforderungen und durch den Wettbewerb innerhalb einer Dienstleistungssparte getrieben. Ebenso wird die Dienstleistungsentwicklung durch das Aufkommen substitutiver Produkte initiiert. Hier können beispielsweise Systemdienstleistungen genannt werden, die bisher einzeln erbrachte Leistungen ersetzen oder integrieren. Eine weitere Herausforderung ist die Konkurrenzfähigkeit etablierter Dienstleister mit neuen Wettbewerbern. Diese machen sich oftmals neue Dienstleistungsideen oder technologische Innovationen zu Nutze um in bestehende Märkte einzudringen. Eine wichtige Rolle spielen ebenso die Lieferanten für das Service Engineering. So ist mit Ausnahme von 7 reinen Beratungsdienstleistungen fast immer die Nutzung von Vorprodukten unerlässlich. Auch müssen bei (Weiter-)Entwicklungen von Dienstleistungen aktuellste Produkte durch den Dienstleister eingesetzt werden. Die Verfügbarkeit modernster Technologien, Verfahren und Methoden ist ja gerade ein zentraler Vorteil, den sich Dienstleistungskunden versprechen. Einen Überblick über die Triebkräfte und Herausforderungen gibt Abbildung 1. • Rasche technologische Innovationen • Integration in Wertschöpfungsnetze • Bündelung von Komplementärprodukten Lieferanten Lieferanten • Integration bestehender Leistungen in neue Dienstleistungsbündel • Digitalisierung von Leistungen Wettbewerber Wettbewerber WettbewerbsWettbewerbsintensität intensität Ersatzprodukte Ersatzprodukte • Dienstleistungsinnovationen • Economies of Scale • Reputation • Konzentration • Customer Lock-In Kunden Kunden • Dienstleistungsqualität • Individualisierung und Customizing • Wirtschaftlichkeit • Globale Verfügbarkeit • Vergleichbarkeit der Leistungen • Steigende Kundenanzahl • Vertrauen in Dienstleister Abbildung 1: Triebkräfte und Herausforderungen des Service Engineerings Besonderes Merkmal bei der Dienstleistungsentwicklung ist die Berücksichtigung des externen Faktors, also diejenigen (Produktions-)Faktoren, die vom Nachfrager der Leistung zur Verfügung gestellt werden und an denen oder mit denen eine Leistung erbracht wird [5]. So ist beispielsweise bei IT-Dienstleistungen die bestehende Systemlandschaft und technische Infrastruktur des Kunden zu berücksichtigen. Die Dienstleistung muss folglich in hohem Maße an Kundenbedürfnisse und den externen Faktor anpassbar sein. Dieser Umstand macht es bei der Entwicklung erforderlich mögliche spätere Kundenwünsche und externe Rahmenbedingungen der Kunden zu antizipieren und zu berücksichtigen. Die Anpassung eines Leistungsangebots wird auch oftmals mit dem Begriff Customizing bezeichnet. So müssen beim Application Hosting grundsätzlich Systemverfügbarkeiten, 8 Systemantwortzeiten und Reaktionszeiten über Service Level konfigurierbar sein oder die Anbindung von proprietären Drittsystemen über Schnittstellen bei der Implementierung realisierbar sein. Der Dienstleister steht hier vor einem Dilemma: Einerseits muss er systematisch (teil-) standardisierte Leistungen entwickeln, mit denen er im Wettbewerb seine Leistungsbereitschaft signalisieren kann, andererseits muss er flexibel genug sein, kundenindividuelle Lösungen zu implementieren. Eine mögliche Lösung zwischen den beiden Extremen hochstandardisierter Dienstleistungen und integraler kundenspezifischer Leistungen, sind modulare Service Architekturen, die eine optimale Anpassung und Konfiguration standardisierter Bausteine den Kundenbedürfnissen entsprechend erlauben. Die Entwicklung von Dienstleistungen ist auch vor dem Hintergrund überregional und global operierender sowie verteilt organisierter Dienstleistungsunternehmen problematisch. So werden die Leistungen oftmals in unterschiedlichen Ländern vertrieben und betrieben, die Dienstleistungsentwicklung ist jedoch zentralisiert. Um bei der Entwicklung von Dienstleistungen eine optimale Kundennähe erreichen zu können ist jedoch eine möglichst nahe Kopplung zwischen Vertrieb, Marketing, Betrieb sowie Kunden und des für die Entwicklung zuständigen Bereiches unerlässlich. So müssen Erfahrungen aus dem laufenden Geschäft heraus genauso berücksichtigt werden wie länderspezifische und kulturelle Gegebenheiten. Insbesondere wenn es sich um wissensintensive immaterielle Dienstleistungen handelt, ist die Berücksichtung kulturkreisspezifischer Eigenheiten ein wesentlicher Erfolgsfaktor bereits im Vertrieb. Auch die Einbindung von Partnern auf Lieferantenseite und auf Vertriebsseite ist zunehmend ein wichtiger Erfolgsfaktor beim Service Engineering. Insbesondere wenn in Wertschöpfungsnetzen Systemprodukte entwickelt werden, muss eine enge Zusammenarbeit bei der Entwicklung in geeigneter Weise sichergestellt sein. Hier müssen sämtliche einzubindenden Teilprodukte aufeinander abgestimmt werden und Erfahrungen bei der Erbringung dieser Leistungen möglichst unmittelbar in die Weiter- und Neuentwicklung von Dienstleistungen eingebracht werden. Besonders deutlich wird diese Abhängigkeit beim Application Hosting. Das Dienstleistungsunternehmen muss ein funktionsfähiges Systemprodukt aus bezogener Hardware und Software entwickeln und betreiben sowie dem Kunden einen geeigneten Service anbieten. Schnelle Rückkopplungsmöglichkeiten zwischen diesen Partnern sind unerlässlich. 9 Während der Schwerpunkt der Wertschöpfung bei materiellen Gütern in der Produktion liegt, so erbringt ein Dienstleistungsunternehmen seine Leistung über den gesamten Lebenszyklus einer Dienstleistung hinweg, was auch bei einem Vergleich der Zahlungsströme offensichtlich wird [6]. Der Schwerpunkt der Wertschöpfung von Dienstleistungen ist über den gesamten Leistungszeitraum anteilig aufzuteilen. Der Ertrag einer Dienstleistung wird erst durch die permanente Befriedigung der Kundenbedürfnisse erzeugt und bspw. durch monatliche aufwandsbezogene Zahlungen sichergestellt. Wesentliche Risiken sind die im Vergleich zu Investitionsgütern vermuteten niedrigeren Wechselkosten auf Seiten des Kunden sowie die erwartete Geschäftsentwicklung des Kunden. So sind Dienstleistungen wesentlich flexibler anzupassen als Investitionsgüter, die einmal gekauft materiellen Bestand haben. Solche Situationen muss der Dienstleister erkennen und in der Lage sein, sein Leistungsangebot flexibel in alle Richtungen anzupassen. Voraussetzung hierfür ist der permanente Kundenkontakt nicht nur durch operative Einheiten sondern auch durch die dem Key-Account Management vergleichbare Kunden- oder Service-Manager die Veränderungen beobachten und Neu- und Weiterentwicklungen eines Leistungsangebots initiieren können. Die erfolgreiche Bewältigung vorausgehend genannter Herausforderungen macht vielfältige Kooperationen notwendig. Am Beispiel der Entwicklung und Pilotierung einer Application Hosting Dienstleistung kann man sich die Kooperationsbeziehungen während der Entwicklung und des Betriebes einer Dienstleistung vergegenwärtigen. Im Rahmen einer Interaktionsanalyse [7] wird deutlich, dass es sich um eine Vielzahl besonders wissensintensiver Kooperationsbeziehungen unter den zahlreichen Akteuren handelt (vgl. Abbildung 2). 10 Vertrieb Vertriebswerkzeuge Verkauf Implementierungsauftrag Marketing Service Ideen Kunden Implementierung Customizing Produktstrategie System Konfiguration VertriebsUnterstützung Entwicklungstests Service Ideen Management LeistungsportfolioEntwicklung Innovationen Leistungsbündelung Rückmeldung Projektmanagement DienstleistungsEntwicklung Service Level Reporting Betriebsübergabe Problemmeldung Schulung Betrieb Support Lieferanten TroubleShooting (2nd) TroubleShooting (3rd) Call Center Abbildung 2: Interaktionsnetz bei der Entwicklung von IT-Dienstleistungen Die Darstellung verdeutlicht: Zur erfolgreichen Bewältigung der Herausforderungen des Service Engineerings ist eine Unterstützung der Akteure bei der Zusammenarbeit unerlässlich. Welche technischen Lösungen dafür zur Verfügung stehen wird im nächsten Kapitel beschrieben. 3 Kooperationsunterstützung Für die Unterstützung der Arbeit an gemeinsamen Materialien stehen unterschiedlichste Systeme zur Verfügung. Solche kooperationsunterstützenden Systeme sind eng mit den Begriffen CSCW (Computer-Supported Cooperative Work) und Groupware gekoppelt – für einen Überblick über das Thema steht ein weites Spektrum an Literatur zur Verfügung (z.B. [8, 9]). Weit verbreitet sind Systeme, über die Dokumente effektiv verteilt und verwaltet werden können. Diese werden heute als Intranet-, Dokumentenmanagement und Wissensmanagementlösungen mit jeweils unterschiedlichem Fokus vermarktet (DominoDoc, Livelink, Hyper- 11 wave, BSCW etc.). Im Folgenden werden Funktionen einer Klasse von Systemen beschrieben, die unterschiedlichste Kooperationsunterstützungen anbieten und im Kern ähnliche Eigenschaften besitzen. Die Basisfunktionalität der genannten Systemklasse ermöglicht es mehreren Nutzern Dokumente verteilt im System abzulegen, zu klassifizieren und wiederzufinden. Unter diesem Aspekt können solche Systeme als Shared Workspace Systeme bezeichnet werden. Die Nutzerschnittstelle ist häufig webbasiert und ermöglicht so einen flexiblen Zugang zu den Dokumenten. Eine besondere Eigenschaft, die von großem Nutzen ist, ist dass neben den eigentlichen Dokumenten auch Metadaten also beschreibende Daten, wie Autoren, Thema, Dokumentenart etc. verwaltet werden können, die flexibel einzustellen sind. Auf dieser Datenbasis kann dann flexibel gesucht werden: nach Metadaten, Bezeichnungen und durch Volltextsuche. Einmal verwendete Suchanfragen können häufig wie Dokumente als Objekt abgespeichert werden und wiederholt ausgeführt werden. Zu dieser Shared Workspace-Funktionalität gehören weitere wesentliche Aspekte wie Benutzerrechte, die den Zugriff auf die unterschiedlichen Bereiche steuern und der Schutz von Dokumenten die bearbeitet werden. Diese sind vor versehentlicher Änderung von weiteren Mitarbeitern geschützt (Locking). Ebenso können Versionen von Dokumenten verwaltet werden. Die bis hierhin genannte Funktionalität stellt bereits eine wichtige Basis für das Service-Engineering zur Verfügung: Die unterschiedlichen Dokumente und Arbeitsergebnisse von Beteiligten können damit zentral verwaltet und untereinander ausgetauscht werden. Die Arbeit an diesen Dokumenten kann dadurch koordiniert werden und der verteilte Zugriff ist sichergestellt. Durch flexible Suchen können Dokumente in unterschiedlichem Kontext angezeigt werden und stehen damit für weitere Arbeiten zur Verfügung. Über die Rechtevergabe wird es möglich, Dokumente in einem Kontext zur Ansicht, in dem anderen zur Bearbeitung zur Verfügung zu stellen. Im Beispiel der Kooperationsbeziehungen bei ITDienstleistungen findet z.B. der Betrieb die Service-Level-Agreements, die der Vertrieb getroffen hat, entsprechend im System vor oder Lieferanten einer TeilDienstleistung können sich vorab über derzeit notwendige und über zukünftig gewünschte Spezifikationen informieren. 12 Auf Basis dieser Kernfunktionalität sind wiederum unterschiedlichste Funktionalitäten möglich, die bestimmte Aspekte der Ablage weiter verbessern können: Neben Dokumenten können Diskussionen gestartet werden. Es können beispielsweise zu abgelegten Dokumenten Kommentare abgegeben werden und diese können wiederum kommentiert werden. Solche Diskussionsforen können beispielsweise dazu dienen Aushandlungen vorzubereiten, beliebige Anmerkungen von unterschiedlichen Akteuren zu sammeln oder Begründungen (Design Rationale) für bestimmte Entscheidungen zu dokumentieren. Prozesse lassen sich mit einer Workflowfunktionalität unterstützen: beispielsweise können Prüfschritte für Risikomanagement automatisch angestoßen werden, wenn entsprechende Konzeptdokumente für Dienstleistungen fertiggestellt werden. Weniger formal steuernd kann auch über sogenannte Push-Dienste und Notifications ermöglicht werden, dass andere Beteiligte die Bearbeitung von Dokumenten wahrnehmen. Über diese Funktion können Dokumente und Benachrichtigungen an bestimmte Adressaten versandt werden. Dies kann sowohl innerhalb des Systems erfolgen oder aber auch durch Integration mit E-Mail-Systemen. Diese Funktion fällt in den Bereich der Awarenessdienste: den Nutzern werden bestimmte Tätigkeiten von Beteiligten sichtbar gemacht. Dies ist bei zeitlich/räumlich entkoppelten Systemen ein wichtiger Baustein, um die Zusammenarbeit sicherzustellen. Erst wenn der Betrieb der IT-Dienstleistung mitbekommt, dass neue Vereinbarungen mit einem Kunden getroffen worden sind, können diese auch eingehalten werden. Dabei ist wichtig zu beachten, dass in Systemen dafür sowohl eher starre Mechanismen wie Workflow zur Verfügung stehen, die eine bestimmte Form der Koordination sicherstellen können, als auch eher flexible Mechanismen, die eine Zusammenarbeit eher ermöglichen als formal regeln. Nicht jede Zusammenarbeit ist sinnvoll vorherzusehen und formal festzulegen. Zu den dazu notwendigen Awarenessdiensten sind auch Ticker zu zählen, die auf ganz informellem Wege über Aktivitäten und Neuigkeiten im System informieren. Weitere Funktionen, die von vielen Groupware-Produkten unterstützt werden sind Gruppenterminkalender und Aufgabenlisten. Darüber können Gruppen und Projektkalender geführt werden, um z.B. gemeinsame Treffen zu koordinieren, die Projektplanung transparent zu machen sowie Aufgaben zuzuweisen und direkt mit den Dokumenten zu verbinden. Das kann bspw. bei der Koordination von Projektteams für neue Dienstleistungen eingesetzt werden. 13 Um die Arbeit mit den Systemen zu Unterstützen sollte eine möglichst nahtlose Integration in die Arbeitsumgebung der Nutzer möglich sein. Die unterschiedlichen Technologien der Systeme haben hier spezifische Vor- und Nachteile. Webbasierte Systeme sind hier einerseits plattformübergreifend und verringern Installationsaufwand, sind aber andererseits häufig eher umständlich zu bedienen. Um die Arbeit in Windowsumgebungen handlicher zu machen existieren dazu verschiedene Möglichkeiten: durch entsprechende Add-Ins kann beispielsweise aus Officeapplikationen direkt auf Dokumente zugegriffen werden ohne zusätzliche Up-/Downloadschritte. Ebenso besteht über spezielle Client-Applikationen ein direkterer Zugriff auf Dokumente. Offene Protokolle wie beispielsweise das WebDAV-Protokoll [10] erlauben es, Kooperationsserver wie Fileserver (mit erweiterten Funktionen, wie Locking und Metadaten) zu benutzen. Die genannte Vielfalt an Funktionalität zur Unterstützung kooperativer Arbeit ist heute in unterschiedlicher Ausprägung in vielen Plattformen entweder direkt zu finden oder sie stehen als zusätzliche Komponenten zur Verfügung. Insbesondere seien hier Groupware-Lösungen wie Lotus Notes/Domino und Microsoft Exchange genannt, aber auch viele Dokumenten-, Content- und Wissensmanagementlösungen umfassen derartige Funktionen [11]. Lotus Notes/Domino und Microsoft Exchange werden dabei vielfach eher als Entwicklungsplattform gesehen, für die einerseits eine große Bandbreite unterschiedlicher zusätzlicher Funktionalität zur Verfügung steht, andererseits können auf deren Basis flexibel sehr spezielle Systeme für die Kooperation im Unternehmen entwickelt werden. Abbildung 3 zeigt die genannten typischen Funktionen noch einmal im Überblick. Dabei sind sie den Aufgaben Kommunikation, Koordination, Kooperation im engeren Sinne zugeordnet. 14 Kommunikation Diskussionen Email Versionierung Ticker Terminkalender Metadaten Locking Push-Dienste Notifications Rechtevergabe Shared Workspace Kooperation Todo-Listen Workflow Koordination Abbildung 3: Typische Funktionen von asynchronen Kooperationsplattformen im Überblick. 4 Unterstützung von Akteuren im Service Engineering Um eine Unterstützung der Akteure im Service Engineering bei der Erfüllung ihrer komplexen Aufgaben und Interaktionen zu ermöglichen, können sie in verschiedenen Rollen klassifiziert und diesen Rollen entsprechende Aufgaben zugewiesen werden. Kooperationsunterstützung im Service Engineering heißt die Arbeit unterschiedlicher Akteure an gemeinsamem Material in unterschiedlichem Kontext sicherzustellen. 15 4.1 Rollen, Aufgaben und Materialien Basierend auf einer differenzierten Aufgabenanalyse der Akteure in der Dienstleitungsentwicklung im Rahmen des Forschungsprojektes pro-services in den Domänen IT-Dienstleistungen, Facility Management, Beratung, Schulungsdienstleistungen sowie industrieller Serviceleistungen können den Akteuren allgemeine Rollen in der Dienstleistungsentwicklung zugeordnet werden. Im Vergleich zu den in Abbildung 2 dargestellten Akteuren sind diese Rollen domänenübergreifend zu verstehen und daher auch allgemeiner gefasst. Dabei sind nicht nur die beim Dienstleister selbst angesiedelten Akteure zu berücksichtigen, sondern auch Kunden und Lieferanten, die einen wesentlichen Teil bei der Entwicklung und Erbringung von Dienstleistungen beitragen. Einen Überblick über diese Rollen gibt Tabelle 1. Rolle Beschreibung Architekt Ist der prinzipielle Entwickler einer neuen Dienstleistung und ist in diesem Prozess zumeist auch der Koordinator der anderen Beteiligten. Zu seinem Aufgabenbereich gehört auch die Dokumentation der Dienstleistungen und die Überwachung von später anfallenden Modifikationen. Entwickler/ Implementierer Sie entwickeln, testen und implementieren Teilleistungen einer Dienstleistungsarchitektur nach der Planung des Architekten. Sie sind zuständig für die (technische) Spezifikation der Leistung. Management Die Entscheidung über Entwicklung, Erbringung und Veränderung einer Dienstleistung wird getroffen und eventuell notwendige Modifikationen der Prozesse oder Personalstrukturen müssen entschieden werden (bspw. Geschäftsbereichs-Verantwortliche). Marketing Hier gilt es in die Entwicklung der Dienstleistung Erkenntnisse über den Markt und etwaige Konkurrenten einfließen zu lassen und später die erfolgreiche Kommunikation des Produkts an die Kunden sicherzustellen. Vertrieb Er ist für den Verkauf der Dienstleistungen zuständig. In dieser Funktion hat er auch den direkten Kontakt zum Kunden und ist für die Pflege dieser Schnittstelle und den Abgleich der Anforderungen zuständig. Controlling Bereits während der Entwicklung einer Dienstleistung muss ein entsprechendes Geschäftsmodell entwickelt werden, dessen Einhaltung während der Lebensdauer der Dienstleistung verifiziert werden muss. Dienstleistungserbringer Sie erbringen die Dienstleistung für den Kunden allein, im Verbund mit anderen Dienstleistern oder gemeinsam mit Zulieferern und liefern Daten über Produktivität und Zufriedenheit. Lieferant Liefert einzelne Bestandteile oder komplette Services die in die Dienstleistung integriert werden und ist dabei auf reibungslose Kommunikation angewiesen. Kann bereits an der Entwicklung einer neuen Dienstleistung beteiligt sein. 16 Kunde Als Abnehmer der Dienstleistung soll sie auf seine Bedürfnisse zugeschnitten sein und er kann daher auch bereits an der Entwicklung einer neuen Dienstleistung beteiligt sein. Außerdem kann er durch verändertes Verhalten Anstoß zu Neuentwicklungen oder Modifikationen geben. Tabelle 1: Rollen in der Dienstleistungsentwicklung Um eine erfolgreiche und systematische Entwicklung, Durchführung und Anpassung von Dienstleistungen zu ermöglichen, müssen diese neun Rollen kooperativ die anfallenden Aufgaben und Probleme bewältigen und die vorhandenen Informationen austauschen. Um diesen Prozess zu unterstützen, bietet die Workbench verschiedene Räume, in denen jeweils spezifischen Rollen Werkzeuge zur Unterstützung zur Verfügung gestellt werden. Die semantische Struktur der Workbench soll einen möglichst intuitiven Einstieg in das Service Engineering und das Durchführen konkreter Service Engineering-Projekte ermöglichen. Daher ist es sinnvoll, dass die Struktur der Workbench einem einheitlichen Leitgedanken folgt, den sich Benutzer einfach zu eigen machen können und der es erlaubt, die Funktionalität der Workbench vollständig daran auszurichten. Schwabe/Hertweck/Krcmar [12] nennen für das Design von CSCW-Umgebungen drei grundsätzliche Ansätze: die Prozessorientierung, die Materialorientierung sowie die Kontextorientierung, an dem sich auch die pro-services Workbench orientiert. Im kontextorientierten Ansatz richtet sich die Telekooperationsumgebung an Arbeitszusammenhängen der Beteiligten aus. Dabei definiert ein Kontext eine Menge von Kooperationspartnern, Materialien, Aktivitäten und Werkzeugen sowie Verbindungen zu anderen Kontexten. Ein Arbeitskontext steht idealerweise auch für definierte Formen der Öffentlichkeit von Kooperation, weil sich auf diesem Weg komplexe Zugriffsrechte und auch der Status von Materialien anschaulich abbilden lassen. Der kontextorientierte Zugang versucht einen Mittelweg zwischen der großen Flexibilität des materialorientierten Ansatzes und der starken Strukturierung des prozessorientierten Ansatzes zu finden. Besonders leicht wird der Zugang zur Software, wenn die Kontexte real existierenden Arbeitskontexten der Benutzer entsprechen oder dieser Zugang anschaulich erklärt werden kann. Eine geeignete Metapher zur Veranschaulichung sind dabei Räume [13]. Räume definieren auch in nicht-technischen Umgebungen Arbeits- und Kooperationszusammenhänge. Sie definieren Inklusion und Exklusion von Beteiligten sowie die Bearbeitungs- und Ablageorte für Materialien. Daher werden die 17 Kontexte des Service Engineerings über die Raummetapher in der Workbench repräsentiert. Für die Unterstützung der wichtigsten Aufgaben des Service Engineerings wird die Implementierung von insgesamt sieben Räumen vorgeschlagen, die im folgenden kurz beschrieben werden: Raum Service Engineering(SE)-Gestaltung: Im Raum der Service-Engineering Gestaltung geht es um die Art und Weise, in der im Unternehmen Dienstleistungen entwickelt werden. Bei den Tätigkeiten in diesem Raum handelt es sich nicht um Alltagsgeschäft: es geht weder um die Entwicklung noch um die Erbringung einer konkreten Dienstleistung. Es geht vielmehr darum - vom Einzelfall abstrahierend – Prozessbeschreibungen, Methoden und Artefakte zu gestalten, die zu Dienstleistungsentwicklungsprozessen im Unternehmen beitragen. Raum Geschäftsmodell: Im Geschäftsmodellraum erarbeiten Akteure Ziele und Rahmenbedingungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht für die technischorganisatorische Konzeption, Implementierung und Erbringung einer Dienstleistung. Ein Geschäftsmodell beschreibt, auf welche Art und Weise mit einer umzusetzenden Dienstleistungsidee Einnahmen generiert werden können. Dazu konkretisiert ein Geschäftsmodell das Wertversprechen des Dienstleisters gegenüber seinen Kunden, die Einnahmemodelle und beschreibt Annahmen über Wachstum und Skalierung. Letztere zeigen zum einen den geplanten Wachstumspfad über den Lebenszyklus auf und machen gleichzeitig Vorgaben für die Ausgestaltung der für die Umsetzung benötigten Ressourcen. Neben einer Skizzierung dieser Ressourcen benennt ein Geschäftsmodell zudem das Netzwerk möglicher oder notwendiger Partner, das die Ressourcen bereitstellt. Im Vordergrund der Kooperation in diesem Raum steht die Untersuchung der betriebswirtschaftlichen Rentabilität einer Dienstleistungsidee, bzw. einer Dienstleistung im Rahmen des Reengineering. Raum Konzeption: Im Konzeptionsraum wird eine Dienstleistung, eine Servicearchitektur und die zugehörigen Prozesse detailliert entworfen und getestet. Der Konzeptionsraum wird in unterschiedlichen Situationen verwendet. Dazu gehören die Neuentwicklung oder Veränderung einer Servicearchitektur, das Customizing 18 von Dienstleistungen und die Neukonzeption oder das Reengineering eines einzelnen Dienstleistungsmoduls. Raum Implementierung: In diesem Raum geht es um die Arbeitsvorbereitung, Arbeitsplatzgestaltung und Schulung. Dort werden alle Aktivitäten durchgeführt, die notwendig sind, um die entwickelte Dienstleistungsarchitektur und das Geschäftsmodell zum „going life“, d.h. zur Marktreife oder zur Einführung eines neuen Releases zu bringen. Hierbei wird die entwickelte Dienstleistungsarchitektur duplizierbar gemacht, es werden Vertriebs- und Marketingaktivitäten vorbereitet, die entsprechenden Arbeitsplätze zur Verfügung gestellt, Schulungen der Mitarbeiter durchgeführt und die organisatorische Implementierung sichergestellt. Im Zentrum steht hierbei die Bereitstellung der für die Leistungserbringung notwendigen Ressourcen und die Festlegung der organisatorischen Prozesse, wie bspw. Vertriebsprozesse, Betriebsprozesse, Serviceprozesse, Einführungsprozesse. Dieser Raum ist hierbei die Schnittstelle zwischen der Entwicklung einer Dienstleistung und dem am Markt ausgeübten Leistungsversprechen einerseits und der Erbringung der Leistung gegenüber dem Kunden andererseits. Zudem gilt es Richtlinien, Vorschläge und Normen zur Arbeitsplatzgestaltung und Ergonomie darzustellen und die Sammlung von „Best practice Modellen“ und Anregungen aus arbeitspsychologischer Sicht zu ermöglichen, die dann Eingang in entsprechende Schulungen bzw. Schulungsmaterialien finden. Raum Evaluation: In diesem Raum wird die Güte der Dienstleistungserbringung und die Einhaltung von vereinbarten Spezifikationen überwacht. Dabei werden sowohl Prozesse (Längsschnitt) als auch Teams (Querschnitt) evaluiert und die Ergebnisse zur stetigen Optimierung der zu erbringenden Dienstleistungen genutzt. Durch den Einsatz von Instrumenten zur Produktivitätsoptimierung können Produktivität und Arbeitsprozesse effizient gesteuert werden und autonome Teams erhalten notwendige Rückmeldungen über ihre Ergebnisse. Dem Anwender stehen dabei verschiedene Instrumente zur Planung und Durchführung der Evaluation zur Verfügung, so dass ein speziell auf seinen Service abgestimmter Evaluationsprozess gestaltet werden kann. Raum Infothek: In der Infothek findet sich der Zugang zu Informationen, die im Unternehmen zur Verfügung stehen. Dabei kann es sich um den Zugriff auf informative Artefakte (Dokumente, Formulare, Prozessbeschreibungen etc.) han- 19 deln oder aber um das Auffinden von Personen, die über gesuchte Kompetenzen und Informationen verfügen. Ein zentraler Bestandteil der Infothek ist ein Kategorienschema, das eine effiziente und integrierte Suche nach Artefakten und Personen unterstützt. Raum Sitzung: Der Sitzungsraum wird von allen Beteiligten am Service Engineering immer dann verwendet, wenn sowohl im inhaltlichen als auch im zeitlichen Sinne gemeinsam Ergebnisse für alle Aktivitäten des Service Engineerings erarbeitet werden sollen. Der Sitzungsraum bietet eine Funktion, die in allen Phasen des Dienstleistungsentwicklungsprozesses sinnvoll genutzt werden kann. Er dient der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Sitzungen im Allgemeinen, sowie der Unterstützung von elektronischen Sitzungen. Die Einbindung eines individualisierbaren Portals ermöglicht darüber hinaus einen benutzerspezifischen Zugang zur Workbench, der eine Vorgruppierung der Räume für den Anwender ermöglicht und ihnen einen Überblick über zur Verfügung stehende Werkzeuge und Aufgaben verschafft. Die Systematisierung der Rollen und Aufgaben im Service Engineering, die im kontextorientierten Ansatz durch die Bildung von Räumen im Sinne eines gemeinsamen Arbeitskontextes unterstützt werden, erlaubt die Arbeit an und mit gemeinsamem aufgabenspezifischem Material. Hierbei werden den Akteuren Materialtypen und Vorlagen, basierend auf Best-Practice Prozessen, zur Verfügung gestellt. So haben Materialien ihren Ursprung in den oftmals gleichnamigen Räumen, wie bspw. die Beschreibung eines Geschäftsmodells im Geschäftsmodellraum, sie sind jedoch auch in allen anderen Räumen im dortigen Arbeitskontext mit dedizierten Rechten oder Inhalten verfügbar. Für die Bearbeitung dieser Materialien werden neben den Kooperationsfunktionen der Workbench auch spezifische Werkzeuge bereitgestellt, die eine Arbeit mit den Materialen unterstützen. Beispielsweise sind Werkzeuge zur Verwaltung und Visualisierung von Service-Architekturen oder zur Beschreibung von Service-Prozessen zu nennen (vgl. hierzu auch Kapitel 5). 20 4.2 Workbench-Konzept Für die Unterstützung des Service Engineerings durch Kooperationswerkzeuge wird eine Drei-Ebenen Architektur vorgeschlagen. Auf der obersten Akteursebene werden den unterschiedlichen Akteuren die vorhergehend beschriebenen Rollen zugeordnet, sie bilden den Ausgangspunkt für das Rechtekonzept und den aufgabenspezifischen Zugriff auf die Materialien bei der Dienstleistungsentwicklung. Auf der zweiten Ebene, der Werkzeugebene, werden unterschiedliche Arbeitskontexte in Räumen zusammengefasst, in denen aufgabenspezifisch Materialien mit geeigneten Werkzeugen bearbeitet werden. Die Basis bildet die Datenebene, auf der die Materialien gespeichert werden und für die Arbeit in unterschiedlichen Räumen zur Verfügung stehen. Einen Überblick gibt Abbildung 4. Akteursebene Marketing Rollen Vertrieb Lieferant Management DL-Erbringer Kunde ServiceArchitekt Controlling personalisierter Zugang (Portal) Werkzeugebene Räume Sitzung SEGestaltung Evaluation Geschäftsmodell Infothek Implementierung Konzeption raumspezifische Sichten Datenebene gemeinsames Material Legende: Rolle Geschäftsmodell Raum ServiceArchitektur ServiceModul ServiceProzess Protokoll Material Abbildung 4: Drei-Ebenen Konzept Im Zentrum des Arbeitskontextes steht die gemeinsame Arbeit an Materialien in den Räumen. Hier werden semi-strukturierte Kooperationskontexte definiert, in denen die Arbeit an einer zu entwickelnden Dienstleistung aufgabenbezogen und 21 kooperativ durchgeführt wird. In einem Raum wird das relevante Material samt zugehöriger Werkzeuge zur Bearbeitung bereitgestellt. Die Nutzung der Raummetapher hat den Vorteil, dass die Anwender möglichst viel ihres existierenden Arbeitsverständnisses aus der realen Arbeitswelt auf die Anwendung der Workbench übertragen können. Daneben stehen ihnen ergänzend zu den bisherigen Möglichkeiten, Material bearbeiten zu können, aufgabenbezogene Software-Werkzeuge zur Verfügung, welche die Arbeit am gemeinsamen Material unterstützen. Am Beispiel der Entwicklung eines Geschäftsmodells für eine Dienstleistung wird die Notwendigkeit der flexiblen Verfügbarkeit unterschiedlicher Räume deutlich. So erfolgt die Entwicklung eines Wertversprechens im Geschäftsmodellraum. Hier stehen Kalkulationstools und Tools zur systematischen Beschreibung der Komponenten eines Geschäftsmodells zur Verfügung. Ausgangspunkt dieser Entwicklung ist die Dienstleistungsidee, die in einer gemeinsamen Strategiesitzung mit dem Top-Management, Service-Entwicklern und Marketing im Sitzungsraum entwickelt wird. Aufbauend auf einem Geschäftsmodell wird im Entwicklungsverlauf eine Dienstleistungsarchitektur im Konzeptionsraum entwickelt. Das Service Engineering ist hinsichtlich der Zusammenarbeit der Akteure nicht als determinierte sequenzielle Abfolge von Aktivitäten zu betrachten. Vielmehr sind in unterschiedlichen Phasen je nach Komplexität der angestrebten Leistung Rückkopplungen mit anderen Arbeitskontexten nötig, wie beispielsweise eine Meilensteinsitzung im Sitzungsraum zum Entwicklungsstand des Geschäftsmodells. Auch wenn eine Dienstleistung bereits implementiert ist und am Markt angeboten wird, kann die Verbesserung des Geschäftmodells eine Aufgabe des Service Engineerings sein und muss entsprechend durch einen Zugang zum Geschäftsmodellraum sichergestellt werden. Eine wichtige Bedeutung hat die grundlegende Ausgestaltung der unterschiedlichen Räume der Service-Workbench. In ihnen müssen kontextspezifische Software-Werkzeuge zur Verfügung gestellt werden, die eine Bearbeitung der Materialien und Daten in geeigneter Weise unterstützen. So ist beispielsweise bei der Service-Engineering Gestaltung ein Modellierungswerkzeug notwendig, das die Darstellung von Entwicklungsprozessen in geeigneter Weise unterstützt. Zur Sicherstellung dieser Arbeit ist die Festlegung grundlegender Arbeitsaufgaben und Arbeitsabläufe im Rahmen der Service-Engineering Gestaltung in einem 22 Raum unerlässlich. Einen Überblick über die grundsätzliche Wahrnehmung der Raumgestaltung aus Akteurssicht und der Materialflüsse gibt Abbildung 5. Sitzung Arbeitsbereich RaumNavigation Teamablage Werkzeuge Aufgaben Dokumentenmanagement (Sicht) persönlicher Schreibtisch persönlicher Schreibtisch XOR XOR Material Version n Material Version n+1 Abbildung 5: Konzeption eines Raumes und Materialflüsse Nach dem Login in einen Raum findet ein Akteur entsprechend seiner Rolle eine angepasste Arbeitsumgebung vor. Im Zentrum steht hierbei der persönliche Schreibtisch, worauf grundsätzlich mit Hilfe der Werkzeuge, wie sie im folgenden Kapitel näher beschrieben werden Materialien bearbeitet werden. Die Materialien werden hierfür aus dem Dokumentenmanagement, über eine raum- und rollenspezifische Sicht präsentiert, und in unterschiedlicher Weise für die Bearbeitung zur Verfügung gestellt. Grundsätzlich können diese Materialien in Einzelarbeit auf einem eigenen persönlichen Schreibtisch eines Akteurs oder in gemeinsamen Sitzungen gleichzeitig von mehreren Akteuren bearbeitet werden. Über die Teamablage werden Dokumente dann zur Weiterbearbeitung an weitere Akteure weitergeleitet oder zur Einsicht freigegeben. Für Sitzungen stehen spezifische Werkzeuge für synchrone Situationen zur Verfügung. Auf dem persönlichen Schreibtisch ist es einem Akteur möglich beliebig viele versionierte Kopien des Ursprungsdokuments zu bearbeiten, ohne dass diese Dokumente für andere sichtbar sind. Dies ist wichtig, wenn beispielsweise ein neues Geschäftsmodell entwickelt werden soll. Hier muss genügend Raum existieren um den Akteuren eine vertrauliche Umgebung für experimentelle Versionen eines Materials zur Verfügung zu 23 stellen. Nach dem Abschluss der Bearbeitung eines Materials wird dieses entweder als aktualisierte Version bereitgestellt oder aber als gänzlich neue Version veröffentlicht. 5 Werkzeuge der Service Engineering-Workbench Aufbauend auf den Funktionen der Kooperationsplattform werden für das Service Engineering spezifische Werkzeuge integriert, welche die effiziente Planung, Konzeption und Evaluation von Dienstleistungen in geeigneter Weise unterstützen. Im Rahmen des pro-services Projekts wird ein Modellie-rungswerkzeug mit einer Kooperationsplattform spezifisch für das Service Engi-neering verbunden, ebenfalls wird ein Sitzungsunterstützungssystem, also eine Kooperationsplattform für synchrone Kooperation am gleichem Ort integriert. Darüber hinaus wird zur Produktivitätsmessung und Evaluation die Methode PPM (Partizipatives Produktivitätsmanagement) speziell für die Leistungsmessung von Dienstleistungen unterstützt. Mit den Werkzeugen soll insbesondere die Entwick-lung von Geschäftsmodellen und Dienstleistungen mit modularen Service-Architekturen ermöglicht werden. Einen Überblick über die in die Kooperations-plattform zu integrierenden Werkzeuge gibt Tabelle 2. Werkzeugname Beschreibung Prozessmodellierung Analyse, Planung und Umsetzung wird durch Prozessmodellierung unterstützt. Präsentation und Anpassung von Prozessmodellen in Sitzungen. Enge Koppelung an asynchrone Kooperationsplattformen. Spezielle Analysen: z.B. Kundeninteraktion identifizieren. (SeeMe) Sitzungsunterstützung (GroupSystems) Unterstützung synchroner Sitzungen mit den Funktionalitäten: Agenda, Brainstorming, Kategorisierung, Abstimmung, elektronische Protokollerstellung und Exportfunktion in Workbench. Moderationsleitfäden für die Bereiche Modularisierung, Geschäftsmodellentwicklung, Strategieentwicklung. Geschäftsmodellentwicklung Interaktive Entwicklung von Geschäftsmodellen auf Basis von Best-Practice Prozessen mit den Partialmodellen: Wertversprechen, Ressourcen, Partner&Lieferanten, Einnahmen, Netzwerk, Wettbewerb und Kalkulation. Modulare Servicearchitekturen Unterstützung der Entwicklung, Verwaltung und Arbeit mit modularen Servicearchitekturen. Merkmale: Konfigurationsmanagement, kundenorientiertes Customizing und LeistungsportfolioManagement. 24 Evaluation (PPM) Partizipative Entwicklung, Dokumentation und Auswertung von Feedbacksystemen zur Produktivitätssteuerung. Dezentrale Datenverwaltung und automatisierte Generierung von Auswertungen zur Unterstützung von autonomen Teams. Tabelle 2: Werkzeuge der pro-services Workbench Ein wesentlicher Aspekt dabei ist, dass die mit den Werkzeugen erstellten Materialien und Dokumente möglichst nahtlos in eine Kooperationsplattform eingebunden werden, damit sie für die weitere Arbeit in anderen Räumen zur Verfügung stehen. So ist beispielsweise die Verfügbarkeit der Ergebnisse einer Strategiesitzung für die darauf aufbauende Entwicklung eines Geschäftsmodells für eine neue Dienstleistung notwendig. Im umgekehrten Fall können Sitzungen mit dem System geplant und vorbereitet werden und Funktionen wie die Vorbereitung einer Agenda, das Suchen geeigneter und erforderlicher Teilnehmer, deren Vorabinformation und das Finden von Terminen unterstützt werden. Neben der Integration von Werkzeugen ist als ein wesentlicher weiterer Aspekt hier noch die Anbindung existierender Produktivsysteme an eine Kooperationsplattform zu nennen. Für die Bewertung und Gestaltung neuer Dienstleistungsangebote und die Verbesserung der aktuellen Dienstleistungsangebote sind Daten aus der Dienstleistungserbringung hilfreiche Informationsquellen. Im Dienstleistungsumfeld ist die Integration von CRM-Lösungen ein besonders relevantes Thema. In den folgenden beiden Abschnitten wird am Beispiel zweier bisher im Projekt erprobten Werkzeuge skizziert, wie die Prozessmodellierung und Sitzungsunterstützung im Service Engineering mit einem Kooperationssystem zusammenspielen können. Die Implementierung der Kooperationsplattform und Realisation der Schnittstellen befindet sich derzeit in der Realisationsphase, so dass an dieser Stelle noch kein tieferer Einblick möglich ist. 5.1 Prozessmodellierung im Service Engineering Für die Planung, Analyse und Einführung von Dienstleistungsprozessen, Aufgaben die vorwiegend in den Räumen „SE-Gestaltung“ und „Implementierung“ geleistet werden, sind Modellierungswerkzeuge nützliche Instrumente. Die Er- 25 gebnisse von Modellierungsaktivitäten stehen aber direkt nicht einem (asynchronen) Gruppenprozess zur Verfügung. Das Sammeln von Rückmeldungen und Anmerkungen, die Aushandlung von Lösungen mit den Beteiligten wird in den gängigen Prozessmodellierungswerkzeugen nur schlecht unterstützt. Entsprechend ist es sinnvoll die Funktionalität von kooperationsunterstützenden Plattformen für diesen Zweck zu nutzen. Dies kann für unterschiedlichste Aufgabenbereiche erfolgen. Die Bekanntgabe und Verteilung kann auf einfache Weise mit solchen Plattformen unterstützt werden, in dem die Dokumentenablagefunktionalität beispielsweise für Grafikexports von Modellen genutzt wird. Weitere Funktionen stehen dann z.B. zur Kommentierung solcher Diagramme zur Verfügung. Für die Sammlung konkreter Rückmeldungen ist es aber auch sinnvoll eine feinere Granularität zu wählen und Beschreibungen von Elementen und z.B. hierarchische Strukturen und Relationen zwischen Elementen in eine Navigationsstruktur in einem Dokumentenmanagementsystem zu übertragen. Dort können dann Kommentare an die entsprechende Stelle gehängt werden und auch beschreibende Texte direkt modifiziert und ergänzt werden. Dazu ist es notwendig die Struktur von Modellen wie sie in Metamodellen beschrieben wird zum Teil in das Kooperationssystem zu exportieren und dort zum Aufbau von Strukturen und Dokumenten zu benutzen. Ein solcher Austausch lässt sich auf der Basis von XML erreichen. Auch der entsprechende Rückimport ist auf dieser Basis möglich, so dass die Kommentare und Änderungen auch in geeigneter Weise im Modellierungswerkzeug repräsentiert werden können. (vgl. Abbildung 6) 26 Dokumentenstruktur im Kooperationssystem 1 1 2 4 6 7 3 5 2 Modellierungswerkzeug 3 1 4 6 7 XML 2 4 6 3 5 7 5 Abbildung 6: Erzeugung und Modifikation von Strukturen im Modellierungswerkzeug und in der Kooperationsplattform Analysen von Modellen können in ähnlicher Weise auf einer Kooperationsplattform zur Verfügung gestellt werden und so z.B. einem gemeinsamen Interpretationsprozess zur Verfügung stehen, in dem die notwendigen Schlussfolgerungen getroffen werden. Solche Analysen können in einem moderierten Prozess auch dazu verwendet werden, bestimmte Aspekte und Eigenschaften von Dienstleistungen in den Vordergrund von Diskussionen zu stellen und Modelle und Prozesse mit Hinblick auf verschiedene dienstleistungsrelevante Zieldimensionen zu untersuchen. Ein Beispiel hierfür ist die Frage des externen Faktors (also der Präsenz, Verfügbarkeit etc. des Objekts, an dem eine Dienstleistung durchgeführt wird) und die daraus resultierende angepasste Gestaltung des Dienstleistungsprozesses, die sich auf diesen Kundenkontakt hin orientieren soll. Die Ergebnisse einer solchen Analyse sollten dazu dem kooperativen Prozess zur Verfügung stehen. 27 Abbildung 7: Screenshot des Modellierungwerkzeugs SeeMe (Beispiel: Workflow „PDF-Erzeugung“) [14] 5.2 Synchrone Sitzungsunterstützung im Service Engineering Wesentliches Element des Raumes „Sitzung“ ist die Integration eines ElectronicMeeting Systems (EMS) [15]. Der Fluss der Dokumente zwischen synchroner Arbeit während Sitzungen und asynchroner Arbeit in den anderen Räumen kann durch die Integration des EMS in die Workbench ohne Medienbrüche organisiert werden. Neben Terminabsprachen und Planungsdokumenten, beispielsweise für die Agenda von Treffen, finden sich im asynchronen System auch alle inhaltlich relevanten Dokumente. Diese können direkt in das EMS übernommen werden und stehen dort für das Treffen zur Verfügung. Weitere Arbeitsergebnisse aus einem Brainstorming z.B. stehen unmittelbar nach der Sitzung jedem zur Verfügung. Ein positiver Effekt ist hier vor allen Dingen durch die Vermeidung von Medienbrüchen zu erwarten: Plakate und Notizen müssen nicht zusätzlich gescannt oder fotografiert und in das System übertragen werden. So wird zur Unterstützung synchroner Sitzungen bei der Dienstleistungsentwicklung das EMS GroupSystems eingesetzt. Hier werden Funktionen wie Agen- 28 daerstellung, elektronisches Brainstorming, Kategorisierung, Abstimmung, Alternativenanalyse und die automatische Protokollierung unterstützt. Einen Einblick in die Funktionsweise geben untenstehende Abbildungen [16]. Abbildung 8: GroupSystems Agenda /Brainstorming (Beispiel) Die Technische Lösung dieses Integrationsproblems ist wiederum ähnlich dem der Modellierung. Einerseits kann man Dokumente ablegen, die Ergebnisse dokumentieren. Die Realisierung einer feineren Granularität kann aber wiederum gleichzeitig zu einem höheren Nutzen führen, weil die Möglichkeiten der Kooperationsplattform besser ausgeschöpft werden können. Also können hier beispielsweise hierarchische Strukturierungen, wie sie mit Mindmaps dargestellt werden in analoge Strukturen in der Plattform überführt werden. Jeder einzelne Beitrag eines systemunterstützten Brainstormings, kann dadurch als Idee in einem Diskussionsforum auftauchen. Ideen lassen sich dann beispielsweise auch bei weiteren Mitarbeitern, Kunden und Partnern zur Diskussion stellen, so dass dort zusätzliches Feedback eingeholt werden kann. 29 5.3 Beispielszenario eines Dienstleistungskooperationsprozesses Um zu verdeutlichen, wie die unterschiedlichen Komponenten einer Workbench die Entwicklung von Dienstleistungen unterstützen können, wird an dieser Stelle ein exemplarisches Szenario aus der Dienstleistungsentwicklung beschrieben. In der Beschreibung des Ablaufs finden sich die verwendeten Funktionen der Kooperationsplattform (vgl. Abbildung 3), verwendete Werkzeuge und die Räume in denen gearbeitet wird. Bei einem IT-Dienstleister wird geplant das Application Hosting Angebot um ein weiteres Produkt zu ergänzen. Die Leistung einen Kooperations-Server zu hosten soll zukünftig das Angebot erweitern. Um die nötigen Planungen für dieses Angebot durchzusprechen treffen sich einige Partner, nachdem sie auf der Kooperationsplattform einen entsprechenden Termin gefunden hatten (Gruppenterminkalender): Ein Vertriebsmitarbeiter hat bereits einen Kunden, der dieses Angebot nachgefragt hat, Mitarbeiter aus dem Marketing soll die gesamte Angebotspalette aufeinander abstimmen und ein Mitarbeiter aus dem Rechnerbetrieb und der Abteilung Rechnereinrichtung sind ebenfalls beteiligt. Ziel des Treffens ist es die Dienstleistung genauer zu beschreiben und offene Fragen zu erarbeiten, die in der Nacharbeit zu klären sind. Dabei stehen die Anforderungen des konkreten Kunden zunächst im Vordergrund. Die Sitzung und deren Ergebnisse des Treffens werden mit dem EMS, das im Sitzungsraum der Workbench zur Verfügung steht, gesammelt und stehen direkt im Anschluss allen Teilnehmern in der Kooperationsplattform (Shared Workspace) zur Verfügung. Aus dem Treffen resultierten auch eine Reihe von Aufgaben, die in einer Aufgabenliste gesammelt wurden. Insbesondere sollten bestimmte Detailfragen geklärt werden. Durch die Kooperation mit den technischen Abteilungen sind einige Details als Fragen an den Kunden und an den Softwareanbieter aufgeworfen worden. Die entsprechenden Fragen werden nach dem Treffen von den Technikern detailliert und dem Vertriebsmitarbeiter über die Plattform zugeleitet (PushDienste), der die Klärung mit dem Kunden und dem Softwareanbieter durchführt. Das Ergebnis wird wieder entsprechend dokumentiert (Shared Workspace). Nach zwei Zyklen der Klärung mit dem Kunden stehen genügend Informationen zur Verfügung um das Angebot inhaltlich und preislich zu gestalten. Dazu ist auch 30 bereits von Mitarbeitern der Rechnereinrichtung und des Betriebs eine grobe Vorgehensweise mit einem Prozessmodellierungstool (Konzeptionsraum) beschrieben und diskutiert worden. Es soll ein weiteres Treffen geben, bei dem der Prozess genauer ausgestaltet werden soll. Das Marketing und der Vertrieb sind nicht unmittelbar betroffen, sollen aber die Prozessbeschreibung vorab entsprechend prüfen (Shared Workspace). Im Raum „Infothek“ wird nach bestimmten Begriffen gesucht, um Mitarbeiter mit entsprechenden Erfahrungen zu finden, die in der Diskussion beteiligt werden sollten. Im Unternehmen findet sich dazu aber niemand, der bereits Erfahrungen mit dem gewünschten oder einem ähnlichen System hat. Entsprechend wird ein Partner in einem kooperierenden Beratungsunternehmen gebeten, der sich bereits mit entsprechenden Systemen auskennt, an den Gesprächen teilzunehmen. Zur Vorinformation können einige der Dokumente von dem Partner in der Kooperationsplattform eingesehen werden (Shared Workspace). Einige Anmerkungen hat der Partner sofort und kann sie in dem System entsprechend einfügen (Diskussion). Bei dem Treffen wird dann über den Ablauf der Dienstleistung detailliert gesprochen. Wobei die vielen wertvollen Hinweise im EMS gesammelt werden und anschließend von einem Mitarbeiter zur Korrektur der Modelle für das Vorgehen verwendet werden (Shared Workspace). Allen wird das abschließende Dokument noch mal zur Prüfung im System zugeleitet (Notification). Erst nachdem bestimmte Personen dem Ergebnis abschließend zugestimmt haben, wird der Prozess freigegeben (Workflow) (Konzeptionsraum). Das aktuelle Ergebnis des Dienstleistungsgestaltungsprozesses ist ein Angebot für einen konkreten Kunden und eine detaillierte Vorgehensweise zur Erbringung dieser Dienstleistung. Nachdem die Leistung beauftragt und ausreichend Erfahrungen aus der Erbringung vorhanden sind, soll das Angebot verallgemeinert werden, um es leichter anderen Kunden anbieten zu können. Dazu werden in Zusammenarbeit der technischen Abteilungen und dem Vertrieb die Angebotsbestandteile und Auswahlalternativen in eine Checkliste mit entsprechenden Preismodellen umgewandelt und dazugehörende Vertragsbausteine entwickelt (Konzeptionsraum). Die Vertragsbausteine werden von einem Rechtsanwalt geprüft (Push Dienste). Zusätzlich wird das Prozessmodell von einem Mitarbeiter vor dem Hintergrund der gemachten Erfahrungen aus der Praxis korrigiert und für weitere Kunden verallgemeinert. Neben den konkreten Dokumenten für den Pi- 31 lotkunden stehen also im Anschluss an den Prozess auch allgemeine Dokumente zur Gestaltung des Angebots mit einem Kunden zur Verfügung. Einen Überblick der Kooperationsbeziehungen in und zwischen den Räumen aus dem dargestellten Beispiel wird in Abbildung 9 gegeben. Geschäftsmodell Manage ment Marketing Sitzungsraum Vertrieb Evaluation Implementierung DL Erbringer DL Erbringer Marketing Vertrieb Konzeption Service Archit. DL Erbringer Marketing Abbildung 9: Interaktionsnetz in den Räumen zum Szenario An diesem exemplarischen Ablauf zeigen sich schon viele unterschiedliche notwendige und hilfreiche Kooperationsschritte und wie sie sich durch die skizzierten technischen Systeme fördern lassen. Die Förderung der Innovationsbereitschaft ist beispielsweise vordringlich als kulturelles Phänomen zu betrachten, das aber durch ein entsprechendes kooperatives Milieu gefördert wird. Bestimmte Kooperationen können auf derartigen Plattformen sichergestellt werden (Rechtsabteilung, Controlling, Risikoabschätzungen), andere werden möglich und unterstützt (externe Partner). Am Beispiel kann man erkennen, dass die Kooperation unterschiedliche Sichten in den Entwicklungsprozess eines Dienstleistungsangebots einbezieht was sich auf unterschiedliche Ebenen mit Bezug auf die Herausforderungen auswirkt: 32 - Prozesse der Erbringung sind frühzeitig schon mit anderen Prozessen zu integrieren. - Wirtschaftlichkeit, Risiken etc. lassen sich frühzeitig im Angebot berücksichtigen. - Erbringende Abteilungen und Vertrieb/Marketing können Hand in Hand an der Planung und Erbringung einer hochwertigen Dienstleistung arbeiten. - Customizing und Individualisierung zeigen sich in einem solchen Prozess nicht als Gegensatz zu Standardisierung. Durch die Unterstützung kooperativer Prozesse besteht die Möglichkeit eines effizienten Ausgleichs. Eine starke Kooperation der unterschiedlichsten Beteiligten in Dienstleistungsunternehmen vermag auf unterschiedlichen Ebenen zu einer guten Dienstleistung beizutragen. Technische Kooperationsplattformen sind dazu sicherlich nicht als hinreichend anzusehen, vielmehr können solche Plattformen dazu beitragen, die zeitlich/räumlichen Randbedingungen zu überwinden und Kooperation auch dort zu ermöglichen, wo sie ohne solche Möglichkeiten nur sehr eingeschränkt möglich ist. 6 Zusammenfassung und Ausblick In der Service Engineering-Workbench wird die Entwicklung neuer Dienstleistungen für die beteiligten Akteure mit der Bereitstellung einer Kooperationsumgebung und die Integration notwendiger Werkzeuge unterstützt. Das Service Engineering wird hierbei nicht als ein starrer Workflow-Prozess verstanden sondern stellt mit dem Raumkonzept für das Service Engineering einen Zugang über typische Arbeitskontexte zur Verfügung. Hier werden entsprechend der Rolle, die einem Akteur zugewiesen ist, Werkzeuge und Materialien kontextspezifisch bereitgestellt. Die konkreten Aufgaben für die Entwicklungstätigkeiten sind im Raum gekapselt und können vom Akteur unter Zuhilfenahme der Werkzeuge und Kooperationsinstrumente individuell ausgeführt werden. Durch die Verfügbarkeit dieser semi-strukturierten Umgebung wird den Akteuren bei ihrer Entwicklungstätigkeit ein hohes Maß an Freiheit für die kreative Realisierung einer Dienstleistungsidee gegeben. Gleichzeitig wird sichergestellt, dass notwendige Instrumente 33 und Informationen in angemessener Weise zur Verfügung stehen. Weiter kann die Unterstützung des Service Engineering durch die Implementierung domänenspezifischer Aufgaben und Entwicklungsprozesse in die Workbench konkretisiert werden. Im pro-services Projekt wird bspw. in den Domänen IT-Dienstleistungen, Schulungsdienstleistungen, Beratung und Facility Management gearbeitet. Die Bewältigung der eingangs genannten Herausforderungen im Wettbewerb der Dienstleistungsbranche können durch den Einsatz der Service Engineering Workbench auf effiziente Art und Weise unterstützt werden. Letztendlich ist hierbei die Flexibilität und Innovationskraft eines Dienstleisters der entscheidende Erfolgsfaktor. Besondere Bedeutung bei der Realisation dieser Dienstleistungsinnovationen hat der Aufbau von Human-Resources in der Rolle des Service-Architekten. Er stellt sicher, dass Dienstleistungsideen in angemessener Zeit und höchster Qualität zu Dienstleistungsprodukten entwickelt werden. Literaturverzeichnis
