Studie Mehrmarkenmanagement 2006

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Studie
Mehrmarkenmanagement 2006
Chancen und Herausforderungen von
Mehrmarkenportfolios
Mehrmarkenmanagement 2006
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Hintergrund und Zielsetzung der Studie
| 2
Methodenübersicht
| 3
Management Summary
| 4
Mehrmarkenportfolios – eine branchenübergreifende Herausforderung
Struktur der Mehrmarkenportfolios
Branchenspezifika in der Struktur der Mehrmarkenportfolios
| 5
| 6
Bedeutung der Marken im Portfolio
Beitrag einzelner Marken zum Unternehmenserfolg
Portfoliobereinigung
| 7
| 8
Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements
Segmentierung mit der Mehrmarkenstrategie
Differenzierungsstrategien
Probleme des Mehrmarkenmanagements
| 10
| 11
| 14
Mehrmarkensteuerung
Steuerungsinstrumente
Professionalisierungsbedarf der Steuerungsinstrumente
Mehrmarkenbudgetierung
| 16
| 17
| 18
Markenübergreifende Koordination
Organisation des Mehrmarkenmanagements
Entscheidungsträger und Verbesserungspotenziale
| 19
| 21
Fazit
| 22
Handlungsempfehlungen
| 23
Zu Marketing Partner
| 25
Impressum
| 27
1
Mehrmarkenmanagement 2006
Hintergrund der Studie
Hintergrund, Zielsetzung und Methodik der Studie
Viele Märkte befinden sich aktuell in einer Konsolidierungsphase oder haben diese bereits
überstanden. Fusionen und Akquisitionen sind an der Tagesordnung und bewirken nicht
selten komplexe Markenstrukturen. Proportional zur ansteigenden Komplexität der
Markenportfolios und -architekturen gewinnt das Portfoliomanagement an Bedeutung. Die
Erfahrungen von Marketing Partner zeigen allerdings, dass sowohl der Aufbau als auch die
Führung von Markenportfolios oftmals weniger strategischen Überlegungen unterliegen als
vielmehr den historischen Entwicklungen in den jeweiligen Unternehmen.
Eine besondere Herausforderung stellt das Management von Mehrmarkenportfolios dar.
Darunter werden Portfolios verstanden, die mehrere Marken in der gleichen
Produktkategorie führen. In den meisten Fällen werden die einzelnen Marken über die
Abdeckung unterschiedlicher Kundenbedürfnisse, Preissegmente, Distributionskanäle, oder
die Berücksichtigung regionaler Besonderheiten im bearbeiteten Leistungsfeld differenziert.
Die resultierende parallele Marktbearbeitung ermöglicht eine breite Marktabdeckung, bei der
Kunden zwischen verschiedenen Marken des gleichen Unternehmens wählen können.
Allerdings treten neben den positiven Effekten der Multi-Branding Strategie auch zahlreiche
Probleme auf. Neben steigenden und schwer kontrollierbaren Kosten drohen vor allem
Kannibalisierungseffekte.
Die Studie „Mehrmarkenmanagement 2006“ analysiert den Status quo im Umgang mit
Mehrmarkenportfolios und zeigt gleichermaßen Chancen wie Optimierungspotenziale
innerhalb der Mehrmarkenstrategie auf.
2
Mehrmarkenmanagement 2006
Methodenübersicht
Methodenübersicht
Titel der Studie:
Mehrmarkenmanagement 2006
Chancen und Herausforderungen des
Managements von Mehrmarkenportfolios
Auftraggeber:
Beratungs- und Agenturgruppe Marketing Partner
Themen:
Führung und Steuerung von Mehrmarkenportfolios
Erscheinungsdatum:
März 2006
Stichprobe:
88 Markenexperten führender Unternehmen, die in
einem Geschäftsfeld mehrere Marken führen oder
für einzelne Marken innerhalb eines Portfolios
verantwortlich sind
Methodik:
Online-Befragung
Erhebungszeitraum:
September–November 2005
3
Mehrmarkenmanagement 2006
Management Summary
Management Summary
Top 3 Marken erwirtschaften 80% des Umsatzes – Rentabilität der anderen Marken oft
fraglich!
In fast der Hälfte der analysierten Unternehmen generieren weniger als 3 Marken eines
Mehrmarkenportfolios 80 Prozent des Gesamtumsatzes im Leistungsfeld. Demgegenüber
stehen durchschnittlich 8 im Mehrmarkenportfolio geführte Marken.
Markenreduzierung
managements?
als
Königslösung
gegen
die
Probleme
des
Mehrmarken-
In 60 Prozent der befragten Unternehmen sind Markenbereinigungen anvisiert. Dabei sind
Einsparungen von teilweise mehr als 75 Prozent der Marken Bestandteil der Überlegungen.
Die wachsende Tendenz zu Markenrestrukturierungen resultiert vornehmlich aus
Rentabilitätszwängen. Fast 90 Prozent der geplanten Markenbereinigungen werden
erwogen, weil das zur Verfügung stehende Budget für die Führung aller Marken zu gering
ist.
Regionale Marken verlieren gegenüber international standardisierten an Bedeutung!
Die befragten Markenmanager setzen Mehrmarkenportfolios überwiegend ein, um gezielt
unterschiedliche Markt-, Produkt- und Preissegmente abzudecken. Die geographische
Segmentierung, die eine Berücksichtigung länderspezifischer Besonderheiten über
regionale Marken ermöglicht, verliert gegenüber einer internationalen Standardisierung an
Bedeutung.
Kannibalisierungseffekte
managements dar!
stellen
die
zentrale
Herausforderung
des
Mehrmarken-
Obwohl die unique Positionierung jeder einzelnen Marke die elementare Anforderung der
Mehrmarkenstrategie darstellt, bereiten die Überschneidungen der Produktportfolios und
daraus resultierende Kannibalisierungseffekte die größten Probleme beim Management von
Mehrmarkenportfolios.
Hohe Kosten sind ein immanentes Problem der Mehrmarkenstrategie!
Die für die parallele Marktbearbeitung notwendige Ausdifferenzierung der Marken führt zu
steigenden finanziellen und personellen Aufwänden. Zusätzlich entstehende Komplexitätsund Restrukturierungskosten werden häufig unterschätzt. In nur 39 Prozent der befragten
Unternehmen steht den explodierenden Kosten ein spezifisches Budget zur Steuerung des
Mehrmarkenportfolios gegenüber. Erschwerend kommt hinzu, dass durch die
innerbetrieblichen Verbundbeziehungen der Marken im Mehrmarkenportfolio Kosten- bzw.
Ertragsintranparenzen entstehen und so eine eindeutige Kostenzurechnung erschwert wird.
So können Mehrmarkenportfolios entgegen der Erwartung, dass mit Markenzukäufen
Größenvorteile und Synergieeffekte einhergehen, zu negativen Skaleneffekten führen.
4
Mehrmarkenmanagement 2006
5
Struktur der Mehrmarkenportfolios
Mehrmarkenportfolios – eine branchenübergreifende Herausforderung
Struktur der Mehrmarkenportfolios
75 Prozent der befragten Unternehmen steuern aktuell zwischen 5 und 10 Marken. Dabei
liegt die durchschnittliche Anzahl der pro Unternehmen geführten Marken – ohne
Berücksichtigung der Unternehmen, die mehr als 50 Marken angeben – bei 8 Marken.
Abbildung 1: Markenanzahl in den befragten Unternehmen
60%
50%
50%
40%
30%
25%
20%
12%
10%
10%
3%
0%
<5
6–10
11–20
21–50
> 50
Über die Hälfte der befragten Unternehmen ist mit diesen Marken in unterschiedlichen
Leistungsfeldern aktiv. Die in der Studie analysierten Mehrmarkenportfolios beziehen sich
auf jeweils ein Geschäftsfeld, in dem das jeweilige Unternehmen mit mehreren Marken
vertreten ist. Während der Großteil der Mehrmarkenportfolios eher von geringer Breite ist,
variieren etwas mehr als 30 Prozent der Mehrmarkenportfolios in ihrem Umfang zwischen 6
und 50 Marken.
Abbildung 2: Markenanzahl im analysierten Mehrmarkenportfolio
Durchschnittlich 8 parallele
Marken pro Mehrmarkenportfolio
80%
70%
68%
60%
50%
40%
30%
20%
12%
12%
6–10
11–20
10%
8%
0%
<5
21–50
Mehrmarkenmanagement 2006
6
Struktur der Mehrmarkenportfolios
Branchenspezifika in der Struktur der Mehrmarkenportfolios
Mehr als die Hälfte der mit den Mehrmarken abgedeckten Leistungsfelder sind den
Verbrauchsgütern zuzuordnen, knapp 30 Prozent den Gebrauchsgütern.
Abbildung 3: Branchenstruktur der analysierten Mehrmarkenportfolios
16%
Verbrauchsgüter
56%
28%
Gebrauchsgüter
Dienstleistungen
Bezüglich des Umfangs der Mehrmarkenportfolios bestehen Branchenunterschiede:
Während Gebrauchsgüter eher in kleineren Portfolios geführt werden, sind Verbrauchsgüter-Mehrmarkenportfolios diversifizierter.
Abbildung 4: Branchenspezifische Markenanzahl der analysierten Mehrmarkenportfolios
Vor allem Verbrauchsgütermarken
werden parallel angeboten
100%
90%
80%
Verbrauchsgüter
70%
Gebrauchsgüter
60%
Dienstleistungen
50%
40%
30%
20%
10%
0%
<5
6–10
> 10
Mehrmarkenmanagement 2006
Bedeutung der Marken im Portfolio
Bedeutung der Marken im Portfolio
Beitrag einzelner Marken zum Unternehmenserfolg
Die Marken im Portfolio tragen in unterschiedlichem Maße zum wirtschaftlichen Erfolg des
Unternehmens bei. In fast 30 Prozent der befragten Unternehmen generiert jeweils die
umsatzstärkste Marken alleine über 60 Prozent des Umsatzes. Dagegen kann der Großteil
der drittstärksten Marken nicht mehr als maximal 20 Prozent Umsatzanteil verbuchen.
Dieser Trend zeigt sich noch verschärfter bei den viertstärksten Marken. Über 90 Prozent
dieser Kategorie erbringen nicht mal mehr 10 Prozent des Umsatzes.
Abbildung 5: Umsatzanteile einzelner Marken
Umsatzstärkste Marke
80% des Umsatzes fällt auf
die 3 stärksten Marken
Zweitstärkste Marke
11%
13%
14%
29%
26%
28%
47%
32%
< 20%
20-40%
40-60%
> 60%
< 10%
Drittstärkste Marke
7%
10-20%
20-40%
Viertstärkste Marke
8%
20%
15%
38%
43%
39%
30%
< 5%
> 40%
5-10%
10-20%
> 20%
< 2%
2-5%
5-10%
> 10%
Fast die Hälfte aller Unternehmen realisiert 80 Prozent des Gesamtumsatzes mit lediglich 3
Marken. Dessen ungeachtet werden durchschnittlich 8 Marken im Mehrmarkenportfolio
geführt. Dieses Verhältnis spiegelt die problematische Situation schwacher Marken wider.
Während es starken Marken gelingen kann, ihre Position zu behaupten, sind schwächere
Marken gegenüber der wachsenden Handelsmacht und konkurrierenden Handelsmarken
im Zugzwang.
Die Optimierung der
Markenanzahl ist bislang
nur suboptimal gelöst
7
Mehrmarkenmanagement 2006
8
Bedeutung der Marken im Portfolio
Portfoliobereinigung
Die Unternehmen selbst sehen jedoch überwiegend keinen Grund zum Handeln – 77
Prozent der Befragten sind aktuell nicht der Meinung, dass ihr Unternehmen in dem
betrachteten Geschäftsbereich zu viele Marken führt.
Abbildung 6: Notwendigkeit und Planung von Markenbereinigungen
„Sind Sie der Meinung, dass Ihr Unternehmen
in dem betrachteten Geschäftsfeld
Die Unternehmen
selbstführt?“
sehen jedoch
zu viele Marken
„Wird über eine Reduzierung Ihres Mehrmarkenportfolios innerhalb der nächsten
aktuell keinen
Grund
zum Handeln
zwei Jahre
nachgedacht?“
–
mehr als 77% der Befragten sind aktuell nicht der Meinung, dass ihr
23%
Unternehmen in dem betrachteten
Geschäftsbereich zu viele Marken
19% führt.
Abbildung 6: Beurteilung der Markenanzahl
Nur 1 von 4 Markenmanagern
glaubt, zu viele Marken zu
führen
42%
39%
77%
ja
konkrete Planung
nein
eventuell
nein
In Kontrast zur individuell eingeschätzten Notwendigkeit einer Markenreduktion steht die
Planung der organisatorischen Restrukturierung der Mehrmarkenportfolios. Fast 60 Prozent
der befragten Unternehmen denken über eine Markenbereinigung innerhalb der nächsten
zwei Jahre nach. Dieser Widerspruch zeigt, dass die Markenmanager sich eigentlich nicht
von ihren Marken trennen wollen. Abbildung 7 dokumentiert die Gründe, aus denen die
Notwendigkeit zur Portfolioreduktion hervorgeht.
Abbildung 7: Gründe zur Reduktion von Markenportfolios
Weil das zur Verfügung stehende
Budget für die Führung
aller Marken zu gering ist
88%
Weil mindestens eine Marke
in dem Markenportfolio
wenig rentabel ist
50%
Weil sich die Marken in dem
Geschäftsfeld
nur
Weileinen
sich die
Marken in dem
schwer
differenzieren
lassen
einen
Geschäftsfeld
nur
schwer differenzieren lassen
Weil auch mit weniger Marken
einauch
etwamit
gleicher
Marktanteil/
Weil
weniger
Marken
Umsatz
werden
könnte
ein etwaerreicht
gleicher
Marktanteil/
38%
38%
Umsatz erreicht werden könnte
Weil es den Kunden nur verwirrt
und einzelne Marken keinen
wirklichen Mehrwert liefern
Mehrfachantworten möglich
0%
38%
20%
40%
60%
80%
100%
Markenbereinigungen in fast
60% geplant
Mehrmarkenmanagement 2006
9
Bedeutung der Marken im Portfolio
Portfoliobereinigung
Die Gründe, aus denen Markenmanager eine Notwendigkeit zur Portfolioreduktion
sehen, sind vornehmlich den ökonomischen Bedingungen zuzuordnen. In fast 90
Prozent wird eine Markenbereinigung erwogen, weil das zur Verfügung stehende Budget
für die Führung aller Marken zu gering ist. Zudem werden die problematische
Budgetallokation bei zu vielen Marken, die Problematik möglicher Markenerosionen und
die zunehmende Informationsüberflutung auf Seiten der Konsumenten genannt.
Rentabilitätszwänge motivieren
zu Portfoliobereinigungen
Für die anvisierten Portfoliobereinigungen sind Einsparungen von teilweise mehr als 75
Prozent der Marken Bestandteil der Überlegungen. Für den Großteil der Mehrmarken im
Unternehmen sind Reduktionen um bis zu 25 Prozent anvisiert.
Abbildung 8: Umfang der Reduktionsplanungen
70%
Mehrmarkenportfolios sollen
um bis zu 75% reduziert
werden
67%
60%
50%
40%
30%
17%
20%
10%
8%
8%
50–75%
> 75%
0%
< 25%
25–50%
Die Ergebnisse verdeutlichen die Bedeutung der Portfoliobereinigung als strategische
Option des Markenmanagements. Gerade in den letzten Jahren galt die Markenlöschung
als Königslösung, um negative Skaleneffekte abzufangen und freiwerdende Ressourcen in
die Kernmarken zu führen. Zahlreiche Multi-Brand Konzerne haben ihre Portfoliobreite
minimiert. Doch der Trend zur Portfolioreduzierung ist kein Erfolgsgarant, wie der viel zitierte,
im Jahr 2000 initiierte „Path to Growth“ von Unilever demonstriert. Das erhoffte Wachstum
durch ihre groß angekündigte Dekomplexifizierung von 1600 Marken auf 400 „Leading
Brands“ blieb leider aus. Zwar konnten einzelne deutliche Erfolge realisiert werden, bspw.
die Erschließung neuer Märkte durch den Ausbau der Erfolgsmarken Knorr und Dove zu
Weltmarken. Doch brachte die Strategie weder Wachstum im erhofften Ausmaß, noch
deutlichere Gewinnspannen. Die durch den Markenabbau realisierbaren Kostensenkungen
wurden vor allem durch Restrukturierungskosten und Werbeaufwände verzehrt. Nicht nur
die Löschung, auch die Verschmelzung von Marken ist kritisch zu überdenken. Studien
zeigen, dass bei der Zusammenlegung regionaler Marken zu einer überregionalen die
Marktanteile der neuen Marke in fast 90% unter den kumulierten Marktanteilen der
zusammengeführten Marken liegt.
Keine Erfolgsgarantien
für Markenlöschung
und –verschmelzung
Mehrmarkenmanagement 2006
10
Herausforderungen des
Mehrmarkenmanagements
Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements
Segmentierung mit der Mehrmarkenstrategie
Mehrmarkenportfolios werden überwiegend eingesetzt, um gezielt unterschiedliche Markt-,
Produkt- und Preissegmente abzudecken. Diese Fokussierung entspringt dem Bestreben,
die zunehmend heterogenen Bedürfnisstrukturen der Konsumenten möglichst umfassend
abzudecken.
Abbildung 9: Segmentierungskriterien
Rangreihe der
3,53
Priorisierung
Abdeckung aller oder vieler
Marktsegmente
1,73
Mehrfachantworten
möglich
Abdeckung
verschiedener
Produktsegmente
1,97
Abdeckung verschiedener
Preissegmente
2,33
Bedienung verschiedener
Distributionskanäle
2,70
Erschweren des Markteintritts von Wettbewerbern
Berücksichtigung landesspezifischer Besonderheiten
Berücksichtigung
landesspezifischer Besonderheiten
Mehrfachantworten möglich
Mehrmarkenstrategie zielt auf
Abdeckung verschiedener Markt-,
Produkt- und Preissegmente ab
0%
3,47
3,53
20%
40%
60%
80%
100%
Die geographische Segmentierung, die eine Berücksichtigung länderspezifischer
Besonderheiten über regionale Marken ermöglicht, hat nur für 40% der Befragten eine
Bedeutung. Vergleicht man diese Ergebnisse mit der Realität von Unternehmen, die aktuell
hauptsächlich rein regional geführte Marken in ihrem Portfolio haben, kann man vermuten,
dass hier in Zukunft Änderungen der Portfoliostruktur realisiert werden. Viele internationale
Hersteller und Händler bevorzugen international standardisierte Marken, die sowohl in der
Produktion Größenvorteile erzielen sowie Einsparungen der Werbekosten ermöglichen. Die
Vorteile liegen auf der Hand: Marketing- und Kommunikationsinstrumente, Werbe- und
Messekonzepte können international eingesetzt werden. Allgemein wird Globalmarken eine
größere Überlebensfähigkeit eingeräumt. Dass regionale Kundenbedürfnisse aber nicht
einfach weg zu rationalisieren sind, zeigt die viel diskutierte Fehlentscheidung von Procter &
Gamble, die aufgrund einer ausgesprochen erfolgreichen Kampagne bestens gelernte und
sehr verkaufsstarke Marke Fairy Ultra umzubenennen. Im Jahr 2000 wurde im Rahmen
einer internationalen Markenstandardisierung auf dem deutschen Markt die international
etablierte Bezeichnung „Dawn“ für das Spülmittel Fairy eingeführt, doch reagierten die
Konsumenten anders als geplant: Sie griffen zu Konkurrenzprodukten. P&G war
gezwungen den Namen wieder umzustellen und in eine Wiedereinführungskampagne der
Marke Fairy zu investieren.
Regionale verlieren gegenüber
international standardisierten
Marken an Bedeutung
Mehrmarkenmanagement 2006
11
Herausforderungen des
Mehrmarkenmanagements
Differenzierungsstrategien
Zentrale Voraussetzung für das wirksame Umsetzen von Mehrmarkenstrategien ist die
Gewährleistung der Diskriminationsfähigkeit zwischen den Marken. Um drohenden
Kannibalisierungseffekten zwischen den eigenen Marken entgegenzuwirken, bedarf es einer
ausreichenden Differenzierung der Marken voneinander. Die Ausdifferenzierung der
analysierten Mehrmarkenportfolios findet paritätisch über die Produkteigenschaften, das
Design, den Preis und die Kommunikation statt. Für die Herausstellung der Prägnanz des
Markenauftritts wird zukünftig der kommunikativen Differenzierung eine noch bedeutendere
Rolle zukommen: Viele Marken nähern sich hinsichtlich ihrer sachlich-funktionalen
Eigenschaften immer stärker an – Differenzierungswettbewerb findet immer mehr über
Images statt. Daher wird zunehmend die Kommunikation zur Methode der Wahl werden,
um durch eine emotionale Alleinstellung eine differentielle Positionierung im Wettbewerb zu
erlangen.
Abbildung 10: Differenzierungskriterien innerhalb des Mehrmarkenportfolios
Mehrmarkenportfolios werden
über Produkteigenschaften,
Design und Preis differenziert
Produkteigenschaften
Design
Preis
Kommunikation
Vertriebskanal
Service
0%
Mehrfachantworten möglich
20%
40%
60%
80%
100%
Mehrmarkenmanagement 2006
12
Herausforderungen des
Mehrmarkenmanagements
Differenzierungsstrategien
Abbildung 10 illustriert, dass der Service für die Profilierung einzelner Marken im
Mehrmarkenportfolio eine geringe Rolle spielt. Dies wird bei einer branchenspezifischen
Betrachtung relativiert – hier zeigt sich eine logische Branchendifferenzierung. Während
Dienstleistungsmarken erwartungsgemäß stark auf den Service setzen und die anderen
Differenzierungskriterien gleichermaßen einbeziehen, wird die Serviceorientierung für
Mehrmarken im Bereich Verbrauchsgüter eher vernachlässigt. Aber auch bei
Gebrauchsgütern wird der Service nicht zur Differenzierung genutzt.
Es lässt sich daher vor allem für Verbrauchs- und Gebrauchsgüter festhalten, dass durch
die Beschränkung auf vereinzelte Differenzierungskriterien Potenziale zur Ausdifferenzierung der Markenportfolios verschenkt werden.
Abbildung 11: Branchenvergleich der Differenzierungskriterien
Bei der Differenzierung von
Mehrmarken werden Potenziale
verschenkt
100%
75%
50%
25%
0%
Verbrauchsgüter
Gebrauchsgüter
Dienstleistungen
Produkteigenschaften
Design
Preis
Kommunikation
Vertriebskanal
Service
Mehrmarkenmanagement 2006
13
Herausforderungen des
Mehrmarkenmanagements
Differenzierungsstrategien
Mehr als die Hälfte der Markenverantwortlichen beurteilt die Differenzierung innerhalb ihres
Multibrand-Portfolios als ausreichend (52 Prozent). Demgegenüber sehen 40 Prozent der
Befragten in diesem Zusammenhang noch deutlichen Handlungsbedarf.
Abbildung 12: Beurteilung der Differenzierung der eigenen Marken
„Sehen Sie die
Differenzierung
Ihrer Marken als
ausreichend an?“
8%
ja
52%
40%
nein
keine Angabe
Abbildung 13 verdeutlicht, dass dieses Ergebnis primär auf die Mehrmarken im
Verbrauchsgüterbereich zurückzuführen ist.
Abbildung 13: Branchenspezifische Einschätzung der Differenzierung
Vor allem Verbrauchsgüter
werden irrtümlich von den
Markenmanagern als ausreichend
differenziert bewertet
100%
100%
75%
75%
50%
50%
25%
25%
0%
0%
Verbrauchsgüter
Verbrauchsgüter
Gebrauchsgüter
Gebrauchsgüter
Differenzierung ausreichend
Differenzierung ausreichend
Dienstleistungen
Dienstleistungen
Differenzierung nicht ausreichend
Differenzierung nicht ausreichend
Die Fehleinschätzung der Markenverantwortlichen, ihr Portfolio sei ausreichend differenziert,
ist vor allem in Anbetracht der Tatsache alarmierend, dass sie antithetisch der
Konsumentenwahrnehmung gegenübersteht. Studien zum Thema „brand parity“ zeigen,
dass Verbrauchsgüter die Warengruppe mit der höchsten wahrgenommenen
Markengleichheit sind. Besonders Produkte des täglichen Bedarfs, die sich durch eine hohe
Austauschbarkeit, gepaart mit geringem Kaufrisiko, charakterisieren, weisen eine hohe
Markengleichheit auf. Dem stehen einige Produktkategorien gegenüber, die ihre Marken mit
einem emotionalen Benefit aufladen (z.B. Parfum oder Zigaretten) und so dem
Konsumenten eine differenzierte Wahrnehmung ermöglichen. Innerhalb von
Dienstleistungsmarken und Gebrauchsgütern können Konsumenten hingegen mehr
Unterschiede und prägnante Abgrenzungen entdecken. Interessanterweise scheint den
Managern dieser Marken das Problem der mangelnden Differenzierung wesentlich
bewusster zu sein als den Markenverantwortlichen im Verbrauchsgüterbereich.
Mehrmarkenmanagement 2006
14
Herausforderungen des
Mehrmarkenmanagements
Probleme des Mehrmarkenmanagements
Die Sicherung der Diskriminationsfähigkeit zwischen den Marken sowie prägnante Auftritte
jeder einzelnen Marke stellen die zentralen Anforderungen der Mehrmarkenstrategie dar.
Das ist auch den hierzu befragten Markenverantwortlichen bewusst, immerhin ist die
Differenzierung der Produkteigenschaften als wichtigstes Kriterium der Differenzierungsstrategie genannt worden (siehe Abbildung 10). Trotzdem besteht diesbezüglich
Optimierungsbedarf, denn die Befragten berichten von Schwierigkeiten hinsichtlich der
Überschneidung der Produktportfolios (42 Prozent). Vor allem Unternehmen, die mehrere
Marken (> 5) in ihrem Geschäftsfeld bearbeiten, äußern gehäuft Probleme mit der
Ausdifferenzierung der Produktportfolios sowie mit Kannibalisierungseffekten zwischen den
Marken.
Abbildung 14: Probleme beim Management von Mehrmarkenportfolios
42%
Produktportfolioüberschneidungen
Budgetverteilung pro Marke
41%
Hoher Aufwand
41%
35%
Kannibalisierungseffekte
Differenzierung der
Markenpositionierungen
30%
Unabgestimmtes Agieren
der einzelnen Marken
29%
Fehlende Tools/
Verantwortlichkeiten zur Steuerung
27%
Klare Differenzierung der
Kommunikation einzelner Marken
25%
Komplexitätssteigerung
25%
Verständnis
für Mehrmarkenthemen
22%
Entwicklung
des Mehrmarkenportfolios
22%
Rollen der
einzelnen Marken unklar
19%
Negativer Imagetransfer
17%
Negative Auswirkungen auf
den Unternehmenserfolg
14%
0%
Mehrfachantworten möglich
10%
20%
30%
40%
50%
Portfolioüberscheidungen
und Kannibalisierungseffekte sind
zentrale Herausforderungen des
Mehrmarkenmanagements
Mehrmarkenmanagement 2006
15
Herausforderungen des
Mehrmarkenmanagements
Zentraler Konflikt des Mehrmarkenmanagements
Die befragten Markenmanager benennen sowohl den steigenden finanziellen und
personellen Aufwand als auch die diffizile Budgetallokation als zentrale Probleme des
Mehrmarkenmanagements (jeweils 41 Prozent in Abbildung 14). Diese Ergebnisse
reflektieren den zentralen Konflikt der Mehrmarkenstrategie zwischen maximaler
Synergienutzung einerseits und einer möglichst prägnanten Differenzierung andererseits.
Das Mehrmarkenmanagement ist im Sinne einer Differenzierungsstrategie nur schwer mit
der Realisierung von Skaleneffekten vereinbar, denn die parallele Marktbearbeitung bereitet
zusätzliche Kosten. Daher muss eine genaue Abwägung der erzielbaren Mehrerlöse im
Vergleich zu den anfallenden Kosten Maxime jeder Mehrmarkenstrategie sein.
Einige Unternehmen versuchen dem durch die Ausschöpfung von Synergien entgegenzuwirken. Hier sei beispielsweise das Badge-Engineering genannt. Dabei kommen
gemeinschaftlich genutzte Markenplattformen und baugleiche Teile zum Einsatz. Den
Kostenersparnispotenzialen steht allerdings die immanente Gefahr gegenüber, durch die
Produktgleichheit die angestrebte differentielle Positionierung zu torpedieren und
Kannibalisierungseffekte zwischen den Marken zu fördern.
In der Gesamtheit scheint in der internen Koordination und Organisation der Mehrmarkenportfolios erheblicher Optimierungsbedarf zu liegen. Es wird deutlich, dass sich die
geplanten Differenzierungsziele in der Realität nicht verlustfrei umsetzen lassen.
Konflikt zwischen maximaler
Synergienutzung und
Markenausdifferenzierung
Mehrmarkenmanagement 2006
16
Mehrmarkensteuerung
Mehrmarkensteuerung
Steuerungsinstrumente
Das Fehlen von geeigneten Steuerungstools bzw. die unklar definierten Verantwortlichkeiten
für die Steuerung werden von mehr als einem Viertel der Befragten als problematisch
eingestuft. Die Untersuchung der im Unternehmen eingesetzten Steuerungsinstrumente zur
Positionierung und Markenbewertung reflektiert diese Problematik: Steuerungstools, mit
denen man gezielt den auftretenden Problemen entgegenwirken könnte, werden
mehrheitlich nicht (33 Prozent) oder nur unzureichend eingesetzt.
Abbildung 15: Markenstrategie- und -positionierungsinstrumente
Markensteuerrad & Markeneisberg
(Icon Added Value)
Steuerungstools zur
Mehrmarkenführung werden
mehrheitlich gar nicht oder nur
unzureichend eingesetzt
24%
BrandScoreCard
(Linxweiler)
5%
Image Planner
3%
(A.C. Nielsen)
Brand Equity Meter
3%
(McKinsey)
CAPO
3%
(&Equity)
0%
Holistic Branding
(Henrion Ludlow Schmidt)
BrandDynamics (Millward Brown)
0%
Markendiamant (McKinsey)
0%
10%
0%
20%
30%
Im Bereich Markenstrategie/-positionierung sind Markensteuerrad und Markeneisberg von
Icon Added Value die am meisten genutzten Instrumente in der Stichprobe. Zur
Markenwertanalyse wird der Brand Navigator am häufigsten eingesetzt.
Abbildung 16: Markenbewertungsinstrumente
Brand Navigator
19%
(Icon Added Value)
Markenbilanz
5%
(A.C. Nielsen / Konzept & Markt)
Interbrand
(Interbrand Zintzmeyer & Lux)
3%
BEVA
3%
(BBDO Consulting)
0%
10%
20%
30%
Mehrmarkenmanagement 2006
17
Mehrmarkensteuerung
Professionalisierungsbedarf der Steuerungsinstrumente
67 Prozent der Befragten sehen in ihrem Unternehmen Professionalisierungsbedarf bei den
Steuerungstools bzw. bewerten den Grad der Professionalität der Steuerungstools nur
teilweise als ausreichend. Lediglich ein Drittel der befragten Unternehmen verfügt über
ausreichend professionelle Steuerungstools.
Abbildung 16: Professionalisierungsbedarf bei den Steuerungstools
„Sehen Sie in Ihrem
Unternehmen Bedarf an der
Professionalisierung der
Steuerungstools?“
33%
ja/teilweise
67%
nein
Konkreten Verbesserungsbedarf zur Professionalisierung der Steuerungstools sehen die
Befragten hauptsächlich bezüglich der unternehmensinternen Handhabung. Es fehle eine
grundsätzliche Akzeptanz der Instrumente, auch mangele es an Entscheidungshilfen,
welches Tool zu welchem Zweck eingesetzt werden soll. Auch Schulungen und Leitfäden
für das Management seien defizitär. Vor allem die aktuell eher inselartige Ausrichtung der
Tools, die sich meistens auf einen Steuerungsaspekt konzentrieren und nicht die Themen
Markenperformance, Brand-Equity und Positionierungsaspekte vereinen, wird moniert.
Es lässt sich festhalten, dass die aktuell verfügbaren Tools bezüglich des Managements von
Mehrmarkenportfolios unzulänglich sind. Ein ganzheitlicher bzw. vernetzter Ansatz zur
Steuerung von Mehrmarken fehlt zur Zeit gänzlich. Demgegenüber lässt sich ein deutlicher
Bedarf an speziell für das Mehrmarkenmanagement ausgelegten Instrumenten feststellen.
Es gilt daher nicht nur, bestehende Tools zu optimieren und stärker in die Arbeit
einzubeziehen, sondern vor allem, ein mehrmarkenspezifisches Instrumentarium zu
entwickeln, das auch bei hoher Austauschbarkeit der Produkte ein Ableiten praktischer
Maßnahmen ermöglicht.
Markenmanager sehen deutlichen
Verbesserungsbedarf hinsichtlich
der Mehrmarkensteuerung
Mehrmarkenmanagement 2006
18
Mehrmarkensteuerung
Mehrmarkenbudgetierung
Die jährliche Festlegung eines spezifischen Budgets für die Mehrmarkenportfoliostrategie ist
bei 39 Prozent und somit in weniger als der Hälfte der befragten Unternehmen üblich.
Abbildung 17: Festlegung eines jährlichen Budgets von Mehrmarkenportfolios
„Gibt es ein jährlich
festgelegtes Budget für
die Mehrmarkenportfoliostrategie?“
Nur wenige Unternehmen verfügen
über ein spezifisches Budget zur
Mehrmarkensteuerung
39%
ja
61%
nein
Während in 65 Prozent der befragten Unternehmen die Kosten den einzelnen Marken klar
zugeordnet werden können, ist dies in 35 Prozent der befragten Unternehmen nur zum Teil
möglich. Erträge können den einzelnen Marken deutlich besser zugewiesen werden. Eine
klare Zuordnung ist bei fast 80 Prozent der Befragten möglich. Vollständige ErtragsIntransparenz ist nur selten anzutreffen.
Abbildung 18: Kosten- und Ertragstransparenz innerhalb des Mehrmarkenportfolios
Transparenz der Kosten
Transparenz der Erträge
6%
9%
15%
26%
65%
79%
ja
teilweise
nein
ja
teilweise
nein
Die mangelnde Kostentransparenz ist ein immanentes Risiko der Mehrmarkenstrategie. Die
innerbetrieblichen Verbundbeziehungen der Marken erschweren die eindeutige Zurechnung
der Kosten. Allerdings werden im Mehrmarkencontrolling, das zur Erreichung der
konfliktären Zielsetzungen eine Schlüsselstellung einnimmt, Kennzahlen eingesetzt, die auf
den zugerechneten Erträgen und Aufwänden basieren. Es ist daher dringend notwendig,
das Mehrmarkenmanagement zu professionalisieren und zu kontrollieren.
Weder Kosten noch Erträge
können vollständig einzelnen
Marken zugeordnet werden
Mehrmarkenmanagement 2006
Markenübergreifende Koordination
Markenübergreifende Koordination
Koordination und Organisation des Mehrmarkenmanagements
In etwa 3 von 4 befragten Geschäftsfeldern findet eine markenübergreifende Koordination
statt. In knapp 60 Prozent dieser Fälle existiert eine organisatorische Einheit, die für die
Koordination explizit verantwortlich ist. 3 von 10 Unternehmen ohne eine solche
organisatorische Einheit hielten es für sinnvoll, eine derartige Koordinationseinheit zu
haben.
Abbildung 19: Markenübergreifende Koordination und Organisation
Markenübergreifende Koordination
Markenübergreifende Organisation
22%
41%
59%
78%
ja
nein
ja
nein
Die Organisation des Koordinationsprozesses geschieht bei 88 Prozent der befragten
Unternehmen über feste Vorgaben durch zentrale Koordinierungsstellen (z.B.
Geschäftsführung oder Marketingleitung). Bei 47 Prozent finden regelmäßige Meetingroutinen zwischen den Einzelmarkenverantwortlichen statt und bei 11 Prozent gibt es gar
keine festen Vorgaben, sondern eher Ad-hoc-Abstimmungen.
Markenübergreifende
Koordination
19
Mehrmarkenmanagement 2006
20
Markenübergreifende Koordination
Koordination und Organisation des Mehrmarkenmanagements
Unternehmen, die die Markenführung übergreifend koordinieren, konzentrieren sich
inhaltlich auf die grundsätzliche Positionierung der Marken. Weitere zentrale
Koordinationskriterien sind Kommunikation, Produktsortiment und Preisgestaltung. Die
strategischen Optionen Serviceorientierung und Vertriebswege scheinen in der Koordination
von Mehrmarkenportfolios eine untergeordnete Rolle zu spielen.
Abbildung 20: Inhaltliche Konzentration der Mehrmarkenkoordination
Markenpositionierung ist zentrale
Aufgabe der Markenkoordination
Grundsätzliche
Positionierung
der Marken
Kommunikation
Produktsortiment
Preis
Vertriebsweg
Service
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Mehrfachantworten möglich
Auch hier lassen sich branchenspezifische Schwerpunkte identifizieren. So scheint sich das
Management von Dienstleistungsmarken viel stärker auf die Inhalte Service und
Vertriebswege zu konzentrieren, als dies im Bereich Verbrauchs- und Gebrauchsgüter der
Fall ist. Interessant ist auch die geringe Koordination bei Gebrauchsgütern in Bezug auf das
Produktsortiment und die Kommunikation.
Abbildung 21: Branchenspezifika bei der inhaltl. Konzentration der Mehrmarkenkoordination
100%
75%
50%
25%
0%
Verbrauchsgüter
Gebrauchsgüter
Dienstleistungen
Positionierung
Produktsortiment
Preis
Kommunikation
Vertriebskanal
Service
Mehrmarkenmanagement 2006
21
Markenübergreifende Koordination
Entscheidungsträger und Verbesserungspotenziale
Die Entscheidungskompetenz bezüglich der Mehrmarkensteuerung liegt vorwiegend auf der
Ebene der Geschäftsführung. Ferner ist die finale Entscheidung oft auf Leitungsebene in
Marketing und Vertrieb sowie im Produktmanagement angesiedelt.
Abbildung 22: Entscheidungsträger bei der Steuerung des Mehrmarkenportfolios
Entscheidungskompetenz
bezüglich Mehrmarkensteuerung
liegt bei der Geschäftsleitung
Geschäftsführung
80%
Leitung Marketing
und Vertrieb
36%
21%
Leitung Marketing
Leitung
Produktmanagement
15%
10%
Leitung Vertrieb
Verantwortliche der
Eigenmarken
5%
Leitung
Kommunikation
3%
0%
Leitung PR
0%
25%
50%
75%
Mehrfachantworten möglich
72 Prozent der Markenverantwortlichen sehen deutliche Verbesserungspotenziale bei der
Organisation im Zusammenhang mit der Führung von Mehrmarkenportfolios. Grundlegend
müsse das Primat des ganzheitlichen Denkens gelten. Dazu müsse sich das
Markenmanagement von der Orientierung am singulären Erfolg einzelner Marken hin zu
einer Konzentration auf die Portfolio-Optimierung entwickeln. Zudem sollte
Verantwortlichkeit für die Mehrmarkenstrategie in der Geschäftsführung verankert sein und
über klare Richtlinien der Informationsaustausch aller Verantwortlichen optimiert werden.
Um an dieser Stelle Engpässen durch eine Arbeitsüberlastung auf Seiten der
Geschäftsführung entgegenzuwirken, sollten geeignete Instrumente zur Entlastung
entwickelt werden. Weiterhin gelte es, den Grundsatz „Nicht jedes Angebot verdient eine
eigene Marke“ einzuhalten. Die Rollen der Portfoliomarken müssen klar, prägnant und
ausdifferenziert sein. Organisatorische Verbesserungspotenziale sehen die Markenmanager
in der Trennung der Markensteuerung und -führung vom klassischen Vertrieb.
Mehrmarkenmanagement 2006
Fazit
Fazit
Die Studie Mehrmarkenmanagement 2006 dokumentiert den Status quo im Umgang mit
Mehrmarkenportfolios und identifiziert die wichtigsten Trends bzw. Handlungsfelder des
Mehrmarkenmanagements:
•
In einer Vielzahl der Mehrmarkenportfolios fallen 80% des Umsatzes auf die Top 3
Marken – bei durchschnittlich 8 Marken im Mehrmarkenportfolio
•
International standardisierte werden gegenüber regionalen Marken bevorzugt
•
Die größten Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements stellen Portfolioüberscheidungen, Kannibalisierungseffekte und die diffizile Budgetallokation dar
•
Die Mehrmarkenstrategie geht mit steigenden Aufwänden einher
•
Die Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements führen zu Portfolioreduzierungen
•
Die meisten Markenmanager unterschätzen das Problem der hohen wahrgenommenen Markengleichheit
Die Ergebnisse der Studie spiegeln den zentralen Konflikt des Multibrand-Managements
wider: Das im Zusammenhang mit Unternehmenswachstum angestrebte Ziel maximaler
Synergienutzung lässt sich nicht problemlos mit der essenziellen Ausdifferenzierung der
Marken im Portfolio vereinen. Im Gegenteil – die Mehrmarkenstrategie ermöglicht nur selten
geldwerte Synergien, erzeugt aber zusätzliche Kosten. Daher können MultiMarkenportfolios zu negativen Skaleneffekten führen. So wird es zu einer der
Hauptaufgaben des Mehrmarkenmanagements, den Nutzen der Markenstrategie den
zusätzlich anfallenden Kosten gegenüberzustellen. Doch bislang ist eine grundlegende
Voraussetzung dafür noch nicht gewährleistet: Die Kosten- und Ertragsstrukturen der
einzelnen im Mehrmarkenportfolio integrierten Marken sind noch nicht vollständig
transparent.
22
Mehrmarkenmanagement 2006
Handlungsempfehlungen
Handlungsempfehlungen für Markenportfoliorestrukturierungen
Die Erfahrungen von Marketing Partner zeigen, dass sich zahlreiche Unternehmen der
Tragweite ihrer strategischen Markenportfolio-Entscheidungen nicht bewusst sind und
deren Auswirkungen nicht abschätzen können. Vor jeder Portfoliorestrukturierung gilt es
insbesondere zu bedenken, dass es sich bei allen im Zusammenhang mit der
Mehrmarkenstrategie möglichen Optionen um irreversible Grundsatzentscheidungen
handelt, die maßgeblich den Unternehmenserfolg beeinflussen können. Daher muss
jedwede Portfolioveränderung markenstrategisch überprüft werden. Bei der Frage nach der
optimalen Markenanzahl im Portfolio müssen daher folgende Aspekte diskutiert werden:
ƒ
Marktmacht – Gewinne ich wirklich neue Märkte und Absatzpotentiale hinzu, oder
bearbeite ich nur den gleichen Markt mit mehreren Marken?
ƒ
Übersegmentierung – Stehen den einzeln positionierten Marken valide abgrenzbare Kundenbedürfnisse gegenüber?
ƒ
Effizienz – Überwiegen die realisierbaren Mehrerlöse die steigenden Kosten der
Mehrmarkendifferenzierung?
ƒ
Budget – Verfüge ich über ein ausreichendes Budget, um alle Marken nachhaltig
zu entwickeln?
ƒ
Synergieeffekte
ausgeschöpft?
–
Werden
mögliche
Synergien
zwischen
den
Marken
Markenbewertung zur systematischen Portfoliorestrukturierung
Seien es nun akquisitorische Umstrukturierungen oder Portfoliobereinigungen – der
Optimierung des Markenportfolios muss ein systematisch hergeleiteter und klar
nachvollziehbarer Markenbewertungsprozess vorausgehen. Zur Bewertung der fraglichen
Marken ist eine zweifache Evaluation empfehlenswert.
1. Kriterienbasierte Bewertung
Im Rahmen der kriteriendominierten Evaluation wird die Wirtschaftlichkeit und das Potenzial
der Marken analysiert. Dazu müssen zunächst Auswahlkriterien festgesetzt und zu
erfüllende Mindestanforderungen spezifiziert werden. Grundlegend ist dabei die
Berücksichtigung ökonomischer KPIs. Wichtige und bislang unzureichend realisierte
Bedingung dafür ist die Transparenz der Kosten- und Ertragsstrukturen sämtlicher im
Mehrmarkenportfolio integrierter Marken. Weiterhin sind konsumentenorientierte Kriterien
mit einzubeziehen, exemplarisch seien hier die Markenbekanntheit, -präferenz und
Differenzierung genannt. Neben der aktuellen Marktposition sind auch zukünftige
Entwicklungen und Wachstumspotenziale zu antizipieren und in den Entscheidungsprozess zu integrieren.
23
Mehrmarkenmanagement 2006
Handlungsempfehlungen
Selbstverständlich gibt es keine allgemein gültigen Erfolgskriterien, je nach
Branchenspezifika müssen die Parameter angepasst werden. So muss beispielsweise in
dynamischen, sich schnell entwickelnden Branchen dem Wachstumspotenzial ein
besonderer Stellenwert eingeräumt werden. Schon in dieser Bewertungsphase zeigt sich
nach Erfahrung von Marketing Partner, dass die wenigsten Marken in Mehrmarkenportfolios
prägnante und unique Positionierungen einnehmen.
2. Segmentbasierte Bewertung
Ziel ist es, klar umrissene Kundensegmente zu definieren und mit jeweils nur einer Marke
abzudecken. Auch hier sind Parameter festzusetzen, nach denen bestimmt werden kann,
welche Marke des Portfolios welches Segment bearbeitet.
Marketing Partner hat ein Portfolio-Optimierungs-Modell entwickelt, das die kriterien- und
segmentbasierte Bewertung integriert. Es hat sich gezeigt, dass ein systematisch
hergeleitetes, intersubjektiv nachvollziehbares Verfahren notwendig ist, um den
unterschiedlichen Ansprüchen der beteiligten Interessensgruppen gerecht zu werden.
Es bleibt zu konstatieren, dass zahlreiche Unternehmen die komplexen und nicht-linearen
Auswirkungen eines Abstoßens oder Zukaufens von Marken unterschätzen.
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Mehrmarkenmanagement 2006
Zu Marketing Partner
Zu Marketing Partner
Ansprechpartner:
Torsten Lorenz
Unternehmenskommunikation
Marketing Partner
Tel. 0611-9 52 71-135
[email protected]
Marketing Partner
Marketing Partner (www.marketingpartner.de) ist eine Beratungs- und Agenturgruppe für
Marketing und Vertrieb. Sie begreift sich sowohl als Unternehmensberatung wie auch als
kreativer Agenturverbund. Zu den Kunden von Marketing Partner zählen Unternehmen wie
Volkswagen und T-Online. Marketing Partner wurde 1989 in Wiesbaden gegründet. Gemäß
dem Motto „We create sales results“ arbeiten heute mehr als 100 Spezialisten unter einem
Dach an Marketing- und Vertriebskonzepten und entwickeln Strategien zur
Absatzförderung.
„ Referenzkunden
Deutsche Bahn AG
Lufthansa Cargo AG
T-Online International AG
Volkswagen AG
DaimlerChrysler AG
Vaillant GmbH
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Mehrmarkenmanagement 2006
Zu Marketing Partner
Das Leistungsspektrum von Marketing Partner:
Die Beratungs- und Agenturgruppe für Marketing und Vertrieb unterstützt ihre
Kunden umfassend dabei,
„ Geschäftspotenziale zu entdecken
„ Bestseller zu entwickeln
„ verkaufsstark zu kommunizieren
„ Vertriebsleistungen zu steigern
„ Kundenbeziehungen zu managen
26
27
Impressum
Mehrmarkenmanagement 2006
Herausgegeben von
MP Marketing Partner AG
Unter den Eichen 5
65195 Wiesbaden
www.marketingpartner.de
Kontakt:
Torsten Lorenz
[email protected]
Telefon 06 11-9 52 71-135
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