Studienbrief Vertrieb

Studienbrief Vertrieb
Ulrich Scholz
ISBN 978-3-9377-6327-9
Inhaltsverzeichnis
1.
Einführung in die Lektion
5
2.
Der Vertrieb im Unternehmen und im Rahmen des Marketings
7
3.
4.
2.1
Vertrieb-Vertriebsdefinition
10
2.2
Vertrieb innerhalb der Organisation
13
2.3
Bedeutung des Vertriebs
15
2.4
Strategisches Marketing und Verkauf
17
Vertrieb und Vertriebspolitik
20
3.1
Verkaufsformen
22
3.2
Vertriebsorganisation
24
3.3
Vertriebskanäle/Arten/Modelle
31
3.4
Vertriebspartner
32
3.5
Mitarbeiterführung im Vertrieb
33
3.6
Internationaler Vertrieb
34
Vertrieb und Marketing
4.1
36
Relationship Marketing und Customer Relationship
Management (CRM )
36
4.2
Kundenorientierung - Kundenzufriedenheit – Kundenbindung 38
4.3
CRM im Vertrieb
40
4.3.1
Kundenwertanalyse
43
4.3.2
Datenmanagement
48
4.3.3
Kundengewinnung Kundensicherung und
Kundenrückgewinnung
5.
6.
7.
52
Multi-Channel-Marketing im Vertrieb
57
5.1
Vertriebskanal Management
57
5.2
Multikanalsysteme
59
Vertriebscontrolling
62
6.1
Werkzeuge des Vertriebscontrollings
63
6.2
Konzepte des Gesamtcontrollings
66
Zusammenfassung
69
Literaturverzeichnis
70
2
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2.1
Aufgabenbereiche und Tätigkeitsfelder des Verkaufs
Abb. 2.2
Marketing und Vertrieb in der Gesamtorganisation der
Unternehmung
10
14
Abb. 2.3
Vor- und Nachteile vertrieblicher Organisationskonzepte 15
Abb. 2.4
Vertriebskosten verschiedener Unternehmen
17
Abb. 2.5
Strategie-Entwicklung
18
Abb. 2.6
Der Weg des Produktes zur Zielgruppe
19
Abb. 3.1
Vertriebssysteme
21
Abb. 3.2
Distributionslogistik
22
Abb. 3.3
Typologie der Vertriebsformen
24
Abb. 3.4
Funktionen im Vertrieb
29
Abb. 4.1
Die Entwicklung von Kundenzufriedenheit –
Kundenbindung – Loyalität bis Loyalty
39
Abb. 4.2
Aktivitätsfelder im Vertrieb
41
Abb. 4.3
CRM-Kundenzyklus
43
Abb. 4.4
Ansätze zur Ermittlung der Ertragskraft eines Kunden bzw.
Kundengruppen
46
Abb. 4.5
Berechnung des Customer Lifetime Value
47
Abb. 4.6
Schritte zur Umsetzung der Erkenntnisse der
Kundenwertanalyse in das CRM des Unternehmens
48
Abb. 4.7
Aufbereitung der Daten
51
Abb. 4.8
Überblick über Verfahren, Fragestellungen und Methoden
des Data Mining
51
Abb. 4.9
Typen der Akquisitionsstrategien
53
Abb. 5.1
Grundüberlegungen zur Wahl von Vertriebskanälen
59
3
KAPITEL 1
EINFÜHRUNG IN DIE LEKTION
In diesem Kapitel lernen Sie:
•
Erhalten Sie einen Überblick über die einzelnen Kapitel und deren
inhaltlichen Schwerpunkte.
•
Lernen Sie die Bedeutung des Vertriebs im Marketing kennen
4
1.
Einführung in die Lektion
Der Ursprung des Verkaufens und des Vertriebs liegt im Wirtschaften
(Winkelmann, 2009, S.1). Der Vertrieb ist einer der wichtigsten Werttreiber in
Unternehmen, doch viele Unternehmen schöpfen ihr Vertriebspotenzial nicht
aus. Dennoch kommt dem Vertrieb heute mehr denn je eine Schlüsselposition
bei der Unternehmensentwicklung zu. Kein Unternehmen kann ohne eine
effiziente Vertriebsorganisation seine Produkte verkaufen.
Allgemein hört man folgende Aussagen:
„Ein gutes Produkt verkauft sich von alleine.“
„Ein guter Vertriebsmann verkauft jedes Produkt.“
„Der Vertrieb geht immer den einfachsten Weg.“
„Vertriebsmitarbeiter sind die Primadonnen im Unternehmen.“
Auch wenn diese Aussagen vielleicht auf der Basis von eigenen Erfahrungen
einen wahren Kern enthalten, so sind sie doch nicht korrekt. Ein Produkt kann
noch so gut sein, es verkauft sich nicht von alleine. Der „einfachste Weg ein
Produkt zu verkaufen“ ist vielfach nur ein kurzer Erfolg bei einem Kunden und
zeugt von einer schlechten Vertriebssteuerung. Ein guter Vertrieb hat zum
Ziel langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und diese auch zu pflegen.
Ein guter Vertrieb hat ein exzellentes Netzwerk innerhalb des eigenen
Unternehmens aber auch zum Kunden.
In jedem Studienfach bedarf es am Anfang der Klärung des allgemeinen
Sprachgebrauchs und der Festlegung von Basiswissen, bevor der Einstieg in
die Feinheiten der Materie erfolgt. Diese Aufgaben will der vorliegende
Studienbrief übernehmen. In diesem Studienbrief werden die Studierenden
deshalb
zunächst
mit
den
Definitionen
des
Vertriebs
sowie
seine
Eingliederung in das Marketing vertraut gemacht (Kapitel 2). Anschließend
wird auf den Vertrieb und die Vertriebspolitik eingegangen (Kapitel 3). Ein
wesentlicher Schwerpunkt des Vertriebs ist seine Positionierung im
Relationship Marketing (Kapitel 4). Durch Vertriebsaktivitäten sollen die
Kundenzufriedenheit, die Kundenloyalität und die Kundenbindung gesteigert
werden. Dies ist nur realisierbar, wenn ein effektives Customer Relationship
5
Marketing (CRM) im Unternehmen implementiert ist und der Vertrieb mit
einem CRM System arbeitet. Unternehmen stehen für den Vertrieb ihrer
Produkte verschiedene Vertriebskanäle zur Verfügung. In diesem Studienbrief
wird in Kapitel 5 auf das Vertriebskanal Management sowie auf bestehende
Multikanalsysteme in der Praxis eingegangen. Den Abschluss bildet das
Vertriebscontrolling in Kapitel 6. In diesem Zusammenhang werden die
Werkzeuge des Vertriebscontrollings sowie Konzepte des Gesamtcontrollings
vorgestellt. Das Kapitel 7 dient als Abschluss des Studienbriefs.
Daraus ergibt sich folgender Aufbau des Studienbriefes:
Einleitung
1. Einführung in das Modul
2. Der Vertrieb im Unternehmen und im
Rahmen des Marketing
Hauptteil
3. Vertrieb und Vertriebspolitik
4. Vertrieb und Marketing
5. Multi-Channel-Marketing im Vertrieb
6. Vertriebscontrolling
Schluss
7. Zusammenfassung
6
2.
Der Vertrieb im Unternehmen und im Rahmen des Marketing
Der Vertrieb ist einer der wichtigsten Kernprozesse im Unternehmen und
bietet im Hinblick auf die Vertriebsstrategie, Vertriebsorganisation und
Vertriebspolitik eine Vielzahl unterschiedlichster Ausgestaltungsmöglichkeiten. Mit Marketing werden all jene Entscheidungen in einem Unternehmen
bezeichnet,
die
auf
den
Markt
ausgerichtet
sind.
Als
zentrale
betriebswirtschaftliche Funktion in Marketing-orientierten Betrieben werden
mittels des Marketing-Mix alle langfristig entworfenen Planungen in konkrete
Maßnahmen umgesetzt. Dabei stehen Produkt, Preis, Kommunikation und
Distribution im Mittelpunkt. Somit ist mit dem Begriff nicht lediglich der
„Absatz" gemeint, sondern auch eine Unternehmensführung, die sich am
Markt orientiert. Dennoch kann man sich der Meinung von Winkelmann
anschließen, dass
1.
„Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre das Marketing lediglich als
Element
einer
strategischen
Unternehmensführung
breite
Anerkennung gefunden [hat]
2.
und innerhalb der Marketinglehre fristet der Vertrieb nur ein
stiefmütterliches Dasein“ (Winkelmann, 2008, S.3).
Die Aufgabe des Vertriebes innerhalb des Unternehmens ist es – neben der
primären Aufgabe des Verkaufs der Produkte und Dienstleistungen -, gezielt
und systematisch aufbereitet dem Unternehmen Informationen vom Markt des
Unternehmens
zur
Verfügung
zu
stellen
sowie
Kunden
über
die
Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu informieren.
Dazu gehören generell:
•
Firmeninformationen für die Kunden und für die Öffentlichkeit
•
Marktinformationen und Kundeninformationen für den Betrieb
Für die Kunden des Unternehmens werden diese Informationen gezielt
aufbereitet und nach folgenden Kategorien zur Verfügung gestellt:
•
Firmeninformationen
7
•
Firmenziele, Firmenphilosophie, Größe, Produktsparten, Referenzkunden,
Technologien
•
Informationen der Geschäftseinheiten (falls erforderlich)
•
Art und Umfang der verschiedenen Abteilungen (Divisionen), Synergie,
Technologien..
•
Produktinformationen
•
Funktionsweise, Vorteile; Typenreihen, Anwendungsbeispiele; Referenzen
•
Pro Sprache einen Satz Broschüren!
Für das eigene Unternehmen hat der Vertrieb die Aufgabe der Bereitstellung
von Marktinformationen. Dazu gehören im Einzelnen:
•
Kenntnisse der Märkte
•
Produktkenntnisse
•
Eigene und Wettbewerbsprodukte
•
Inland, Ausland
•
Aktuelle, neue Kenntnisse der Kunden
•
Aktuelle und potentielle Kunden: allgemeine Infos, personenbezogene
Infos, Entscheider, Vorgaben, Bedarfe etc.
•
Kenntnisse der Mitwettbewerber
•
Stärken, Schwächen, Technologien, Kostensituation, Personal,
Entwicklungsrichtung, Strategien, Umsätze, Gewinne etc…
Generell hat der Vertrieb im Unternehmen die Verantwortung dafür, dass die
benötigten Informationen in ausreichender Genauigkeit im Betrieb vorliegen
und den entsprechenden Stellen kommuniziert werden! Wurde früher der
Vertrieb als alleinige Hauptfunktion des Vertriebs gesehen, zerlegt man im
Zuge der gesteigerten Differenzierung die Arbeiten in Teilfunktionen, die
jeweils genau durchdacht werden und teilweise losgelöst voneinander
ablaufen
können.
In
diesem
Fall
müssen
sie
allerdings
wieder
zusammengefügt werden. Vertrieb beruht auf Vertrauen. Vertrauen läuft zu
80% über Personen. Aus diesem Grund muss der Vertrieb die Kontakte zum
Kunden genauso wie innerbetrieblich professionell handhaben:
8
•
Kundenkontakte lassen sich mit Hilfe von Software sehr effizient
managen, es gibt Software für Adressen, persönliche Daten, Events,
Besuchsfrequenzen und -berichte, Geschenkeverwaltung usw.
Konsequentes Nachhalten der Besuchsfrequenzen in Abhängigkeit von
•
den Notwendigkeiten (A-Kunden öfters, C-Kunden selten…)
•
Die Kontakte nach innen müssen gleichermaßen gemanagt werden.
Jeder Verkauf findet zweimal statt: Zunächst beim Kunden und anschließend
innerhalb des Unternehmens nochmals (damit der Auftrag des Kunden auch
so durchgeführt wird, wie er vom Verkäufer dem Kunden verkauft wurde).
Deshalb ist es notwendig, die persönlichen Beziehungen auch nach innen zu
pflegen! Ohne interne Lobby und Unterstützung steht der Vertrieb auf
verlorenen Posten! Im Rahmen des Marketings des Unternehmens hat der
Vertrieb die Aufgabe die Kommunikation mit dem Kunden zu gestalten. Dies
setzt ein hohes Maß an Übersicht über den gesamten Vorgang des Verkaufs
und der speziellen Verkaufssituation voraus. Nicht jeder Mitarbeiter verfügt
über die Kenntnis und das Fingerspitzengefühl, die Kommunikation richtig zu
gestalten.
Im
Verkauf
sind
die
Dosierung
der
Aussage
und
die
Kommunikation der Aussage mindestens ebenso wichtig wie die Aussage
selbst. Die Kommunikation zum Kunden, in die Öffentlichkeit und nach Innen
ist grundlegend unterschiedlich. Hier gilt es für den Vertrieb, die jeweiligen
Gegebenheiten zu beachten und zielgerichtet vorzugehen. Ziel des Denkens
und
Handelns
des
Vertriebs
im
Marketing
ist
der
Abschluss
von
Transaktionen, wie z.B. Produktverkauf (physikalische und Serviceprodukte)
zu den bestmöglichen Konditionen. Um dies mit Erfolg zu realisieren ist vom
Vertrieb die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitungsphase des
Verkaufs gut vor- und nachzubereiten. Aufgaben die sich für den Vertrieb
daraus ergeben sind in der
Vorbereitungsphase:
•
Dokumentation
und
Argumentationen
aufstellen,
Potentialgruppen
festlegen, Ansprechart festlegen, Rücklaufart und Menge planen und
vorbereiten
9
Durchführungsphase:
•
Kontaktieren, erklären, beraten, verhandeln, Abschluss
Nachbereitungsphase:
•
Für
die
Ausführung
der
Aufträge
sorgen,
Begleitung
bis
zur
Inbetriebnahme bzw. Freigabe, Bezahlung überprüfen bzw. mahnen, ev.
Lieferungen sperren!
Zusammenfassend können die Aufgaben des Vertriebs neben seiner
primären Aufgabe - Verkauf der Produkte und Dienstleistungen des
anbietenden Unternehmens - unterteilt werden in die Aufgabengebiete der
administrativen, der kommunikativen sowie der logistischen Aufgaben:
Abb. 2.1:
Aufgabenbereiche und Tätigkeitsfelder des Verkaufs, (Richard
Roth, Vertriebsmanagement, FH Giessen Friedberg SS2008)
2.1
Vertrieb- Vertriebsdefinition
Der Vertrieb ist der Unternehmensteilbereich, der für den Absatz von
Produkten und Leistungen verantwortlich ist. Es ist der Unternehmensbereich,
der unmittelbar mit dem Markt verbunden ist und die Schnittstelle zwischen
10
Unternehmen und Kunden darstellt. Der Begriff Vertrieb wird häufig synonym
mit dem Begriff Absatz verwendet. Vertrieb beinhaltet insbesondere den
Verkauf von Waren; Warenverteilung (Logistik, Marketinglogistik), Steuerung
der Außendienstorganisation und Pflege der Beziehungen eines Herstellers
zum Handel bzw. beim Direktvertrieb (direkter Vertrieb) zum Endkunden.
Neuere Ansätze betonen die hohe Bedeutung des Kundenmanagements im
Rahmen
des
Wirtschaftslexikon,
Vertriebs.
(Gabler
Stichwort:
Verlag
Vertrieb,
(Herausgeber),
online
im
Gabler
Internet:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/11687/vertrieb-v4.html).
Als Absatz allgemein kann dagegen verstanden werden:
Definition ABSATZ (-POLITIK):
= alle Tätigkeiten, die dazu bestimmt sind, die Abgabe der vom
Betrieb/Unternehmen/Organisation geschaffenen Leistungen in den Markt
zu bewirken.
In diesem Studienbrief wird die Meinung von Diller, Haas und Ivens zugrunde
gelegt, das „gemessen an den Kosten [stellt] der Vertrieb /Verkauf in nahezu
allen Branchen das mit Abstand bedeutsamste Marketinginstrument im
Marketing-Mix von Wirtschaftsunternehmen“ darstellt (Diller, Haas, Ivens
2005, S.7), da durch den Verkauf die Existenz des Unternehmens sowie die
Gewinne gesichert werden.
Definition VERTRIEB:
= Teilfunktion des Absatzes, die sich auf die Durchführung der Verkaufsund Lieferaufgaben einer Unternehmung bezieht. Vertrieb umfasst alle
Funktionen und Tätigkeiten, Strukturen und Abläufe, Methoden und
Systeme zur Leistungsverwertung.
Die Hauptaufgaben des Vertriebs sind die systematische Umsatzgenerierung und Umsatzsicherung; unter Wahrung der Gewinnziele und
Sicherung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und umfassen
eine akquisitorische und eine logistische Komponente.
Vertriebsmanagement umfasst dabei alle Maßnahmen, die eine Leistung
(sei sie materieller oder immaterieller Natur) vom herstellenden
Unternehmen bis zu den Kunden bringt (akquisitorische und logistische
Funktionen)
Winkelmann, 2008, S. 18
11
Die
Verantwortung
für
eine
erfolgreiche
Vertriebspolitik
liegt
beim
Vertriebsmanagement. Vertriebsmanagement ist die Gesamtsumme aller
Maßnahmen und Aktivitäten, die dazu dienen die gesetzten Ziele im Vertrieb
und Verkauf zu erreichen. Oberstes Ziel ist dabei neben Umsatz- und Rendite
die Optimierung der Verkaufsproduktivität sowie die langfristige Bindung der
internen (Mitarbeiter) und externen Kunden (Leistungsabnehmer) an das
Unternehmen.
Arbeitsmittel im Vertriebsmanagement sind folgende Instrumente:
•
der Mitarbeiterführung (Motivation, Bewertung der Mitarbeiter),
•
das Kundenpotentialmanagement (Festlegung der Umsatzpotentiale
von Kunden und Kundengruppen)
•
sowie
die
Anwendung
der
vertrieblichen
Steuerungselemente
(Kennzahlensystem für den Vertrieb)
Dem Aspekt der Führung kommt dabei eine besondere Bedeutung zu.
Reichte es früher aus Ziele vorzugeben und die Erreichung derselbigen zu
überprüfen, so ist an dieser Stelle heute das Vertriebsmanagement deutlich
anspruchsvoller geworden. Der Faktor Mensch lässt sich weniger durch
monetäre Anreize und straffer Führung motivieren. Zirkulär-systemisches
Denken hat Einzug ins Vertriebsmanagement gehalten und rückt die bisherige
primäre Aufgabe des Managements bzw. der Vertriebsleitung - die
Gewinnoptimierung - aus dem Fokus und als neue Hauptaufgabe ergibt sich
das Sicherstellen der Überlebensfähigkeit der Organisation.
Das Rückgrat des Vertriebsmanagements sowie der Optimierung der
Verkaufsproduktivität
Schlüsselgrößen
ist
Bewertungskriterium
bleibt
dabei
des
jedoch
die
die
Verkaufsprozesse.
Kundenfokussierung.
Managements
ist
dabei
die
Einer
Wesentliches
Exaktheit
Umsatzvorhersage sowie ein stabiles, überdurchschnittliches Wachstum.
12
der
der
2.2
Vertrieb innerhalb der Organisation
Zwischen 4,5 und 5 Millionen ArbeitnehmerInnen arbeiten in Deutschland im
Vertrieb. Nicht berücksichtigt sind dabei die zahlreichen Mitarbeiter in Call
Centern, Versendern oder im Beratungs- und Dienstleistungsbereich. Die
Organisation einer Vertriebsmannschaft hängt allerdings sehr stark von der
Verkaufsform ab. Winkelmann (Winkelmann 2008, S.42) hat für den
grundsätzlichen
Aufbau
einer
Vertriebsorganisation
folgende
Fragen
zusammengestellt:
Vertriebsorganisation und Organisation des Vertriebes:
Vertriebsorganisation:
„Die Vertriebsorganisation ist die Organisationseinheit im Unternehmen, die
für Umsatz sorgt und damit die Voraussetzung bildet zur Deckung der Kosten
und zur Erzielung von Unternehmensgewinnen. Durch die Steigerung der
Effizienz im Vertriebsprozess kann die Höhe des Ergebnisses erheblich
beeinflusst
werden.
Allerdings
werden
im
Rahmen
von
Effizienz-
steigerungsprogrammen die entstehenden Vertriebskosten oft zu Unrecht
außer Acht gelassen“ (Kaack, 2006, S.5).
Generell
kann
der
Vertrieb
nach
geografischen-
oder
nach
Kundengesichtspunkten organisiert werden. Auch Kombinationen sind
denkbar.
Dennoch stellt sich die generelle Frage, wie die Mitarbeiter im Verkauf zu
einer Verkaufsorganisation zusammengeführt werden können und nach
welchen Gesichtspunkten die Strukturen und Prozesse gestaltet werden.
Dabei ist folgende Vorgehensweise in der zeitlichen Abfolge praktikabel:
1. Die Geschäftsführung hat zunächst zu entscheiden, ob Marketing als
Abteilung oder Bereich institutionalisiert wird und es muss die Frage
beantwortet werden, wie das Marketing den Vertrieb operativ unterstützen
kann.
2. Zuordnung der Kompetenzen der Vertriebs und Verkaufsabteilung
13
3. Länder- bzw. Ländergruppenzuordnung
4. Etablierung des e-commerce in der Vertriebsabteilung
5. Zuordnung von Kunden- und Kundengruppen (Becker, 2006, S. 541;
Winkelmann 2008, S. 102-105)
Zum Vertrieb werden vor allem in der Verkaufsabteilung tätige Mitarbeiter wie
Reisende, in Ausnahmefällen auch die Geschäftsleitung sowie Handelsvertreter, Kommissionäre oder Makler gezählt (Nieschlag, Dichtl, Hörschgen
2002, S. 940). Für die Geschäftsführung ist es nicht nur wichtig die richtigen
Vertriebsmitarbeiter auszuwählen, sondern der Vertrieb muss auch so
organisiert werden, dass eine höchst effiziente Aufgabenerfüllung möglich ist.
Vertrieb und Marketing sind eng miteinander verknüpft. Im Vertrieb laufen alle
Informationen des Geld- und Güterflusses zusammen, Marketing entscheidet
über die Schnelligkeit des Markteintritts, die Einführung neuer Güter und
Dienstleistungen am Markt, den Grad der Differenzierung zur Konkurrenz.
Wie eng beide Bereiche miteinander verknüpft sind wird durch die
zunehmende Differenzierung der Marketingfunktionen, die zunehmende CRM
Orientierung der Unternehmen und der Trend zu Profitcenter- Geschäftsfeld-,
und Geschäftsbereichsorganisationen deutlich. Winkelmann (2008, S.58)
liefert hierfür ein Gerüst für das Zusammenwirken von Marketing und Vertrieb
und zeigt für beide Bereiche Trends auf.
Marketing und Vertrieb in der Gesamtorganisation
Zunehmende
hoch
Kleine
Verkaufsab-
teilung,
Bedeutung
auf
des
Marketingstab
Geschäftsführungs-
ebene
Marketing
als
Marktorientierte
auf GF-Ebene und als
Geschäftsfeldorganisation,
Abteilung
Marketing
Verkauf
Marketing
Stab
dem
gleichge-
auf
allen
Hierachieebenen
ordnet
mittel
Kleine
Marketingabteilung im
Marktorientierte
Verkaufsabteilung,
Vertrieb dem Verkauf
Geschäftsfeldorganisation,
gleichgeordnet
Marketing
Marketingmitarbeiter
im
Verkauf
niedrig
Kleine
bei
Geschäftsführung
Verkaufsabtei-
lung, kein Marketing
niedrig
Umfassende
Marktorientierte
Vertriebsabteilung mit
Geschäftsfeldorganisation,
Marketingmitarbeitern
Marketing beim Verkauf
mittel
hoch
Zunehmende Bedeutung des Vertriebs
Abb. 2.2: Marketing und Vertrieb in der Gesamtorganisation der
Unternehmung (Winkelmann, 2008, S.58)
14
Eine wesentliche Grundfrage hinsichtlich der Ausrichtung des Vertriebes ist
die organisatorische strategische Ausrichtung. Hierbei wird zwischen zwei
Grundrichtungen der Organisation des Vertriebes unterschieden:
•
Dezentralisierung/Generalisierung des Vertriebs oder
•
Zentralisierung/Spezialisierung des Vertriebs.
Beide extreme haben ihre Vor- und Nachteile. Eine Entscheidungsgrundlage
für welche Organisation des Vertriebes sich ein Unternehmen entscheidet ist
die Ausrichtung des Unternehmens hinsichtlich Regionalisierung oder aber
Organisation nach Produkt bzw. Kundengruppen. Winckelmann hat die Vorund Nachteile in folgender Matrix zusammengefasst hat:
Vor- und Nachteile der Grundformen von Verkaufsorganisationen
Dezentralisierung/Generalisierung
Zentralisierung/Spezialisierung: Hauptvorteile von
Vorteile des Regionalvertriebs
Produktgruppen- und Kundengruppenvertrieb
•
Kunden schätzen „one Face to the customer“
•
Höhere Kompetenz durch Spezialisierung
•
Regionale
•
Klare Konzentration auf Zielgruppen
berücksichtigt
•
Image des Branchenexperten bei Kunden
•
Hohe regionale Identifikation im Verkauf
•
•
Besseres
Besonderheiten
Ausschöpfen
werden
von
besser
Potentialen
•
Kurze
Entscheidungswege
innerhalb
der
Regionalteams
•
Mitarbeiter flexibel einsetzbar
•
Sportlicher Wettkampf der Teams untereinander
Evtl. höhere Kundenbindung, da
besondere
Vertrauensstellung bei den Fachleuten des Kunden
Cross-Selling•
Leichtere Produktsteuerung
•
Gezieltes Produktmarketing möglich
•
Schnellere
Reaktion
auf
veränderte
Kundenwünsche
•
U.U. ist kein gesondertes Produktmanagement
nötig
Wesentliche Nachteile der Generalisierung
•
Evtl. hohe Motivation durch „Expertenstolz“
•
Stärkeres Technologiebewußtsein im Verkauf
Wesentliche Nachteile der Spezialisierung
•
Höhere Vertriebskosten durch Regionalteams
•
Weniger Synergieeffekte
•
Grund:
•
Kundenbetreuer werden „einseitig“
•
Bei
Mehrfachvorhalten
von
Funktionen
notwendig
Produktspezialisierung
•
Höherer Ausbildungsaufwand
schneidungen
•
Höherer Koordinationsaufwand für die Zentrale
customer)
•
Einheitliche Vertriebsführung durch die Zentrale
•
Gefahr von „Regional-Egoismen“
•
Konflikte an Gebietsgrenze möglich
•
Verkäufer forcieren „Lieblingsprodukte“
erschwert
möglich
Betreuungsüber-
(many
faces
•
Führungsprobleme durch „Elitedenken“
•
Höhere Kosten durch Mehrfachbesuche
•
Kompensation
von
to
Misserfolgen
the
für
Außendienstmitarbeiter schwieriger
•
Verkäufer „stirbt“ u.U. mit seiner Technologie
•
Mitarbeiter schwerer austauschbar
•
Höhere Firmenabhängigkeit von Spezialisten
Abb. 2.3: Vor- und Nachteile vertrieblicher Organisationskonzepte
(Winkelmann, 2008, S.297)
15
2.3
Bedeutung des Vertriebs
Durch die Steigerung der Effizienz im Vertriebsprozess kann die Höhe des
Ergebnisses nicht unerheblich beeinflusst werden. Der Vertrieb ist einer der
wichtigsten Werttreiber
in
Schlüsselrolle
Vermittlung
Unternehmens
für
die
und
der
Unternehmen.
der
Integration
Dem
Vertrieb
kommt
Alleinstellungsmerkmale
von
Leistungen
in
eine
eines
die
Wertschöpfungskette des Kunden zu. Die Hauptaufgabe des Vertriebs ist das
Verkaufen. Weitere Aufgaben sind die Kundenbetreuung, die Gewährleistung
von Service, die Versorgung der Geschäftsleitung mit Informationen sowie in
Einzelfällen kümmert er sich um die Warenauslieferung und sogar um das
Inkasso (Nieschlag, Dichtl, Hörschgen, 2002, S. 934).
Der Vertrieb ist die Funktion im Unternehmen, die für Umsatz sorgt und damit
die Voraussetzung bildet zur Deckung der Kosten und zur Erzielung von
Unternehmensgewinnen.
Neue und gute Produkte sind eine zentrale und notwendige Voraussetzung
für den Erfolg eines Unternehmens. Genauso wichtig ist jedoch ein Vertrieb,
der kundenseitig die erforderlichen Umsätze generiert. Die Veränderung der
Kunden
und
Märkte
durch
Internationalisierung,
gesteigerte
Innovationsgeschwindigkeit, neue Bedürfnisse und gesteigerten Kostendruck
sind Aspekte, die dies unterstreichen. Bei aller Bedeutung, die die
Vertriebsorganisation in nahezu jedem Unternehmen hat, erstaunt es immer
wieder, dass Organisation und Effizienz des Vertriebes weit weniger
Beachtung finden als z.B. Entwicklung oder Produktionsprozess. Dabei muss
der Vertriebsprozess in gleicher Weise gestaltet und gesteuert werden, wie
die anderen Prozesse auch. Der Vertrieb muss bei der Gestaltung neuer
Produkte einbezogen werden, da er in der Regel mehr über den Kunden und
seine Anforderungen sowie über die Wirkung von Wettbewerbsangeboten
weiß, als die meisten anderen Mitarbeiter.
Wie in allen anderen Bereichen des Unternehmens gehören zu einem
funktionierenden Vertriebsablauf die Vertriebsstrategie und eine fundierte
Vertriebsplanung. Beide müssen sich in der Organisation wieder spiegeln und
16
für
die
Mitarbeiter
beschriebener
eindeutige
Prozess
Vertriebsmitarbeiter
Optimierungseffekte
als
und
auch
entstehen
Regeln
klare
dem
setzen.
Ein
Zielvorgaben
helfen
Unternehmen.
aber
durch
möglichst
die
Die
sowohl
exakt
dem
wesentlichen
Strukturierung
des
Vertriebsprozesses an sich. Vertrieb und Kundenmanagement werden somit
für die Unternehmen zum strategischen Erfolgsfaktor. Allerdings ist der
Vertrieb auch der größte Kostenfaktor im Unternehmen. Der Vertrieb kostet
den Unternehmen i.d.R. 10-20% vom Umsatz. Damit kann der Vertrieb zu der
kostenintensivsten Unternehmensfunktion gezählt werden. In der folgenden
Tabelle werden in ausgewählten Unternehmen die prozentualen Anteile der
Mitarbeiter im Vertrieb den prozentualen Anteilen des Vertriebs am Umsatz
gegenübergestellt. Deutlich wird, dass alle Unternehmen mit ähnlichen
prozentualen Kosten vom Umsatz arbeiten.
Unternehmen
% Anteil der Mitarbeiter im
Kosten des Vertriebs in %
Vertrieb
vom Umsatz
Siemens AG
34,0
14,6
BASF AG
15,2
14,0
Nestle (Deutschland)
18,8
15,0
3M Deutschland
28,4
18,0
Abb. 2.4: Vertriebskosten verschiedener Unternehmen, in: (Dannenberg,
Zupanic, 2008, S.3)
2.4.
Strategisches Marketing und Verkauf
Strategisches Marketing ist die langfristige Planung der Marketingaktivitäten
mit den Kernelementen Segmentierung des Marktes (segmentation), Auswahl
eines Zielmarktes (targeting) und Positionierung (positioning) - STP - mit dem
Ziel, die Bedürfnisse der Kunden im angestrebten Zielmarkt zu befriedigen.
Das strategische Marketing zielt darauf, dauerhafte Wettbewerbsvorteile für
ein Unternehmen sicherzustellen. Strategische Wettbewerbsvorteile liegen
dann vor, wenn es einem Unternehmen gelingt, seinen Kunden einen
höheren Nutzen anzubieten als dies der relevante Wettbewerb kann. Das Ziel
ist, dem Kunden ein im Vergleich zum Wettbewerb überlegenes Preis Leistungs-Angebot anzubieten. Wir sprechen hier auch von einer unique
17
selling proposition i.S. eines einzigartigen Verkaufsversprechens (Jeschke, K.
2006, S.1). Strategische Wettbewerbsvorteile setzen spezifische Fähigkeiten
und Ressourcen eines Unternehmens voraus, die im Rahmen eines
strategischen Marketingprozesses zu planen und zu realisieren sind.
Marketingstrategien sind abzuleiten auf der Grundlage zur zuvor festgelegten
Marketingziele (Meffert, 2008, S. 21). Im Mittelpunkt stehen die Auswahl der
Märkte sowie Marktsegmente, die Entscheidung über die eingesetzte
Marktbearbeitungsstrategie, dem Einsatz der Marketinginstrumente sowie
grundlegende Verhaltensweisen gegenüber den Beziehungsgruppen. Die
Strategie ist eine Grundsatzentscheidung mit langfristiger Wirkung. Sie folgt
dem definierten Ziel. Die Strategie entfaltet dann ihre Stärke, wenn sie
dauerhaft und konsequent angewandt wird. Eine Marketingstrategie ist die
geplante
Vorgehensweise
zur
Erreichung
der
Marketing-Ziele
(Deckungsbeitrag, Image, Marktanteil, Recycling, Umsatz u.a.)
Abb. 2.5: Strategie-Entwicklung (Strauß, R. E.: 2008, S.43)
Es ist die Kommunikation des Vertriebs und die Informationen an die Kunden,
durch die das strategische Marketing in der Praxis umgesetzt wird. Der
Vertrieb ist das Gesicht des Unternehmens zum Kunden, wenn eine
existierende Marketingstrategie umgesetzt werden soll. Die Umsetzung der
strategischen
Ausrichtung
bedingt
eine
Reihe
von
grundlegenden
Überlegungen hinsichtlich der Wege des Produkts zur Zielgruppe. Diese sind
abhängig vom angebotenen Produkt, von der Vertriebsart sowie von der
Zielgruppe der das Produkt angeboten wird.
18
Abb. 2.6: Der Weg des Produktes zur Zielgruppe
Erschwert wird die Arbeit des Vertriebes, wenn:
•
Unternehmensstrategie
sowie
Vertriebs-
und
Marketingstrategie
uneinheitlich ausgerichtet sind und hohe Reibungsverluste entstehen
•
Positionierung der Marke(n) ist unklar
•
Mangelnde Differenzierung der Marke und der Produkte
•
Kundenpotenziale zu wenig ausgeschöpft werden
•
Vertriebsansatz ist opportunitätsgetrieben
•
Konfliktträchtige Ziele und Maßnahmen in Marketing und Vertrieb zur
Verschwendung von Ressourcen führen
Um einen reibungslosen Vertrieb zu gewährleisten ist es somit notwendig,
den Vertrieb sowie die Vertriebspolitik aufeinander abzustimmen.
Schlüsselwörter:
Phasen des Verkaufs, Absatzpolitik, Vertrieb und Vertriebsorganisation
Aufgaben zur Lernkontrolle:
1. Nach
welchen
grundsätzlichen
Gesichtspunkten
wird
die
2. Erläutern Sie die Vor- und Nachteile der Grundformen
Vertriebsorganisationen
3. Welche Bedeutung hat der Vertrieb für das Unternehmen?
von
Vertriebsorganisation organisiert?
19
3. Vertrieb und Vertriebspolitik
Die wesentliche Aufgabe des Vertriebes ist das Erschließen, die Sicherung
und das Ausschöpfen des Marktes für das Unternehmen. Vertrieb bedeutet
Kombination und Koordination aller auf den Absatzmarkt gerichteten
Maßnahmen. „Die Führung des unternehmerischen Vertriebs hat deshalb die
Verhaltensweise für das vertriebliche Vorgehen vorzuzeichnen“ (Meyer, 1972,
S.16), d.h. es sollte eine klar umrissene Vertriebspolitik aufgestellt werden.
Die
Vertriebspolitik
zeichnet
dagegen
die
Verhaltensweisen
für
die
Vertriebstätigkeiten vor. Eine erfolgreiche Vertriebspolitik bildet deshalb nicht
nur eine geistige Konzeption der Führung ab, sondern sollte als schriftliches
Dokument allen Vertriebsmitarbeitern zugänglich und bekannt gemacht
werden.
Die Distributionspolitik ist ein wesentliches Element zur Umsetzung des
strategischen
Marketings
durch
den
Verkauf.
Unter
dem
Begriff
Distributionspolitik werden Entscheidungen zusammengefasst, die für den
Weg des Produkts vom Hersteller zum Kunden notwendig sind. Es wird
differenziert
zwischen
der
akquisitorischen
Distribution
-
die
Aufbauorganisation des Vertriebs und der physische Distribution, die die
Ablauforganisation des Vertriebes kennzeichnet.
Die
physische
Distribution
(Marketing-Logistik)
beinhaltet
das
Bestandsmanagement, die Lagerung, die Auftragsabwicklung, den Transport
sowie die Planung und die Disposition. Mit diesem Teil wird sich der
Studienbrief nicht weiter beschäftigen.
Gegenstand der Vertriebspolitik (bzw. Distributionspolitik) sind die
Entscheidungen und Tätigkeiten eines Unternehmens, die dazu dienen, das
Ergebnis des betrieblichen Leistungsprozesses rechtzeitig an die Orte zu
bringen, wo sie von Kunden gekauft bzw. in Besitz genommen werden. Hier
geht es zunächst um die Gestaltung von Vertriebssystemen, aber auch um
den persönlichen Verkauf.
Unter
einem
Vertriebssystem
versteht
man
die
auf
die
jeweilige
Marktsituation, das jeweilige Produkt und die Möglichkeiten des anbietenden
Unternehmens
abgestimmte
Konfiguration
Absatzmittlern und Hilfsmitteln der Logistik.
20
von
Vertriebswegen,
Die nachfolgende Abbildung zeigt die unterschiedlichen Ausprägungen eines
Vertriebssystems im Überblick:
Vertriebssysteme
werkseigen
werksgebunden
• rechtlich u. wirtschaftlich
unselbständig
• Teil des
Herstellerunternehmens
Finanziell, organisatorisch und
personell gebunden an die
Weisungen des
Herstellerunternehmens
z.B.
•
Betriebseigene
Vertriebsniederlassung
•
Werksverkauf
•
Versandhandel
•
Außendienstmitarbeiter
Abb. 3.1:
• rechtlich selbständig
• wirtschaftlich durch
Kapitalbeteiligung oder
vertraglich Bindung an das
Herstellerunternehmen
gebunden
• in der Regel Bezugsbindung
und weitere vertragliche
Bindungen
• arbeitet auf eigene
Rechnung
werksungebunden
• rechtlich u. wirtschaftlich
selbständige
Unternehmen
• Teil des
Herstellerunternehmens
Keine Weisungsgebundenheit
z.B.
•
Einzel- und Großhandel
z.B.
•
Franchising
•
Vertragshändler
Vertriebssysteme
Der Vertrieb und die Vertriebspolitik lassen sich im Rahmen der
Distributionspolitik einordnen. Die Distributionspolitik als eine der definierten
4P`s im Marketing wird wiederum unterteilt in den Bereich der Absatzwege
und der Marketing-Logistik. Für den Vertrieb und die Vertriebspolitik sind
wiederum die Entscheidungen über die Auswahl und Kombination der
Absatzwege eine wesentliche Entscheidungsgrundlage zur Ausrichtung und
der Gestaltung der Absatzaktivitäten der Unternehmen Die potentiellen
Absatzwege eines Unternehmens werden wiederum unterteilt in direkte und
indirekte Absatzwege. Die Vertriebssysteme (werkseigen, werksgebunden
oder werksfremd), die Absatzform (durch betriebseigene oder betriebsfremde
Organe) und die Absatzwege (direkt oder indirekt) werden unter der
akquisitorischen Distribution zusammengefasst. Diese zeichnen sich dadurch
aus, dass sie stationär, mobil oder technologisch Kontakt mit dem Kunden
halten. Dieser Absatzwege bedienen sich die Absatzorgane, die sowohl dem
betriebseigenen Vertrieb oder dem betriebsfremden Vertrieb angehören
können. Eine Übersicht der verschiedenen Absatzwege im Rahmen der
Distributionspolitik wird aus der folgenden Abbildung deutlich.
21
Distributionspolitik
Absatzwege
Direkte Absatzwege
stationär
Marketing Logistik
Indirekte Absatzwege
mobil
Neue Technologien
Absatzorgane
Betriebseigener
Vertrieb
Betriebsfremder
Vertrieb
Abb. 3.2.: Distributionspolitik
3.1 Verkaufsformen
Verkaufsformen
können
unterteilt
werden
in
persönlicher
Verkauf,
distanzpersönlicher Verkauf und unpersönlicher Verkauf.
Persönlicher Verkauf:
Der persönliche Verkauf zeichnet sich durch die körperliche Nähe der
potenziellen Geschäftspartner aus. Der Vorteil des persönlichen Verkaufs
liegt insbesondere darin, dass der Vertriebspartner auf Reaktionen und selbst
kleinste Regungen des Gegenübers eingehen kann. Allerdings ist der
persönliche Verkauf sehr kostenintensiv.
Es werden drei Arten des persönlichen Verkaufs unterschieden:
•
Domizilprinzip (vor Ort beim Kunden)
22
Das Domizilprinzip findet im Rahmen des ambulanten Verkaufs statt.
Diese Form des Verkaufs ist dadurch gekennzeichnet, dass der Anbieter
Verkaufsverhandlungen in den Räumen des Kunden stattfinden.
•
Stationärer Verkauf (im Laden, Showroom, etc.)
Im Rahmen des stationären Verkaufs ist der Verkäufer an einen POS
(Point of Sale) gebunden (Residenzprinzip). Das Warenangebot des
Anbieters wird an festen und gleich bleibenden Standorten angeboten.
Dieser
Verkauf
entspricht
dem
klassischen
Laden
oder
Schalterhallenverkauf (Seider, 2006, S. 39)
•
Treff-Prinzip (auf Messen, Promotions, Events, Tagungen usw.)
Beim Treffprinzip erfolgt der Verkauf an "neutralem" Ort.
Distanzpersönlicher Verkauf
Im Gegensatz zum persönlichen Verkauf findet der distanzpersönliche
Verkauf nur über akustische Medien statt gestützt durch Telefon und
Videokonferenz (Scheffknecht, 2006, S.75). Für diese Art Verkauf ist eine
gute Vorbereitung des Verkaufsgespräches wichtig. Wert muss hierbei auf die
Stimme, die Sprachgeschwindigkeit, eine bildhafte Sprache sowie auf die
Motivation des Gegenübers gelegt werden (Weis, 1994, S.235ff.). Durch die
hohen Kosten des persönlichen Verkaufs stellt der distanzpersönliche Verkauf
eine kostengünstige Alternative dar, die vielfach bei weniger profitablen
Kunden, oder durch den Einsatz von Call Centern eingesetzt wird.
Geeignet ist der distanzpersönliche Verkauf um potenzielles Kaufinteresse
ausfindig zu machen oder Besuchstermine zu vereinbaren. Bei etablierten
Geschäftsbeziehungen sind auch Videokonferenzen geeignet
Unpersönlicher Verkauf
Der
unpersönliche
Verkauf
ist
komplett
medienabhängig.
Das
Zustandekommen des Kontakts ist stark von der Käuferinitiative abhängig, da
der Kunde in der Regel keinen persönlichen Kontakt zum Verkäufer hat.
23
Dominierende Form des unpersönlichen Vertriebs ist der Versandhandel. Zu
den unpersönlichen Vertriebsformen zählen auch Vertrieb über das Internet
sowie das Tele-Shopping und der Verkauf über Automaten (z.B. Zigaretten
oder Fahrkarten).
Laut Winkelmann (2008, S. 39) sind auch in der Zukunft das größte
Wachstum im Internet Vertrieb zu erwarten, da die Hersteller sowohl
gemeinsam mit dem Handel als auch ohne den Handel neue direkte Weg
zum Kunden suchen. Zusammenfassend lassen sich die Typologien der
Vertriebsformen nach Winkelmann wie folgt zusammenfassen:
Typologie der Verkaufsformen
Persönlicher Verkauf
Distanzpersönlicher Verkauf
Unpersönlicher Verkauf
•
Besuchsverkauf
•
Telefonverkauf
•
Versandhandel
•
Haustürverkauf
•
Videokonferenzverkauf
•
eCommerce
•
Ladenverkauf
•
Mobiler Verkauf (Handy)
•
Schauraumverkauf
•
Internet Auktionsverkauf
•
Schalterhallenverkauf
•
•
Internet Marktplatzverkauf
•
Messeverkauf
•
•
Automatenverkauf
•
Even/Partyverkauf
•
Strukturvertriebsverkauf
Abb. 3.3: Typologie der Vertriebsformen (Winkelmann, 2008, S.37)
3.2 Vertriebsorganisation
Die Vertriebsorganisation entscheidet als Bindeglied zum Kunden wesentlich
über
den Markterfolg von
Unternehmen.
Bei
der
Optimierung
von
Unternehmensfunktionen ist es umso bedeutender, im Vertrieb nicht nur auf
operative Performance-Steigerungen abzuzielen, sondern den Vertrieb
ganzheitlich zu optimieren. Grundsätzlich können Vertriebsorganisationen aus
Außen-
und
Innendienstmitarbeitern,
Key
Account
Managern,
Verkaufsrepräsentanten und Kundenbetreuer bestehen. Die Leistungsfähigkeit des Verkaufs stellt einen Engpass in jedem Unternehmen dar. Trotz
Zunahme neuer Vertriebskanäle z.B. im Internet ist der Vertrieb im
persönlichen Kontakt zum Kunden weiterhin am bedeutendsten. Es gibt
grundsätzlich drei Möglichkeiten für eine personelle Erweiterung des Vertriebs
vorzunehmen: Anstellung, Handelsvertreter und selbständige Händler.
24
Alle
drei
Formen
der
Vertriebsorganisation
zeichnen
sich
durch
unterschiedliche Stärken und Schwächen aus.
2. Anstellung:
Das Unternehmen stellt Mitarbeiter ein, die sich mit
dem Vertrieb beschäftigen. Das Unternehmen zahlt
zumindest
einen
Teil
erfolgunabhängig.
des
Verdienstes
Der
angestellte
Vertriebsmitarbeiter bekommt Geld, auch wenn er
nicht verkauft.
3. Handelsvertreter: Ist selbständig und vermittelt Geschäfte. Er erhält
eine Provision vom Unternehmen, dessen Produkte
er verkauft. Dabei kann das Unternehmen auf
bestehende
Handelsvertreter,
die
auch
andere
Firmen vertreten oder auf neue Handelsvertreter
setzen. Kosten entstehen nur im Erfolgsfall, dem
Verkauf.
Der
Handelsvertreter
vermittelt
einen
Kaufvertrag zwischen dem Unternehmen und dem
Kunden und wird somit nicht selber Vertragspartner.
Ein erfolgreicher Handelsvertreter kann bei einer
Vielzahl
von
Vermittlungen
erhebliches
Geld
verdienen.
3. Franchising:
Das Unternehmen verkauft seine Produkte an
Franchisenehmer, die diese Leistungen wiederum an
ihre
Kunden
verkaufen.
Franchisenehmer
das
Hier
trägt
Absatzrisiko,
somit
der
ist
aber
grundsätzlich auch frei in seinen unternehmerischen
Entscheidungen wie der Preispolitik.
Jede dieser drei Grundformen hat seine Vor- und Nachteile. Unternehmen,
die eine besonders dauerhafte und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ihren
25
Kunden anstreben, z.B. Hersteller von teuren, langfristigen Investitionsgütern,
wählen den Vertrieb durch Angestellte
Mitarbeiter.
Die Investitions-
entscheidung des Kunden ist ein längerer Prozess. Ein provisionsentlohnter
Handelsvertreter würde sich hier unter Umständen eher anderen Geschäften
zuwenden, bei denen schneller und sicherer eine Provision zu verdienen ist.
Über Handelsvertreter kann ohne ein großes Kostenrisiko schnell ein
funktionierender Vertrieb aufgebaut werden. Produkte, die eine schnelle
Verbreitung benötigen, können sehr gut über Handelsvertreter in den Markt
gebracht werden. Der Franchisenehmer hat erhebliche Vorlaufkosten, etwa
durch die Eröffnung einer Verkaufsstelle und die Eintrittsgebühr in das
Franchisesystem.
Er
strebt
eine
dauerhafte
Kooperation
mit
dem
Unternehmen an, da er nur so seine Investitionen amortisieren und von
Stammkunden dauerhaft profitieren kann.
Beim Aufbau einer Vertriebsorganisation sollten die Unternehmen nach
Winkelmann (2008, S. 42) zunächst folgende Fragen beantworten können:
•
Welche Funktionen sollen vom Vertrieb erfüllt werden?
•
Wie sehen die Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen aus?
•
Wie viele Mitarbeiter (Stellen) werden für die einzelnen Funktionen
benötigt?
•
Wo und wie sollen neue Mitarbeiter rekrutiert werden?
•
Wie sind die Arbeitsverträge, Vergütungen etc. zu gestalten?
•
Mit
welchen
Arbeitsmitteln
sind
die
Mitarbeiter
branchengerecht
auszustatten?
Hieraus ergeben sich aus organisatorischer Sicht folgende Ausprägungen der
Vertriebsorganisation:
Die funktionale Vertriebsorganisation
• Gliederungskriterium: Funktionen
• Einsatz: - besonders in Mittel- und Kleinbetrieben
- oft nur 1 Produktgruppe
- keine Diversifikation geplant
26
• Besonderheit: Bei stark vertriebsorientierten Unternehmen sind oft (alle)
Bereiche des Marketing im Vertrieb angesiedelt
Die gebietsorientierte Vertriebsorganisation
• Gliederungskriterium: Gebiet.
• oft eingesetzt in exportorientierten Unternehmen, um den Ansprüchen der
unterschiedlichen Märkte gerecht zu werden.
• am
häufigsten
eingesetztes
Gliederungskriterium
für
die
Verkaufs-
organisation in Deutschland - ein Verkäufer betreut das gesamte Angebot
bei allen Kunden eines Gebietes.
• besonders häufig bei finanzschwächeren Unternehmen.
Vorteile
•
Nachteile
intensive, überschneidungsfreie Bearbeitung
•
des Marktes
Verkäufer
sind
nicht
spezialisiert
Anforderungen
auf
unterschiedlicher
Kundenkreise
•
Einfachheit der Organisationsstruktur
•
Fachwissen in den einzelnen Produkten ist
•
kurze Reisezeit für die Verkäufer
•
Wenig Innovationskraft
•
kostengünstig
•
Möglicher Konflikt bei den Verkäufern aus
relativ gering
unterschiedlicher
Preis-
und
Konditionenstruktur der Kunden
•
enge
Beziehung
zwischen
Käufer
und
Verkäufer
Die produktorientierte Vertriebsorganisation
• Gliederungskriterium: Produkte/ Sparten/ Geschäftsbereiche.
• Sinnvoll
bei
sehr
differenzierten
Produktprogrammen,
die
sehr
unterschiedliche Produktkenntnisse, Anwendungskenntnisse, Abnehmerkenntnisse, Marktkenntnisse, Verkauf-Know-How erfordern.
• Sinnvoll bei technisch komplizierten und stark erklärungsbedürftigen
Produkten.
27
Vorteile
•
höhere
Nachteile
Effizienz
Spezialisierung
im
Verkauf
der
durch
Kenntnisse
•
des
Kunde wird ggf. von mehreren Mitarbeitern
besucht
Verkäufers
•
gezieltere Ausbildung/ Training der Verkäufer
•
höhere
Personal-
und
Reisekosten
(Duplizierung der Verkaufstätigkeit!)
•
bessere
Nutzung
von
gegebenem
unterschiedlichem Mitarbeiterpotential
•
•
kein Ausweichen auf "bequemere" Produkte
schnelles Durchsetzen gezielter Maßnahmen
für ein Produkt
Die kundenorientierte Vertriebsorganisation
•
Gliederungskriterium: Kunden.
•
Ein Verkäufer bietet Produkte nur einer bestimmten Kundengruppe an.
•
Anzahl der Verkaufsorganisationen ist abhängig von der Anzahl der
definierten Kundengruppen.
•
Charakteristisch ist, dass die Verkäufer auf eine bestimmte Region
gesehen, parallel arbeiten.
•
Entspricht am stärksten der Grundanforderung des Marketing nach
Kundenorientierung.
Vorteile
•
Nachteile
Besseres Einstellen auf Kundenbedürfnisse
•
und Kundenwünsche
•
Kostenintensiv
durch
Vervielfachung
der
Verkaufsanstrengungen
Gezieltes Bearbeiten der Kunden
•
Interdependenzen
zwischen
den
Kunden
müssen bei Betreuung durch verschiedene
Verkaufsabteilung beachtet werden.
•
Schnelles Erkennen von Marktveränderungen
•
Schnelle Reaktion auf Veränderungen
Funktionen im Vertrieb
Im
Vertrieb
finden
sich
unterschiedliche
Funktionen
wieder.
Die
wesentlichsten Funktionen werden in der folgenden Abbildung aufgeführt und
die wichtigsten anschließend beschrieben.
28
Funktionen im Vertrieb
Category Manager
Key Account Manager
Vertriebsleiter
Merchandiser
Vertriebsassistent
Channel Manager
GE/Vorstand Vertrieb
Telefonverkäufer
Verkaufsleiter
Innendienstleiter
Vertreter
Leiter Sales Service
Vertriebscontroller
Gebietsverkaufsleiter
Bezirksleiter
Innendienstmitarbeiter
Aussendienstmitarbeiter
Abb. 3.4: Funktionen im Vertrieb
Nachfolgend werden wesentliche Funktionen im Vertrieb beschrieben:
Vertriebsleiter:
Aufgabe im Allg.:
Führung einer nationalen Verkaufs- und Innendienstorganisation entsprechend den
festgelegten Unternehmens-, Marketing- und Vertriebszielen
Überstellung:
Geschäftsführung
Unterstellung:
Leiter Feldorganisation (Verkaufsleiter), Leiter Key Account Management, Leiter Innendienst,
Leiter Handelsmarketing, Leiter Vertriebscontrolling
Aufgaben im Einzelnen:
Erstellen der Vertriebsstrategie, basierend auf der Unternehmens- und Marketingstrategie,
Durchsetzen der Gewinn, DB, Umsatz- und Distributionsziele, (sowie weiterer definierter
Ziele), Bereitstellung ausreichender qualitativer und quantitativer Kapazitäten im Aussen- und
Innendienst, Genehmigung der individuellen Vertriebsbudgets und Kontrolle der Einhaltung
Entscheidung über Konditionen (in Abstimmung mit der Geschäftsleitung), Mitverantwortung
bei
den
Entscheidungen
zur
Sortiments-
und
Preispolitik,
Entwicklung
von
Führungskonzepten und Verantwortung für deren Realisation (nach Genehmigung), Pflege
des
Kontaktes zu den wichtigsten Kunden, Verantwortung für
Personalentscheidungen
(unter Wahrung der Rechte des Betriebsrates), Entscheidung über Investitionen im Rahmen
der genehmigten Investitionspläne des Unternehmens
Weiteres:
29
Der Vertriebsleiter muss permanent über die aktuellen Entwicklungen im Markt, bei den
Wettbewerbern,
sowie
den
Kunden
informiert
sein.
Kenntnis
der
einschlägigen
Rechtsvorschriften in seinem Bereich ist notwendig.
Aufgaben des Verkaufsleiters:
•
Verantwortlich für die nationale (oder eine regionale) Verkaufsorganisation
•
Führt die Gebietsverkaufsleiter (GVL) oder -je nach Größe der Verkaufsorganisation- die
Aussendienstorganisation
•
Führt ggf. auch das Key Account Management/ den Leiter KAM
•
Sorgt für die Realisation der Verkaufsstrategie
•
Verantwortet die Erreichung von Distributions-, Umsatz- und Ertragszielen
•
Eigenverantwortliche Betreuung von Großkunden
Key Account Manager
Bei Key Accounts handelt es sich also um besonders attraktive Kunden als Investitionsfelder
für ein systematisches Beziehungsmanagement auf der Basis vorhandener oder potentieller
eigener Wettbewerbsstärken bei diesen Kunden und der Aussicht auf langfristige
Zusammenarbeit und Anbindung dieses Kunden an das eigene Unternehmen.
Zielsetzung des Key Account Managements
•
Verbesserung der Geschäftsbeziehungen
•
Verbesserung der Marktstellung im Vergleich zum Wettbewerber (horizontale Position)
•
Stärkung der vertikalen Marktposition
•
Minimierung des Koordinationsaufwandes
Konzeptionelle Aspekte des Key Account Managements
•
Ergänzung
der
regionalen
Vertriebsorganisation
durch
kundenbezogene
Organisationseinheiten
•
Notwendigkeit einer vertikalen Marketingkonzeption (= Festlegung einer Strategie gegenüber dem Kunden)
•
Anspruchsvolle Funktionen und strategische Aufgabenstellungen ergeben ein hohes
Anforderungsprofil an die Persönlichkeit und Fähigkeiten des KAMs
Funktionen des Key Account Managers
•
Informationsfunktion
•
Planungsfunktion
•
Kontrollfunktion
•
Promotorenfunktion
•
Abwicklungs- und Koordinationsfunktion
30
3.3 Vertriebskanäle/Arten/Modelle
Vertriebskanäle nehmen den Waren-, Geld- und Informationsaustausch
zwischen Hersteller und Kunde wahr. Dabei wird unterschieden zwischen:
•
Dimensionen der Vertriebskanäle
•
Tiefe: Bedeutet die Zahl der hintereinander gestaffelten Vertriebsstufen
•
Breite: Bedeutet die Zahl der pro Stufe teilnehmenden Akteure. Hierbei
wird unterschieden zwischen folgenden Möglichkeiten:
o
Ubiquitär: alle möglichen Teilnehmer erfasst
o
Intensive Distribution: möglichst viele Teilnehmer sind integriert.
Erhältlichkeit der Produkte gut, Struktur aber inhomogen
o
Selektiv: ausgewählte Teilnehmer: eher geringe Erhältlichkeit,
aber homogene Struktur – oft für exklusive Produkte (Verkauf
nur am Flughafen)
Ebenso wie bei den Vertriebsorganen wird bei den Vertriebskanälen zwischen
direkten und indirekten Vertriebskanälen unterschieden.
o
Direkter Vertrieb: Benutzung herstellereigener Vertriebsorgane
o
Indirekter Vertrieb: Benutzung herstellerfremder Vertriebsorgane
o
Mischformen sind möglich und üblich: einzelne Produkte bzw. Regionen
bzw. Kunden werden abweichend bearbeitet
Vertriebskanäle sind zu Handlungsweisen zu „animieren“. Die Animation der
Vertriebskanäle kann erfolgen durch:
o Pushprinzip:
Vorgeordnete
Stelle
erzeugt
Druck
auf
die
Vertriebsorganisation (auf die Vertriebsorgane durch Wiederverkäuferrabatt, Sonderaktionen für Shops etc.)
o Pullprinzip: Stimulation des Endverbrauchers, so dass mehr nachgefragt
wird
o Push-Pull (Durchverkauf): Kombination beider Aktionen, dies ist das
wirkungsvollste
Gestaltungsprinzip,
Verkaufsaktionen ermöglicht wird.
31
da
eine
Harmonisierung
der
Vertriebskanal
Der Vertrieb umfasst die einzelnen Vertriebsorgane. Dabei wird die Kette der
Vertriebsorgane vom Hersteller zum Endkunden wird als Vertriebskanal
bezeichnet. Vertrieb kann direkt mit herstellereigenen bzw. indirekt mit
herstellerunabhängigen Organen gestaltet werden. Dabei müssen die
Vertriebskanäle müssen „animiert“ werden ihrem Auftrag effektiv und effizient
nachzukommen. Möglichkeiten ergeben sich für Unternehmen hierzu durch
Stimulationen des Endkunden bzw. des Vertriebskanals. Eine Kombination
beider Aktion ist wünschenswert.
3.4 Vertriebspartner
Die Einschaltung von Vertriebspartnern ist in vielen Märkten üblich und eine
bewährte Form der Vertriebsgestaltung. Erfolgt der Vertrieb auf eigene
Rechnung, werden die Preise i. d. R. durch den Vertriebspartner festgesetzt.
Vertriebspartner, welche die Ware zum Eigentum erwerben, werden als
Absatzmittler bezeichnet. Der Vertriebspartner erhält in der Regel eine
umsatzabhängige Provision für seine Vertriebstätigkeit. Oft wird deshalb die
Provisionshöhe vom Lieferanten des Vertriebspartners nach Umsatzzielen
gestaffelt. Durch höheren Umsatz verbessert sich dadurch seine Marge, d.h.
die Spanne zwischen Einstandspreis und Verkaufspreis.
Vertriebspartner:
Vertriebspartner können in Form von Agenten, Maklern, Handelsvertretern,
freie Händler, Vertragshändler oder Franchise Partner auftreten.
Erfolgt der Vertrieb auf fremde Rechnung, werden die Preise i. d. R. nicht
durch den Vertriebspartner festgesetzt. Die Beziehung des Vertriebspartners
zum Auftraggeber ist vertraglich geregelt. Eine spezielle Form eines
Vertriebspartners auf fremde Rechnung ist ein Handelsvertreter. Er arbeitet in
fremdem Namen und auf fremde Rechnung.
32
3.5 Mitarbeiterführung im Vertrieb
Mitarbeiterführung
im
Verkauf
beginnt
mit
der
Einstellung
von
Vertriebsmitarbeitern. Die Akquisition und Selektion von Absatzpersonen ist
eine der zentralen Aufgaben des Verkaufs- und Vertriebsmanagements
(Becker, 2002, S.546). Zielsetzung ist es bereits in der Bewerbungsphase das
Fähigkeitspotential
des
Bewerbers
mit
dem
Anforderungsprofil
des
Unternehmens in Übereinstimmung zu bringen. Führungskräfte im Vertrieb
tragen eine große Verantwortung. Zusätzlich zu ihrer Bedeutung als
Verantwortliche für Umsatz und Ergebnis prägen sie das Image ihrer
Arbeitgeber im Markt. Ein geschädigtes Image, z.B. durch ein ungeschicktes
Auftreten
von
Vorständen
in
der
Öffentlichkeit
oder
durch
falsche
Versprechen eines Verkäufers, wieder zurechtzurücken, bedarf langjähriger
und intensiver Betreuungsanstrengungen. Umso mehr verwundert es, wie
wenig Zeit die Besetzung einer Führungsposition oftmals in Anspruch nimmt
(Winckelmann, 2008, S.83).
Neben der Schulung der Mitarbeiter in Hinsicht auf:
•
Unternehmens-, Produkt- und Marktwissen
•
Verkaufs- und Überzeugungsprozess
•
Organisation der Verkaufsarbeit
findet Mitarbeiterführung im Verkauf insbesondere durch Anreizsysteme statt.
Generell sind hier zu unterscheiden
•
Entlohnungssysteme und
•
Incentive - Systeme (ein Anreizsystem, das den Mitarbeitern Belohnungen
in Aussicht stellt, wenn sie sich engagieren und besondere Leistungen
zeigen).
Zur Motivation der Verkäufer wie auch zur Realisierung spezifischer Vertriebsund Verkaufsziele werden überwiegend materielle Entlohnungssysteme
gewählt, die neben dem festen Gehalt auch Provisions- und Prämienelemente
enthalten (Becker, 2002, S. 549). Mitarbeiterführung im Verkauf bedeutet
allerdings nicht allein Führen durch Motivationsanreize, sondern auch Führen
durch
einen
adäquaten
Führungsstil.
Insbesondere
der
kooperative
Führungsstil wird im Verkauf als motivationsfördernd betrachtet. Dennoch
33
muss auch darauf hingewiesen werden, das sowohl Entlohnungssysteme als
auch Incentiveprogramme auch negative Auswirkungen haben können, da
Verhaltensweisen der Mitarbeiter in einer konkrete Richtung gesteuert werden
und es unter Umständen auch zu negativen Verhaltensweisen (Aufträge
werden in incentive starke Zeiten verlegt) der Vertriebsmitarbeiter kommen
kann.
3.6 Internationaler Vertrieb
Gegenstand des internationalen Vertriebes sind Fragen der internationalen
Verkaufsorganisation sowie der Akquisition, Selektion, Schulung und
Steuerung betriebseigener Absatzorgane.
Besondere Bedeutung hat hierbei die Tatsache, dass Anbieter und
Nachfrager
häufig
unterschiedlichen
Kulturkreisen
angehören.
Es
ist
notwendig, dass die Vertriebsmitarbeiter die Handelsusancen und die
Gepflogenheiten vor Ort kennen. Dies bedeutet für das Unternehmen ein
gewisses Maß an Entscheidungsdelegation und Dezentralisierung. Die
Bestimmung
des
konkreten
Ausmaßes
der
Zentralisierung
bzw.
Dezentralisation der Entscheidungen stellt dabei eine Schwierigkeit für das
Unternehmen und der Verkaufsmanager dar (Berndt, Altobelli, Sander, 2005,
S. 230).
Für den internationalen Vertrieb stellt sich die Frage, inwieweit Verkäufer
unterschiedlicher Herkunft über besondere Vor- und Nachteile im Rahmen
ihrer Tätigkeit im Verkauf verfügen. Aus dem Stammland entsandte
Mitarbeiter haben i.d.R. den Vorteil, dass sie besondere Kompetenz und gute
Kenntnisse des Unternehmens und seine Produkte verfügen. Allerdings
haben sie meistens weniger Kenntnisse über den lokalen Markt und die
Gesellschaft im Gastland (Berndt et al., 2003, S.223). Dagegen wird durch
den Einsatz von Verkaufsmitarbeitern aus dem Gastland dieser Nachteil
aufgehoben und es kann hierdurch der „FIT“ zwischen Verkäufer und Käufer
verbessert
werden
(Haas,
Neumaier,
34
München,
2006,
S.479).
Ihr
„commitment“
zum
Mutterunternehmen
ist
allerdings
geringer.
Für
Unternehmen bietet es sich an, verstärkt sogenannte „hybride“ Kulturträger in
Verkaufspositionen
des
internationalen
Vertriebs
einzusetzen.
Diese
Mitarbeiter haben im Herkunftsland des Unternehmens studiert, sprechen die
Sprache, haben Kenntnisse über die Geschäftskultur des Unternehmens
sowie ein hohes Wissen über die Businesskultur des Ziellandes des
Unternehmens.
Die
Kultur
beeinflusst
in
unmittelbarer
Weise
die
dominierenden
Vertriebskanäle. So kommt in „high Context“ Kulturen dem persönlichen
Verkauf eine wesentlich bedeutendere Rolle zu. Dagegen ist in „high context“
Kulturen ein Verkauf über unpersönliche Distributionskanäle kaum möglich.
In vielen Kulturen ist der Zugang zu einem Netzwerk nur möglich, wenn ein
Mittelsmann als „Türöffner“ fungiert. Dagegen kann in individualistischen
Kulturen sogar „Kalt“- Akquise (Aufnahme eines Kontaktes zu einem
unbekannten Kunden, zu dem bislang keine Geschäftsbeziehung besteht)
erfolgversprechend sein (Müller, Gelbrich, 2004, S.771 ff).
Schlüsselwörter
Vertriebspolitik,
Vertriebssystem,
Verkaufsform,
Vertriebsorganisation,
Vertriebskanal
Aufgaben zur Lernkontrolle
1. Erläutern Sie den Gegenstand der Vertriebspolitik.
2. Was verstehen Sie unter einem Vertriebssystem?
3. Nennen und erläutern Sie die Typologie der Verkaufsformen.
4. Erläutern Sie die aus organisatorischer Sicht wichtigen Ausprägungen der
Vertriebsorganisation.
5. Was verstehen Sie unter einem Vertriebskanal?
35
4.Vertrieb und Marketing
Oft scheinen Marketing und Vertrieb in Unternehmen in verschiedenen
Welten zu leben. Das liegt erfahrungsgemäß nicht daran, dass die Mitarbeiter
untereinander nicht zusammenarbeiten wollen, vielmehr lässt sich dieser
Zustand aus den gewachsenen Strukturen erklären, die viele Unternehmen
über Jahre geprägt haben. Abteilungen und Zuständigkeiten wurden einzeln
definiert, unterschiedliche Zugriffsarten auf Kundendaten eingerichtet sowie
separate Belohnungssysteme etabliert (Peppers & Rogers Group, 2008, S.4).
Verkäufer werden meistens in den Vertriebsorganisationen an ihrer Leistung
pro Quartal gemessen, so dass sie eher an kurzfristigen Ergebnissen
interessiert sind. In die vierteljährliche Bewertung fließen in der Regel
Parameter
wie
die
Anzahl
von
Kundenkontakten
oder
Besuchen,
Präsentationen, Zeit zwischen Erstkontakt und Verkaufsabschluss und
natürlich die Anzahl der Angebote, die zu einem Verkauf geführt haben, ein.
Aufgrund
ihrer
ohnehin
schon
anspruchsvollen
Aufgabe
haben
Vertriebsmitarbeiter meist zu wenig Zeit, um Kundeninformationen detailliert
in einer Datenbank zu erfassen und anderen Kollegen zur Verfügung zu
stellen. Zudem zählen für das Belohnungssystem lediglich die (kurzfristigen)
Abschlüsse, nicht aber die Bemühungen um langfristige und nachhaltige
Kundenbeziehungen. Dies lässt sich eine „klassische Vertriebsmentalität” mit
der transaktionsorientierten Haltung, die keinen Raum für eine eingehende
Beschäftigung mit den Geschäftsbeziehungen zu den Kunden lässt erklären.
Doch
für
einen
erfolgreichen
Vertrieb
zählt
in
einer
modernen
Vertriebsorganisation etwas anderes: Nicht der Lebenszyklus eines Produktes
ist wichtig, sondern der des Kunden.
4.1 Relationship Marketing und Customer Relationship Management
(CRM)
Relationship Marketing (RM) ist kein Paradigmawechsel innerhalb des
Marketings, sondern es ist ein Weg für Unternehmen und deren Vertrieb,
einen effektiven Weg in die Märkte des 21. Jahrhunderts zu finden.
36
Relationship Marketing bedeutet für Unternehmen sich uneingeschränkt auf
die eigenen Kunden auszurichten und alle Marketingentscheidungen sowie
das eigene Produkt Portfolio auf den Bedarf und die Bedürfnisse der Kunden
und Zielmärkte auszurichten. Relationship Marketing steht ferner für die
Veränderung der Marketing Sicht vom Transaktionsmarketing hin zur Kunden
fokussierten Organisation. Relationship Marketing basiert auf den Aufbau und
Pflege von Beziehungen zwischen Geschäftspartnern mit dem Ziel einen
gemeinsamen Vorteil sowie langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen.
Relationship
Marketing
ist
die
Sicht
des
Unternehmens
auf
die
Geschäftsbeziehung aus der Sicht des Kunden, aber zum gegenseitigen
Nutzen.
Definition Customer Relationship Marketing:
Relationship Marketing umfaßt alle Aktivitäten, “die das Ziel verfolgen,
eine Beziehung zu Kunden und Kooperationspartnern sowie unter
Mitarbeitern aufzubauen, zu halten und zu entwickeln.” (Harnischfeger,
ASW Sondernummer Oktober 1996, S.14)
„Relationship Marketing is Marketing based on Interaction within
Networks of Relationships.”
Gummerson, 2006, S.3
Zentral stehen im Relationship Marketing die Stammkundenpflege und die
Entwicklung von langfristigen Kundenbeziehungen. Relationship Marketing
steht für die Abkehr der „Hit and Run“ Philosophie (den Kunden anhauen,
umhause, abhauen; Winckelmann S.169). Ein erfolgreiches Relationship
Marketing bezieht sich allerdings nicht allein auf die Kunden, sondern bezieht
die Mitarbeiter (Employee Relationship Management sowie ein Network
Relationship Management) mit ein.
Vielfach wird Relationship Marketing auch mit Relationship Mangement
gleichgesetzt. Allerdings ist dies insoweit nicht korrekt, da Relationship
Management sich mit dem Management von Beziehungen auseinandersetzt
und insbesondere im Customer Relationship Mangement mit der Pflege und
Analyse der Kundendaten. Relationship Marketing dagegen legt den Focus
auf „Leadership“. Man kann auch sagen, Relationship Management
37
beschäftigt sich mit dem System “doing things right” und Relationship
Marketing ist die Philosophie des Systems und legt den Focus auf „to do the
right things“. In RM bedeutet „to do the right things“, Lösungen für Menschen
zu schaffen die für alle akzeptabel sind und einen gegenseitigen Vorteil
beinhalten.
Definition Customer Relationship Management:
„ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe
moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf
lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und
individuelle Marketing- Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und
zu festigen.“ Hippner,/Wilde, 2007, S.18
Customer Relationship Management (CRM) hat seine Wurzeln im RM und ist
insbesondere im Aufrechterhalten der Kundenbeziehungen der praktische Teil
des RM durch die Anwendung der 4Ps in diesem Bereich (Christopher et al.,
1991, S. 8-9). Mit anderen Worten, CRM ist die technologische Infrastruktur –
sowohl Hard- als auch Software – um eine große Anzahl von Kundendaten zu
managen. Bestandteile des CRM sind die Phasen der Kundengewinnung, die
Phase der Kundensicherung sowie die Phase der Kundenrückgewinnung.
Insbesondere der Vertrieb eines Unternehmens kann durch vom CRM
aufbereiteten Informationen seine Arbeit im Markt effektiver gestalten.
4.2
Kundenorientierung - Kundenzufriedenheit – Kundenbindung
Mit der Kausalität des Zusammenhangs zwischen Kundenorientierung,
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung haben sich in der Vergangenheit
viele
Forschungsansätze
beschäftigt.
Ausgangspunkt
ist
die
Kundenorientierung eines Unternehmens. Hierunter ist der Grad der
Bereitschaft des Unternehmens zu verstehen, die Belange des Kunden
zentral zu stellen. Anschließend entwickelt sich nach Odekerken-Schröder
(1999, S. 72) aus der Kundenzufriedenheit des Kunden gegenüber dem
Anbieter Treue. Kundenzufriedenheit wird beeinflusst durch die Fähigkeit des
38
Anbieters, gezielt auf die Nachfrager einzugehen. Treue mündet in
„relationship commitment“. Relationship commitment setzt sich neben Treue
aber auch aus der Kundenzuneigung (relationship proneness) zusammen. Ein
hohes Maß an Kundenzufriedenheit führt zunächst zu Kundenloyalität und
beides zusammen dann zu Kundenbindung. Daraus resultiert, dass nur bei
sehr hoher Kundenzufriedenheit und –bindung der Kunde nicht mehr
beabsichtigt, “Abwechslung zu suchen”. Dies lässt den Schluss zu, dass auch
ein
Unternehmen
mit
hoher
Kundenzufriedenheit
eine
geringe
Kundenbindung erreichen kann. Loyalität schlägt sich in Kundenbindung nur
nieder, wenn ein hohes Niveau an Kundenzufriedenheit zugleich mit hoher
Kundenloyalität
verbunden
ist.
Den
Zusammenhang
zwischen
Kundenzufriedenheit/Kundenloyalität zeigt folgende Abbildung:
Ergebnis
Kundenzufriedenheit
des Kaufes
Mit Absicht
Kundenloyalität
wieder zu
kaufen
Wiederkauf
überzeugt sein von der Leistung
Kundenbindung
Abb. 4.1:
Die Entwicklung von Kundenzufriedenheit-KundenbindungKundenloyalität bis zur Loyalty (Töpfer, 1999, S. 341)
Kundenbindung
hat
direkte
und
indirekte
Auswirkungen
auf
den
Vertriebserfolg. Zu den direkten Auswirkungen gehört die Verbesserung der
Ertragssituation durch die Gewinnung neuer Kunden, die zu Stammkunden
werden.
Im
Rahmen
dieser
Aktivitäten
werden
ökonomische
und
außerökonomische Ziele verfolgt. Zu den ökonomischen bzw. primären Zielen
gehören Aktivitäten zur Verbesserung des Umsatzes und des Marktanteils,
aber
auch
eine
Verbesserung
des
39
Deckungsbeitrages
und
der
Gewinnsituation für das Unternehmen (Schweiger, 1993, S. 16). Im Fokus der
außerökonomischen
Kundenbindungs-Ziele
steht
die
Erhöhung
der
Nachkaufzufriedenheit. Hier werden andere wie „positive Mundpropaganda”
oder „Reduktion der Unvoiced Complaints”, „Beschwerdezufriedenheit”,
„höhere Kundenloyalität” subsumiert. Wesentliches Ziel ist es, Meinungsführer
in den Unternehmensprozess zu integrieren. Kundenzufriedenheit und
Kundenbindung als Marketingziele bedeuten somit für Unternehmen, dass sie
dafür Sorge zu tragen haben, dass eigene Kunden nicht an den
Wettbewerber verloren gehen. So wird ein langfristiger Unternehmenserfolg
erreicht und die Marktposition gesichert. Nicht die Maximierung einzelner
Verkaufsabschlüsse
steht
im
Vordergrund
der
Bemühungen
der
Unternehmen, sondern das Denken in langfristigen Geschäftsbeziehungen.
(Peter, S., 1999, S. 1).
4.3 CRM im Vertrieb
Um den Vorsprung vor den Mitwettbewerbern zu halten und um sich
langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern, wird der Kunde und seine
Ansprüche mehr und mehr in das Zentrum unternehmerischer Aktivitäten
gestellt (Raab/Werner, 2009, S. 11).
„Kenne deine Kunden und du weißt, was sie kaufen.“
Raab/Werner, 2009, S.11
Nach heutiger allgemeiner Meinung wird CRM als Managementphilosophie
charakterisiert, durch die das gesamte Unternehmen sich auf vorhandene und
potenzielle
Kundenbeziehungen
ausrichtet.
CRM
umfasst
das
„Kundenbeziehungsmanagement" und bezieht Marketing, Vertrieb und
Service prozessual mit ein. Ein Beispiel hierfür, wie Beziehungsmanagement
gestaltet werden kann, ist einmal im B2C das Unternehmen Amazone. Dort
werden sämtliche Einkäufe und angeklickte Produkte der IP-Adresse des
Kunden zugeordnet und sorgen bei jedem nächsten Aufruf für eine
persönliche Ansprache. Im B2B Bereich kann hier der Waagenhersteller
Sartorius angeführt werden, der im Rahmen seines CRM Systems mit
Beziehungsbäumen arbeitet, die Beziehungsverknüpfungen der Kunden
40
anzeigen und eine individuelle Ansprache des Kunden ermöglichen. Ein
wirkungsvolles Kundenbeziehungsmanagement ist nur durch ein effektives
CRM möglich und nur hiermit können die Kosten gesenkt und die
Kundenzufriedenheit erhöht werden.
Abb. 4.2: Aktivitätsfelder des Vertriebs (Gronau, Eggert, Foliensatz
Universität Paderborn,WS2008/9)
Im Rahmen des CRM werden – abhängig vom Beziehung- bzw.
Gefährdungsgrad des Kunden folgende Beziehungsarten zum Kunden
unterschieden:
•
Aufbau von neuen Kundenbeziehungen
•
Pflegen von stabilen Kundenbeziehungen
•
Gefährdete Kundenbeziehungen
•
Kundenbeziehungen zu abgewanderten Kunden
•
Nicht beziehungsrelevante Kundenbeziehungen
Aus der Zielsetzung der jeweiligen Beziehung zum Kunden ergeben sich für
den
Vertrieb
Aktivitäten
wie
das
Neukundenmanagement,
das
Kundenbindungsmanagement und das Kundenrückgewinnungsmanagement.
Zielsetzung des Customer Relationship Managements:
Ziel ist das Management dauerhafter und profitabler Kundenbeziehungen.
Customer Relationship Management (CRM) verbindet Marketing mit Vertrieb.
o Dauerhaft: Kundentreue, Kundenkonstanz, langfristige
Beziehungen
o Beziehung: stärkere Ausrichtung an den Kunden als am Produkt
o Profitabel: der Beitrag eines jeden Kunden trägt zum
Unternehmensgewinn bei
o Management: Fähigkeit alle Interaktionen mit bestehenden und
potenziellen Kunden über die organisatorischen Grenzen hinweg
kontinuierlich zu koordinieren und weiterzuentwickeln
41
Mit Hilfe des CRM werden die Vertriebsprozesse und das Management der
Vertriebsprozesse automatisiert und durch die schnellere Bearbeitung und
Weiterleitung von Informationen werden Verkaufschancen schneller realisiert.
Durch den Einsatz eines CRM Systems werden Informationen automatisch an
die richtigen Personen weitergeleitet auf der Grundlage von Produkt,
Vertriebsgebiet,
möglichen
Umsätzen
oder
anderen
Kriterien.
Das
Management von Angeboten und Aufträgen wird für den Vertrieb erleichtert.
Der Vertrieb kann durch den Einsatz von CRM seinen gesamten
Arbeitsprozess effektiver gestalten über den gesamten Lebenszyklus eines
Kunden, von der ersten Kontaktaufnahme, über die Angeboterstellung bis zur
Rechnungsüberwachung. Durch den Einsatz eines CRM Systems können
aber
auch
die
Ergebnisse
des
Vertriebs
nach
Ergebnissen
eines
Verkaufsgebietes oder nach Mitarbeitern einfacher einem Controlling
unterworfen werden. Verkäufe werden bis zum Vertragsabschluss konsistent
und effizient mithilfe von Workflow-Regeln verfolgt. Damit werden die
Verkaufsstadien festgelegt und durch automatisierte Benachrichtigungen der
Kunden Eskalationen aufgrund von Verkaufsfehlern verhindert. Entscheidend
ist, dass die gesamte Kontaktkette des Unternehmens vom Erstkontakt mit
dem Kunden bis zur Wiederkontaktaufnahme durch ein einheitliches System
unterstützt wird.
Durch den Einsatz des CRM ist es Anbietern, die auch zukünftig erfolgreich
am Markt agieren wollen, möglich, bereits heute die Geschäftsbeziehungen
zu ihren Kunden und Geschäftspartnern effizient und effektiv zu gestalten. In
der nachfolgenden Abbildung wird der gesamte Prozess vom Erstkontakt bis
zum Re-Sales Kontakt dargestellt.
42
Pre-Sales-Kontakt:
Beratung, Angebot,
Kaufverhandlung
Sales-Kontakt:
Auftrag, Kauf,
Bestellung
Erstkontakt:
Meinungsbildung
Re-Sales-Kontakt::
Wiederkauf
After-Sales-Kontakt:
Nutzung des
Produktes, Service
Abb. 4.3:
CRM-Kundenzyklus (Raab/Werner, 2009, S.12)
Erfolgreiches CRM kann allerdings im Vertrieb nur realisiert werden, wenn
auch
die
Vertriebsmitarbeiter
die
ihnen
zur
Verfügung
gestellten
Informationen beim Kunden einsetzen.
4.3.1 Kundenwertanalyse
Der Begriff Kundenwert kann aus zwei Perspektiven betrachtet werden. Die
eine Perspektive befasst sich mit der Frage wie der Kunde das Angebot des
Unternehmens wahrnimmt und die andere Perspektive betrachtet den Wert
eines Kunden oder einer Gruppe von Kunden aus Sicht des Anbieters. Der
Kundenwert soll hier verstanden werden aus Sicht eines Produkte- oder
Dienstleistungen liefernden Unternehmens. Die Kundenwertanalyse macht
deutlich, welche Kunden und Kundengruppen für die Zukunft den höchsten
Nutzen
bringen.
Unternehmens
Der
Beitrag
muss
Verkaufsanstrengungen
orientierung
heißt
nicht
eines
messbar
sein,
angemessen
nur,
Kunden
an
damit
fokussieren
Wünsche
zu
dem
Erfolg
eines
Unternehmen
ihre
können.
erfüllen,
Kunden-
sondern
auch
Zahlungsbereitschaft aufzugreifen und den Kunden optimal zu bedienen. Die
Ergebnisse
von
Kundenwertanalysen
können
besonders
erfolgreich
eingesetzt werden, wenn sie als Baustein des vernetzten Gesamtsystems der
43
Unternehmung und ihrer Marktbeziehungen gesehen werden. So besteht
beispielsweise auch eine nachweisbare Beziehung zwischen Kundenloyalität
und Mitarbeiterloyalität. Gleiche Überlegungen gelten für die Optimierung der
Geschäftsprozesse.
Kundenwert:
Der Kundenwert ist eine wirtschaftliche Kundenlebenszeitbetrachtung.
Nicht jeder Kunde ist für das Unternehmen profitabel.
Kundenwertanalyse:
Mittels einer Kundenwertanalyse (Deckungsbeitrag, Marketingkosten,
Potential, Umsatz u.a.) ist der heutige und zukünftige (pagatorische)
Wert eines Kunden oder einer Kundengruppe aus Anbietersicht zu klären
Zielsetzung
für
die
Durchführung
einer
Kundenwertanalyse
ist
die
Bestimmung des Gesamtwerts des Kundenbestands. Kundenwertanalysen
dienen dazu:
o
den heutigen und zukünftigen Ertrag der Kunden zu bestimmen
(Transparenz):
o
Welche Kunden und Segmente sind rentabel? Welche nicht?
o
Woran liegt dies? Was muss getan werden, um dies zu verändern?
In einem weiteren Schritt wird festgelegt,
o
Welche rentabilitätsverbessernden Maßnahmen insgesamt für das
Kundenportfolio sinnvoll sind?
Im zweiten Schritt dienen Kundenwertanalysen dazu, Marketing- und
Vertriebsaktivitäten am Wert der Kunden für das Unternehmen auszurichten
und entsprechend zu steuern, u.a.:
o
segmentspezifische Betreuungskonzepte
o
Kampagnenmanagement
o
Verlagerung von Kundenbetreuungsprozessen auf elektronische Medien
44
Dabei sollte nicht jede einzelne Transaktion betrachtet werden. Vielmehr
sollten alle Prozesse, die einer Geschäftsbeziehung zu Grunde liegen,
überprüft und Treiber für Margen und Kosten identifiziert werden.
Durch die Kundenwertmodelle wird die Ertragskraft des Kunden über alle
Produkte, die er vom jeweiligen Unternehmen bezieht dargestellt. Ferner sind
Gegenstand von Kundenwertmodellen die Umsatzerlöse eines Kunden, sowie
die Vertriebs- und Betreuungskosten und der Kundendeckungsbeitrag. Zu
berücksichtigen ist auch das Potential des Kunden selbst, ausgedrückt als der
Barwert
der
Kundenbeziehung,
die
Dauer
der
Geschäftsbeziehung
(Typisierung, Kundenzufriedenheit, Wechselquote), das Up-Selling-Potenzial
sowie das Cross-Selling-Potenzial eines Kunden. Um den Gesamtwert eines
Kunden zu definieren ist aber ebenso das gesamte Potential zu erfassen,
dass ein Kunde hat, neue Kunden zu gewinnen bzw. Kundengewinnung zu
erleichtern. Dazu gehören das:
o Weiterempfehlungspotenzial (Referenzwert)
o Informationswert (Beschwerden, Anregungen, Verbesserungsvorschläge)
Die Ertragskraft des Kunden oder der Kundensegmente lässt sich anhand von
Deckungsbeitragsberechnungen und deren Planung bestimmen. Die Dauer
der Geschäftsbeziehung, das Zukunfts- und das Weiterempfehlungspotenzial
bestimmen sich anhand von qualitativen Kriterien und Erfahrungswerten der
Unternehmen. Mit Hilfe folgender Ansätze kann die Ertragskraft des Kunden
oder der Kundensegmente ermittelte werden:
o ABC-Analyse
o Kundenportfolio
o Kundendeckungsbeitragsrechnung
o Customer-Lifetime-Value
45
Abb. 4.4: Ansätze zur Ermittlung der Ertragskraft eines Kunden- bzw.
Kundengruppen
Für Unternehmen und deren Vertrieb hat die Berücksichtigung des
Kundenwertes
und
die
Anwendung
der
zur
Verfügung
stehenden
Messverfahren im Rahmen des CRM eine ständig wachsende Bedeutung.
Dies wird deutlich, „wenn man bedenkt, dass es nicht alleine darum geht eine
hohe Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu
erreichen“ (Raab/Werner, 2009, S.128). Noch wichtiger ist es allerdings für
den Vertrieb eine profitable Kundenstruktur aufzubauen. Nur eine profitable
Kundenstruktur sichert den langfristigen Unternehmenswert und nur so
können auch die Maßnahmen zur Steigerung der Kundenorientierung,
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung vom Unternehmen nachhaltig
finanziert werden.
Customer Lifetime Value
Im
Rahmen
der
Kundenwertanalyse
kann
zwischen
Ansätzen
die
gegenwartsbezogen sind (ABC Analyse, Kundenportfolio und Kundendeckungsbeitragsrechnung) und Ansätze die zukunftsbezogen sind Customer
Lifetime Value (CLV) unterschieden werden. Der große Unterschied ist darin
zu sehen, dass die ersten Ansätze mit Hilfe von Vergangenheitswerten und
einer
Situationsanalyse
durchgeführt
werden,
mit
Hilfe
des
CLV
(Kundenlebenszeitwert) der zukünftige Verlauf einer Kundenbeziehung aber
46
mit berücksichtigt wird. Wesentlich ist dabei, dass bei der Berechnung des
langfristigen, auch die Zukunft mit berücksichtigendem Kundenwert, nicht
allein die kurzfristigen Umsatz- und Gewinnerwartungen berücksichtigt
werden, sondern dass auch die kundenspezifische Verweildauer im
Kundenstamm mit berücksichtigt wird (Schulz, 1995, S.195).
Im
Rahmen
der
Berechnung
des
CLV
werden
zu
Beginn
der
Kundenbeziehung die erwarteten zukünftigen Ein- und Auszahlungen eines
Kunden geschätzt und addiert. Die wahrscheinliche Lebensdauer des Kunden
wird anhand von Mittelwerten geschätzt. Anschließend werden alle Erträge
die einem Kunden zugeschrieben werden auf das aktuelle Datum abgezinst.
Hierbei
kann
der
Vertrieb
auch
qualitative
Bestimmungsgrößen
berücksichtigen, indem die zukünftig erwarteten Ertragsgrößen mit ihrer
Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert werden. Auch die Abwanderungswahrscheinlichkeiten zu Konkurrenzunternehmen finden in der Berechnung
ihre Berücksichtigung. Die Berechnung des CLV bietet sich für den Vertrieb
an, wenn neue, insbesondere strategische Kunden gewonnen wurden, oder
aber wenn bereits bestehende Geschäftsbeziehungen analysiert werden.
Die Berechnung des CLV erfolgt wie folgt:
Abb. 4.5: Berechnung des Customer Lifetime Value, (Bruhn, 2003, S.212)
Die Perspektiven aus denen zum Bewertungszeitpunkt die Kunden analysiert
werden sind einmal:
Rückblickend:
Hier
können
die
Ist-Daten
zur
Ermittlung
der
vergangenheitsbezogenen Kundenprofitabilität herangezogen werden.
Vorausschauend: Hier kann der Vertrieb auf die erstellten Prognosen
stützend Entscheidungen treffen inwieweit sich Investitionen in einen
jeweiligen Kunden rentieren.
47
Beide Betrachtungsweisen korrelieren stark miteinander. Der Unterschied
besteht darin, „dass vom zukünftigen Wert (prospektiver Kundenwert) der in
der
Vergangenheit
bereits
abgeschöpfte
Wert
abgezogen
wird“
(Raab/Werner, 2009, S.133). Die Umsetzung der Kundenwertanalyse in
konkrete Maßnahmen erfolgt im CRM wie folgt:
1. Zunächst werden die Kunden bzw. Kundengruppen einer Kunden- und
Leistungsanalyse unterworfen,
2. Es erfolgt die eigentliche Kundenwertanalyse,
3. Aus der Kundenwertanalyse werden die Sofortmaßnahmen abgeleitet.
Strategisch werden die Kundenwertinformationen genutzt, indem sie direkt im
CRM System hinterlegt werden, das Vertriebscontrolling sich direkt davon
ableitet und eine strategische Prozessoptimierung stattfindet, die eine
Verbesserung der Marktbearbeitung ermöglicht.
Abb. 4.6:
Schritte
zur
Umsetzung
der
Erkenntnisse
der
Kundenwertanalyse in das CRM des Unternehmens (LRO,
2008)
4.3.2 Datenmanagement
Für den Vertrieb ist es nicht nur wichtig seine Kunden zu kennen, sondern
auch seine „Nichtkunden“. Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist ein gut
gepflegter Datenbestand. Die Kundendatenbank ist die Grundlage für das
48
Database Marketing. Nach Winkelmann (2008, S. 367) soll eine Database die
optimale Informationsversorgung von Marketing, Vertrieb und Service sichern.
Die Kundendatenbank (= Database) ist eine Sammlung von Adressen von
bestehenden Kunden sowie Interessenten. Diese Adressen werden durch
zahlreiche Merkmale, die der Qualifizierung der Daten dienen sollen
ergänzt. Eine Database ist eine relationale Datenbank, in der für jeden
Kunden alle relevanten Informationen zur Ausführung von Marketing- und
Vertriebsaktivitäten gespeichert werden. Die Data Base ist Voraussetzung
für ein erfolgreiches Database Marketing. Hierunter sind alle auf den
einzelnen Kunden ausgerichteten Marketingaktivitäten zu verstehen, die
auf Basis kundenindividueller, in der Datenbank gespeicherten
Informationen beruhen (Link/Hildebrand, 1997, S.19)
Mit Hilfe des Database Marketing soll der Vertrieb in die Lage versetzt
werden, den richtigen Kunden zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und zur
richtigen Gelegenheit anzusprechen. Danach kann das Database Marketing
nach dem von Link/Hildebrand beschriebenen RADAR Schema entwickelt
werden:
RADAR Schema:
Research Phase
systematische Informationssammlung
Analysis Phase
Ableitung von Kundenprofilen aus den Informationen
Detection Phase
Identifikation von Vermarktungschancen und -risiken
Action Phase
Durchführung der Kundenprofil spezifischen MarketingMaßnahmen
Reaction Phase
Verarbeitung aller Kundenreaktionen
Um ein erfolgreiches Database Marketing durchzuführen, benötigt das
Unternehmen Daten, die unterschieden werden können in „hard“ und „soft“
facts Daten. Zu den „hard facts“ Daten zählen folgende:
o Stammdaten
49
o Profildaten
o Potentialdaten
o Transaktionsdaten
o Aktionsdaten
o Reaktionsdaten
Probleme bereiten immer wieder die Erfassung, Pflege und Analyse der
weichen Kundendaten. Zu den weichen Kundendaten zählen frühe Signale
über die jeweiligen Kunden aus diversen Quellen. Ferner Kundenaussagen
über das Produkt- und Leistungsangebot des Unternehmens, die Stärken und
Schwächen des Unternehmens aus Sicht der Kunden, sowie Meinungen der
Kunden über Mitarbeiter der Unternehmung. Last but not Least ist aber auch
die Einschätzung des Außendienstes hinsichtlich des Kunden ein weicher
Indikator, der zu einer zukünftigen realistischen Einschätzung des Kunden
durch das Unternehmen beiträgt.
Im Rahmen des Data Minings wird nun versucht, bedeutende, neue
Zusammenhänge, Muster oder Trends
durch die Analyse der nun
vorhandenen großen Datensätze zu erkennen.
Data Mining bedeutet Extrahieren von impliziten, noch unbekannten
Informationen aus Rohdaten. Dazu sollten Computer in die Lage versetzt
werden, Datenbanken automatisch nach Gesetzmäßigkeiten und Mustern zu
durchsuchen und einen Abstraktionsprozess durchzuführen, der als
Ergebnis aussagekräftige Informationen liefert. Das maschinelle Lernen
stellt dafür die Werkzeuge und Techniken zur Verfügung.
Der aufwendigste Teil im Rahmen des Data Mining ist es die Daten in eine
geeignete Form zu bringen, um daraus Muster zu erkennen, die den Vertrieb
in seinen Verkaufsbemühungen unterstützen.
50
Abb. 4.7: Aufbereitung der Daten, (Wilde 2002, S.18)
Typische Fragestellungen und Analysemethoden die sich aus dem DataMining ergeben sind in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst:
Datamining Vefahren
Typische Fragestellung
Assoziationsanalysen
Analyse von Verbundbeziehungen
o
Warenkorbanalyse
bei
o
Analyse sequenzieller Muster
o Einteilung in homogene Gruppen:
o
Kohonen Clustering
Welche Kundengruppen zeigen
o
K-means Clustering
Kaufentscheidungen.
Produkte
werden
Welche
Analysemethoden
zusammen
verkauft?
Segmentierung
ein ähnliches Einkaufsverhalten?
Klassifikation
o Profilierung,
Modellierung
und
o
Hierachisches Clustering
o
Methoden
Regeldefinition: Wie sieht der
typische Vertragskündiger aus
Prognose
o Vorhersage
im
o
Sinne
zur
Assoziationsanalyse
o
unbekannter Merkmalswerte: Mit
Entscheidungsbäume
Methoden
zur
Assoziationsanalyse
welcher Wahrscheinlichkeit wird
o
Methoden zur Klassifikation
der Kunde in den nächsten drei
o
Regression und Korrelation
Monaten kündigen?
Abb. 4.8: Überblick über Verfahren, Fragestellungen und Methoden des
Data Minings, (Gentsch, 2001, S.54)
Zur Unterstützung des Vertriebes will Datamining dazu beitragen Güter und
Dienstleisungsangebote des
Angeboten
zu
bündeln.
Unternehmens
Ferner
wird
51
zu
durch
zielgruppenspezifischen
das
Data
Mining
das
Kundenverhalten vorhergesagt und „Cross Selling“ Potentiale aufgespürt.
Diese Informationen werden dann wiederum dem Vertrieb zur Verfügung
gestellt, er hat die Aufgabe auf Grundlage dieser Informationen einen
nachhaltigen Kontakt zum Kunden zu pflegen (Winckelmann, 2008, S. 392).
4.3.3 Kundengewinnung, Kundensicherung und Kundenrückgewinnung
Sowohl die Neukundengewinnung, die Kundensicherung und auch die
Kundenrückgewinnung
sind
wesentliche
Aufgaben,
die
vom
Vertrieb
wahrgenommen werden müssen. Dabei helfen Database Marketing und
Direkt Marketing Aktivitäten dem Vertrieb, effektiv die Leistungen des
Unternehmens am Markt an die richtigen Kunden zur richtigen Zeit am
richtigen Ort anzubieten und neue Kunden zu akquirieren, bestehende
Kunden zu halten oder auch verlorene Kunden wieder an das Unternehmen
zu binden.
Kundengewinnungsstrategie
Eine systematische Neukundengewinnung, die die Nachfrage wieder
beleben könnte, ist oftmals ein Thema mit Priorität B oder C in Unternehmen.
Neukundengewinnung erfordert vom Außendienst Fleiß, Konsequenz und
eine hohe Ausdauer. Die systematische Neukundengewinnung erfordert vom
Vertrieb folgende Maßnahmen:
•
Segmentieren
•
Identifizieren
•
Akquirieren
Neukundenakquisition ist anfangs zeitintensiv und nicht jeder Kontakt führt
gleich zu einem Auftrag. Es können zwei grundsätzliche Strategien zur
Kundenakquisition unterschieden werden. Dies sind einmal die effektive
Stimulierungs-Strategie sowie die symbolische Stimulierungsstrategie. Beide
Strategien
haben
die
gleichen
Aufgaben,
unterscheiden
sich
aber
voneinander durch ihre Ausführung der Aufgaben. Während die Effektive
Stimulierungsstrategie mit konkreten und kundenspezifischen Angeboten an
den Kunden herangeht und durch Produktproben und Pre- und After Sales
52
Aktivitäten den potentiellen Kunden zum Kauf beeinflusst, wird dies in der
symbolischen Stimulierungsstrategie durch Image Bildung und klassischer
Werbung versucht zu realisieren. Aktivitäten die hieraus abgeleitet werden
sind das Empfehlungs- Controlling sowie Qualitätsgarantien an Kunden.
In der folgenden Abbildung werden die beiden grundsätzlichen Typen der
Kundengewinnungsstrategien noch einmal zusammengefasst.
Effective
Symbolic
Means
Task
Stimulation
Effective
Symbolic
Stimulation
Stimulation
Strategy
Strategy
Examples:
Examples:
•
•
Persuasion
Special offers
Competition
Effective
•
•
Persuasion
Persuasion
Strategy
Strategy
Example:
Example:
•
•
Abb.
4.9:
Image building
Classic advertising testimonials
Symbolic
Product samples
Before & after advertising
Typen
der
•
•
Kunden
Controlling recommendation
Quality guaranties
Akquirierungsstrategien
(Bruhn,
2003,S.108)
Kundensicherung
Kundensicherung ist das wichtigste Ziel, das ein Unternehmen anstreben
muss. Kundensicherung ist ein wesentliches Ziel des Managements eines
Unternehmens. Kundensicherung ist aber auch die wesentlichste Aufgabe
des Vertriebes. Durch jeden Kundenkontakt wird die Meinung des Kunden
von dem Produkte oder Dienstleistungen anbietenden Unternehmen geformt.
Es sind zwei mögliche Strategien der Kundensicherung zu unterscheiden, die
sich auf die inneren Zustände der Kunden beziehen: Der Verbundenheit und
der Gebundenheit. Die Verbundenheit basiert auf Zufriedenheit des Kunden
und einer „Win-Win“ Situation in einer Geschäftsbeziehung, Gebundenheit
53
beruht auf den Aufbau von Wechselbarrieren des Kunden durch bspw.
Langfristige Verträge oder einer anderen Einschränkung seiner Wahlfreiheit.
Kundengebundenheit: Der Kunde wird vertraglich für eine bestimmte Zeit
an das Unternehmen gebunden. Hier wird von einer Gebundenheit des
Kunden gesprochen.
Kundenverbundenheit:
Nach
Abwägung
aller
ihm
vorliegenden
Informationen entscheidet sich der Kunde zum Kauf bzw. Widerkauf von
Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens. Der Kunde ist von der
gekauften Leistung überzeugt und könnte sich jederzeit anders orientieren.
In diesem Zusammenhang spricht man von Verbundenheit.
Die meisten Lösungsansätze der Kundensicherung gehen deshalb in die
Richtung,
dass
der
Vertrieb
kundenorientiert
handelt,
auf
lange
Kundenbeziehungen alle seine Aktivitäten ausrichtet und Vertrauen beim
Kunden aufbaut. Eine wesentliche Kennziffer ist dabei das Verhältnis von
vorhandenen Kunden zu verlorenen Kunden in Bezug zu einer Zeitperiode.
Es
entstehen
Vorteile
für
Unternehmen,
denen
es
gelingt,
ihre
Bestandskunden möglichst lange an das Unternehmen zu binden und somit
eine hohe Kundenbindungsrate haben. Folgende Informationen sind in
diesem Zusammenhang für den Vertrieb von Bedeutung:
•
Informationen die darlegen warum ein Kunde dem Unternehmen
verbunden bleibt
•
Transparenz der Kundenbindungsstrategie als Vorgabe für den
Vertrieb
•
Transparenz
der
vom
Vertrieb
einsetzbaren
Werkzeuge
und
Maßnahmen zur Kundenbindung
•
Darstellung der Berechnung einer Kundenbindungsrate
Insbesondere
im
Beziehungsmarketing
Rahmen
durch
den
der
Key
Kundensicherung
Account
wird
wahrgenommen,
das
der
ausgestattet mit einem Budget, Schlüsselkunden mit Priorität und System
betreut. Das Key Account Management fällt dabei die Aufgabe zu im B2B die
54
Kundenbeziehungen soweit vertrauensvoll aufzubauen, das eine integrierte
Zusammenarbeit innerhalb der Wertschöpfungskette entsteht mit der
Zielsetzung das die Grenze zwischen Lieferant und Kunde verschwimmt
(Winckelmann, 2006, S.178)
Kundenrückgewinnung
Selbst der beste Vertrieb verliert mit der Zeit eine Anzahl von Kunden. Gründe
sind hierfür einmal Fehler die in der Kundenbeziehung entstanden sind, oder
aber auch natürliche Entwicklungen indem Kunden aus dem Markt
ausgeschieden sind oder andere geschäftliche Schwerpunkte setzen.
Dennoch ist es für den vertrieb notwendig, die Gründe für die Abwanderung
der Kunden zu erfahren und auch zu versuchen – soweit die möglich ist – den
Kunden wieder an das eigene Unternehmen heranzuführen. Oft ist es aber
keine plötzliche Entscheidung, dass der Kunde das Unternehmen verlässt.
Meistens durchläuft der Kunde vorher die
•
Gefährdungsphase
•
Die Auflösungsphase und erst dann kommt es zur
•
Abstinenzphase.
Aufgabe des Vertriebes ist es, frühzeitig die Gefährdungsphase eines Kunden
zu
erkennen
und
den
Kunden
bereits
in
dieser
Phase
wieder
zufriedenzustellen und das alte Bindungsniveau zu erreichen. Der Vertrieb hat
hierbei die Aufgabe pro aktiv tätig zu werden. Sollte es dennoch zur
Auflösung des Vertragsverhältnisses durch den Kunden kommen, der Kunde
somit aktiv den Kontakt zum Unternehmen sucht um den Vertrag zu kündigen
ist auch dies ein Ansatzpunkt des Vertriebes den konstruktiven Austausch mit
dem Kunden zu suchen, Abwanderungsgründe zu erfahren und auch hier
noch den Kunden zu motivieren seine Meinung zu überdenken. In der
Abstinenzphase geht die Kommunikation nur noch vom Anbieter aus.
Konzeptionell sind in dieser Phase vom Vertrieb alle Maßnahmen anwendbar,
die auch in der Neukundengewinnung angewendet werden. Allerdings liegen
immer noch Informationen vom Kunden vor, durch die es für den Vertrieb
erheblich leichter ist wieder mit dem ehemaligen Kunden ins Gespräch zu
kommen und „den Kunden durch attraktive Rückgewinnungsangebote zu
einer Wiederaufnahme der Beziehung zu stimulieren“ (Bruhn, 2001?, S.101).
55
Bruhn spricht in diesem Zusammenhang davon, dass es für den Vertrieb
notwendig ist in der recovery Phase mit Fakten zu überzeugen und nicht
emotional anzusprechen, da beim Kunden natürlich die eigenen Gründe zur
Kündigung des Vertragsverhältnisses mit dem Unternehmen noch sehr
präsent sind.
Schlüsselwörter
Relationship Marketing, Customer Relationship Management, Kundenwert,
Kundenwertanalyse,
Customer
Lifetime
Value,
Data
Mining,
Kundengewinnung, Kundensicherung, Kundenrückgewinnung.
Aufgaben zur Lernkontrolle
1. Erläutern Sie die Begriffe Relationship Marketing und Customer
Relationship Management.
2. Erläutern Sie die Zielsetzung des Customer Relationship Managements.
3. Erläutern Sie die Begriffe Kundenwert und Kundenwertanalyse.
4. Erläutern Sie den Begriff des Customer Lifetime Value.
5. Was versteht man unter dem RADAR Prinzips des Vertriebes?
6. Erläutern
Sie
die
Begriffe
Kundenverbundenheit.
56
Kundengebundenheit
und
5. Multi-Channel-Marketing im Vertrieb
Im heutigen Sprachgebrauch ist mit Multi Channel vor allem das Internet bzw.
E-Commerce gemeint. Der Begriff Multi Channel impliziert aber eher die
Nutzung mehrerer Absatzkanäle. Nach Arnold (1995, Sp. 34) ist ein
Mehrwegabsatz durch die “gleichzeitige parallele Nutzung verschiedener
Absatzwege” gekennzeichnet.
Multi-Channel-Marketing
Dienstleistungen
über
ist
der
mehrere
Vertrieb
von
stationäre
Produkten
oder
bzw.
nichtstationäre
Vertriebskanäle. Diese Kanäle sind dabei miteinander verknüpft mit dem
Ziel, positive Wechselwirkungen für das gesamte Unternehmen zu
erzeugen (Hurth, 2002, S.9).
Multi-Channel-Marketing
wird
überwiegend
auf
Endverbrauchermärkten
angewendet, ist jedoch auch im B2B-Marketingbereich eine wichtige
Alternative.
Absatzwege
Durch
die
sollen
gleichzeitige
mit
parallele
unterschiedlichen
Nutzung
verschiedener
Distributionskanälen
unterschiedliche Kundengruppen erreicht werden. Ein neuer Absatzkanal
entsteht jedoch nur dann, wenn zu den bereits bestehenden Vertriebswegen
eine neue Institution aufgenommen wird. Es handelt sich demzufolge um
nichts Neues, sondern um den Versuch, unterschiedliche Kundengruppen mit
unterschiedlichen Distributionskanälen zu erreichen. Ein klassisches Beispiel
für ein solches Vorgehen sind Brauereien, die u.a. über vertraglich
gebundene oder freie Gaststätten, über den Lebensmitteleinzelhandel, über
Kantinen und/oder Kioske/Tankstellen vertreiben. Bei Einschaltung des
Internets kann nicht automatisch von einem neuen Absatzweg gesprochen
werden (Hurth, 2002, S.9). Positive Effekte können allerdings nur entstehen,
wenn in den verschiedenen Kanälen möglichst einheitlich aufgetreten wird.
5.1 Vertriebskanal Management
Das Vertriebskanalmanagement ist eine unabdingbare Voraussetzung, um
jeden Kunden zu jeder Zeit über jeden angebotenen Vertriebskanal zu
erreichen oder Informationen zu bieten. Allerdings kommt es hierbei auf die
57
Schwerpunktsetzung des jeweiligen Unternehmens an. Grundsätzlich bedarf
es stets einer Entwicklung von entsprechenden Zielgruppenkonzepten, um
eine optimale Ausgestaltung der Vertriebswege vornehmen zu können.
Unter einem Vertriebskanal wird der Teil des Distributionsbereiches
verstanden, auf dem die Waren verteilt werden. Kotler, Keller, Bliemel
definieren dagegen einen Vertriebskanal als die Gesamtheit aller
ineinandergreifenden Organisationen, die am Prozess beteiligt sind ein
Produkt oder Dienstleistung zur Verwendung oder zum Verbrauch
verfügbar zu machen. (Kotler, Keller, Bliemel, 2007, S.849).
Vertriebskanal Management wird als eine Vertriebswegepolitik, die
Entscheidungen in zwei Dimensionen zu fällen hat:
In vertikaler Hinsicht unter dem Gesichtspunkt aus welchen Kanalstufen
sich ein Absatzweg zusammensetzt und aus welchen und wie vielen
Vertriebspartnern auf welcher Stufe zusammengearbeitet wird.
Auf horizontaler Ebene werden dann Entscheidungen hinsichtlich der
Kommunikationsmitteln gesprochen die in den einzelnen Vertriebskanälen
eingesetzt werden sollen.
Ein effektives Vertriebskanalmanagement ist somit eine unabdingbare
Voraussetzung, um jeden Kunden zu jeder Zeit über alle angebotenen
Vertriebskanäle optimiert zu erreichen oder Informationen bereitzustellen. Die
Aufgaben des Vertriebsmanagements können wie folgt zusammengefasst
werden:
•
•
Entscheidungen in vertikaler Hinsicht bezüglich Distributionsstufen des
Absatzwegs
Entscheidungen auf horizontaler Ebene, welche Vertriebspartner,
Standorte, Lager und Transportsysteme auf welcher Stufe einbezogen
werden
•
Prozessorientierte Entscheidungen bezüglich Informationsfluss
zwischen den Stufen in horizontaler und vertikaler Richtung
58
•
Führungsentscheidungen über Aussuchen und Gewinnen von
Vertriebspartnern und über Machtverteilung zwischen Hersteller und
Vertriebspartner
„Branchen- und Vertriebssystembedingungen, Image- und Kaufverhaltensfaktoren entscheiden darüber, wie ein Hersteller seine Wege zum Kunden
komponiert“ (Winckelmann, 2008, S. 609) Grundsätzlich bleiben zwei
Grundüberlegungen zur Wahl der Vertriebskanäle:
Grundüberlegungen zur Wahl von Vertriebskanälen
Kanalkonzentration:
Argumente für Einkanal-Verrieb
Kanaldiversifikation:
Argumente für Mehrkanalvertrieb und
Einschaltung von Vertriebspartnern
• Transparente Kundenbeziehungen
• Konzentration auf kanalspezifische Zielgruppe
• Vollständige Ergebnistranparenz
• Einfachere Kanalsteuerung
• Leichtere Sicherung der eigenen Corporate
• Geringere Investition für den Hersteller
• Schnellere Marteinführung
• Kundenkenntnisse vor Ort
• Vorhandene Kontakte könen sofort genutzt
werden
• Besseres Erfassen hybrider Zielgruppen
• Größere Personalflexibilität
Identity
Abb. 5.1: Grundüberlegungen zur Wahl von Vertriebskanälen
(Winckelmann, 2008, S. 609)
5.2 Multikanalsysteme
Die Multikanal-Integration ist zu einer Schlüsselqualifikation des Vertriebs
aller Unternehmen geworden. Es geht nicht mehr nur darum, in isolierten
Vertriebskanälen unterschiedliche Zielgruppen zu bedienen, sondern vielmehr
um den richtigen Mix. Die Bereitstellung eines Multikanal-Angebots allein
schafft noch keinen Wettbewerbsvorteil. Der integrierte Einsatz einer
Multikanal-Strategie
offeriert
den
Kunden
vielfältige
und
vor
allem
multisensuale Einkaufserlebniskanäle und bietet den Händlern eine Vielfalt an
kreativen, unverwechselbaren und prägnanten Gestaltungsszenarien, die das
Wohlbefinden und die Einkaufsbequemlichkeit der Kunden sowie den Aufbau
eines individuellen Profils. Der strategische Einsatz einer Multikanal-Strategie
bietet eine beachtliche Möglichkeit einer zeitgemäßen Kundenansprache.
Gemäß den Wünschen der Kunden können Einkaufserlebnisse durch neue
59
und
verbesserte
Technologien
nahezu
in
allen
Kontaktsituationen
erfolgversprechend zum Einsatz kommen. Beim Multikanal-Management geht
es um die kombinierte Nutzung von direkt miteinander konkurrierenden
Vertriebswegen durch ein Unternehmen.
Eine erfolgreiche Umsetzung von Multikanalsystemen ist durch drei
Erfolgsfaktoren sicherzustellen:
•
Saubere
Definition
der
Ziele
die
ein
Unternehmen
mit
einer
Vertriebsstrategie verfolgt (Kanalziele, Kunden- und Leistungsmatrix) und
damit einhergehend eine klare Segmentierung der Zielgruppen im Hinblick
auf Verkauf und Service.
•
Aufbau
eines
professionellen
Kanalmanagements
mit
Motivationsinstrumente für die Kanalpartner sowie ein darauf aufbauendes
abgestimmtes Gesamtangebot des Unternehmens als Kombination aus
Produkt, Kanal, Marke sowie Serviceangebot.
•
Regelmäßige
vertriebskanalspezifische
Erfolgskontrollen
sowie
eine
umfassende IT-Unterstützung zur Sicherstellung der Verfügbarkeit und
Durchgängigkeit des Angebots über verschiedene Kanäle.
Jede Kanalstrategie erfordert einen effizienzsicheren organisatorischen
Rahmen. Dabei ist zunächst die Kanalstruktur festzulegen. Dies ist das
Organigramm des Kanals, indem festgelegt wird, welche Partner auf welchen
Vertriebswegen und auf welchen Kanalstufen welche Leistungen mit welchen
Zielen übernehmen. Die Multikanalsysteme sind mit dem CRM System des
Vertriebs abzustimmen. Nach Winckelmann sind drei Integrationsalternativen
zu unterscheiden (Winckelmann, 2008, S. 611):
•
Auf der B2B Ebene muss der Anbieter seine Geschäftspartner in seine
CRM Konzeption einbinden
•
Auf der B2C Ebene sollen sich die Einzelhändler oder Fachhandwerker
sich um den Endkunden kümmern
•
Im effizienten Multikanalsystem werden B2B und B2C Partner integriert
und sowohl Lieferant als auch Vertriebspartner und Endkunde können auf
eine Systemplattform zugreifen.
60
Ziel des Vertriebsmanagements ist es, die Bedürfnisse der Kunden zu
erfassen und sie bei der Befriedigung dieser Bedürfnisse zu beraten, ein
Angebot zu erstellen und letzten Endes einen Vertragsabschluss zu erzielen.
Das Vertriebsmanagement unterstützt dabei die Transaktionsphasen der
Anbahnung und Vereinbarung bzw. der Evaluation und des Vertragsabschlusses:
Damit
dieses
Ziel
realisiert
wird,
sind
partnerschaftliche
Kanalstrategien aufzubauen.
Nach Wirtz (Wirtz, ASW 4/2002, S. 50) werden folgende drei Strategien
unterschieden:
1. Isolierter Multikanalvertrieb
Kanalstrukturen sind autark, es herrscht Wettbewerb zwischen den
Kanälen und es kommt zu einer Konkurrenz um die Kundenbeziehungen
2. Kombinierter Multikanalvertrieb
Kanäle werden miteinander vernetzt, Wettbewerb zwischen den Kanälen
wird geregelt.
3. Integrierter Multikanalvertrieb
Vertriebskanäle werden im Sinne des CRM miteinander verknüpft.
Resultat ist ein Multi Channel Marketing und die Philosophie des „one face
to the customer“ Sprache
Mit der Strategie des integrierten Multikanalvertriebs sollen Kunden
zufriedengestellt und gebunden werden.
Schlüsselwörter
Multi Channel Marketing, Vertriebskanal Management, Multikanal Systeme
Aufgaben zur Lernkontrolle
1. Erläutern Sie den Begriff des Multi Channel Marketing.
2. Erläutern Sie den Begriff des Vertriebskanals Managements.
3. Erläutern Sie die drei Erfolgsfaktoren der Multikanalsysteme
61
6. Vertriebscontrolling
Der etymologische Ursprung des Begriffs Controlling wird im lateinischen
„contra“ gesehen und bedeutet „das Führen einer Gegenrolle“. In die
deutsche Sprache wurde der Begriff des Controllings als Ableitung des
englischen „to control“ oder des französischen „contrerôle“ eingeführt.
„Control“ bedeutet ein Steuern und Lenken des Unternehmens und geht über
die damit oft fälschlicherweise verbundene Kontrolle hinaus. „Contrerôle“
versteht das Controlling als notwendigen Gegenpart zur Unternehmensführung, die es unterstützen soll Baum/Coenenberg/Günther, 2007, S.3). Das
Controlling bietet dem Vertrieb eine Unterstützungsfunktion zwischen Kostenund Kundenorientierung.
Unter
Vertriebscontrolling
Vertriebes
eines
wird
die
zielgerichtete
Unternehmens
Steuerung
verstanden.
des
Tätigkeiten,
Ressourceneinsatz und Ergebnisse des Vertriebes werden durchleuchtet.
Es
wird
zwischen
einem
strategischen
und
einem
operativen
Vertriebscontrolling differenziert.
Durch den Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt ist es für die
Unternehmen zwingend erforderlich, geeignete Vertriebsmaßnahmen zu
ergreifen. Zudem stellt der Kunde immer höhere Anforderungen an das
Produkt. Durch das
Vertriebscontrolling soll eine Unterstützung der
Unternehmensführung
durch
gewährleistet
werden
um
Information,
die
nötige
Steuerung
und
Kontrolle
Transparenz
für
Business-
entscheidungen herzustellen. In keinen anderen Unternehmensbereich als im
Vertrieb ist es substanzieller, die richtigen Ziele zu definieren und die
Außendienstorganisation effizient einzusetzen. Im Rahmen des Business
Intelligence
(BI)
werden
alle
Methoden
zur
Analyse
der
gesamtunternehmerischen Leistung zusammengefasst. Sales Intelligence (SI)
dagegen
zielt
als
Teilbereich
des
BI
auf
die
Optimierung
der
kundenbezogenen Strukturen und Abläufe von Vertrieb, Marketing und
Kundendienst (Winckelmann, 2008, S. 631).
62
Das Vertriebscontrolling vertritt die Belange des Vertriebes
gegenüber dem Zentralcontrolling und der Geschäftsleitung. Ein
eigenes Controlling für den Vertrieb erhält seine Bedeutung durch
seine Informationsversorgungs- und Unterstützungsfunktion. Durch das
Controlling wird dem Vertrieb ein Instrumentarium zur Verfügung
gestellt, um Daten und Trends zu analysieren und aus den
Entwicklungen Vorschläge zur Erreichung der Planziele abzuleiten.
Als wichtigste Aufgaben des Vertriebscontrollings sind zu nennen:
•
Durchführung eines permanenten Soll-/Ist Vergleiches
•
Analyse
qualitativer
Parameter
wie
Kundenzufriedenheit
und
Kundenbindung sowie die Analyse von Servicequalitäten
•
Hochrechung der Ist-Ergebnisse auf Prüfpunkte in der Planungsperiode
um strategische Planungslücken frühzeitig zu erkennen.
•
Forecast Rechnungen
•
Aufdeckung von Schwachstellen im Vertriebsbereich
•
Entwicklung eines verdichteten Kennzahlensystems
•
Auf- und Ausbau eines Frühwarnsystems
•
Entwicklung eines Kennzahlensystems hinsichtlich Benchmarking
Die
operative
Vertriebsunterstützung
wird
durch
ein
umfangreiches
Berichtssystem sowie durch spezielle Ausarbeitungen gewährleistet. Zum
Berichtssystem werden periodische Berichte über das Umsatzgeschehen
oder über die Kostenentwicklung gezählt. Zu den speziellen Ausarbeitungen
zählen
Kalkulationen,
Erfolgsrechungen
oder
auch
Analysen
zum
Vertriebskanal sowie Händler – und Vertriebspartneranalysen.
6.1
Werkzeuge des Vertriebscontrollings
Marketingmaßnahmen, die ohne fundierte Kostenplanung durchgeführt
werden, erzielen weniger Erfolg als erwartet und stellen sich als teuer heraus.
Es
notwendig
mit
Hilfe
geeigneter
Werkzeuge
ein
effizientes
Vertriebscontrolling aufzubauen. Die Werkzeuge des Vertriebscontrollings
bieten dem Vertriebscontrolling Hilfestellung um zu überprüfen inwieweit die
63
angestrebten Ziele auch erreicht wurden, ob es im laufenden Prozess
Zielabweichungen gibt oder ob gar die Erreichung des angestrebten
Vertriebszieles gefährdet ist. Den konventionellen Unterbau der Werkzeuge
des
Vertriebscontrollings
Analysewerkzeug
dar.
stellt
Um
das
der
Berichtswesen
allgemeinen
als
wichtiges
Informations-
und
Dokumentationsaufgabe des Controllings gerecht zu werden, schafft das
sogenannte
Berichtswesen
Entstehungs-
und
(Reporting)
Anwendungsort
der
eine
Verbindung
Daten.
Es
stellt
zwischen
für
die
unterschiedlichen Führungsebenen alle nötigen Informationen, die zur
Entscheidungsfindung gebraucht werden, zur Verfügung. Der Begriff umfasst
Methoden der Datengewinnung, -dokumentation, -aufbereitung und zur
Verfügung Stellung. Die Datenmengen werden ausgewertet und gesondert zu
Berichten zusammengefasst. und ermöglichen dem Management einen
Überblick über die relevanten Werte und Abweichungen. Ein besonderes
Augenmerk kommt den Zahlen und Ergebnissen der Buchhaltung und der
Kostenrechnung zu. Je nach zeitlicher Dimensionierung können z.B.
monatliche, Quartals- oder Jahresberichte erstellt werden, die die aktuellen
Daten auflisten und die Abweichungen zu vorherigen Perioden sichtbar
machen und kommentieren. Die Berichte sind dabei mehrdimensional
ausgerichtet. Sie umfassen die Berichtszeilen, die Abrechnungsobjekte, die
zeitliche Dimension (Werte aus der Vergangenheit, dem Präsens und
Hochrechnungen
Kommentierung
für
der
die
Zukunft),
Sachlage
Soll-
bezüglich
sowie
Istwerte
möglicher
und
eine
Ursachen
und
Maßnahmen.
Ein unverzichtbares Werkzeug des Vertriebscontrollings ist hierbei das
Online Linking Applications (OLAP). Dieses Werkzeug basiert auf dem
Grundprinzip der Betrachtung von Daten aus verschiedenen Blickwinkeln. Mit
Hilfe von „slice and dice“ wird dabei auf Knopfdruck Datenmaterial analysiert
die die Entwicklung von Teilaspekten offen legen wie z.B. Umsatz einer
bestimmten Produktgruppe im Verhältnis zu der Umsatzentwicklung einer
Teilverkaufsregion in einer bestimmten Verkaufsperiode. Aufgrund der
umfangreichen Analysemöglichkeiten der Daten im Rahmen des OLAP
Würfels
ist es
dem
Vertriebscontrolling möglich,
Sondereinflüsse in
Verkaufsgebieten zu erkennen oder aber Prognosen die das Verkaufsziel
64
betreffen bereits im Planungszeitraum zu verifizieren oder falsifisieren. Im
Rahmen dieser Analysen werden typische Leistungsindikatoren wie Verkäufe
je
Produkt,
Entwicklung
Gewinnspannen
je
Auftrag
der
durchschnittlichen
und
je
Kunde,
Auftragswerte,
Wirtschaftlichkeit
der
Vertriebskanäle oder aber auch Entwicklung von Kaufverhalten und
Kundenaktivitäten im Zeitablauf schneller identifiziert und es können schneller
Maßnahmen zur Unterstützung bzw. Maßnahmen zur Gegensteuerung bei
negativen
Entwicklungen
ergriffen
werden.
Weitere
Werkzeuge
des
Vertriebscontrollings sind das Angebots- und Auftragscontrolling durch die
die zur Umsatzzielerreichung erforderliche Qualität und Quantität von
Aufträgen und Angeboten überwacht werden. Ergebnis ist eine Trendanalyse
durch die Marktdynamik, Kundendynamik, die eigene Wettbewerbsfähigkeit,
die Branchenkonjunktur sowie die Marktverfassung und Marktentwicklung
prognostiziert
werden
Vertriebscontrollings
können.
zählen
Zu
den
Werkzeuge
Spezialwerkzeugen
zur
Kunden-
des
und
Kundengruppenanalysen. Eine Kunden – und Kundengruppenanalyse dient
dazu
Umsatz
und
Ergebniszahlen
auf
einzelne
Kundensegmente,
Einzelkunden eines Key Acconts oder aber auf einzelne Produkte,
Produktgruppen, Geschäftsfelder sowie einzelne Absatzwege runter zu
brechen. Dabei sind Auftragsgrößenanalysen und Umsatzanalysen auf Basis
von ABC Analysen sinnvoll, um Besuchshäufigkeiten festzulegen oder aber
auch Kostenproblematiken zu identifizieren. Die Produkt- und Produktgruppenanalyse ist ein sinnvolles Werkzeug sowohl für die Verkaufsleitung
um nachhaltige Marktanteilsanalysen zu erhalten als auch für den Controller,
der aus den Analysen ersehen kann aus welchen Produkten oder
Produktgruppen
entstehen.
Gewinne
Durch
Absatzwegeanalysen
die
ist
erwirtschaftet
Analyse
es
der
möglich,
werden
oder
Vertriebskanäle
die
auch
und
Vertriebskanäle
Verluste
durch
aus
die
dem
Gesichtspunkt der Kostenoptimierung zu betrachten und sich damit einen
Überblick hinsichtlich der Markttransparenz am Point of Sale bzw. eine
Übersicht hinsichtlich von Listungs- und Aktionszusagen zu erhalten. Weitere
Werkzeuge des Vertriebscontrollings sind das Verkaufsgebietscontrolling
sowie die Kosten- und die Ergebnisanalysen. Durch das Verkaufsgebietscontrolling ist es möglich:
65
•
die Kundenstrukturen
•
die Potenziale der Bestandskunden
•
die Effizienz des Außendienstes
•
die Auslastung der Verkaufsmitarbeiter sowie
•
das Einhalten von Planvorgaben
zu überprüfen. Durch Kosten- und Ergebnisanalysen ist eine
•
Artikelerfolgsrechnung,
•
eine Überprüfung der Kampfpreissetzung ,
•
eine kombinierte Produktgruppen- und Marktsegmentanalyse
•
eine Kundenergebnisrechnung sowie
•
eine Vertriebskostenkontrolle und Vertriebsergebnisrechnung möglich.
Als letztes Werkzeug im Rahmen des Vertriebscontrollings soll hier die
Wettbewerbsanalyse im Rahmen der Vertriebssteuerung erwähnt werden.
Werkzeuge des Vertriebscontrollings sind Managementtools für Vertriebsleiter
und Controller gleichermaßen. Im strategischen Dreieck (Unternehmen,
Kunde, Mitwettbewerber) ist es für das Unternehmen unerlässlich, die Stärken
und Schwächen der Mitwettbewerber am Markt zu kennen und sich die
Informationen durch die Wettbewerbsanalyse zu beschaffen. Fragen auf die
hierbei Antworten gesucht werden sind:
•
wer sind unsere Mitwettbewerber und welches Wachstum haben sie
•
wer ist in unserer strategischen Gruppe, wer ist erfolgreich, wer erfolglos
•
welche Eintrittsbarrieren gibt es auf unserem Markt
•
welche Ziele und Strategien verfolgen unsere Konkurrenten
•
mit welchen Kostenstrukturen arbeiten unsere Mitwettbewerber
Ferner werden mit diesem Werkzeug die Stärken und Schwächen der
Mitwettbewerber mit den eigenen Stärken und Schwächen verglichen, um
Erfolgsfaktoren auf dem eigenen Markt zu identifizieren, Erfolgsfaktoren zu
veranschaulichen, strategische Ziele zu definieren und zu verfolgen.
6.2 Konzepte des Gesamtcontrollings
Ein Lösungsansatz liegt mit dem Controllingkonzept vor. Durch die
zielorientierte Abstimmung sämtlicher Führungsaufgaben, -träger und instrumente
gewährleistet
Controlling
66
eine
jederzeit
koordinierte
und
angepasste
Unternehmungsführung.
Durch
das
Konzept
des
Gesamtcontrollings werden folgende Zielsetzungen verfolgt:
•
Monitoring der Vertriebsleistung
•
Frühwarnung und Benchmarking im Vertrieb
•
Vertriebsführung durch Balanced Scorecard
Im letzten Kapitel sind die wesentlichsten Controllingaufgaben im Vertrieb
dargestellt worden, nun sollen die einzelnen Teile in ein Gesamtcontrolling
Konzept zusammengefügt werden. Insbesondere das Monitoring der
Vertriebsleistung geschieht mit Hilfe von Cockpits oder Dashboards.
Darunter werden individualisierbare, sehr flexible Controlling Werkzeuge zur
Unterstützung von Managemententscheidungen verstanden. Führungskräfte
erhalten auf einen Blick ein Bild über die aktuelle Situation des gesamten
Unternehmens bzw. ihres Entscheidungsbereiches wie dem Vertrieb. Nach
Smidt/Marzian, 2001, S.159) werden acht Arten von unterschiedlichen
Cockpits unterschieden:
•
Verkäufer Cockpit
•
Kunden Cockpit
•
Objekt Cockpit
•
Kundensegment Cockpit
•
Markt Cockpit
•
Vertriebspartner Cockpit
•
Beschwerde Cockpit
•
Performance Cockpit
Im
Rahmen
der
Cockpits
werden
einzelne
Schwachpunkte
des
Unternehmens bzw. einzelner Entscheidungsbereiche bis in unterste
Detailebenen verfolgt, mit dem Ziel zeitnah geeignete Gegenmaßnahmen
einleiten zu können. Diese Cockpits können dann in Vertriebssteuerungssysteme integriert werden und dazu beitragen Vision und Marktstrategie zu
realisieren. Die Cockpits bilden dann die Basis eines systematischen
Vertriebscontrollings. Ferner ist es notwendig ein Frühwarnsystem sowie
ein Benchmarking in ein Gesamt-Controlling Konzept des Vertriebs zu
integrieren. Das Frühwarnsystem bildet die Vorstufe zum Benchmarking. Ist
ein Benchmarking System im Vertrieb eingeführt, können automatisiert
67
Frühwarnungen gemeldet werden, sobald Ist-Werte überschritten werden. Es
werden Alarmschwellen gesetzt, um frühzeitig Ursachen für Vorsprünge oder
Rückstände gegenüber Mitwettbewerbern aufzuzeigen (Winckelmann, 2008,
S. 710). Wesentlich ist, das geeignete Kennziffern ausgewählt werden, um
aussagefähige Frühwarnungen dem Gesamtcontrolling zur Verfügung zu
stellen. Bewährte Kennziffern sind dabei (Winckelmann, 2008, S. 710):
•
Kennziffern zur Beobachtung von Kundenstrukturen
•
Kennziffern zur Erfolgsbewertung von Vertriebstätigkeiten
•
Kennziffern zur Optimierung von Prozessen
•
Kennziffern zur Feinsteuerung durch Planung und Controlling
Mit Hilfe der Balanced Score Card (BSC) ist es dem Vertriebsmanager
möglich seinen Vertrieb mit Hilfe von verdichteten Kennzahlen zu führen. In
der BSC werden klassische Controllinggrößen mit qualitativen Erfolgsfaktoren
verknüpft und die Performance des Vertriebes aus den vier Perspektiven
•
Lernen und Entwicklung
•
Prozess
•
Kunde
•
Finanzen
beurteilt. Für jede Perspektive werden Ziele, Mittel, Maßnahmen, Termine und
Verantwortlichkeiten vorgegeben und hierdurch wird die BSC ein Planungsund Kontrollwerkzeug zur ganzheitlichen und mehrdimensionalen Steuerung
des Vertriebes.
Schlüsselwörter
Vertriebscontrolling, Online Linking Applications (OLAP).
Aufgaben zur Lernkontrolle
1. Erläutern Sie den Begriff des Vertriebscontrollings.
2. Nennen und erläutern Sie Werkzeuge des Vertriebscontrollings und gehen
Sie
insbesondere
auf
die
Werkzeuge
der
Kundengruppenanalyse ein.
3. Was versteht man unter „Monitoring der Vertriebsleitung“?
68
Kunden-
und
7. Zusammenfassung
Kunden und Märkte haben sich grundlegend verändert, aus Verkäufermärkten
sind Käufermärkte geworden. Der Kunde ist die individualisierte Instanz am
Markt,
bestimmt
den
Absatzprozess
mit
steigenden
Qualitäts-
und
Serviceansprüchen. Die Folgen für den Vertrieb sind weitreichend: Der
Zugang zum Kunden wird zunehmend schwieriger. Der Unternehmenserfolg
wird an der Vertriebsfrage entschieden. Der Vertrieb und seine optimale
Organisation wird zukünftig eine wesentliche Herausforderung für die
Unternehmen
darstellen.
Customer
Relationship
Managementsysteme
werden den Vertrieb bei seiner täglichen Arbeit weiter unterstützen und
wertvolle Informationen zur gezielten Kundenansprache liefern
Gut ausgebildete Vertriebsmitarbeiter werden auch zukünftig eine wesentliche
Säule des Unternehmenserfolges bilden. Dazu sind Kenntnisse über die
Vertriebsorganisation,
Kenntnisse
über
den
Informationsaufbau
der
Vertriebspartner, Kenntnisse über das Multichannel Marketing, Kenntnisse
über das Vertriebscontrolling aber insbesondere Kenntnisse über den Aufbau
und die Nutzung effektiver CRM Systeme notwendig.
Ohne „theoretische Kenntnisse“ wird auch der erfolgreiche Praktiker nur
kurzfristige Erfolge haben, die mehr oder weniger auf Zufall beruhen.
Langfristiger Vertriebserfolg ist nur möglich, wenn Wirkungszusammenhänge
erkannt, Trendveränderungen aufgespürt und analysiert werden.
69
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71