Studie Mehrmarkenmanagement 2006
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Studie Mehrmarkenmanagement 2006 Chancen und Herausforderungen von Mehrmarkenportfolios Mehrmarkenmanagement 2006 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Hintergrund und Zielsetzung der Studie | 2 Methodenübersicht | 3 Management Summary | 4 Mehrmarkenportfolios – eine branchenübergreifende Herausforderung Struktur der Mehrmarkenportfolios Branchenspezifika in der Struktur der Mehrmarkenportfolios | 5 | 6 Bedeutung der Marken im Portfolio Beitrag einzelner Marken zum Unternehmenserfolg Portfoliobereinigung | 7 | 8 Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements Segmentierung mit der Mehrmarkenstrategie Differenzierungsstrategien Probleme des Mehrmarkenmanagements | 10 | 11 | 14 Mehrmarkensteuerung Steuerungsinstrumente Professionalisierungsbedarf der Steuerungsinstrumente Mehrmarkenbudgetierung | 16 | 17 | 18 Markenübergreifende Koordination Organisation des Mehrmarkenmanagements Entscheidungsträger und Verbesserungspotenziale | 19 | 21 Fazit | 22 Handlungsempfehlungen | 23 Zu Marketing Partner | 25 Impressum | 27 1 Mehrmarkenmanagement 2006 Hintergrund der Studie Hintergrund, Zielsetzung und Methodik der Studie Viele Märkte befinden sich aktuell in einer Konsolidierungsphase oder haben diese bereits überstanden. Fusionen und Akquisitionen sind an der Tagesordnung und bewirken nicht selten komplexe Markenstrukturen. Proportional zur ansteigenden Komplexität der Markenportfolios und -architekturen gewinnt das Portfoliomanagement an Bedeutung. Die Erfahrungen von Marketing Partner zeigen allerdings, dass sowohl der Aufbau als auch die Führung von Markenportfolios oftmals weniger strategischen Überlegungen unterliegen als vielmehr den historischen Entwicklungen in den jeweiligen Unternehmen. Eine besondere Herausforderung stellt das Management von Mehrmarkenportfolios dar. Darunter werden Portfolios verstanden, die mehrere Marken in der gleichen Produktkategorie führen. In den meisten Fällen werden die einzelnen Marken über die Abdeckung unterschiedlicher Kundenbedürfnisse, Preissegmente, Distributionskanäle, oder die Berücksichtigung regionaler Besonderheiten im bearbeiteten Leistungsfeld differenziert. Die resultierende parallele Marktbearbeitung ermöglicht eine breite Marktabdeckung, bei der Kunden zwischen verschiedenen Marken des gleichen Unternehmens wählen können. Allerdings treten neben den positiven Effekten der Multi-Branding Strategie auch zahlreiche Probleme auf. Neben steigenden und schwer kontrollierbaren Kosten drohen vor allem Kannibalisierungseffekte. Die Studie „Mehrmarkenmanagement 2006“ analysiert den Status quo im Umgang mit Mehrmarkenportfolios und zeigt gleichermaßen Chancen wie Optimierungspotenziale innerhalb der Mehrmarkenstrategie auf. 2 Mehrmarkenmanagement 2006 Methodenübersicht Methodenübersicht Titel der Studie: Mehrmarkenmanagement 2006 Chancen und Herausforderungen des Managements von Mehrmarkenportfolios Auftraggeber: Beratungs- und Agenturgruppe Marketing Partner Themen: Führung und Steuerung von Mehrmarkenportfolios Erscheinungsdatum: März 2006 Stichprobe: 88 Markenexperten führender Unternehmen, die in einem Geschäftsfeld mehrere Marken führen oder für einzelne Marken innerhalb eines Portfolios verantwortlich sind Methodik: Online-Befragung Erhebungszeitraum: September–November 2005 3 Mehrmarkenmanagement 2006 Management Summary Management Summary Top 3 Marken erwirtschaften 80% des Umsatzes – Rentabilität der anderen Marken oft fraglich! In fast der Hälfte der analysierten Unternehmen generieren weniger als 3 Marken eines Mehrmarkenportfolios 80 Prozent des Gesamtumsatzes im Leistungsfeld. Demgegenüber stehen durchschnittlich 8 im Mehrmarkenportfolio geführte Marken. Markenreduzierung managements? als Königslösung gegen die Probleme des Mehrmarken- In 60 Prozent der befragten Unternehmen sind Markenbereinigungen anvisiert. Dabei sind Einsparungen von teilweise mehr als 75 Prozent der Marken Bestandteil der Überlegungen. Die wachsende Tendenz zu Markenrestrukturierungen resultiert vornehmlich aus Rentabilitätszwängen. Fast 90 Prozent der geplanten Markenbereinigungen werden erwogen, weil das zur Verfügung stehende Budget für die Führung aller Marken zu gering ist. Regionale Marken verlieren gegenüber international standardisierten an Bedeutung! Die befragten Markenmanager setzen Mehrmarkenportfolios überwiegend ein, um gezielt unterschiedliche Markt-, Produkt- und Preissegmente abzudecken. Die geographische Segmentierung, die eine Berücksichtigung länderspezifischer Besonderheiten über regionale Marken ermöglicht, verliert gegenüber einer internationalen Standardisierung an Bedeutung. Kannibalisierungseffekte managements dar! stellen die zentrale Herausforderung des Mehrmarken- Obwohl die unique Positionierung jeder einzelnen Marke die elementare Anforderung der Mehrmarkenstrategie darstellt, bereiten die Überschneidungen der Produktportfolios und daraus resultierende Kannibalisierungseffekte die größten Probleme beim Management von Mehrmarkenportfolios. Hohe Kosten sind ein immanentes Problem der Mehrmarkenstrategie! Die für die parallele Marktbearbeitung notwendige Ausdifferenzierung der Marken führt zu steigenden finanziellen und personellen Aufwänden. Zusätzlich entstehende Komplexitätsund Restrukturierungskosten werden häufig unterschätzt. In nur 39 Prozent der befragten Unternehmen steht den explodierenden Kosten ein spezifisches Budget zur Steuerung des Mehrmarkenportfolios gegenüber. Erschwerend kommt hinzu, dass durch die innerbetrieblichen Verbundbeziehungen der Marken im Mehrmarkenportfolio Kosten- bzw. Ertragsintranparenzen entstehen und so eine eindeutige Kostenzurechnung erschwert wird. So können Mehrmarkenportfolios entgegen der Erwartung, dass mit Markenzukäufen Größenvorteile und Synergieeffekte einhergehen, zu negativen Skaleneffekten führen. 4 Mehrmarkenmanagement 2006 5 Struktur der Mehrmarkenportfolios Mehrmarkenportfolios – eine branchenübergreifende Herausforderung Struktur der Mehrmarkenportfolios 75 Prozent der befragten Unternehmen steuern aktuell zwischen 5 und 10 Marken. Dabei liegt die durchschnittliche Anzahl der pro Unternehmen geführten Marken – ohne Berücksichtigung der Unternehmen, die mehr als 50 Marken angeben – bei 8 Marken. Abbildung 1: Markenanzahl in den befragten Unternehmen 60% 50% 50% 40% 30% 25% 20% 12% 10% 10% 3% 0% <5 6–10 11–20 21–50 > 50 Über die Hälfte der befragten Unternehmen ist mit diesen Marken in unterschiedlichen Leistungsfeldern aktiv. Die in der Studie analysierten Mehrmarkenportfolios beziehen sich auf jeweils ein Geschäftsfeld, in dem das jeweilige Unternehmen mit mehreren Marken vertreten ist. Während der Großteil der Mehrmarkenportfolios eher von geringer Breite ist, variieren etwas mehr als 30 Prozent der Mehrmarkenportfolios in ihrem Umfang zwischen 6 und 50 Marken. Abbildung 2: Markenanzahl im analysierten Mehrmarkenportfolio Durchschnittlich 8 parallele Marken pro Mehrmarkenportfolio 80% 70% 68% 60% 50% 40% 30% 20% 12% 12% 6–10 11–20 10% 8% 0% <5 21–50 Mehrmarkenmanagement 2006 6 Struktur der Mehrmarkenportfolios Branchenspezifika in der Struktur der Mehrmarkenportfolios Mehr als die Hälfte der mit den Mehrmarken abgedeckten Leistungsfelder sind den Verbrauchsgütern zuzuordnen, knapp 30 Prozent den Gebrauchsgütern. Abbildung 3: Branchenstruktur der analysierten Mehrmarkenportfolios 16% Verbrauchsgüter 56% 28% Gebrauchsgüter Dienstleistungen Bezüglich des Umfangs der Mehrmarkenportfolios bestehen Branchenunterschiede: Während Gebrauchsgüter eher in kleineren Portfolios geführt werden, sind Verbrauchsgüter-Mehrmarkenportfolios diversifizierter. Abbildung 4: Branchenspezifische Markenanzahl der analysierten Mehrmarkenportfolios Vor allem Verbrauchsgütermarken werden parallel angeboten 100% 90% 80% Verbrauchsgüter 70% Gebrauchsgüter 60% Dienstleistungen 50% 40% 30% 20% 10% 0% <5 6–10 > 10 Mehrmarkenmanagement 2006 Bedeutung der Marken im Portfolio Bedeutung der Marken im Portfolio Beitrag einzelner Marken zum Unternehmenserfolg Die Marken im Portfolio tragen in unterschiedlichem Maße zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bei. In fast 30 Prozent der befragten Unternehmen generiert jeweils die umsatzstärkste Marken alleine über 60 Prozent des Umsatzes. Dagegen kann der Großteil der drittstärksten Marken nicht mehr als maximal 20 Prozent Umsatzanteil verbuchen. Dieser Trend zeigt sich noch verschärfter bei den viertstärksten Marken. Über 90 Prozent dieser Kategorie erbringen nicht mal mehr 10 Prozent des Umsatzes. Abbildung 5: Umsatzanteile einzelner Marken Umsatzstärkste Marke 80% des Umsatzes fällt auf die 3 stärksten Marken Zweitstärkste Marke 11% 13% 14% 29% 26% 28% 47% 32% < 20% 20-40% 40-60% > 60% < 10% Drittstärkste Marke 7% 10-20% 20-40% Viertstärkste Marke 8% 20% 15% 38% 43% 39% 30% < 5% > 40% 5-10% 10-20% > 20% < 2% 2-5% 5-10% > 10% Fast die Hälfte aller Unternehmen realisiert 80 Prozent des Gesamtumsatzes mit lediglich 3 Marken. Dessen ungeachtet werden durchschnittlich 8 Marken im Mehrmarkenportfolio geführt. Dieses Verhältnis spiegelt die problematische Situation schwacher Marken wider. Während es starken Marken gelingen kann, ihre Position zu behaupten, sind schwächere Marken gegenüber der wachsenden Handelsmacht und konkurrierenden Handelsmarken im Zugzwang. Die Optimierung der Markenanzahl ist bislang nur suboptimal gelöst 7 Mehrmarkenmanagement 2006 8 Bedeutung der Marken im Portfolio Portfoliobereinigung Die Unternehmen selbst sehen jedoch überwiegend keinen Grund zum Handeln – 77 Prozent der Befragten sind aktuell nicht der Meinung, dass ihr Unternehmen in dem betrachteten Geschäftsbereich zu viele Marken führt. Abbildung 6: Notwendigkeit und Planung von Markenbereinigungen „Sind Sie der Meinung, dass Ihr Unternehmen in dem betrachteten Geschäftsfeld Die Unternehmen selbstführt?“ sehen jedoch zu viele Marken „Wird über eine Reduzierung Ihres Mehrmarkenportfolios innerhalb der nächsten aktuell keinen Grund zum Handeln zwei Jahre nachgedacht?“ – mehr als 77% der Befragten sind aktuell nicht der Meinung, dass ihr 23% Unternehmen in dem betrachteten Geschäftsbereich zu viele Marken 19% führt. Abbildung 6: Beurteilung der Markenanzahl Nur 1 von 4 Markenmanagern glaubt, zu viele Marken zu führen 42% 39% 77% ja konkrete Planung nein eventuell nein In Kontrast zur individuell eingeschätzten Notwendigkeit einer Markenreduktion steht die Planung der organisatorischen Restrukturierung der Mehrmarkenportfolios. Fast 60 Prozent der befragten Unternehmen denken über eine Markenbereinigung innerhalb der nächsten zwei Jahre nach. Dieser Widerspruch zeigt, dass die Markenmanager sich eigentlich nicht von ihren Marken trennen wollen. Abbildung 7 dokumentiert die Gründe, aus denen die Notwendigkeit zur Portfolioreduktion hervorgeht. Abbildung 7: Gründe zur Reduktion von Markenportfolios Weil das zur Verfügung stehende Budget für die Führung aller Marken zu gering ist 88% Weil mindestens eine Marke in dem Markenportfolio wenig rentabel ist 50% Weil sich die Marken in dem Geschäftsfeld nur Weileinen sich die Marken in dem schwer differenzieren lassen einen Geschäftsfeld nur schwer differenzieren lassen Weil auch mit weniger Marken einauch etwamit gleicher Marktanteil/ Weil weniger Marken Umsatz werden könnte ein etwaerreicht gleicher Marktanteil/ 38% 38% Umsatz erreicht werden könnte Weil es den Kunden nur verwirrt und einzelne Marken keinen wirklichen Mehrwert liefern Mehrfachantworten möglich 0% 38% 20% 40% 60% 80% 100% Markenbereinigungen in fast 60% geplant Mehrmarkenmanagement 2006 9 Bedeutung der Marken im Portfolio Portfoliobereinigung Die Gründe, aus denen Markenmanager eine Notwendigkeit zur Portfolioreduktion sehen, sind vornehmlich den ökonomischen Bedingungen zuzuordnen. In fast 90 Prozent wird eine Markenbereinigung erwogen, weil das zur Verfügung stehende Budget für die Führung aller Marken zu gering ist. Zudem werden die problematische Budgetallokation bei zu vielen Marken, die Problematik möglicher Markenerosionen und die zunehmende Informationsüberflutung auf Seiten der Konsumenten genannt. Rentabilitätszwänge motivieren zu Portfoliobereinigungen Für die anvisierten Portfoliobereinigungen sind Einsparungen von teilweise mehr als 75 Prozent der Marken Bestandteil der Überlegungen. Für den Großteil der Mehrmarken im Unternehmen sind Reduktionen um bis zu 25 Prozent anvisiert. Abbildung 8: Umfang der Reduktionsplanungen 70% Mehrmarkenportfolios sollen um bis zu 75% reduziert werden 67% 60% 50% 40% 30% 17% 20% 10% 8% 8% 50–75% > 75% 0% < 25% 25–50% Die Ergebnisse verdeutlichen die Bedeutung der Portfoliobereinigung als strategische Option des Markenmanagements. Gerade in den letzten Jahren galt die Markenlöschung als Königslösung, um negative Skaleneffekte abzufangen und freiwerdende Ressourcen in die Kernmarken zu führen. Zahlreiche Multi-Brand Konzerne haben ihre Portfoliobreite minimiert. Doch der Trend zur Portfolioreduzierung ist kein Erfolgsgarant, wie der viel zitierte, im Jahr 2000 initiierte „Path to Growth“ von Unilever demonstriert. Das erhoffte Wachstum durch ihre groß angekündigte Dekomplexifizierung von 1600 Marken auf 400 „Leading Brands“ blieb leider aus. Zwar konnten einzelne deutliche Erfolge realisiert werden, bspw. die Erschließung neuer Märkte durch den Ausbau der Erfolgsmarken Knorr und Dove zu Weltmarken. Doch brachte die Strategie weder Wachstum im erhofften Ausmaß, noch deutlichere Gewinnspannen. Die durch den Markenabbau realisierbaren Kostensenkungen wurden vor allem durch Restrukturierungskosten und Werbeaufwände verzehrt. Nicht nur die Löschung, auch die Verschmelzung von Marken ist kritisch zu überdenken. Studien zeigen, dass bei der Zusammenlegung regionaler Marken zu einer überregionalen die Marktanteile der neuen Marke in fast 90% unter den kumulierten Marktanteilen der zusammengeführten Marken liegt. Keine Erfolgsgarantien für Markenlöschung und –verschmelzung Mehrmarkenmanagement 2006 10 Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements Segmentierung mit der Mehrmarkenstrategie Mehrmarkenportfolios werden überwiegend eingesetzt, um gezielt unterschiedliche Markt-, Produkt- und Preissegmente abzudecken. Diese Fokussierung entspringt dem Bestreben, die zunehmend heterogenen Bedürfnisstrukturen der Konsumenten möglichst umfassend abzudecken. Abbildung 9: Segmentierungskriterien Rangreihe der 3,53 Priorisierung Abdeckung aller oder vieler Marktsegmente 1,73 Mehrfachantworten möglich Abdeckung verschiedener Produktsegmente 1,97 Abdeckung verschiedener Preissegmente 2,33 Bedienung verschiedener Distributionskanäle 2,70 Erschweren des Markteintritts von Wettbewerbern Berücksichtigung landesspezifischer Besonderheiten Berücksichtigung landesspezifischer Besonderheiten Mehrfachantworten möglich Mehrmarkenstrategie zielt auf Abdeckung verschiedener Markt-, Produkt- und Preissegmente ab 0% 3,47 3,53 20% 40% 60% 80% 100% Die geographische Segmentierung, die eine Berücksichtigung länderspezifischer Besonderheiten über regionale Marken ermöglicht, hat nur für 40% der Befragten eine Bedeutung. Vergleicht man diese Ergebnisse mit der Realität von Unternehmen, die aktuell hauptsächlich rein regional geführte Marken in ihrem Portfolio haben, kann man vermuten, dass hier in Zukunft Änderungen der Portfoliostruktur realisiert werden. Viele internationale Hersteller und Händler bevorzugen international standardisierte Marken, die sowohl in der Produktion Größenvorteile erzielen sowie Einsparungen der Werbekosten ermöglichen. Die Vorteile liegen auf der Hand: Marketing- und Kommunikationsinstrumente, Werbe- und Messekonzepte können international eingesetzt werden. Allgemein wird Globalmarken eine größere Überlebensfähigkeit eingeräumt. Dass regionale Kundenbedürfnisse aber nicht einfach weg zu rationalisieren sind, zeigt die viel diskutierte Fehlentscheidung von Procter & Gamble, die aufgrund einer ausgesprochen erfolgreichen Kampagne bestens gelernte und sehr verkaufsstarke Marke Fairy Ultra umzubenennen. Im Jahr 2000 wurde im Rahmen einer internationalen Markenstandardisierung auf dem deutschen Markt die international etablierte Bezeichnung „Dawn“ für das Spülmittel Fairy eingeführt, doch reagierten die Konsumenten anders als geplant: Sie griffen zu Konkurrenzprodukten. P&G war gezwungen den Namen wieder umzustellen und in eine Wiedereinführungskampagne der Marke Fairy zu investieren. Regionale verlieren gegenüber international standardisierten Marken an Bedeutung Mehrmarkenmanagement 2006 11 Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements Differenzierungsstrategien Zentrale Voraussetzung für das wirksame Umsetzen von Mehrmarkenstrategien ist die Gewährleistung der Diskriminationsfähigkeit zwischen den Marken. Um drohenden Kannibalisierungseffekten zwischen den eigenen Marken entgegenzuwirken, bedarf es einer ausreichenden Differenzierung der Marken voneinander. Die Ausdifferenzierung der analysierten Mehrmarkenportfolios findet paritätisch über die Produkteigenschaften, das Design, den Preis und die Kommunikation statt. Für die Herausstellung der Prägnanz des Markenauftritts wird zukünftig der kommunikativen Differenzierung eine noch bedeutendere Rolle zukommen: Viele Marken nähern sich hinsichtlich ihrer sachlich-funktionalen Eigenschaften immer stärker an – Differenzierungswettbewerb findet immer mehr über Images statt. Daher wird zunehmend die Kommunikation zur Methode der Wahl werden, um durch eine emotionale Alleinstellung eine differentielle Positionierung im Wettbewerb zu erlangen. Abbildung 10: Differenzierungskriterien innerhalb des Mehrmarkenportfolios Mehrmarkenportfolios werden über Produkteigenschaften, Design und Preis differenziert Produkteigenschaften Design Preis Kommunikation Vertriebskanal Service 0% Mehrfachantworten möglich 20% 40% 60% 80% 100% Mehrmarkenmanagement 2006 12 Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements Differenzierungsstrategien Abbildung 10 illustriert, dass der Service für die Profilierung einzelner Marken im Mehrmarkenportfolio eine geringe Rolle spielt. Dies wird bei einer branchenspezifischen Betrachtung relativiert – hier zeigt sich eine logische Branchendifferenzierung. Während Dienstleistungsmarken erwartungsgemäß stark auf den Service setzen und die anderen Differenzierungskriterien gleichermaßen einbeziehen, wird die Serviceorientierung für Mehrmarken im Bereich Verbrauchsgüter eher vernachlässigt. Aber auch bei Gebrauchsgütern wird der Service nicht zur Differenzierung genutzt. Es lässt sich daher vor allem für Verbrauchs- und Gebrauchsgüter festhalten, dass durch die Beschränkung auf vereinzelte Differenzierungskriterien Potenziale zur Ausdifferenzierung der Markenportfolios verschenkt werden. Abbildung 11: Branchenvergleich der Differenzierungskriterien Bei der Differenzierung von Mehrmarken werden Potenziale verschenkt 100% 75% 50% 25% 0% Verbrauchsgüter Gebrauchsgüter Dienstleistungen Produkteigenschaften Design Preis Kommunikation Vertriebskanal Service Mehrmarkenmanagement 2006 13 Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements Differenzierungsstrategien Mehr als die Hälfte der Markenverantwortlichen beurteilt die Differenzierung innerhalb ihres Multibrand-Portfolios als ausreichend (52 Prozent). Demgegenüber sehen 40 Prozent der Befragten in diesem Zusammenhang noch deutlichen Handlungsbedarf. Abbildung 12: Beurteilung der Differenzierung der eigenen Marken „Sehen Sie die Differenzierung Ihrer Marken als ausreichend an?“ 8% ja 52% 40% nein keine Angabe Abbildung 13 verdeutlicht, dass dieses Ergebnis primär auf die Mehrmarken im Verbrauchsgüterbereich zurückzuführen ist. Abbildung 13: Branchenspezifische Einschätzung der Differenzierung Vor allem Verbrauchsgüter werden irrtümlich von den Markenmanagern als ausreichend differenziert bewertet 100% 100% 75% 75% 50% 50% 25% 25% 0% 0% Verbrauchsgüter Verbrauchsgüter Gebrauchsgüter Gebrauchsgüter Differenzierung ausreichend Differenzierung ausreichend Dienstleistungen Dienstleistungen Differenzierung nicht ausreichend Differenzierung nicht ausreichend Die Fehleinschätzung der Markenverantwortlichen, ihr Portfolio sei ausreichend differenziert, ist vor allem in Anbetracht der Tatsache alarmierend, dass sie antithetisch der Konsumentenwahrnehmung gegenübersteht. Studien zum Thema „brand parity“ zeigen, dass Verbrauchsgüter die Warengruppe mit der höchsten wahrgenommenen Markengleichheit sind. Besonders Produkte des täglichen Bedarfs, die sich durch eine hohe Austauschbarkeit, gepaart mit geringem Kaufrisiko, charakterisieren, weisen eine hohe Markengleichheit auf. Dem stehen einige Produktkategorien gegenüber, die ihre Marken mit einem emotionalen Benefit aufladen (z.B. Parfum oder Zigaretten) und so dem Konsumenten eine differenzierte Wahrnehmung ermöglichen. Innerhalb von Dienstleistungsmarken und Gebrauchsgütern können Konsumenten hingegen mehr Unterschiede und prägnante Abgrenzungen entdecken. Interessanterweise scheint den Managern dieser Marken das Problem der mangelnden Differenzierung wesentlich bewusster zu sein als den Markenverantwortlichen im Verbrauchsgüterbereich. Mehrmarkenmanagement 2006 14 Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements Probleme des Mehrmarkenmanagements Die Sicherung der Diskriminationsfähigkeit zwischen den Marken sowie prägnante Auftritte jeder einzelnen Marke stellen die zentralen Anforderungen der Mehrmarkenstrategie dar. Das ist auch den hierzu befragten Markenverantwortlichen bewusst, immerhin ist die Differenzierung der Produkteigenschaften als wichtigstes Kriterium der Differenzierungsstrategie genannt worden (siehe Abbildung 10). Trotzdem besteht diesbezüglich Optimierungsbedarf, denn die Befragten berichten von Schwierigkeiten hinsichtlich der Überschneidung der Produktportfolios (42 Prozent). Vor allem Unternehmen, die mehrere Marken (> 5) in ihrem Geschäftsfeld bearbeiten, äußern gehäuft Probleme mit der Ausdifferenzierung der Produktportfolios sowie mit Kannibalisierungseffekten zwischen den Marken. Abbildung 14: Probleme beim Management von Mehrmarkenportfolios 42% Produktportfolioüberschneidungen Budgetverteilung pro Marke 41% Hoher Aufwand 41% 35% Kannibalisierungseffekte Differenzierung der Markenpositionierungen 30% Unabgestimmtes Agieren der einzelnen Marken 29% Fehlende Tools/ Verantwortlichkeiten zur Steuerung 27% Klare Differenzierung der Kommunikation einzelner Marken 25% Komplexitätssteigerung 25% Verständnis für Mehrmarkenthemen 22% Entwicklung des Mehrmarkenportfolios 22% Rollen der einzelnen Marken unklar 19% Negativer Imagetransfer 17% Negative Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg 14% 0% Mehrfachantworten möglich 10% 20% 30% 40% 50% Portfolioüberscheidungen und Kannibalisierungseffekte sind zentrale Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements Mehrmarkenmanagement 2006 15 Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements Zentraler Konflikt des Mehrmarkenmanagements Die befragten Markenmanager benennen sowohl den steigenden finanziellen und personellen Aufwand als auch die diffizile Budgetallokation als zentrale Probleme des Mehrmarkenmanagements (jeweils 41 Prozent in Abbildung 14). Diese Ergebnisse reflektieren den zentralen Konflikt der Mehrmarkenstrategie zwischen maximaler Synergienutzung einerseits und einer möglichst prägnanten Differenzierung andererseits. Das Mehrmarkenmanagement ist im Sinne einer Differenzierungsstrategie nur schwer mit der Realisierung von Skaleneffekten vereinbar, denn die parallele Marktbearbeitung bereitet zusätzliche Kosten. Daher muss eine genaue Abwägung der erzielbaren Mehrerlöse im Vergleich zu den anfallenden Kosten Maxime jeder Mehrmarkenstrategie sein. Einige Unternehmen versuchen dem durch die Ausschöpfung von Synergien entgegenzuwirken. Hier sei beispielsweise das Badge-Engineering genannt. Dabei kommen gemeinschaftlich genutzte Markenplattformen und baugleiche Teile zum Einsatz. Den Kostenersparnispotenzialen steht allerdings die immanente Gefahr gegenüber, durch die Produktgleichheit die angestrebte differentielle Positionierung zu torpedieren und Kannibalisierungseffekte zwischen den Marken zu fördern. In der Gesamtheit scheint in der internen Koordination und Organisation der Mehrmarkenportfolios erheblicher Optimierungsbedarf zu liegen. Es wird deutlich, dass sich die geplanten Differenzierungsziele in der Realität nicht verlustfrei umsetzen lassen. Konflikt zwischen maximaler Synergienutzung und Markenausdifferenzierung Mehrmarkenmanagement 2006 16 Mehrmarkensteuerung Mehrmarkensteuerung Steuerungsinstrumente Das Fehlen von geeigneten Steuerungstools bzw. die unklar definierten Verantwortlichkeiten für die Steuerung werden von mehr als einem Viertel der Befragten als problematisch eingestuft. Die Untersuchung der im Unternehmen eingesetzten Steuerungsinstrumente zur Positionierung und Markenbewertung reflektiert diese Problematik: Steuerungstools, mit denen man gezielt den auftretenden Problemen entgegenwirken könnte, werden mehrheitlich nicht (33 Prozent) oder nur unzureichend eingesetzt. Abbildung 15: Markenstrategie- und -positionierungsinstrumente Markensteuerrad & Markeneisberg (Icon Added Value) Steuerungstools zur Mehrmarkenführung werden mehrheitlich gar nicht oder nur unzureichend eingesetzt 24% BrandScoreCard (Linxweiler) 5% Image Planner 3% (A.C. Nielsen) Brand Equity Meter 3% (McKinsey) CAPO 3% (&Equity) 0% Holistic Branding (Henrion Ludlow Schmidt) BrandDynamics (Millward Brown) 0% Markendiamant (McKinsey) 0% 10% 0% 20% 30% Im Bereich Markenstrategie/-positionierung sind Markensteuerrad und Markeneisberg von Icon Added Value die am meisten genutzten Instrumente in der Stichprobe. Zur Markenwertanalyse wird der Brand Navigator am häufigsten eingesetzt. Abbildung 16: Markenbewertungsinstrumente Brand Navigator 19% (Icon Added Value) Markenbilanz 5% (A.C. Nielsen / Konzept & Markt) Interbrand (Interbrand Zintzmeyer & Lux) 3% BEVA 3% (BBDO Consulting) 0% 10% 20% 30% Mehrmarkenmanagement 2006 17 Mehrmarkensteuerung Professionalisierungsbedarf der Steuerungsinstrumente 67 Prozent der Befragten sehen in ihrem Unternehmen Professionalisierungsbedarf bei den Steuerungstools bzw. bewerten den Grad der Professionalität der Steuerungstools nur teilweise als ausreichend. Lediglich ein Drittel der befragten Unternehmen verfügt über ausreichend professionelle Steuerungstools. Abbildung 16: Professionalisierungsbedarf bei den Steuerungstools „Sehen Sie in Ihrem Unternehmen Bedarf an der Professionalisierung der Steuerungstools?“ 33% ja/teilweise 67% nein Konkreten Verbesserungsbedarf zur Professionalisierung der Steuerungstools sehen die Befragten hauptsächlich bezüglich der unternehmensinternen Handhabung. Es fehle eine grundsätzliche Akzeptanz der Instrumente, auch mangele es an Entscheidungshilfen, welches Tool zu welchem Zweck eingesetzt werden soll. Auch Schulungen und Leitfäden für das Management seien defizitär. Vor allem die aktuell eher inselartige Ausrichtung der Tools, die sich meistens auf einen Steuerungsaspekt konzentrieren und nicht die Themen Markenperformance, Brand-Equity und Positionierungsaspekte vereinen, wird moniert. Es lässt sich festhalten, dass die aktuell verfügbaren Tools bezüglich des Managements von Mehrmarkenportfolios unzulänglich sind. Ein ganzheitlicher bzw. vernetzter Ansatz zur Steuerung von Mehrmarken fehlt zur Zeit gänzlich. Demgegenüber lässt sich ein deutlicher Bedarf an speziell für das Mehrmarkenmanagement ausgelegten Instrumenten feststellen. Es gilt daher nicht nur, bestehende Tools zu optimieren und stärker in die Arbeit einzubeziehen, sondern vor allem, ein mehrmarkenspezifisches Instrumentarium zu entwickeln, das auch bei hoher Austauschbarkeit der Produkte ein Ableiten praktischer Maßnahmen ermöglicht. Markenmanager sehen deutlichen Verbesserungsbedarf hinsichtlich der Mehrmarkensteuerung Mehrmarkenmanagement 2006 18 Mehrmarkensteuerung Mehrmarkenbudgetierung Die jährliche Festlegung eines spezifischen Budgets für die Mehrmarkenportfoliostrategie ist bei 39 Prozent und somit in weniger als der Hälfte der befragten Unternehmen üblich. Abbildung 17: Festlegung eines jährlichen Budgets von Mehrmarkenportfolios „Gibt es ein jährlich festgelegtes Budget für die Mehrmarkenportfoliostrategie?“ Nur wenige Unternehmen verfügen über ein spezifisches Budget zur Mehrmarkensteuerung 39% ja 61% nein Während in 65 Prozent der befragten Unternehmen die Kosten den einzelnen Marken klar zugeordnet werden können, ist dies in 35 Prozent der befragten Unternehmen nur zum Teil möglich. Erträge können den einzelnen Marken deutlich besser zugewiesen werden. Eine klare Zuordnung ist bei fast 80 Prozent der Befragten möglich. Vollständige ErtragsIntransparenz ist nur selten anzutreffen. Abbildung 18: Kosten- und Ertragstransparenz innerhalb des Mehrmarkenportfolios Transparenz der Kosten Transparenz der Erträge 6% 9% 15% 26% 65% 79% ja teilweise nein ja teilweise nein Die mangelnde Kostentransparenz ist ein immanentes Risiko der Mehrmarkenstrategie. Die innerbetrieblichen Verbundbeziehungen der Marken erschweren die eindeutige Zurechnung der Kosten. Allerdings werden im Mehrmarkencontrolling, das zur Erreichung der konfliktären Zielsetzungen eine Schlüsselstellung einnimmt, Kennzahlen eingesetzt, die auf den zugerechneten Erträgen und Aufwänden basieren. Es ist daher dringend notwendig, das Mehrmarkenmanagement zu professionalisieren und zu kontrollieren. Weder Kosten noch Erträge können vollständig einzelnen Marken zugeordnet werden Mehrmarkenmanagement 2006 Markenübergreifende Koordination Markenübergreifende Koordination Koordination und Organisation des Mehrmarkenmanagements In etwa 3 von 4 befragten Geschäftsfeldern findet eine markenübergreifende Koordination statt. In knapp 60 Prozent dieser Fälle existiert eine organisatorische Einheit, die für die Koordination explizit verantwortlich ist. 3 von 10 Unternehmen ohne eine solche organisatorische Einheit hielten es für sinnvoll, eine derartige Koordinationseinheit zu haben. Abbildung 19: Markenübergreifende Koordination und Organisation Markenübergreifende Koordination Markenübergreifende Organisation 22% 41% 59% 78% ja nein ja nein Die Organisation des Koordinationsprozesses geschieht bei 88 Prozent der befragten Unternehmen über feste Vorgaben durch zentrale Koordinierungsstellen (z.B. Geschäftsführung oder Marketingleitung). Bei 47 Prozent finden regelmäßige Meetingroutinen zwischen den Einzelmarkenverantwortlichen statt und bei 11 Prozent gibt es gar keine festen Vorgaben, sondern eher Ad-hoc-Abstimmungen. Markenübergreifende Koordination 19 Mehrmarkenmanagement 2006 20 Markenübergreifende Koordination Koordination und Organisation des Mehrmarkenmanagements Unternehmen, die die Markenführung übergreifend koordinieren, konzentrieren sich inhaltlich auf die grundsätzliche Positionierung der Marken. Weitere zentrale Koordinationskriterien sind Kommunikation, Produktsortiment und Preisgestaltung. Die strategischen Optionen Serviceorientierung und Vertriebswege scheinen in der Koordination von Mehrmarkenportfolios eine untergeordnete Rolle zu spielen. Abbildung 20: Inhaltliche Konzentration der Mehrmarkenkoordination Markenpositionierung ist zentrale Aufgabe der Markenkoordination Grundsätzliche Positionierung der Marken Kommunikation Produktsortiment Preis Vertriebsweg Service 0% 20% 40% 60% 80% 100% Mehrfachantworten möglich Auch hier lassen sich branchenspezifische Schwerpunkte identifizieren. So scheint sich das Management von Dienstleistungsmarken viel stärker auf die Inhalte Service und Vertriebswege zu konzentrieren, als dies im Bereich Verbrauchs- und Gebrauchsgüter der Fall ist. Interessant ist auch die geringe Koordination bei Gebrauchsgütern in Bezug auf das Produktsortiment und die Kommunikation. Abbildung 21: Branchenspezifika bei der inhaltl. Konzentration der Mehrmarkenkoordination 100% 75% 50% 25% 0% Verbrauchsgüter Gebrauchsgüter Dienstleistungen Positionierung Produktsortiment Preis Kommunikation Vertriebskanal Service Mehrmarkenmanagement 2006 21 Markenübergreifende Koordination Entscheidungsträger und Verbesserungspotenziale Die Entscheidungskompetenz bezüglich der Mehrmarkensteuerung liegt vorwiegend auf der Ebene der Geschäftsführung. Ferner ist die finale Entscheidung oft auf Leitungsebene in Marketing und Vertrieb sowie im Produktmanagement angesiedelt. Abbildung 22: Entscheidungsträger bei der Steuerung des Mehrmarkenportfolios Entscheidungskompetenz bezüglich Mehrmarkensteuerung liegt bei der Geschäftsleitung Geschäftsführung 80% Leitung Marketing und Vertrieb 36% 21% Leitung Marketing Leitung Produktmanagement 15% 10% Leitung Vertrieb Verantwortliche der Eigenmarken 5% Leitung Kommunikation 3% 0% Leitung PR 0% 25% 50% 75% Mehrfachantworten möglich 72 Prozent der Markenverantwortlichen sehen deutliche Verbesserungspotenziale bei der Organisation im Zusammenhang mit der Führung von Mehrmarkenportfolios. Grundlegend müsse das Primat des ganzheitlichen Denkens gelten. Dazu müsse sich das Markenmanagement von der Orientierung am singulären Erfolg einzelner Marken hin zu einer Konzentration auf die Portfolio-Optimierung entwickeln. Zudem sollte Verantwortlichkeit für die Mehrmarkenstrategie in der Geschäftsführung verankert sein und über klare Richtlinien der Informationsaustausch aller Verantwortlichen optimiert werden. Um an dieser Stelle Engpässen durch eine Arbeitsüberlastung auf Seiten der Geschäftsführung entgegenzuwirken, sollten geeignete Instrumente zur Entlastung entwickelt werden. Weiterhin gelte es, den Grundsatz „Nicht jedes Angebot verdient eine eigene Marke“ einzuhalten. Die Rollen der Portfoliomarken müssen klar, prägnant und ausdifferenziert sein. Organisatorische Verbesserungspotenziale sehen die Markenmanager in der Trennung der Markensteuerung und -führung vom klassischen Vertrieb. Mehrmarkenmanagement 2006 Fazit Fazit Die Studie Mehrmarkenmanagement 2006 dokumentiert den Status quo im Umgang mit Mehrmarkenportfolios und identifiziert die wichtigsten Trends bzw. Handlungsfelder des Mehrmarkenmanagements: • In einer Vielzahl der Mehrmarkenportfolios fallen 80% des Umsatzes auf die Top 3 Marken – bei durchschnittlich 8 Marken im Mehrmarkenportfolio • International standardisierte werden gegenüber regionalen Marken bevorzugt • Die größten Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements stellen Portfolioüberscheidungen, Kannibalisierungseffekte und die diffizile Budgetallokation dar • Die Mehrmarkenstrategie geht mit steigenden Aufwänden einher • Die Herausforderungen des Mehrmarkenmanagements führen zu Portfolioreduzierungen • Die meisten Markenmanager unterschätzen das Problem der hohen wahrgenommenen Markengleichheit Die Ergebnisse der Studie spiegeln den zentralen Konflikt des Multibrand-Managements wider: Das im Zusammenhang mit Unternehmenswachstum angestrebte Ziel maximaler Synergienutzung lässt sich nicht problemlos mit der essenziellen Ausdifferenzierung der Marken im Portfolio vereinen. Im Gegenteil – die Mehrmarkenstrategie ermöglicht nur selten geldwerte Synergien, erzeugt aber zusätzliche Kosten. Daher können MultiMarkenportfolios zu negativen Skaleneffekten führen. So wird es zu einer der Hauptaufgaben des Mehrmarkenmanagements, den Nutzen der Markenstrategie den zusätzlich anfallenden Kosten gegenüberzustellen. Doch bislang ist eine grundlegende Voraussetzung dafür noch nicht gewährleistet: Die Kosten- und Ertragsstrukturen der einzelnen im Mehrmarkenportfolio integrierten Marken sind noch nicht vollständig transparent. 22 Mehrmarkenmanagement 2006 Handlungsempfehlungen Handlungsempfehlungen für Markenportfoliorestrukturierungen Die Erfahrungen von Marketing Partner zeigen, dass sich zahlreiche Unternehmen der Tragweite ihrer strategischen Markenportfolio-Entscheidungen nicht bewusst sind und deren Auswirkungen nicht abschätzen können. Vor jeder Portfoliorestrukturierung gilt es insbesondere zu bedenken, dass es sich bei allen im Zusammenhang mit der Mehrmarkenstrategie möglichen Optionen um irreversible Grundsatzentscheidungen handelt, die maßgeblich den Unternehmenserfolg beeinflussen können. Daher muss jedwede Portfolioveränderung markenstrategisch überprüft werden. Bei der Frage nach der optimalen Markenanzahl im Portfolio müssen daher folgende Aspekte diskutiert werden: Marktmacht – Gewinne ich wirklich neue Märkte und Absatzpotentiale hinzu, oder bearbeite ich nur den gleichen Markt mit mehreren Marken? Übersegmentierung – Stehen den einzeln positionierten Marken valide abgrenzbare Kundenbedürfnisse gegenüber? Effizienz – Überwiegen die realisierbaren Mehrerlöse die steigenden Kosten der Mehrmarkendifferenzierung? Budget – Verfüge ich über ein ausreichendes Budget, um alle Marken nachhaltig zu entwickeln? Synergieeffekte ausgeschöpft? – Werden mögliche Synergien zwischen den Marken Markenbewertung zur systematischen Portfoliorestrukturierung Seien es nun akquisitorische Umstrukturierungen oder Portfoliobereinigungen – der Optimierung des Markenportfolios muss ein systematisch hergeleiteter und klar nachvollziehbarer Markenbewertungsprozess vorausgehen. Zur Bewertung der fraglichen Marken ist eine zweifache Evaluation empfehlenswert. 1. Kriterienbasierte Bewertung Im Rahmen der kriteriendominierten Evaluation wird die Wirtschaftlichkeit und das Potenzial der Marken analysiert. Dazu müssen zunächst Auswahlkriterien festgesetzt und zu erfüllende Mindestanforderungen spezifiziert werden. Grundlegend ist dabei die Berücksichtigung ökonomischer KPIs. Wichtige und bislang unzureichend realisierte Bedingung dafür ist die Transparenz der Kosten- und Ertragsstrukturen sämtlicher im Mehrmarkenportfolio integrierter Marken. Weiterhin sind konsumentenorientierte Kriterien mit einzubeziehen, exemplarisch seien hier die Markenbekanntheit, -präferenz und Differenzierung genannt. Neben der aktuellen Marktposition sind auch zukünftige Entwicklungen und Wachstumspotenziale zu antizipieren und in den Entscheidungsprozess zu integrieren. 23 Mehrmarkenmanagement 2006 Handlungsempfehlungen Selbstverständlich gibt es keine allgemein gültigen Erfolgskriterien, je nach Branchenspezifika müssen die Parameter angepasst werden. So muss beispielsweise in dynamischen, sich schnell entwickelnden Branchen dem Wachstumspotenzial ein besonderer Stellenwert eingeräumt werden. Schon in dieser Bewertungsphase zeigt sich nach Erfahrung von Marketing Partner, dass die wenigsten Marken in Mehrmarkenportfolios prägnante und unique Positionierungen einnehmen. 2. Segmentbasierte Bewertung Ziel ist es, klar umrissene Kundensegmente zu definieren und mit jeweils nur einer Marke abzudecken. Auch hier sind Parameter festzusetzen, nach denen bestimmt werden kann, welche Marke des Portfolios welches Segment bearbeitet. Marketing Partner hat ein Portfolio-Optimierungs-Modell entwickelt, das die kriterien- und segmentbasierte Bewertung integriert. Es hat sich gezeigt, dass ein systematisch hergeleitetes, intersubjektiv nachvollziehbares Verfahren notwendig ist, um den unterschiedlichen Ansprüchen der beteiligten Interessensgruppen gerecht zu werden. Es bleibt zu konstatieren, dass zahlreiche Unternehmen die komplexen und nicht-linearen Auswirkungen eines Abstoßens oder Zukaufens von Marken unterschätzen. 24 Mehrmarkenmanagement 2006 Zu Marketing Partner Zu Marketing Partner Ansprechpartner: Torsten Lorenz Unternehmenskommunikation Marketing Partner Tel. 0611-9 52 71-135 [email protected] Marketing Partner Marketing Partner (www.marketingpartner.de) ist eine Beratungs- und Agenturgruppe für Marketing und Vertrieb. Sie begreift sich sowohl als Unternehmensberatung wie auch als kreativer Agenturverbund. Zu den Kunden von Marketing Partner zählen Unternehmen wie Volkswagen und T-Online. Marketing Partner wurde 1989 in Wiesbaden gegründet. Gemäß dem Motto „We create sales results“ arbeiten heute mehr als 100 Spezialisten unter einem Dach an Marketing- und Vertriebskonzepten und entwickeln Strategien zur Absatzförderung. Referenzkunden Deutsche Bahn AG Lufthansa Cargo AG T-Online International AG Volkswagen AG DaimlerChrysler AG Vaillant GmbH 25 Mehrmarkenmanagement 2006 Zu Marketing Partner Das Leistungsspektrum von Marketing Partner: Die Beratungs- und Agenturgruppe für Marketing und Vertrieb unterstützt ihre Kunden umfassend dabei, Geschäftspotenziale zu entdecken Bestseller zu entwickeln verkaufsstark zu kommunizieren Vertriebsleistungen zu steigern Kundenbeziehungen zu managen 26 27 Impressum Mehrmarkenmanagement 2006 Herausgegeben von MP Marketing Partner AG Unter den Eichen 5 65195 Wiesbaden www.marketingpartner.de Kontakt: Torsten Lorenz [email protected] Telefon 06 11-9 52 71-135
