UBS outlook - Handel Schweiz
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Impulse zur Unternehmensführung UBS outlook Grosshandel Eine Annäherung an grundlegende Tendenzen und Trends 137mm KLAPPE AUSSENSEITE Die «UBS outlook»-Reihe (Auswahl) «UBS outlook» – Risikomanagement* SAP 80231D · SAP 80231F · SAP 80231I «UBS outlook» – Verwaltungsrat** SAP 81783D · SAP 81783F «UBS outlook» – Nachfolge** SAP 81976D · SAP 81976F «UBS outlook» – Unternehmenswachstum** SAP 82525D · SAP 82525F «UBS outlook» – Unternehmenskrisen** SAP 82265D · SAP 82265F «UBS outlook» – Rohstoffhandel (commodity trading)*** SAP 83193E * in deutscher, französischer und italienischer Sprache ** in deutscher und französischer Sprache *** in englischer Sprache Bestelladresse UBS AG Printed and Branded Products Postfach, 8098 Zürich, Schweiz [email protected] oder www.ubs.com/outlook © UBS 2009. Das Schlüsselsymbol und UBS gehören zu den geschützten Marken der UBS. Alle Rechte vorbehalten. Gedruckt im Februar 2009. SAP 80711D. Grosshandel – eine Annäherung an grundlegende Tendenzen und Trends Inhalt Vorwort Die grosse Unbekannte im Welthandel 5 Resümee Zeichen tiefgreifenden Wandels 6 Volkswirtschaft Ein verborgenes Juwel 8 Wettbewerb Grenzen überwinden – Horizonte erschliessen 12 Wertschöpfung Wie die Spinne im Netz 16 Technologie «Online» oder «offline» – der Einfluss elektronischer Netzwerke 22 Finanzen Finanzgeschäfte – keine Lösungen «von der Stange» 28 Ausblick Mut – Profil – Augenmass 34 Thesen Unsere Thesen auf einen Blick 37 Glossar 38 Ein herzlicher Dank … 42 Impressum 43 Im Sinne der Lesefreundlichkeit werden im folgenden Text bestimmte Begriffe ausschliesslich in der männlichen Form verwendet. Die mit einem «*» gekennzeichneten Fachbegriffe werden im Glossar ab Seite 38 erläutert. UBS outlook – Grosshandel 3 Vorwort Die grosse Unbekannte im Welthandel «Der Grosshandel ist auf dem Weg vom Vermittler zum Problemlöser, vom Händler zum integralen Dienstleister und vom Warenverteiler zum Logistiker. Diese Entwicklung verlangt eine laufende Überprüfung des Umfeldes und der massgebenden Erfolgsfaktoren.» «Im Grunde genommen kann man den Grosshandel nicht mehr definieren.» Max Th. Herzig Delegierter des Verwaltungsrates, Carl Spaeter AG Das haben wir bei einer früheren Analyse festgestellt, eine Aussage, die selbst zehn Jahre später immer noch gilt. Anderes ist hinzugekommen – zum Beispiel der enorme Konkurrenzdruck, hervorgerufen durch die Dynamik einer enger zusammenrückenden Welt. Oder die Ausdehnung der Handelshäuser über Landesgrenzen hinaus. Oder die Bedeutung des Internets. Oder das Tempo, in dem ungewohnte Formen der Zusammenarbeit entstehen – das Tempo, in dem neue Rollen angenommen und alte abgestreift werden. Noch anspruchsvoller wird die Aufgabe, sich im Wettbewerb mit dem geeigneten Geschäftsmodell zu behaupten, es kontinuierlich anzupassen oder zu verfeinern. Bei allem, was sich gewandelt hat, was verändert oder modernisiert wird, eines bleibt: die Persönlichkeit des Eigentümers oder Unternehmers. Sie wird das Profil einer Firma, ihren Marktwert, weiterhin bestimmen. Nach zehn Jahren reifte der Entschluss, die Entwicklung des Grosshandels erneut zu betrachten, im Wissen, dass dieser Sektor für die Schweizer Volkswirtschaft von herausragender Bedeutung ist, öffentlich aber kaum wahrgenommen wird. Hinzu kam das 75-jährige Bestehen des Dachverbandes «VSIG – Handel Schweiz», dessen Spitze die Studie mit Rat und Tat begleitet hat. Die Redaktion dankt herzlich für die Unterstützung, die ihr zuteil wurde. Seit Beginn der neunziger Jahre geben wir in der «UBS outlook»Reihe Impulse zur Unternehmensführung – Denkanstösse, die auf dem intensiven Dialog zwischen Unternehmern, Vertretern von Hochschulen, Instituten, Branchen und Unternehmensberatern beruhen. Mit den Schwerpunkten Wertschöpfung und Technologie, Wettbewerb und Finanzen schärfen wir den Blick für die bedeutenden Trends und regen an, darüber zu diskutieren, wie sich der Grosshandel in den nächsten Jahren entwickeln wird. Die «UBS outlook»-Redaktion Zürich, im Dezember 2008 UBS outlook – Grosshandel 5 Resümee Zeichen tiefgreifenden Wandels Der Handel in der Schweiz ist eine bedeutende volkswirtschaftliche Kraft. Mit einer Bruttowertschöpfung (Gesamtwert der Waren und Dienstleistungen abzüglich Vorleistungen) von rund 72 Milliarden Schweizer Franken im Jahre 2008 übertrifft er den Maschinenbau oder die chemische Industrie. Knapp die Hälfte davon, 47 Prozent, steuert der Grosshandel* bei – ein Wirtschaftszweig, der öffentlich wenig wahrgenommen wird. Wichtig ist der Grosshandel auch als Arbeitgeber. 2005 – aktuelle Zahlen lagen bei Redaktionsschluss im Dezember 2008 nicht vor – arbeiteten laut offiziellen Angaben des «Bundesamtes für Statistik» (BfS) insgesamt – Vollzeit und Teilzeit – mehr als 180 000 Personen in knapp 19 000 Unternehmen. Rund 85 Prozent davon beschäftigten bis zu 5 Mitarbeiter, knapp die Hälfte waren Einzelfirmen. 12,5 Prozent der Beschäftigten verteilten sich auf Kleinunternehmen mit bis zu 50 Personen, weniger als 2,5 Prozent auf mittlere Unternehmen mit bis zu 250 Arbeitern und Angestellten. Nicht einmal ein halbes Prozent entfiel auf Grossunternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern. Die kleingewerbliche Struktur des Grosshandels ist nahezu identisch mit derjenigen der Gesamtwirtschaft (Abb. 1). «Bis vor etwa zehn Jahren war die Welt in Ordnung. Da konnte man zwischen Grossund Einzelhandel unterscheiden. Aber jetzt? Jetzt sind die Grenzen absolut fliessend!» Wenige Angestellte pro Firma – beträchtlicher Güterumschlag: Daraus können aussergewöhnlich hohe Pro-Kopf-Umsätze von mehr als einer Million Schweizer Franken resultieren. Eine Bruttomarge, die von wenigen Prozentpunkten bis zu mittleren zweistelligen Werten variieren kann, ist abhängig vom Umfang der erzielten Wertschöpfung und der übernommenen Risiken. Der Sektor erbringt und vermittelt Dienstleistungen für sehr unterschiedliche Wirtschaftssektoren: Industrie, Gewerbe, Einzelhandel. Konjunkturelle Schwankungen der vor- und nachgelagerten Branchen spürt er deutlicher als andere. Dr. Jürg D. Lindecker Partner, Geneva Consulting & Management S.A. Definition Es sind im Wesentlichen zwei Gruppen von Unternehmen, die den Grosshandel bilden: einerseits der klassische Fachgrosshandel, gekennzeichnet durch ein breites und tiefes Warensortiment, andererseits Vertriebsgesellschaften, die, meistens Töchter von Herstellerfirmen, Funktionen des Grosshandels übernehmen. Abb. 1: Struktur des Grosshandels Der Grosshandel ist strukturiert … … nach Bindung an Lieferanten und Abnehmer Gebunden: kapitalseitig und vertraglich … nach Beschaffungs- und Absatzmärkten Beschaffung: regional, national, international Absatz: regional, national, international … nach Abnehmern Handel mit Industriegütern Handel mit Konsumgütern … nach Art des Warenflusses Lagerhandel: vom Grosshandel zum Kunden Streckenhandel*: direkt vom Lieferanten zum Kunden … nach Lebensdauer der Produkte Langlebig: Investitionsgüter und Gebrauchsgüter Kurzlebig: Verbrauchsgüter sowie Nahrungsund Genussmittel Quelle: UBS outlook 6 UBS outlook – Grosshandel Ungebunden: kapitalseitig und vertraglich Resümee Der Grosshandel ist ein vielschichtiger Wirtschaftszweig, dessen einzelne Funktionen sich überlagern oder schwer voneinander abzugrenzen sind. Unterschiede in den Branchenstrukturen und den Wertschöpfungsketten der Unternehmen stechen hervor. Einzelne Firmen sind in verschiedenen Branchen aktiv, andere betätigen sich in mehreren Gliedern der Wertschöpfungskette oder bieten grosshandelsfremde Dienstleistungen an, etwa indem sie Rohwaren zu Halbfabrikaten formen, indem sie Fertigprodukte herstellen oder veredeln. Ferner werden Absatz- und/oder Beschaffungsmärkte regional, national, europäisch oder – in zunehmendem Masse – weltweit durchdrungen. Andersartige Formen der Bindung zu Lieferanten oder Abnehmern charakterisieren den Grosshandel, oder einen Betriebsteil, ebenso wie die Art des Warenflusses – Lagerware oder Direktlieferung – sowie die Lebensdauer und Haltbarkeit der gehandelten Produkte (Abb. 2). Wettbewerb Die zunehmende Intensität des Wettbewerbs auf den internationalen Absatz- und Beschaffungsmärkten verschiebt Grenzen oder lässt sie ganz verschwinden – Grenzen zwischen Produktion, Vermittlung und Logistik, zwischen Grossisten und Detaillisten, zwischen alten und neuen Handelsplätzen. Der Strukturwandel ist immens, moderne Informations- und Kommunikationstechnologien beschleunigen ihn. Nicht zuletzt kommt es darauf an, die Identität sich ergänzender und gegenläufiger Wirtschaftsund Gesellschaftskulturen zu gegenseitigem Vorteil miteinander zu verbinden (Kapitel «Wettbewerb» ab Seite 12). Wertschöpfung Das Auf und Ab der Konjunktur, die Forderung nach hoher Qualität bei niedrigem Preis, relativ kleine Margen und hartnäckige Konkurrenz – das sind Herausforderungen, denen sich jedes Unternehmen stellen muss. Für den Grosshandel kommt noch etwas anderes hinzu: Sein Beitrag in der Wertschöpfungskette wird von verschiedener Seite immer wieder in Frage gestellt. Abb. 2: Einflussfaktoren auf den Grosshandel Wirtschaft Branchen Märkte Konkurrenten Technologien Information Transport Hersteller Lieferanten Grosshandel Abnehmer Konsumenten Kapitalgeber Banken Wettbewerb mit neuen Vertriebskanälen Staat Politik Medien Verbände Einer Reihe von Grosshandelsunternehmen ist es gelungen, sich mit einem innovativen Geschäftsmodell neu im Markt zu etablieren. Mit ergänzenden oder zusätzlichen Strategien, die in verschiedenen Geschäftszweigen angewandt oder kopiert werden, streben derartige Unternehmen danach, Einfluss und Kontrolle innerhalb der Wertschöpfungskette kontinuierlich zu erhöhen, sie zu dominieren und zu steuern. Ein harter Kampf um die Führungsrolle ist entbrannt. Konzentrationsprozesse verstärken diesen Trend, der sich in vielen Branchen und auf nahezu allen Wertschöpfungsebenen beobachten lässt. Die traditionelle Aufgabenteilung zwischen dem Hersteller als Produzenten, dem Grosshändler als Einund Weiterverkäufer sowie dem Einzelhändler als Verkäufer an den Endverbraucher gibt es nicht mehr, oder sie geht in ihrer Bedeutung sehr stark zurück (Kapitel «Wertschöpfung» ab Seite 16). Technologie Gemessen an den Erwartungen vor etwa zehn Jahren fällt die Bedeutung elektronischer Netzwerke für den Grosshandel im Herbst 2008 zwiespältig aus. Damalige Einschätzungen reichten von explosionsartigen Wachstumsschüben bis hin zu einem kompletten Austausch des Grosshandels durch Hersteller und Endverbraucher, die ihre Geschäfte direkt miteinander abwickeln. Beide Annahmen wurden widerlegt. Die Einbindung des Internets in Betriebsabläufe hat zwar zugenommen, aber bei weitem nicht so stark wie seinerzeit angenommen. Die Auswirkungen elektronischer Vernetzung machen sich im Grosshandel eher schleichend bemerkbar – sie könnten sich in Zukunft aber schneller vollziehen, als mancherorts erwartet wird (Kapitel «Technologie» ab Seite 22). Finanzen Einheitliche Abläufe, Strukturen oder Charakteristika kennt der Grosshandel nicht, wenn es um Finanzgeschäfte geht. Lediglich ein paar Gemeinsamkeiten sind zu beobachten, etwa die hohe Kapitalbindung im Umlaufvermögen, die vergleichsweise niedrige Umsatzrendite oder die internationalen Verflechtungen. Das Geschäft selbst trägt die Handschrift von Unternehmern, die ihre Firma unverwechselbar im Markt verankern und das Einmaleins des Umgangs mit Risiken beherrschen. Die Beziehung zwischen dem Unternehmer und seinem Geldgeber kennzeichnen zwei Dinge: wirtschaftliche Verfassung und Reputation des Unternehmens sowie Kontrolle der Risiken. In diesem Spannungsfeld ruht die Bonität. Ein Spannungsfeld, das am einfachsten aufzulösen ist, wenn Kapitalnehmer und Kapitalgeber Risiken gemeinsam beurteilen. Dazu ist es für den Geldgeber wichtig, das Geschäftsmodell zu verstehen. Für den Unternehmer bildet Liquidität das A und O. Sie zu beschaffen und zu erhalten, gibt es viele Wege, drei davon sind die ertragskraftbasierte Verschuldungsfähigkeit («Debt Capacity»*), die Verschuldungsfähigkeit aus dem Nettoumlaufvermögen und eine besondere, in der Schweiz noch wenig bekannte Form der Absatzfinanzierung, das «Inhouse Factoring»* (Kapitel «Finanzen» ab Seite 28). Die Zeichen im Grosshandel deuten auf einen tiefgreifenden Wandel hin. Ausführlich beschreiben wir die Eckpfeiler auf den folgenden Seiten. Die mit einem «*» gekennzeichneten Fachbegriffe werden im Glossar ab Seite 38 erläutert. Quelle: UBS outlook UBS outlook – Grosshandel 7 Volkswirtschaft Ein verborgenes Juwel Wenn von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft die Rede ist, wird in der Schweiz beiläufig zwischen Werk-, Denk- und Finanzplatz unterschieden. Von einem «Handelsplatz Schweiz» spricht kaum jemand. Namen von Unternehmen der Lebensmittel-, Pharma- und Maschinenindustrie sind in aller Welt ein Begriff, ebenso diejenigen von Banken und Versicherungen. Hochschulen für Technik und Wirtschaft ziehen junge Leute und gestandene Forscher, Nobelpreisträger, weit über die Landesgrenzen hinaus an. Aber Handelshäuser? Sie sind nur wenigen ein Begriff. Und doch gibt es sie. Der Grosshandel blüht überwiegend im Verborgenen. Wer in der Wirtschaft öffentlich kaum wahrgenommen wird, kann sich im Wettbewerb schneller als andere fortbewegen. Glänzend verstanden hat das im Laufe der letzten zehn Jahre vor allem der internationale Rohstoffhandel mit den Zentren Genf (Schwerpunkte Öl und Landwirtschaft), Zug (Dienstleistungen) und Lugano (Stahl). Glencore, Xstrata oder Cargill sind über den Kreis der Fachleute hinaus nur wenigen bekannt. In der Rangfolge der umsatzstärksten Unternehmen der Schweiz belegten sie 2007 die Plätze 1, 6 und 8. Angesichts der Bedeutung des Rohstoffhandels für den Weltwirtschaftskreislauf hat «UBS outlook» diesem Sektor eine eigene Studie gewidmet, die im Herbst 2008 in englischer Sprache erschienen ist (Abb. 3). ➞ www.ubs.com/outlook/commodities «Der Grosshandel nimmt eine zentrale – und allzuo unterschätzte – Scharnierfunktion zwischen Produzenten, Konsumenten und Märkten auf unterschiedlichen Kontinenten ein.» Dr. Daniel Kalt Leiter volkswirtschaftliche Analysen Europa, UBS AG Unsere These Der Grosshandel in der Schweiz hat sehr gute Chancen, eine starke volkswirtschaftliche Kraft zu bleiben. Abb. 3: Die zehn umsatzstärksten Firmen der Schweiz 2007 (konsolidierte Umsatzvolumina, ohne Finanzdienstleister) 1. Glencore International 2. Nestlé 3. Roche-Gruppe 4. Novartis 5. ABB-Konzern 6. Xstrata AG 7. Holcim-Gruppe 8. Cargill International SA 9. Adecco-Gruppe 10. Migros-Konzern Quelle: Handelszeitung, Dun & Bradstreet 8 UBS outlook – Grosshandel UBS outlook – Grosshandel 9 Volkswirtschaft Seit Mitte der neunziger Jahre ist der Welthandel rasant gewachsen. Markant stieg parallel dazu die weltweite Wertschöpfung, das sogenannte «Welt-BIP», die Summe der Produktion von Gütern und Dienstleistungen einschliesslich des Handels mit ihnen. Hauptursache dafür war die immer stärkere Einbindung aufstrebender Volkswirtschaften der (asiatischen) Schwellenländer mit China und Indien an der Spitze. Sie haben die weltweite Nachfrage nach industriellen Rohstoffen beschleunigt, Preise in die Höhe getrieben und Handelsvolumina ausgeweitet. Die sehr enge Bindung vieler fernöstlicher Währungen an den US-Dollar nach der Asienkrise 1998 hat den weltweiten Warenaustausch zusätzlich belebt (Abb. 4.1). Gleichzeitig ist der jahrzehntelang dominierende Wachstumsmotor, die USA, überholt worden. 2007 steuerte Asien die Hälfte zum Weltwirtschaftswachstum bei, davon China allein knapp ein Drittel, 30,1 Prozent. Zentral- und Osteuropa kamen auf 13,8 Prozent. Die USA erreichten 7,0 Prozent gegenüber 5,4 Prozent Westeuropas. Die Gewichte der Wachstumsdynamik in der Weltwirtschaft haben sich verschoben (Abb. 4.2). «Wohin gehören wir? Hauptsächlich importieren und vertreiben wir über den Fachhandel Musikinstrumente. Menschen, die aktiv musizieren, stehen im Mittelpunkt unseres Marketings. CDs und Disketten sind nur ein Randbereich des Geschäs, aber trotzdem werden wir häufig mit der Hi-Fi-Branche verwechselt …» Michael Heuser Delegierter des Verwaltungsrates und Geschäftsführer, Roland (Switzerland) AG Abb. 4.1: Welthandelsvolumen und Welt-Bruttoinlandsprodukt (BIP) 1950–2006 Einheit der Vielfalt Wenden wir uns der Schweiz zu. Nominal in USD Mrd. (Index 1950 = 100) In der Branchenmatrix vergleicht UBS die einzelnen Sektoren der Schweizer Wirtschaft hinsichtlich ihrer Marktattraktivität (qualitativ) und internationalen Wettbewerbsfähigkeit (quantitativ). Die Werte ermittelt die Bank einmal pro Jahr durch Umfragen in Industrie, Handel und Gewerbe, ergänzt um Daten des Forschungsinstituts «Basel Economics» (BAK) und des «Bundesamts für Statistik» (BfS) der Schweiz in Neuenburg. Die aktuelle konjunkturelle Entwicklung wird in «UBS outlook – Konjunktur» abgebildet, eine Analyse, die quartalsweise erscheint (Abb. 5.1). 30000 25 000 20000 15 000 10000 Welt-BIP (1950=100) 2006 2002 1998 1994 1990 1986 1982 1978 1974 1970 1966 1962 1958 1954 0 1950 5 000 Welthandelsvolumen (1950=100) Quelle: The Conference Board and Groningen Growth and Development Centre – Total Economy Database; Internationaler Währungsfonds (IWF); Welthandelsorganisation (WTO)*; UBS Wealth Management Research ! Abseits der Schlagzeilen belegt der Schweizer Grosshandel in der Bruttowertschöpfung (Gesamtwert der Waren und Dienstleistungen abzüglich Vorleistungen) einen der vorderen Plätze. Gemeinsam mit Detailhandel, Autogewerbe und Logistik schaffte es der Handelssektor 2008 sogar an die Spitze der Schweizer Volkswirtschaft: 14,3 Prozent! Das entspricht einer Gesamtsumme von rund 72 Milliarden Schweizer Franken, wovon beinahe die Hälfte, 47 Prozent, auf den Grosshandel entfiel. Bei einem Beschäftigungsanteil von 5 Prozent resultierte daraus ein Bruttowertschöpfungsanteil von knapp 7 Prozent. Führend ist der Sektor zudem als Arbeitgeber (Abb. 5.2). Geschätzte Werte in % (auf Basis Kaufkraftparitätswechselkurse) Übrige 1,9% USA 7,0% Afrika 4,9% Westeuropa 5,4% Die bedeutendste Industriebranche der Schweiz, den Maschinenbau, überflügelt er in dieser Hinsicht um 70 Prozent, und die chemische Industrie übertrifft er um fast das Dreifache. Naher Osten 6,9% Zentralund Osteuropa 13,8% Welche Unternehmen bilden den Grosshandel? Lateinamerika 10,2% Asien (ohne Japan und China) 19,4% Quelle: Welthandelsorganisation (WTO), UBS Wealth Management Research 10 UBS outlook – Grosshandel Japan 0,5% China 30,1% Es sind im Wesentlichen zwei Gruppen: einerseits der klassische Fachgrosshandel, gekennzeichnet durch ein breites und tiefes Warensortiment, andererseits Vertriebsgesellschaften, die, meistens Töchter von Herstellerfirmen, Funktionen des Grosshandels übernehmen. Volkswirtschaft 2005 – aktuelle Zahlen standen bei Redaktionsschluss im Dezember 2008 nicht zur Verfügung – arbeiteten laut offiziellen Angaben des «Bundesamtes für Statistik» insgesamt – Vollzeit und Teilzeit – mehr als 180 000 Personen in knapp 19 000 Unternehmen. Rund 85 Prozent davon beschäftigten bis zu 5 Mitarbeiter, knapp die Hälfte waren Einzelfirmen. 12,5 Prozent der Beschäftigten verteilten sich auf Kleinunternehmen mit bis zu 50 Personen, weniger als 2,5 Prozent auf mittlere Unternehmen mit bis zu 250 Arbeitern und Angestellten. Nicht einmal ein halbes Prozent entfiel auf Grossunternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern. Von der Statistik unberücksichtigt blieben die erwähnten Produktionsbetriebe, die über eigene Vertriebsorganisationen selbst als Grosshändler auftreten. Die kleingewerbliche Struktur des Grosshandels ist nahezu identisch mit derjenigen der Gesamtwirtschaft. Wenige Angestellte pro Firma – beträchtlicher Güterumschlag: Daraus können aussergewöhnlich hohe Pro-Kopf-Umsätze von mehr als einer Million Schweizer Franken resultieren. Eine Bruttomarge, die gleichwohl erheblich variieren kann – von wenigen hoch Abb. 5.1: Branchen – Marktattraktivität und Wettbewerbsposition 2008 Vorleistungen Intermediäre Endverbrauch Uhren Marktattraktivität Logistik Maschinen Grosshandel Detailhandel, Food inkl. Auto Kunststoffe Nonfood Tourismus Baustoffe Immobilien, Kultur, Ver+ Banken Metalle Sport und Architektur- und Entsorgung Bildung Ingenieurbüros Baugewerbe Materialien Medien tief Pharma Telekommunikation Elektro Gesundheits+ Sozialwesen Papier und Karton Textil Alles in allem ist der Grosshandel ein vielschichtiger Wirtschaftszweig, dessen einzelne Funktionen sich überlagern oder schwer voneinander abzugrenzen sind. Unterschiede in den Branchenstrukturen und in den Wertschöpfungsketten der Unternehmen stechen hervor. Einzelne Firmen sind in verschiedenen Branchen aktiv, andere betätigen sich in mehreren Gliedern der Wertschöpfungskette oder mieten grosshandelsfremde Dienstleistungen an, etwa indem sie Rohwaren zu Halbfabrikaten formen, indem sie Fertigprodukte herstellen oder veredeln. Ferner werden Absatzund/oder Beschaffungsmärkte regional, national, europäisch oder – in zunehmendem Masse – weltweit durchdrungen. Andersartige oder wechselnde Formen der Bindung zu Lieferanten oder Abnehmern charakterisieren den Grosshandel, oder einen Betriebsteil, ebenso wie die Art des Warenflusses – Lagerware oder Direktlieferung – sowie die Lebensdauer und Haltbarkeit der gehandelten Produkte. Grosshandel – das ist neben anderem Produktionsverbindungshandel* und Sortimentsgrosshandel*, es ist Konsumgüterhandel und Investitionsgüterhandel, es ist «Cash and Carry» und, wie wir auf den nächsten Seiten erfahren werden, in Zukunft noch einiges mehr. Informatikdienste DL für Unternehmen Prozentpunkten bis zu mittleren zweistelligen Werten, abhängig vom Umfang der erzielten Wertschöpfung und der übernommenen Risiken. Als Sektor, der Dienstleistungen für sehr unterschiedliche Wirtschaftszweige – Industrie, Gewerbe, Einzelhandel – erbringt und vermittelt, spürt der Grosshandel konjunkturelle Schwankungen der vor- und nachgelagerten Branchen deutlicher als andere. Chemie Die mit einem «*» gekennzeichneten Fachbegriffe werden im Glossar ab Seite 38 erläutert. Versicherungen Nominelle Bruttowertschöpfung 2008 40 Mrd. CHF 20 Mrd. CHF 10 Mrd. CHF 5 Mrd. CHF schwach stark Wettbewerbsposition Quellen: Basel Economics (BAK), Bundesamt für Statistik (BfS), UBS Wealth Management Research Abb. 5.2: Bruttowertschöpfungsanteile nach Handelssektoren 2008 Weiterführende Informationen «UBS Wealth Management Research» www.ubs.com/research Mit 14,3% grösster Sektor der Schweizer Volkswirtschaft Detailhandel 33% Autogewerbe 11% Logistik 9% Grosshandel 47% Quelle: Basel Economics (BAK), Bundesamt für Statistik (BfS), UBS Wealth Management Research UBS outlook – Grosshandel 11 Wettbewerb Grenzen überwinden – Horizonte erschliessen Raum und Zeit zwischen Herstellern und Abnehmern zu überbrücken – darin liegt das Ursprüngliche des Handels. Die zunehmende Intensität des Wettbewerbs auf den internationalen Absatz- und Beschaffungsmärkten verschiebt Grenzen oder lässt sie ganz verschwinden – Grenzen zwischen Produktion, Vermittlung und Logistik, zwischen Grossisten und Detaillisten, zwischen alten und neuen Handelsplätzen. Der Strukturwandel ist immens, moderne Informations- und Kommunikationstechnologien beschleunigen ihn. Im folgenden Kapitel skizzieren wir, wie sich das Ursprüngliche in einer Welt wandelt, in der es auch darauf ankommt, die Identität sich ergänzender und gegenläufiger Wirtschafts- und Gesellschaftskulturen miteinander zu verbinden. Unsere These Im internationalen Grosshandel vermischen sich traditionelle Formen, Waren herzustellen, sie zu verteilen und zu finanzieren. Sie weichen neuen Modellen der kurz- und langfristigen Zusammenarbeit und Arbeitsteilung mit gravierenden Veränderungen in der weltweiten Distribution. 12 UBS outlook – Grosshandel Die meisten der ungefähr 19 000 Grosshandelsunternehmen in der Schweiz betreiben ihre Geschäfte im Inland. Bei rund 30 Prozent von ihnen entfielen nach Angaben des «Bundesamtes für Statistik» 2005 mehr als zwei Drittel des Umsatzes auf Importgüter. Zum Vergleich: Im Versandhandel waren es 19 Prozent, im Einzelhandel nur 7 Prozent. 4 Prozent der Unternehmen legen das Schwergewicht auf den Export – über zwei Drittel ihrer Umsätze wickeln sie mit ausländischen Firmen ab. Diese Zahlen belegen: Auch der schweizerische Grosshandel ist mit den internationalen Märkten der Welt eng verflochten. Die Kunst, Märkte und Strategien miteinander zu verbinden Der überwiegende Teil der kleinen und Kleinstunternehmen bedient regionale und lokale Märkte. Typische Waren sind Getränke, Obst und Gemüse, Blumen, Unterhaltungselektronik, Stahlerzeugnisse oder Baustoffe. Produkte ausländischen Ursprungs beziehen diese Firmen entweder von schweizerischen Vertriebsgesellschaften ausländischer Hersteller oder von Unternehmen, die sich auf den grenzüberschreitenden Grosshandel spezialisiert haben. Damit erfüllen sie eine wichtige aussenwirtschaftliche Funktion: Sie verknüpfen die Binnen- mit den Auslands- und Weltmärkten. Über ein Drittel des Aussenhandelsvolumens, schätzen Experten, bestreiten Firmen des (funktionalen) Grosshandels. Bei Konsumgütern oder in der Unterhaltungselektronik verdoppelt sich dieser Anteil. Viele kleine und mittlere Grosshandelsbetriebe scheuen allerdings den Schritt, Waren auf den Weltmärkten direkt zu beschaffen oder abzusetzen. Eine zu geringe Umsatz- oder Unternehmensgrösse und unzureichende Personalressourcen hinderten sie eigener Aussage nach daran. Zahlreiche tarifäre und nicht tarifäre Hemmnisse*, betonen sie, hemmten noch immer den Aussenhandel der Schweiz mit EU- und sogenannten Drittstaaten. Um so bedeutsamer ist die Rolle des grenzüberschreitenden Import- und Exportgrosshandels einzuschätzen, der sich über Jahrzehnte hinweg eine starke Stellung auf den wichtigen Handelsplätzen der Weltmärkte erarbeitet hat. Nicht allein in der Schweiz, in vielen europäischen Ländern wirkt er als «Transmissionsriemen» für die oft inhabergeführten kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Es ist ihm gelungen, sich mit fremden Gesellschafts- und Wirtschaftskulturen zu arrangieren und anfängliche Skepsis gegenüber ausländischen Handelspartnern in verlässliche Geschäftsbeziehungen zu überführen. Er hat sich profundes Wissen erworben – über die Zuverlässigkeit von Lieferanten auf der einen, über die Zahlungsmoral von Abnehmern auf der anderen Seite. UBS outlook – Grosshandel 13 Wettbewerb «Die zunehmende inter nationale Arbeitsteilung und damit der globale Handel mit Gütern und Dienstleistungen sind ein Wachstumsmotor der Weltwirtscha.» Dr. Uwe Christian Täger Handelsforscher, Ifo – Institut für Wirtschaftsforschung Daraus resultiert ein Urteilsvermögen über die Reputation von Unternehmen, das dazu beitragen kann, die oft hohen Risiken des grenzüberschreitenden Warenumschlags und der damit verbundenen Finanztransaktionen spürbar zu mindern. Die Pflege dieser Geschäftskontakte bildet das Fundament seiner Strategie auf den Weltmärkten. Vier Wege – ein Ziel Der Warenverkehr mit Rohstoffen und Halbfertigprodukten kennt seit Jahren eingefahrene Absatzkanäle. Demgegenüber sind Grosshandelsunternehmen in der Konsum- und Investitionsgüterindustrie gezwungen, ihr Profil je nach aktueller Situation auf den Weltmärkten zu überdenken und das Angebot zu verdichten oder zu erweitern – zeitlich und räumlich, funktional und institutionell. Aus den vielen Möglichkeiten, nationale Produkt- mit internationalen Handelsmärkten zu verbinden, kristallisieren sich vier Hauptgruppen von grenzüberschreitenden Grosshandelsfirmen heraus: Traditionelle Unternehmen des Gross- und Aussenhandels Traditionelle Unternehmen des Gross- und Aussenhandels legen seit ihrer Gründung vor vielen Jahrzehnten das Schwergewicht strategisch auf den Welthandel und einzelne Regionen, etwa Afrika, Lateinamerika oder Südostasien. In den für sie wichtigsten Absatz- und Beschaffungsmärkten mit Tochtergesellschaften oder Repräsentanzen vertreten, konzentrieren sie sich auf bestimmte Warengruppen, darunter Vor- und Rohprodukte der Nahrungs- und Genussmittelindustrie oder Güter der Stahlerzeugung und des Maschinenbaus. Ihr weiteres Plus im Wettbewerb besteht darin, das Angebot um technische und finanzielle Dienstleistungen auszuweiten, also den Bau einer Grossanlage vom Reissbrett bis zur Inbetriebnahme zu planen und durchzuführen sowie die Finanzierung zu sichern – ein Angebot, das über das Ursprüngliche des Handels weit hinausgeht. In einigen Staaten, beispielsweise in Frankreich oder Japan, nehmen derartige Firmen zudem die wirtschaftspolitische Aufgabe wahr, die Versorgung ihres Herkunftslandes mit strategisch lebenswichtigen Rohstoffen zu sichern. Umsatzstarke Unternehmen des (Binnen-)Grosshandels Die zweite Gruppe, umsatzstarke, meist grössere Unternehmen des (Binnen-)Grosshandels, legen ihren Schwerpunkt unverändert auf das Inland. Dort zwingt sie der steigende Konkurrenzdruck dazu, sich aus dem Schatten aussenhandelsorientierter Firmen des Fachgrosshandels zu lösen. Von einer bestimmten Grössenordnung an streben diese Firmen über die Grenzen hinaus, um direkte Geschäftsbeziehungen zu wichtigen Lieferanten auf den Weltmärkten auf- und auszubauen. Eine zentrale Rolle, sich dem Ausland zu öffnen, spielen in Aussenhandelsgeschäften versierte Banken, vorzugsweise die jeweilige Hausbank. Sie verleihen den Unternehmen die notwendige Sicherheit, Geschäfte mit zum Teil fremden Lieferanten in Osteuropa oder dem Fernen Osten anzubahnen und durchzuführen, Risiken zu kontrollieren und oft komplexe Finanztransaktionen zuverlässig abzuwickeln. Derartige Kontakte zu Handelspartnern aus fernen Kulturen lösen in den jeweiligen Handels- und Unternehmensgruppen oft stimulierende Nebeneffekte aus. Sie weiten den Horizont der Firmen und ihrer Mitarbeiter, was sich oft in einem attraktiveren Warenangebot gegenüber inländischen Konkurrenten niederschlägt und die Stellung im Inlandsmarkt stärkt. t USBEJUJPOFMMF6OUFSOFINFOEFT(SPTTVOE"VTTFOIBOEFMT t VNTBU[TUBSLF6OUFSOFINFOEFT#JOOFO (SPTTIBOEFMT t LMFJOFSF'BDIHSPTTIBOEFMTVOUFSOFINFO t 7FSUSJFCTHFTFMMTDIBGUFOBVTMÊOEJTDIFS6OUFSOFINFO Wie unterscheiden sie sich? Abb. 6: Bedeutung der Handelsware im unteren Preissegment 1996 – 2005 Herstellung von … Kontinuierliche Steigerung der Handelsware am Umsatz (in Prozent) 1996 UBS outlook – Grosshandel 2005 Kleingeräten / Elektrogütern 20 25 32 Spielwaren 30 43 61 Nahrungsmitteln 10 15 17 Quelle: Bundesamt für Statistik (BfS), Ifo – Institut für Wirtschaftsforschung 14 2000 Wettbewerb Kleinere Fachgrosshandelsunternehmen Ein hoher Grad an Fachwissen und Erfahrung in überschaubaren Segmenten zeichnet kleinere Unternehmen des Fachgrosshandels aus, des dritten Typs. Ihre Spezialität liegt beispielsweise im Handel mit tropischen Hölzern, exotischen Nahrungsmitteln oder Textil- und Bekleidungsfabrikaten, deren reibungslose Logistik und gewinnbringende Vermarktung besondere Kenntnisse voraussetzen. Sie beschränken sich auf wenige Produkte zumeist ausländischer Herkunft, etwa Erzeugnisse des Kunstgewerbes, Spielzeug, Kunststoffe oder seltene NE-Metalle (Buntmetalle)*. Als innovative Nischenanbieter strategisch wichtiger und absatzrelevanter Produkte haben sie in der inländischen Warenverteilung (Verteilgrosshandel*) ihren Platz gefunden. Grössenrelevante Nachteile mindern sie, indem sie sich häufig zu Kooperationen zusammenschliessen. Deren Hauptaufgabe besteht darin, günstige Konditionen für den Wareneinkauf zu erzielen, ihre Mitglieder auf die Abnahme bestimmter Mengen in den Stammsortimenten zu verpflichten und rechtliche Risiken, vor allem von finanziellen Transaktionen im Zuge grösserer Lieferverträge, zu begrenzen. Eine vollständige Übernahme der Risiken, die die fortschreitende Internationalisierung nach sich zieht, würde die Ressourcen der Kooperationszentralen allerdings überfordern. Lokale Handelsvermittler in wichtigen Beschaffungsmärkten, wie China oder Indien, bieten einen Ausweg. Im Auftrag der Abnehmer überwachen sie die Qualität der Vor- und Betriebsstoffe bei Herstellern und Lieferanten, prüfen die fertigen Produkte und organisieren für den kooperierenden und ungebundenen Fachgrosshandel Logistik und Versand. Vertriebsgesellschaften ausländischer Unternehmen Die letzte Gruppe, Vertriebsgesellschaften ausländischer Unternehmen, setzt ausschliesslich Waren der Firma ab, zu der sie gehört. Die Tochtergesellschaften kontrollieren den Umsatz der Markenprodukte und nehmen direkt Einfluss auf die Gestaltung von Sortimenten und Preisen. Klassische Beispiele sind Konzerne der japanischen und koreanischen Unterhaltungselektronik- oder Konsumgüterindustrie. Die Grosshandelsbetriebe dieses Typs steuern auf den jeweiligen europäischen (nationalen) Inlandsmärkten den Absatz ihrer Produkte bis in den Einzelhandel hinein. Ein Teil von ihnen hat sich auf die Distribution von preisgünstigen Handelsmarken spezialisiert (Abb. 6). Grossunternehmen der Konsumgüterindustrie schlagen als technologische Marktführer noch einen anderen Weg ein. Neben ihrer weltweiten Autonomie in Marketing und Absatz beanspruchen sie die distributionswirtschaftliche Wertschöpfung ohne Abstriche für sich. In firmeneigenen Filialen des Einzelhandels vertreiben sie exklusiv hochwertige und hochpreisige Markenerzeugnisse. Beispiele dafür sind neben Technologieund Hi-Fi-Produkten klangvolle internationale Modemarken. Auch der Fabrikverkauf im Einzelhandel, das sogenannte «Outlet»-Segment, hat hier seinen Ursprung. Im folgenden Kapitel lernen wir einige der Geschäftsmodelle kennen, die unter den beschriebenen Vorzeichen Erfolg versprechen. Die mit einem «*» gekennzeichneten Fachbegriffe werden im Glossar ab Seite 38 erläutert. «Üblicherweise sind die Branchenumsätze in Deutschland zehnmal grösser als in der Schweiz – im Handel mit Musikinstrumenten sind sie aber nur viereinhalbmal so gross. Ist Deutschland also weniger musikalisch als die Schweiz?» Prof. Dr. Joachim Zentes Institutsleiter, Universität des Saarlandes Weiterführende Informationen t #FJTIFJN0UUP)STH %JTUSJCVUJPOJN"VGCSVDIo Bestandsaufnahme und Perspektiven, mit Beiträgen von Erwin Conradi, Hans-Dieter Cleven, Roland Berger, Helmut Schlesinger, Dieter Ahlert, Heribert Meffert, Bruno Tietz, Lothar Müller-Hagedorn und anderen, München, 1999 t .àMMFS4UFGBO(FMCSJDI,BUKB*OUFSLVMUVSFMMFT.BSLFUJOH München, 2004 t .àMMFS)BHFEPSO-PUIBS;VS8FUUCFXFSCTGÊIJHLFJU des Grosshandels, in: «Mitteilungen des ‹Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln›, 49. Jg., Nr. 12, S. 253–261», 1997 t ;FOUFT+PBDIJN4DIFFS-BNCFSU-FIOFSU.BSLVT Internationalisierungspotenziale für Verbundgruppen, Frankfurt am Main, 2007 t ;FOUFT+PBDIJN)STH )BOECVDI)BOEFMo4USBUFHJFO Perspektiven, Internationaler Wettbewerb, mit Beiträgen von Ludwig Veltmann, Andreas Kaapke, Alexander Otto, Joachim Siebert, Uwe C. Täger, Wolfgang Twardawa und anderen, Wiesbaden, 2006 t ;FOUFT+PBDIJN4XPCPEB#FSOIBSE.PSTDIFUU%JSL)STH B2B-Handel – Perspektiven des Gross- und Aussenhandels, Frankfurt am Main, 2002 t ;FOUFT+PBDIJN4XPCPEB#FSOIBSE)STH Globales Handelsmanagement, Voraussetzungen – Strategien – Beispiele, Frankfurt am Main, 1998 t 74*(o)BOEFM4DIXFJ[XXXWTJHDI t #VTJOFTT/FUXPSL4XJU[FSMBOE0TFD XXXPTFDDI t 'PSFJHO5SBEF"TTPDJBUJPO'5" XXXGUBFVPSH t "VTTFOIBOEFMTWFSFJOJHVOHEFT%FVUTDIFO&JO[FMIBOEFMT (AVE) e.V.: www.ave-koeln.de t *OTUJUVUGàS)BOEFMTGPSTDIVOH*G) BOEFS6OJWFSTJUÊU,ÚMO www.ifhkoeln.de t *GPo*OTUJUVUGàS8JSUTDIBGUTGPSTDIVOHXXXJGPEF UBS outlook – Grosshandel 15 Wertschöpfung Wie die Spinne im Netz Etliche Grosshandelsunternehmen suchen ihren Platz in der Wertschöpfungskette, manche kämpfen sogar um ihre Existenz. Für andere, sehr professionell agierende Firmen ist diese Frage hingegen kaum noch relevant. Im Gegenteil, sie sind selbst zur Konkurrenz für Hersteller und Einzelhandel geworden, nicht, indem sie den Anspruch erheben, einzelne Stufen der Wertschöpfungskette auszuschalten, nein, sie dominieren und steuern sie. Das breite Know-how des Grosshandels – Know-how über Märkte und Produkte, über Lieferanten und Kunden, über Marketing und Absatz – ist eine sehr gute Voraussetzung, um in der modernen Wertschöpfungskette eine zentrale Rolle zu spielen. Sie drückt sich in verschiedenen Geschäftsmodellen aus und findet ihre vorläufige Vollendung in der Kombination einzelner dieser Modelle. Das Auf und Ab der Konjunktur, die Forderung nach hoher Qualität bei niedrigem Preis, relativ kleine Margen und hartnäckige Konkurrenz – das sind Herausforderungen, denen sich jedes Unternehmen stellen muss. Für den Grosshandel kommt noch etwas anderes hinzu: Sein Beitrag in der Wertschöpfungskette wird von verschiedener Seite immer wieder in Frage gestellt. Die Vorwärtsintegration der Industrie, das Streben der Kunden nach direkter Beschaffung, das erweiterte Angebot logistischer Dienstleister – all das zwingt zu klarer Profilierung. Einer Reihe von Grosshandelsunternehmen ist es gelungen, sich mit einem innovativen Geschäftsmodell neu im Markt zu etablieren. Mit ergänzenden oder zusätzlichen Strategien, die in verschiedenen Geschäftszweigen angewandt oder kopiert werden, streben derartige Unternehmen danach, Einfluss und Kontrolle innerhalb der Wertschöpfungskette kontinuierlich zu erhöhen. Ein harter Kampf ist entbrannt um die Rolle desjenigen, der die einzelnen Glieder der Wertschöpfungskette zuerst koordiniert und später kontrolliert. Konzentrationsprozesse verstärken diesen Trend, der sich in vielen Branchen und auf nahezu allen Wertschöpfungsebenen beobachten lässt. Die traditionelle Aufgabenteilung zwischen dem Hersteller als Produzenten, dem Grosshändler als Einund Weiterverkäufer sowie dem Einzelhändler als Verkäufer an den Endverbraucher gibt es nicht mehr, oder sie geht in ihrer Bedeutung sehr stark zurück. Unsere These Die gewohnte Rollenverteilung zwischen Grosshandel, Hersteller und Einzelhandel verwässert sich – harter Konkurrenzkampf ist die Konsequenz. Kunden des Grosshandels besinnen sich zudem auf ihre Kernkompetenzen. Bestimmte Arbeiten gliedern sie deshalb in vorund nachgelagerte Branchen aus, die Liefer- und Bestandsverantwortung delegieren sie («Outsourcing»). Dadurch lösen sich herkömmliche Wertschöpfungsketten vielfach auf, gewohnte Branchengrenzen verschieben sich. Zwei Beispiele für eine aussichtsreiche strategische Repositionierung sind die Bildung von Verbundgruppen (Kooperation) oder die Öffnung zum Ausland (Internationalisierung). Sinnvoll erscheint es vor diesem Hintergrund, Geschäftsmodelle anhand des jeweiligen Gliedes der Wertschöpfungskette einzuteilen, das vom Grosshandel bedient wird. Darunter fallen die Kundengruppen Gewerbe, Industrie, Gastronomie/Grossverbraucher, Einzelhandel/Apotheken sowie Lieferanten. Darauf aufbauend und bezogen auf die einzelnen Leistungsbereiche – Beschaffung, Logistik, Marketing und Be-/Verarbeitung – lassen sich einige zukunftsträchtige Modelle ableiten. 16 UBS outlook – Grosshandel UBS outlook – Grosshandel 17 Wertschöpfung Ihr Zuschnitt und ihre Definition gehen auf eine breit angelegte Studie des «Instituts für Handel und Internationales Marketing» der Universität des Saarlandes zurück, die 2006/07 in Zusammenarbeit mit der SAP AG, dem «Bundesverband des Grossund Aussenhandels» (BGA) und dem «Zentralverband Gewerblicher Verbundgruppen» (ZGV) in Deutschland und den USA durchgeführt wurde. Ihre Erkenntnisse lassen sich auch auf die Schweiz übertragen. Um Missverständnissen mit der einschlägigen Fachliteratur zu begegnen, werden im Text und in den Abbildungen die Bezeichnungen verwendet, die das Universitätsinstitut bestimmt hat (Abb. 7). Ausschliesslich auf den Einzelhandel konzentriert sich demgegenüber der «Service Merchandiser». Dessen Kunden erwarten ansprechend präsentierte Ware und ein auf die Lage des Geschäfts abgestimmtes Sortiment. Der Einzelhändler selbst fordert darüber hinaus eine rasche und vollständige Verfügbarkeit des Angebots. Hier setzt das Geschäftsmodell an: Das Grosshandelsunternehmen vertreibt nicht einzelne Produkte an seine Kunden, sondern stattet sie mit einem kompletten System aus, einschliesslich des Materials, das für Marketing und Absatz benötigt wird. Es muss ihm gelingen, sein Angebot jederzeit an die individuellen Bedürfnisse des Einzelhändlers anzupassen. Sein Ziel reicht aber Schauen wir uns die Geschäftsmodelle jetzt der Reihe nach an. weiter, es will die Verantwortung für das Füllen der Regale und den Absatz der Ware exklusiv übernehmen. Das setzt hohe Versorgungskonzepte und komplette Systeme: Kompetenz in Logistik und Versorgung voraus und sehr gute Die Modelle «MRO Provider» und «Service Merchandiser» Kenntnis situationsgerechter Massnahmen zur Verkaufsförderung Dienstleistungen aus einer Hand für die Versorgung mit Teilen für Wartung, Reparatur und Betrieb bietet der sogenannte «MRO und Flexibilität. Provider» an. Die englische Abkürzung steht für «Maintenance, Repair, Operation». Das Angebot richtet sich an IndustrieKooperation, Arbeitsteilung, Systemführung: und Gewerbebetriebe, die ihre Prozesskosten deutlich senken Das Modell «Systemkopf» können, insbesondere wenn C-Teile* und andere Produkte In vielen Gewerbebetrieben, vor allem in kleineren, ist es des «MRO»-Leistungsspektrums zu beschaffen sind. aufgrund mangelnder Ressourcen üblich, dass Chefs direkt in der Produktion mitarbeiten. Äusseres Kennzeichen dafür Beispiel Automobilindustrie: Nachts erhält der Grosshändler ist die eher produktionsgetriebene Geschäftspolitik. die Nachricht, welche Teile am nächsten Tag am Montageband Überfordert sind derartige Betriebe oft, wenn es darum geht, benötigt werden. Er muss in der Lage sein, die Ware rasch ihre Produkte zu vermarkten, entsprechende Aktionen zu planen zu verteilen und wirtschaftlich zu kommissionieren. und umzusetzen und sich ein Profil zu geben, das auf Vielleicht hat er auch die komplette Lagerhaltung übernommen, die Erwartungen des Endverbrauchers zielt und sich von und möglicherweise ist die Ware, die ans Band geliefert wird, der Konkurrenz abhebt. sein Eigentum. Abgerechnet wird nach Verbrauch. In diesem Fall bieten sich Kooperationen mit anderen GewerbeDer Erfolg des Geschäftsmodells beruht neben gegenseitigem betrieben an, die über die vertikalen Stufen der WertschöpfungsVertrauen auf der zuverlässigen und pünktlichen Versorgung kette zusammenarbeiten. Die zentrale Rolle in diesem Gefüge der Industrie- und Gewerbebetriebe mit der vereinbarten Ware. übernimmt das Grosshandelsunternehmen. Es bildet den Kopf Abb. 7: Moderne Geschäftsmodelle in der Wertschöpfungskette Einzelhandel / Apotheken Gastronomie/ Grossverbraucher Industrie Distributor Marketing/Vertrieb Systemkopf Distributor/ After-Sales Service Provider Modul-Lieferant Modul-Lieferant Be- und Verarbeitung down-stream (kundengerichtet) Quelle: Institut für Handel und Internationales Marketing der Universität des Saarlandes UBS outlook – Grosshandel Branchenspezialist Systemkopf Distributor/ After-Sales Service Provider up-stream (lieferantengerichtet) MRO Provider Branchenspezialist Branchenspezialist Service Merchandiser Logistik 18 Gewerbe (Global) Sourcer Beschaffung MRO Provider Leistungsbereiche Kunden Lieferanten Branchenspezialist Wertschöpfungspartner Wertschöpfung «In einer Verbundgruppe ergänzen sich die individuelle Stärke des einzelnen Unternehmens und die vereinigten Kräe, die durch Zusammenarbeit entstehen.» Peter Stöhr Geschäftsleiter, Häuselmann Holding GmbH eines Systems für die rechtlich weiterhin selbständigen Gewerbebetriebe. Seine Hauptaufgabe besteht darin, langfristige Rahmenvereinbarungen zu treffen, die die gegenseitig erbrachten Leistungen regeln. Grosshandelsbetriebe, die das Geschäftsmodell «Systemkopf» verfolgen, sind bestrebt, ihre Kunden vielfältig zu entlasten, zum Beispiel bei der Beschaffung der Ware, der individuellen Einteilung des Sortiments und damit möglicherweise verbundener Dienstleistungen für den Endkunden. Das erprobte Knowhow in Werbung und Verkauf fliesst in ein gemeinsames Marketingkonzept sowie in Aufbau und Pflege einer einheitlichen Marke ein, die Eigentum des Grosshandelsunternehmens bleibt. Ihre Leistungen erbringen die Grosshandelsfirmen nicht allein gegenüber den angeschlossenen Gewerbebetrieben, sondern, zumindest teilweise, im Namen der Gemeinschaft auch gegenüber dem Endverbraucher. Brücke zwischen Inlands- und Auslandsmärkten: Das Modell «Global Sourcer» Die Bezeichnung des Geschäftsmodells «Global Sourcer» lässt auf die fortschreitende Internationalisierung der Wirtschaft schliessen, die wir im vorausgehenden Kapitel beschrieben haben (ab Seite 12). Die Leistungen kommen in erster Linie kleineren Unternehmen des Gewerbes zugute, aber auch der Industrie, der Gastronomie oder des Handels – grundsätzlich Betrieben, die regional oder lokal etabliert sind. Wegen ihrer geringen Grösse, oft knapper Ressourcen oder fehlenden Know-hows sind sie aber auf den Grosshandel angewiesen, um an das attraktive Warenangebot nationaler und internationaler Märkte heranzukommen. Güterquellen zu erschliessen, das ist das geeignete Geschäftsmodell für Grosshandelsunternehmen, die die Basisfunktion der Beschaffung zur Vollendung führen. Sie agieren als Pioniere auf den Weltmärkten mit dem Ziel, unbekannte Produkte für den inländischen Bedarf zu entdecken. Sie greifen internationale Trends auf, machen sie ihren Kunden auf den Heimmärkten zugänglich, sie stellen die gewünschten Sortimente zusammen und halten sie instand. Übergeordnet verfolgen sie das Ziel, Sortimente fortwährend zu erneuern und zu verbessern. Sie erzeugen Mehrwert – zum Beispiel durch innovative Produkte und bis dato unbeachtete Lieferanten. Durch die regionale Aufteilung ihrer Beschaffungsquellen vermeiden oder verringern sie Lieferengpässe, sie gleichen saisonale Schwankungen in Wert und Menge aus, steigern die Qualität, erzielen günstigere Preise und erreichen bessere Konditionen für den Einkauf. Markterschliessung, Akquisition, Kundenpflege: Das Modell «Distributor» Das Geschäftsmodell «Distributor» knüpft im Zeitalter der Internationalisierung an die klassische Grosshandelsfunktion des Maklers oder Mittlers zwischen Hersteller und Abnehmer an. Den Detaillisten oder Industrie- und Handelsunternehmen versorgt der Grosshandelsbetrieb mit Erzeugnissen aus dem von ihm gebildeten Sortiment. Gleichzeitig profiliert er sich gegenüber Lieferanten nicht allein als zuverlässiger Warenverteiler, sondern als jemand, der die Markterschliessung strategisch betreibt, Kunden systematisch akquiriert und pflegt. Genau darin, in der Akquisition, liegt der Kern des Modells. Vermag sich das Grosshandelsunternehmen diesbezüglich nicht zu bewähren, droht ihm die Gefahr, seine Aufgaben an die Konkurrenz, an reine Logistiker oder an den Hersteller selbst zu verlieren. Umgekehrt resultiert im Erfolgsfall häufig eine langfristige Zusammenarbeit insbesondere mit ausländischen Herstellern, die Vermarktungsrechte für bestimmte Gebiete über einen langen Zeitraum exklusiv vergeben. Eine lohnende Aufgabe, deren Erfüllung allerdings auch erhebliche Investitionen voraussetzt – in Sachkapital sowie in die kontinuierliche Ausund Weiterbildung der Beschäftigten. Eine Sonderform dieses Geschäftsmodells wird als «After-Sales Service Provider» bezeichnet. Für in- und ausländische Herstellerfirmen übernimmt der Grosshandelsbetrieb Aufgaben der Marktbearbeitung, spezialisiert sich mit seinen Dienstleistungen aber auf den Zeitpunkt nach dem Kauf («after sales»). Er übernimmt Wartung, Inspektion und Reparatur an den gehandelten Erzeugnissen, hält ihre Funktionstüchtigkeit aufrecht, stellt Ersatzteile bereit und regelt Garantieansprüche. Kunden verlangen hauptsächlich Tempo beim Ersatzteilservice und Sorgfalt bei Reparaturen. Eine hohe Distributionsdichte und die damit verbundenen logistischen Vorteile erleichtern es, die Aufgabe zu erfüllen. Kerngeschäft Logistik: Das Modell «Branchenspezialist» Mit dem «Branchenspezialisten» begegnen wir einem weiteren Geschäftsmodell, in dem sich eine originäre Funktion des Grosshandels widerspiegelt, der Logistik. Als zentrales Kennzeichen kommt das Angebot eines vollständigen Sortiments hinzu. Wirtschaftliche Disposition, rasche Verfügbarkeit der Ware, UBS outlook – Grosshandel 19 Wertschöpfung hohes Tempo bei der Lieferung und unbedingte Termintreue zeichnen das Grosshandelsunternehmen aus, das sich für dieses Modell entscheidet. Vornehmlich bedient es Kunden aus Handel und Gewerbe, deren Warenbedarf stark schwankt und über automatisierte Abläufe, beispielsweise Kanbansysteme*, kaum abgewickelt werden kann. Im Gegensatz zu den übrigen Geschäftsmodellen konzentriert sich der «Branchenspezialist» nicht auf bestimmte Kompetenzen oder Tätigkeiten. Er profiliert sich, indem er branchenrelevante Leistungen erbringt und Lösungen professionell herbeiführt. Bezogen auf die Fülle denkbarer Funktionen des Grosshandels zeigt sich der «Branchenspezialist» als Multispezialist. Brennpunkt Netzwerksteuerung und -verwaltung: Das integrierte Modell «Value Net Integrator» Ob Angebot oder Nachfrage, ob Eigenleistung oder Fremdleistung, ob vertikal oder horizontal, ob Grosshandel oder Einzelhandel, ob Dienstleister oder Hersteller: Von Zeit zu Zeit müssen Rollen überdacht und Funktionen überprüft werden – in anderen Zusammenhängen, auf anderen Ebenen. Kurier- oder Paketdienste, wie UPS oder DHL, treten, indem sie eine Dienstleistung erbringen, einerseits als Hersteller auf, andererseits als Direktverkäufer, denn sie beliefern Endkunden. Richten sie über Konzessionen Annahme- und Abholstellen ein, öffnen sie zusätzlich einen Absatzkanal. Ähnliches gilt für Verbundgruppen. Ein Beispiel aus der Schweiz: Zunächst vier, später fünf kleinere mittelständische Betriebe des Metall- und Stahlhandels haben sich in der «metal4you AG» zusammengeschlossen – alle landesweit tätige Familienbetriebe vergleichbarer Grösse und Kultur, aber mit unterschiedlichem Warenangebot. Die Partner verfolgen gemeinsame Interessen in Logistik und Verkauf sowie im Austausch von Know-how. Sie sind aber selbständig geblieben und wickeln nur einen Teil ihres Umsatzes über die Verbundgruppe ab, die von einem Das Geschäftsmodell «Modul-Lieferant» unterscheidet zwei Geschäftsführer mit zwei Assistenten gesteuert wird und mehr Varianten – entweder wird die Leistung «autonom» erbracht, als zwanzigtausend Artikel verfügbar hält. Die für den Kunden ausgerichtet auf die zu erwartenden Bedürfnisse eines anowichtige technische Beratung verbleibt in den Partnerunternymen Marktes, oder sie erfolgt «individuell», exakt nach den Wünschen eines bestimmten Kunden. Vor allem in dieser zweiten nehmen. Variante wird die Kundenbindung gestärkt und das eigene Profil Ausgangspunkt des Zusammengehens war, Geld zu sparen – gegenüber der Konkurrenz geschärft. nicht durch Personalabbau, sondern durch frische Ideen. Wegen zu geringer Volumina lassen sich im Metall- und StahlNicht zwangsläufig führt das Grosshandelsunternehmen handel in der Schweiz über die Menge keine Kostenvorteile die Leistungen selbst durch, die es anbietet. Es prüft, was es erzielen. Blieb, das Angebot an Dienstleistungen zu verbessern aufgrund der vorhandenen Kompetenz selbst zu leisten und Betriebsabläufe zu straffen. Die damit verbundenen Invesvermag oder was es anderswo erwerben muss. titionen in Infrastruktur und Informationstechnologie hätten jeden einzelnen Partner allerdings überfordert. Die ursprüngliche Das grösste Plus dieses Modells liegt für den «Modul-LiefeIdee der Gründer begann sich auszuzahlen: Einzeln sind wir ranten» darin, die gesamte Wertschöpfungskette aktiv stark, gemeinsam sind wir stärker, lautete das Motto – ein Modell, zu beeinflussen, die Leistungen der Be- und Verarbeitung das sowohl national als auch kontinental oder weltweit unter sämtlichen Partnern abzustimmen und unter ihnen funktionieren kann. letztlich den Ton anzugeben. Verarbeitung und Veredelung: Das Modell «Modul-Lieferant» Durch die (Rück-)Besinnung der Kunden des Grosshandels auf ihre Kernkompetenzen ergeben sich Wachstumschancen für Grosshandelsbetriebe. Beispielsweise übernehmen sie von Zulieferern oder Kunden die Aufgabe, Produkte zu bearbeiten oder zu veredeln. Abb. 8: Geschäftsaufbau eines «Herstellers ohne Produktion» (schematische Darstellung) Auftragsproduzenten Unsere These Wertschöpfungsketten werden künftig als flexible Netzwerke von mächtigen Unternehmen gesteuert – mit Vorteilen für den Grosshandel, der, historisch gesehen, bereits eine Netzwerkfunktion innehat. «Markenhersteller» selbständiger Fachhandel Fachgeschäfte mit Produkten mehrerer Marken gebundener Fachhandel Fachgeschäfte mit Produkten einer einzelnen Marke Fabrikverkauf Elektronischer Handel Factory Outlet Quelle: Institut für Handel und Internationales Marketing der Universität des Saarlandes 20 UBS outlook – Grosshandel Internet Wertschöpfung Noch einen Schritt weiter weist die Entwicklung von Firmen, die als Hersteller wahrgenommen werden, es aber gar nicht mehr sind. Führende Sportartikelmarken, etwa Nike oder Adidas, zählen zu dieser Kategorie. Ihre ursprüngliche Funktion des Herstellers haben sie an Vorlieferanten abgegeben – die Fachsprache bezeichnet sie als «Hersteller ohne Produktion». Ihre Kompetenzen haben sie auf andere Glieder der Wertschöpfungskette verlagert, hauptsächlich auf Forschung und Entwicklung, Markenführung und Absatz, wo vier Kanäle benutzt werden: der herkömmliche Fachhandel, eigene Verkaufspunkte, der Werkverkauf und das Internet, dessen Einfluss auf den Grosshandel im nächsten Kapitel (ab Seite 22) diskutiert wird. Derartige Konzerne zählen zu den ersten, die sich etabliert haben und dem Modell letztlich auch den Namen gaben (Abb. 8). Als Grosshändler, nicht als Hersteller, haben sie den Kampf um die Dominanz in der Wertschöpfungskette früh aufgenommen. Indem Unternehmen auf der Angebotsseite eine derartige Steuerungs- und Kontrollfunktion ausüben und sie mit einer ähnlich einflussreichen Position auf der Nachfrageseite verbinden, übernehmen sie die Rolle eines «Netzwerk-Managers». Im Brennpunkt des Geschehens koordiniert er sämtliche Schritte der Wertschöpfungskette. Von der Produktion bis zum Verkauf an den Endverbraucher steuert und führt er ein Netz aus Herstellern, Zulieferern und Einzelhändlern. Wohlgemerkt: Er steuert und führt sie, aber er übernimmt bei weitem nicht alle Schritte der Wertschöpfung selbst. Vielmehr knüpft er neue Verbindungen, pflegt bestehende oder baut sie aus. Er bewegt sich wie die Spinne im Netz (Abb. 9). In der Praxis ist folgende Konstellation denkbar: Ein Handelsund Dienstleistungsunternehmen mit Sitz in der Schweiz ist europaweit tätig. Ursprünglich im klassischen Grosshandel zuhause, etabliert es sich auf verschiedenen Wertschöpfungsebenen. In mehreren Ländern führt es Einzelhandelsketten, es erreicht den Endkunden zudem über den Versandhandel eines Internetportals und verfügt im Rahmen eines «Franchise»Systems* über einen weiteren Absatzkanal. Abb. 9: Funktionen eines «Netzwerk-Managers» (schematische Darstellung) Einzel- Endverbraucher Endverbraucher handel Logistikdienstleistungen Einzelhandel Assembler Service-Merchandiser Modul-Lieferant Einzelhandel Endverbraucher Grosshandel Hersteller Store Operator Finanzdienstleistungen (Global) Sourcer MRO Provider Hersteller Hersteller Hersteller Fernost IT-Hosting Industriekunde Quelle: Institut für Handel und Internationales Marketing der Universität des Saarlandes Handwerker Auf die Angebotsseite der Wertschöpfungskette nimmt das Unternehmen mit einem Steuerungs- und Informationssystem für Lieferanten Einfluss. In seinem Heimmarkt ist es zudem mit einer Eigenmarke vertreten. Über gesonderte Geschäftsbereiche bietet es zahlreiche Dienstleistungen für Hersteller an, darunter Transportlogistik und Lagerverwaltung oder die Entwicklung von Vertriebs- und Marketinglösungen. Fassen wir die vier hauptsächlichen Merkmale dieses integrierten Geschäftsmodells zusammen: Das Unternehmen steuert ein GMFYJCMFT/FU[XFSLFYUFSOFS1BSUOFSBOHFCPUTXJFOBDIGSBHF seitig übt es weitgehende Kontrolle über die WertschöpfungsLFUUFBVTFTCFUSFJCUQBSBMMFMWFSTDIJFEFOF(FTDIÊGUTNPEFMMF gegenüber Lieferanten und Abnehmern, und, unabhängig vom Warengeschäft, offeriert es Dienstleistungen. Die mit einem «*» gekennzeichneten Fachbegriffe werden im Glossar ab Seite 38 erläutert. Weiterführende Informationen t )àGGFS(VJEP%JFOTUMFJTUVOHTPSJFOUJFSVOHVOE%JFOTU leistungstypen im Grosshandel – eine empirische Analyse am Beispiel des Produktionsverbindungshandels*, Hamburg, 2007 t 5JFU[#SVOP(SFJQM&SJDI%BT-FJTUVOHTQSPåMEFT(SPTTIBOdels in Bayern – eine Struktur- und Funktionsanalyse unter besonderer Berücksichtigung der Dienstleistungsbereiche, München, 1994 t ;FOUFT+PBDIJN)àGGFS(VJEP1PDTBZ4BOESB$IBWJF3JDL Innovative Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse im Grosshandel, Frankfurt am Main, 2007 t ;FOUFT+PBDIJN)STH 'BT[JOBUJPO)BOEFMo+BISF Saarbrücker Handelsforschung, mit Beiträgen von Christine Arend-Fuchs, Anton Felder, Gerd Grünenwald, Joachim Körber, Henning Kreke, Thomas Middelhoff und anderen, Frankfurt am Main, 2007 t ;FOUFT+PBDIJN.PSTDIFUU%JSL%JTJOUFSNFEJBUJPO in Wertschöpfungsketten – eine transaktionskostentheoretische Analyse der Ausschaltungsgefahr für den GrossIBOEFMJOj4DIVDLFM.BSDVT5PQPSPXTLJ8BMEFNBS)STH ‹Theoretische Fundierung und praktische Relevanz der Handelsforschung – Festschrift für Prof. Dr. Lothar MüllerHagedorn, S. 507–528›», Wiesbaden, 2007 t *OTUJUVUGàS)BOEFMVOE*OUFSOBUJPOBMFT.BSLFUJOH)*.B www.hima.uni-saarland.de t #VOEFTWFSCBOEEFT%FVUTDIFO(SPTTVOE"VTTFOIBOEFMT (BGA) e.V.: www.bga.de t &VSPDPNNFSDFo5IF3FUBJM8IPMFTBMFBOE*OUFSOBUJPOBM Trade Representation to the EU: www.eurocommerce.be UBS outlook – Grosshandel 21 Technologie «Online» oder «offline» – der Einfluss elektronischer Netzwerke Gemessen an den Erwartungen vor etwa zehn Jahren fällt die Bedeutung elektronischer Netzwerke für den Grosshandel im Herbst 2008 zwiespältig aus. Damalige Einschätzungen reichten von explosionsartigen Wachstumsszenarien bis hin zu einem kompletten Austausch des Grosshandels durch Hersteller und Endverbraucher, die ihre Geschäfte direkt miteinander abwickeln. Beide Annahmen wurden widerlegt. Die Einbindung des Internets in Betriebsabläufe hat zwar zugenommen, aber bei weitem nicht so stark wie seinerzeit angenommen. Und: Noch immer schätzen etliche Grosshandelsfirmen die Bedeutung des Faxgeräts etwa doppelt so hoch ein wie diejenige des Internets … Eher schleichend machen sich die Auswirkungen elektronischer Vernetzung im Grosshandel bemerkbar. Einen höheren Einfluss prognostizieren in Deutschland aber immerhin 78 Prozent der Grosshändler. Jedoch empfinden sie diese Entwicklung eher als bedrohlich, denn als gewinnbringend. Je nach Branche befürchten bis zu 80 Prozent der Befragten steigenden Konkurrenzdruck. Knapp die Hälfte erwartet, der persönliche Kontakt zum Kunden – einer ihrer Wettbewerbsvorteile – gehe durch das Internet verloren, und jeder Sechste bangt sogar um seine Existenz. Insgesamt bewertet der Grosshandel Konkurrenz infolge des Internets als grösste Herausforderung der Zukunft. Das ergab eine Umfrage des «Instituts für Handel und Internationales Marketing», Saarbrücken. Selbst wenn sich die Erhebung auf Deutschland beschränkt, treffen die Ergebnisse nach Angaben des Instituts zumindest in der Tendenz auch auf die Schweiz zu. Was könnten Gründe für die Zurückhaltung von Grosshändlern sein, elektronische Netzwerke stärker in Geschäftsabläufe einzubeziehen? Vielfach wird das Internet als anonymer Marktplatz betrachtet, in dem persönliche Kundenbeziehungen leiden – ein gewichtiges (Gegen-)Argument gerade für kleinere, regional tätige Grosshändler. Kein Zweifel, durch das Internet lassen sich Angebote besser vergleichen, selbst über geografische Grenzen hinweg. Die Transparenz nimmt zu, offerieren nun auch Hersteller Waren und Dienstleistungen zu teilweise günstigeren Konditionen und Preisen, und Preise sind einfach zu vergleichen. Unsere These Das Internet kommt: Wenn Grosshändler nicht selbst aktiv werden, tun es andere für sie. 22 UBS outlook – Grosshandel Aber es besteht eine viel grössere Gefahr – nämlich diejenige, sich heraufziehenden Entwicklungen zu verschliessen und von der Konkurrenz tatsächlich abgehängt zu werden. UBS outlook – Grosshandel 23 Technologie Produkte über das Internet: Gefahr oder … Immer weniger präsentiert sich der Grosshandel als Stufe in einem festen Distributionssystem. In einem losen virtuellen Netzwerk erarbeitet er mit Lieferanten, Kunden, Dienstleistern und Logistikern übergreifende Lösungen. Ziel ist es, über mehrere Ebenen der Wertschöpfungskette hinweg Leistungen zu erbringen, die sich stärker als gewohnt an den Bedürfnissen des Endverbrauchers orientieren. Leistungen, die über die Warenverteilung hinausgehen und sich zunehmend auf die Vor- und Nachkaufphase erstrecken. Mit Hilfe elektronischer Netzwerke verbessert sich das Kosten-Nutzen-Verhältnis spürbar. Gewinnen kann das Internet immer dann, wenn es seine Stärken ausspielt: zu jeder Tageszeit an beinahe jedem Ort der Welt zu erreichen, interaktiv, individuell einzurichten («my …») und schnell. Nehmen wir ein Beispiel aus dem Gewerbe, typische Kunden des Grosshandels, wo sich führende europäische Hersteller der Elektroinstallationstechnik auf einer gemeinsamen Plattform zusammengefunden haben. Die Elektrotechniker haben einen Rat von Fachleuten gebildet, die Elektroinstallateuren zeitnah Fragen beantworten, zum Beispiel zu Einbau- und Montageproblemen. Sie verweisen auf Quellen, wo der Handwerker die Lösung des Problems präzise beschrieben findet. Auch «Online»-Schulungen und Vorführungen neuer Produkte werden angeboten. Zudem informiert ein Katalog detailliert über die Produkte der Hersteller, auf deren Internetangebot von der Plattform aus zugegriffen werden kann. Es besteht die Möglichkeit, Offerten einzuholen und Teile des Sortiments aus dem Verkaufskatalog zu bestellen. Selbst wenn über die Plattform nicht direkt verkauft wird, ist doch der erste Schritt getan, auf Zwischenstufen zu verzichten. Laut der eingangs erwähnten Umfrage des «Instituts für Handel und Internationales Marketing» befürchten über 20 Prozent der Betriebe im Elektrogrosshandel und in der Haustechnik, von Lieferanten ausgeschaltet zu werden – allein durch den Einsatz der Informationstechnologie, eine Einschätzung, die von der Mehrzahl der Grosshandelsunternehmen aller Branchen geteilt wird. Ein Trend, den 42 Prozent der Befragten auf Kundenseite ebenfalls beobachten, Tendenz steigend. … ein Schritt nach vorn? Gegenläufige Entwicklungen existieren ebenfalls. Und nicht zu knapp, wie eine Studie des «E-Commerce*-Center Handel» der Universität Köln belegt. Danach verkaufte bereits 2005 rund ein Viertel der Grosshandelsbetriebe Produkte oder Dienstleistungen über das Internet. 35 Prozent von ihnen erwirtschafteten zwischen 5 Prozent und 25 Prozent ihres Umsatzes «online». Bei 14 Prozent der Befragten betrug der «Online»Anteil am Gesamtumsatz sogar über 25 Prozent. Das zeigt, der elektronische Absatzkanal hat sich für bestimmte Unternehmen und Branchen zu einem wichtigen Standbein ihres Geschäfts entwickelt. Die Schätzung für 2006 verzeichnete einen spürbaren Wachstumstrend bei denjenigen Grosshandelsfirmen, die das Internet konsequent in ihr Betriebskonzept integriert haben. Sie erzielen substantielle Erlöse. 24 UBS outlook – Grosshandel Technologie Für welche Branchen ist das Internet besonders interessant? Den stärksten Umsatzanteil bei Endverbrauchern verbuchen Produkte, die «online» unmittelbar verfügbar sind: Flugtickets und Eintrittskarten, Bankdienstleistungen und Informationen jeder Art. Lebensmittel werden dagegen am wenigsten nachgefragt, wobei Ausnahmen die Regel bestätigen. Stimmt das Konzept, lässt sich Nachfrage erzeugen und Gewinn erzielen. Beispiel: «Le Shop», an dem die Migros beteiligt ist, oder «coop@home». Selbst Schmuck, bei Endkunden nach Lebensmitteln am schwächsten gefragt, lässt sich im Internet erfolgreich verkaufen (Abb. 10). Ein Schmuckhändler liefert den Beweis. Er verfolgte den umgekehrten Weg. Zuerst betrieb das Unternehmen erfolgreich zwei Internetportale: eines für Grosshandelskunden, eines für Endverbraucher. Erst danach eröffnete es ein Ladengeschäft unter derselben Marke, dem weitere folgten. Sortiment und Informationsangebot, Image und Marketingkompetenz beider Vertriebswege ergänzen sich jetzt. «Das Internet ist nicht nur eine Verkabelung von Informationen oder Güterströmen oder datenbasierten Fakten – es ist auch ein Mittel, um schwer erreichbare Zielgruppen anzusprechen.» Oliver Emrich Leiter Kompetenzzentrum E-Commerce, Universität St. Gallen Abb. 10: Konsumenten nutzen unterschiedliche Verkaufskanäle Ich kaufe die folgenden Produkte am liebsten … Lebensmittel Schmuck Körperpflege Parfüm, Kosmetika Blumen Bekleidung Geschenkartikel Elektrogeräte Bahnbillette Second-Hand-Produkte (von Privat) Technische Geräte (Hardware) Bücher Videos/DVDs Musiktitel/CDs Software Ferienreisen Bankdienstleistungen Informationen Eintrittsbillette Flugtickets 0% (N = 1054) (N = 1017) (N = 1042) (N = 1039) (N = 1034) (N = 1058) (N = 1047) (N = 1044) (N = 1035) (N = 898) (N = 980) (N = 1055) (N = 1024) (N = 1048) (N = 981) (N = 1022) (N = 1035) (N = 984) (N = 1038) (N = 1026) … in einer Verkaufsstelle (fester Standort) 25% 50% 75% 92,5% 92,5% 92,4% 91,6% 86,1% 81,4% 76,6% 75,6% 69,6% 69,4% 63,3% 62,5% 61,2% 55,9% 55,6% 48,0% 46,3% 39,2% 38,6% 36,0% … über das Internet … mal im Geschäft, mal im Internet (situativ) 100% 1,6% 1,4% 1,4% 1,2% 3,4% 2,4% 2,2% 5,6% 13,5% 15,5% 18,0% 12,6% 15,9% 20,9% 22,5% 25,6% 35,1% 34,0% 29,2% 40,8% 5,8% 5,5% 5,4% 6,8% 10,1% 11,6% 20,2% 18,4% 15,8% 14,7% 18,3% 23,2% 21,7% 22,1% 21,7% 23,3% 18,6% 25,4% 31,7% 21,8% 0,1% 0,6% 0,8% 0,4% 0,5% 4,6% 1,0% 0,5% 1,1% 0,4% 0,5% 1,7% 1,2% 1,0% 0,2% 2,9% 0,1% 1,3% 0,5% 1,4% … über den Versandkatalog (telefonisch) Quelle: Gottlieb-Duttweiler-Lehrstuhl für Internationales Handelsmanagement, St. Gallen UBS outlook – Grosshandel 25 Technologie Das Netz der unbegrenzten Möglichkeiten – mit ein paar weiten Maschen Kreative Grosshandelsunternehmen finden in weltumspannenden elektronischen Netzen tatsächlich ein grenzenloses Spielfeld vor. Und allmählich beginnen etliche von ihnen, es nach ihren Bedürfnissen zu gestalten. Wachsamkeit ist dennoch stets ein kluger Ratgeber. Eigene Informationsangebote besitzt schon die Hälfte der Firmen, rund ein Viertel kombiniert sie mit dem Verkauf im eigenen «Online-Shop» und der Betreuung des Kunden nach dem Kauf. Arbeitsabläufe können auf diese Weise gestrafft und, wichtiger, die Kundenbindung kann gestärkt werden. Häufiger ergeben sich darüber hinaus bislang unbekannte, teils überraschende Formen zur Kooperation oder in der Werbung. Praktiziert wird beispielsweise das sogenannte Suchmaschinen-Marketing – eigene «Websites» werden daraufhin optimiert, bei Suchanfragen von Internetnutzern zu einem Geschäftsfeld möglichst weit oben in der Trefferliste zu landen. Offene Marktplätze für Geschäftskunden sind eine weitere Variante, sich im Netz bemerkbar zu machen. Dem «E-Commerce-Center Handel» der Universität Köln zufolge wird der Anteil der Kunden von 13 Prozent, die auf diese Angebote zurückgreifen, kontinuierlich wachsen. Unter Grosshandelsunternehmen nutzen 8 Prozent die Möglichkeit, neue Zielgruppen, wie Endverbraucher, kostengünstig für sich zu gewinnen – neben dem Tagesgeschäft, das unverändert weiterläuft. «In einer serviceorientierten Architektur reduziert sich der Programmieraufwand erheblich. Spezielle Werkzeuge ermöglichen es dem Analytiker, den Grossteil des Programmcodes selbst zu erzeugen. Konsequenz: Die Entwicklung der Soware wird stärker automatisiert.» Udo Hannemann Vice President, SAP AG Abb. 11: «Online»-Nutzungsmöglichkeiten für den Grosshandel Online-Kanäle Beschaffung bei Lieferanten Eigene Informationsplattform Eigener Online-Shop B2BMarktplatz B2CMarktplatz Teilnahme an Kundenplattform Verbreitung 59% 45% 27% 13% 8% ca. 6% Vorteile / Nachteile + Prozesskostensenkung + Erweiterung des Lieferantenkreises – Umstellungskosten + Unterstützung des Kaufprozesses + erweiterte Service- und Dienstleistungen + Kundenbindung + Kooperations- und Werbemöglichkeiten im Internet – hohe Kosten Quelle: Gottlieb-Duttweiler-Lehrstuhl für Internationales Handelsmanagement, St. Gallen 26 UBS outlook – Grosshandel + Zusatzumsatz – sehr hohe Kosten + Neukundengewinnung + neue Märkte/Internationalisierung + relativ niedrige Kosten – Abhängigkeiten von Drittanbietern – Wettbewerbsintensität – geringe Kundenbindung + im Wettbewerb bleiben + Neukundengewinnung + Prozesskostensenkung – Substitutionsgefahr – hohe Einführungskosten Technologie Immer mehr Kunden initiieren elektronische Beschaffungswege und laden Lieferanten dazu ein, sich daran zu beteiligen. So können Mitarbeiter direkt von ihrem Arbeitsplatz Ware bestellen, woraus sich erhebliche Einsparungen ergeben. Allerdings könnte die Zusammenarbeit schnell einseitig geraten, wenn der Kunde Effizienzgewinne verbuchen kann, der Lieferant seine Systeme aber dem technologischen Fortschritt laufend anpassen muss. Für den Grosshandel entsteht darüber hinaus die Gefahr, verdrängt zu werden, sollte ein grosser Abnehmer mehreren Anbietern gegenüberstehen, darunter vor allem Herstellern (Abb. 11). «Eine neue EDV-Lösung ist für jeden KMU-Betrieb eine bedeutende Investition, aber sie ist notwendig, um konkurrenzfähig zu bleiben. Beleg- und Warenflüsse rationell umzusetzen und Marktbedürfnisse exakt zu bedienen, setzt Technologie ‹state-of-the-art› voraus.» Ein Schweizer Elektrogrosshändler zeigt, wie es gelingen kann, sich im Internet selbst in einem Wettbewerbsumfeld mit weitgehend homogenen Produkten zu differenzieren. Sämtliche Elektrogrosshändler in der Schweiz führen ihre Bestellkataloge mit einheitlichen Nummern. Blitzschnell – das ist aus Kundensicht das erfreuliche Resultat – sind Besucher in der Lage, über die Eingabe der Bestellnummer Preise auf den unterschiedlichen Vertriebswegen der einzelnen Unternehmen miteinander Peter J. Grossniklaus zu vergleichen. Dennoch schafft es der Grosshändler, durch kom- Geschäftsleiter, Bienna Interfloor Sonceboz AG promisslose Orientierung an Kundenbedürfnissen seine Marktposition im Internet zu behaupten, ohne – anders als einige Konkurrenten – zu starken Preisnachlässen gezwungen zu sein. Entscheidend für den Erfolg eines elektronischen Vertriebskanals ist immer die Geschwindigkeit. Sämtliche Bestellungen über den «Online-Shop», die den Elektrogrosshändler bis 18.00 Uhr erreichen, werden über Nacht ausgeliefert. Kommissionierung, Verpackung, Lieferung – alles papierlos. Mitarbeiter erhalten Arbeitsaufträge ab Bestelleingang auf ihr mobiles Empfangsgerät. 60 Prozent der Kunden machen von diesem Angebot Gebrauch. Sie erhalten ihre Ware deutlich schneller als früher. Vor dem Hintergrund der geschilderten Erfahrungen könnte das Internet seinen Rückstand gegenüber dem Faxgerät aufholen – viel früher als mancherorts angenommen. Die mit einem «*» gekennzeichneten Fachbegriffe werden im Glossar ab Seite 38 erläutert. Weiterführende Informationen t 3VEPMQI5IPNBT&NSJDI0MJWFS,MFJOF,VOEFOHSVQQFO richtig ansprechen, in: «io new management», Heft 6, Juni 2008 t 3VEPMQI5IPNBT.FJTF/JLMBT&NSJDI0MJWFS Der Schweizer Online-Handel – Internetnutzung Schweiz 2007, St. Gallen: «Thexis», 2007 t *OGPSNBUJPOTQPSUBMEFTj&$PNNFSDF$FOUFS)BOEFMx der Universität Köln: www.ecc-handel.de t *OGPSNBUJPOTQPSUBMEFS'BDIIPDITDIVMF/PSEXFTUTDIXFJ[ http://de.experience-online.ch t (PUUMJFC%VUUXFJMFS-FISTUVIMGàS*OUFSOBUJPOBMFT Handelsmanagement an der Universität St. Gallen: http://gd-lehrstuhl.imh.unisg.ch UBS outlook – Grosshandel 27 Finanzen Finanzgeschäe – keine Lösungen «von der Stange» Wie wir gesehen haben, ist der Grosshandel ein sehr heterogener Wirtschaftszweig. Einheitliche Abläufe, Strukturen oder Charakteristika gibt es nicht, lediglich ein paar Gemeinsamkeiten, etwa die hohe Kapitalbindung im Umlaufvermögen, die vergleichsweise niedrige Umsatzrendite oder die internationalen Verflechtungen. Das Geschäft selbst trägt die Handschrift von Unternehmern, die ihre Firma unverwechselbar im Markt verankern und das Einmaleins des Umgangs mit Risiken beherrschen. Grosshandelsunternehmen unterscheiden sich durch ihre Stellung in der Wertschöpfungskette, die Art der Waren, mit denen sie Handel treiben, und die Regionen der Welt, wo sie diese Waren einkaufen oder absetzen. Verschieden ist zudem der Kern des Geschäfts: hier der Logistiker, dort der Warenspezialist – hier der Financier, dort der Dienstleister. Die Erwartungen dieser Firmen an eine Bank, um ihre Geschäfte zu finanzieren und abzusichern, könnten unterschiedlicher nicht sein. Funktionsbedingt geht der Grosshandel mit einer Fülle von Risiken um, die sich anhand einer einfachen Bilanz und Erfolgsrechnung übersichtlich darstellen lassen. Vorausgesetzt, die Risiken sind erkannt, ihr Ausmass ist bestimmt und, im Idealfall, mit einem Preis versehen, öffnen sich für die Firmen in der Regel Gelegenheiten zur Ausweitung des Geschäfts. Hinzu kommen unternehmerische Risiken, die sich nicht direkt einer Bilanzposition zuordnen lassen (Abb. 12). Risiken fest im Blick Ein Unternehmer, der umsichtig handelt, hat sich bewusst entschieden, wie er Risiken ermittelt, sie verteilt, wer sie überwacht, in welchen Abständen die regelmässige Überprüfung erfolgt und in welchem Rhythmus er zeitlich und inhaltlich über die Ergebnisse informiert wird. Vorausgegangen sind gründliche Überlegungen zu seiner persönlichen Eignung, Risiken zu erkennen, ihr Ausmass zu bestimmen, sie zu bewerten und einzuschätzen. Vor diesem Hintergrund entwickelt der Eigentümer sein Geschäftsmodell und ermittelt den Finanzierungsbedarf für seine Gesellschaft. Er hat erkannt: Seine Fähigkeit und die Bereitschaft, Risiken kalkuliert einzugehen, können seinem Geschäft Impulse verleihen. Unsere These Der Wert einer Firma, gerade im Handel, bemisst sich oft nach der Persönlichkeit des Eigentümers oder Unternehmers und dem Geschäftsmodell, mit dem er sich dem Wettbewerb stellt. 28 UBS outlook – Grosshandel Finanzen UBS outlook – Grosshandel 29 Finanzen Neben strategischen bestehen weitere Risiken, die sich in der Bilanz niederschlagen können. Dazu zählen Vertragsrisiken (Wahl der Vertragspartner sowie Inhalt der Verträge), «Performance»-Risiken beim Lieferanten oder Konzentrationsrisiken bei Einkauf und Absatz. Andere Risiken – beispielsweise den Preis – kann er auf Handelspartner übertragen, weitere auf Dritte, etwa Versicherungen oder eine Bank, darunter Währungs-, Transaktions-, Debitoren- und Sachversicherungsrisiken sowie Lieferverpflichtungen. Die Massnahmen verfolgen hauptsächlich das Ziel, die Liquidität zu sichern. Sie ist der Erfolgsfaktor schlechthin, um in einem Geschäft zu bestehen, das in den nächsten Jahren einen strukturellen und technologischen Wandel beachtlichen Ausmasses durchlaufen wird. Ein Wandel, der bereits in vollem Gange ist, in einem Geschäft – «Business-to-Business» –, das konjunkturell zyklisch verläuft, schnelllebig ist und sich zunehmend internationaler präsentiert. Hohe Umsätze, tiefe Margen und enormer Konkurrenzdruck prägen es. Die «UBS outlook»-Studie «Risikomanagement» geht vertieft auf diese Aufgabe ein. ➞ www.ubs.com/outlook/risikomanagement Das Geschäftsmodell zählt Es sind zwei Dinge, die die Beziehung zwischen Grosshändler und Geldgeber kennzeichnen: die Verfassung und das Ansehen des Unternehmens sowie die Kontrolle der Risiken. In diesem Spannungsfeld ruht die Bonität. Ein Spannungsfeld, das am einfachsten aufzulösen ist, wenn Kapitalnehmer und Kapitalgeber Risiken gemeinsam beurteilen. Dazu ist es für den Geldgeber wichtig, das Geschäftsmodell zu verstehen. Kredite, Fremdkapital, werden aus zukünftigen Erträgen zurückbezahlt, und das mündet für den Unternehmer zuerst in Fragen rund um das Geschäftsmodell: Mit welcher Strategie will ich mich am Markt behaupten? Wo liegen Eintrittshürden? Wo Schutzmechanismen? Wie beurteile ich die künftige Marktentwicklung? Welche Variablen gibt es? Will ich mit wenigen Dienstleistungen oder Produkten eine Nische ausfüllen? Oder schlage ich die Konkurrenz mit einem breitgefächerten Angebot aus dem Feld? Wirke ich als Lieferant? Oder erzeuge ich Mehrwert durch die Veredelung von Produkten? Wo liegen die Stärken meines Unternehmens? Wo die Schwächen? Wo erkenne ich Chancen? Wo lauern Gefahren? Wie will ich der Entwicklung in meinem Handelszweig begegnen? Kann ich sie beeinflussen? Wie sorge ich personell für Kontinuität in meiner Gesellschaft? Wie regele ich meine Nachfolge? Was treibt mich an? Schlüssig beantwortet, ergibt sich aus diesen Überlegungen ein Geschäftsmodell, das jeder kritischen Überprüfung standhält. Die dazu passende Organisationsstruktur verleiht dem Modell die Transparenz, die ausschlaggebend ist, um Risiken nachvollziehbar zu beurteilen und souverän mit ihnen umzugehen (Abb. 13). Viele Wege führen zu Liquidität Kredite aus erwirtschafteten Erträgen – Barmittel oder «Cash» – und aus der Bewirtschaftung der Kapitalbindung zu tilgen, gilt als Maxime. Wenden wir uns deshalb den Quellen zu, aus denen Liquidität gespeist werden kann. Abb. 12: Die Risiken des Grosshandels Bilanzposition Risikokategorie Debitoren Zahlungsausfall der Abnehmer Klumpenrisiken auf der Absatzseite Finanzierung des eigenen Umlaufvermögens Indirekte Finanzierung der Abnehmer durch grosszügig gewährte Zahlungsziele Warenlager Preisrisiko Absatzrisiko Verdorbene Frischwaren Lagerung, Transport, Qualität, Diebstahl Anlagevermögen («Fixed Assets») Fixkostensockel Technologierisiken Kreditoren Verkürzung der Zahlungsziele durch Lieferanten, zum Beispiel aufgrund der Lieferantenmacht Klumpenrisiken auf der Beschaffungsseite Fremdfinanzierung Kündigung nicht übertragener Kreditlimiten Zinsrisiko Eigenkapital Gefährdung der Existenz wegen zu niedriger Eigenkapitalbasis Ungenügende Rendite im Verhältnis zum Eignerrisiko («Performance»-Risiko) Wareneinkauf Währungsrisiken Erfüllungsrisiken aus Lieferverträgen Qualitätssicherung, Qualitätszertifizierungen Warenertrag Währungsrisiken Länderrisiken Vertragserfüllungsrisiken auf der Abnehmerseite Quelle: UBS outlook 30 UBS outlook – Grosshandel Finanzen «Kredite müssen aus zukünftigen Erträgen zurückbezahlt werden, liquide Mittel sind matchentscheidend.» Ronald Huwyler Leiter Firmenkunden Zentralschweiz, UBS AG Naheliegend sind die internen Quellen. Dazu zählen Zahlungsziele von Debitoren und Kreditoren, die Minimierung der Lagerhaltung und der Verzicht auf Konsignationslager*. Weiter die Devestition nicht betriebsnotwendiger Immobilien und ein Verfahren, das in der Schweiz noch eher selten angewendet wird: der Rückmietverkauf, das «Sale-and-leaseback»* – eine Sonderform des Leasings, bei der ein Gegenstand, etwa eine Maschine, oder eine Immobilie beispielsweise einer Leasinggesellschaft verkauft und zur weiteren Nutzung sofort wieder gemietet wird. Angewandt bei Investitionen in Infrastruktur und Logistik – darunter Neubauten, Umzonungen oder Umnutzungen von Industrieareal –, kann das Modell für beide Seiten attraktiv sein: für den Eigentümer auch dank möglicher Steuervorteile, für den Mieter, weil er die hohen Investitionen nicht selbst tragen muss. Durch den Kaufpreis wird Kapital freigesetzt, die Liquidität des Unternehmens steigt kurzfristig, es kann das Objekt weiterhin nutzen, die Kennzahlen verbessern und unter Umständen die Bonität erhöhen. Bei externen Finanzierungen konzentrieren wir uns auf drei Quellen: das Verschuldungspotenzial, das sich aus der operativen Ertragskraft ergibt («Debt Capacity»*), das Nettoumlaufvermögen und eine besondere Form der Absatzfinanzierung, das «Factoring»*, das in verschiedenen Varianten weltweit immer höhere Bedeutung erlangt. Diese drei Quellen schliessen sich in der Praxis gegenseitig aus. Abb. 13: Die Bedeutung des Geschäftsmodells für die Kreditsprechung Unternehmensziel Strategie und Geschäftsmodell? Marktanalyse Kernkompetenzen? t8BSFO2VBMJUÊUTTQF[JBMJTU t-PHJTUJLFS t-BHFSIBMUFS t'JOBODJFS t%JFOTUMFJTUFS t%JFOTUMFJTUFS&$PNNFSDF Konkurrenzanalyse Positionierung tJN8FUUCFXFSC tJOEFS8FSUTDIÚQGVOHTLFUUF tJOEFS,POTPMJEJFSVOH SWOT-Analyse Stärken/Schwächen Chancen/Gefahren Beurteilung Quelle: UBS outlook UBS outlook – Grosshandel 31 Finanzen Zur Ertragskraft: Getilgt werden Schulden grundsätzlich nicht aus dem Gewinn, sondern aus dem freien Kapitalfluss einer Firma, jenen Mitteln, die nach Zahlung von Steuern und notwendigen Dividenden zur Verfügung stehen. Normalerweise sollten Kredite innerhalb von fünf bis sieben Jahren zurückgezahlt werden können, je nach Geschäftsmodell oder Handelszweig sind allerdings auch andere (kürzere) Laufzeiten denkbar. Unabhängig von der Laufzeit wird die Verschuldungsfähigkeit nicht mehr an der Substanz einer Gesellschaft gemessen, ihren Aktiva oder dem Eigenkapital, sondern an der Ertragskraft. Abbildung 14.1 zeigt eine praxisnahe Modellrechnung. Danach wird der Barwert des freien Kapitalflusses mit einem kalkulatorischen Zinssatz (nach Steuern) und der Rückzahlungsperiode berechnet. Daraus ergibt sich die individuelle «Debt Capacity». Das betriebliche Verschuldungspotenzial kann durch werthaltige Ertragsquellen ergänzt werden, zum Beispiel mit Barmittelflüssen aus nicht betriebsnotwendigen Liegenschaften, die Rendite abwerfen (Abb. 14.1). Besonders für Handelsgesellschaften mit einer schmalen Marge bietet sich an, Liquidität aus der Belehnung des leicht zu verwertenden Nettoumlaufvermögens («Net Working Capital») zu beschaffen. Bei dieser Methode werden einzelne Bilanzpositionen mit individuellen Abschlägen belehnt und zusammengezählt. Daraus ergibt sich eine Summe, die für Kredite in Anspruch genommen werden kann, der sogenannte Bevorschussungsbetrag – eine dynamische Grösse, die regelmässig an die Entwicklung der Bilanzpositionen angepasst wird (Abb. 14.2). Die dritte Möglichkeit ist das «Factoring». Es kann verschiedene Wertschöpfungsebenen abdecken: nur Finanzierung («Inhouse Factoring») oder Finanzierung einschliesslich Übernahme von Risiken und Bewirtschaftung von Forderungen («Full Factoring» oder «Full Service Factoring»*). Das «Inhouse Factoring» (oder «Bulk Factoring») ist in der Schweiz noch eher wenig bekannt, die Bedeutung nimmt aber kontinuierlich zu. Hauptsächlich sind es zwei: Der Unternehmer bezieht von seinem Kapitalgeber lediglich die Liquidität – für die Kreditversicherung, das Inkasso und die Debitorenbuchhaltung sorgt er selbst. Bei der stillen Form des «Inhouse Factoring» weiss der Debitor deshalb nichts vom Factoring. Die Debitorenrisikoabsicherung kann über die Factoring-Gesellschaft («Factor») oder direkt bei einer Kreditversicherungsgesellschaft abgeschlossen werden. Die Kreditlimite hängt vom Debitorenbestand ab – floriert ein Unternehmen, wächst der Debitorenbestand, und die Kreditlimite wächst automatisch mit. Gerade bei schwankenden Rohstoffpreisen ist diese Flexibilität sehr vorteilhaft. Grosshandelsunternehmen mit beträchtlichen Volumina vernetzen ihre EDV zudem mit derjenigen des «Factors», was Zahlungsabläufe und Geldflüsse noch einmal vereinfacht (Abb. 14.3). Auf Finanzierungsmodelle für den Rohstoffhandel, «Commodity Trading», wird in der gleichnamigen «UBS outlook»-Studie eingegangen, die im Herbst 2008 in englischer Sprache erschienen ist. ➞ www.ubs.com/outlook/commodities Verschiedene Facetten des Risikos Wie können Risiken ihrer Bedeutung entsprechend abgesichert werden? Unterschieden wird zwischen dem passiven und dem aktiven «Hedging» und der Möglichkeit, gar nichts zu tun, was nicht damit zu verwechseln ist, Risiken seien nicht bekannt oder würden ignoriert. Es handelt sich um eine Methode, Dinge sich ohne Absicherung entwickeln zu lassen, sie aber trotzdem im Auge zu behalten. Sie wurzelt in der Persönlichkeit des Unternehmers, der sie in genauer Kenntnis seines Geschäfts spontan ausübt – spontan, aber kontrolliert. Als «passives Hedging» wird die systematische Absicherung von Risiken auf Termin oder mit Optionen bezeichnet. Fachleute Wodurch unterscheidet sich diese Form der Absatzfinanzierung bewerten die Risiken und sichern sie auf einen bestimmten von derjenigen des herkömmlichen «Full Factoring»? Termin ab – eine gute Methode, um den Gefahren von unvorWelche Vorteile ergeben sich für den Unternehmer, den Kunden? teilhaften Marktschwankungen zu begegnen. Abb. 14.2: Verschuldungsfähigkeit aus dem Nettoumlaufvermögen Bilanzposition Abb. 14.1: Ertragskraftbasierte Verschuldungsfähigkeit («Debt Capacity») Nachhaltiger Free Cashflow (in CHF Mio.) Rückzahlungsperiode Kalkulatorischer Steuersatz 2,8 7 Jahre 25,00% Cash 100% + Forderungen aus Lieferungen und Leistungen + 80% + Vorräte + 80% + Vorauszahlungen an Lieferanten + 95% – Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen – 100% Zinssatz (kalkulatorische Fremdkapitalkosten) 6,00% – Vorauszahlungen von Kunden – 100% Zinssatz (nach Steuern) 4,50% – Steuern und Verbindlichkeiten von Kunden – 100% Betriebliche Verschuldungsfähigkeit (in CHF Mio.) Quelle: UBS outlook 32 UBS outlook – Grosshandel 16,5 = Bevorschussungsbetrag Quelle: UBS outlook Finanzen Wer das «aktive Hedging» bevorzugt, hat den anspruchsvollen Weg gewählt. Er macht sich die Portfoliosicht zu eigen und kennt die vielfältigen Absicherungsinstrumente genau. Kern dieser Methode ist es, den Geschäftsgang in Zyklen aufzuteilen, etwa in Quartale. Über die ganze Periode ergibt sich eine differenzierte Absicherungsstruktur. Ziel ist es, Risiken zu begrenzen und das operative Ergebnis entweder um Finanzerträge zu steigern oder ungenügende Ertragskraft auszugleichen. Die beschriebenen Methoden, Risiken abzusichern, sind in Abbildung 15 zusammengefasst. Für Unternehmen, die ihre Leistungen nicht ausschliesslich in Schweizer Franken fakturieren, spielt die Absicherung von Währungsrisiken eine wichtige Rolle. Derartige Risiken können sowohl in den Devisenbeständen (Bilanz) entstehen als auch aus dem Handel in fremder Währung («Cashflow»). Firmen mit Im- und Exportgeschäft können die Geldströme miteinander verrechnen und mit Lieferanten vereinbaren, in welcher Währung abgerechnet werden soll. Um einen guten Überblick über alle Risikopositionen zu erhalten, ist eine regelmässige «Cashflow»-Analyse empfehlenswert. Die Weichen stellen Beschliessen wir dieses Kapitel mit der Rolle des Eigentümers. In dem Dreiklang Kunde – Branche – Kapital gibt der Unternehmer den Ton an und den Takt vor. Besonders im Handel bemisst sich der Wert einer Firma über die Persönlichkeit, die den Betrieb lenkt, über die Beziehungen, die sie über die Jahre aufgebaut hat und pflegt. Wer sein Geschäft mit Leib und Seele vorangetrieben hat, wer tagaus, tagein gefordert wurde, wer viel Geld investiert und gute Ideen kreiert hat, könnte womöglich übersehen, rechtzeitig für seine Nachfolge zu sorgen: Herzblut und Loslassen vertragen einander schlecht. Abb. 14.3: Absatzfinanzierung («Inhouse Factoring») Klassisches Factoring Inhouse Factoring Finanzierung vom Factor Finanzierung vom Factor Flexible Finanzierung Debitorenrisikogarantie durch Factor Debitorenrisikogarantie durch Factor Debitorenrisikoabsicherung bei Kreditversicherung Inkasso und Debitorenbuchhaltung durch Factor Inkasso und Debitorenbuchhaltung durch Factor Kunde erledigt Inkasso und Debitorenbuchhaltung selbst Um so mehr lohnt es sich, auf den Tag X vorbereitet zu sein und die Weichen für die Zukunft auch in diese Richtung frühzeitig zu stellen. Die «UBS outlook»-Studie zur Nachfolge vermittelt wertvolle Impulse, wie ein Unternehmen der nächsten Generation übertragen oder vertrauensvoll in andere Hände gelegt werden kann. ➞ www.ubs.com/outlook/nachfolge Wie alle anderen Veröffentlichungen ist die Studie eingebunden in den integrierten Beratungsprozess der UBS. Er dient dem Berater als Leitfaden, auf die Anliegen und Erwartungen des Kunden individuell einzugehen. Im Internet gibt das «KMUPortal» einen umfassenden Überblick über das Leistungsspektrum der Bank für Unternehmen. Ein Link verweist dort zudem auf das Dienstleistungsangebot für Firmen, die im Aussenhandel aktiv sind. Publikationen dazu können «online» angefordert werden. Die mit einem «*» gekennzeichneten Fachbegriffe werden im Glossar ab Seite 38 erläutert. Quelle: UBS outlook Abb. 15: Methoden der Risikoabsicherung Kein Hedging Passives Hedging Aktives Hedging Abschluss des Kassageschäftes bei Eingang respektive Ausgang Systematische Absicherung auf Termin oder mit Optionen Selektive Absicherung (0% – 100%) auf Termin und /oder mit Optionen Minimaler Einsatz von Personal und Technologien Einsatz von Personal und Technologien Notwendigkeit von gut ausgebildetem Personal und geeigneten Systemen Unternehmung trägt die gesamten Schwankungen des Währungsmarktes Marktschwankungen werden vollständig ausgeschlossen Möglichkeit, durch Absicherung zusätzliche Werte für die Unternehmung zu erzeugen Weiterführende Informationen t ,.61PSUBMXXXVCTDPNLNV t ,.63BUHFCFSXXXVCTDPNLNVSBUHFCFS Quelle: UBS outlook UBS outlook – Grosshandel 33 Ausblick Mut – Profil – Augenmass Welche Variante einer Rezession erleben wir gerade? Eine «V»-Rezession (Rückgang – kurzes Tief – rasche Erholung)? Eine «U»-Rezession (Rückgang – ausgedehntes Tief – Erholung)? Oder eine «L»-Rezession (Rückgang – sehr langes Tief – zögerliche Erholung)? Werden sich die Rezessionen häufen – wie zuletzt vor einhundert bis einhundertfünfzig Jahren in den USA? Wir sind gespannt, wie rasch die Krise überwunden und wie dauerhaft die Erholung sein wird (Abb. 16.1 und 16.2). «Die Bedeutung des Grosshandels wird nach unserer Meinung in den nächsten Jahren steigen und nicht rückläufig sein.» Prof. Dr. Joachim Zentes Institutsleiter, Universität des Saarlandes Abb. 16.1: Die Arten einer Rezession V 0 4 12 16 20 24 y U –8 –4 Abb. 16.2: Rezessions- und Expansionsphasen in den USA 1857–2008 0 4 8 12 16 20 24 y 0 4 8 12 16 20 24 y Schattierte Bereiche = Rezessionsphasen Quelle: Thomson Reuters Financial, UBS Wealth Management Research UBS outlook – Grosshandel Quelle: UBS Wealth Management Research, National Bureau of Economic Research (NBER) 2005 1995 1985 1975 1965 1955 1945 1935 1925 1915 1905 –4 1895 –8 1885 L x = Veränderungen des Wachstums in Prozent y = Zeitlicher Abstand in Monaten ab Rezessionsbeginn 34 8 1875 UK und USA 90er Jahre x 8 6 4 2 0 –2 –24 –20 –16 –12 –4 1865 Schweden/Finnland 90er Jahre x 7,5 5,0 2,5 0 –2,5 –5,0 –24 –20 –16 –12 –8 1855 UK und USA 90er Jahre x 6 4 2 0 –24 –20 –16 –12 UBS outlook – Grosshandel 35 Ausblick Wohin steuert der Grosshandel in solchen Zeiten? Es gibt einige Parameter, an die wir uns halten können. Ein konkurrenzfähiges, scharf konturiertes Leistungsprofil dient als Mittel zum Zweck. Wie könnte es aussehen? Die Intensität des Wettbewerbs auf den relevanten Beschaffungsund Absatzmärkten der Welt wird zu einer verfeinerten Arbeitsteilung in den Distributionssystemen führen. Stärker als bisher binden aussenhandelsorientierte Unternehmen Spezialisten ein, um Abläufe in Lieferung und Logistik zu straffen, Kosten zu senken und Sicherheit zu gewinnen. Firmen sowohl aus den Produktions- als auch aus den Absatzländern streben langfristige Geschäftsbeziehungen an, um die hohen Risiken des Welthandels mit bestimmten Gütern unter Kontrolle zu halten. Ein unverwechselbares Leistungsprofil gilt wahrscheinlich als erreicht, wenn es einem Unternehmen gelungen ist, die Erwartungen des überwiegenden Teils seiner Kunden zu erfüllen. Daraus ergeben sich stabile Geschäftsbeziehungen über Jahre hinweg. Osteuropäische und ostasiatische Länder werden auf Produkte mit hohen Lohnstückkosten setzen – demgegenüber konzentrieren sich westeuropäische, amerikanische und japanische Unternehmen darauf, forschungsintensive Güter und Dienstleistungen anzubieten und mit ihren eingespielten Absatz- und Marketingorganisationen die Oberhand zu behalten. Mehr und mehr wird den etablierten Staaten Konkurrenz aus den aufstrebenden Volkswirtschaften erwachsen, mit den sogenannten «BRIC»-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) an der Spitze. Länder, die bestrebt sind, in den Absatzmärkten Europas und der USA eigene Vertriebs- oder Grosshandelsgesellschaften zu etablieren. Aufstrebende Nationen, die beabsichtigen, sich von ihren westlichen Partnern zu lösen und ihren Anteil an Umsatz und Gewinn deutlich zu steigern. Ein Anspruch, der zu Lasten vieler kleinerer westeuropäischer Gross- und Aussenhandelsbetriebe gehen dürfte, sofern es ihnen nicht gelingt, die Leistungsprofile veränderten Bedingungen anzupassen. Voraussetzung dafür bildet eine Strategie, die sich im Wettbewerb bewährt hat und regelmässig überprüft werden muss. Kennzeichen sind markante Kompetenzfelder, die das Unternehmen für sich bestimmt hat – zum Beispiel die Breite und Tiefe des Sortiments, die Internationalität des Warenangebots, die technologische Vorreiterrolle oder die durchdachte Preispolitik. Vielfach beruhen derartige Kompetenzen auf innovativen oder unkonventionellen Ideen des Firmeninhabers und einem Geschäftsmodell, das zu diesen Ideen passt. Einige davon haben wir auf den zurückliegenden Seiten beschrieben. Etwas Entscheidendes kommt hinzu: Es ist der Stamm an langjährigen und engagierten Mitarbeitern – in Grosshandelsunternehmen eine bestimmte Spezies von Menschen, die es versteht, sehr schnell, umfassend und entschlossen aktuelle Marktentwicklungen vorausschauend zu erkennen und in Geschäfte umzumünzen. Menschen mit einem hochentwickelten Verständnis für unterschiedliche Kulturen und ausgeprägten Kenntnissen in- und ausländischer Beschaffungs- und Absatzmärkte. Was ist möglich? Was vernünftig? Was wünschenswert? Unternehmen, denen es gelingt, diese Fragen ehrlich und gewissenhaft zu beantworten, haben gute Aussichten, Kurz gesagt: Die Internationalisierung des Grosshandels setzt sich weiterhin zu prosperieren. fort, der Wettstreit um Märkte und Marktanteile wird härter. Wer sich unter den beschriebenen Vorzeichen im Wettbewerb behaupten will, benötigt Eigeninitiative, Mut und die Fähigkeit, seinen Aktionsradius erheblich auszudehnen: hellwach und risikobewusst, willensstark und geschmeidig und mit erheblich mehr Tempo als früher. 36 UBS outlook – Grosshandel Thesen Unsere Thesen auf einen Blick Zehn Jahre nach der ersten «UBS outlook»Studie zum Grosshandel und anlässlich des 75-jährigen Bestehens des Dachverbandes «VSIG – Handel Schweiz» haben wir uns einigen Tendenzen und Trends genähert, die die Entwicklung des Wirtschaftszweiges in den nächsten Jahren voraussichtlich bestimmen. Entdeckt haben wir Zeichen eines bevorstehenden tiefgreifenden Wandels. Ein Wandel, in dem traditionelle Formen, Handel zu treiben, ersetzt werden durch Modelle und Abläufe, die manchen wesensfremd, anderen wiederum nur als natürliche Folge von Veränderungen erscheinen. Unsere Erkenntnisse haben wir in sechs Thesen zusammengefasst. These 1: Volkswirtschaft Der Grosshandel in der Schweiz hat sehr gute Chancen, eine starke volkswirtschaftliche Kraft zu bleiben (ab Seite 8). These 2: Wettbewerb Im internationalen Grosshandel vermischen sich traditionelle Formen, Waren herzustellen, sie zu verteilen und zu finanzieren. Sie weichen neuen Modellen der kurz- und langfristigen Zusammenarbeit und Arbeitsteilung mit gravierenden Veränderungen in der weltweiten Distribution (ab Seite 12). These 3: Wertschöpfung Die gewohnte Rollenverteilung zwischen Grosshandel, Hersteller und Einzelhandel verwässert sich – harter Konkurrenzkampf ist die Konsequenz (ab Seite 16). These 4: Wertschöpfung Wertschöpfungsketten werden künftig als flexible Netzwerke von mächtigen Unternehmen gesteuert – mit Vorteilen für den Grosshandel, der, historisch gesehen, bereits eine Netzwerkfunktion innehat (ab Seite 16). These 5: Technologie Das Internet kommt: Wenn Grosshändler nicht selbst aktiv werden, tun es andere für sie (ab Seite 22). These 6: Finanzen Der Wert einer Firma, gerade im Handel, bemisst sich oft nach der Persönlichkeit des Eigentümers oder Unternehmers und dem Geschäftsmodell, mit dem er sich dem Wettbewerb stellt (ab Seite 28). UBS outlook – Grosshandel 37 Glossar Glossar Einige für den Grosshandel wichtige Begriffe und Abkürzungen werden im Folgenden kurz erläutert. Sie stützen sich auf verschiedene Quellen innerhalb und ausserhalb der Bank, darunter der «Katalog E» – ein allgemein anerkanntes Kompendium, das der «Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution» herausgibt und regelmässig aktualisiert. Akkreditiv Verpflichtung einer Bank, dem Verkäufer einer Ware oder Dienstleistung einen bestimmten Betrag auszuzahlen, sobald der Verkäufer die juristisch relevanten Dokumente einreicht, die den Versand der Ware oder die erfolgte Dienstleistung dokumentieren. Das Akkreditiv dient im internationalen Handel als Kreditinstrument und als Mittel zur Zahlungsabwicklung und -absicherung. Bankgarantie Unwiderrufliche Verpflichtung einer Bank, eine Zahlung vorzunehmen, falls ein Dritter eine bestimmte Leistung nicht erbringt. Wichtigste Arten der Bankgarantie sind die Offert-, Erfüllungs-, Anzahlungs-, Zahlungs- und Kreditsicherungsgarantie. Cash against Documents (Dokumentarinkasso) Unter Dokumentarinkasso wird der Einzug eines vom Käufer geschuldeten Betrages durch eine Bank gegen Aushändigung bestimmter Dokumente verstanden. Der Exporteur erteilt seiner Bank den Auftrag, die entsprechende Forderung zu kassieren beziehungsweise über eine Korrespondenzbank kassieren zu lassen. Die Inkassobank liefert die Inkassodokumente erst aus, nachdem der Käufer die vorgeschriebene Leistung erbracht hat. Category Management (CM) (Warengruppenmanagement) Der Begriff Category Management betont die Grundsätze der endverbraucherorientierten Sortimentsgliederung, der systematischen Führung einzelner Kategorien («categories») und der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Händlern. Die Kategorien als Warengruppen werden nach dauerhaften verbraucherrelevanten Kriterien definiert und schlagen sich insbesondere in Regalstrukturen und anderen Platzierungsentscheidungen nieder. C-Teile C-Teile sind Produkte geringen Werts, die für einen geregelten Geschäftsablauf aber erforderlich sind. Typische C-Teile sind Kleinteile, DIN- und Normteile, Verbrauchsmaterialien, Werkzeuge, Werkstattchemie, Bohrer oder Schleifmittel. Debt Capacity (Verschuldungsfähigkeit) Berechnungsmethode, um die Höhe der vertretbaren Verschuldung eines Unternehmens zu ermitteln. Die Verzinsung (Schuldrückführung) erfolgt durch den freien Kapitalfluss («free cash flow»). 38 UBS outlook – Grosshandel Glossar Elektronischer Handel (E-Commerce) Unter E-Commerce werden diejenigen elektronischen Transaktionen auf einem Markt verstanden, durch die der Austausch von wirtschaftlichen Gütern gegen Entgelt begründet wird, zum Beispiel Kauf, Miete oder Pacht. Nicht nur das Angebot erfolgt elektronisch, sondern auch die Bestellung und Inanspruchnahme – unter Verwendung eines computergestützten Netzwerks, insbesondere des Internets. Electronic Data Interchange (EDI) Rationeller elektronischer Austausch von Geschäftsdokumenten (Bestellungen, Auftragsbestätigungen, Offerten, Lieferscheine, Zollerklärungen etc.) unter Verwendung strukturierter, standardisierter Formate. Extranet In sich geschlossenes und mit Zutrittsschranken gesichertes Teilnetz im Internet. Externe Geschäftspartner werden in interne Geschäftsprozesse eingebunden, was Leistungssteigerung und Kostensenkung ermöglicht. Registrierte Kunden (Lieferanten und Abnehmer) können sich zudem selbst über die aktuellen Liefermöglichkeiten informieren. Factoring Finanzierungsform, mittels der sich Unternehmen Liquidität beschaffen können. Beim Factoring werden kurzfristige Forderungen (meist mit einer Laufzeit von 30 Tagen) aus Lieferungen und Leistungen durch eine Factoringgesellschaft (Factor) angekauft. Die Gutschrift erfolgt unter Abzug einer Factoringgebühr für die vom Factor übernommenen Dienstleistungen. Finanzierungskosten je nach der Beanspruchung des Kredits kommen hinzu. Factoring – Export- und Import-Factoring Nehmen inländische Unternehmen die Leistungen eines Factors in der Schweiz für grenzüberschreitende Geschäfte in Anspruch, handelt es sich um Export-Factoring. Beanspruchen ausländische Unternehmen für Importgeschäfte die Leistungen eines Factors in der Schweiz, wird von Import-Factoring gesprochen. Factoring – Full Service Factoring Das Verfahren – auch «Standard Factoring» – umfasst neben der umsatzkongruenten Finanzierung eine Risikoabsicherung gegen Debitorenverluste und eine Entlastung beim Debitorenmanagement. Factoring – Inhouse Factoring Der Factoringkunde nutzt die Finanzierung und Risikoabsicherung durch den Factor, verzichtet aber auf weitergehende Dienstleistungen. Er führt die Debitorenbuchhaltung treuhänderisch für den Factor selbst durch. «Bulk Factoring» oder «Eigen-Service-Factoring» sind weitere gebräuchliche Begriffe für diese Form des Factorings. Factoring – offenes und stilles Factoring Beim offenen Factoring wird der Debitor über den Forderungsverkauf informiert und mit einem Hinweis auf der Rechnung aufgefordert, direkt an den Factor zu zahlen. Beim stillen Factoring wird die Abtretung der Forderung dem Debitor gegenüber nicht offengelegt. General Agreement on Trade in Services (GATS) Siehe Welthandelsorganisation (WTO). General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) Siehe Welthandelsorganisation (WTO). Grosshandel (funktional) Grosshandel im funktionalen Sinn liegt vor, wenn Marktteilnehmer Güter absetzen, die sie in der Regel von einem Hersteller oder anderen Lieferanten beschaffen und nicht selbst beoder verarbeiten (Handelswaren). Abnehmer sind Wiederverkäufer, weiterverarbeitende Betriebe oder Institutionen, darunter Behörden oder Bildungseinrichtungen sowie Kantinen oder Vereine. Mengengerüste, Gebindegrössen oder der Warenwert sind kein Unterscheidungskriterium zwischen Gross- und Einzelhandel – ausschlaggebend ist allein die ausschliessliche Ausrichtung auf den gewerblichen Bedarf. Grosshandel (institutionell) Grosshandel im institutionellen Sinn umfasst Unternehmen oder Betriebe, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschliesslich oder überwiegend dem Grosshandel im funktionalen Sinn zuzurechnen sind. In der amtlichen Statistik wird ein Unternehmen oder Betrieb dem Grosshandel zugeordnet, wenn aus der Grosshandelstätigkeit eine grössere Wertschöpfung resultiert als aus einer zweiten oder mehreren anderen Tätigkeiten. UBS outlook – Grosshandel 39 Glossar International Commercial Terms (Incoterms) Incoterms ist das offizielle Regelwerk der «International Chamber of Commerce» (ICC), Paris, zur Auslegung von Handelsklauseln. Es soll den internationalen Handel erleichtern und mehr Rechtssicherheit schaffen. Zu den gebräuchlichsten Incoterms zählen die Begriffe «ab Werk», «ex work», «frei benannter Bestimmungsort», «Free on Board» (FoB) (benannter Verschiffungshafen) und «Cost Insurance Freight» (CIF) (benannter Bestimmungshafen). Zusätzlich zu den Incoterms der ICC wurden länderspezifische Handelsklauseln entwickelt, die signifikant von den Incoterms abweichen und von der ICC nicht anerkannt wurden. Die 1936 ins Leben gerufenen Incoterms werden regelmässig überarbeitet, zuletzt 2000. Intranet Geschlossenes Firmennetz für die unternehmensinterne Kommunikation, basierend auf der Internettechnologie. Zum Intranet haben nur Mitarbeiter Zugang. Das Intranet kann zum Extranet erweitert werden, so dass sich auch autorisierte Lieferanten und Abnehmer einwählen können. Kanbansystem Instrument zur Steuerung des Materialflusses mit dem Ziel, die Gesamtkosten durch das Prinzip «Produktion auf Abruf» zu minimieren, indem Zuliefer- und Produktionstermine genau aufeinander abgestimmt werden. Kommissionshandel Kommissionshandel ist der Kauf oder Verkauf von Waren oder Wertpapieren in eigenem Namen auf Rechnung eines anderen, des Kommittenten. Unterschieden werden Einkaufs- und Verkaufskommission. Die übertragenen Güter werden als Kommissionswaren bezeichnet, das Geschäft des Kommissionärs mit einem Dritten als Ausführungsgeschäft. Es wird durch das sogenannte Abwicklungsgeschäft auf den Kommittenten übertragen. Bei der Einkaufskommission bleibt der Kommissionär Eigentümer der erworbenen Waren, bis er sie dem Kommittenten übereignet. Bei der Verkaufskommission bleibt die Kommissionsware Eigentum des Kommittenten, bis der Kommissionär die Waren dem Käufer überträgt. 40 UBS outlook – Grosshandel Konsignationslager Warenlager eines Lieferanten oder Dienstleisters, das sich im Unternehmen des Kunden (Abnehmers) befindet. Die Ware bleibt solange Eigentum des Lieferanten, bis der Kunde sie dem Lager entnimmt. Erst zu diesem Zeitpunkt findet die Lieferung als Grundlage der Rechnungsstellung statt. Nicht tarifäre Handelshemmnisse Handelsbeschränkende Massnahmen und Zustände, die nicht über die Erhebung von Zöllen oder anderweitige Abgaben wirken und von den WTO*-Regeln nicht berührt werden. Dazu gehören beispielsweise Mengenkontingente, freiwillige Exportbeschränkungen, Exportsubventionen sowie technische und rechtliche Produktnormen. Der englische Ausdruck lautet «Technical Barriers to Trade» (TBT). NE-Metalle (Nicht-Eisen-Metalle) NE-Metalle, auch Bunt- und Weissmetalle, sind, erstens, chemische Elemente, die kein Eisen enthalten. Oder, zweitens, Legierungen, in denen Eisen nicht der hauptsächliche Bestandteil ist, darunter Aluminium, Zink, Kupfer, Bronze oder Messing. Die Teilung dient der Abgrenzung des für die technische Entwicklung bedeutsamen Eisens zu den übrigen Metallen. Produktionsverbindungshandel Produktionsverbindungshandel umfasst diejenigen Zweige des Grosshandels (im institutionellen Sinn), die sich (überwiegend) mit der Belieferung von Produktionsbetrieben (Industrie und Gewerbe), mit Investitionsgütern, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen befassen. Sale-and-lease-back Eine Sonderform des Leasings, bei der ein Gegenstand, zum Beispiel ein Auto, oder eine Immobilie an eine Leasinggesellschaft verkauft und zur weiteren Nutzung sofort wieder gemietet wird. Durch den Kaufpreis wird Kapital freigesetzt, das Unternehmen erhöht kurzfristig seine Liquidität und kann das Objekt weiterhin nutzen. Sortiments(gross)handel Grosshandel mit in eigener Regie zusammengestellten Warengruppen für bestimmte Bedürfnisse (Anwendungen, Zielgruppen). Die Grosshandelsbetriebe (im institutionellen Sinn) verfügen tendenziell über ein breites und flaches Sortiment. Glossar Streckenhandel Unter Streckenhandel wird der Grosshandel (im funktionalen Sinn) verstanden, bei dem die Handelsware vom Vorlieferanten zum Abnehmer befördert wird, ohne von dem dazwischengeschalteten, fakturierenden Handelsunternehmen (im institutionellen Sinn) eingelagert worden zu sein. Zolllager sowie Lager im Freihafen und im Ausland gelten in diesem Zusammenhang nicht als Lager. Streckengrosshandel im institutionellen Sinn liegt vor, wenn mehr als die Hälfte der Grosshandelsumsätze auf Streckengeschäfte entfällt. Risiken wie Verderb oder unsachgemässe Behandlung trägt der Grosshändler als Eigentümer der Ware (Eigengeschäft). Tarifäre Handelshemmnisse Zollauflagen (Import-, Export- und Transitzölle, AntidumpingZölle). Tarifäre Handelshemmnisse werden im Zuge der Liberalisierung immer weiter abgebaut. Welthandelsorganisation (WTO) Die 1995 als Nachfolgeorganisation des «General Agreement on Tariffs and Trade» (GATT) gegründete Welthandelsorganisation (World Trade Organization, WTO) mit Sitz in Genf ist die international wichtigste Institution, die sich mit multilateralen Handelsfragen beschäftigt. Die WTO strebt eine weitere Liberalisierung der weltweiten Handelsbeziehungen an. Sie ist zuständig für Streitigkeiten, die den Aussenhandel zwischen einzelnen Ländern betreffen, und umfasst drei grosse Abkommen, die je einen wichtigen Bereich des Welthandels regeln. Das GATT regelt den Waren-, das GATS den Dienstleistungsverkehr und das TRIPS (Agreement on Trade-Related Aspects of Intellectual Property Rights) den Schutz der Rechte des geistigen Eigentums. Die Schweiz gehört zu den Gründerländern. Im Herbst 2008 zählte die WTO 150 Mitgliedstaaten. Terms of Trade Reale Austauschverhältnisse zwischen Import- und Exportpreisen. Meist ausgedrückt als Exportpreisindex/Importpreisindex. Die «Terms of Trade» eines Landes verbessern sich, wenn die Zunahme der Exportpreise höher ist als die entsprechende Änderung der Importpreise (oder die Abnahme der Exportpreise geringer als diejenige der Importpreise). Vor allem bei Rohstoffen (substitutive Güter) können steigende «Terms of Trade» auch zu einer Verschlechterung der Tauschsituation führen, da die Nachfrage nach den teureren Exportgütern sinkt. Verteilgrosshandel Grosshandel, der Produkte neu verpackt, portioniert und an eine Vielzahl von Abnehmern weitervertreibt. Der Verteilgrosshandel liefert meist an den spezialisierten Einzelhandel, die Gastronomie oder das Gewerbe. Er beliefert aber auch Endverbraucher (Internet, Fachmärkte) und wird dann selbst zum Einzelhändler. Weiterführende Informationen t "VTTDIVTTGàS%FGJOJUJPOFO[V)BOEFM und Distribution (Hrsg.): Katalog E – Definitionen zu Handel und Distribution, 5. Ausgabe, Köln, 2006 t *OGPSNBUJPOTQMBUUGPSNGàS8JSUTDIBGU Recht und Steuern: www.unternehmerinfo.de (Lexikon) UBS outlook – Grosshandel 41 Ein herzlicher Dank … Die nachstehend aufgeführten Personen haben den Verfassern dieser Studie wertvolle Einblicke in ihre Arbeit gewährt, Gedanken und Einschätzungen zur Zukunft des Grosshandels mit ihnen geteilt, Rat gegeben oder an einem Expertengespräch teilgenommen. Jeder von ihnen hat die Studie, deren Inhalt in einzelnen Punkten von der persönlichen Meinung abweichen kann, auf seine Weise bereichert. Die Verfasser danken allen Beteiligten herzlich für die Beiträge, die sie geleistet, und die Zeit, die sie der Sache gewidmet haben. 42 UBS outlook – Grosshandel Urs Baumann, Bienna Interfloor Sonceboz AG, Sonceboz-Sombeval Dr. Ralph Brinkmann, Elektron AG, Au ZH Dr. Matthys Dolder, Dolder AG, Basel Oliver Emrich, Universität St. Gallen, St. Gallen Kaspar Engeli, VSIG – Handel Schweiz, Basel Peter J. Grossniklaus, Bienna Interfloor Sonceboz AG, Sonceboz-Sombeval Udo Hannemann, SAP AG, Walldorf Dr. Stephan Herting, Abegglen Management Consultants AG, Zürich Max Th. Herzig, Carl Spaeter AG, Basel Michael Heuser, Roland (Switzerland) AG, Itingen Bruno Hug, Sertronics AG, Spreitenbach Dr. Jürg D. Lindecker, Geneva Consulting & Management S.A., Nänikon Prof. Dr. Dirk Morschett, Universität Fribourg, Fribourg Peter E. Naegeli, Abegglen Management Consultants AG, Zürich Sandra Pocsay, Universität des Saarlandes, Saarbrücken Prof. Dr. Thomas Rudolph, Universität St. Gallen, St. Gallen Dr. Max J. Scheidegger, GHA Glashandel Alpnach AG, Alpnach Peter Stöhr, Häuselmann Holding GmbH, Dietlikon Dr. Uwe Christian Täger, Ifo – Institut für Wirtschaftsforschung, München Dieter Tschan, Kiener + Wittlin AG, Zollikofen Urs Wernli, metal4you AG, Dietikon Prof. Dr. Joachim Zentes, Universität des Saarlandes, Saarbrücken Herausgeberin UBS AG Marketing Corporates and Institutions Kathrin Wolff Schmandt Postfach, 8098 Zürich, Schweiz Bildnachweis Seiten 1, 13, 23, 29 © Masterfile Seite 9 © Istockphoto/Martin Fischer Seite 17 © Istockphoto/Teun van den Dries Seite 35 © Istockphoto/Eric Gevaert Verantwortlicher Redaktor Michael Oetzel Kontaktadresse [email protected] Telefon +41-44-234 32 28 Fax +41-44-234 51 97 Redaktion Beat Hodel, Daniel Horat, Ronald Huwyler, Dr. Daniel Kalt, Markus Suter Redaktionsschluss Dezember 2008 Erscheinungstermin Februar 2009 Layout Peyer-Bühler Kommunikation GmbH Zürich, Schweiz Bestelladresse UBS AG Printed and Branded Products Postfach, 8098 Zürich, Schweiz [email protected] oder www.ubs.com/outlook Gedruckt in der Schweiz in deutscher und französischer Sprache auf umweltfreundlichem und chlorfreiem Papier. SAP 80711D Druck UD Print AG Luzern, Schweiz Rechtlicher Hinweis Diese Publikation dient ausschliesslich Ihrer Information und stellt weder ein Angebot noch eine Aufforderung zur OfferUFOTUFMMVOH[VN,BVGPEFS7FSLBVGWPO"OMBHFPEFSBOEFSFOTQF[JåTDIFO1SPEVLUFOEBS"MMFJOEJFTFS1VCMJLBUJPO enthaltenen Informationen und Meinungen stammen aus als zuverlässig und glaubwürdig eingestuften Quellen, trotzdem lehnen wir jede vertragliche oder stillschweigende Haftung für falsche oder unvollständige Informationen ab. Alle Informationen und Meinungen können sich jederzeit ohne Vorankündigung ändern. Diese Publikation darf ohne vorherige Einwilligung der UBS oder einer Konzerngesellschaft der UBS weder reproduziert noch vervielfältigt werden. UBS untersagt ausdrücklich jegliche Verteilung und Weitergabe dieser Publikation an Dritte. 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