Der Verkauf als zentrales Marketinginstrument

MARKETING
Der Verkauf als zentrales
Instrument des Marketings
von Franziska Schneebeli
D
er Verkauf vermittelt
zwischen Unternehmen
und Kunden. Vor allem
bei erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen ist der Verkauf das wichtigste
Marketinginstrument.
Allerdings führt der Verkauf oft ein
Eigenleben. Die Marktsegmentierung äussert sich beispielsweise in
den Prioritäten der Verkäufer für
besuchte Kunden. Bei Verkaufscoachings ist nicht selten festzustellen, dass die Arbeit mit den Kunden
nicht übereinstimmt mit den formulierten Zielen und festgelegten
Marktbearbeitungsstrategien.
Lösungen, um die Kerngrösse «Umsatz/Deckungsbeitrag» zu stärken,
gibt es aus meiner Sicht einige. Es
ist anzustreben, dass alle Mitarbeitenden kontinuierlich die Potenziale und Bedürfnisse ihrer Kundschaft als Selbstverständlichkeit in
ihre tägliches Wirken einbeziehen.
Wichtig ist, die Beziehungsorientierung in den Vordergrund zu stellen. Dabei steht der Auf bau einer
Vertrauensatmosphäre
zwischen
den beteiligten Marktpartnern im
Vordergrund. Vertrauen stellt, allgemein gesprochen, eine positive
Erwartung für die Zukunft dar. Beziehungsmanagement gilt auch für
das Produktmanagement, den Kundendienst, die Technik, das Marketing, ja, für die ganze Führung. Ein
weiterer Ansatz ist, dass sich nicht
nur der Verkauf mit dem Thema
«Kunde» beschäftigt, sondern alle
Mitarbeiter sich überlegen: «Was
würde ich anders machen, wenn
mir bei meinem täglichen Wirken,
Tag für Tag, ein Kunde über die
Schulter schauen würde?»
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Innovative Ideen in der direkten und
persönlichen Marktbearbeitung finden sich auch, wenn bei Produktund Dienstleistungsentwicklungen
gleich zu Beginn der Kunde mit
integriert wird. Interessant ist die
Mitintegration von Kunden bei den
Ziel- und Strategieentwicklungen.
Bieten Sie Kunden Referenzbesuche
oder Einsicht in Referenzprojekte
von zufriedenen Kunden an. Dies ist
ein Beispiel, um den Umsatz zu erhöhen. Es gibt aber noch mehr: Lassen
Sie die Verkaufsmannschaft extern
coachen. Machen Sie eine Analyse,
wie oft die Verkäufer Stammkunden kontaktieren und wie oft Neukunden angegangen werden. In die
Kundenselektion gehört neben den
Umsatzkriterien auch das Potenzialkriterium. Lassen Sie Kundenberichte anfertigen; diese sollen auch
von anderen Abteilungen gelesen
werden. Rüsten Sie beim Verkauf
nicht ab, sondern auf, verhalten Sie
sich antizyklisch.
In diesem Zusammenhang fällt mir
die Kurzgeschichte ein: «Bis ich oben
bin» von Anthony de Mello in Zeiten
des Glücks.
Als der Meister gefragt wurde, ob
es ihn denn nicht entmutige, dass
all seine Mühe anscheinend keine
Früchte trug, erzählte er die Geschichte von einer Schnecke, die
an einem kalten, stürmischen Tag
im späten Frühjahr aufbrach, um
den Stamm eines Kirschbaums emporzuklettern. Die Spatzen auf dem
Nachbarbaum lachten über das Unterfangen. Da flog ein Spatz auf die
Schnecke zu und piepste sie an: «He,
du Dummkopf, siehst du nicht, dass
auf dem Baum keine Kirschen sind?»
Der Winzling liess sich nicht aufhalten und sagte: «Macht nichts, bis ich
oben bin, sind welche dran.»
Die Moral der Geschichte: Top-Verkäufer sind äusserst ausdauernd
und ziehen ihre «Reise» konsequent
durch.
Falls Sie den Verkauf aufrüsten,
achten Sie auf folgende Eigenschaften bei der Anstellung von neuem
Vertriebspersonal:
Top-Verkäufer sind bei der Akquise
systematisch, sind aktiv bei der Suche nach neuen Kunden, segmentieren die Kunden detailliert und sind
perfekt am Telefon. Sie sind Musterbeispiele für Effizienz und Effektivität, die sich eindeutige Ziele setzen.
Für Top-Verkäufer ist sekundär, wie
ausgeprägt das Kaufinteresse tatsächlich ist; sie sind gute Beziehungsmanager, strahlen Souveränität aus,
achten auf Körpersignale des Kunden
und beachten, dass der Kunde mehr
Redeanteil hat.
Franziska Schneebeli
ist Geschäftsführerin und Inhaberin von MTS-Solutions MarketingTraining-Strategie, Rotkreuz und
Dozentin für Marketing.
www.mts-solutions.ch