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eServices-Marketing Grundlagen und Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing von eServices Christoph Wegmann Diskussionsbeiträge der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt (ISSN 0938-2712) Nr. 145 Dezember 2000 Christoph Wegmann Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement (Prof. Dr. Bernd Stauss) Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Ingolstadt Katholische Universität Eichstätt Auf der Schanz 49, D – 85049 Ingolstadt Tel.: ++49 841 937-1861 Fax.: ++49 841 937-1970 e-mail: [email protected] Vorbemerkung Der vorliegende Text basiert auf Überlegungen, die im Rahmen der Vorbereitungen auf ein Forschungskolloquium des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement von Prof. Dr. Bernd Stauss im Herbst 1999 entstanden und in Präsentationsform ausgearbeitet wurden. Insofern gebührt Herrn Prof. Dr. Stauss Dank für die Anregung des Themas, welches er für das Kolloquium vorgegeben hat – zudem sei ihm und allen Teilnehmern des Kolloquiums für die angeregte und konstruktive Diskussion meines damaligen Entwurfs gedankt. Der Text selbst wurde erstmals als These für das Rigorosum im Rahmen meiner Promotion im Sommer 2000 ausgearbeitet. Die dort von dem Mitgliedern der Promotionskommission (Frau Prof. Dr. Dr. Djanani, Herr Prof. Dr. Kutschker, Herr Prof. Dr. Stauss und Herr Prof. Dr. Wilde) gemachten Anmerkungen sind in den Text eingeflossen. Schließlich möchte ich noch Herrn Frank Hoffmann danken, der die dem Rigorosum zu Grunde liegende Version des Textes kritisch durchgesehen hat. Die hier vorliegende Version des Textes basiert weitgehend auf der im Sommer 2000 vorgelegten These. Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ....................................................................................................... 1 Vorbemerkung ............................................................................................................ 1 1 Einleitung............................................................................................................. 1 2 Grundzüge des Dienstleistungsmarketing ........................................................... 2 3 Elektronisch erbrachte Dienstleistungen (eServices)........................................... 4 4 Die 8 P’s des eServices-Marketing ...................................................................... 8 4.1 Product............................................................................................................. 8 4.2 Price............................................................................................................... 10 4.3 Promotion....................................................................................................... 13 4.4 Place .............................................................................................................. 13 4.5 Personnel....................................................................................................... 14 4.6 Physical Facilities – PC-Online-Appearance .................................................. 15 4.7 Process Management .................................................................................... 17 4.8 Public Voice ................................................................................................... 18 5 Zusammenfassende Würdigung ........................................................................ 21 Literaturverzeichnis................................................................................................... 23 eServices-Marketing 1 1 Einleitung Der grundlegende Wandel, der getrieben durch die Informationstechnologie und insbesondere das Internet in den Prozessen der Wirtschaft stattfindet, wird seit geraumer Zeit in einer Vielzahl von Publikationen in der praxisorientierten und auch wissenschaftlichen Literatur unter den Begriffen eBusiness und eCommerce beschrieben und analysiert. Hierbei werden meist (mehr oder minder stark konzeptionell untermauerte) Marketing-Handlungsempfehlungen und -konzepte entwickelt. Die Betrachtungen beziehen sich dabei schwerpunktmäßig auf die Bereiche der Kommunikationspolitik sowie auf die Bestellung von Produkten im Internet, teilweise werden aber auch weitergehende Konzepte der Kundenbindung oder -integration beschrieben. Auffällig ist hierbei, dass der Bereich des Dienstleistungsmarketing nie explizit in den Vordergrund gestellt wird - und das, obwohl einige Firmen in der Praxis (etwa Intel oder Hewlett Packard) im Internet bereits elektronische Dienstleistungen, sogenannte eServices, anbieten. Der vorliegende Text befasst sich mit genau dieser Lücke der bisherigen Betrachtungen: Den eServices. Das Ziel der Arbeit ist es, konzeptionelle Unterschiede im Dienstleistungsmarketing „herkömmlicher“ und elektronisch erbrachter Dienstleistungen zu analysieren. Um die Unterschiede herausarbeiten zu können, muss zuerst das Konzept des Dienstleistungsmarketing erläutert werden (Kapitel 2). Danach wird eine Abgrenzung und Definition von eServices entwickelt (Kapitel 3). Diese in den Kapiteln 2 und 3 entwickelten Grundlagen sind die notwendige Basis für den Abgleich, inwieweit das bekannte Konzept des Dienstleistungsmarketing auch für eServices Gültigkeit hat, wobei - wenn notwendig - auch neue konzeptionelle Blöcke hinzugefügt werden. Dies findet im vierten Kapitel statt, eine kritische Zusammenfassung der dort erarbeiteten Ergebnisse erfolgt im fünften Abschnitt. 2 Christoph Wegmann 2 Grundzüge des Dienstleistungsmarketing Zuerst soll der Gegenstand der Betrachtung abgegrenzt werden. Hierzu ist eine Definition des Begriffs der Dienstleistung notwendig. Als Charakteristika bzw. konstitutive Merkmale von Dienstleistungen werden in der Literatur meist Integrativität und Intangibilität aufgeführt (Stauss/Hentschel 1991, S. 238). Diese zwei Faktoren grenzen Dienstleistungen von Sachgütern ab. Unter Dienstleistungen sollen hier im Sinne von Hentschel dementsprechend Produkte verstanden werden, die „des direkten Kontaktes zwischen Anbieter und Nachfrager bedürfen und sich vor, während und nach dem Kontakt als überwiegend intangibel darstellen“ (Hentschel 1992, S. 26).1 Die Besonderheiten von Dienstleistungen im Vergleich zu Sachgütern haben dazu geführt, dass die aus dem Sachgütermarketing bekannten 4 P‘s2 für die Anwendung im Dienstleistungsbereich modifiziert und erweitert wurden. Zur Systematisierung der Instrumente des Marketing-Mix für Dienstleistungen wurden die sogenannten 7 P’s des Dienstleistungsmarketing entwickelt (Magrath 1986; Zeithaml/Bitner 1996, S. 23 ff.; Meffert/Bruhn 1997, S. 287-288): • Product (Leistungspolitik), • Promotion (Kommunikationspolitik), • Place (Distributionspolitik), • Price (Preispolitik), • Personnel (Personal), • Physical Facilities (Ausstattungspolitik) und • Process Management (Prozesspolitik). Die im Vergleich zum Sachgütermarketing neu hinzu gekommenen drei P’s (Personal, Physical Facilities und Process Management) ergeben sich in ihrer Notwendigkeit aus den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen. In Folgenden sollen diese für das Dienstleistungsmarketing neu hinzu gekommenen drei P’s erläutert werden – die anderen Instrumente entsprechen in ihren Grundzü1 2 Es gibt eine Reihe von Definitionsansätzen zu Dienstleistungen. Die hier aufgeführten konstitutiven Merkmale wurden gewählt, da sie weite Anerkennung erfahren (Stauss/Hentschel 1991, S. 238) und zudem gut geeignet erscheinen, Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing zu identifizieren. Eine Übersicht über weitere Definitionsansätze findet sich z.B. bei Meffert/Bruhn (1997, S. 23-30). Diese gehen auf McCarthy (1981) zurück (Kotler/Bliemel 1995, S. 141). eServices-Marketing 3 gen den im Sachgütermarketing etablierten Instrumenten und werden hier als bekannt vorausgesetzt. Die Personalpolitik bekommt aufgrund der direkten Interaktion von Kunden und Kundenkontaktpersonal eine neue Bedeutung. Die Interaktion mit dem Kundenkontaktpersonal bestimmt maßgeblich die Qualitätswahrnehmung der Kunden (Engelhard/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1992, S. 48) – die Leistung wird in der Regel durch den Kundenkontaktmitarbeiter im direkten Kundenkontakt erstellt. Die Personalpolitik zur Steuerung dieser Interaktion bekommt so eine besondere Bedeutung. Bei der Leistungserstellung (in die die Kunden integriert sind) beschränkt sich die Wahrnehmung aber nicht nur auf das Kundenkontaktpersonal, sondern auch die physische Umgebung, d.h. die Ausstattung des Ortes der Dienstleistungserstellung spielt eine neue und wichtige Rolle. Dies kann zum einen eine Bewertung der Ausstattung im Sinne eines Qualitätsindikators sein (Grove/Fisk 1996, S. 98-99), zum anderen kann die Ausstattung als Potenzial aber auch die Qualität der Leistung selbst bestimmen (Hentschel 1992, S. 19-20). Man denke beispielsweise an eine Bank, in der die Eingangshalle aus Marmor als Qualitätsindikator fungieren kann und die Ausstattung mit moderner EDV die Möglichkeiten der Leistungserstellung determiniert. Die Dienstleistung selbst wird vom Kunden in einem Prozess erlebt (Stauss 1995, S. 28-29). Durch die Integration des Kunden in die Leistungserstellung ist dieser in den Prozess eingebunden, den er dann als den sogenannten Kundenprozess durchläuft und wahrnimmt. Der Nachfrager absolviert also in Interaktion mit dem Personal und der Ausstattung eine Abfolge von Schritten, während die eigentliche Leistung erstellt wird. Zieht man hier das Beispiel eines Krankenhauses heran, so muss der Patient bei einer Diagnose (=Leistung des Arztes für den Patient) zu bestimmten Zeiten in bestimmten Abteilungen sein, dort jeweils Auskünfte geben sowie an der Untersuchung mitwirken (etwa bei Belastungstests) und durchläuft so eine mitunter große Anzahl von Untersuchungsschritten, an denen er jeweils beteiligt ist. Der Ablauf dieses Prozesses bestimmt neben dem Ergebnis (= richtige Diagnose) maßgeblich die Qualitätswahrnehmung des Patienten und ist somit ein Faktor, der bei der Leistungserstellung zu berücksichtigen ist. Die Prozessplanung im Dienstleistungsmarketing ist das Instrument, welches sich diesem Aspekt annimmt. 4 Christoph Wegmann Abbildung 1 zeigt diese 7 P’s des Dienstleistungsmarketing als Erweiterung der 4 P’s des Sachgütemarketings im Überblick. Product Product Promotion Price Place Price Personnel Promotion Physical facilities Place Process Management 4 P‘s des Sachgütermarketings Abbildung 1: 7 P‘s des Dienstleistungsmarketing Marketing-Mix für Sachgüter und Dienstleistungen Quelle: Meffert/Bruhn (1997, S. 287), mit geringen Änderungen. Dienstleistungsmarketing beinhaltet in einer funktionalen Sichtweise nun den gezielten, koordinierten und auf einer Informationsgrundlage basierenden Einsatz dieser Instrumente mit dem Ziel der kundenorientierten Leistungsgestaltung. 3 Elektronisch erbrachte Dienstleistungen (eServices) Im folgenden Abschnitt wird die oben aufgeführte herkömmliche Definition von Dienstleistungen um einen neuen Aspekt bei der Dienstleistungserstellung erweitert, um so eine neue Ausprägung von Dienstleistungen zu definieren: Die eServices. Ansatzpunkt dieser Erweiterung ist die Tatsache, dass in jüngerer Zeit der Einsatz von elektronischen Systemen bei Erstellung und Absatz von Dienstleistungen immer stärkere Bedeutung erlangt. Insbesondere das Internet wird als interaktiver eServices-Marketing 5 Kommunikationskanal hierbei zunehmend eingesetzt (Meyer/Pfeiffer 1997, S. 299). Im Folgenden soll die Erörterung daher auf das Internet beschränkt sein. Dass das Internet das wohl wichtigste elektronische Medium ist, kann anhand der Entwicklung der Nutzerzahlen des Internet auf Kundenseite, aber auch der Entwicklung des tatsächlich abgewickelten Geschäftsvolumen eindrucksvoll gezeigt werden. Dieser Trend wird sich einhelligen Prognosen zufolge weiter fortsetzen, so dass von einer steigenden Bedeutung des Internets für die Dienstleistungserstellung Anteil Online-Haushalte an allen Haushalten auszugehen ist. 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 1996 Abbildung 2: 1997 1998 1999 2000 Jahr 2001 2002 2003 Anteil der Haushalte mit Internet-Zugang (ab Jahr 2000 Prognosewerte) Quelle: GWP (1999a, S. 5). Abbildung 2 zeigt Entwicklung und Prognose des Internets anhand der Nutzerzahlen im Überblick – Abbildung 3 verdeutlicht die Bedeutung anhand der Prognose des Anteils der über das Internet vertriebenen Produkte/Leistungen am Gesamtabsatz. Christoph Wegmann 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% ng ild u Ve rs ic h n re is e Fl ug B er un ge n b) (b tu n st le is an kd ie n B Sektor (Branche) to ge n fz K üc h B to (b EM ai ls rie fe / So ftw B Abbildung 3: er b) 0% ar e Anteil Online-Absatz am Gesamtabsatz 6 b to b = business to business Prognose des Anteils der über das Internet abgesetzten Produkte/Leistungen (Jahr 2002) Quelle: OECD (1999, S. 44). Abbildung 3 zeigt, dass - der OECD-Prognose zufolge - ein wesentlicher Anteil auch klassischer Dienstleistungen, wie z.B. Bankleistungen, über das Internet abgesetzt werden wird und weist so die Bedeutung des Internets für das Dienstleistungsmarketing hin. Nachdem die grundsätzliche Relevanz des Internets für die Dienstleistungen aufgezeigt wurde, soll als nächstes auf die Frage eingegangen werden, wie das Internet nun im Dienstleistungsmarketing eingesetzt werden kann. Hierbei ist grundsätzlich zwischen drei verschiedenen Formen der Integration des Mediums in die Dienstleistungserstellung zu differenzieren (Meyer/Pfeiffer 1998, S. 301): • Erstens kann die Dienstleistung über das Internet beworben werden, bzw. es können Informationen über die Dienstleistung per Internet kommuniziert werden (Beispielsweise Bannerwerbung für eine Filialbank oder Kommunikation von Allgemeinen Geschäftsbedingungen auf einer Homepage). • Zweitens kann der Absatzabschluss, d.h. der Vertragsabschluss über die Leistungsinanspruchnahme über das Internet erfolgen (Beispielsweise Buchung und Bezahlung eines Flugs über das Internet). eServices-Marketing • 7 Drittens kann die Leistung selbst über das Internet erstellt werden (Beispielsweise Zugriff auf Mediadatenbanken oder der Download eines Programms zur Steuerberatung aus dem Internet) (siehe auch Fantapié Altobelli/Hoffmann 1996, S. 52 und 54). Der erste Fall beschreibt die Nutzung eines neuen Mediums im Rahmen der Promotion einer Dienstleistung – es kann hierbei also von Online-Kommunikation gesprochen werden. Der zweite Fall ist der elektronische Handel, also der electronic Commerce (eCommerce) von Dienstleistungen (GWP 1999a, S. 10; 1999b, S. 7; Baumann/Kistner 1999, S. 302). Der dritte Fall ist nun die elektronische Erstellung der Dienstleistung; hierbei soll von electronic Service oder kurz eService gesprochen werden. In Erweiterung zu der oben in Abschnitt 2 verwandten Definition von Dienstleistungen, werden eServices wie folgt definiert: Unter elektronischen Dienstleistungen (eServices) sollen Dienstleistungen verstanden werden, bei denen die Leistungserstellung über das Internet erfolgt. Dies umfasst auch, dass der notwendige Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager über das Internet hergestellt wird. Dienstleistungen, die lediglich für in der Aufzählung unter erstens und zweitens aufgeführten Punkte (Kommunikation und Absatzabschluss) das Internet nutzen, fallen nicht unter dem Begriff der elektronischen Dienstleistungen (eServices).3 Wenn die Leistungserstellung über das Internet erfolgt (also ein eService vorliegt), dann erscheint es jedoch plausibel, dass auch die Kommunikation und der Absatzabschluss über das Internet erfolgen werden. Daher soll im Folgenden vereinfachend davon ausgegangen werden, dass eServices im Internet beworben werden sowie Leistungsabschluss und –erstellung per Internet erfolgen. Beispiele für eServices sind etwa:4 • Suchmaschinen, • Online-Preisagenturen, • eMail Services und eMail Verteiler, 3 4 Im Einzelfall ist diese Abgrenzung nicht unkritisch, so kann zum Beispiel die Anbahnung eines Absatzabschlusses als eigenständige Dienstleistung aufgefaßt werden, womit sie als elektronische Dienstleistung einzuordnen wäre. Eine Reihe von Beispielen für eServices findet sich bei Theobald (1999). 8 Christoph Wegmann • Online-Banken und -Versicherungen, • Online-Datenbanken, • Online-Lotto, • Online-Weiterbildung • etc. Durch die Nutzung des Internets weisen eServices einige Besonderheiten im Vergleich zu herkömmlichen Dienstleistungen auf. Beispielhaft zu nennen sind hier die Interaktion von Mensch und Maschine oder die zeitliche Unabhängigkeit der Nachfrage (allgemein hierzu Bauer/Grether/Leach 1998, S. 121). Daher soll im Folgenden geprüft werden, inwieweit die 7 P’s des Dienstleistungsmarketing auf eServices angewendet werden können. Während dies für das Sachgütermarketing schon vereinzelt geschehen ist (etwa Dholakia et al. 1999), fehlt eine solche Betrachtung für Dienstleistungen bisher. Um die Übertragbarkeit zu überprüfen, werden die relevanten Besonderheiten jeweils direkt den einzelnen P’s zugeordnet und es wird diskutiert, welche Modifikationen an den Instrumenten notwendig sind. Zusätzlich wird noch ein achtes P eingeführt (Public Voice), welches seine Relevanz ebenfalls aufgrund der Charakteristika des Internet erhält. 4 Die 8 P’s des eServices-Marketing 4.1 Product Die Leistung muss, damit es sich gemäß der Definition um einen eService handelt, online erstellbar sein. Dazu muss sie aus in digitaler Form übermittelbaren Informationen bestehen. Nicht jede Leistung lässt sich auf diese Form der Erbringung reduzieren – entsprechend eignet sich auch nicht jede Leistung für das Angebot als elektronische Dienstleistung (Lampe 1996, S. 133; Albers/Clement/Skiera 1999, S. 80; Albers et al. 1998, S. 269-272).5 Als Beispiel sei hier das Angebot einer Fluglinie angeführt. Der Flugplan ist digital über das Internet übermittelbar, die Buchung kann per digitaler Kommunikation erfolgen, der Flug selbst aber erfordert die Anwesenheit des Reisenden und kann daher nicht als eService erstellt werden. Im Rahmen des 5 Ähnlich auch Schneider/Gerbert 1999, S. 240-241. eServices-Marketing 9 Dienstleistungsmarketing ist bei zunehmender „Elektronisierung“ von Dienstleistungen also zu trennen, welche Leistungsbestandteile sinnvoll per Informationsaustausch über das Internet zu erbringen sind, und welche nicht. Hier ließe sich in Analogie der Festlegung des Integrationsgrades bei der Kundenbeteiligung prägnant vom Problem der Festlegung des Informationalisierungsgrades sprechen. Für den angebotenen eService besteht dann die Möglichkeit, diesen für verschiedene Kunden oder Kundengruppen zu individualisieren (personalisieren). Bei eServices gibt es hierbei die Besonderheit, dass dies automatisiert geschehen kann. Das Computersystem des Anbieters erkennt den Kunden, der die elektronische Dienstleistung über das Internet in Anspruch nimmt, und ein spezielles Angebot wird für diesen Kunden bereitgestellt (Strauß/Schoder 1999). Weiterführende Möglichkeiten sind, dass der Kunde seinen Service selbst für sich konfiguriert oder ein selbstlernendes System dies nach Analyse des Nachfrageverhaltens vornimmt (Paul/Runte 1998, S. 160-161; Maes 1999, S. 68).6 So ist es etwa denkbar, dass verschiedene Kunden einer Bank je nach Umsatz unterschiedliche Zu- griffsmöglichkeiten auf Angebote im Rahmen des Online-Bankings haben, Kunden sich die auf der Web-Seite angebotenen Leistungen persönlich zusammen stellen können und je nach Verhaltensmuster der Kunden automatisch weitere Personalisierungen des Angebots durch das System erfolgen (Harrell 2000, S. 56-57). Die Personalisierung erfolgt in allen Varianten immer in einem vom Anbieter für die jeweiligen Kunden vorher festgelegten Leistungsrahmen. Innerhalb dieses Rahmens sind dann die verschiedenen Zusammenstellungen möglich. Die Aufgabe des Anbieters besteht also darin: • Den Leistungsrahmen zu definieren, • die Methode(n) der Personalisierung (nach Kundengruppe festgelegt, selbst ausgewählt und/oder nach Verhaltensmuster zugewiesen) zu bestimmen und • zu entscheiden, nach welchen Kriterien welcher Kunde welche Leistung innerhalb des Leistungsrahmen erhalten kann (z.B. gewisse Leistungen nur für Kunden mit hohem Umsatz freizuschalten). 6 Beispiel bei Muther/Reinecke/Österle (1997, S. 20). Zu den intelligenten Systemen siehe Clement/Runte (1998, S. 179ff.). Maes (1999, S. 72) beschreibt sogar eine Möglichkeit, dass der Kunde intelligente Agenten einsetzt, die Leistungen oder Produkte selbständig nachfragen, d.h., dass nicht nur das Angebot, sondern auch die Nachfrage automatisiert wird. 10 Christoph Wegmann Die Automatisierung der Leistungsindividualisierung sowie die Möglichkeit der Kunden, ihre Leistung selbständig zu personalisieren, sind neue Aspekte bei eServices, die in dieser Konsequenz bisher nicht gegeben waren. Ein weiterer Trend, der bei Betrachtung von Internet-Angeboten erkennbar wird, ist, dass bei eServices im Vergleich zu normalen Services das Angebot zusätzlicher Online-Leistungen üblich ist (Lamprecht/Gömann 1997, S. 74). Dies könnte mit der Dynamik des Wettbewerbs bei eServices und auch mit den geringen Kosten beim Angebot zusätzlicher Leistungen erklärt werden. Zum Beispiel sind hier Auktionen bei beim Online-Broker Consors (www.consors.de) zu nennen, die mit der Kernleistung des Brokerings nicht mehr in direktem Zusammenhang stehen. Produktpolitik ist bei eServices, wie auch bei „normalen“ Dienstleistungen, das zentrale Gestaltungsinstrument, welches die Grundlage der weiteren Instrumente ist. Hierbei ist die Planung, welche Dienstleistungen per digitalem Informationsaustausch erstellt werden sollen, aufgrund ihrer grundlegenden Bedeutung noch vor den anderen genannten Punkten die zentrale Herausforderung der Produktpolitik für eServices. 4.2 Price Bei der Preispolitik von eServices lassen sich vier wesentliche Herausforderungen im Vergleich zu herkömmlichen Dienstleistungen identifizieren: • Abrechnungsproblem (Datensicherheit), • hohe Preistransparenz, • fehlende Möglichkeit, einen Preis für Leistungen im Internet durchzusetzen und • das Problem, dass der Kunde die Provider und Telefonkosten immer zusätzlich zum Preis der Dienstleistungen tragen muss. Diese Punkte sollen kurz erläutert werden. Das Problem der Bezahlung per Internet ist ein sehr häufig beschriebenes Problem, welches seinen Ursprung in der Architektur des Internets hat. Da die Abrechnungsdaten (etwa Kreditkarteninformationen) über verschiedene fremde Rechner vom Kunden zum Anbieter transferiert werden, können sie prinzipiell bei diesen fremden eServices-Marketing 11 Rechnern von unbefugten Personen gelesen werden.7 Um die Vertraulichkeit von Abrechnungsinformationen zu gewährleisten, ist entweder ein geschlossenes System (wie es etwa Online-Dienste [T-Online, AOL, ...] bieten – nicht aber das Internet) oder die Verschlüsselung der übermittelten Informationen notwendig (Bachem/Heesen/Pfennig 1996, S. 703; Albers 1998, S. 23). Da inzwischen hochwertige Verschlüsselungssysteme in die gängigen WWW-Browser integriert sind, kann dieses Problem heute grundsätzlich als technisch gelöst betrachtet werden. Dennoch ist das Problem aus Kundensicht weiterhin relevant – so waren 1999 noch über 2/3 aller Internet-Nutzer der Meinung, dass die Sicherheit der Übertragung von Zahlungsinformationen noch unzureichend und die Bezahlung per Internet daher zu risikoreich ist (Handelsblatt-Verlag 1999, S. 22). Die Durchsetzung geeigneter Zahlungssysteme als Voraussetzung für eServices bleibt daher eines der grundlegenden Probleme der Anbieter. Wenn die Zahlungsmöglichkeit geklärt ist, so bleibt im Internet weiterhin die tendenziell vorhandene hohe Preistransparenz zu beachten. Diese ergibt sich zum einen durch die leichte und schnelle Zugänglichkeit aller Anbieter und Angebote, die quasi durch einen Mausklick erreicht und verglichen werden können (Oenicke 1996, S. 153; Lampe 1996, S. 146; Dholakia 1999, S. 68). Im Vergleich zur realen Welt erfordert das Einholen eines Angebots nur einen sehr geringen Aufwand. Zum anderen erhöhen spezielle Dienstleistungen zum Preisvergleich darüber hinaus noch die Transparenz. Preisagenturen finden den günstigsten Anbieter einer bestimmten definierten Leistung (Fantapié Altobelli/Hoffmann 1996, S. 25). Durch eine Automatisierung und den Einsatz von intelligenten Systemen (intelligent agents) können hierbei viele Angebote in kürzester Zeit beurteilt und verglichen werden (Gärtner 2000; Karrais 1999). Die so entstehende Preistransparenz führt – legt man die gängige volkswirtschaftliche Argumentation zu Grunde – dazu, dass ein einzelner Anbieter nicht in der Lage ist, ein Preispremium durchzusetzen (für viele: Schumann 1987, S. 178). Wird keine Produktdifferenzierung durchgeführt (s.o.), so sind die Spielräume der Preispolitik folglich sehr begrenzt. Niedrige Angebotskosten eines eServices in Verbindung mit der genannten Preistransparenz können eine Erklärung dafür sein, dass viele Leistungen überhaupt keinen Preis im Internet durchsetzen können (ähnlich: Strader/Shaw 2000, S. 87; Skiera 7 Zur Struktur und Funktionsweise des Internets siehe z.B. Regionales Rechenzentrum für Niedersachsen (1996, S. 13 ff. und insb. S. 21) sowie Kyas (1996, S. 67-104). 12 Christoph Wegmann 1999, S. 95). So können auch Leistungen, deren Äquivalent in der realen Welt entgeltlich angeboten werden, diesen Preis im Internet nicht erzielen. Zu nennen sind hier Suchmaschinen (die im Gegensatz zur kostenpflichtigen Telefonauskunft einen sogar komplexeren Service bieten), Mailing-Anbieter (im Vergleich zur Post), Preisagenturen, Datenbankabfragen zu rechtlichen Problemen etc. Die Finanzierung dieser eServices erfolgt dann in der Regel über Werbeeinblendungen (meist Banner) (Lampe 1996, S. 134). Je mehr Kunden einen entsprechenden Service nutzen und sich damit auch die Werbeeinblendungen ansehen, desto höher sind die Einnahmen.8 Die Preispolitik von eServices verlagert sich hierbei also auf ein neues Gestaltungsfeld – die Preisgestaltung der Werbeeinblendungen. Die zahlenden Kunden sind also nicht die Nachfrager des Services, sondern die Nachfrager des angebotenen Werbeplatzes. Diese Form der Finanzierung hat auch weitreichende Konsequenzen für das Leistungsangebot, da sich der Anbieter letztendlich an den Bedürfnissen der Werbeschaltenden orientieren muss – wobei er allerdings die Bedürfnisse der Leistungsnachfrager nicht vernachlässigen darf, da deren Nachfrage die Grundlage der Werbefinanzierung ist. Selbst wenn der eService-Anbieter seinen Dienst für den Kunden kostenfrei anbietet, so entstehen dem Nachfrager in der Regel dennoch Kosten, da er den Zugang zum Internet bezahlen muss (Strader/Shaw 2000, S. 86). Dies sind bei Privatnachfragern die Telefon- und Providerkosten (Lampe 1996, S. 143). Aus Sicht des Nachfragers entstehen also Kosten für die Nachfrage einer Leistung. Dieser „Kostensockel“ ist bei der Preisgestaltung von eServices relevant, weil bei zu Grunde legen eines rationalen Konsumentenverhaltens zu erwarten ist, dass ein Nachfrager anhand der ihm entstehenden Gesamtkosten entscheiden wird, ob sich die Leistung für ihn lohnt. Diese vom Anbieter des eServices nicht beeinflussbaren Kosten schränken den Spielraum der Preisgestaltung für Dienstleistungen im Internet weiter ein. Zusammenfassend lässt sich hier feststellen, dass die Preispolitik für eServices gravierende Unterschiede zu herkömmlichen Systemen aufweist. 8 Zu Formen der Abrechnung von Banner-Werbung siehe detailliert GWP (1999a, S. 26-29). eServices-Marketing 13 4.3 Promotion Grundsätzlich einmal stehen der Kommunikationspolitik von eServices alle Möglichkeiten zur Verfügung, die auch sonst zur Bewerbung von Dienstleistungen eingesetzt werden können. Auf diese soll hier nicht weiter eingegangen werden. Aufgrund der Vielfalt der Seiten und der Hypermedialität (Oenicke 1996, S. 112-113) im Internet gibt es aber eine Besonderheit, in der sich dies von herkömmlichen Angebotsmöglichkeiten unterscheidet. Die Leistung oder ein Hyperlink auf die Leistung kann an verschiedenen Stellen im Netz plaziert werden. Aufgrund der wachsenden Komplexität des Internets sind sogenannte Portale und Malls als Startseiten entstanden, die einen strukturierten Überblick über verschiedene Angebote bieten (Partl 2000; Goldman Sachs 1999, S. 3). Die Integration in diese virtuellen Welten ist ein wesentlicher Faktor, der bestimmt, ob neue Kunden den Anbieter finden können (Schneider/Gerbert 1999, S. 79). 4.4 Place Place beschreibt die Distribution einer Dienstleistung. Dies umfaßt die Gestaltung der Absatzkanalsysteme (Vertriebswege) und des Standorts (ähnlich Meffert/Bruhn 1997, S. 288 und 438). Bei eServices ist die Entscheidung für den Absatz im Internet (Online-Vertrieb) schon getroffen (siehe zweites Kapitel) und der Vertriebsweg damit festgelegt (Meffert/Bruhn 1997, S. 429). Die Frage des Standorts ist für eServices nur von untergeordneter Bedeutung. Bei der Leistungserstellung per Internet ist ein direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager nicht notwendig. Unabhängig davon, wo der Anbieter die Daten in das Internet einspeist, ist der Service weltweit zugänglich. Hieraus ergibt sich die Standortunabhängigkeit des Dienstleisters. Die Frage des physischen Standorts ist für eServices daher nicht relevant (vgl. Oenicke 1996, S. 43-45; Dholakia et al. 1999, S. 69). Place lässt sich aber nicht nur als physischer Standort interpretieren, sondern auch als virtueller Ort im Internet, an dem der Service zu finden ist. Zunächst einmal ist 14 Christoph Wegmann dies die WWW-Seite des Anbieters – meist ist die Bezeichnung dieser Seite an den Namen des Dienstleisters angelehnt. Einem prägnanten Namen der Domain wird allgemein eine zentrale Bedeutung zugewiesen (Schneider 2000; Werner/Stephan 1997, S. 115). Da der Name der Domain aber in der Regel dem des Services selbst entsprechen wird, ist hiermit eine Frage der Marken- und damit Produktpolitik angesprochen, weshalb dieser Aspekt auch unter Product gefasst werden könnte.9 Zusammenfassend läßt sich sagen, daß im Gegensatz zu herkömmlichen Dienstleistungen, der Place als Marketinginstrument bei eServices in den Hintergrund tritt. 4.5 Personnel Während die Bedeutung des Personals im Dienstleistungsmarketing mit der Interaktion zwischen Kunde und Kundenkontaktmitarbeiter bei der Leistungserstellung begründet wurde, ist diese Argumentation bei eServices nicht stichhaltig. Kennzeichen von eServices ist die Leistungserstellung über das Internet, d.h., dass der Nachfrager nicht direkt mit dem Personal interagiert, sondern mit dem Computer.10 Bei dieser Nachfrager-Maschine-Interaktion wird der Kunde in der Regel mit automatisierten Abläufen interagieren. Als Beispiel können Interaktionen beim Online-Banking aufgeführt werden. Auf Seiten des Anbieters gibt es hierbei bei normalen Routinetransaktionen keinen Kundenkontaktmitarbeiter, der die Anfrage des Kunden bearbeitet. Die Unternehmensprozesse laufen automatisch ab und der Kundenprozess findet ohne Personalinteraktion statt. In diesem Fall, der eine Vielzahl von Kontakten repräsentiert, hat das Kundenkontaktpersonal keine Bedeutung. Im Falle von außergewöhnlichen Anfragen, etwa bei Beschwerden, nimmt der Kunde dann aber doch Kontakt mit einem Mitarbeiter auf, da solche unstrukturierten Vorgänge nur schwer standardisierbar sind.11 9 10 11 Es sei darauf hingewiesen, dass die Gestaltung des Auftritts an diesem „Ort“ nicht Gegenstand von Place ist, sondern von PC-Online-Appearance. So stellen Hünerberg/Mann (1999, S. 282) für Services im WWW eine geringe Interaktivität zwischen Kunde und Mitarbeiter fest. Zu den Voraussetzungen der Standardisierbarkeit von Prozessen siehe Bolz (1992, S. 70-71). In jüngster Zeit werden vermehrt Versuche unternommen, auch unstrukturierte Anfragen von Maschinen bearbeiten zu lassen. Hierzu werden intelligente Systeme entwickelt, die sogar auch künstliche Emotionen besitzen können (Drosten/Hessler 1999, S. 48-49). eServices-Marketing 15 Hier stellt sich ein erstes Problem. Die Nachfrage ist bei eServices zeitunabhängig. Der Kunde kann aufgrund der Automatisierung in der Regel zu jeder beliebigen Zeit das Angebot im Internet in Anspruch nehmen. Die Nachfrage erfordert – im Gegensatz zu herkömmlichen Dienstleistungen – nicht die simultane Anwesenheit von Anbieter und Nachfrager, etwa während Öffnungszeiten bei einer Filialbank. Die oben aufgeführten schwer standardisierbaren Sonderfälle (etwa Beschwerden) können daher im Rahmen der Inanspruchnahme des eServices zu jeder Tages- oder Nachtzeit auftreten. Entweder muss der Anbieter zur Bearbeitung dieser Fälle permanent Personal bereit halten, oder der Nachfrager muss hierfür auf „normale“ Geschäftszeiten warten. Findet die Interaktion zwischen Kunde und Mitarbeiter dann über das Internet statt, dann geschieht dies in der Regel per eMail (Hünerberg/Heise/Mann 1997, S. 19) – denkbar sind aber auch Chats (Diller 1998, S. 6) oder Newsgroups (Lampe 1996, S. 82). Bei eMail-Kommunikation handelt es sich um asynchrone, textgesteuerte Kommunikation (Rudy 1996, S. 196). Diese stellt in Punkto Formulierung (Schwierigkeit der Darstellung komplexer Sachverhalte sowie von Emotionen) und interner Organisation (Ausschöpfen von Automatisierungspotentialen, Geschwindigkeit der Antwort etc.) neue Herausforderungen an die Mitarbeiter, für die diese vorbereitet werden müssen (Sterne 1996, S. 58ff.; Meißner 1998, S. 25-26). Zusammenfassend läßt sich zum Personal also feststellen, dass es bei eServices nur für nicht standardisierbare Fälle eine Bedeutung erlangt. Die Anforderungen sind aufgrund der Nachfragezeiten und der asynchronen Textkommunikation sind dann im Vergleich zu herkömmlichen Services deutlich anders. 4.6 Physical Facilities – PC-Online-Appearance Das Internet wird oft auch als virtuelle Welt oder virtuelle Realität bezeichnet (etwa Rohner 1996, S. 150). Diese Bezeichnung macht schon deutlich, dass die Kunden von eServices im Internet keinen direkten Kontakt mit dem Anbieter haben. Das physische Umfeld des Anbieters (Geschäftsstätten, Personal, ...) bleibt für den Nachfrager unsichtbar, die Interaktion findet beim Nachfrager über den PC-Bildschirm statt. Dies hat zur Folge, dass der Anbieter das physische Umfeld bei der Transaktion 16 Christoph Wegmann (etwa den PC des Nachfragers, dessen Räumlichkeiten, ...) nicht kontrollieren kann und dies als Marketing-Instrument folglich ausscheidet. Da das physische Umfeld bei eServices nun durch die virtuelle Realität auf dem Computerschirm ersetzt wird, stellt sich für den Anbieter die Herausforderung, diese virtuelle Umgebung zu gestalten (Meyer/Pfeiffer 1998, S. 303). Da es sich hierbei nicht um ein greifbares Umfeld handelt, sondern um den Auftritt auf dem PC des Nachfragers, soll hier von PC-Online-Appearance gesprochen werden.12 Ebenso wie bei der Bankfiliale die Eingangshalle als Qualitätsindikator für den Kunden dient, kann davon ausgegangen werden, dass die Gestaltung des Internet-Angebots eine ähnliche Wirkung für Kunden einer Online-Bank hat. Dies gilt natürlich entsprechend für alle eServices (Meyer/Pfeiffer 1998, S. 304). Die Herausforderung ist hierbei, das Serviceangebot auf dem eindimensionalen räumlich sehr begrenzten Computerschirm visuell darzustellen und dabei auch die gewünschte Anmutung zu erzeugen. Multimediale Elemente (etwa Bilder oder Musik) sind je nach Zielgruppe angemessen zu integrieren (Berres 1997, S. 205; Peters/Kabel 1999, S. 58-60). Neben der Gestaltung im Sinne der Erzeugung einer gewünschten Qualitätswahrnehmung beim Kunden wurde für „reale“ Dienstleistungen auch darauf hingewiesen, dass das Potential des Dienstleistungsanbieters die Leistungsfähigkeit beeinflusst. Auch dies läßt sich auf eServices übertragen. Das Potential bestimmt sich hier durch das Angebot entsprechender Kapazitäten und Funktionen. Die Bedeutung des Online-Auftritts zeigt eine Untersuchung aus dem Jahr 1998, in der 56% der befragen Personen angaben, die Internet-Seite eines Anbieters nicht wieder aufzusuchen, wenn sie beim ersten Besuch von dem Auftritt enttäuscht waren (Fantapié Altobelli/Grosskopf 1998, S. 119). Zum physischen Umfeld läßt sich zusammenfassend festhalten, dass es durch die Gestaltung der Oberfläche (PC-Online-Appearance) abgelöst wird. 12 Eine anderen Bezeichnung wäre die des Screen-Designs (Peters/Kabel 1999, S. 57). eServices-Marketing 17 4.7 Process Management Process Management bezieht sich auf die Gestaltung des Ablaufs der Leistungserstellung. Da der Kunde bei Dienstleistungen die Leistungsinanspruchnahme als Prozess (den sogenannten Kundenprozess) erlebt, steht dieser bei kundenorientierter Leistungsgestaltung im Mittelpunkt der Gestaltungsbemühungen des Unternehmens (für viele Scheer 1998, S. 160). Dieser Kundenprozess ergibt sich bei eServices nun aus der Interaktion Mensch-Maschine. Der Kunde wird vor seinem Bildschirm durch vom Anbietersystem vorgegebene Masken und Abläufe geführt. Der Prozess muss im Aufbau an den Bedürfnissen des Kunden orientiert sein. Damit der Kunde den Prozess „richtig“ durchläuft, ist ein intuitives Zurechtfinden in den Prozessen notwendig. Unkompliziertes Nachfragen bei Kundenkontakt-Mitarbeitern oder anderen Kunden ist für den Nutzer von eServices meist nur schwer möglich – hierzu muss er aktiv Kontakt aufnehmen und Wartezeiten oder einen Medienwechsel in Kauf nehmen. Das kann zu größerer Unsicherheit und letztlich zu Abwanderung führen. Um dies zu vermeiden, muss das System dem Kunden die relevanten Informationen in verständlicher Aufbereitung an den jeweiligen Stellen im Prozess zur Verfügung stellen und den Ablauf möglichst transparent machen. Diese Gestaltung wird auch als Navigationsdesign oder Flow bezeichnet (Peters/Kabel 1999, S. 57). Eine weitere Besonderheit ergibt sich bei eServices noch dadurch, dass der Kunde nicht nur seine verfügbare Zeit in den Dienstleistungsprozess einbringt (Stauss 1991, S. 81), sondern über zu entrichtende Provider und Telefonkosten auch noch direkte zeitabhängige Kosten zu tragen hat (siehe hierzu auch Abschnitt 4.2 Price). Zudem treten die Provider, dadurch dass sie den Kontakt zum Kunden herstellen, quasi als Koproduzenten auf. Eine mangelhafte Leistung dieser Anbieter hat zur Folge, dass der Service gar nicht oder – was häufiger vorkommen sollte – nur mit eingeschränkter Geschwindigkeit in Anspruch nehmen kann. Um eine möglichst schnelle Leistung anbieten zu können, muss der eService-Anbieter daher berücksichtigen, dass der Nachfrager u.U. einen langsamen Provider nutzt. Das Angebot eines schnellen, effizienten Dienstleistungsprozesses durch den eService-Anbieter erlangt hierdurch eine gestiegene Bedeutung. Da die Kundenbedürfnisse an den Ablauf je nach Vorwissen, Kundengruppe, Persönlichkeit etc. unterschiedlich sind, bietet sich eine Flexibilisierung bzw. Personali- 18 Christoph Wegmann sierung nicht nur der angebotenen Leistungen (siehe oben unter 4.1 Product), sondern auch der Prozesse an. Die besondere Herausforderung im Prozessmanagement von eServices ist es, die Prozessvorgaben in den Systemen möglichst gut an den Bedürfnissen der einzelnen Kunden zu orientieren. Hierbei ist – ähnlich wie bei der Produktpolitik – auch die Individualisierung der Prozesse nach verschiedenen Vorgehensweisen und Kriterien möglich (Schneider/Gerbert 1999, S. 164-168 und 175-180). Die tatsächliche Teilnahme der Kunden an den Prozessen, d.h. der erlebte Kundenprozess, wird vom Unternehmen nicht wahrgenommen, da er in räumlicher Distanz erfolgt. Lediglich der Durchlauf durch Dienstleistungsprozesse kann durch log-files technisch nachvollzogen werden (Link 1999, S. 26-27; Strauß/Schoder 1999, S. 113). Das Kundenerleben kann dabei nur durch Kundenbefragung nachvollzogen werden, die im Rahmen des Marketing-Mixes zu berücksichtigen sind. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass auch das Process Management für eServices im Vergleich zu herkömmlichen Dienstleistungen vor spezifische Herausforderungen gestellt ist, die in der Ausgestaltung des eServices-Marketing ihren Niederschlag finden müssen. 4.8 Public Voice Nachdem die sieben P’s des Dienstleistungsmarketing in ihrer Übertragbarkeit auf eServices untersucht wurden, bleibt die Frage, ob die Spezifika des Internets nicht den Einsatz weiterer Instrumente notwendig machen. Ein bisher in der obigen Diskussion noch nicht aufgegriffenes Charakteristikum des Internets ist, dass es auch einzelnen Kunden als Massenkommunikationsplattform dienen kann und so die Kunden-Kunden-Kommunikation wesentlich erleichtert.13 Auch einzelne Kunden haben so die Möglichkeit, leicht und schnell die Öffentlichkeit zu erreichen und so die öffentliche Meinung (Public Voice) zu beeinflussen. 13 Die Verbreitung von Informationen und auch Falschinformationen über das Internet wird von Verbrauchern und Organisationen gegenüber Großunternehmen mitunter auch gezielt eingesetzt, um gesellschaftliche oder sonstige Interessen durchzusetzen. Dieses Vorgehen ist unter dem Begriff „Infowar“ bekannt (Schneider 2000). eServices-Marketing 19 Aufgrund des grundsätzlich höheren wahrgenommenen Risikos bei der Inanspruchnahme von Dienstleistungen (im Vergleich zu Sachleistungen), was in der Intangibilität und dem Uno-Actu-Prinzip begründet liegt, suchen Nachfrager nach verläßlichen Informationen über die zu erwartende Qualität der Leistung (Berry/Parasuraman 1991, S. 7). Eine glaubwürdige Informationsquelle sind die Aussagen anderer Kunden, da diese – im Gegensatz zur anbieterinitiierten Kommunikation – kein Eigeninteresse mit der Information verfolgen. Die Mundkommunikation ist – da sie von Kunden mit Kunden erfolgt – für sich genommen zunächst einmal kein vom Unternehmen gesteuertes Marketinginstrument (Lovelock 1996, S. 330).14 Es ergeben sich aber verschiedene Ansatzpunkte, wie Unternehmen zielgerichtet und aktiv gesteuert mit diesen Kundenmeinungen umgehen können, was die Einordnung als eigenes Instrument an dieser Stelle rechtfertigt. Der erste Ansatzpunkt bezieht sich auf die im Internet stattfindende Kunden-KundenKommunikation. Der Anbieter hat hier die Möglichkeit, diese Diskussionen zu überwachen, wenn notwendig einzugreifen (Fragen beantworten, Fakten richtigstellen, Ansprechpartner nennen etc.) und die dort vermittelten Informationen (etwa über Schwachstellen in der Leistung) zu analysieren (Stauss 1997, S. 29-30; Stauss 1998, S. 143-144). Diese Form des Umgangs mit Kundenmeinungen soll reaktive Public Voice genannt werden, da das Unternehmen „nur“ auf vorgefundene Kundenäußerungen reagiert. Weitergehender ist die proaktive Public Voice, welche die aktive Initiierung von Kunden-Kunden-Kommunikation mit dem Ziel, die Kundenäußerungen als Teil der anbieterseitigen Kommunikation zu nutzen, umfaßt (vgl. Stauss 1998, S. 143; Mann 1996, S. 163; Lampe 1996, S. 140). Dies kann auf der Internetseite des Leistungsanbieters oder aber auch hiervon unabhängig geschehen. Der Aufbau von sogenannten Virtual Communities (Muther/Reinecke/Österle 1997, S. 11 und 22) ist hierbei eine Möglichkeit, die Kommunikation von Kunden untereinander zu fördern und 14 Ebenso kann argumentiert werden, dass es sich bei Public Voice um eine spezielle Ausprägung der Kommunikationspolitik handelt. Dieser möglichen Einordnung wird hier nicht gefolgt, da Public Voice zwar vom Unternehmen genutzt wird, das Unternehmen die Informationen aber nicht generiert. 20 Christoph Wegmann ein Verbundenheitsgefühl der Kunden untereinander zu erzeugen (Paul/Runte 1999, S. 50; Subramaniam/Shaw/Gardner 2000, S. 159-160).15 Proaktive Public Voice kann verschiedene konkrete Zielsetzungen haben: • Kanalisierung der Kundenäußerungen, um so einen besseren Überblick über Inhalte zu haben. • Aktive Einschaltung in die Kommunikation. • Kunden schulen andere Kunden bzw. beantworten Kundenfragen oder diskutieren weitergehende Fragen (vgl. Schneider/Gerbert 1999, S. 169; Hagel 1999, S. 62). • Zugehörigkeitsgefühl der Kunden zu einer Community als eigenständiger Nutzen (Schneider/Gerbert 1999, S. 169-170; Subramaniam/Shaw/Gardner 2000, S. 162). • Kunden sprechen Empfehlungen aus. • Nutzung des Kundenwissens, etwa durch Stimulierung von Innovationsentwicklungen durch die Kunden (Sterne 1996, S. 114; Subramaniam/Shaw/Gardener 2000, S. 159). • Ausnutzung des crowding-effekts, d.h. durch die Kunden-Kunden-Kommunikation wird gezeigt, dass bereits viele Kunden diesen Service nutzen, was als Indikator für Qualität angesehen werden kann (vgl. Stauss 1995, S. 38). • Gewinnung von Informationen über die Kundenbedürfnisse (vgl. Hagel 1999, S. 62 f.). Die Gefahr der proaktiven Public Voice besteht darin, dass die Einflussnahme des Anbieters in die Kunden-Kunden-Kommunikation begrenzt sein muss, um die gewünschte Glaubwürdigkeit zu erlangen (Meyer/Pfeiffer 1998, S. 313; Hünerberg/Mann 1999, S. 289; Paul/Runte 1999, S. 50). Dies hat zur Folge, dass negative Äußerungen nicht verhindert werden können, u.U. führt das Angebot einer Plattform für Kunden-Kunden-Kommunikation also dazu, dass negative Meinungen über den Anbieter kommuniziert werden. Eine interessante neue Variante ist die Vermarktung von Kundenmeinungen als eigenen Service. So bieten inzwischen verschiedene Dienstleister strukturierte und 15 Diese Communities werden inzwischen schon als eigenständige Dienstleistungen angeboten, die sich über Werbung finanzieren (etwas www.geocities.com, www.tripod.com, www.ecircle.de oder eServices-Marketing 21 bewertete Kundenaussagen über bestimmte Produkte oder Leistungen als eigenes Angebot an, welches sich über Werbebanner oder Kooperationen finanziert (z.B. www.ciao.de oder www.epinions.com). In diesem Fall wird aus dem Instrument Public Voice ein eigenes Produkt. Insgesamt läßt sich zur Mundkommunikation festhalten, dass diese durch die technischen Möglichkeiten im Internet eine besondere Bedeutung erlangt, aber auch aktiv als eigenes Instrument im Marketing von eServices16 eingesetzt werden kann. 5 Zusammenfassende Würdigung Die vorherigen Abschnitte haben gezeigt, dass sich das DienstleistungsmarketingInstrumentarium für Dienstleistungen nur bedingt auf eServices übertragen lässt. An einige Instrumente werden vollkommen neue Anforderungen gestellt, die neue Entscheidungen erfordern (Product, Price, Personnel, Process Management), andere sind in der bekannten Form überhaupt nicht mehr relevant (Physical facilities, Place) und neue Instrumente kommen hinzu (PC-Online-Appearance, Public Voice). Abbildung 4 zeigt die Instrumente des eService-Marketing im Überblick. Es sei nochmals darauf hingewiesen, dass auch in den Instrumentalbereichen, die in ihrer Bezeichnung in Abbildung 4 denen des normalen Dienstleistungsmarketing entsprechen, die inhaltliche Ausprägung durchaus unterschiedlich ist. Beispielhaft sei die Preispolitik erwähnt, bei der im Rahmen des eServices neue Faktoren (etwa Providerkosten) wie auch neue Strukturen (wie die Refinanzierung durch Werbung) zu berücksichtigen sind. 16 www.egroups.com). Public Voice kann als Instrument – da sie nicht an die Form der Dienstleistungserstellung im Internet gebunden ist – entsprechend auch für herkömmliche Dienstleistungen oder auch physische Produkte im Internet eingesetzt werden. 22 Christoph Wegmann Product Abbildung 4: Price Promotion Personnel Public Voice PC-Online Appearance Process Management Marketing-Mix für eServices Quelle: Eigene Darstellung. Daher bleibt die Kernaussage dieser Untersuchung, nämlich dass eServicesMarketing einen eigenen, neue Marketing-Mix benötigt, auch bestehen, wenn der in Abbildung 4 vorgenommenen Gliederung des Instrumentenmixes nicht gefolgt wird.17 17 Vgl. zu möglichen abweichenden Gliederungen des Instrumentalbereiches auch Fußnote 14. eServices-Marketing 23 Literaturverzeichnis Albers, S. (1998): Besonderheiten des Marketing für interaktive Medien, in: Albers, S./Clement, M./Peters, K. (Hrsg.): Marketing mit Interaktiven Medien, Frankfurt am Main, S. 7-18. Albers, S./Bachem, C./Clement, M./Peters, K. (1998): Produkte und Inhalte, in: Albers, S./Clement, M./Peters, K. (Hrsg.): Marketing mit Interaktiven Medien, Frankfurt am Main, S. 267-282. Albers, S./Clement, M./Skiera, B. (1999): Wie sollen die Produkte vertrieben werden? – Distributionspolitik, in: Albers, S./Clement, M./Peters, K./Skiera, B. (Hrsg.): eCommerce. Einstieg, Strategie und Umsetzung im Unternehmen, Frankfurt am Main, S. 79-94. 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