Unternehmensbezogene Marketingmaßnahmen in der Regionalen

Unternehmensbezogene Marketingmaßnahmen in der Regionalen Entwicklung
Eine Evaluation am Beispiel des regionalen Branchenverzeichnisses der LEADER+-Initiative
„Obere Vils Ehenbach“ (AOVE) in Bayern
Diplomarbeit
an der Technischen Universität Berlin
Institut für Stadt- und Regionalplanung
Betreuer:
Prof. Dr. Michael Heine
Dr.-Ing. Guido Spars
In Kooperation mit:
Sozialwissenschaftliches Institut für regionale Entwicklung
Dr. Klaus Zeitler
Andreas Kraus
Matrikel-Nummer 193443
Berlin, Februar 2004
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
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EINLEITUNG
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1.1
1.2
Zielsetzung der Arbeit
Aufbau der Arbeit
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DIE REGION ALS HANDLUNGSEBENE DER RAUMENTWICKLUNG
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2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
2.5
2.6
Die Begriffe ‚Region’ und ‚Regionalentwicklung’
Die zunehmende Bedeutung der Region
Die Region im gesellschafts- und wirtschaftstheoretischen Diskurs
Erklärungsansätze für den Bedeutungsgewinn der Region
Synthese von Regulationstheorie und ‚kreatives Milieu’ als Ausgangspunkt für eine regionale
Entwicklungsstrategie
Anforderungen an eine netzwerkorientierte regionale Entwicklung
Übernahme von Steuerungsaufgaben
Einbindung endogener Potenziale
Aspekte der nachhaltigen Entwicklung
Stärkung der ‚regionalen Identität’
Aktivierung regionaler Akteure
Rolle der Unternehmen im Kontext der Regionalen Entwicklung
Zwischenfazit
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REGIONALE ENTWICKLUNG DURCH MARKETING-MANAGEMENT
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3.1 Das Konzept des Marketing-Management
3.1.1 Grundlagen
3.1.2 Ausweitung des klassischen Marketinggedankens
3.2 Übertragbarkeit
3.3 Planung und Umsetzung von Marketingmaßnahmen auf regionaler Ebene
3.3.1 Analyse
3.3.2 Festlegung der Ziele, Zielgruppen und Strategien
3.3.3 Marketing-Instrumente
3.3.3.1 Instrumente der Standort- und Leistungspolitik
3.3.3.2 Instrumente der Kommunikationspolitik
3.3.4 Kontrolle des Marketingprozesses
3.3.4.1 Grundlagen der Evaluation in der Raumplanung
3.3.4.2 Übertragbarkeit des Controlling im unternehmerischen Marketing
3.3.4.3 Wirkungskontrolle des Marketing im Prozess der Regionalentwicklung
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UNTERSUCHUNG DES UNTERNEHMENSBEZOGENEN MARKETINGS DER ‚AOVE’
4.1 Auswahl des Fallbeispiels
4.2 Evaluierung des unternehmensbezogenen Marketings der AOVE
4.2.1 Ziel der Evaluierung
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1
Inhaltsverzeichnis
4.2.2 Einordnung in Gesamtprozess
4.2.2.1 Ausgangslage im Kooperationsraum
4.2.2.2 Organisation und Finanzierung
4.2.2.3 Analyse im Rahmen der Regionalentwicklung
4.2.2.4 Ziele, Zielgruppen und Strategie
4.2.2.5 Der Marketing-Mix
4.2.3 Wirkungskontrolle der unternehmensbezogenen Marketingmaßnahmen
4.2.3.1 Ziele der unternehmensbezogenen Marketingmaßnahmen
4.2.3.2 Instrumente
4.2.3.3 Befragung der Zielgruppe
4.2.4 Beantwortung der Hauptfragen der Untersuchung
4.2.4.1 Wahrnehmung der AOVE
4.2.4.2 Informationsquellen und Kenntnisstand der Unternehmen
4.2.4.3 Nutzenvermittlung, Aktivierungsgrad und Beurteilung der ‚Blauen Seiten’
4.2.5 Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse der Wirkungskontrolle
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FAZIT
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6
ZUSAMMENFASSUNG
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7
ANHANG
93
7.1 Übersicht über die Instrumente der Regionalen Entwicklung
7.1.1 Die regionale Entwicklungspolitik der Europäischen Union
7.1.2 Regionale Entwicklung durch die Bundesebene
7.1.3 Instrumente der Regionalen Entwicklung auf Landesebene am Beispiel Bayerns
7.1.3.1 Regionalmarketing als Instrument der Landesplanung
7.1.3.2 Regionalmanagement
7.1.3.3 Regionale Landentwicklung im Rahmen der AEP
7.2 Befragung der Unternehmen
7.2.1 Ankündigung der Umfrage in der Presse
7.2.2 Begleitschreiben der AOVE und der Wirtschaftsförderung des Landkreis Amberg-Sulzbach
7.2.3 Fragebogen
7.3 Quellenverzeichnis
7.3.1 Literaturverzeichnis
7.3.2 Gesetze und Verordnungen
7.4 Abbildungsverzeichnis
7.5 Tabellenverzeichnis
7.6 Danksagung
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2
Zusammenfassung
6 Zusammenfassung
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine Methode zu entwickeln, wie die Wirkungen von Marketingmaßnahmen im
Prozess der Regionalentwicklung gemessen werden können. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der
Wirkungskontrolle von Marketinginstrumenten, die auf die Aktivierung der Unternehmen in einer Region für die
Teilhabe am Prozess der Regionalentwicklung abzielen. Die Ergebnisse der Wirkungskontrolle sollen zu einer
effektiveren Steuerung und Gestaltung der eingesetzten Instrumente im Marketingprozess beitragen und die
informationelle Grundlage für die Planung weiterer Marketingprozesse bilden.
Den Hintergrund für den Einsatz von Marketingkonzepten bildet der Versuch, ein neues Steuerungsmodell für den
Prozess der Regionalentwicklung zu etablieren. Aufgabe der Marketinginstrumente ist es in diesem Modell, das
Entstehen von innerregionalen Netzwerken als ein System von Tauschbeziehungen zu fördern und zu steuern. Die
Stimulierung von Austauschbeziehungen materieller und immaterieller Güter innerhalb der Region in Form von
Netzwerken zwischen den regionalen Akteuren soll die Bildung von regionalen Wirtschaftskreisläufen sowie das
Entstehen innovativer Milieus in der Region fördern. Die Fähigkeit zur Netzwerkbildung wird als ein wesentlicher
Wettbewerbsvorteil einer Region im interregionalen Wettbewerb gesehen.
Eine zentrale Rolle für die Erklärung der Bedeutung von regionalen Netzwerken als Standort- und Wettbewerbsvorteil spielt die Synthese der Theorie des ‚kreativen Milieus’ und der Regulationstheorie, wie sie z.B. KRÄTKE und
DANIEZLYK darstellen. Dabei wird davon ausgegangen, dass die in der Regulationstheorie beschriebene Flexibilisierung und die territoriale Reorganisation der Produktion auf der regionalen Ebene das Entstehen von integrierten
kooperativen Netzwerken und damit die Ausbreitung von Innovationen fördern. Die Einbettung dieser Netzwerke in
ein Set von regionsspezifischen sozialen und kulturellen Faktoren schafft die Voraussetzung für das Entstehen
eines ‚kreativen Milieus’ in einer Region. Aufgabe des Marketing als Steuerungsmodell ist es in diesem Zusammenhang, die Voraussetzungen für das Entstehen regionaler Netzwerke zu schaffen, indem die regionalen Akteure
und die spezifischen endogenen Potenziale einer Region für eine Teilhabe am Entwicklungsprozess aktiviert werden.
Um eine Anwendung einzelner Elemente des Marketings in der Regionalentwicklung zu ermöglichen und dadurch
die geschilderten Aufgaben erfüllen zu können, muss eine Adaption des Konzept des Marketing-Management für
den Einsatz auf der Handlungsebene der Region erfolgen. Dabei wird von einem Grundmodell des MarketingManagement als Regelkreis ausgegangen, bei dem die Umsetzung der einzelnen Maßnahmen, die sich an vorher
festgelegten strategischen Zielen und Kundenbedürfnissen orientieren, einer ständigen Kontrolle unterworfen sind.
Die Ergebnismessung während der Durchführungsphase ermöglicht die Steuerung des Gesamtprozesses durch
Korrekturen des laufenden Prozesses und liefert Informationen für die Konzeption neuer Marketingprozesse
(KOTLER 1999:95ff.). Das Anwendungsgebiet des zuvor rein unternehmensbezogenen Marketings erweitert sich
laufend, so dass sich Marketingkonzepte heute auch in nichtkommerziellen Bereichen (‚non-profit-marketing’)
finden lassen. Eine weitere Entwicklung des Marketing findet sich in der besonderen Beachtung der Beziehungen
89
Zusammenfassung
innerhalb eines Unternehmens und zwischen Unternehmen und Kunden (‚customer relationship marketing’
[CRM]).
Da Marketingkonzepte in der Regionalentwicklung vor allem die Aktivierung der Akteure innerhalb einer Region
zum Ziel haben, können entsprechende Konzepte auch als Binnenmarketing bezeichnet werden. Dabei steht der
Aufbau und die Pflege von Beziehungsstrukturen innerhalb der Region im Vordergrund, weshalb dieser Ansatz in
das Konzept des CRM eingeordnet werden kann. Die Region wird in diesem Konzept weder als Unternehmen
noch als Produkt definiert, sondern als Handlungsebene, die durch die Interaktionen der regionalen Akteure bestimmt wird. Dem Marketing-Management kommt die Aufgabe zu, die Interaktionen durch Kommunikation und
Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen im Sinne einer Netzwerkbildung zu stimulieren.
Die Planung und Umsetzung von Marketingmaßnahmen im Prozess der Regionalentwicklung orientiert sich
grundsätzlich an der Vorgehensweise im unternehmerischen Marketing. Vor der eigentlichen Umsetzung erfolgt
daher die Strukturierung des Ablaufs in der Form eines Marketingplans, in dem die einzelnen Teilschritte des
Prozesses festgelegt werden. Die inhaltliche Grundlage für die Konzeption des Marketingprozesses ergibt sich aus
der Analyse der regionalen Ausgangslage im Rahmen des ersten Verfahrensschrittes. Zur Anwendung gelangt die
SWOT67-Analyse, die Aufschluss über die Stärken und Schwächen einer Region sowie über vorhandene Chancen
und Risiken gibt. Aufbauend auf den Ergebnissen der Analysephase werden die Ziele für den Prozess formuliert –
im Rahmen der Regionalentwicklung kann dies in der Form eines Leitbildes geschehen. Die Zielgruppen des
Marketing stellen in einem binnenorientierten Konzept die einzelnen Akteure oder Akteursgruppen einer Region
dar, die für eine Teilhabe am Prozess aktiviert werden sollen. Die dabei zum Einsatz kommenden Instrumente des
Marketing-Mix können in den Bereich der Standort- und Leistungspolitik und den Bereich der Kommunikationspolitik unterteilt werden. Erstere bezieht sich auf die inhaltliche Gestaltung der Eigenschaften und Leistungen einer
Region, wodurch die regionale Attraktivität erhöht und die Voraussetzungen für das Entstehen eines regionalen
Netzwerkes geschaffen werden sollen. Mit den Instrumenten der Kommunikationspolitik sollen die regionalen
Akteure über den Prozess der Regionalentwicklung informiert und die Bildung von Netzwerken gefördert werden.
Im einzelnen zählen dazu Instrumente der Werbung, des Direktmarketings, der Verkaufsförderung, der Bereich
Public Relations und die Konzeption einer ‚Corporate Identity’.
Kernelement des Marketingprozesses und Voraussetzung für eine erfolgreiche Steuerung ist die Kontrolle der
Aktivitäten und Wirkungen der eingesetzten Instrumente. Sie erfüllt vier wesentliche Funktionen innerhalb des
Gesamtprozesses: die Steuerung des Gesamtprozesses durch eine kontinuierliche Überprüfung der Teilprozesse
in der Umsetzungsphase, wodurch Fehlentwicklungen erkannt und verhindert sowie die Maßnahmen an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden können; die Schaffung von Grundlagen für die Planung weiterer Marketingstrategien; eine Rechtfertigung des Mitteleinsatzes gegenüber übergeordneten Ebenen oder Kooperationspartnern; sowie die Vertrauensbildung bei den regionalen Akteuren in den Prozess der Regionalentwicklung. In der
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SWOT = strength-weakness-opportunities-threats
90
Zusammenfassung
Raumplanung wird die Kontrolltätigkeit unter dem Begriff der Evaluation als „methodisch kontrollierte, verwertungs- und bewertungsbezogene Form des Sammelns, Auswertens und Verwertens von Informationen“
(Kromrey 2001:106) definiert, die Handlungsalternativen bewerten soll. Der Begriff des Controlling im unternehmerischen Marketing geht über den Ansatz einer reinen Wirkungskontrolle hinaus und bezeichnet ein umfassenden Entscheidungs- und Steuerungsinstrument, das den Gesamtprozess vom Ergebnis her strukturiert. In der
vorliegenden Arbeit werden die Ansätze der Evaluation und des Controlling zusammengeführt, um ein leistungsfähiges und umsetzbares Instrument zur Wirkungskontrolle der Marketingaktivitäten im Prozess der
Regionalentwicklung zu entwickeln. Die wichtigsten Problemfelder, die bei der Konzeption eines solchen
Instrumentes zu lösen waren, sind die Beschaffung geeigneten Datenmaterials als Grundlage für eine Bewertung
der Wirkung der eingesetzten Instrumente, die Isolierbarkeit und Zurechenbarkeit der gemessenen Wirkungen zu
den Instrumenten sowie die Herstellung kausaler Beziehungen zwischen beobachteten Wirkungen und den zum
Einsatz kommenden Instrumenten.
Zur Lösung insbesondere des Problems der Isolierbarkeit der Wirkungen konzentriert sich das vorgeschlagene
Kontrollinstrument nicht auf die Untersuchung der Wirkungen einzelner Instrumente, sondern untersucht die Wirkungen aller Marketingaktivitäten auf eine bestimmte Zielgruppe. Der Kontrollprozess umfasst die Festlegung des
Untersuchungsgegenstands und des Erkenntnisinteresses sowie die Einordnung der zielgruppenspezifischen
Aktivitäten in den Gesamtzusammenhang des Entwicklungsprozesses. Diese Einordnung schließt die Darstellung
der Ausgangslage im Kooperationsraum und der Organisation und Finanzierung des Regionalentwicklungsprozesses, sowie einen Überblick über die im Rahmen des Prozesses erfolgte Analyse, aus der sich die Ziele und Strategien des Marketings und der eingesetzten Instrumente ableiten, ein. Die eigentliche Wirkungskontrolle der Marketingmaßnahmen besteht in der Beschreibung der gruppenbezogenen Ziele und Instrumente und der Beantwortung der aus dem Erkenntnisinteresse resultierenden Hauptfragen der Untersuchung. Die Datengrundlage dafür
ergibt sich aus einer Befragung der Zielgruppe. Abschließend stehen die Zusammenfassung und Bewertung der
Ergebnisse der Wirkungskontrolle. Dies beinhaltet die Beurteilung der gemessenen Wirkungen, die Untersuchung
der Ursachen der gemessenen Wirkungen sowie einen Vergleich zwischen gemessenen Wirkungen (Ist-Zustand)
und beabsichtigten Wirkungen (Soll-Zustand) des Marketingprozesses (vgl. Bild 3.4). Bei der Beurteilung der
Wirkungen der Marketingaktivitäten wird ein hierarchischen Verlauf im Sinne einer Stufenfolge unterstellt, indem
davon ausgegangen wird, dass eine konative Wirkung vom Erreichen einer affektiven Wirkung abhängt, die selbst
wiederum erst durch eine kognitive Wirkung bei der Zielgruppe möglich wird.
Zur Überprüfung der Durchführbarkeit und der inneren Plausibilität wurde das entwickelte Instrument auf ein
Fallbeispiel angewandt. Dafür wurde die regionale Initiative AOVE68 im bayerischen Regierungsbezirk Oberpfalz
ausgewählt, zu der sich neun Gemeinden mit insgesamt 35.000 Einwohnern zusammengeschlossen haben. Die
regionale Entwicklung in dem durch einen starken Strukturwandel geprägten Gebiet wird durch die EU-
68
Arbeitsgemeinschaft Obere Vils - Ehenbach
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Zusammenfassung
Gemeinschaftsinitiative LEADER69 gefördert. Die AOVE-Region verfolgt mittels des Einsatzes von Marketing im
Rahmen der Regionalentwicklung das Ziel, die einzelnen Akteursgruppen in der Region für den Entwicklungsprozess zu aktivieren. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Aktivierung der Unternehmen in der Region, um sie mit
dem Ziel der Schaffung zusätzlicher Einkommens- und Beschäftigungsmöglichkeiten in den Entwicklungsprozess
einzubinden. Inwieweit dies gelingt, war Kernfrage der Wirkungskontrolle der auf die Unternehmen ausgerichteten
Marketingaktivitäten. Besondere Beachtung fand dabei das von der AOVE publizierte regionale Branchenverzeichnis ‚Blaue Seiten’, weil es sowohl Aspekte der Standort- und Leistungspolitik, als auch der Kommunikationspolitik
auf sich vereint. An der schriftlichen Befragung der Zielgruppe nahmen 14% der 500 angeschriebenen Unternehmen teil, was etwa 3,6% aller angemeldeten Gewerbe in der Region entspricht. Die Untersuchung ergab,
dass im Durchschnitt 79% der Unternehmen von den Marketinginstrumenten der AOVE erreicht werden. Die
kognitiven Wirkungen der Marketinginstrumente wurden anhand der Kenntnis des Logos und des Slogans der
AOVE sowie der Ziele des Entwicklungsprozesses gemessen. Dabei zeigte sich, dass über zwei Drittel der befragten Unternehmen das Logo kennen, während der weniger stark beworbene Slogan nicht einmal einem Drittel der
Unternehmen bekannt ist. Die für die Unternehmen relevanten Ziele der Regionalentwicklung sind über der Hälfte
der Zielgruppe bekannt. Die affektiven Wirkungen des Marketing wurden anhand der Beurteilung der Zusammenarbeit zwischen der AOVE und dem Unternehmen gemessen. Dabei nahmen nur ein Viertel aller Unternehmen
eine positive Grundhaltung gegenüber der AOVE ein. Der Grad der Aktivierung als beabsichtigte konative Wirkung
wurde anhand der Bereitschaft zur weiteren Unterstützung der Kommunikationsinstrumente bestimmt. Hier wurde
deutlich, dass fast die Hälfte der Unternehmen zu einer Unterstützung bereit ist. Die einzelnen Ergebnisse der
Untersuchung zeigen deutlich, dass Unternehmen, die die Marketinginstrumenten länger oder intensiver als andere nutzen, einen höheren Wissenstand haben und den Nutzen der Kooperation positiver beurteilen. Gleiches gilt
für Unternehmen, die sich am regionalen Branchenverzeichnis beteiligt haben. Als Konsequenz aus den Ergebnissen der Wirkungskontrolle wird vorgeschlagen, eine flächendeckende Erhöhung der Medienreichweite anzustreben
und verstärkt Informationen mit hoher Zielgruppenrelevanz anzubieten. Zur Steigerung des Aktivierungsgrades wird
empfohlen, den Nutzen, der den Unternehmen aus einer Beteiligung am Entwicklungsprozess entstehen kann,
besser zu vermitteln (z.B. über die Darstellung von ‚best practices’).
Abschließend kann festgestellt werden, dass die Anwendung des im Rahmen der Arbeit entwickelten Instrumentes
auf das ausgewählte Fallbeispiel gezeigt hat, dass das vorgeschlagene Verfahren durchführbar ist und eine geeignete Methode zur Wirkungsmessung von Marketingmaßnahmen im Prozess der Regionalentwicklung darstellt.
Darüber hinaus konnte zumindest im Fall der unternehmensbezogenen Marketingaktivitäten der AOVE eine
kausale Beziehung zwischen der Wirkungsdauer und der Wirkungsintensität der eingesetzten Instrumenten und
dem Wissensstand, den Einstellungen und dem Verhalten der Unternehmen in Bezug auf den Entwicklungsprozess nachgewiesen werden.
69
vgl. dazu Abschnitt 7.1.1 im Anhang.
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