Diplomarbeit Milena Mungiuri

+(,1=1,;'25),167,787
Universität Paderborn
Wirtschaftsinformatik, insbesondere CIM
Diplomarbeit
Empfängerorientierte
Informationsweiterleitung im
Unternehmen im Rahmen des
Customer Relationship
Management
Diplomarbeit
vorgelegt bei
Prof. Dr.-Ing. habil. Wilhelm Dangelmaier
+(,1=1,;'25),167,787
Universität Paderborn
Wirtschaftsinformatik, insbesondere CIM
betreut von
Dipl.-Kfm. Matthias Uebel
eingereicht von
Milena Mungiuri
Matr. Nr. 3387923
Lichtenturmweg 35
33100 Paderborn
Paderborn, 20. Januar 2003
Ehrenamtliche Erklärung
Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne unerlaubte
Hilfe Dritter angefertigt habe. Alle Stellen, die inhaltlich oder wörtlich aus
Veröffentlichungen stammen, sind kenntlich gemacht. Diese Arbeit lag in gleicher
oder ähnlicher Weise noch keiner Prüfungsbehörde vor und wurde bisher noch
nicht veröffentlicht.
Ort, Datum: ____________________
Unterschrift: _______________
I
,QKDOWVYHU]HLFKQLV
(LQOHLWXQJ 0RWLYDWLRQGHU$UEHLW =LHOGHU$UEHLW $XIEDXGHU$UEHLW *UXQGODJHQ :DQGHOGHU8QWHUQHKPHQVRUJDQLVDWLRQ 2.1.1
Der Organisationsbegriff .......................................................................................... 3
2.1.2
2.1.3
Funktionalorganisation ............................................................................................. 5
Der Prozessbegriff .................................................................................................... 6
2.1.4
Prozessorganisation .................................................................................................. 7
,QIRUPDWLRQHQXQG.RPPXQLNDWLRQLP8QWHUQHKPHQ 2.2.1
Der Informationsbegriff............................................................................................ 9
2.2.1.1 Die Bedeutung der Information im Unternehmen.............................................. 12
2.2.1.2 Information als Produktionsfaktor und Wirtschaftsgut ...................................... 12
2.2.2
Prozessmodell der Information ............................................................................... 13
2.2.2.1 Informationsbeschaffung ................................................................................... 14
2.2.2.2 Informationsverarbeitung................................................................................... 15
2.2.2.3 Informationsübermittlung .................................................................................. 16
2.2.3
Kommunikation ...................................................................................................... 16
&XVWRPHU5HODWLRQVKLS0DQDJHPHQW&50
2.3.1
Definition und Entstehung vom CRM .................................................................... 18
2.3.2
2.3.3
Strategische Zielsetzungen des CRM: .................................................................... 20
Komponenten des CRM.......................................................................................... 22
9RUDXVVHW]XQJHQIUGLH*HVWDOWXQJGHUHPSIlQJHURULHQWLHUWHQ
,QIRUPDWLRQVZHLWHUOHLWXQJ .XQGHQSUR]HVV (LQWHLOXQJGHU8QWHUQHKPHQVSUR]HVVH
3.2.1
CRM-Prozesse ........................................................................................................ 25
3.2.1.1 Marketing........................................................................................................... 25
3.2.1.2 Vertrieb .............................................................................................................. 27
3.2.1.3 Service ............................................................................................................... 29
3.2.2
Abgrenzung der CRM Prozesse.............................................................................. 31
3.2.3
Back Office Prozesse .............................................................................................. 32
.XQGHQLQIRUPDWLRQHQ
3.3.1
Informationsqualität................................................................................................ 35
II
=HQWUDOH.XQGHQGDWHQEDQN .XQGHQ/LHIHUDQWHQ%H]LHKXQJHQ
3.5.1
Externe Kunden-Lieferanten-Beziehungen............................................................. 37
3.5.2
Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen.............................................................. 38
0LWDUEHLWHUDOVNULWLVFKHU(UIROJVIDNWRU
(PSIlQJHURULHQWLHUWH,QIRUPDWLRQVZHLWHUOHLWXQJ ,QWHJUDWLRQGHU0HGLHQ
8QLILHGPHVVDJLQJ
4.2.1
Funktionen des Unified Messaging ........................................................................ 43
4.2.2
Integrated vs. echtes Unified Messaging ................................................................ 43
,QIRUPDWLRQVIOVVHEHLP&50
4.3.1
Informationsflüsse innerhalb der CRM-Prozesse ................................................... 44
4.3.2
Informationsflüsse zwischen CRM und Back Office: ............................................ 46
'DWD:DUHKRXVH 4.4.1
Architektur.............................................................................................................. 49
4.4.2
Nutzenpotentiale des Data Warehouse-Konzepts ................................................... 54
$XWRPDWLVLHUXQJGHU,QIRUPDWLRQVZHLWHUOHLWXQJ 4.5.1
4.5.2
Workflow................................................................................................................ 55
Negotiation Enabled Workflow (NEW) ................................................................. 55
4.5.3
Groupware .............................................................................................................. 56
,QIRUPDWLRQVYHUWHLOXQJDQKDQG3XVKXQG3XOO7HFKQRORJLH 4.6.1
Push-Technologie ................................................................................................... 57
4.6.2
Pull-Technologie..................................................................................................... 57
0LWDUEHLWHU
=XVDPPHQIDVVXQJ /LWHUDWXUYHU]HLFKQLV III
$EELOGXQJVYHU]HLFKQLV
$EELOGXQJ:HVHQWOLFKH0HUNPDOHSUR]H‰RULHQWLHUWHU2UJDQLVDWLRQVVWUXNWXUHQ $EELOGXQJ7\SRORJLHGHU,QIRUPDWLRQVEHJULIIHDOV1HW]GLDJUDPPGDUVWHOOXQJ $EELOGXQJ$EJUHQ]XQJGHU%HJULIIH $EELOGXQJ,QIRUPDWLRQVSUR]HVV $EELOGXQJ,QIRUPDWLRQVEHGDUIQDFKIUDJHXQGDQJHERW $EELOGXQJ$EJUHQ]XQJGHU&503UR]HVVH $EELOGXQJ5HOHYDQWH,QIRUPDWLRQHQ]XU.XQGHQEH]LHKXQJ $EELOGXQJ.XQGHQRULHQWLHUXQJVSURILOGHU0LWDUEHLWHU $EELOGXQJ,QIRUPDWLRQVIOVVHLQQHUKDOEGHU&503UR]HVVH $EELOGXQJ=HQWUDOH%HGHXWXQJHLQHV'DWD:DUHKRXVH $EELOGXQJ6XE3UR]HVVHGHU7UDQVIRUPDWLRQ $EELOGXQJ*HJHQEHUVWHOOXQJGHU3ULQ]LSLHQYRQ,QIRUPDWLRQVYHUWHLOXQJ IV
$ENU]XQJVYHU]HLFKQLV
Aufl.
Auflage
Bd.
Band
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
bspw.
beispielsweise
d.h.
das heisst
erg
ergänzte
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überarb.
überarbeitete
u.a.
und andere
u.v.m.
und vieles mehr
verb.
verbesserte
vollst.
Vollständig
z.B.
zum Beispiel
1
(LQOHLWXQJ
Die Erfindung der Druckmaschine ermöglichte die Speicherung und Verteilung
der Informationen und führte zu einer tiefgreifenden Veränderung der Wirtschaft
und Gesellschaft. Mit dem ersten programmgesteuerten Rechenautomaten von
Konrad Zuse im Jahre 1941 ist eine weitere rasante Entwicklung im Bereich der
Verarbeitung, Übertragung und Speicherung von Informationen zu beobachten.
Diese Entwicklung vollzieht einen strukturellen Wandel in Wirtschaft und
Gesellschaft und führt zu einem Übergang von der Industriegesellschaft zur
Informationsgesellschaft [Nefi90].
0RWLYDWLRQGHU$UEHLW
Tiefgreifende Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen stellen Unternehmen
vor neuen Herausforderungen [WiPR99, S.2 ff]. Die neue Unternehmensstrategie
mit dem Übergang von der Produktorientierung zur Kunden- und Beziehungsorientierung verlangt entsprechende Gewinnung von Kundeninformationen und
deren effektiven und effizienten Einsatz. Dem Kunden sollen individuelle, auf
seine Bedürfnisse ausgerichtete Produkte und Dienstleistungen angeboten werden,
um ihn vor Abwanderungen an die Konkurrenz zu bewahren. Mit dem Einsatz der
neuen Informationstechnologien eröffnen sich für die Unternehmen neue
Potentiale. Der Zugang zu bisher nicht benutzte und innerhalb des ganzen
Unternehmen verteilten Informationen wird gewährleistet sowie die Informationsbeschaffung erleichtert. Jedoch beinhalten die neuen Informationstechnologien
nicht nur Vorteile. Obwohl die Informationsflut einsetzt und die Mitarbeiter in
Informationen ertrinken, liegt mehrfach die benötigten Informationen nicht vor.
=LHOGHU$UEHLW
Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit der empfängerorientierten
Informationsweiterleitung im Unternehmen im Rahmen des Customer
Relationship Management. Das Ziel dieser Arbeit liegt in der Gewährleistung der
zielgerichteten Informationsweiterleitung. Die bestehende Marktdynamik fordert
die Unternehmen der heutigen Zeit schneller denn je auf Kundenanforderungen
und -wünsche zu reagieren. Dies erfolgt u.a. durch die zielgerichtete
Informationsweiterleitung, d.h. planlose Weiterleitung von Informationen in Form
von Berichten, Fax oder Email sollen nach Möglichkeit vermieden werden, damit
2
die Mitarbeiter in ihrer ohnehin schon vorhandenen Informationsflut entlastet
werden.
$XIEDXGHU$UEHLW
Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nach dem einleitenden
Kapitel werden im zweiten Kapitel die Grundlagen und die Definitionen für die
zugrundeliegende Diplomarbeit behandelt. Dazu gehört neben dem Wandel der
Unternehmensorganisation von der Funktionsorganisation zur Prozeßorganisation,
die Information und Kommunikation im Unternehmen und zuletzt das Customer
Relationship Management.
Im dritten Kapitel werden die Voraussetzungen für die empfängerorientierte
Informationsweiterleitung im Unternehmen im Rahmen des CRM erläutert. Dabei
werden die Kundenprozesse und die Unternehmensprozesse erläutert.
Anschließend wird nach den relevanten Kundeninformationen und der Qualität
der Informationen auf die zentrale Kundendatenbank eingegangen. Nach der
Kunden-Lieferanten-Beziehung wird der Mitarbeiter als kritischer Erfolgsfaktor
diskutiert.
Das vorletzte Kapitel integriert die Medien und geht danach auf das Data
Warehouse als zentrale Kundendatenbank ein. Danach wird die Automatisierung
der Informationsweiterleitung vorgenommen und die Informationsverteilung
anhand der Push- und Pull-Technologie erläutert. Das Kapitel endet mit der
Betrachtung des Faktors Mitarbeiter.
3
*UXQGODJHQ
Gegenstand dieses Kapitels ist die Vorstellung der für diese Arbeit relevanten
Begriffe. Dabei wird, nachdem die Wandlung der Unternehmensorganisation
erläutert wurde, auf die Information und die Kommunikation im Unternehmen
eingegangen. Das zweite Kapitel schließt mit den Grundlagen des Customer
Relationship Management ab.
:DQGHOGHU8QWHUQHKPHQVRUJDQLVDWLRQ
Im Zuge der allgemeinen Globalisierung und den dadurch veränderten
gesellschaftlichen sowie wirtschaftlichen Umfeldern wurden die traditionellen und
funktionsorientierten Organisationen den jetzigen Anforderungen nicht mehr
gerecht und stehen somit einem Wandel gegenüber1. In diesem Kapitel wird
zunächst der Organisationsbegriff definiert und daran anschließend die
funktionale Organisation beschrieben und ihre Schwachstellen aufgezeigt.
Abgerundet wird dieser Abschnitt mit der Erläuterung des Prozessbegriffs und der
Prozessorganisation.
'HU2UJDQLVDWLRQVEHJULII
Für den Begriff der Organisation gibt es sowohl in der Umgangssprache als auch
in der Wissenschaft eine Vielzahl von Definitionen. Im Folgenden wird dieser
Begriff speziell im Zusammenhang mit der Unternehmung dargestellt. Die
Unternehmungen bedürfen zur Erfüllung ihrer Aufgaben der Organisation
[Kosi76, S. 15]. In der Organisationstheorie werden drei Organisationsbegriffe
unterschieden. Erstens die Organisation als eine Institution mit bestimmten
Eigenschaften „die Unternehmung ist eine Organisation“. Zweitens die
Organisation als Instrument zur Erreichung des Unternehmungszieles „die
Unternehmung hat eine Organisation“ und drittens der Organisationsbegriff als
die Funktion des Managements, welcher die ersten beiden Organisationsbegriffe
integriert [Schu99, S. 1]. In der angelsächsischen Literatur wird überwiegend der
institutionale Organisationsbegriff verwendet, wohingegen in der deutschen
Organisationstheorie die instrumentale Sichtweise vorherrscht [Gute83, S. 235ff].
1
Zur historischen Entwicklung siehe [Haes00] oder [Fres92].
4
Der instrumentale Organisationsbegriff schließt hierbei die Organisationsstrukturen ein. Diese bestehen aus einem System von Regelungen, die das
Verhalten der Organisationsmitglieder auf ein übergeordnetes Ziel ausrichten
[HiFU89, S. 17]. Aus instrumentaler Betrachtungsweise wird Organisation als
Tätigkeit des Organisierens und als deren Ergebnis die Organisationsstruktur
verstanden [Groc82, S. 1]. Organisationen als auf Dauer angelegte Strukturen sind
von der Disposition (fallweise Regelungen) und der Improvisation (provisorische
Regelungen) abzugrenzen [WeFr98, S. 24f].
Obwohl die Organisation als „Ganzes“ betrachtet werden muss, wird zur besseren
Durchdringung der komplexen Zusammenhänge die Unterscheidung in Aufbauund Ablauforganisation vorgenommen. Im angelsächsischen Sprachraum steht die
Aufbauorganisation im Vordergrund, wohingegen die deutsche Organisationslehre
eine Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation vornimmt. Diese auf
Nordsieck2 [Nord34, S. 76], Seidel [Seid32] und Kosiol [Kosi76, S. 32f]
zurückgehende Unterscheidung beschreibt zwei Seiten ein und desselben
Gegenstandes. Bei der Aufbauorganisation stehen die Teilaufgaben der
Aufgabenträger und die zwischen ihnen existierenden Beziehungen im
Mittelpunkt. Dabei bildet die Aufbauorganisation, deren Gestaltungsobjekt die
Aufgabe ist, die statische Sicht. Stehen hingegen die sachlichen, in Raum und Zeit
ablaufenden Leistungsprozesse im Vordergrund, die sich bei und zwischen den
Aufgabenträgern vollziehen, dann wird von einer Ablauforganisation gesprochen.
Ausgehend von dieser Arbeit stellt diese die dynamische Sicht der Unternehmung
dar [Pico93, S. 105].
Der Vorgang des Organisierens stellt keine punktuelle Aufgabe dar, sondern ist
eine permanente Herausforderung für die Unternehmen. Unternehmen sind
ständig mit Problemstellungen konfrontiert, die einer Lösung bedürfen [Schr99, S.
19]. Die Notwendigkeit zum Organisieren ergibt sich für jedes Unternehmen.
Empirische Studien belegen, dass Organisieren bei größeren Unternehmungen
wegen der stärkeren Arbeitsteilung an Bedeutung gewinnt [Fres88, S. 324].
2
Nordsieck bezeichnet die Aufbauorganisation als Beziehungslehre und die Ablauforganisation
als Ablauflehre. Er fordert eine Orientierung der Aufgabengliederung an den
Unternehmensprozessen, welches als Primat der Prozessorganisation interpretierbar ist [PiFr96,
S. 17].
5
)XQNWLRQDORUJDQLVDWLRQ
Die funktionale Organisation wird charakterisiert durch die Gliederung des
Unternehmens auf der zweiten Hierarchieebene nach Funktionen wie Einkauf,
Produktion, Verkauf etc.. Diese Gliederung wird auch als Verrichtungsgliederung
bezeichnet3. Dabei werden gleichartige Teilaktivitäten einer Gesamtaufgabe in
einer Abteilung zusammengefasst, unabhängig davon an welchen Produkten diese
Tätigkeiten ausgeführt werden. Dies führt zu einer Spezialisierung der
Funktionsbereiche.
Die Funktionalorganisation stützt sich auf die Grundgedanken von Frederic W.
Taylor, der diese im Rahmen des Scientific Managements4 entwickelte. Seine
Ideen entnahm Taylor dem Buch „Der Wohlstand der Nationen“ von Adam
Smith, der in diesem Buch den Grundsatz der Arbeitsteilung begründete. Diese
Erkenntnisse wurden von Taylor weitergeführt, in dem er sich mit der Gestaltung
der Arbeit im Produktionsbereich befasste. Sein Ziel bestand darin, ein System
aus eindeutigen Regeln und Verhaltensanweisungen zu entwickeln, die zur
Steigerung der Produktivität der Arbeiter sowie der Effizienz des Managements
führten. Die dominierenden Gestaltungsprinzipien des tayloristischen Konzeptes
waren u.a. die personelle Trennung von ausführender und dispositiver Arbeit
sowie weitestgehende Standardisierung und Zerlegung der Arbeit [PiRe94, S.
553ff]. Trotz aller Kritik5 - vor allem im Hinblick auf die Vernachlässigung der
Einflussfaktoren wie Motivation und Arbeitszufriedenheit - hatte der Taylorismus
geradezu paradigmatische Auswirkungen auf die Betriebswirtschaft. Bis heute
stützen sich betriebliche Organisationsgestaltung, Managementtheorien und
Ansätze der Betriebswirtschaftslehre auf diese Grundannahmen [Hesc97].
Bei der Funktionalorganisation steht die Aufbauorganisation im Zentrum der
Betrachtung, an der sich die Abläufe vollziehen6 [Bell91, S. 110]. Merkmale der
klassischen funktionalen Organisation sind nebeneinander stehende betriebliche
Funktionen mit unzureichend koordinierten Abläufen. Durch die aus der
Arbeitsteilung resultierenden zahlreichen Schnittstellen und den vielfältigen
3
Anwendungsbeispiele siehe [Blei91, S. 391ff]
4
Zur Vertiefung vgl. hierzu [Tayl98]. Die deutsche Übersetzung trägt den Titel
„Wissenschaftliche Betriebsführung“ - sie ist bekannt unter der Bezeichnung „Taylorismus“.
5
siehe hierzu [Frey20]
6
Im Gegensatz zu Nordsieck (siehe hierzu Fußnote 2) drängt Kosiol 1962 die ablauforganisatorischen Fragen bis Mitte der 80er Jahre in den Hintergrund.
6
Interdependenzen sind einzelne Funktionsbereiche abhängig von den Leistungen
anderer Funktionsbereiche. Je größer das Produkt- und Leistungsprogramm ist,
desto ausgeprägter ist dieser Nachteil. Die Funktionsbereiche sind für ganz
bestimmte Aufgaben zuständig und werden nach vorgegebenen Zielen beurteilt.
Die vorhandenen Ressourcen werden somit überwiegend im Interesse des eigenen
Bereichs eingesetzt. Daraus entwickelt sich ein Abteilungsdenken bzw. -egoismus
und damit verbunden Interessengegensätze zwischen den einzelnen Funktionsbereichen. Dies hat wiederum eine negative Auswirkung auf die Gesamtleistung
des Unternehmens. Vorteilhaft sind funktionale Unternehmensstrukturen aufgrund
der durch die Massenproduktion erzielten Lernkurven- und Skaleneffekte
(economies of scale). Diese Organisationsform ist besonders für Unternehmen
geeignet, die entweder nur ein Produkt herstellen (z.B. Ruhrgas AG) oder über ein
homogenes Produktionsprogramm verfügen (z.B. BMW AG) und sich in einer
relativ stabilen Unternehmensumwelt befinden [Schu99, S. 240].
Mit der Massenproduktion konnten bei den herrschenden stabilen
Marktbedingungen - ungesättigte Nachfrage, Verkäufermärkte, Langlebigkeit der
Produkte - bis in die 80er Jahre beachtliche Erfolge erzielt werden. Doch durch
die Erfolge japanischer Unternehmen in Europa und der sonstigen zunehmenden
Verschärfung des Wettbewerbs in vielen Branchen gerieten die Prinzipien des
Scientific Managements zunehmend unter Druck [Haes00, S .24]. Die veränderte
Wettbewerbssituation erfordert neue Prinzipien, die den Fokus auf Flexibilität und
Innovationsfähigkeit und nicht auf Produktivitätssteigerung durch starre
Arbeitsteilung beinhalten. Diese Prinzipien sind aber schwer umzusetzen, da das
Handeln vieler Unternehmen nach wie vor durch das Erfahrungswissen der
traditionellen industriellen Organisation prägt ist, d.h. durch die Leitsätze des
Scientific Management von Taylor [PiRW01, S. 7]. In diesem Szenario ist es
einem nach Funktionen organisierten Unternehmen nur schwer möglich, den
neuen Anforderungen gerecht zu werden, da die Durchsetzung der Flussorientierung durch die Schnittstellen zwischen den Abteilungen erschwert wird.
Deshalb werden viele Funktionsbereiche durch Reorganisationsmaßnahmen
aufgelöst und durch Geschäftsprozesse ersetzt. Somit erfolgt eine Neuausrichtung
der meisten Unternehmen von funktionsorientierten Organisationen hin zu
prozessorientierten Strukturen.
'HU3UR]HVVEHJULII
Bevor auf die Prozessorganisation eingegangen wird, soll erst einmal der
Prozessbegriff näher erläutert werden. Der Prozessbegriff kommt in zahlreichen
7
Wirtschaftsdisziplinen vor und hat dabei unterschiedliche Bedeutungen7. Die
verschiedenen Arten des Prozessbegriffs wie Geschäfts-, Unternehmens-,
Leistungs- oder Kernprozesse werden dabei entweder synonym verwendet oder
die gleichen Begriffe werden von verschiedenen Autoren unterschiedlich
definiert8. Nach DIN66201 wird allgemein unter Prozess die „8PIRUPXQJ
XQGRGHU7UDQVSRUWYRQ0DWHULH(QHUJLHXQGRGHU,QIRUPDWLRQ“ verstanden. Der
Prozess beschreibt die Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur
Erstellung einer Leistung oder Veränderung eines Objektes (Transformation)
[Schu99, S.49]. Er hat einen definierten Anfang (Input) und ein definiertes Ende
(Output). In einem Prozess geht ein Objekt - materieller oder immaterieller Art als Input ein und wird unter Einsatz entsprechender Ressourcen durch Menschen
oder Maschinen verschiedenen Aktivitäten unterworfen. Diese Transformation
bringt den Input in einen bestimmten Zustand. Das Ergebnis dieses
Transformationsvorganges ist der Output. Der Prozess ist immer auf eine
bestimmte Aufgabe ausgerichtet. Er verfolgt ein Ziel und ist mit
Informationsweiterleitung verbunden, unabhängig davon, ob es sich um einen
informationellen oder einen physischen Prozess handelt [Schu99, S.52]. Die
Auftragsabwicklung vom Angebot bis hin zur Rechnungserstellung stellt
beispielsweise einen Prozess dar. Neuere Konzepte der Organisationsgestaltung
orientieren sich nach den abzuwickelnden Geschäftsprozessen, die als Ganzes
angesehen und gestaltet werden. Unter einem Geschäftsprozess wird einÄ%QGHO
YRQ$NWLYLWlWHQIUGDVHLQRGHUPHKUHUHXQWHUVFKLHGOLFKH,QSXWVEHQ|WLJWZHUGHQ
XQGGDVIUGHQ.XQGHQHLQ(UJHEQLVYRQ:HUWHU]HXJW³ verstanden [HaCh94, S.
52]. Dabei erfolgt die Betrachtung der Geschäftsprozesse aus der Sicht der
Kunden des Unternehmens. Gaitanides spricht in diesem Zusammenhang von
einer prozessorientierten Organisationsgestaltung, ÄLQ GHU GLH 6WHOOHQ XQG
$EWHLOXQJVELOGXQJXQWHU%HUFNVLFKWLJXQJVSH]LILVFKHU(UIRUGHUQLVVHGHV$EODXIV
EHWULHEOLFKHU 3UR]HVVH LP 5DKPHQ GHV /HLVWXQJVHUVWHOOXQJ XQG YHUZHUWXQJ
NRQ]LSLHUWZHUGHQ³ [Gait83, S.62].
3UR]HVVRUJDQLVDWLRQ
Die Grundlage der Prozessorganisation bilden die Geschäftsprozesse, die meistens
abteilungs- und funktionalübergreifend sind. Der Gedanke, die Prozesse in den
7
Sogar innerhalb der Wirtschaftswissenschaften werden verschiedene Definitionen in der
Logistik, der Organisationslehre oder der Produktionslehre angetroffen [BeSc95, S .279].
8
Ferstl und Sinz bezeichnen einen Prozess als Vorgang [FeSi93, S. 55], worunter Krickl die
Prozessaktivitäten versteht [Kric95, S. 32ff].
8
Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen ist nicht neu.9 Diese Erkenntnis fand
jedoch ihre Berücksichtigung weder in der Organisationstheorie noch in der
Praxis [Cors97, S. 12]. Das Leitbild der prozessorientierten Organisation besteht im Gegensatz von Optimierung der einzelnen Unternehmensbereiche ausgehenden
funktionalen Organisation - in der Erfüllung der Kundenwünsche [GSVR94, S.
13].
Gaitanides beschränkt sich nicht nur auf die materiellen Leistungserstellungsprozesse, sondern bezieht in seine Betrachtung die informationsverarbeitenden
Prozesse mit ein. Daraus entwickelte er in den 80er Jahren die sogenannte
Prozeßorganisation. Der Kerngedanke seines Ansatzes besteht darin, dass sich die
Aufbauorganisation an der Ablauforganisation zu orientieren hat10 [Bell91, S.
110].
Das Hauptziel der prozessorientierten Organisationsansätze ist die abteilungsübergreifende Optimierung durch Reduktion organisatorischer Schnittstellen im
Leistungsprozess, d.h. bisher arbeitsteilig ausgeführte Aufgaben werden bei dieser
Organisationsform durch weniger Personen ausgeführt. Zu den klassischen
Schnittstellenproblemen gehören Kommunikationsbarrieren, Zielkonflikte sowie
lange Durchlauf- bzw. Liegezeiten an den Grenzen der Funktionalabteilungen
[PiRW01, S. 231]. Den negativen Folgen der Arbeitsteilung wird mit den so
genannten „Case-Workers“ entgegengewirkt, Mitarbeitern, die die Abwicklung
eines Geschäftsfalls durchgängig ausführt [Maur96, S. 9]. Die Prozessorganisation hebt die durch Taylor vorgenommene Trennung der ausführenden
und planenden Tätigkeiten auf, so dass eine hohe Selbstkoordination der
Mitarbeiter erforderlich ist. Dies führt zur Steigerung der Flexibilität und
schnelleren Abwicklung der Prozesse aufgrund kurzer Entscheidungswege.
Folglich stehen die Mitarbeiter vor neuen Anforderungen in Form von fachlicher
Qualifikation und sozialer Kompetenz.
Abbildung 2.1 stellt die Hauptmerkmale der Prozessorganisation und deren
positiven sowie negativen Auswirkungen dar.
9
Siehe hierzu Fußnote 2, S. 4
10
Umkehrung der seit Kosiol geltenden Reihenfolge
9
Abbildung 2.1: Wesentliche Merkmale prozeßorientierter Organisationsstrukturen
[Warn93, S. 68f]
,QIRUPDWLRQHQXQG.RPPXQLNDWLRQLP8QWHUQHKPHQ
'HU,QIRUPDWLRQVEHJULII
Über den Begriff der Information gibt es in der Literatur bis zum heutigen Tage
keine eindeutige Definition. Der Informationsbegriff11 findet in zahlreichen
Wissenschaftsdisziplinen Verwendung. Ebenso vielfältig wie die Verwendung des
Informationsbegriffes sind die unterschiedlichen Definitionen alleine in den
Wirtschaftswissenschaften [Bode97, S. 454], die sich im Wesentlichen durch die
Ausprägungen in den folgenden Dimensionen unterscheiden:
11
Zur Vertiefung des Informationsbegriffs in der Betriebswirtschaftslehre vgl. [Bode97, S. 455ff]
sowie [Bode93, S. 6ff] und der Entstehung und der Vielfalt des Informationsbegriffs vgl.
[Wers71, S. 25ff]
10
Abbildung 2.2: Typologie der Informationsbegriffe als Netzdiagrammdarstellung
[Bode93, S. 275]
,QIRUPDWLRQVWUlJHU: Bei den Trägern der Information wird zwischen
menschgebundenen (der Mensch mit seinem Gehirn) und ungebundenen
(Informationen in Büchern oder Speichermedien) Trägern unterschieden.
1HXKHLWVJUDG: Bei der Betrachtung des Neuheitsgrades wird die Information als
neues Wissen des Einzelnen oder unabhängig vom subjektiven Wissensstand
verstanden.
=HLWEH]RJHQKHLW: Der prozessuale Ansatz beschreibt den Prozess des „Sich
informierens“, wobei der statische Ansatz die Informationen als Zustandsgröße
sieht.
:DKUKHLWVJHKDOW: Im Rahmen der wahrheitsabhängigen Informationen wird
gefordert, dass Informationen wahr sein sollen oder zumindest der Überzeugung
des Informationssenders entsprechen. Im wahrheitsunabhängigen Ansatz wird der
Wahrheitsgehalt für irrelevant gehalten.
6HPLRWLN: Die wohl am meisten verwendete Unterscheidung von Definitionen des
Informationsbegriffs erfolgt in der Semiotik, der allgemeinen Sprachtheorie. Hier
wird zwischen Informationen auf der syntaktischen, semantischen und
pragmatischen Ebene differenziert. Um diese Abgrenzung anschaulicher zu
gestalten, wird im Folgenden Abbildung 2.3 anhand eines Beispiels erläutert, wie
aus Zeichen Daten, aus Daten Informationen und aus Informationen Wissen
entsteht.
11
Abbildung 2.3: Abgrenzung der Begriffe [HaRo98, S. 956]
Die syntaktische Ebene beschreibt die Verbindung sprachlicher, mathematischer,
physikalischer und logischer Zeichen. Zeichen sind Elemente aus einer zur
Darstellung von Informationen vereinbarten endlichen Menge von Objekten, dem
Zeichenvorrat [DIN44300, S. 2]12. Demnach bilden die Zeichen die Basis der
weiter oben angesiedelten Begriffe.13 Die Semantik beschäftigt sich mit der
inhaltlichen Bedeutung der Zeichen, dem gleichen Gegenstand können
unterschiedliche Bedeutungen zugeordnet werden. Bei einer Anordnung der
Zeichen nach einer Vorschrift, werden aus Zeichen Daten. Daten sind Konstrukte
aus Zeichen oder kontinuierlichen Funktionen, die aufgrund bekannter oder
unterstellter Abmachungen Informationen darstellen [DIN44300, S. 3]. Sind diese
Daten interpretierbar, so stellen diese Daten Informationen für einen Empfänger
dar. In der pragmatischen Ebene wird den Informationen eine Zweckorientierung
zugeordnet. Wird Information mit weiteren Informationen vernetzt, so entsteht
Wissen auf einer höheren Ebene der Begriffshierarchie. Wissen wird als die
„Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von
Problemen einsetzen“ verstanden [PrRR97, S. 46]. Es bestehen weitere höhere
Ebenen wie Weisheit, Intelligenz oder Reflexionsfähigkeit [Will96, S. 265], die
für diese Arbeit jedoch nicht von Interesse sind und daher nicht näher erläutert
werden. Allgemein wird unter Information eine Auskunft, Aufklärung oder
Belehrung verstanden [Hein, S. 349]. Etymologisch leitet sie sich aus dem
lateinischen Wort „informatio“ ab, was übersetzt „eine Gestalt geben“ bedeutet.
Die Wirtschaftsinformatik versteht unter der Information handlungsbestimmendes
Wissen über historische, gegenwärtige und zukünftige Zustände der Wirklichkeit
und Vorgänge der Wirklichkeit. Folglich reduziert Information Unsicherheit bzw.
12
Ist eine Terminologienorm bestehend aus 9 Teilen, die schrittweise durch die aus 33 Teilen
bestehende Norm DIN ISO/IEC 2382 abgelöst wird, von der aber nur erst wenige Teile in
Kraft getreten sind [StHa02, S. 10].
12
Ungewissheit [Hein02, S. 7]. In der Betriebswirtschaft wird der am meisten
verbreitete und bei jedem Definitionsversuch zitierte Informationsbegriff in der
Regel in Anlehnung an Wittmann als „zweckorientiertes Wissen“ [Witt59, S. 14]
definiert. Diese Definition wirft zwei Fragen auf: Zum einen „Was ist Wissen?“
und zum anderen „Was bedeutet Zweckbezogenheit?“14. Einwände, jede
Aneignung von Wissen geschehe im Hinblick auf irgendeinen Zweck und jede
Information erfülle als Wirtschaftsgut stets den Zweck der Bedürfnisbefriedigung
von Wirtschaftssubjekten, werden zurückgewiesen, da Wittmann nicht jeden
Zweck gelten lässt, sondern nur den der Handlungsvorbereitung. Somit lautet der
Informationsbegriff von Wittmann „zweckorientiertes Wissen zur Vorbereitung
und Durchführung von Handlungen.“ Dieser in der Betriebswirtschaft und
Wirtschaftsinformatik etablierte Informationsbegriff ist insbesondere auf der
pragmatischen Ebene angesiedelt [PiMa93, S. 33].
2.2.1.1 Die Bedeutung der Information im Unternehmen
Jedes Unternehmen benötigt zur Erfüllung seiner Aufgaben eine Vielzahl von
Informationen. Informationen stellen den „Lebenssaft“ in den betrieblichen
Organisationen dar [BiMR90, S. 4]. Sie durchdringen sowohl Grundfunktionen
(Beschaffung, Produktion, Vertrieb) als auch Querschnittsfunktionen (wie sie
auch von Personal, Finanzierung oder Logistik bekannt sind). Ihre Qualität
beeinflusst die Leistungsfähigkeit der Güterproduktion und die Entscheidungen
des Managements. Somit nehmen Informationen eine gesonderte Stellung im
Unternehmen ein und werden als Produktionsfaktor angesehen und akzeptiert. Im
Gegensatz zur Vergangenheit, in der der Bedarf und die Nutzung von
Informationen primär für administrative Aufgaben und operative Entscheidungen
benötigt wurde, rückt in der heutigen Zeit die strategische Nutzung in den
Vordergrund [Bea97, S. 236].
2.2.1.2 Information als Produktionsfaktor und Wirtschaftsgut
Die Information wird erst seit dem Anfang der 80er Jahre - im Gegensatz zu
Boden, Kapital und Arbeit - als ein weiterer Produktionsfaktor erkannt [Pico90, S.
6]. Als Produktionsfaktoren werden solche Faktoren bezeichnet, die zur
Leistungserstellung im Betrieb erforderlich sind. Da sie direkt oder indirekt
13
Aus Zeichen gebildete Informationen zum Zweck der Verarbeitung heißen Daten und der
Weitergabe heißen Nachrichten [StHa02, S. 10].
13
benötigt werden, werden sie nicht nur im Fertigungsprozess eingesetzt, sondern
dienen ebenso der Unternehmensleitung, der Beschaffung und dem Absatz.
Entsprechend wurde das System der Produktionsfaktoren von Gutenberg [Gute83,
S. 2ff], welches als Grundlage für die auf unterschiedlichste Weise
systematisierten Faktorkombinationen dient, um Informationen erweitert15
[Zimm72]. Somit stellen Informationen neben Arbeit, Boden und Kapital einen
vierten Produktionsfaktor dar, der eine immaterielle aber keineswegs kostenlose
Ressource ist [Witt72, S. 64]. Des Weiteren fördern sie den betrieblichen
Leistungsprozess und wirken in Richtung der Unternehmensziele [Bert75, Sp.
1869f].
Informationen als immaterielle Wirtschaftsgüter weisen einige typische
Eigenschaften auf [PiFr88, S. 545]. Diese werden bei der Gegenüberstellung von
materiellen Wirtschaftsgütern und dem Produktionsfaktor Information als
immaterielles Wirtschaftsgut deutlich16. Im Gegensatz zu materiellen
Wirtschaftsgütern lassen sich Informationen vervielfältigen und werden im
Rahmen von Produktionsprozessen nicht verbraucht. Informationen besitzen wie
andere Produktionsfaktoren einen Wert, dessen Ermittlung sich als schwierig bis
teilweise unmöglich darstellt.
3UR]HVVPRGHOOGHU,QIRUPDWLRQ
Abbildung 2.4: Informationsprozess [Schw94, S. 39]
14
Vgl. [Kirs71]
15
Vgl. Produktionsfaktorsystem nach [Witt82] und [Kern92]
16
Für eine umfassende Gegenüberstellung vgl. [PiMK98, S. 23]
14
Informationsprozesse umschließen i.w.S. sämtliche Aktivitäten an und mit
Informationen, also Informationsgewinnung, -aufnahme, -speicherung, -verarbeitung und -abgabe. Der klassische Informationsprozess setzt sich aus den
Teilprozessen Informationsbeschaffung17, Informationsverarbeitung und Informationsübertragung zusammen. Aus der Tatsache, dass die Teilprozesse der
Informationsbeschaffung, -verarbeitung und -übermittlung nicht einer Kontinuität
unterworfen sind, folgt die Notwendigkeit der Speicherung. Nach jeder
Prozessstufe kann eine Speicherung erfolgen [ScKr99, S. 95]. Die
Informationsspeicherung kann als eine Lagerung von Informationen bezeichnet
werden, wie im Produktionsprozess ein Materiallager. Im Folgenden wird auf
diese Teilprozesse näher eingegangen.
2.2.2.1 Informationsbeschaffung
Den ersten Schritt betrieblicher Informationsprozesse stellt die Informationsbeschaffung dar. Sie ist für die Bereitstellung von Informationen für die
Informationssubjekte verantwortlich. Die Informationsbeschaffung beinhaltet die
Suche nach Informationsquellen und deren Erschließung [Zahn87, S. 862].
,QIRUPDWLRQVTXHOOHQ
Unter Informationsquellen werden sämtliche Personen, Gegenstände oder
Prozesse verstanden, die Informationen liefern. Informationsquellen können
einerseits nach dem Medium und andererseits nach dem Ort der Datenherkunft
klassifiziert werden. Nach dem Medium handelt es sich je nach Ausgangspunkt
des Informationsflusses bei Personen oder Gruppen um personelle und bei
Gegenständen oder Prozessen um sachliche Informationsquellen. Nach dem Ort
der Datenherkunft werden die Informationsquellen in interne (z.B.:
Rechnungswesen) und externe Quellen (z.B. aus den Märkten oder aus der
Umwelt gewonnene Informationen) unterteilt.
,QIRUPDWLRQVJHZLQQXQJ
Die zweite Phase der Informationsbeschaffung bildet die Informationsgewinnung.
Hierbei stellt sich die Frage, aus welchen vielfältigen Informationsquellen die
Mitarbeiter im Unternehmen Informationen beziehen können [Fank01, S. 50f].
Die Summe aller vorhandenen bzw. verfügbaren Informationen aus diesen
Informationsquellen bilden das Informationsangebot in der Unternehmung.
17
Existieren bereits spezielle Informationsquellen, so kann Informationsbeschaffung und
Informationsgewinnung synonym als ein Terminus verwendet werden.
15
,QIRUPDWLRQVEHGDUIQDFKIUDJHXQGDQJHERW
Der Informationsbedarf kann definiert werden als die Menge von Informationen,
die von einem oder mehreren Entscheidungsträgern zur Lösung anstehender
Probleme benötigt werden [Gemü93, Sp. 1726]. Szyperski betrachtet den
Informationsbedarf aus zwei Sichten und zwar aus der Sicht der gestellten
Aufgabe (objektiver bzw. aufgabenorientierter Informationsbedarf) und aus der
Sicht
des
Informationssubjektes
(subjektiver
Informationsbedarf).
Ä$XIJDEHQRULHQWLHUXQJ IKUW ]XU $EJUHQ]XQJ MHQHU ,QIRUPDWLRQHQ GLH EHQ|WLJW
ZHUGHQ VROOWHQ ZlKUHQG GLH 6XEMHNWRULHQWLHUXQJ VROFKH ,QIRUPDWLRQHQ
KHUDXVVWHOOW GLH GHU %HQXW]HU EUDXFKHQ NDQQ E]Z ZLOO³ [Szyp80, Sp. 905]. Der
subjektive Informationsbedarf aus der Perspektive des individuellen
Aufgabenträgers wird auch Informationsbedürfnis genannt. Nur ein Teil des
Informationsbedürfnisses wird auch als Informationsnachfrage geäußert. Im
Folgenden wird anhand des Kreisdiagramms (Abbildung 2.5) veranschaulicht, wie
sich die verschiedenen Begriffe zueinander verhalten.
Informationsangebot und –nachfrage deckt sich nicht, so dass eine Schnittmenge
entsteht. Diese Schnittmenge ergibt den Informationsstand (5).
Abbildung 2.5: Informationsbedarf, -nachfrage und -angebot [Bert75, S. 30]
2.2.2.2 Informationsverarbeitung
Bei dieser Stufe des Informationsprozesses richtet sich das Augenmerk auf die
Verarbeitung der Informationen, in der aus ursprünglichen (originären)
Informationen über menschliche und maschinelle Verarbeitungsprozesse
abgeleitete (derivative) Informationen gewonnen werden. Bei der
16
Informationsverarbeitung handelt es sich um einen Produktionsprozess i.e.S., in
dem die Inputinformationen in Outputinformationen umgewandelt werden. Die
Verarbeitung erfolgt grundsätzlich in vier Verarbeitungsformen. Bei Translation,
Transmission und Transport wird keine Veränderung des Informationsinhaltes
vorgenommen. Bei der Translation erfolgt lediglich der Wechsel der
Beschreibungssprache der Information beispielsweise in Form einer Übersetzung,
während bei der Transmission die Information das Trägermedium wechselt und
beim Transport die Überbrückung von Raum und/oder Zeit erfolgt. Lediglich bei
der Transformation findet eine Veränderung der Informationen statt, wobei
zwischen Routinetransformation und innovativen Transformation unterschieden
werden kann [Bode93, S. 101ff].
Stellt beispielsweise die „Berechnung eines optimalen Produktionsprogramms“
einen Informationsproduktionsprozess dar, so gehen dann originäre Informationen
wie Produktarten, Preis, Kapazitäten etc. als Inputinformationen in den
Produktionsprozess ein und verlieren bei der Transformation ihre originären
Ausprägungen.
2.2.2.3 Informationsübermittlung
Liegen Daten in einer gespeicherten oder aufbereiteten Form vor, so bedarf es
eines physischen Kanals über den sie transportiert werden können. Bei der
Informationsübermittlung handelt es sich um die letzte Stufe des
Informationsprozesses. Den Gegenstand dieser Stufe bildet die räumliche
Übertragung von Informationen zwischen Informationssender und -empfänger.
Die Notwendigkeit in Betrieben für eine Informationsübertragung ergibt sich aus
der Arbeitsteilung. Durch die interne Informationsübermittlung soll die
Koordinierung einzelner durch die Arbeitsteilung spezialisierter Tätigkeiten
gewährleistet werden [Bert75, S. 67]. Die Termini Informationsübermittlung und
Kommunikation werden i.d.R. synonym verwendet. Im folgenden Abschnitt wird
näher auf die Kommunikation eingegangen.
.RPPXQLNDWLRQ
I.e.S. bedeutet Kommunikation der Prozess der Informationsübertragung
zwischen zwei Stellen. Unter Kommunikation i.w.S. wird jede Verbindung
zwischen zwei oder mehr Subjekten verstanden, bei der Objekte mit Hilfe eines
Mediums raum-zeitlichen Veränderungen unterliegen [Mag80, Sp. 1032]. Mag
sieht Information als ein Ergebnis „der Kommunikation, d.h. des Austausches und
17
des Zusammenwirkens von personellen und maschinellen Aufgabenträgern“ an.
Die Kommunikation erfolgt zwischen Menschen, zwischen Menschen und
Maschinen oder zwischen Maschinen. Voraussetzung für Kommunikation ist ein
gemeinsamer Zeichenvorrat von Sender und Empfänger. In jeder arbeitsteiligen
Organisation ist Kommunikation generell notwendig, da Arbeitsteilung
Koordination erfordert, für welche wiederum Informationsaustausch unerlässlich
ist. Der Kommunikationsprozess besteht aus fünf Elementen, die nach Laswell
mit folgender Fragestellung beschrieben werden: „Wer sagt was zu wem auf
welchem Kanal mit welcher Wirkung?“ [Bruh97, S. 17]. Hierbei beschreibt „wer“
den Kommunikationssender, „was“ die Botschaft, „zu wem“ den
Kommunikationsempfänger, „auf welchem Kanal“ die Medien und „mit welcher
Wirkung“ die Effizienz18. Laut Stähle gilt in einem geschlossenen
Kommunikationssystem der Informationsfluss durch die vier Kriterien Richtung,
Inhalt, Zeitpunkt und Form als hinreichend definiert [Stae99, S. 578].
In der Literatur wird zwar formal zwischen Kommunikation und Interaktion
unterschieden, praktisch werden diese Begriffe jedoch synonym verwendet
[Wahr87, S. 32].
&XVWRPHU5HODWLRQVKLS0DQDJHPHQW&50
Unter den heutigen Rahmenbedingungen wird CRM, d.h. ein systematisches
Management der Kundenbeziehungen zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Unter
CRM, ist ein wissenschaftlich fundiertes Konzept zu verstehen, das in den
Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde. Der Grund
dieser Entwicklung bestand darin, dass das traditionelle Marketing seine Grenze
erreicht hatte und die Bedeutung von langfristigen und auf Vertrauen basierenden
Kundenbeziehungen zunahm [Rapp01, S. 24]. Die Notwendigkeit für ein
Unternehmen, langfristige und profitable Kundenbeziehungen zu schaffen,
resultiert aus der Änderung und Verschärfung der Wettbewerbsbedingungen.
Genau genommen handelt es sich bei CRM um kein neues Konzept, was zu
einigen Äußerungen wie „Alter Wein in neuen Schläuchen“ führt. Schon der
Begriff „Tante-Emma-Laden“ bringt es auf den Punkt. Das Neue an diesem
Konzept ist, dass jetzt auch den größeren Firmen die Möglichkeit geboten wird,
ihre Kunden nicht mehr anonym sondern individuell anzusprechen.
18
In diesem Zusammenhang wird auch von der STNRD-Kette (Source, Transmitter, Noise,
Receiver, Destination) gesprochen [Pepe00, S. 617].
18
'HILQLWLRQXQG(QWVWHKXQJYRP&50
CRM zu definieren stellt sich als keine einfache Aufgabe dar, da die Einführung
unternehmensspezifisch vorgenommen wird. Unter CRM wird „HLQH
NXQGHQRULHQWLHUWH 8QWHUQHKPHQVSKLORVRSKLH GLH PLW +LOIH PRGHUQHU
,QIRUPDWLRQV XQG .RPPXQLNDWLRQVWHFKQRORJLHQ YHUVXFKW DXI ODQJH 6LFKW
SURILWDEOH.XQGHQEH]LHKXQJHQGXUFKJDQ]KHLWOLFKHXQGGLIIHUHQ]LHUWH0DUNHWLQJ
9HUWULHEV XQG 6HUYLFHNRQ]HSWH DXI]XEDXHQ XQG ]X IHVWLJHQ“ verstanden
[FHMW00, S. 10f]. Eine umfassendere Definition liefert der Deutsche
Direktmarketing Verband „&XVWRPHU 5HODWLRQVKLS 0DQDJHPHQW LVW HLQ
JDQ]KHLWOLFKHU $QVDW] ]XU 8QWHUQHKPHQVIKUXQJ (U LQWHJULHUW XQG RSWLPLHUW DXI
GHU*UXQGODJHHLQHU'DWHQEDQNXQG6RIWZDUH]XU0DUNWEHDUEHLWXQJVRZLHHLQHV
GHILQLHUWHQ 9HUNDXIVSUR]HVVHV DEWHLOXQJVEHUJUHLIHQG DOOH NXQGHQEH]RJHQHQ
3UR]HVVHLQ0DUNHWLQJ9HUWULHE.XQGHQGLHQVW)(XD=LHOVHW]XQJYRQ&50
LVWGLHJHPHLQVDPH6FKDIIXQJYRQ0HKUZHUWHQDXI.XQGHQXQG/LHIHUDQWHQVHLWH
EHUGLH/HEHQV]\NOHQYRQ*HVFKlIWVEH]LHKXQJHQ³
Bei näherer Betrachtung der beiden Definitionen wird ersichtlich, dass CRM nicht
nur ein Softwareprogramm ist, wie die meisten Leute vermuten, sondern auch eine
Unternehmensstrategie, die den Kunden in den Mittelpunkt des
Unternehmensgeschehens stellt19. Der Kerngedanke des CRM liegt in der
Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch systematisches
Management der existierenden Kunden [Rapp01, S. 42]. Gleichzeitig stellt CRM
eine optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition dar, in der mittels CRM
neue Geschäftspotentiale in bestehenden Kunden identifiziert und attraktive neue
Kunden hinzugewonnen werden [Rapp01, S. 42].
Entstehung des CRM:
Zu Beginn der 80er Jahre hat ein Paradigmenwechsel vom Transaktionsmarketing
zum Relationship Marketing stattgefunden. Das traditionelle Marketing geht von
den Produkten aus. Der Fokus liegt dabei auf der Kundenakquisition für die
Produkte und auf deren einzelner Transaktionen. Somit werden die Kaufvorgänge
beim Transaktionsmarketing als einmalige Transaktion verstanden und die
vorherigen Transaktionen spielen dabei keine Rolle. Dieses Konzept erfuhr eine
immer stärker werdende Kritik, mit der Begründung, dass nicht eine kurzfristige
Fokussierung auf Transaktionsgeschäfte sondern der Aufbau einer langfristigen
Geschäftsbeziehung mit dem Kunden den Erfolg eines Unternehmens bestimme.
Ausgehend von dieser Kritik formuliert Grönroos [Grön] aufbauend auf Berry
19
Vgl. Anwenderbefragung in [FHMW00, S.81ff]
19
[Berr83] das Konzept von Relationship Marketing. Der Fokus liegt nicht
ausschließlich auf der Kundenakquisition sondern auf dem Aufbau, den Erhalt
und den Ausbau von langfristigen Kundenbeziehungen. Im Gegensatz zum
Transaktionsmarketing wird beim Relationship Marketing - auch Beziehungsmarketing genannt - eine Bindung der Kunden an die Unternehmen vorausgesetzt.
Die in der Vergangenheit entstandene Bindung (Beziehung) beeinflusst den
Kunden in seiner Kaufentscheidung. Das Ziel des Beziehungsmarketings liegt in
der langfristigen Kundenbindung.
Seit einigen Jahren ist die Management-Literatur mit Ansätzen, die sich um die
Themengebiete Lean Management, Total Quality Management20 (TQM) und
Business Process Reengineering21 (BPR) reihen, beträchtlich erweitert worden.
Erfolge japanischer Unternehmen haben dazu angeregt, sich mit diesen Ansätzen
auseinanderzusetzen.
Sowohl TQM als auch BPR fokussieren die Optimierung der Abteilungsprozesse
bzw. internen Prozesse der Organisation. Dementsprechend erfolgt die
unternehmerische Strategie von innen nach außen. Unternehmen, die diese
Strategien verfolgten, konnten kostengünstiger im Markt agieren, die Bedürfnisse
und Wünsche der Kunden blieben jedoch weitgehend unberücksichtigt. Da mit der
Zeit Produkte und Dienstleistungen immer ähnlicher wurden, haben diese
Strategien ausgedient. Hinzu kommt, dass sich auch der Kunde gewandelt hat.
Neue Technologien eröffnen ihm neue Möglichkeiten. Er ist besser informiert und
kann Angebote besser vergleichen als vorher. Aufgrund der Transparenz der
Märkte durch das Internet besitzt der heutige Kunde eine hohe Bereitschaft,
eingegangene Geschäftsbeziehungen zu einem Unternehmen aufzulösen (per
Mausklick Informationen über Wettbewerber). Verlorene Kunden müssen durch
neue ersetzt werden. Bekanntlich ist dies mit hohen Kosten verbunden. Die
Profitabilität der Kunden steigt mit der Dauer der Kundenbeziehungen. CRM ist
eine Weiterentwicklung von TQM und BPR. Im Gegensatz zu diesen geht der
CRM-Ansatz den umgekehrten Weg und stellt das kundenwertschöpfende Denken
anstelle des produktorientierten in den Vordergrund. Somit stellt sich die Frage,
20
Unter TQM ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode
einer Organisation zu verstehen, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit
der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der
Organisation und für die Gesellschaft zielt [DGQ95].
21
BPR wird als das fundamentale Überdenken und radikale Redesign von Unternehmen oder
wesentlichen Unternehmensprozessen gesehen, mit dem Ziel die extreme Arbeitsteilung auf
Spezialisten abzuschaffen und zusammengehörige Arbeitsschritte wieder zu einer Einheit
zusammenzuführen [HaCh94].
20
wie Unternehmen den Wertschöpfungsprozess seiner Kunden unterstützen können
und dies nicht als eine einmalige Aktion, sondern im Hinblick auf eine
langfristige Beziehung [Rapp01, S. 44]. Somit wird neben dem Produkt sehr stark
der Prozessgedanke im Rahmen der Kundenbeziehung betont. Folglich entsteht
ein Perspektivenwechsel, und zwar von der unternehmerischen Seite auf die
Kundenseite und das Denken erfolgt von außen nach innen [Rapp01, S. 44]. Aus
der Sicht des Unternehmens bedeutet dies, dass es den Kunden in einer
ganzheitlichen Betrachtung des Kundenlebenszyklus zufrieden stellen muss.
Schließlich kann festgehalten werden, dass verschiedene Trends aus Marketing
(vom Transaktions- zur Beziehungsmarketing) und Wirtschaftsinformatik (vom
Informations- zum Wissensmanagement) einen großen Einfluss auf die
Entstehung des CRM haben [ScBO00, S. 71].
6WUDWHJLVFKH=LHOVHW]XQJHQGHV&50
Bevor ein CRM-System eingeführt wird, müssen zuerst die strategischen Ziele
des Unternehmens und die Instrumente bzw. Komponenten des CRM klar
definiert werden.
Das CRM verfolgt vier strategische Zielsetzungen, die im Folgenden näher
betrachtet werden.
•
Profitabilität
Ein zentraler Aspekt des CRM liegt in der Fokussierung auf langfristig profitable
Kunden. Somit wird im Rahmen von CRM-Konzept dem Share of Wallet22 eines
Kunden - also dem Anteil der Kaufkraft eines Kunden, der beim Unternehmen
verbleibt - eine höhere Bedeutung beigemessen als der Erhöhung des
Marktanteils. Dieser kann auch durch „Schnäppchenjäger“ gesteigert werden.
Jedoch würden deren geringe Loyalität und hohe Akquisitionskosten die erzielten
Erfolge der Unternehmen wieder relativieren. Im Gegensatz dazu strebt der Share
of Wallet intensive und langfristige Kundenbeziehungen an, insbesondere wenn er
sich auf den Lifetime-Umsatz des Kunden bezieht. Tatsache ist, dass
Unternehmen einen Großteil ihrer Gewinne mit nur wenigen Kunden erzielen. Die
Mehrzahl der Kunden liefern einen niedrigen, wenn nicht sogar einen negativen
Gewinnbeitrag. Aus dieser Erkenntnis heraus verzichten Unternehmen auf solche
Kunden und fokussieren auf profitablere Kunden. Aus dieser Orientierung
resultiert zwangsläufig eine Beschränkung der Kundenanzahl. Wichtig bei der
21
Profitabilität des Kunden ist neben dem gegenwärtigen Potential auch die
Berücksichtigung des zukünftigen Potentials des Kunden. Die langfristige
Profitabilität der Kunden (Customer Lifetime Value) wird durch unterschiedliche
Kundenbewertungsverfahren abgeschätzt [LiHi97, S. 161ff].
•
Differenzierung
Differenzierung oder auch Individualisierung, bedeutet, die angebotenen Produkte
und Dienstleistungen sowie die gewählten Dialoge kundenspezifisch zu gestalten.
Dabei werden die Kunden anhand der gewonnenen Daten in den
Kundendatenbanken in Segmente eingeteilt und durch zusätzlich gewonnene
Kundendaten laufend aktualisiert. Die einzelnen in sich homogenen
Kundensegmente sind von den anderen Segmenten zu unterscheiden und können
dann gemäß ihren Bedürfnissen und Erwartungen differenziert angesprochen
werden. Aus Kundensicht werden die Lebenssituationen und die Eigenheiten der
Kunden berücksichtigt. Kunden unterscheiden sich in ihren Gewohnheiten,
Wünschen, Ressourcen, Nationalitäten, Kaufeinstellungen [KoBl01, S. 416f] etc..
Aus der Sicht des Unternehmens ist eine kundenspezifische Ausgestaltung der
Geschäftsbeziehungen mit zusätzlichen Kosten verbunden, welche mit der
erwarteten Kundenprofitabilität abzugleichen sind.
•
Langfristigkeit
Eine weitere Zielsetzung des CRM besteht im Aufbau langfristiger
Kundenbeziehungen. Die Tatsache, dass die Kosten der Akquisition eines
Neukunden fünf bis zehn mal höher sind als die Kosten für das Halten der
vorhandenen Kunden, führt zur langfristigen Bindung profitabler Kunden. Dies
kann die Ertragssituation von Unternehmen deutlich verbessern. Bei der
empirischen Untersuchung von Reichheld wird der monetäre Nutzen langfristiger
Kundenbeziehungen verdeutlicht [Reic97]. Hierbei wird klar, dass die
anfänglichen Investitionen zur Akquisition der Neukunden und Aufbau der
Kundenbeziehung sich mit der Dauer der Kundenbeziehung amortisieren. Folglich
hängt die profitable Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens vom Anteil seiner
Stammkunden ab.
•
Integration
Die differenzierte Ansprache der Kunden erfordert an den einzelnen
Kundenkontaktpunkten zwischen Kunden und Unternehmen das Vorliegen
sämtlicher Informationen, die der Kunde während vorherigen Transaktionen im
22
Vgl. hierzu auch [WeWe00, S. 480]
22
Unternehmen hinterlassen hat. Damit ein umfassendes Bild vom Kunden und
seiner Geschäftsbeziehungen erhalten werden kann, wird die Integration von
Marketing, Vertrieb, Service etc. verlangt. Die Grundlage für „one face to the
customer“ bildet die Integration aller kundenspezifischen Informationen. Dadurch
wird die unkoordinierte Ansprache seitens des Unternehmens verhindert.
.RPSRQHQWHQGHV&50
Es werden drei Komponenten bzw. Instrumente von CRM unterschieden. Alle
drei Bereiche können sich nicht gegenseitig ersetzen, sondern stehen in einem
engen wechselseitigen Verhältnis zueinander.
•
Operatives CRM
Das operative CRM umfasst die IT-Lösung, die in den Bereichen Marketing,
Vertrieb und Service zum Einsatz kommt und die im direkten Kontakt mit dem
Kunden steht - auch unter dem Begriff Front Office bekannt. Dazu zählen
Marketing-, Vertrieb- und Service-Automation-Lösungen, die den Dialog
zwischen Kunden und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen
Geschäftsprozesse unterstützen.
Die Marketingautomation bietet Systeme, die das Marketing unterstützen, vom
Kampagnenmanagement über die Marketing-Enzyklopädie bis zu speziellen
Planungs- und Analysetools. Die Vertriebsautomation beinhaltet neben den
Informationen und Kontakthistorien von Kunden auch die Steuerung des
Vertriebes über Prioritäten und Potentiale - Opportunity Management - sowie ein
Berichtswesen. Die Serviceautomation unterstützt Servicesteuerung und
Serviceplanung. Neben der Zuteilung der Aufträge für den Kundendienst gehört
dazu meist auch ein Help Desk zur Beantwortung der häufigsten
Kundenprobleme.
•
Kommunikatives CRM
Das kommunikative - oder auch kollaborative CRM genannt - sorgt dafür, dass
die Kommunikation und Interaktion eines Unternehmens mit seinen Kunden,
Interessenten und Partnern reibungslos über eine Vielzahl von Kanälen (wie z.B.
Telefon, Email etc.) sowie Kundenkontaktpunkten möglich ist. Der Kunde selbst
entscheidet situativ und im Rahmen seiner technischen Möglichkeiten über
welche Kommunikationskanäle er mit dem Unternehmen in Kontakt treten
möchte. Es synchronisiert diese unterschiedlichen Kanäle und stellt dort die
Informationen über den Kunden schnell und vollständig zur Verfügung.
23
•
Analytisches CRM
Das analytische CRM zielt darauf ab, aus der Analyse der unternehmensintern im operativen Front-Office-System - gewonnenen Informationen und externen
Daten - Marktforschung - Erkenntnisse zu gewinnen und daraus Maßnahmen zu
Verbesserungen des Geschäftsergebnisses abzuleiten. Durch die Ermittlung des
Kundenverhaltens und der Kundenbedürfnisse können folglich gezielte
Aktivitäten durchgeführen werden. Somit wird CRM zum lernenden System „Closed Loop System“, in dem die Reaktionen der Kunden systematisch
aufgezeichnet werden, um die Kommunikation, Produkte und Dienstleistungen
auf differenzierte Kundenwünsche abzustimmen und diese kontinuierlich zu
verbessern. Dies erfolgt durch ein Data Warehouse23, in welches Kundendaten aus
unterschiedlichen Quellen in eine einheitliche Systemumgebung integriert
werden. Aus dieser Datenbasis lassen sich aussagekräftige Reports und Statistiken
- basierend auf Online Analytical Processing (OLAP) - generieren bis hin zu Data
Mining.
Erst durch die Kombination und den gleichzeitigen und gemeinsamen Einsatz
dieser drei Komponenten wird ein stabiles System und damit ein Optimum bei der
Umsetzung von CRM ermöglicht [Schw00, S. 8].
23
Der Begriff des Data Warehouse wurde erstmals von W. H. Immon geprägt. „A Data
Warehouse is a supject-oriented, integrated, time-variant, and nonvolatile collection of Data in
support of managements Decision support process“ [Inmo92]. Gemäß der Definition ist ein
Data Warehouse eine subjektorientierte, integrierte, dauerhafte und zeitorientierte
Datensammlung zur Unterstützung von Managemententscheidungen.
24
9RUDXVVHW]XQJHQIUGLH*HVWDOWXQJGHUHPSIlQJHU
RULHQWLHUWHQ,QIRUPDWLRQVZHLWHUOHLWXQJ
.XQGHQSUR]HVV
Kunden durchlaufen verschiedene Lebensphasen und ihre Bedürfnisse wandeln
sich mit diesen. Das Bedürfnis eines Kunden ein Produkt bzw. eine Dienstleistung
in Anspruch zu nehmen entsteht im Rahmen eines bestimmten Kundenprozesses.
Der Kundenprozess fasst somit alle Aufgaben zusammen, die der Kunde z.B. im
Zusammenhang mit einem Autokauf oder einer Finanzierungsangelegenheit zu
erledigen hat. Den Unternehmen mangelt es an Kenntnis der Kundenprozesse,
begründet erstens durch die Nicht-Berücksichtigung der Wertschöpfungskette des
Kunden und zweitens durch die Unternehmensphilosophie, die diese Orientierung
nicht ermöglicht [Rapp01, S. 104ff]. Obwohl Kundenorientierung überall
angepriesen wird, stellt sich heraus, dass Unternehmen immer noch
produktorientiert am Markt agieren. Der Fokus eines Unternehmens des
Informationszeitalters liegt jedoch im Kundenprozess. Die Vernetzung,
Multimedia und hohe IT-Funktionalität beim Kunden ermöglichen,
anstelle des Produktes das Problem des Kunden in den Mittelpunkt zu
stellen [KüGr97, S. 133ff]. Die Suche nach geeigneten Anbietern für Produkte
und Dienstleistungen, die Kontaktaufnahme, der Vergleich und die Auswahl des
Besten erfordert vom Kunden viel Zeit. Innovative Unternehmen haben darin eine
Chance gesehen und unterstützen den gesamten Kundenprozess in der Art, dass
sie dem Kunden aus einer Hand jedes Produkt, jede Dienstleistung und jede
Information für sein Bedürfnis anbieten und ihn in diesem Prozess führen. Sie
entwickeln sich zum Leistungsintegrator und Spezialisten für diesen Prozess.
Diese Leistungen werden dem Kunden in einem Prozessportal angeboten. Dabei
werden nicht nur ausschließlich eigene Leistungen, sondern auch solche von
Kooperationspartnern gebündelt [Öste01, S. 45ff], wobei diese ihre Leistungen
nicht ausschließlich über den Vertriebskanal Internet anbieten,
sondern sich verschiedener Vertriebskanäle bedienen.
Das Bemühen der Unternehmen sollte dahingehend in dem ganzheitlichen
Nachvollziehen der Kundenprozesse und in der Anpassung der Unternehmensprozesse an diesen liegen, d.h. das globale Verständnis des Wertschöpfungsprozess vor der Phase des Kontaktes, während des Kontakts bzw. der Kaufphase
und nach der Kaufphase sollte vorhanden sein.
25
(LQWHLOXQJGHU8QWHUQHKPHQVSUR]HVVH
Unternehmensprozesse werden in Front und Back Office Prozesse eingeteilt. Die
Front Office Prozesse - auch CRM Prozesse genannt - bezeichnen Applikationen
oder Einrichtungen eines Unternehmens, die direkten Kundenkontakt haben.
Hierzu zählen der Marketing-, Verkaufs- (bzw. Sales- oder Vertriebs-) und
Serviceprozess (bzw. Aftersales). Hier erfolgt die Datenaufnahme (beispielsweise
wichtige Kundendaten), die in das Back Office des Unternehmens weitergeleitet
werden. Das Back Office ist eine zusammenfassende Bezeichnung für alle
Unternehmensprozesse, die im Hintergrund ablaufen, z.B. die unternehmensinterne Weiterbearbeitung von Bestellungen. Im Folgenden wird näher auf die
Front Office Prozesse im Gegensatz zu den Back Office Prozessen eingegangen,
was aber nicht den Eindruck erwecken soll, dass die Back Office Prozesse von
geringerer Bedeutung sind.
&503UR]HVVH
Das CRM erstreckt sich über alle im direkten Kontakt ablaufenden
unternehmerischen Prozesse. Diese Front Office Prozesse beinhalten den
Marketing-, Vertrieb- und Serviceprozess24. Im Folgenden werden die jeweiligen
Aufgaben in Anlehnung an [HeHW01] vorgestellt, in dem die Unterteilung in
administrative, analytische und kontaktunterstützende Aufgaben vorgenommen
wird.
3.2.1.1 Marketing
Administrative Aufgaben:
Die Aufgabe der Marketing Automation besteht in der Steuerung und
Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing. Den Kern
der Marketing Automation bildet das Kampagnenmanagement. Hierbei geht es
darum, dem richtigen Kunden das richtige Informations- und Leistungsangebot im
richtigen Kommunikationsstil über den richtigen Kommunikationskanal zum
richtigen Zeitpunkt zu vermitteln. Dabei wird zwischen dem aktionsorientierten
und dem kundenorientierten Ansatz unterschieden. Im Rahmen des
aktionsorientierten Ansatzes wird der Kunde mit der Aktion kontaktiert,
unabhängig davon, ob es sich aus seiner Sicht um einen optimalen Zeitpunkt
24
Vgl. [StSc98, S. 11ff]
26
handelt. Im Gegensatz dazu wird beim kundenorientierten Ansatz für jeden
Kunden die optimale Aktion sowie der optimale Zeitpunkt bestimmt, um die
tatsächlichen Bedürfnisse der jeweiligen Kunden zu berücksichtigen
Kundenanalysen aus denen konkrete Marketingaktionen abgeleitet werden bilden
die Grundlage für das Kampagnenmanagement. Die Forderung nach One Face to
the Customer führt zur Synchronisation aller Kundenkontaktpunkte, in der alle
Kanäle im Hinblick auf die direkte Interaktion mit dem Kunden miteinbezogen
werden. Damit ist eine einheitliche Kommunikation mit dem Kunden in allen
Kanälen gewährleistet. Im Rahmen des klassischen Database Marketing standen
bisher isolierte Marketingaktionen im Vordergrund, die mit festgelegten
Kommunikationskanälen
durchgeführt
wurden.
Das
Streben
des
Kampagnenmanagement besteht in der Umsetzung integrierter Kontaktketten, so
dass die einzelnen Kommunikationkanäle kombiniert eingesetzt werden können.
Analytische Aufgaben:
Wie oben erwähnt bildet die Kundenanalysen die Grundlage des
Kampagnenmanagement. Durch die kontinuierliche Analyse der Kundencharakteristika und des Kundenverhaltens werden optimale Marketingaktionen
ausgewählt und durchgeführt. Diese Analysen erfolgen durch die kontinuierliche
Gewinnung von Daten. Durch den Einsatz von Analyse-Instrumenten wie OLAP
und Data Mining können Kundengruppen gebildet werden, die in Bezug auf
Produkte, Dienstleistungen und Kommunikationsbedürfnisse möglichst homogen
sind. Das Ziel ist die differenzierte Ansprache der Kunden. Eine weitere
Zielsetzung besteht in der Ermittlung des Kundenwertes anhand von
Kundenbewertungsmodellen. Damit werden die in den einzelnen Segmenten
befindlichen profitabelsten Kunden herausgefiltert. Die Kundenbewertung dient
zur Abschätzung des zukünftigen Potentials eines Kunden, um damit ineffizienten
Marketingaktionen vorzubeugen. Des Weiteren kann durch Cross- bzw.
Upselling-Analysen das zukünftige Kaufverhalten prognostiziert und somit das
Cross bzw. Upselling-Potentiale der Kunden ermittelt werden. Abwanderungsanalysen helfen der Differenzierung der Kunden hinsichtlich ihrer Abwanderungsneigung. Daher werden durch entsprechende Marketingmaßnahmen
abwanderungsgefährdete Kundengruppen rechtzeitig vom drohenden Wechsel
abgehalten.
Kontaktunterstützende Aufgaben:
Die kontaktunterstützenden Aufgaben der Marketing Automation liegen in der
Erstellung, Verwaltung und komfortablen Bereitstellung von Marketing-
27
materialien. Dies führt zur Unterstützung des Kundenkontakts an den
Kundenkontaktpunkten durch Einsatz von Marketing Enzyklopädie-Systemen.
Diese Systeme stellen multimediale Wissensarchive dar, in der die Ablage aller
verfügbaren Informationen über Produkte, Werbematerialien, Marktsituation,
Trainingsunterlagen etc. stattfindet und deren Verteilung an die entsprechenden
Kommunikationskanäle erfolgt. Diese Informationen können ähnlich wie in einem
Multimedia Lexikon in geschriebener (z.B. Broschüren) sowie audiovisueller
Form (Produktpräsentationen oder -videos) vorliegen. Die Verteilung und
Konsolidierung dieser Informationen erfolgt auf elektronischem Weg und ist aus
jeder beliebigen Quelle wie Internet, Intranet oder Extranet abrufbar. Zum einen
werden somit die Mitarbeiter der Unternehmen bei ihren Aufgaben unterstützt und
zum anderen ermöglicht dies auch einen Direktzugriff des Kunden auf die
Marketingmaterialien.
3.2.1.2 Vertrieb
Administrative Aufgaben:
Der Vertrieb bildet die Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen. Der
persönliche Kontakt zum Markt ermöglicht dem Vertrieb den Aufbau einer
intensiven Beziehung zum Kunden. Der Vertrieb kennt die Bedürfnisse,
Anforderungen und Erwartungen der Kunden am genauesten und erhält somit
auch wichtige Informationen bzgl. der Wettbewerber und deren Vorgehen
[Acke97, S. 202]. CRM-Systeme, als Nachfolger von Computer Aided Selling,
unterstützen den Vertrieb in routine- und administrativen Aufgaben, unter die
Termin- und Routenplanung, Spesenabwicklung etc. fallen.
Analytische Aufgaben:
Auch im Vertrieb sollte eine Analyse der verfügbaren Informationen über die
bestehenden und potentiellen Kunden erfolgen. Die Potentiale der einzelnen
Kunden sollten erkannt und entsprechende Akquisitionsziele gesetzt werden. Ein
Instrument stellt die Lost Order Analyse dar, in der der Hintergrund aller nicht
zum Auftrag geführten Angebote analysiert wird. Dadurch werden Erkenntnisse
über Veränderungen in der Wettbewerbsfähigkeit und Ansatzpunkte für die
Änderungen der strategischen Vorgehensweise gewonnen. Die Sales Cycle
Analyse merkt Wiederbeschaffungszeitpunkte vor, um somit den Kunden zum
richtigen Zeitpunkt auf einen möglichen Ersatzkauf anzusprechen. Der Vorteil auf
der Seite des Verkäufers liegt darin, dass der Kunde frühzeitig angesprochen wird
und nicht zur Konkurrenz abwandert. Dem Kunden wird wiederum die Aufgabe
28
nach der Suche eines neuen Angebots abgenommen. Unter Opportunity
Management [Jost00, S. 333f] wird die mehrstufige Erfassung, Pflege und
Qualifizierung jedes Kundenkontaktes verstanden, angefangen von der anonymen
Adresse bis zum endgültigen Vertragsabschluss. Der Status eines Kontaktes bzw.
Angebotes kann jederzeit abgefragt werden. Somit wird der Erhalt eines aktuellen
Gesamtüberblicks über bestehende Verkaufschancen
wahrscheinlichkeit u.a.) pro Kontaktstufe gewährleistet.
(Betrag,
Abschluss-
Kontaktunterstützende Aufgaben:
Die administrative Unterstützung der Verkaufsprozesse bilden den Schwerpunkt
der Computer Aided Selling-Systeme. Die Übermittlung eines individuellen
Verkaufserlebnisses als elementare Aufgabe eines Verkaufsgesprächs wird dabei
außer Acht gelassen. Diese Schwäche wird durch ein Interactive Selling System
aufgehoben, deren Entwicklung sich speziell auf die Unterstützung des
Verkaufsgesprächs ausrichtet und als Ergänzung von Computer Aided Selling
steht. Interactive Selling Systeme beinhalten Produktkataloge, Produktkonfiguratoren sowie Marketing Enzyklopädien und werden neben Vertriebsaußendienst in anderen Vertriebskanälen wie Internet etc. eingesetzt. Durch diese
kann der Verkauf alle Informationen wie Preise oder Lieferzeiten abrufen, die er
für sein Verkaufsgespräch beim Kunden benötigt. Elektronische Produktkataloge
stellen die einfachste Darstellung solcher Informationen dar. Dabei werden die
Inhalte eines herkömmlichen Katalogs auf einem elektronischen Speichermedium
wie CD-ROM oder Produktdatenbank bereitgestellt und durch Selektions- und
Beratungsfunktionen ergänzt. Im Gegensatz zu den elektronischen Katalogen, die
sich nur auf die wesentlichsten Informationen in einfacher Darstellungsform
beschränken, liefert die Marketing Enzyklopädie dem Verkauf sowie dem Kunden
weitaus mehr Hintergrundinformationen durch multimediale Produktpräsentationen. Bei Produkten, die aus mehreren konfigurierbaren Komponenten
bestehen, kommt bei der Produktzusammenstellung der Produktkonfigurator zum
Einsatz. Durch diesen werden Kompatibilitätsprüfungen durchgeführt und daran
anschließend der Angebotspreis des gewählten Produkts ermittelt. Ein solches
System berücksichtigt neben aktuellen Sonderpreisen auch die zwischen Kunde
und Key Account Manager ausgehandelten individuellen Konditionen. Ist eine
Anbindung an das ERP-System25 vorhanden, so ist eine Online-Auftragserfassung
möglich. Somit besteht die Möglichkeit schon vor Ort beim Kunden Aussagen
25
Bei Enterprise Ressource Planning-Systeme - ERP-Systeme - handelt es sich um Systeme, die
im Back Office Bereich eingesetzt werden.
29
über Lieferfähigkeit und -termin zu machen und die Übertragung der Aufträge
direkt in das Back Office System vorzunehmen.
3.2.1.3 Service
Administrative Aufgaben:
Der Servicebereich eines Unternehmens beinhaltet den Kundenservice im
Außendienst und den Serviceinnendienst. Der Serviceinnendienstes nimmt die
vom Kunden initiierten Kontakte an und bearbeitet diese. Somit umfasst die
Service Automation hier v.a. die Kontaktunterstützung. Die Service Automation
dient überwiegend zur Unterstützung der Außendienstmitarbeiter bei seinen
administrativen Aufgaben. Eine große Ähnlichkeit besteht hierbei in den
Aufgabenstellungen von Vertriebs- und Serviceaußendienst, welche folglich zu
der entsprechenden Nutzung der Funktionen von Sales-Automation-Systemen wie
z.B. Angebotserstellung, Routenplanung oder Spesenverwaltung führt. Einige
Systeme informieren den Außendienstmitarbeiter sogar über die mitzunehmende
Werkzeuge und Ersatzteile. Beim Fehlen eines Ersatzteiles kann der
Servicemitarbeiter über die Anbindung an das ERP-System des Back Offices die
Ermittlung der Verfügbarkeit der Teile vornehmen und dem Kunden Angaben
über den bevorstehenden nächsten Besuchstermin geben. Im Rahmen seiner
Berichtserfassung über die vorgenommenen Arbeiten kann der Servicemitarbeiter
evtl. erkannte Cross bzw. Up-selling Möglichkeiten dem Bericht hinzufügen.
Analytische Aufgaben:
Wie bei den zuvor erwähnten CRM-Prozessen bietet es sich auch im Service an,
aus den bei den zahlreichen Kundenkontakten anfallenden Informationen
weiterführende Erkenntnisse abzuleiten. Eine große Bedeutung kommt dabei dem
Beschwerdemanagement zu. Durch verstärkt durchgeführte Analysen in diesem
Bereich können Merkmale wie die Zahl und die Art der eingegangenen
Beschwerden, die durchschnittliche Erreichbarkeit des Mitarbeiters, die Dauer der
Beschwerdebearbeitung, die Zufriedenheit der Kunden mit der Beschwerdebearbeitung, die anfallenden Kosten u.v.m berücksichtigt werden. Der Einsatz
solcher Untersuchungen liefert ein wertvolles Feedback, in dem Erkenntnisse über
das realisierte Serviceniveau, über das Verbesserungspotential bei der
Beschwerdebehandlung und über das Einsparungspotential gewonnen werden.
30
Kontaktunterstützende Aufgaben:
Ein Kunde initiiert erst dann einen Kontakt mit einem Servicemitarbeiter, wenn
ein Problem mit der Leistung des Unternehmens in Form von Reklamation,
Beschwerde, Störung, Wunsch nach Beratung u.v.m. vorliegt. Solch eine kritische
Phase der Kundenbeziehung erfordert vom Unternehmen, dem Kunden gegenüber
möglichst entgegenkommend zu begegnen, da durch entsprechende Behandlung
die Kundenbindung gesteigert werden kann. Hierbei wird dem
Beschwerdemanagement im Rahmen des Service hohe Bedeutung beigemessen26.
Mit Beschwerden werden nicht erfüllte Erwartungen seitens der Kunden
ausgedrückt. Somit ist die Beschwerde als eine Chance zu verstehen, mit der die
zuvor nicht erfüllten Erwartungen der Kunden übertroffen werden und den
Kunden durch diese Reaktion stärker als zuvor wieder an das Unternehmen zu
binden. Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass eine geringe
Beschwerdeanzahl nicht zwangsläufig einen Beweis für eine hohe
Kundenzufriedenheit darstellt. Damit die Kunden auch ihr Anliegen zum
Ausdruck bringen können, ist die Bereitstellung einer oder mehrerer geeigneter
Kommunikationskanäle wie Telefon, Fax, Email oder Internet erforderlich. Die
eingehenden Beschwerden müssen systematisch erfasst und bearbeitet werden.
Dazu wird jede mit einer Nummer versehene Beschwerde in eine
Beschwerdedatenbank aufgenommen und die weiterführende Behandlung dieser
festgelegt. Handelt es sich dabei um eine nicht behandelbare Beschwerde, so wird
diese einer höheren Abteilung weitergeleitet. Wird der Service mit technischen
Fragen konfrontiert, so kann dieser die Unterstützung eines Help Desk
heranziehen. Dabei handelt es sich bei einem Help Desk um ein wissensbasiertes
Datenbanksystem, das für die Annahme von Störungsfällen, für die Beantwortung
von Benutzeranfragen und für die Weiterleitung nicht beantwortbarer Fälle
zuständig ist. Das System gibt Fragen vor, um damit das Problem so detailliert
wie möglich darstellen zu können. Bei bekannter Problemstellung liefert das
System Lösungsvorschläge und bei unbekannten sowie komplexen Problemen ist
der Einsatz eines Spezialisten unverzichtbar.
Der Aufgabenbereich des Serviceinnendienstes begrenzt sich nicht nur auf die
Sales Phase, sondern erstreckt sich auch auf die After Sales Phase. Die Kunden
möchten sich über den Status ihrer Aufträge informieren und den Versandtermin
erfragen. Dieses wird in gut organisierten Unternehmen durch Order Tracking
26
Für Beschwerdemanagement vgl. [StSe96]
31
gewährleistet, in der Servicemitarbeiter verlässliche Aussagen über den
Auftragsstatus treffen können.
$EJUHQ]XQJGHU&503UR]HVVH
Im vorherigen Kapitel wurde ersichtlich, dass das CRM sich über alle
unternehmerischen Prozesse erstreckt, die im direkten Kundenkontakt ablaufen.
Eine Abgrenzung der Aufgaben der einzelnen Teilprozesse Marketing-, Vertriebund Serviceprozesse wird auf Basis der Zielgruppen vorgenommen, an welche
sich die Aufgaben der Teilprozesse richten [StSc98, S. 11ff]. Die Abbildung 3.1
dient der Veranschaulichung dieser Abgrenzung.
Abbildung 3.1: Abgrenzung der CRM-Prozesse [StSc98, S. 11ff]
Die Aktivitäten des Marketingprozesses richten sich an die gesamte Zielgruppe.
Diese wird anhand von verschiedenen Kriterien eingegrenzt, um einen
Kreis
potenzieller
anzusprechen.
Kunden
Potenzielle
mit
hoher
Kunden
Erfolgswahrscheinlichkeit
werden
als
Interessenten
bezeichnet. Sobald ein persönlicher Kontakt zwischen einem Interessenten und
dem Unternehmen besteht, wird die sich ergebende Verkaufschance als
sog. „Lead“ bezeichnet und der Marketingprozess geht in den
Salesprozess über. Der Verkaufsprozess richtet sich lediglich an die
Interessenten und die bekannten Kunden. Hier wird der erhaltene Lead
weiterbearbeitet,
und
zwar
durch
Beratungsgespräche
oder
Kundenbesuche. Der Vertragsabschluss markiert das Ende des
Verkaufsprozesses und der Serviceprozess setzt ein, dessen Aufgabe die
Betreuung gewonnener Kunden ist. Dieser beinhaltet typischerweise
die Entgegennahme von Beschwerden oder die Abwicklung von
Produktretouren [BaÖs00, S. 24ff].
32
Zwischen
dem
Verkaufs-
und
dem
Serviceprozess
liegt
noch
der
Auftragsabwicklungsprozess. Darunter fallen Aufgaben wie Koordination der
Fertigung und Beschaffung oder Rechnungserstellung. Dieser Prozess gehört
nicht zu den CRM-Prozessen, da seine Durchführung keinen direkten
Kundenkontakt erfordert. Folglich findet dieser Prozess keine Unterstützung von
CRM-Systemen, sondern für solche Back Office Systeme konzipierte ERPSysteme. Bereits 1999 hielt die Meta Group fest: „Erfolgreiches
Customer Relationship Management erfordert die Integration von
27
Front Office- und Back Office-Prozessen bzw. -Systemen“ . Da die
Kundenakquisition und Nachbetreuung im Front Office abläuft, aber
der Einkauf und die Produktion der gewünschten Güter und
Dienstleistungen im Back Office stattfindet, ergibt sich zwangsläufig
eine enge Verzahnung dieser Bereiche. Aus diesem Grund ist eine
CRM-Prozessbetrachtung nur sinnvoll, wenn die Integration der Back
Office Prozesse in die Überlegungen einbezogen wird. Trotz der hier
vorgenommen Abgrenzungen der CRM-Hauptprozesse sollten sie nicht
isoliert betrachtet
Bestandteil
des
werden [Wink00,
Customer
S. 19]. „Ein wesentlicher
Relationship
Managements
ist
die
integrierte Betrachtungsweise der Prozesse Marketing, Verkauf und
Service. Um das volle Potenzial ausschöpfen zu können, muss der
Informationsfluss innerhalb und zwischen den Prozessen sichergestellt
werden“ [BaÖs00, S. 27].
%DFN2IILFH3UR]HVVH
Die Back Office Prozesse laufen im Hintergrund ab und haben keinen direkten
Kundenkontakt. Sie dienen der Unterstützung der CRM-Prozesse und der
Versorgung der Kollegen im Front Office mit relevanten Informationen und
Analysen. Das Back Office - Einkauf, Produktentwicklung, Auftragsabwicklung
und Rechnungswesen - kann Tätigkeiten zur Entlastung übernehmen bzw.
delegieren und stellt sein gesamtes Know-how zur Verfügung. Der fehlende
direkte Kundenkontakt sollte nicht zu der Annahme führen, die Back Office
Prozesse hätten eine geringere Relevanz als die Front Office Prozesse. Die
Erfahrungen haben gezeigt, dass die Leistungen des Back Office Bereichs für die
Abdeckung der Kundenbedüfnisse genauso wichtig sind wie die der CRM-
27
Vgl. [Meta99, S. 42]
33
Prozesse [Bern93, S. 6]. Die Mitarbeiter des Front Office sind auf die
Informationen und die Unterstützung der Back Office Prozesse angewiesen. Ein
Informationsaustausch zwischen diesen Prozessen ist daher unabdingbar, um
relevante Informationen wie Produktinformationen aus der Produktentwicklung
den Mitarbeitern an den Kundenkontaktpunkten und im Gegenzug dazu
Beschwerden und Anregungen der Kunden bspw. aus dem Servicebereich an die
Produktentwicklung weiterzuleiten.
.XQGHQLQIRUPDWLRQHQ
Detaillierte Daten über den bestehenden, potentiellen und ehemaligen Kunden
bzw. die einzelnen Geschäftsbeziehungen sind für die Planung, Steuerung und
Kontrolle der unterschiedlichen CRM-Aktivitäten unabdingbar. So benötigt bspw.
der Außendienstmitarbeiter sämtliche Informationen über den Kunden
(Kundenstatus, Stammdaten etc.) und über die Produkte (Verfügbarkeit,
Lieferzeit, etc.).
Geschäftsbeziehungen sind gekennzeichnet durch das Auftreten von Problemen
und Störungen. In gewissen Situationen kann sogar ein Beenden nicht
ausgeschlossen werden. Um dem entgegenzuwirken bedarf es neben den rein
quantitativen finanziellen Kennzahlen der Kundenbindung auch qualitative
Kennzahlen. Sie erlauben Aussagen über die strategische Wertigkeit bzw.
Stabilität der Kundenbeziehung [HoSi00, S. 477]. Einen Überblick über die
relevanten Informationen zur Kundenbeziehung und den daraus erzielbaren
Kundenkennzahlen gibt die folgende Abbildung (Abbildung 3.2) wieder.
34
Abbildung 3.2: Relevante Informationen zur Kundenbeziehung [HoSi00, S. 477]
Jeder Kontakt zwischen dem Unternehmen und dem Kunden wird festgehalten.
Durch diese Interaktion fallen ständig neue Informationen vom Kunden in den
verschiedensten Bereichen des Unternehmens an, die zur Ermittlung der o.a.
Kennzahlen kontinuierlich aufgenommen und systematisch analysiert werden. Bei
diesen Kundeninformationen28 handelt es sich um Profildaten in Form von
soziodemound
psychographischen
Merkmalen,
Servicedaten
wie
Reklamationen, Kontaktdaten aus konkreten Aktionen seitens des Unternehmens
und den Kaufdaten des Kunden z.B. Kaufhäufigkeit. Mit Hilfe dieser Daten und
den daraus resultierenden Kennzahlen werden mit ausgewählten Instrumenten
Kundenanalysen durchgeführt, um eine optimale Kundenbearbeitung im Sinne des
CRM gewährleisten zu können. Neben den Kundeninformationen spielt auch die
Informationsqualität eine wesentliche Rolle. Im nächsten Abschnitt werden einige
Qualitätskriterien vorgestellt.
28
Davenport unterteilt die Kundeninformationen in drei Bestandteile: Datenbasierte
Kundeninformationen, Informationen aus Kundeninteraktionen und implizierte, unstrukturierte
Kundeninformationen [Dave98]
35
,QIRUPDWLRQVTXDOLWlW
In Anbetracht der Informationsflut der heutige Unternehmen ausgesetzt sind und
deren Bewältigung eine Selektion erfordert, entsteht die Notwendigkeit von
Kriterien zur Beurteilung der Qualität von Informationen. Im Folgenden werden
einige situationsinvariante formale Qualitätsmerkmale nach Grotz-Martin näher
betrachtet [Grotz83, S. 144ff]. Zu den wichtigsten qualitativen Merkmalen zählen
u.a. die sachliche Eignung und Notwendigkeit, also die Relevanz. Eine
Information ist relevant, wenn sie geeignet ist, den Informationsempfänger bei der
Erfüllung einer Aufgabe zu unterstützen. Die zeitliche Eignung beinhaltet Aspekte
wie Aktualität oder Rechtzeitigkeit. Aktualität beinhaltet, dass der
Informationsempfänger bei sich ändernden Sachverhalten immer Informationen
über die derzeitige Situation besitzen muss. Nur aktuelle Informationen können
zweckorientiert eingesetzt werden. Eine Information ist rechtzeitig, wenn sie zum
Zeitpunkt des Informationsbedarfs verfügbar ist. Verfügbarkeit der relevanten
internen und externen Informationen muss vollständig gewährleistet sein. Das
Kriterium Vollständigkeit zielt auf die vollständige Gewährleistung der
Verfügbarkeit relevanter interner und externer Informationen ab. Darüber hinaus
sollten Informationen verständlich aufbereitet und präsentiert werden, im Sinne
der problemlosen und zweifelsfreien Aufnahme von Informationsinhalte durch
den Adressaten. Dies bedingt auch der Eindeutigkeit der Sprache, die zur
Beschreibung von Sachverhalten verwendet wird, sowie des direkten
Zusammenhangs mit dem Inhalt einer Information, also dem Kriterium
Genauigkeit. Dabei sollte eine Selektion vorgenommen werden, so dass nur die
relevanten Informationen bereitgestellt werden. Die Operationalität muss gegeben
sein, damit die Informationen für die vorgesehenen Zwecke unmittelbar
verwendet werden können. Informationen müssen neben dem Bezug auf den vom
Empfänger gemeinten Sachverhalt auch widerspruchsfrei und richtig sein, also
muss es sich um verlässliche Informationen handeln.
Diesen Anforderungen an Informationen bzw. an die Qualität von Informationen
ist mit geeignetem Einsatz von Informationstechnologie zu begegnen.
=HQWUDOH.XQGHQGDWHQEDQN
Sämtliche Informationen sind innerhalb vieler Unternehmen auf unterschiedliche
Systeme verteilt. Die Benutzung der in einer Datenbank gespeicherten
Informationen im Marketing bildet die Basis zum Database Marketing und zum
Direktmarketing. Auch die im Vertrieb bei Computer Aided Selling verwendete
zentrale Datenbank stellt nichts Neues dar. Die Neuorientierung erfolgt jedoch
36
durch den Einsatz von Kundendatenbanken zur integrierten Erfassung, Analyse
und Nutzung der Kundendaten über alle drei Front Office Prozesse. Dies hebt die
isoliert eingesetzten Datenbanken auf und ermöglicht somit dem Unternehmen
und damit den Mitarbeitern eine einheitliche Sicht des Kunden. Wesentliche
Voraussetzung von CRM ist eine einheitliche Datenbasis, z.B. für
Kundeninformationen. Daraus resultiert, dass ein wesentliches Kernelement des
CRM die zentrale Datenbank des CRM-Systems darstellt. Eine solche zentrale
Kundendatenbank bildet das Data Warehouse.
Erfasst werden lediglich die zielgerichteten und relevanten Daten, mit dem Ziel
der Begrenzung des Umfanges der Datenbank und des Aufwandes während der
Datenerfassung. Nach der Bearbeitung werden diese wieder allen Prozessen zur
Verfügung gestellt. Das Unternehmen legt bei der Konzeption der
Kundendatenbank fest, welche Daten des Kunden erfasst werden. Die Festlegung
hängt dabei von der zukünftigen Zielsetzung und den Aufgaben des CRM ab.
Generell in die Kundendatenbanken aufgenommene Kundendaten beinhalten die
Grunddaten, Potenzialdaten, Aktionsdaten und Reaktionsdaten.29
Nicht zuletzt muss auch sichergestellt sein, dass das bei jedem Mitarbeiter
vorhandene Wissen auch in die Kundendatenbank eingespeist wird und folglich
allgemein jedem verfügbar gemacht wird. Zu diesem Zweck bedarf es
entsprechender Anreizmechanismen, um die Mitarbeiter dazu zu bewegen, ihr
Wissen auch zu teilen.
.XQGHQ/LHIHUDQWHQ%H]LHKXQJHQ
Mit CRM steht nicht mehr die einzelne Transaktion im Vordergrund, sondern die
Festigung der Kunden-Lieferanten-Beziehung. Im Folgenden wird sowohl die
externe30 als auch die interne31 Kunden-Lieferanten-Beziehung in Bezug auf die
im Kapitel 3.1 und Kapitel 3.2 erläuterten Kunden- und Unternehmensprozesse
näher betrachtet. Beginnend mit der externen Kunden-Lieferanten-Beziehung
wird der Kundenprozess und die Front Office Prozesse und daran anschließend
mit der interne Kunden-Lieferanten-Beziehung der Front und Back Office
Prozesse beschrieben.
29
Weitere Kategorien zur Ordnung der Kundendaten [KoBl99, S. 436ff]
30
Als externe Kunden bzw. Lieferanten werden Kunden, Unternehmen, Öffentlichkeit, staatliche
Einrichtungen etc. verstanden, wobei hier die Beziehung eines Unternehmens zu seinen
Kunden betrachtet wird.
31
Als interne Kunden bzw. Lieferanten werden einzelne Mitarbeiter oder Abteilungen betrachtet.
37
([WHUQH.XQGHQ/LHIHUDQWHQ%H]LHKXQJHQ
Zwischen Kunden und Unternehmen kommt es zu einem Informations- und
Leistungsaustausch. Dieser Austausch erfolgt im Customer Interaction Center32
und kann entweder vom Kunden oder vom Unternehmen initiiert werden.
Kontaktiert der Kunde das Unternehmen über ein von ihm präferiertes Medium,
so handelt es sich um einen Inbound. Inbound beschreibt die Entgegennahme
eingehender Anrufe von Kunden. Dies können Auskunftsdienste, Bestell-,
Buchungs- und Auftragsannahme, Informations- und Supportservice sowie
Beschwerdemanagement sein. Möchte ein Kunde über ein Produkt bzw. über das
Unternehmen eine Beschwerde äußern oder eine Auskunft anfordern, so nimmt er
den Kommunikationsprozess mit einem Customer Interaction Center Agenten,
einem internen Servicemitarbeiter auf. Dessen Aufgabe besteht darin, den Kunden
in seinem Anliegen zu betreuen und ihm schnellstmöglich eine Lösung
anzubieten. Das setzt voraus, dass er Zugang auf die dazu notwendigen
Informationen hat und die Kompetenz besitzt, den Kunden zu seiner Zufriedenheit
zu bedienen. Das charakteristische Merkmal eines Customer Interaction Center ist
sein umfangreiches Aufgabenspektrum. Es beinhaltet sowohl einfache Aufgaben
wie Auskunftserteilung als auch komplexere Aufgaben wie Support-Service. Die
erfolgreiche Bewältigung dieser Aufgaben ist jedoch ohne eine adäquate fachliche
Qualifikation der Mitarbeiter nicht möglich. Erfolgt die Bearbeitung des
kompletten Kundenanliegens durch den Agenten, so endet der Prozess.
Überschreitet jedoch das Anliegen die Handlungs- bzw. die Entscheidungskompetenz des Serviceagenten, so muss dieses unverzüglich einem dafür
qualifizierten Spezialisten weitergeleitet werden, der das Gespräch wieder dort
aufnimmt, wo es abgebrochen wurde. Die physische Zuordnung und
Weiterleitung wird als Routing bezeichnet [Zapf01, S. 347]. Im Gegensatz zu dem
Inbound geht beim Outbound die Initiative vom Customer Interaction Center
Agenten aus, der dann die Kunden kontaktiert. Hierunter fällt Adressverifikation,
Kündigungsprävention, Kunden- und Terminakquise sowie Markt- und
Meinungsforschung. Bei der Kundenakquise werden potentielle und bestehende
Kunden angerufen und die Angebotspalette vorgestellt. Das Ziel besteht darin, das
Interesse der Kunden zu wecken und einen Verkaufsabschluss herbeizuführen. Es
besteht auch eine Kombination von beiden, in der sowohl die Aufgaben eines
32
Da das traditionelle Call Center an seine Grenzen angelangt ist [Rapp01, S. 157], wird dieses
von Customer Interaction Center abgelöst. [Zapf01, S. 341ff] spricht von Communication
Center und [Beck01] von Customer Relation-Center.
38
Inbound Customer Interaction Center als auch eines Outbound Customer
Interaction Center wahrgenommen werden.
Customer Interaction Center kann sowohl im eigenen Unternehmen verankert sein
als auch durch andere Unternehmen in Form von Outsourcing durchgeführt
werden. Dem Kunden ist es sicher egal, ob er intern durch das eigentliche
Unternehmen oder durch ein extern Customer Interaction Center bedient
wird, solange ihn die Dienstleistung zufrieden stellt.
,QWHUQH.XQGHQ/LHIHUDQWHQ%H]LHKXQJHQ
Wie bereits oben angedeutet besteht die Möglichkeit, dass der Customer
Interaction Center Agent das Anliegen nicht selbst lösen kann und dieses ein
Routing nach sich zieht. Somit kommt es zur internen Kunden-LieferantenBeziehung, die als unternehmensinterne Beziehungen konkretisiert wird. Um
jedoch beurteilen zu können, ob es sich um eine interne oder externe KundenLieferanten-Beziehung handelt, müssen die Grenzen zwischen dem Unternehmen
und dem Kunden bzw. Lieferanten klar definiert sein. Diese Grenzen werden
durch zunehmende Verbreitung neuerer organisatorischer Konzepte zur
Strukturierung von Unternehmen zunehmend diffuser [PiRe94, S. 547ff]. In
diesem Sinne hat Neuhaus eine systematisierte Übersicht zur Abgrenzung interner
zu externer Kunden-Lieferanten-Beziehung vorgenommen, die andere Autoren in
Veröffentlichungen zu diesem Thema zugrunde legen [Neuh96, S. 8]. Im
Folgenden werden als interne Kunden bzw. Lieferanten Mitarbeiter und
Abteilungen verstanden, die zu einem Unternehmen gehören und durch
Arbeitsverträge Mitglieder derselben Organisation sind.
Insbesondere in Dienstleistungsunternehmen sind die Leistungen von Mitarbeitern
im Front und Back Office so zu koordinieren, dass eine an den externen Kunden
orientierte Leistungserstellung möglich ist. Außerdem ist die Zufriedenheit der
internen Kunden eine Voraussetzung für die Zufriedenheit der externen Kunden
[ScHe91, S. 148f].
0LWDUEHLWHUDOVNULWLVFKHU(UIROJVIDNWRU
Vielfach wurde festgestellt, dass die Einführung von CRM nicht den erwünschten
Erfolg gebracht hat. Unternehmen setzten CRM-Systeme ein, ohne vorher die
internen Voraussetzungen dafür zu schaffen. Somit war ein Scheitern
vorprogrammiert [Bril98, S. 24]. Mit CRM können erst Erfolge verzeichnet
39
werden, wenn Menschen, Organisation und Technik zusammenarbeiten und
kundenorientiert auftreten. Die größte Bedeutung kommt hierbei den weichen
Faktoren wie der Unternehmenskultur und dem Mitarbeiter zu. Jedes
Unternehmen hat seine eigene Kultur, welche durch die Summe der
Wertvorstellungen und Verhaltensweisen bestimmt wird, mit denen „in dem
Unternehmen etwas erreicht“ wird. Unternehmenskultur umfasst Werte wie
Leitsätze, Normen bzw. Verhaltensregeln zur Leitung der Arbeit der Mitarbeiter
sowie Artefakte wie Auszeichnungen kundenorientierter Mitarbeiter. Sie spiegelt
die konsequente Ausrichtung der Unternehmensaktivität an den Kundenbedürfnissen wider. Die Verdrängung klassischer Umsatz- und Marktanteilbetrachtungen (market share) und die Betrachtung des Kundenanteils (share of
customer) setzt eine Veränderung der Einstellung und der Verhaltensweisen im
Unternehmen voraus, kurz einen Kulturwandel. Jedoch der Prozess des Wandels
und die Veränderung führt zu Furcht und Widerstand. Jede Veränderung, die
einem Mensch widerfährt, führt zum Verlust gewohnter Werte, Verhaltensweisen
und einem Teil seiner Identität. Aus Angst diesen Veränderungen
gegenüberzutreten, entwickelt sich häufig ein Widerstand bei den Mitarbeitern
[HeBW01, S. 294]. Einige Grundängste liegen in der Angst vor Kompetenz-,
Macht- und Ressourcenverlusten. Die Akzeptanz des CRM-Systems seitens der
Mitarbeiter stellt eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Einführung dar.
Die Gewährleistung eines einheitlichen und konsistenten Erscheinungsbildes des
Unternehmens bedingt kundenorientierte Einstellungen und Verhalten seitens der
Mitarbeiter. Dieser Aspekt wird bei CRM-Einführungen systematisch
unterschätzt. Die folgende Abbildung 3.3 stellt die verschiedenen Ausprägungen
der Kundenorientierung dar.
40
Abbildung 3.3: Kundenorientierungsprofil der Mitarbeiter [HoSt00, S. 19]
Die wirkliche Kundenorientierung liegt erst dann vor, wenn der Mitarbeiter
sowohl eine kundenorientierte Einstellung als auch ein kundenorientiertes
Verhalten hat.
Die Unternehmen sollten diesen Voraussetzungen mit geeigneten Mitteln
entgegenkommen. Geeignete Maßnahmen werden im nächsten Kapitel diskutiert.
41
(PSIlQJHURULHQWLHUWH,QIRUPDWLRQVZHLWHUOHLWXQJ
Um die Informtaionen empfängerorientiert weiterleiten zu können, müssen im
ersten Schritt die notwendigen Medien interpretiert werden.
,QWHJUDWLRQGHU0HGLHQ
Die eigentliche Interaktion mit dem Kunden kann über verschiedene Kanäle
stattfinden. Diese Vielfältigkeit der Kontaktaufnahme stellt für die Unternehmen
eine Herausforderung dar, welche die Unternehmen mit der Integration der
Medien begegnen. Die technischen Mechanismen zur Integration von Medien
werden im Folgenden im Bereich vom Customer Interaction Center durchleuchtet.
Das Unified Messaging geht einen Schritt weiter, in dem der Einsatz nicht nur auf
den Customer Interaction Center begrenzt ist.
•
Computer Telephone Integration (CTI)
CTI integriert auf dem Rechner des Agenten das Front-Office-AutomationSystem in das Telefonsystem. Hier erscheint bei einem Anruf aufgrund der vom
System erkannten Telefonnummer das Profil des Kunden inklusive aller
relevanten Kundeninformationen auf dem Bildschirm des Agenten, bevor dieser
den Telefonhörer abnimmt.
•
Interactive Voice Response (IVR)
Bei einfachen Fragen werden IVR eingesetzt, was allgemein den Dialog zwischen
Mensch und Maschine bezeichnet. Das System analysiert die Sprache des Kunden
und antwortet über einen Sprachcomputer. Es wird zwischen Halb- und
Vollautomatik unterschieden. Bei der Vollautomatik erfolgt der Dialog
ausschließlich zwischen Anrufer und Sprachcomputer. Bei der Halbautomatik
wird eine Sprachausgabe einem Live-Gespräch vor- oder nachgeschaltet z.B.
Telefonauskunft oder Ticketbestellungen.
•
Automatic Call Distribution (ACD)
Mit ACD erfolgt die automatische Anrufverteilung im Customer Interaction
Center. Dabei werden eingehende Gespräche in Warteschlangen eingereiht und
diese automatisch auf freie Agenten verteilt. Durch die Erkennung der
Telefonnummer des Kunden besteht die Möglichkeit diesen mit bestimmten
Mitarbeitern zu verbinden. Die Kunden erhalten dabei auch in Spitzenzeiten durch
intelligente Warteschlangenfunktionen kein Besetztzeichen. Das ACD ermöglicht
42
die statistische Auswertung der gesamten Kommunikationsaktivitäten sowie eine
Überwachung und Auslastung der Kommunikation33. Der Nutzen des ACD
besteht in der Verkürzung der Wartezeiten der Anrufer und in der besseren
Auslastung der Mitarbeiter [Ach98, S. 47f]34.
8QLILHGPHVVDJLQJ
Moderne Messaging Architekturen müssen den Anforderungen speziell in Bezug
auf ihre Flexibilität gerecht werden und sich daher ständig weiterentwickeln. Mit
Unified Messaging - der Zusammenführung vieler Nachrichten unterschiedlichen
Typs wie Email, Fax oder Sprachnachrichten in einem zentralen System - können
Mitarbeiter jederzeit und überall auf ihre Nachrichten zugreifen [WoVo98, S.
70ff]. So können zum Beispiel Außendienstmitarbeiter ihre Nachrichten in
unterschiedlichster Form abrufen, unbeachtet dessen wo sie sich befinden. Ob
über das klassische Kommunikations-medium Telefon oder über die neuen
innovativen Technologien des Internet, der Mitarbeiter ist in der Lage, seine
persönlichen Nachrichten abzurufen. Auch zukünftige Generationen mobiler
Endgeräte ermöglichen das Versenden bzw. das Empfangen von Kurznachrichten
auf Mobiltelefonen oder Pager-Diensten (PDA Personal Digital Assistant) ist ein
Teil des Unified Messaging. Die Bündelung sämtlicher Nachrichten durch eine
Eingangsstelle spart Zeit, in dem die Suche der Nachrichten in verschiedenen
Eingangsboxen (Faxgerät, Telefon und PC) wegfällt. Dabei wird sichergestellt,
dass keine Nachricht verloren geht und die Reihenfolge der eingegangenen
Nachrichten ist nachvollziehbar. Auch die Ablage und Archivierung der
Nachrichten werden erheblich erleichtert. Unified Messaging bietet dem
Mitarbeiter die Möglichkeit, Nachrichten unabhängig von seinem Ort und von der
in diesem Zeitpunkt zur Verfügung stehendem oder favorisiertem
Kommunikationsmedium einen Zugriff auf alle persönlichen Nachrichten
herzustellen und sie zu bearbeiten. Unified Messaging-Systeme eignen sich vor
allem für Leute, die viel unterwegs sind und solche die täglich diverse
Nachrichtentypen empfangen.
33
Vgl. [Beck01, S. 396]
34
Vgl. [Ach98, S. 45-55]
43
)XQNWLRQHQGHV8QLILHG0HVVDJLQJ
Die herkömmlichen Datenzugriffe - Faxe mit einem eines Faxgerät empfangen
oder senden, Email mit einem PC lesen oder weiterleiten - finden ihre
Erweiterung durch die vier Basisfunktionen von Unified Messaging-Systeme:
•
Zugriff auf Email über ein Telefon
Ein spezieller Server besitzt die Fähigkeit eine Email in Sprache umzuwandeln
und gibt diesen Text dann am Telefon wieder.
•
Weiterleiten einer Email auf ein Faxgerät
Hierbei wird eine Email nach der Umwandlung in eine Faxgrafik mit Hilfe der
Telefonleitungen an die angegebene Faxnummer gesendet.
•
Empfang einer Sprachnachricht als Email
In diesem Fall wird eine eingehende Sprachnachricht erst in eine Audiodatei
umgewandelt, die dann an eine Email gehängt wird, um so an die Adresse des
Benutzers geschickt werden zu können.
•
Empfang eines Fax als Email
So wie bei der Umwandlung der Sprachnachricht werden empfangene Faxe in
eine Grafikdatei umgewandelt, um als Anhang einer Email verschickt werden zu
können.
Weitere Funktionen wie das Vorlesen eines Faxes am Telefon sowie das
Weiterleiten einer Sprachnachricht auf ein Faxgerät ist zurzeit technisch noch
nicht möglich.
,QWHJUDWHGYVHFKWHV8QLILHG0HVVDJLQJ
Bei Unified Messaging-Architekturen werden zwischen Integrated Messaging und
echtem Unified Messaging unterschieden.
Bei Integrated Messaging werden die eingehenden Nachrichten nicht auf einem
Server gespeichert, sondern verbleiben dort, wo sie empfangen wurden. Also
werden Email im Email-Server befindlichen Email-Speicher gespeichert und
eingehende Sprachnachrichten auf der Mailbox bzw. auf dem Anrufbeantworter.
Es wird lediglich eine einheitliche Sicht auf die Nachrichten geboten. Dabei
erfordert diese Architektur keine Änderung der Infrastruktur wie dies bei der
echten Unified Messaging der Fall ist. Hierbei werden die eingehenden
Nachrichten nach der Reihe in einem Server gespeichert. Dieser Server kann ein
44
neuer Unified Messaging-Server oder die im Unternehmen befindlicher MailServer sein, dessen Aufgabe die Entgegennahme, der Versand und die
Speicherung der Nachrichten ist.
Für kleinere und mittlere Unternehmen ist die Einführung einer Unified
Messaging-Lösung aufgrund der normalerweise weniger fragmentierten und
häufig einfacheren Messaging-Umgebung wesentlich problemloser als bei einem
Großunternehmen [Acke98, S. 73].
,QIRUPDWLRQVIOVVHEHLP&50
Die Mitarbeiter im Unternehmen haben einen bestimmten Informationsbedarf35 in
Bezug auf Ihre Tätigkeiten. Informationen, die in einem Prozess anfallen oder
entstehen werden auch von anderen Mitarbeiter benötigt. Das führt dazu, dass
innerhalb der CRM-Prozesse und zwischen CRM- und den Back Office-Prozessen
Informationsflüsse entstehen. Im Folgenden werden diese Informationsflüsse
zwischen den CRM-Prozessen - Marketing, Vertrieb und Service - untereinander
und mit dem vorgelagerten Produktionsentwicklungsprozess und dem dazwischen
liegenden Auftragsabwicklungsprozess aufgezeigt. Die Beschreibung erfolgt in
Anlehnung an Abbildung 4.1.
,QIRUPDWLRQVIOVVHLQQHUKDOEGHU&503UR]HVVH
Der folgende Abschnitt gibt einen kurzen Überblick über die Informationsflüsse
zwischen den CRM-Prozessen Marketing, Vertrieb und Service.
Abbildung 4.1: Informationsflüsse innerhalb der CRM-Prozesse
45
•
Vertrieb ⇒ Service: Vertragsabschlussdaten
Mit dem Abschluss eines Vertrages werden die in dem Vertrag festgehaltenen
Vertragsabschlussdaten an den Service weitergegeben. Diese Vertragsdaten
beinhalten neben Namen und Adresse des Kunden die Vereinbarung über
Konditionen wie Lieferzeit oder Bezahlung zwischen dem Kunden und dem
Unternehmen. Es kann dem Kunden die Möglichkeit gegeben werden auf diese
zuzugreifen. Beispielsweise kann der Kunde mit einer persönlichen ID anhand des
Internet jederzeit Zugriff auf seine Vertragsdaten haben und diese bei
Gegebenheit ändern.
•
Service ⇒ Vertrieb: Kundenbedürfnisse
Die enge Zusammenarbeit zwischen dem Service und dem Vertrieb sichert
langfristigen Markterfolg. Bei jeder Interaktion mit dem Kunden entstehen neue
Informationen über den Kunden. Dabei handelt es sich bspw. um Informationen
über Interessengebiete des Kunden, über familiäre oder berufliche Situationen,
über persönliche Ziele des Kunden oder auch Beziehungen des Kunden zu
anderen Unternehmen. Diese Informationen entstehen bei einem persönlichen
Gespräch, währenddessen oder daran anschließend die Daten im CRM-System
festgehalten werden. Durch die Weiterleitung dieser Informationen nach deren
Erfassung an den Vertrieb, ist dieser besser in der Lage auf die Bedürfnisse des
Kunden einzugehen und ihn besser zu bedienen. Neben diesen direkten
abgefragten Informationen gibt es auch weitere unstrukturierte Kundeninformationen, die nach langjährlicher Zusammenarbeit entstanden sind. Der
Servicemitarbeiter bzw. der Vertriebsmitarbeiter kennt den Kunden und ist in der
Lage sein Verhalten abzuschätzen. Bislang ist es jedoch nicht möglich dieses
Wissen der Mitarbeiter, welches sich aus jahrelanger Zusammenarbeit gebildet
hat, in einem CRM-System direkt zugänglich zu machen. In Form von
Expertenverzeichnissen kann jedoch festgehalten werden, wer über solche
Informationen verfügt [BaÖs00, S. 28].
•
Vertrieb ⇒ Marketing: Kundendaten
Mit jeder durchgeführten Transaktion gewinnt der Vertrieb neue Kundendaten
oder erhält geänderte Daten bereits bestehender Kunden. Diese werden zum
Zweck der Analyse an das Marketing weitergegeben. Hierzu gehören Daten wie
Adressdaten, Ansprechpartner etc.. Anhand dieser Daten ist das Marketing in der
Lage neue Kampagnen zu implementieren, um profitable Neukunden zu gewinnen
35
siehe hierzu Kapitel 2.2.1.1, S. 12
46
oder die Aufmerksamkeit der bereits bestehenden Kunden auf andere Produkte
eines Unternehmen zu lenken und somit zu Folgekäufen anzuregen.
•
Marketing ⇒ Vertrieb: Kundenprofile
Das Marketing identifiziert anhand analytischer CRM-Prozesse Kundensegmente
und erstellt so Profile des Kunden. Diese Daten dienen dazu, um sich vom
Kunden ein besseres Bild machen zu können, z.B. beantworten Sie die Fragen
nach Präferenzen und Kundenwert. Hierbei handelt es sich um demographische
Daten, Interessengebiete, bevorzugte Zahlungsweise etc.36. Diese erstellten
Kundenprofile werden dann dem Vertrieb zugänglich gemacht. Mit Hilfe dieser
Kundenprofile ist der Vertrieb dann in der Lage den Kunden effizienter
anzusprechen.
,QIRUPDWLRQVIOVVH]ZLVFKHQ&50XQG%DFN2IILFH
Nicht vergessen werden dürfen die Informationsflüsse zwischen den CRMProzessen und den Back Office Prozessen. Dabei ist zu beachten, dass
Informationen nicht nur von CRM-Prozessen in Richtung von Back Office
fließen, sondern auch vom Back Office zu den CRM-Prozessen.
•
Service ⇒ Produktentwicklung: Kundenbeschwerden
Die Problemfälle der Kunden landen im Servicebereich. Hier wird dem Kunden
die Möglichkeit geboten, seine Beschwerde zu äußern. Beschwerden
durchleuchten vielfach Schwachstellen eines Unternehmens und bieten somit
Verbesserungs-möglichkeiten. Die Gewährleistung der Qualität der angebotenen
Produkte und Dienstleistungen und der Verbesserung der Produktleistung
erfordert den Informationsfluss vom Service zur Produktentwicklung. So werden
Beschwerden und Anregungen der Kunden aus dem Serviceprozess an die
Produktentwicklung weitergeleitet. Dieser Bereich stellt einerseits einen Grossteil
der Produktinformationen zur Verfügung und ist andererseits auf Feedback z.B.
über Akzeptanz und Qualität der Produkte angewiesen, um die Produktpalette
bedarfsorientiert weiterentwickeln zu können.
•
Marketing ⇒ Produktentwicklung: Marktforschung
Das Marketing liefert der Produktentwicklung Informationen, die sie aus der
Marktforschung gewonnen hat. Diese können Trends im Markt und
Marktentwicklungen sein oder Aktivitäten und Erfolge der Wettbewerber und
36
siehe Kapitel 3.3, S. 33
47
Kundenwünsche.
Auf
Basis
von
ermittelten
Kundenwünschen
werden
Produktentwicklungsentscheidungen getroffen und realisiert.
•
Produktentwicklung ⇒ Marketing: Produktspezifikationen
Die Produktentwicklung stellt einen Großteil der Produktinformationen bereit.
Diese umfassen Informationen über die Produkte und Dienstleistungen im
Unternehmen. Darunter fallen Informationen wie das Sortiment des
Unternehmens oder Produktprogramm, Zubehör bzw. Ersatzteile
sowie
Produktbeschreibungen wie technische Daten
oder
Einsatzund
Verwendungsmöglichkeiten.
•
Vertrieb ⇒ Auftragsabwicklung: Vertragsdaten
Mit Abschluss eines Auftrages werden die Vertragsdaten an die
Auftragsabwicklung weitergegeben. Vertragsdaten beinhalten Informationen über
die Preise, Konditionen, Lieferzeiten etc.. Alle im Vertragsabschluss
festgehaltenen Daten werden der Auftragsabwicklung weitergeleitet, damit diese
später auch für die Rechnungserstellung und die Kundenbuchhaltung benutzt
werden können. Die Auftragsabwicklung dient zur Koordination zwischen der
Fertigung (bzw. der Beschaffung) und dem Kunden. Dieser Prozess wird
überwiegend durch den ERP-Systeme unterstützt. Nur ein geringer Teil der
Aufgaben wie z.B. das Anlegen der Aufträge oder die Verfolgung des
Bestellstatus kann sowohl von den ERP-Systemen als auch von CRM-Systemen
ausgeführt werden.
'DWD:DUHKRXVH
Die Motivation für den Ausbau eines Data Warehouse im Unternehmen wird
durch eine Flut an Daten, aber ein Mangel an echten entscheidungsrelevanten
Informationen beschrieben. Der gesamte Prozess des Aufbaus eines Data
Warehouse wird als Data Warehousing bezeichnet. Das Data Warehouse ist somit
kein auf dem Markt erhältliches Produkt von der Stange, sondern ein individuell
zu gestaltendes Konzept. Zum Teil wird auch von „Information Warehouse“
gesprochen, um den Zweckbezug der gespeicherten Daten hervorzuheben.37 Mit
dem Data-Warehouse-Konzept38 wird versucht, die immer größer werdenden
Datenfluten in einem Unternehmen zu beherrschen. Der Grundgedanke des Data
37
Der aus Daten Information generierte Prozeß wird Business Intelligence genannt [Behme96, S.
27]
38
Siehe Definition in Kapitel 3.4 auf S. 35
48
Warehouse ist einfach. Es handelt sich hierbei um eine Datenbank, die den
Entscheidungsträgern die Möglichkeit geben soll, auf die Informationen, egal an
welcher Stelle und in welchem Format sie ursprünglich gespeichert wurden,
zuzugreifen. Ein Data-Warehouse sammelt, transformiert und verteilt auf
inhaltsorientierte, integrierte und dauerhafte Weise Informationen zur
Unterstützung von Entscheidern. Ein Ziel dieses Konzepts ist also die
Ermöglichung des Zugriffs auf Datenquellen unabhängig von Datenbankformat
und Technologieplattform. Daneben soll jede Art von Datenmaterial behandelt
werden können, auch beispielsweise unstrukturierte Texte oder MultimediaMaterial. Somit zielt das Data Warehouse auf die Verbesserung der
unternehmensweiten Informationsversorgung ab. Da das DW allein noch keinen
Entscheidungsfindungsprozess erleichtern kann, hat es die wichtige Aufgabe, eine
Grundlage für weitere Applikationen zu schaffen, die zur Entscheidungsunterstützung eingesetzt werden. Diese Applikationen sind zum Beispiel Decision
Support Systeme oder Executive Information Systeme, auf die an dieser Stelle
nicht weiter eingegangen wird.
Das Data Warehouse Konzept kann im Wesentlichen durch fünf Merkmale
charakterisiert werden [Grof97]:
Subjektorientierung:
Es werden ausschließlich die Daten gesammelt, die sich nach dem
Informationsbedarf des Managements richten.
Integration:
Das Data Warehouse integriert die entscheidungsrelevanten Daten aus den
verschiedenen operativen Anwendungssystemen zu einer einheitlichen
konsistenten Datensammlung.
Dauerhaftigkeit:
Das Data Warehouse wird nur in bestimmten Abständen mit größerer Mengen
aktueller Daten aus operativen Systemen gefüllt.
Zeitorientierung:
Im Data Warehouse werden die Daten über eine längere Zeit protokolliert, damit
in späteren Zeiträumen auch Analysen vorgenommen werden können. Vor allem
für das Management ist die Verfügung über historische Daten wichtig, um
Entwicklungen und Trends rechtzeitig zu entdecken und daraus entsprechende
Aktivitäten ableiten zu können. Damit ist die Zeitorientierung neben den bereits
genannten ein weiteres wichtiges Merkmal. Durch die Vergabe von Zeitstempeln
49
bei jedem Datenimport in die Datenbasis ist der Zustand zu jedem Zeitpunkt
eindeutig.
Redundanz:
Die Daten werden zuvor einer Transformation unterworfen, um danach ins Data
Warehouse überführt werden zu können.
Abbildung 4.2: Zentrale Bedeutung eines Data Warehouse [o.V. 1999, S. 11]
$UFKLWHNWXU
Das Data Warehouse setzt sich aus den Komponenten - Datenquellen, Datenbasis,
geeigneten Extraktions- und Transformationsprogrammen, einem Archivierungssystem und einem Metadatenbanksystem zusammen, die in der Abbildung 4.2
dargestellt sind.
Datenbasis:
Die Datenbasis39 - mit sowohl aktuellen als auch historischen Daten40 aus allen
Unternehmensbereichen und unterschiedlichen Verdichtungsstufen - bildet die
39
Zu den Charakteristika der Datenbasis siehe [Inmon92]
40
Daten, die in den operativen Systemen nicht mehr benötigt werden.
50
Kernkomponente des Data Warehouse Konzepts. Sie stellt i.e.S.
das Data
Warehouse mit verfügbaren und benötigten heterogenen unternehmensinternen
sowie -externen Datenquellen dar. In regelmäßigen Abständen oder aufgrund
definierter Datenänderungen werden festgelegte Datenmengen über Extraktionsund Transformationsprogramme gelesen, integriert ggf. aggregiert und dann in das
Data Warehouse kopiert.
Datenquellen:
Das Data Warehouse bezieht seine Daten aus unterschiedlichen Quellen. Es
werden zwischen unternehmensinterne und -externe Datenquellen unterschieden.
Die Gewinnung der unternehmensinternen Daten erfolgt durch die operativen DVSysteme z.B. dem Vertrieb oder der Produktion. Sie basieren oft auf
unterschiedlichen Datenstrukturen und Formaten, welche jedoch nach
Bearbeitung durch geeignete Transformationsprogramme in das Data Warehouse
übernommen
werden
können.
Signifikante
Bedeutung
für
den
Entscheidungsträger erlangen die Analysen der unternehmensinternen Daten erst
durch den Vergleich mit unternehmensexternen Daten [MuBe00, S. 17].
Unternehmensexterne Datenquellen gibt es en masse, z.B. Informationen von
Markt- und Meinungsforschungsinstitute, Internet usw.. Soviel heterogene
Datenquellen existieren, so heterogener sind auch deren Formate. Jedoch die
Existenz von Standardformate wie bspw. für das Internet in Form von HTML
ermöglicht die Integration derart „vor“-strukturierter Daten in das Data
Warehouse ohne große Probleme41. Die Vielzahl externer Datenquellen erschwert
die Auswahl dieser Datenquellen, die Klassifikation der Informationen und auch
ihre Auswertung. Mucksch beschreibt eine mögliche Klassifikation [MuBe01, S.
59ff].
So wie bei der Speicherung interner Daten ist auch bei den externen Daten der
Zeitraumbezug von Bedeutung.
•
Transformationsprogramme
Mit dem Einsatz der Transformationsprogramme werden unternehmensinterne
und -externe Daten übernommen. Im Idealfall stellen sie die einzige Schnittstelle
des Data Warehouse zu den operativen DV-Systemen und den unter41
Ein Verfahren, bekannt als Web farming, beschriebt die systematische Auffindung von WWWInhalten und deren Hinzufügung zum Data Warehouse [Hack96]
51
nehmensexternen Datenquellen dar [MuHR96, S. 425]. Sie müssen Funktionen
zur Extraktion - die eigentliche Transformation von Daten der operativen Systeme
zu Information mit anwendungsbezogener Bedeutung - sowie zum Transport und
zur eigentlichen Transformation dieser Daten umfassen. Durch das Extraktionsund Transformationskonzept wird die Qualität der Daten im Data Warehouse und
deren Nutzen für die Entscheidungsträger bestimmt [Wigg90, S. 61].
Die Transformation lässt sich in folgende Sub-Prozesse unterteilen, die in der
Abbildung 4.3 graphisch abgebildet sind.
Abbildung 4.3: Sub-Prozesse der Transformation [KeFi98, S. 64]
Filterung:
Die Transformation beginnt mit der Extraktion der gewünschten relevanten Daten
aus den operativen DV-Systemen. Kirchner beschreibt hierzu mehrere Methoden
und Techniken [Kirc98, S. 258ff]. Im Sub-Prozess der Filterung werden die Daten
in Arbeitsbereiche (sog. Staging Are) geladen. Der Arbeitsbereich dient als
Zwischenspeicher, in dem die Transformation ausgeführt wird und erst nach
erfolgreichem Abschluß werden die transformierten Daten in das Data Warehouse
geladen. Somit wird die Beeinflussung der Quellen verhindert und die Übernahme
fehlerbehafteter Daten in das Data Warehouse vermieden. Bei der Filterung
werden aus den Extrakten bereinigte Extrakte. Während der Bereinigung werden
52
syntaktische wie auch semantische Defekte erkannt und bereinigt42. Der nächste
Schritt erfolgt in der Harmonisierung der Daten.
Harmonisierung:
Harmonisierung bezeichnet den Prozess der fachlichen Abstimmung der zuvor
bereinigten Daten. Hierbei wird bspw. ein Abgleich zwischen existierenden
Synonymen und Homonymen vorgenommen, um Unstimmigkeiten zu beseitigen.
Verdichtung:
Die Verdichtung bezeichnet die Detailliertheit von Daten bzw. Granularität. Sehr
detaillierte Daten besitzen eine niedrige Granularität. Mit zunehmender
Verdichtung der Daten steigt auch die Granularität. Sie hat Auswirkungen auf den
benötigten Speicherplatzbedarf, die erreichbare Verarbeitungsgeschwindigkeit
sowie die Flexibilität des Data Warehouse [PoRe97, S. 52ff]. Die Verdichtung
erfolgt bspw. als Summe einzelner Datenobjekte oder als Aggregation mehrerer
Objekte zu einem neuen Objekt [Sche94, S. 34f]. Die Granularität kann auch
mehrstufig erfolgen unter Verwendung der „rollenden Summierung“. Hierbei
werden die Daten der einzelnen Tage zum Wochenende auf Wochenebene, die
Wochendaten zum Monatsende auf Monatsebene und die Monatsdaten zum
Jahresende zur Jahresebene verdichtet [Bisc94, S. 31]. Die Entscheidungsträger
bevorzugen eine niedrigere Granularität, da dadurch die Möglichkeit der
detaillierteren Auswertungen und Analysen gegeben ist.
Anreicherung:
Die letzte Phase im Transformationsprozess stellt die Anreicherung dar. Sie
beinhaltet die Entwicklung und Speicherung betriebswirtschaftlicher Kennzahlen
aus gefilterten und harmonisierten Daten, woraus aus internen und externen Daten
neue Kennzahlen entstehen.
•
Archivierungssystem:
Archivierungssysteme beinhalten elektronische Informationssysteme, die die
Aufgabe Dokumente einlesen, speichern, archivieren, wieder finden sowie
bereitstellen besitzen. Des Weiteren unterstützen sie den Menschen bei der
Bearbeitung, der Verwaltung, der Überwachung und der Ablage dieser
42
Kemper und Finger unterscheiden drei Klassen von Mängeln. Zur Klassifizierung von Mängeln
[KeFi99, S. 84ff]
53
Dokumente. Im Gegensatz zu den synonym verwendeten Begriff des
Dokumentenmanagement-Systemen besitzen
Komponente zur Vorgangssteuerung [BuMa93].
Archivierungssysteme
keine
Das Archivierungssystem deckt die Bereiche Datensicherung und -archivierung
ab. Bei der Datensicherung handelt es sich um die Wiederherstellung des Data
Warehouse beim Eintreten eines Programm- oder Systemfehlers [Behme 98, S.
148f].
Das Ziel ist es, die durch das Anbieten notwendiger Informationen ohne
Medienbrüche, die Produktivität zu erhöhen und den für die Informationen
benötigten Speicher zur Verfügung zu stellen. In einem bestimmten Zeitrhythmus
werden ältere Daten archiviert. Somit dient das Archivierungssystem der
Performancesteigerung des Data Warehouse.
Meta-Datenbank:
Die Meta-Datenbank stellt ein Hilfesystem dar bestehend aus einem
Informationskatalog und einer Navigationshilfe. Diese Datenbank verschafft dem
Benutzer einen Überblick über die gespeicherten Daten im Warehouse, wo sie
sich befinden, in welcher Form sie existieren, wann die letzte Aktualisierung
stattfand, welche Zugriffswerkzeuge geeignet sind und wie Berichte erzeugt
werden können [Muck96].
Data Marts:
Das Data Warehouse wird zur Steigerung der Performance und der besseren
Überschaubarkeit in kleinere Einheiten, den Data Marts, zerlegt [MuB00, S. 19].
Diese Teilmenge des Data Warehouse beschränkt sich inhaltlich auf bestimmte
Themenkomplexe oder Geschäftsbereiche (z.B. Vertrieb, Finanzen etc.) und
beinhaltet die Daten für spezielle Benutzergruppen. Die Vorteile der Data Marts
liegen in der zielgerichteten Unterstützung des Managements. Aufgrund der
reduzierten Datenbasis können schnellere Antwortzeiten erreicht und somit
geringere Anforderungen gestellt werden. Des Weiteren besteht die Möglichkeit,
die Daten für den jeweiligen Anwenderkreis aufzubereiten und intuitiv
verständlich bereitzustellen. Jedoch entstehen durch die Verwendung von Data
Marts auch Probleme wie zusätzliche Redundanz und Transformationsaufwand,
was mit höheren Kosten verbunden ist. Das Fehlen zentraler Administration
bringt die Gefahr der isolierten Fachbereichslösungen mit sich, die gerade durch
das Data Warehouse-Konzept vermieden werden sollten [Broo97, S. 58].
54
1XW]HQSRWHQWLDOHGHV'DWD:DUHKRXVH.RQ]HSWV
Integrierte Datenbasis:
Durch die Einführung eines Data Warehouse entsteht kein eindeutig
quantifizierbarer Nutzen, der mit Methoden der Investitionsrechnung wie die
Bestimmung des Return on Investment begründet werden kann [Inmo93, S. 63].
Jedoch leistet Data Warehouse einen Beitrag zur Erreichung strategischer
Unternehmensziele wie der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen sowie der
Steigerung der Kundenzufriedenheit. Durch die Umsetzung des Data WarehouseKonzeptes wird eine unternehmensweite logisch einheitliche, konsistente
Datenbasis geschaffen, in der zusätzlich zu den unternehmensinternen Daten auch
die externen Daten eingebunden werden. Den Entscheidungsträgern wird die
Möglichkeit geboten, bereichs- und unternehmensübergreifende, komplexe
Sachverhalte zu erkennen und zu analysieren, unbeachtet der Konsistenz und der
Qualität der Daten.
Effiziente Informationsbereitstellung:
Das Data Warehouse führt zur Verbesserung der Informationsbereitstellung für
die Entscheidungsträger in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht. Die
qualitative Verbesserung erfolgt durch die Erhöhung der Informationssicherheit
zu einem bestimmten Entscheidungszeitpunkt. Quantitative Verbesserungen
werden durch die Einbeziehung aller Unternehmensbereiche sowie
unternehmensexterner Datenquellen erzielt. Die zeitliche Hinsicht zielt auf den
Wettbewerbsvorteil und die dadurch verbesserte Kundenzufriedenheit.
Entlastung operationaler DV-Systeme:
Durch die Ausführung aufwendiger Datenanalysen im Data Warehouse, wird die
Entlastung operationaler DV-Systeme gewährleistet. Mit der Eingliederung eines
Operational Data Store (ODS) in den Bereichen der operativen DV-Systemen,
kann eine Verbesserung der horizontalen Datenintegration ohne umfangreiche
Modifikationen in den Anwendungsprogrammen erreicht werden.
$XWRPDWLVLHUXQJGHU,QIRUPDWLRQVZHLWHUOHLWXQJ
Die Weiterleitung der Information bildet eine wesentliche Aufgabe des
Managements. Die Entwicklung computergestützter Systeme für Unternehmen
dienen zur Steuerung und Koordination von internen und externen
Informationsströmen. Im Folgenden werden einige Systeme vorgestellt, wobei
55
Workflow- und Groupwaresysteme43 auf Forschungsarbeiten im Bereich
Computer Supported Cooperative Work basieren [HSK94].
:RUNIORZ
Die Workflow Management Coalition, die sich mit der Standardisierung von
Workflow Systemen befasst, definiert einen Workflow Prozess als „the
computerized facilitation or automated component of a process“, also den
automatisierbaren Teil eines Prozesses [WfMC94, S. 11].
Mit dem Einsatz des Workflow Management-Systeme (WfMS) werden vielfältige
Ziele verfolgt. Neben Qualitätsverbesserungen bei der Ausführung von
Geschäftsprozessen werden mit einem Einsatz von WfMS auch die Verkürzung
der
Durchlaufzeiten
von
Vorgängen,
Flexibilitätssteigerungen
und
44
Kosteneinsparungen angestrebt .
Gemäß einem sequentiellen Phasenschemata - denen WfMS folgen - werden
zuerst Workflows definiert, d.h. ihre Abbildung wird durch eine formalisierte
Sprache oder einen Graphen dargestellt. Daran anschließend findet die
Ausführung eines so definierten Workflows statt. Dabei führt das WfMS den
Workflow mit all den dazu notwendigen Informationen und in Anbetracht seiner
Definition von einem Bearbeiter zum anderen durch die Organisation.
Beim Workflowmanagement werden die Prinzipien von Produktionsprozessen in
den Bereich der Büroarbeitsplätze übertragen (Vorgangssteuerung). Hierbei wird
nicht der Materialfluss, sondern der Fluss der Informationen unterstützt.
WfMS ist nur bei stark strukturierten und formalisierten Vorgängen, die
mittelfristig stabil bleiben anwendbar.
1HJRWLDWLRQ(QDEOHG:RUNIORZ1(:
Bei NEW handelt es sich um die Unterstützung flexibler Geschäftsprozesse durch
Workflow Management Systeme. Flexible Geschäftsprozesse sind gekennzeichnet
durch viele fallspezifische Einzelheiten, Ausnahmesituationen und Varianten des
Prozesses, die nicht im vollen Umfang vorhergesehen werden können. NEW
konzentriert sich auf diese flexiblen Geschäftsprozesse, die mit traditionellen
43
Workflow Management-Systeme werden in einer engen Betrachtungsweise als Gegenstück zu
Groupware-Systemen angesehen, Vgl. z.B. [Rich98, S. 39]
44
Vgl. z.B. [Jabl95, S. 4]; [Ober96, S. 60 f]; [Meyer98, S. 46]
56
Workflow Systemen oder Groupware nur unzureichend unterstützt werden
können.
Realisierung:
NEWverzichtet auf Ablaufmodelle, die in traditionellen Workflow Management
Systemen zwingend erforderlich sind, und bildet den Geschäftsprozess stattdessen
durch eine Kette von Kunden-Lieferanten-Beziehungen ab. Dazu wird zwischen
Leistungsempfängern
(Kunden)
und
Leistungserstellern
(Lieferanten)
unterschieden, wobei der Kunde den Lieferanten beauftragt, den Vorgang
fortzuführen. NEW unterstützt die Bearbeitung und Ausführung dieser KundenLieferanten-Beziehung zwischen zwei Bearbeitern des flexiblen Geschaftsprozesses.
Beim HUVWHQ Eintreten dieser Beziehung durchlaufen die Beteiligten vier Phasen
eines Kommunkationsprotokolls45. In der $QEDKQXQJVSKDVH sucht der
Leistungsnachfrager (der Kunde) einen für den konkreten Fall passenden
Mitarbeiter (den Lieferanten), der den Vorfall für ihn weiterbearbeiten kann.
Wurde dieser gefunden, vereinbaren die zwei Beteiligten in der
9HUKDQGOXQJVSKDVH, wie im betrachteten Einzelfall weiter verfahren wird und
welche Informationen für die weitere Bearbeitung notwendig sind. In dieser Phase
erfolgt die Modellierung, welche mit der Einigung der Beteiligten über den
weiteren Verlauf der Transaktion abschließt. In der /HLVWXQJVSKDVH erhält der
Lieferant die Informationen und erbringt die Leistung in der vereinbarten Weise.
Er stellt das Ergebnis dem Kunden zu, der nun in der $EQDKPHSKDVH die
Möglichkeit hat, seine Zufriedenheit über die Arbeit des Lieferanten als Feedback
zurückzugeben.
*URXSZDUH
Groupware46 bezeichnet I&K-Systeme zur Unterstützung von Gruppenarbeit.
Groupware befaßt sich mit Vorgängen, die nicht oder nur schwach strukturierbar
sind, wie z. B. die Akquisition. Dabei wird bei der Groupware die Gruppenarbeit
nicht automatisiert, sondern die Tätigkeiten der Gruppenmitglieder unterstützt.
Die Gruppenmitglieder handeln aktiv, in dem sie den Ablauf bestimmen, während
45
Zur Definition einer Kunden-Lieferanten-Beziehung wird also das Kommunikationsprotokoll
definiert [KrZe96, S. 10].
46
Der Begriff Groupware wird im Rahmen dieser Arbeit - wie in der Literatur - synonym mit
dem Begriff Workgroup Computing verwendet, im Gegensatz zu Götzer, der Groupware als
Oberbegriff von WfMS und Workgroup Computing definiert [Götz97, S.44].
57
sich das System passiv verhält und ein simultanes Arbeiten an Einzelaufgaben
unterstützen [EbLN98, S.43].
Im Mittelpunkt von Workgroup-Computing stehen kleinere und überschaubare
Gruppen, welche beispielsweise gemeinsam zeitlich befristete Projektaufgaben zu
erledigen haben und deshalb entsprechend mit Informationstechnologien
unterstützt werden müssen.
Die Unterstützung bei Workgroup Systemen erfolgt u.a durch das Einsetzen von
Kommunikations- und Kooperationswerkzeugen wie Email, Gruppenterminkalender (Scheduler), Bulletin Boards / elektronische Foren, Group Decision
Support Systeme und Projektmanagementtools. Diese Werkzeuge ermöglichen
eine asynchrone Zusammenarbeit ohne feste Regeln.
,QIRUPDWLRQVYHUWHLOXQJDQKDQG3XVKXQG3XOO7HFKQRORJLH
Das Unterscheidungskriterium dieser beiden Methoden ist dabei die Richtung, aus
der initiiert wird.
3XVK7HFKQRORJLH
Bei der Push-Technologie - von „to push“ übersetzt auf deutsch in stoßen,
schieben oder drücken - werden die Informationen zu einem Mitarbeiter
geschoben. Den Push-Methoden (z. B. Postwurfsendung oder Email) kann der
Mitarbeiter nicht ohne weiteres ausweichen.
Information-Pull-Modelle sind Systeme, bei denen die Anwender auf zentrale
Applikationen zugreifen, um gemeinsam ein Thema zu bearbeiten [Götz97, S.
43].
3XOO7HFKQRORJLH
Bei der Pull-Technologie - von „to pull“ übersetzt auf Deutsch in ziehen - werden
die Informationen auf Anfrage des Mitarbeiters geliefert. Im Gegensatz zu der
Push-Methode muss er dagegen aktiv werden.
Information-Push-Modelle sind Systeme, bei denen die Informationen an die
Benutzer geschoben werden [Götz97, S. 43]
Für ein besseres Verständnis wird eine Gegenüberstellung der Informationsverteilung vorgenommen, die in Abbildung 4.4 dargestellt wird.
58
Abbildung 4.4: Gegenüberstellung der Prinzipien von Informationsverteilung
[Kreit95, S. 88f ]
0LWDUEHLWHU
Die Mitarbeiter stellen einen zentralen Aspekt der Kundenorientierung dar. Sie
sind diejenigen, die innerhalb und außerhalb des Unternehmens Beziehungen zum
Kunden halten. Die Ausgestaltung des persönlichen Kontakts ist abhängig vom
Verhalten der Mitarbeiter. Der Einsatz entsprechender Personalentwicklungsmaßnahmen sind daher unverzichtbar. Das kundenorientierte Mitarbeiterverhalten
kann durch Motivation gefördert werden. Motivation leitet die Mitarbeiter dazu
Dinge zu tun, aus denen sie sich einen persönlichen Nutzen versprechen. Generell
kann zwischen der intrinsischen und extrinsischen Motivation unterschieden
werden. Die intrinsische Motivation erfolgt in Form von persönlichem Lob und
extrinsische Motivation in Form von Prämien, Anrecht auf Seminarbesuch etc..
Motivationsmaßnahmen richten das individuelle Verhalten auf das übergeordnete
Gesamtziel aus. Anreizsysteme versuchen die individuellen Ziele durch
Belohnung oder Bestrafung mit dem Gesamtziel zu verkoppeln. Bezogen auf die
Einführung eines CRM-Systems bedeutet dies, dass den Mitarbeitern klar
gemacht werden muss, dass der Einsatz von CRM u.a. auch zur Entlastung der
Mitarbeiter führt und nicht zu deren Kontrolle dient. Dabei ist es von großer
Bedeutung, dass der Einbezug der Mitarbeiter rechtzeitig erfolgt. Das Ziel ist die
59
Notwendikeit der Veränderung zu verstehen und zu verinnerlichen, um somit die
Akzeptanz aller Mitarbeiter zu erlangen. Dabei ist auch die Unterstützung durch
Führungskräfte als Vorbildfunktion wichtig.
Um dem Anspruch unternehmensweit kundenorientiertes Verhalten zu zeigen
gerecht zu werden, bedarf es Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Jedoch sollte
dazu das bestehende Personalentwicklungsprogramm erweitert und nicht geändert
werden, indem neben Fachkompetenzen auch soziale und kommunikative
Kompetenzen, die weitgehend keine Berücksichtigung finden, vermittelt werden.
Jedes Unternehmen sollte jeden seiner Mitarbeiter - unabhängig von deren
Stellung und/oder Arbeitsplatzes - dazu verpflichten, eine Basisschulung zu
durchlaufen. Ergänzend und aufbauend dazu sollten weitere Schulungen
angeboten werden, deren Teilnahme nicht verpflichtend ist, sondern freiwillig
vom Mitarbeiter besucht werden können. Durch Befragungen der Mitarbeiter
kann der Bedarf und das Interesse an Schulungen ermittelt werden, in denen sich
die Mitarbeiter weiterbilden möchten.
Die Absicht solcher Schulungen liegt in der Vermittlung der Unternehmensziele, strategie
und
-kultur.
Die
Verfolgung
einer
kundenorientierten
Unternehmensstrategie beinhaltet, dass dem Mitarbeiter anhand von Schulungen
die Idee der Kundenorientierung näher gebracht wird. Durch geeignete
Schulungen in Form von aktivem Zuhören, Kundenorientierte Sprache und
Kommunikationskompetenz kann der Mitarbeiter sich in die Rolle des jeweiligen
Kunden hineinversetzen, um proaktiv auf Erwartungen reagieren zu können
[HoSt00, S. 125ff].
Stammen die an einer Schulung teilnehmenden Mitarbeiter aus unterschiedlichen
Abteilungen, so können auch die Schwächen der Zusammenarbeit diskutiert und
Lösungsmaßnahmen entwickelt werden. Alles wird begrenzten Erfolg haben,
wenn das Denken und Handeln der Führungskräfte den postulierten Grundsätzen
der Kundenorientierung widerspricht. Es könnte dazu führen, dass die Mitarbeiter
das Projekt nicht ernst nehmen [Zeye95, S. 283ff]. Führungskräfte sollten daher
wieder, wenn auch vorübergehend, Aufgaben mit direktem Kundenkontakt
annehmen.
Das kundenorientierte Mitarbeiterverhalten kann desweiteren durch ein an der
Kundenzufriedenheit gekoppeltes Entgeltsystem gefördert werden [HoJe00, S.
55ff].
Bei der Einführung von Anreizsystemen ist aber zu beachten, dass eine
Abstimmung der unterschiedlichen Anreizsysteme auf Abteilungs-, Bereichs-
60
oder auch Unternehmensebene erfolgt, damit Benachteiligungen einzelner
Mitarbeitergruppen trotz identischer Leistungen oder niveaubezogene
Diskrepanzen zwischen den Anreizsystemen vermieden werden können.
Jedoch sollten die Vergünstigungen und Leistungsanreize nicht nur finanzieller
Art sein, sondern auch Motivationsprogramme wie Sprachreisen oder
Rhetorikkurse beinhalten.
Neben den Motivations- und Anreizsystemen sollten Themen wie Empowerment
Berücksichtigung finden [Bruh02, S. 137]. Den Mitarbeitern im Kundenkontakt
werden mehr Befugnisse eingeräumt. Der eigenverantwortlich handelnde und mit
weitreichenden Kompetenzen ausgestattete Mitarbeiter stellt eine wichtige
Grundlage, um Kunden zufriedenzustellen. Die Dezentralisierung der Kompetenz
ermöglicht den für die sofortige Lösung von Kundenproblemen erforderlichen
Handlungsfreiraum. Mit der Aufforderung zu selbständigem Handeln sowie das
den Mitarbeitern entgegengebrachte Vertrauen steigert das Selbstwertgefühl der
Mitarbeiter [ZeBe96, S. 133].
Zuletzt müssen die persönlichen Ziele der Mitarbeiter berücksichtigt werden.
Diese Ziele können beispielsweise sein47: Sicherheit am Arbeitsplatz, Interessante
Tätigkeiten am Arbeitsplatz, und Aufstiegschancen am Arbeitsplatz.48 Stehen
diese persönlichen Ziele konfliktär gegenüber den organisatorischen Ziele, dann
sind die Mitarbeiter erst nach Zusage von Anreizen bereit ihre Ziele den
organisatorischen Zielen unterzuordnen.
47
Vgl. [Staehle99, S. 818]
48
Vgl. hierzu Bedürfnishierarchie [Masl70] Maslow, A.: Motivation and Personality, New York,
1970
61
=XVDPPHQIDVVXQJ
Das Zitat von Naisbitt „Wir ertrinken in Informationen, aber wir hungern nach
Wissen“ [Nais84, S. 41] beschreibt die heutige Situation, die nicht nur für jeden
Menschen sondern auch für jedes Unternehmen zutrifft. Informationen werden als
Produktionsfaktor für die operativen betrieblichen Aufgaben und als
Wettbewerbsfaktor für die strategischen betrieblichen Aufgaben angesehen. Mit
der Zunahme des Informationsaufkommens stellt sich deren Bewältigung als eine
Herausforderung dar. Unternehmen, die sich dieser Herausforderung stellen und
diese erfolgreich bewältigen, werden sich im Markt gegenüber anderen
Unternehmen behaupten können.
Täglich fließen diverse Informationen - Informationen über Kunden, Wettbewerber, Märkte etc. - in die Unternehmen. Diese Informationen werden in
unterschiedlichen Informationssystemen gespeichert. Neue Managementansätze
wurden entwickelt, um die in verschiedenen Informationssystemen gespeicherten
Daten in einer Datenbank zu integrieren und eine einheitliche Sicht zu
ermöglichen. CRM als neuer Managementansatz, der eine Erweiterung des
Customer Aided Selling auf alle Front Office Prozesse im Marketing, Vertrieb
und Service darstellt, ist ein solcher Ansatz. Bei einer erfolgreichen Einführung
eines CRM-Systems können umfassende Potentiale realisiert werden.
Ein Bestandteil des Erfolges besteht in der zielgerichteten Informationsweiterleitung. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wurde dieser Bestandteil
erarbeitet. Dabei wurden im zweiten Kapitel die Grundlagen und Definitionen für
die vorliegende Diplomarbeit beschrieben. Nachdem der Wandel von einer
funktionsorientierten Unternehmensorganisation zu einer prozessorientierte
Unternehmensorganisationen aufgezeigt wurde, wurde auf die Bedeutung der
Information und Kommunikation im Unternehmen eingegangen. Dabei wurde
gezeigt, dass Informationen als eigenständiger Produktionsfaktor und als
immaterielles Wirtschaftsgut anzusehen sind. Darauf aufbauend wurde der
Informationsprozess bestehend aus den Teilprozessen Informationsbeschaffung,
Informationsverarbeitung und Informationsübertragung dargestellt. Das zweite
Kapitel schließt mit der Erläuterung der strategischen Ziele und der Komponenten
des Managementansatzes CRM.
Das dritte Kapitel beschreibt die Prozesse der Kunden und geht anschließend auf
die Unternehmensprozesse ein. Diese werden in CRM-Prozesse und Back Office
Prozesse unterteilt. Die CRM-Prozesse - Marketing, Vertrieb und Service -
62
wurden anhand der administrativen, analytischen und kontaktunterstützenden
Aufgaben erläutert und danach gegeneinander abgegrenzt. Bevor die zentrale
Kundendatenbank beschrieben wurde, wurden die Kundeninformationen und die
Qualitätskriterien der Informationen erläutert. Des Weiteren wird auf die externen
und den internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen eingegangen. Das dritte
Kapitel schließt mit dem Mitarbeiter als kritischen Erfolgsfaktor.
Das vorletzte Kapitel beginnt mit der Integration der Medien. Dabei wurden die
technischen Mechanismen zur Integration von Medien im Bereich vom Customer
Interaction Center durchleuchtet, wobei der Schwerpunkt auf das Unified
Messaging gelegt wurde. Darauf folgend wurden die Informationsflüsse beim
CRM beschrieben beginnend mit den Informationsflüssen innerhalb der CRMProzesse gefolgt von den Informationsflüssen zwischen CRM-Prozessen und
Back Office Prozessen. Anschließend wurde näher auf das Data Warehouse
eingegangen, in dem die Architektur ausführlich beschrieben und die
Nutzenpotentiale des Einsatzes eines Data Warehouse erläutert wurden. Daraus
wurde die Automatisierung der Informationsweiterleitung abgeleitet. Den
Abschluss dieses Kapitels bildet der Faktor Mitarbeiter.
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