Von Insights zu Wachstum Der Kunde bestimmt die
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Von Insights zu Wachstum Der Kunde bestimmt die Spielregeln Profitables und anhaltendes Wachstum sichert das Überleben eines Unternehmens und ist der Erfolgsausweis eines Führungsteams. Standardstrategien versagen in den heute sich radikal und schnell ändernden Märkten. Wo soll das Unternehmen ansetzen? Beim sich stetig wandelnden Kunden: Mit der Job-to-be-done-Logik werden Kunden-Insights gewonnen, die unserem Spielplan für Wachstum aktuelle und konkrete Inhalte für die einzelnen Unternehmensstrategien liefern. Um in einem Markt zu wachsen, müssen Produkte entweder Mehrwert oder einen tieferen Preis bieten. Finanziell attraktiver ist in der Regel die erste Option. Da Wert eine subjektive Beurteilung des Kunden aus dem Moment heraus ist, muss jedem Entscheider genau klar sein, was seine Kunden überhaupt wollen und wie sie das Gebotene beurteilen. Die permantene Herausforderung ist, dass sich mit jeder neuen Lösungsalternative auf dem Markt die Wertbeurteilung des Kunden ändern kann. «Klar wissen wir, was unsere Kunden wollen. Schliesslich sind wir täglich mit ihnen in Kontakt». Jeder Top-Manager betont, wie wichtig der direkte Kontakt zum Kunden ist. Kundenorientierung ist Standard in Leitsätzen, Kundenentscheidungen werden durchleuchtet, Kundenbedürfnisse und Zufriedenheit regelmässig gemessen. Dieses Kundenwissen scheint jedoch wenig Früchte zu tragen. Fakt ist, viele Produkte und Dienstleistungen sind für Kunden austauschbar geworden. Die unzureichende Differenzierung führt zu unnötigem Preiskampf. Ebenso bringen zu wenige Innovationen das erwartete Umsatzwachstum. Aus dieser Erkenntnis heraus entstand der VendbridgeSpielplan für Wachstum. Angepasst an die Unternehmenssituation bietet er einen Denk- und Handlungsrahmen für Wachstumsmassnahmen. Der Fokus liegt auf konkreten Inhalten und Vorgaben, welche auf Basis von neu gewonnenen tiefergehenden Kunden-Insights erarbeitet werden. Herausgefiltert werden die neuen Kundenerkenntnisse mit einer einmaligen Methodenkombination. Die optimale Ausschöpfung dieser Erkenntnisse in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen wird mit bewährten Instrumenten und durch die langjährige Praxis- und Projekterfahrung sichergestellt. Was wollen Kunden wirklich? Unternehmen reden täglich mit Kunden und hören meist auch genau zu. Dabei gibt es zwei wesentliche Fallstricke. Oktober 2013 Fallstrick 1: Manager nehmen selektiv wahr Produktentwickler urteilen aus der Ingenieursicht. Sie verfolgen eine technische Agenda mit Themen, die sie besonders reizen. Verkauf lässt sich vom Problem des letzten Kundenmeeting leiten: Preisforderungen, Qualitätsprobleme oder Produkteigenschaften, die die Konkurrenz hat. Produktmanagement sucht Informationen, welche die Sortiment- und Marketingstrategie unterstreichen. Geschäftsleitung prüft Kundenaussagen in Hinblick auf das eigene Geschäftsmodell und will wissen, wie man in der Kundenzufriedenheit und im Vergleich zum Wettbewerb steht. Fallstrick 2: Kunden orientieren sich an bestehenden Produkten und Erfahrungen Kunden wissen nur, was sie selbst erfahren oder „gehört“ haben. Sie können sich nicht vorstellen, was es noch nicht gibt. Fragt man sie direkt nach Innovationen oder Marketingargumenten, sind sie verloren. Kunden hätten nie das Fax erfunden, hätte man sie nach Innovationsideen beim Briefverkehr gefragt. Sie wären nicht von selbst auf die erfolgreiche «Just Do It» Positionierung von Nike gekommen. Deswegen führt das direkte Fragen nach neuen Lösungen bestenfalls zu marginalen Verbesserungen und oft zu einer weiteren Angleichung der Angebote. Beide Fallstricke erschweren immer wieder, dass Unternehmen erfolgsversprechende Ansätze für profitables Wachstum erkennen und umsetzen. Der Kunden-Insight als Schlüssel Eine zu wenig genutzte Lösung bieten relevante KundenInsights, die aus der «outside-in»-Kundensicht gewonnen wurden. Anders als Bedürfnisse, Wünsche oder Motive sind Kunden-Insights konkrete Einblicke in Schmerzpunkte und Vorstellungen, die Kunden während der Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung haben. Kunden-Insights sind Dreh- und Angelpunkt einer kundenorientierten Strategie. Dank ihnen wird klar, woran Kunden © Vendbridge AG 1 of 4 Mehrwert festmachen und wo sie mit bestehenden Lösungen unzufrieden sind. Der enge Zusammenhang zwischen Insights und Wachstum gilt für übersättigte wie für neue Märkte. Mal gilt es, den Wettbewerb auszuspielen, mal sicher zu sein, keinem Phantommarkt hinterher zu jagen. Der Kunden-Insight Der Customer Insight wurde von Werbeprofis in den 80er Jahren als Konzept erfunden, um Wahrnehmungen, Einstellungen und Gewohnheiten von Menschen zu erfassen und zu beeinflussen. Insights, die zu Erfolgsgeschichten geführt haben, sind z B.: • DOVE: Nur Models als Schönheitsideal zu sehen, nagt an meinem Selbstbewusstsein und ich fühle mich nicht schön • Apple: Ich will meine Musik nicht nur überall hören, sondern jederzeit einfach managen • Bossard Schrauben: Bewirtschaftung von C-Teilen nervt, wird aber bei Fehlmenge zum echten Produktivitätskiller • Cialis: Wenn ich schon Probleme mit der Erektion habe, brauche ich nicht noch den Stress mit einem engen Zeitfenster • IBIS Hotel: Geschäftlich unterwegs brauche ich keinen Luxus, nur zentrale Lage, sauberes Bett, saubere Dusche (+WIFI) Der Kunden-Insight ist trotz seiner hohen Praxisrelevanz für Innovation und Marketing in der wissenschaftlichen Literatur kaum existent. Ausnahme: Dissertation von K. Föll. Kunden-Insights müssen systematisch gesucht werden. Vendbridge nutzt dazu die eigens entwickelte CustomerFocused-Innovation-Methode (CFI), die auf der Job-to-bedone-Logik aufbaut. Harvard-Professor Clayton Christensen hat diese Logik in die Lehre des Innovationsmanagements eingeführt. Sie greift eine alte Erkenntnis des Marketing-Gurus T. Levitt auf, der sinngemäss sagte: «Menschen wollen keine Bohrmaschine. Sie wollen ein Bild an der Wand». Eine klare Unterscheidung wird gemacht zwischen der Aufgabe (Job), die ein Kunde ausführen möchte, nämlich ein Bild aufzuhängen, und der Lösung, nämlich mit einer Bohrmaschine ein Loch in die Wand zu bohren. Für den Kunden zählt das Ergebnis, wie gut er seinen Job erledigen kann, und nicht das Produkt, das er dafür benutzt. tion - in drei Aktionsfeldern genutzt. Für eine möglichst schnell durchschlagende Wirkung im Markt sollte gleichzeitig in allen drei Aktionsfeldern gehandelt werden. Aktionsfeld 1: Verstärken, was funktioniert Ziel von Aktionsfeld 1 ist die sofortige Aktivierung des Verkaufs. Der Hebel sind die Frontmitarbeiter und das Produktmanagement. Oft nehmen Verkaufsmitarbeiter die Leistungen ihres Unternehmens schlechter wahr als diese sind oder vergessen, weshalb ihre Kunden eigentlich wirklich kaufen. Sie fokussieren ihre Argumentation auf Produkteigenschaften oder Preis und blenden den effektiv gebotenen Kundenwert aus. Als Folge schalten Kunden emotional ab. Projekte im Aktionsfeld 1 beginnen deshalb damit, Erfolgsfälle der letzten Jahre zu identifzieren. Danach wird mit Vertrieb und Produktmanagement die externe Kundensicht eingenommen. Mit diesem Perspektivenwechsel werden Erfolgsfälle analysiert, schlagende Mehrwertargumente herausgearbeitet und eine überzeugende Verkaufsgeschichte entwickelt. Als letzter Schritt weden die plausiblen Kunden-Insights und verbesserten Argumente auf aktive Verkaufsfälle übertragen, um zügiger Leads zu generieren und Abschlüsse herbeizuführen. Methodisch wird mit einem Coachingansatz gearbeitet, der die Frontteams ins Boot holt und die gesamte Argumentationskette stärkt. In der Regel führen bereits Aktionsfeld-1-Projekte intern zu Einstellungs- und Verhaltensänderungen. Fall 1: Ein Unternehmen, das Dichtungsprofile für Bauprojekte anbietet, erkannte, dass für seine Kunden nicht der Preis entscheidend ist, sondern die Zeitersparnis, die bei der Montage erzielt wird. Diese Einsparungen kompensieren den höheren Beschaffungspreis um ein Vielfaches. Daraus wurde eine neue ArgumentaKon für laufende Verkaufsprojekte entwickelt -­‐ mit soforKger posiKver Wirkung. Um diese Logik für die Entdeckung von Kunden-Insights praktischer anwendbar zu machen, erfasst die CFI-Methode detailliert einzelne Aufgabenschritte der Kunden und teilt sie weiter in kleinere, messbare Einheiten und Aussagen auf. Jede Einheit / Aussage wird nach Bedeutung und Zufriedenheit durchleuchtet. So können einzelne Kundenaussagen besser validiert und interpretiert werden. Das Ergebnis ist eine quantitativ abgestützte KundenwertLandkarte. Aus dieser lassen sich wertvolle Inhalte und Insights für den Verkauf, die Schärfung der Value Proposition und die Innovationsinitiativen ableiten. Fall 2: RelaKonship-­‐Managern einer Privatbank wurde deutlich, dass gewisse Kunden nicht nur wegen der guten Kundenbeziehung ihren Vermögensanteil bei der Bank erhöhen, sondern wegen für Kunden hochrelevanten, aber bis dahin nicht ausgespielten Leistungsvorteile «schnellere Kontaktzeiten nach poliKschen Ereignissen» und «leichter verständliche Anlagevorschläge». Diese und weitere Stärken der Bank wurden nun bewusst in der KommunikaKon und im Kundengespräch hervorgehoben. Vendbridge-Spielplan für Wachstum Ziel von Aktionsfeld 2 ist eine schärfere Value Proposition für das bestehende Leistungsangebot, die sich relevant vom Wettbewerb abhebt. Der Hebel ist das Produktrespektive das Leistungsversprechen, welches glaubwürdig im Kopf der Kunden verankert werden muss. Dabei spielt das Verständnis der Kundensicht eine Schlüsselrolle. Kunden-Insights können mit Kraft und Dynamik auf die gesamte Wachstumsstrategie und Organisation einwirken. Diese Dynamik wird im Vendbridge-Spielplan über unterschiedliche Wachstumshebel - je nach UnternehmenssituaOktober 2013 Aktionsfeld 2: Schärfen der Value Proposition bestehender Angebote © Vendbridge AG 2 of 4 Nachfolgend zwei Beispiele, wie Projekte im Aktionsfeld 2 bestehende Vermarktungsstrategien über die Gewinnung neuer Insights wettbewerbsstärker gemacht haben. Ohne grosse Investitionen in Produkt- oder Geschäftsmodellentwicklung wird so eine schärfere Value Proposition erarbeitet und das bestehende Produkt- und Dienstleistungsangebot repositioniert. Fall 1: Eine Privatbank hat mit der CFI-­‐Methode herausgefunden, dass Menschen kurz vor der Pensionierung viele Sorgen haben, die auf Angst vor Verlust an SelbstbesKmmung hindeuten. Der Kunden-­‐Insight war: “Ich will weiter über mein Geld selber besKmmen können. Ich arbeite nicht mehr, und daher wird mein Vermögen zu verwalten zum wichKgen Lebensinhalt». Dieser Insight widerspricht der herkömmlichen Vorstellung, wonach Pensionäre vor allem Reisen und Golfen wollen. Daraus wurde eine neue Value ProposiKon mit passendem Beratungsprozess für diese Zielgruppe erarbeitet. Die werb-­‐ liche Umsetzung bringt es auf den Punkt: «Sie wussten schon immer, was Sie mit Ihrem Geld anfangen. Bleiben Sie dabei». Oktober 2013 Ziel von Aktionsfeld 3 sind erfolgreiche Produkt- und Geschäftsmodell-Innovationen. Der Hebel ist der konsequent Kunden-Insight-basierte Entwicklungsansatz. Erwiesen ist, dass erfolgreiche Innovationen über eine längere Zeit hohe Wettbewerbsbarrieren aufbauen und damit die Marktposition nachhaltig festigen. Innovationen verschaffen Vorsprung und ermöglichen Wachstum zu höheren Marktpreisen und Margen. Nicht von ungefähr reden Innovationsexperten vom «temporären Monopol». Studien zeigen jedoch, dass mehr als 70% aller Innovationen scheitern. Die meisten Produkte werden nach relativ kurzer Zeit wieder vom Markt genommen. Und noch schlimmer: Die wenigsten Innovationen steigern wirklich den Marktanteil. Sie ersetzen ein bestehendes Produkt ohne positive Wachstumswirkung zu haben. Hier setzen im Vendbridge-Spielplan Aktionsfeld-3-Projekte an. Mittels der CFI-Methode werden Kunden-Insights der wichtigsten Einflussgruppen entlang des Kaufentscheides und Nutzungsprozesses aufgedeckt und quantitativ abgestützt. Eine besondere Stärke der Methode liegt in der Konzentration auf lösungsneutrale Kundenaussagen. Die Kundenwert-Landkarte Wert halten Wert reduzieren Im Auge behalten Wert aufbauen Wichtigkeit ho ch Im Aktionsfeld 2 wird zunächst die objektive Kundensicht ergründet, um relevante Kunden-Insights aufzudecken. Je nach Potenzial erfolgt dies quantitativ abgestützt nach dem CFI-Ansatz. In Workshops werden aus den gewonnenen Insights vom Projektteam Prioritäten für die Marktbearbeitung gesetzt und verschiedene Value PropositionKonzepte erarbeitet. Die neuen Konzepte werden anhand der Kriterien organisatorisch-technische Machbarkeit und Marktattraktivität bewertet. Bei Bedarf können die favorisierten Konzepte nochmals in den Test gehen. Das Gewinnerkonzept bildet die Basis für alle Markenberührungspunkte und wird in den verschiedenen Kommunikationsmitteln, Medien und Absatzkanälen umgesetzt. Aktionsfeld 3: Kundenrelevante Innovationsinhalte ho ch Eine starke Value Proposition • basiert auf relevanten Insights von Kunden, z.B. auf konkreten Unzufriedenheiten, die eine Kundengruppe während einer Produktnutzung hat • enthält ein unwiderstehliches Versprechen, das dem Kunden spürbar mehr Wert verspricht als eine alternative Lösung • ist glaubwürdig, d.h. das Einhalten des Versprechens wird plausibel bewiesen, z.B. mit Fakten oder Referenzen. • ist einfach und klar verständlich. Es macht sofort Klick beim Kunden. Diffus wird sie vor allem, wenn sie auf stereo-typischen Überzeugungen zu Kundenbedürfnissen aus dem unternehmensinternen Wissens- und Glaubensumfeld aufbaut. Hingegen nehmen erfolgreiche Value Propositions authentische, «outside-in» generierte Insights auf und übersetzen sie in glaubwürdige Leistungsversprechen. Erfüllungsgrad chen eines Werts oder Nutzens an den Kunden. Sie beschreibt den Hauptgrund, warum ein Kunde kaufen soll. Fall 2: Eine Schweizer Premiumschokoladenmarke kommt im Markt Indien kaum vom Fleck. Schokolade hat in Indien keine kulturellen Wurzeln. Zudem liegt die Temperatur 10 Monate im Jahr über dem Schmelzpunkt einer Premiumschokolade. Die aktuelle Value ProposiKon, «Sich mit Schweizer Qualität verwöhnen», zieht nicht. Ein «outside-­‐in»-­‐Vorgehen mit wohl-­‐ habenden Indern brachte zwei völlig neue Kunden-­‐Insights: «Es gibt spezielle Momente, die ich mit meinen Freunden besonders geniessen will» und «Ich will jemandem, den ich gern habe, besondere Aufmerksamkeit schenken». Premium-­‐ schokolade, die mit diesen Insights verknüp^ wird, kann auch in der indischen Gesellscha^ eine Rolle spielen. ni ed rig Aufgrund des Spardrucks in vielen Märkten schauen Kunden oft nur auf den Preis. Sie können oder wollen den Mehrwert eines Angebots nicht erkennen. Die Ursache dieser «Me-too»-Wahrnehmung liegt jedoch nicht immer bei der Produktleistung, sondern oft bei einer difDie Value Proposition fusen Value Proposition, Eine Value Proposition ist das Verspre- die das Produkt umgibt. Die gewonnene CFI-Kundenwert-Landkarte dient dazu, die wichtigsten, unerfüllten Werterwartungen von Kunden aus der «outside-in»-Perspektive für die gesamte Organisation sichtbar zu machen. Diese Wert-Landkarte kann zusätzlich für die wichtigsten Konkurrenten erstellt werden. © Vendbridge AG 3 of 4 Das schafft einen klaren Entscheidungsrahmen und erhöht die Treffsicherheit aller daraus abgeleiteten Ideen und Innovationskonzepte. Sehr früh im Innovationsprozess, zum Teil noch vor Zusage hoher Entwicklungsinvestitionen, wird klar, welche Ideen und Konzepte hohe Erfolgschancen im Markt haben werden und welche nicht. Spekulative Diskussionen bekommen keinen Raum und Innovationsentscheidungen erfolgen faktenbasiert. Das Projektergebnis kann jederzeit mit dem vorhandenen Wissen ergänzt werden. Dass die Inhalte auch für die Vermarktungsarbeit nutzbar sind, ist ein erfreuliches Nebenprodukt. Fall 1: TV als Unterhaltungs-­‐ und InformaKons-­‐Medium ist seit Auf-­‐ kommen des Internets rückläufig. Vor allem junge Leute haben sich von TV verabschiedet. Seit Jahren wird daher versucht, das tradiKonelle Fernsehen mit dem Internet zu verbinden, indem man Internet-­‐ApplikaKonen auf den Fernseher bringt. Ein Anbieter hat mehr als 100 internet-­‐basierte ApplikaKons-­‐ ideen entwickelt. Alle 100 zu realisieren sprengt jedes Entwicklungsbudget. Die quanKtaKv abgestützte CFI-­‐Kunden-­‐ wert-­‐Landkarte brachte wertvolle Kunden-­‐Insights zu Tage. Vielseher wollen sich vor allem entspannen, ohne nachzu-­‐ denken. Alle web-­‐basierten ApplikaKonen, die eine akKve Leistung erfordern, werden bei ihnen durchfallen. Parallel-­‐ nutzer, die gleichzeiKg TV, Smartphone oder iPad/Laptop nutzen, verlangen dagegen Unterstützung für ihr MulKtasking mit verschiedenen Quellen. Alle 100 InnovaKonsideen konnten mit «outside-­‐in»-­‐Kundensicht bewertet und priorisiert werden. Fall 2: Arme Bauern in bevölkerungsreichen Ländern wie China oder Indien verwenden Billig-­‐Chemikalien, um Insekten zu bekämp-­‐ fen. Diese Chemikalien sind in Europa oder USA längst ver-­‐ boten. Mit welchen InnovaKonen und Geschä^smodellen kön-­‐ nen westliche Anbieter in diesen Märkten erfolgreich sein? Ein AkKonsfeld-­‐3-­‐Projekt nach CFI gab Antworten. Bauern haben in ihrer Welt ganz andere, wichKgere Probleme als Insekten-­‐ bekämpfung. Gelingt es, die aus diesen Schmerzpunkten abgeleiteten Insights micels eines innovaKven Geschä^s-­‐ models mit InsekKziden zu verknüpfen, steigen die Chancen gegenüber den Billig-­‐Produkten. Die in intensiven IdeaKon-­‐ Sessions entwickelten Konzepte zeigten klare Wege auf. neu definieren, tauchen sie tief in die Handlungswelt ihrer Kunden ein und suchen fortwährend nach Kunden-Insights als wären sie Gold. Der Vendbridge-Spielplan für Wachstum nutzt die spielentscheidende Bedeutung von Kunden-Insights als Basis für seinen Handlungs- und Denkrahmen. Er verschafft mit seiner bewährten Methoden-Kombination und der Job-to-bedone-Logik wertvolle «outside-in»-Kundenerkenntnisse und sorgt für Klarheit in Bezug auf Chancen und Prioritäten der Unternehmensausrichtung. Der Spielplan verarbeitet die Insights in konkrete Massnahmen und Vorgaben. Immer mit dem Ziel, kurzfristig im Markt zu punkten, mittelfristig die Marktleistungen relevant zu differenzieren und langfristig mit Innovationen beim Produkt oder Geschäftsmodell praktisch uneinnehmbare Wettbewerbspositionen aufzubauen. Wenn der gesamte Entwicklungsverlauf von der Produktidee bis zur Verkaufsargumentation konsistent auf den gewonnenen Kunden-Insights basiert, gibt es auch keine Missverständnisse und Brüche im Go-to-Market-Prozess. Kurzum: Nichts steuert ein Führungsteam so effizient und zuverlässig durch sich ständig ändernde Märkte wie das richtige Kundenwissen und die Fähigkeit, dieses für sich optimal zu nutzen. Erst recht, wenn das Vorgehen Ressourcen spart und Speed-to-Market erhöht. Literaturhinweise • Anderson, James C. : Customer Value Propositions in Business Markets, HBR Mar 2006 • Christensen, Clayton M.: The Innovator’s Dilemma. 2011. • Christensen, Clayton M., Cook S., Hall, T.: Marketing Malpractice. In HBR, Dec. 2005. • Christensen M., Clayton: The Innovator’s Solution. 2003. • Föll, K.: Consumer Insight: Emotionspsychologische Fundierung und praktische Anleitung zur Kommunikationsentwklg., 2007. • Joachimsthaler, E: Hidden in Plain Sight, 2007 • Kahnemann, D: Thinking, Fast and Slow, 2011 • Levitt, Theodore: The Marketing Imagination. 1986. • Ulwick, Anthony W.: What Customers Want: Using OutcomeDriven Innovation. 2005. Der Kunde bestimmt die Spielregeln Kunden möglichst umfassend, unvoreingenommen und aus einem anderen Blickwinkel als der Wettbewerb zu kennen, gehört zu den wichtigsten Aufgaben jedes Führungsteams. Egal ob in B2B- oder B2C-Märkten: Kunden treiben den Wandel und steuern so indirekt die Wachstumsentwicklung eines Unternehmens. Täglich von Neuem entscheiden sie mit ihrem Geldbeutel über Erfolg und Misserfolg eines Angebots. Erst wenn Kunden einen wesentlichen Mehrwert für sich erkennen, werden sie ihr Kaufverhalten entsprechend ändern. Standardstrategien in Produktentwicklung, Vermarktung oder Verkauf, die sich auf längst bekannte generische Bedürfniskonzepte stützen, bewegen daher wenig. Unternehmen, die überdurchschnittlich und anhaltend wachsen, haben das verstanden. Bei ihnen ist der Kunde, nicht die Konkurrenz, der wichtigste Referenzpunkt. Um einen Markt Oktober 2013 Vendbridge ist auf Innovation und Neugeschäft spezialisiert. Projektschwerpunkte liegen auf sofortiger Verkaufsaktivierung, Schärfen von Value Propositions und der Entwicklung marktentscheidender Innovationsinhalte. Durch die von Vendbridge mitentwickelte Customer-Focused-InnovationMethode (CFI) werden Kunden-Insights aufgedeckt, die Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen. Vendbridge arbeitet branchenunabhängig und hat bisher weltweit in über 120 Projekten schnell Ergebnisse mit lang anhaltender Wirkung erzielt. Unsere Kunden, internationale Industrieund Dienstleistungsunternehmen und Technologie-Start-ups, bestätigen gern den erzielten Wachstumseffekt. Kontakt: Beat Walther ([email protected]) Alice Sachova ([email protected]) Denkanstösse und mehr auf: www.vendbridge.com © Vendbridge AG 4 of 4
