Dokument_1.

FACHHOCHSCHULE BRAUNSCHWEIG/WOLFENBÜTTEL
Karl-Scharfenberg-Fakultät Salzgitter
Verkehr – Sport – Tourismus – Medien
Diplomarbeit
Customer Relationship Management
Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
- Am Beispiel des FC Rot-Weiß Erfurt e.V. -
vorgelegt von:
eingereicht bei:
André Stolze
Prof. Dr. Norbert Müller
Matr.-Nr. 40283049
Dr. Otmar Dyck
Hauptstrasse 77
06528 Gonna
Gonna, 21.01.2007
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Teil I: Einleitung
1. Einführung in das Thema................................................................................ 1
1.1 Problemstellung ......................................................................................... 2
1.2 Konzeption der Arbeit ................................................................................ 3
Teil II: Theoretischer Hintergrund
2. Customer Relationship Management ............................................................ 6
2.1 Begriffsabgrenzung.................................................................................... 7
2.2 Ziele und Nutzen von Customer Relationship Management...................... 9
2.3 CRM – Operative Sicht ............................................................................ 11
2.4 CRM – Analytische Sicht ......................................................................... 14
2.5 CRM – Technische Sicht ......................................................................... 18
2.6 Strukturierung von CRM - Strategien....................................................... 20
2.6.1 Kundenanalyse und –typisierung .................................................... 21
2.6.2 Differenzierte Relationship – Strategien.......................................... 22
2.6.3 Kundenorientierte Angebotsentwicklung......................................... 23
2.6.4 Implementierung von einem systematischen
Kundenmanagement ...................................................................... 24
2.6.5 Erfolgskontrolle ............................................................................... 27
3. Bindung des richtigen Kunden .................................................................... 28
3.1 Definition von Kundenbeziehungen im CRM ........................................... 28
3.2 Kundenerwartungen an das Unternehmen .............................................. 29
3.3 Bewertung der Kunden ........................................................................... 30
3.3.1 Die ABC – Analyse ......................................................................... 30
3.3.2 Kundenlebenszyklusanalyse .......................................................... 31
3.3.3 Kundenkapitalwert .......................................................................... 32
3.3.4 Kundenportofolioanalyse ................................................................ 33
4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM ............................. 34
4.1 Kundenkarte ............................................................................................ 36
4.1.1 Begriff, Funktion, Technik und Ziele................................................ 36
4.1.1.1 Begriff ............................................................................... 37
4.1.1.2 Funktion............................................................................ 38
4.1.1.3 Technische Charakteristika .............................................. 44
Inhaltsverzeichnis
II
4.1.1.4 Ziele ................................................................................. 46
4.1.2 Betriebswirtschaftliche Auswirkungen der Aufhebung des
Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung................................... 47
4.1.2.1 Rechtliche Situation vor dem Fall von
Rabattgesetz und Zugabeverordnung ............................. 48
4.1.2.2 Rechtliche Situation nach dem Fall von
Rabattgesetz und Zugabeverordnung ............................. 48
4.1.2.3 Auswirkungen des Falls von Rabattgesetz und
Zugabeverordnung............................................................ 49
4.1.3 Möglichkeiten der Datengewinnung................................................ 50
4.1.4 Datenschutzrechtliche Restriktionen............................................... 51
4.2 Grundlagen des Kundenclubs ................................................................. 54
4.2.1 Begriff ............................................................................................. 54
4.2.2 Ziele ............................................................................................... 55
4.2.3 Erfolgskriterien ................................................................................ 56
4.3 Rabattsysteme und Bonusprogramme .................................................... 58
4.4 Kartenbasierte Kundenbindungsprogramme ........................................... 62
5. Zuschauermarkt............................................................................................. 64
5.1 Produkt Zuschauermarkt ......................................................................... 66
5.1.1 Besonderheiten des Zuschauersports ............................................ 66
5.1.2 Personenbezogene Dienstleistung Zuschauersport ....................... 68
5.1.3 Sportveranstaltungen ...................................................................... 70
5.1.3.1 Definition und Systematik ................................................. 71
5.1.3.2 Dienstleistung Sportveranstaltung.................................... 72
5.1.3.3 Faktorkombinationsprozess.............................................. 72
5.1.4 Phasenmodell von Sportveranstaltungen ....................................... 74
5.2 Anbieter ................................................................................................... 75
5.2.1 Sportveranstalter............................................................................. 75
5.2.2 Institutionen (als Sportveranstalter) ................................................ 76
5.3 Nachfrager ............................................................................................... 78
5.3.1 Besonderheiten der Präferenzbildung und der
Nachfrage nach Sportveranstaltungen............................................ 78
5.3.2 Motive der Zuschauer ..................................................................... 79
5.3.3 Einflussfaktoren der Nachfrage von Zuschauern ........................... 80
5.4 Vermarktung sportlicher Leistungen auf dem Zuschauermarkt ............... 81
5.4.1 Absatzmärkte der sportlichen Leistung........................................... 81
Inhaltsverzeichnis
III
5.4.2 Rechtevermarktung durch Sportveranstalter und Intermediäre ...... 82
5.4.3 Der Markt für Eintrittskarten ........................................................... 84
6. Customer Relationship Management in Fußballunternehmen.................. 88
6.1 Verbreitung im Fußball ............................................................................ 88
6.2 Potenziale im Profifußball ........................................................................ 89
Teil III: Bonuscard-Konzept
7. FC Rot-Weiß Erfurt e.V. ................................................................................. 92
7.1 Geschichte............................................................................................... 92
7.2 Organisation ............................................................................................ 93
7.3 Zuschauer................................................................................................ 93
7.4 Vermarktung ............................................................................................ 94
8. Konzeption eines Kundenbindungsprogramms......................................... 95
8.1 Grundlegendes zur Konzeption von
Kundenbindungsprogrammen.................................................................. 95
8.2 Gestaltung der Leistungen ...................................................................... 96
8.3 Organisation und Controlling ................................................................... 97
9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts ............... 99
9.1 Kartenbasierte Kundenbindungssysteme ................................................ 99
9.1.1 Kundenbindungssysteme allgemein ............................................... 99
9.1.2 Kundenbindungssysteme im Fußball............................................ 102
9.1.2.1 Deutschland ................................................................... 102
9.1.2.2 England .......................................................................... 109
9.2 Bewertung von Ausstattungsmerkmalen ............................................... 114
10. Bonuscard – Konzept für Rot-Weiß Erfurt .............................................. 123
10.1 Implikation der Vorüberlegung............................................................. 123
10.2 Konzeptvorschläge .............................................................................. 126
10.2.1 Maximallösung ............................................................................ 127
10.2.2 Bonusprogramm ohne Statussystem.......................................... 136
10.2.3 Rabattsystem .............................................................................. 137
10.2.4 Bonuscard ohne Zahlungsfunktion ............................................. 138
10.3 Einschätzung ....................................................................................... 139
Teil IV: Resümee
11. Zusammenfassung und Ausblick ............................................................ 142
12. Literaturverzeichnis................................................................................... 145
13. Eidesstattliche Erklärung.......................................................................... 165
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildungen:
Abbildung 1: Die Abgrenzung von Customer Relationship Management von
verwandten Begriffen..................................................................... 9
Abbildung 2: Auswahl analytischer CRM – Instrumente................................... 14
Abbildung 3: Navigation in einem dreidimensionalen Datenwürfel................... 16
Abbildung 4: Mehrdimensionaler Datenwürfel .................................................. 16
Abbildung 5: Technologie als Treiber von CRM ............................................... 18
Abbildung 6: Fünf-Phasen-Modell des CRM .................................................... 21
Abbildung 7: Maßnahmen zur Implementierung des
Kundenbindungsmanagement..................................................... 24
Abbildung 8: umsatzbezogene ABC-Analyse ................................................... 31
Abbildung 9: Kundenlebenszyklus.................................................................... 32
Abbildung 10: Kundenportfolio............................................................................ 33
Abbildung 11: Kundenspezifische Daten ............................................................ 47
Abbildung 12: Zielsetzungen kartenbasierter Kundenbindungsprogramme ....... 63
Abbildung 13: Aufbau des Sportmarkts .............................................................. 65
Abbildung 14: Systematisierung von Sportveranstaltungen ............................... 71
Abbildung 15: Produktionsfaktorsystem von Sportveranstaltungen ................... 73
Abbildung 16: Determinanten der Nachfrage nach Zuschauersport................... 80
Abbildung 17: Verwertung des Zuschauersports................................................ 81
Abbildung 18: Vergleich und Bewertung von Zahlungsfunktionen ................... 115
Abbildung 19: Vergleich und Bewertung von Incentivierungsmaßnahmen ...... 118
Abbildung 20: Bewertung von E-Ticketing........................................................ 122
1
Teil I – 1. Einführung in das Thema
1. Einführung in das Thema
Professionalisierung und Kommerzialisierung halten zunehmend Einzug in den
Bereich des Sports. Insbesondere im Bereich des professionellen Fußballsports
treiben beispielsweise steigende Spielergehälter die Kosten in ungeahnte Höhen,
so dass die Verantwortlichen in den Vereinen stets nach neuen Einnahmequellen
suchen.1
Neben der Eigenkapitalbeschaffung durch die Umwandlung in börsennotierte
Kapitalgesellschaften in den vergangenen Jahren stellt sich bei einigen
Bundesligaclubs mittlerweile auch die Frage, Anleihen (Bonds) aufzunehmen, um
Fremdkapital
zu
akquirieren.2
Unabhängig
von
diesen
Kapitalbeschaffungsmaßnahmen versuchen die Vereine mit der Vermarktung der
Rechte für Fernsehübertragungen, Sponsoring und Merchandising, Einnahmen
zu erwirtschaften, die über die originären Einnahmequellen (Verkauf von
Eintrittskarten sowie Speisen und Getränken an Spieltagen) hinausgehen.
Neben der Rechteverwertung, die in vielen Fällen von darauf spezialisierten
Vermarktungsagenturen
übernommen
wird,
konzentrieren
sich
die
Bundesligaclubs darauf, sich ihren direkten Kunden, den Zuschauern, verstärkt
zuzuwenden. Maßnahmen zur Kundenbindung spielen nicht nur in anderen
Wirtschaftszweigen, sondern auch bei immer mehr Fußballvereinen eine
zunehmend gewichtigere Rolle. Unterstützt wird dies auch durch die Ergebnisse
empirischer
Untersuchungen,
denen
zufolge
sich
ein
hoher
Grad
an
Kundenbindung positiv auf Umsatz und Gewinn der Unternehmen auswirkt.3
Dies fordert beispielsweise auch der Geschäftsführer Marketing & Sales der
Agentur für Sportrechtevermarktung Sportfive Röttgermann. Dabei geht er über
das reine Kundenbindungsmanagement hinaus und hält Customer Relationship
Management
für
die
Entwicklung,
die
Profifußballclubs
zukünftig
neue
4
Einnahmen im Geschäft mit ihren Zuschauern ermöglichen soll.
Um in Märkten mit Tausenden oder gar Millionen Kunden eine genauere
Kenntnis zu erlangen, wer der Kunde ist, den das Unternehmen an sich binden
1
Vgl. Horch 2002, S. 7.
Vgl. Hintermeier/Rettberg 2004, S. 18.
3
Vgl. Reichheld/Sasser 1990, S. 105ff.
4
Vgl. Zils 2002b, S. 18.
2
2
Teil I – 1. Einführung in das Thema
will, haben sich in den vergangenen Jahren zahlreiche Unternehmen des
Customer
Relationship
Managements
bedient.5
Management
der
Kundenbeziehungen wird in diesem Fall von informationstechnologischen
Systemen unterstützt, mit denen sämtliche Daten aus dem Kontakt der Kunden
mit dem Unternehmen an den unterschiedlichsten Berührungspunkten (zum
Beispiel bei Beratung, Kauf oder Reklamation) gesammelt und ausgewertet
werden.6 Letztlich erlaubt dies den Unternehmen, ihren Kunden die Angebote zu
unterbreiten, die ihrem Interesse entsprechen, anstatt alle Kunden nach dem
Gießkannenprinzip mit denselben Angeboten zu bedienen.
Probleme bereitet den Unternehmen dabei jedoch die lückenlose Erfassung
möglichst aller Kontakte mit ihren Kunden – vor allem in Bezug auf deren
Konsumverhalten. Dem kann durch die Ausgabe personalisierter Kundenkarten
abgeholfen werden, wodurch die Transaktionsdaten der Kunden erfasst und
einzelnen Kunden zugeordnet werden können. Insbesondere im Einzelhandel
sind solche Kundenkarten – häufig mit verschiedenen weiteren Funktionen (zum
Beispiel Zahlungs- oder Rabattfunktion) ausgestattet – weit verbreitet. Zu den
bekanntesten Beispielen mit vielen Millionen Teilnehmern zählen die auf
Kundenkarten basierenden branchenübergreifenden Bonus- beziehungsweise
Kundenbindungsprogramme „Payback“ und „HappyDigits“.7
Dem Sportmarketing stellt sich die Frage, ob und inwieweit Kundenkarten auch
für
Profifußballvereine
ein
probates
Mittel
sowohl
zur
Steigerung
der
Kundenbindung und der Einnahmen, als auch zur Gewinnung von Daten für
Customer Relationship Management sein können.
1.1 Problemstellung
Der Regionalligist Rot-Weiß Erfurt gehört zu den Vereinen in Deutschland, die
ihren Zuschauern künftig eine Bonuscard (Kundenkarte) anbieten werden. Im
Rahmen der vorliegenden Arbeit soll für Rot-Weiß Erfurt ein Konzept für die
Gestaltung einer solchen Bonuscard entwickelt werden.8
5
Vgl. Wießmeier/Lischka 2003, S. 717.
Vgl. Lessmann 2003, S. 190ff.
7
Vgl. Katzensteiner 2003, www; Wießmeier/Lischka 2003, S. 723ff.
8
Vgl. Zeltinger/Haas 2002, S. 465f.
6
3
Teil I – 1. Einführung in das Thema
Essenziell bei der Emission einer Kundenkarte ist, dass die Karte von den
Kunden genutzt, das heißt nach Möglichkeit permanent eingesetzt wird. Dies
kann
nur
gewährleistet
werden,
wenn
die
Karte
den
Kunden
(eines
Fußballvereins) einen relevanten Nutzen vermittelt.9 In diesem Zusammenhang
ist vor allem zu klären, welche Ausstattungsmerkmale in eine Kundenkarte
integriert werden sollten. Hierbei muss zwischen technischen Möglichkeiten
einerseits und sinnvollen marketingrelevanten Notwendigkeiten andererseits
differenziert werden. Des Weiteren ist beispielsweise auch die Frage nach der
Zielgruppe zu beantworten. Sollen alle Stadionbesucher eine Bonuscard erhalten
oder soll diese einem bestimmten Personenkreis vorbehalten bleiben?
Hauptaufgabe dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die Möglichkeiten
kartenbasierter Kundenbindungsprogramme zu geben und diese Erkenntnisse
auf Profifußballvereine zu übertragen. Dazu werden insbesondere folgende
Fragestellungen
untersucht:
Können
Kundenbindungsprogramme
auf
der
Grundlage von Kundenkarten auch im Bereich des professionellen Fußballsports
einen Beitrag zu besserer Vermarktung leisten? Wie sollten kartenbasierte
Kundenbindungsprogramme
gestaltet
sein?
Welche
Möglichkeiten
zur
Durchführung eines Bonuscard-Konzepts bieten sich konkret für Rot-Weiß Erfurt
an?
1.2 Konzeption der Arbeit
Zusätzlich zu diesem ersten Teil, der der Einführung in das Thema dient, ist die
Arbeit in drei weitere Teile untergliedert.
Theoretische Grundlagen werden vornehmlich im zweiten Teil der Arbeit
dargestellt. Dies verschafft einen genaueren Einblick in die Thematik und klärt
Begriffsbestimmungen, die im weiteren Verlauf der Arbeit bedeutsam sind.
Hierzu werden in Kapitel 2 die Konzepte des Customer Relationship
Managements vorgestellt. Unter anderem wird die informationstechnologische
Unterstützung
als
wichtiger
Managements erörtert.
9
Vgl. Kopatz/Ploss 2001, S. 24f.
Bestandteil
des
Customer
Relationship
4
Teil I – 1. Einführung in das Thema
Um CRM erfolgreich zu gestalten ist es wichtig zu entscheiden welche Kunden
an das Unternehmen gebunden werden sollen. Zu diesem Zweck erfolgt in
Kapitel 3 eine Definition der Kundenbeziehungen. Im Anschluss daran werden
verschiedene Möglichkeiten für eine Kundenbewertung näher erläutert.
Danach werden in Kapitel 4 die drei wesentlichen Kundenbindungsinstrumente
Kundenkarte, Kundenclub sowie Bonusprogramme und Rabattsysteme erläutert,
die zur Gestaltung von Kundenbindungsprogrammen infrage kommen. Hier wird
der Schwerpunkt auf das Instrument Kundenkarte gelegt, da es sich hierbei um
das Medium handelt, für das das Konzept Bonuscard im weiteren Verlauf der
Arbeit für Rot-Weiß Erfurt entwickelt wird.
Kapitel 5 befasst sich mit den Besonderheiten des Zuschauermarktes. In diesem
Abschnitt wird der Markt analysiert, indem das Produkt Zuschauersport mit
seinen spezifischen Merkmalen sowie die Marktteilnehmer auf Anbieter- und
Nachfragerseite vorgestellt werden. Hierzu gehört auch die Vermarktung
sportlicher Leistung auf dem Zuschauermarkt.
Den Abschluss des zweiten Teils der Arbeit bildet in Kapitel 6 ein kurzer
Überblick
zur
Verbreitung
von
Customer
Relationship
Management
in
Fußballunternehmen.
Im dritten Teil der Arbeit wird der Entwurf eines Bonuscard-Konzepts erarbeitet.
Zunächst dient Rot-Weiß Erfurt in Kapitel 7 als Beispiel für ein Sportunternehmen
des Zuschauermarktes, für das letztlich auch das Bonuscard-Konzept entworfen
werden soll.
Kapitel
8
befasst
sich
allgemein
mit
der
Konzeption
von
Kundenbindungsprogrammen. Neben Grundlegendem zur Konzeption werden
auch die Gestaltung des Leistungsangebots sowie Organisation und Controlling
von Kundenbindungsprogrammen überblicksartig umrissen.
Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts, die zu einem
konkreten Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt hinführen, werden in Kapitel 9
angestellt.
Zu
Beginn
dieses
Abschnitts
werden
kartenbasierte
Kundenbindungssysteme näher betrachtet. Dabei richtet sich der Blick vom
5
Teil I – 1. Einführung in das Thema
Allgemeinen
(„HappyDigits“
als
Beispiel
für
branchenübergreifende
Kundenbindungsprogramme) hin zum Besonderen (Beispiele für den Einsatz von
Karten bei deutschen und englischen Fußballclubs). Im Anschluss daran werden
die
verschiedenen
Zahlungsfunktionen
und
Anreizsysteme
als
Ausstattungsmerkmale eines Bonuscard-Konzepts einander gegenübergestellt
und in ihren Auswirkungen auf Anbieter, Nachfrager sowie Kundenbindung und
wirtschaftliche Anreize zur Nutzung der Karte untersucht.
Ein konkretes Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt wird schließlich in Kapitel
10 entworfen. Es werden verschiedene Alternativen vorgestellt, deren finanzieller
und organisatorischer Aufwand aufgezeigt sowie deren Nutzen für Rot-Weiß
Erfurt bewertet. Die Verantwortlichen des Vereins haben hierdurch die
Gelegenheit sich bei der Entscheidungsfindung für ihr Bonuscard-Konzept an
den
gewonnenen
Erkenntnissen
zu
orientieren
und
diese
bei
der
Entscheidungsfindung einfließen zu lassen.
Der vierte Teil beschließt die Arbeit mit einer Diskussion der Ergebnisse aus
Kapitel 10. Schließlich wird im Rahmen der Zusammenfassung in Kapitel 11 auch
Ausblick auf weitere Forschungsmöglichkeiten gewährt.
Die Erkenntnisse und Ergebnisse der vorliegenden Arbeit ergeben sich aus
intensiver Recherche der vorhandenen wissenschaftlichen Fachliteratur und aus
Beiträgen in aktuellen Medien.
6
Teil II – 2. Customer Relationship Management
2. Customer Relationship Management
CRM kann zunächst grob als eine Management-, bzw. Unternehmensphilosophie
verstanden werden, deren Zielsetzung es ist, nachhaltige sowie profitable
Kundenbeziehungen aufzubauen.10 Es gilt jedoch zu beachten, dass CRM in der
Literatur
oftmals
synonym
mit
CRM-Systemen
verwendet
und
somit
ausschließlich auf seinen technologischen Aspekt reduziert wird. Moderne
Informationstechnologien und Softwareprogramme sind hierbei zwar unerlässlich,
können ihren Funktionen allerdings nur dann vollständig gerecht werden, wenn
sie in die entsprechenden Rahmenbedingungen eingebettet sind.11 Es nützt
demnach nichts, wenn dem Mitarbeiterstab die Kompetenz fehlt jene Systeme zu
bedienen oder er das Verständnis für eine charakteristische Kundenorientierung
nicht aufbringen kann. Ein erfolgreiches CRM ist auch dann nicht umsetzbar,
wenn die eigene Organisationsstruktur der Kundenbeziehungsstrategie entgegen
wirkt und Abläufe behindert.12 Demnach ist es von enormer Bedeutung zu
erkennen,
dass
sich
CRM
aus
zwei
zentralen
Gestaltungsbereichen
zusammensetzt, welche nicht losgelöst voneinander betrachtet werden können.
Das bedeutet, der Einsatz von integrierten Informationssystemen zur Sammlung
von Kundendaten sowie die kundenorientierte Unternehmensstrategie zur
Neuausrichtung aller Geschäftsprozesse auf den Kunden, müssen jederzeit
aufeinander abgestimmt werden.13
Aufgrund der inhaltlichen Vollständigkeit definiere ich CRM in Anlehnung an
Hippner/Wilde wie folgt:
„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe
moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange
Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte
Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“5
14
10
Vgl. Raab/Lorbacher (2002), S. 5.
Vgl. Hippner/Wilde (2003), S. 15.
12
Vgl. Raab/Lorbacher (2002), S. 5.
13
Vgl. Hippner/Wilde (2004), S. 16.
14
Hippner/Wilde (2004), S. 18.
11
7
Teil II – 2. Customer Relationship Management
In einem ersten Schritt muss demzufolge – entsprechend den startegischen
Zielsetzungen des Unternehmens – eine CRM-Konzeption erarbeitet werden.15
Hierbei wird z.B. festgelegt, welche Kundengruppe über welche Kanäle mit
welchem Instrumentarium bearbeitet werden sollen.16 Darüber hinaus gilt es, die
organisatorischen
und
personellen
Rahmenbedingungen
sowie
die
zur
Kundenbearbeitung erforderlichen kundenorientierten Geschäftsprozesse zu
definieren. Auf Basis dieser konzeptionellen Eckpfeiler gilt es im zweiten Schritt
ein
CRM-System
auszuwählen
und
zu
implementieren,
das
den
unternehmensspezifischen Anforderungen und Prozessen am besten entspricht.
2.1 Begriffsabgrenzung
In zunehmenden Maße beherrschen Begriffe wie „Beziehungsmanagement“
(„Relationship Management“), „Beziehungsmarketing“ („Relationship Marketing“),
„Kundenbindungsmanagement“ („Customer Retention Management“) oder eben
„Kundenbeziehungsmanagement“ („Customer Relationship Management“) die
relevante Literatur.
Diese Begriffe werden in der Praxis häufig nicht sauber voneinander abgegrenzt
bzw. sogar synonym verwendet oder aber es wird versäumt, das eigene
Verständnis
der
Begrifflichkeiten
aufzuzeigen.
Aus
diesem
Grund
soll
nachfolgend eine Abgrenzung der einzelnen Begriffe zueinander dargelegt
werden.
Eine systematische Abgrenzung der Begriffe „Beziehungsmanagement“ und
„Beziehungsmarketing“
lässt
sich
bei
Diller
finden.
Er
versteht
unter
Beziehungsmanagement „...die aktive und systematische Analyse, Selektion,
Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne eines
ganzheitlichen Konzeptes, Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen.“17
Als maßgeblich erachtet er dabei eine Unterscheidung von Einzeltransaktionen
und
den
unter
Geschäftsbeziehungen,
einer
die
langfristigen
aber
beide
Perspektive
im
betrachteten
Beziehungsmanagement
gleichermaßen Beachtung finden. Das Beziehungsmanagement beschränkt sich
15
Vgl. Homburg/Sieben (2005), S.446 ff.
Vgl. Wehrmeister (2001), S. 113 ff.
17
Diller (1995), S. 442
16
8
Teil II – 2. Customer Relationship Management
hierbei keineswegs auf Kundenbeziehungen, sondern wird als umfassendes
Konzept verstanden, das ebenso horizontale (z.B. Vertriebsgemeinschaften),
vertikale (z.B. Zuliefererbeziehungen), laterale (z.B. Beziehungen zu Behörden)
oder aber auch unternehmensinterne Beziehungen (z.B. zum Personal)
einbezieht.18
Der Begriff „Beziehungsmarketing“ entstand Anfang der 80er Jahre im
angloamerikanischen Raum: „Relationship Marketing is attracting, maintaining
and (...) enhancing customer relationships.“19 Auch wenn beim Relationship
Marketing meist die Kundenseite im Vordergrund steht, umfasst es doch auch die
Austauschbeziehungen zu vor gelagerten Märkten der Unternehmung, d.h. beim
Relationship Marketing werden auch die Beziehungen zu den Lieferanten mit
einbezogen.20Abbildung 1 fasst obige Ausführungen zusammen und zeigt auf,
dass
das
Beziehungsmarketing
als
eine
Teilmenge
des
umfassenden
Beziehungsmanagements verstanden werden kann.
Das
Kundenbeziehungsmanagement
Beziehungsmarketing
heraus
hat
entwickelt
sich
und
direkt
weist
aus
demzufolge
dem
vom
Grundverständnis her eine große Ähnlichkeit auf. Im Gegensatz zum
Beziehungsmarketing beschränkt sich das Kundenbeziehungsmanagement
jedoch ausschließlich auf die Gestaltung der Beziehungen zum Kunden, so dass
es als integraler Bestandteil des Beziehungsmarketing verstanden werden muss.
Homburg/Bruhn
verstehen
unter
Kundenbindungsmanagement
„...die
systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf
den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese
Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten oder
intensiver pflegen“.21 Im Fokus des Kundenbindungsmanagement stehen
folgendermaßen
ausschließlich
die
aktuellen,
bereits
bestehenden
Kundenbeziehungen. Es schließt die Gewinnung von Neukunden sowie die
Rückgewinnung abgewanderter Kunden nicht mit ein. Somit kann das
Kundenbindungsmanagement
lediglich
als
angesprochenen Ansätze verstanden werden.
18
Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 212
Berry (1983), S.25
20
Vgl. Köhler (2001), S. 82
21
Homburg/Bruhn (2005), S. 8
19
ein
Teilaspekt
der
bisher
Teil II – 2. Customer Relationship Management
9
Abbildung 1: Die Abgrenzung des Customer Relationship Management von
verwandten Begriffen22
2.2 Ziele und Nutzen von Customer Relationship Management
Das erklärte Ziel von CRM liegt in dem Aufbau, der Aufrechterhaltung und der
Nutzung erfolgreicher Beziehungen zum einzelnen Kunden,23 unter Abkehr der
Produktorientierung hin zur Fokussierung auf den Kunden und seiner
Bedürfnisse.24
Unter Einbezug von Profistabilitätsaspekten werden Investitionen in jeden
Kunden nur in dem Umfang angestrebt, wie dies das ökonomische Potential des
einzelnen Kunden rechtfertigt.25 Dieses Potential gilt es zu bestimmen (siehe
Kapitel 3.), um anschließend die Investitionswürdigkeit einzelner Kunden bzw.
Kundensegmente präzise und verlässlich zu ermitteln. Daraus resultiert aber
auch eine explizite Ungleichbehandlung der einzelnen Kunden.
Des Weiteren liegt den Zielen des CRM zu Grunde, dass eine erhöhte
Kundenzufriedenheit durch gezieltes Eingehen auf die Bedürfnisse der Kunden
22
In Anlehnung an Hippner/Wilde (2004), S. 18
Vgl. Link/Tiedtke (2001), S.13
24
Vgl. Wehrmeister (2001), S.78
25
Vgl. Link (2001), S.3
23
10
Teil II – 2. Customer Relationship Management
zu einer stärkeren Kundenbindung führt.26 Dies bewirkt wiederum eine
langfristige Kundenbeziehung und beeinflusst das Unternehmensimage in
positiver Weise. Um diese Ziele zu verwirklichen, bedarf es einer Erhöhung der
Kundenbearbeitungsqualität. Dies soll u.a. durch Anbieten von Mehrwertdiensten
mittels Differenzierung des Kundenstamms erfolgen. So kann beispielsweise der
Kundenservice bei einzelnen Kundensegmenten bewusst reduziert oder
ausgebaut werden.
Zusätzlich kann mittels einer Optimierung der internen Bearbeitungsprozesse
anhand der Kundenbedürfnisse die Effizienz gesteigert werden, um an den
Schnittstellen zum Kunden ein optimiertes Serviceangebot der Leistungen
anzubieten. Durch die technologische Entwicklung der Medien, insbesondere des
Internets,
bieten
sich
neue
Interaktionspunkte
zum
Kunden.
Weitere
Effizienzsteigerungen in der Kundenbearbeitung lassen sich somit durch
Integration des Kunden bei der Bearbeitung seiner eigenen Prozesse erzielen.
CRM strebt zudem, anstelle einer reinen Marktanteilsteigerung, eine Erhöhung
des „Share of Wallet“ eines Kunden an. Share of Wallet entspricht dem Anteil der
Kaufkraft eines Kunden, der beim Unternehmen verbleibt.27 Dabei werden
intensive
und
langfristige
Kundenbeziehungen
angestrebt.
Somit
sollen
„Schnäppchenjäger“ und folglich hohe Akquisitionskosten vermieden werden, wie
dies häufig bei einer reinen Fokussierung auf Marktanteile der Fall ist.
Neben der erwähnten Intensivierung der Kundenbeziehung beabsichtigt CRM
neue Kunden für das Unternehmen zu gewinnen. Dies soll mittels Einsatz und
Auswertung von Informationen über bestehende Kunden erfolgen. Dabei werden
Rückschlüsse auf potentielle Käufergruppen und deren Vorlieben geschlossen
und für zielgerichtete Marketingaktionen eingesetzt.
26
27
Vgl. Dangelmaier/Uebel/Helmke (2002), S.5
Vgl. Hippner/Wilde (2003), S.7f
11
Teil II – 2. Customer Relationship Management
2.4 CRM – Operative Sicht
Die CRM-Strategie beschreibt die grundsätzliche Zielsetzung von CRM. Diese
Strategie baut auf der Unternehmensstrategie auf und ergänzt sie in Bezug auf
das Kundenmanagement. Die Umsetzung der strategischen Vorgaben in
konkrete Handlungen erfolgt im operativen CRM.
Das operative CRM umfasst damit alle unternehmerischen Tätigkeiten, die in
direkten
Kontakt
zum
Kunden
treten
sowie
die
dazu
notwendigen
Unterstützungsprozesse. Diese Tätigkeiten sind daher überwiegend im Bereich
Marketing, Sales und Services zu finden. Um den Kunden verlässliche Aussagen
über Produktspezifikationen, Preise, Verfügbarkeit, Liefertermine etc. bieten zu
können, sind diese Kundenprozesse mit den Prozessen und Informationen im
Back End-Bereich der Unternehmung wie Enterprise Resource Planning- oder
Supply Chain Management-Systemen gekoppelt.28
Damit CRM im operativen Bereich des Unternehmens seine Wirkung entfalten
kann, müssen geeignete Instrumente zur Implementierung bereitgestellt werden,
die dann ablauf- und aufbauorganisatorisch im Unternehmen zu verankern sind.
Die
wesentlichen
Instrumente
des
operativen
CRM
in
den
drei
Funktionalbereichen Marketing, Sales und Services werden nachfolgend kurz
skizziert:29
Dem Marketing Bereich sind neben den operativ ausgerichteten Prozessen
auch die Punkte Produktgestaltung und Innovationsmanagement zugeordnet.
Den Bedürfnissen der Kunden kommt hier eine entscheidende Rolle zu. Ohne
Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse könnten innerhalb dieser Bereiche
Entscheidungen getroffen werden, die zu Ergebnissen führen, die von den
Kunden nicht akzeptiert werden. Zu den Instrumenten des Marketing-Bereichs
gehören:30
28
Vgl. Hippner/Wilde (2003), S. 20.
Vgl. Winkelmann (2003), S. 241ff. u. 415ff; Hippner/Wilde (2003), S. 14ff.
30
Vgl. Hippner/Wilde (2003), S. 20 ff.
29
12
Teil II – 2. Customer Relationship Management
-
Kampagnenmanagement mit Wirkungsanalyse
-
Werbung
-
Öffentlichkeitsarbeit
-
Kundenbefragung
-
Event Management
-
Produktgestaltung
-
Innovationsmanagement
Der
Sales
Bereich
umfasst
die
gesamten
Tätigkeiten
von
der
Chancenverfolgung (Opportunity Management) über den Kaufabschluss bis zur
After-Sales-Betreuung des Kunden. Dazu zählen:
-
Kundenselektion (mit Kundenidentifizierung und –qualifizierung)
-
Neukundengewinnung
-
Kundenbesuche
-
Verkaufsmanagement (inkl. Angebots- und Vertragsmanagement)
-
Auftragserfassung (auch online)
-
Multi Channel Management (z.B. via Agenten oder Internet)
-
Account Management
Der
Service
Bereich
wird,
neben
einem
klassischen
Kundendienst,
hauptsächlich von den Aktivitäten eines Customer Interaction Centers dominiert,
das im Gegensatz zu früheren Call Centern nicht nur den telefonischen Kontakt
zum Kunden ermöglicht, sondern alle modernen Kommunikationswege mit dem
Kunden unterstützt. Dies umschließt:31
-
Beschwerdemanagement
-
Order Tracking bzw. Auftragsverfolgung
-
Service Level Management
-
After Sales Betreuung.
Durch die CRM Strategie impliziert, entsteht neuer Handlungsbedarf auf der
organisatorischen Ebene. Die aus der CRM Strategie abgeleitete erhöhte
Kundenorientierung wirkt sich auf die Anforderungen der Ablauforganisation aus.
Aufgrund der Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation entstehen auch
31
Vgl. Hippner/Wilde (2003), S. 26.
13
Teil II – 2. Customer Relationship Management
hier neue, erweiterte Anforderungen hinsichtlich der operativen Umsetzung des
CRM. Die in der Praxis weit verbreitete Strukturierung der Marketinginstrumente
anhand der 4Ps (Produkt/Leistung, Kommunikation, Preis und Distribution) ist mit
Nachteilen aufgrund der undifferenzierten Kundenbehandlung verbunden.32
Isolierte Marketingaktionen oder eine produktionsorientierte Gestaltung der
Marketinginstrumente sollte daraufhin nicht nur an den klassischen 4Ps
ausgerichtet sein, sondern zusätzlich die Phasen des Kundenlebenszyklus
berücksichtigen.
Die phasenbezogenen Instrumente der Steuerung der Kundenbeziehung
beinhalten:
-
Instrumente des Kundenakquisitionsmanagement
-
Instrumente des Kundenbindungsmanagement
-
Instrumente des Kundenrückgewinnungsmanagement
Mittels
der
Ausrichtung
an
diesen
Instrumenten
kann
eine
stärkere
Beziehungsorientierung vollzogen werden. In der Kundenakquisitionsphase
werden ausgesuchten potentiellen Kunden gezielte, individualisierte Angebote
unterbreitet, um einen möglichst hochwertigen Kundenstamm zu erzielen. Die
Instrumente des Kundenbindungsmanagement zielen auf die Intensivierung der
Kundenbeziehung
ab.
Mittels
Kommunikationskanalmanagement
soll
Loyalitätsprogrammen
die
Bindung
des
und
Kunden
zum
Unternehmen intensiviert und mittels Share of Wallet profitabler für das
Unternehmen gestaltet werden. Um unzufriedene Kunden vom Beenden der
Kundebeziehung abzuhalten, werden im Zuge des Beschwerdemanagement
Möglichkeiten und Maßnahmen zur Zufriedenstellung des Kunden erarbeitet. Zu
den
Instrumenten
des
Kundenrückgewinnungsmanagement
können
beispielsweise eine Entschädigung in Form von finanziellem Ausgleich oder
Rabattgewährung auf zukünftige Leistungsinanspruchnahme gezählt werden.
Mittels der aufgeführten Instrumente und der Ableitung von konkreten
Handlungsanweisungen aus der CRM-Strategie setzt das operative CRM das
Kundenmanagement im direkten Kontakt zum Kunden um.
32
Vgl. hierzu und im Folgenden Bruhn (2001), S. 143.
14
Teil II – 2. Customer Relationship Management
2.5 CRM – Analytische Sicht
Das Sammeln und die Auswertung von Informationen über Kunden und ihr
Verhalten werden für ein auf individualisierte Kunden fokussiertes Unternehmen
zunehmend wichtiger im Wettbewerb um die Kundengunst. Das Unternehmen
kann dadurch zusätzliche Nutzenpotentiale erschließen.
Eine Auswahl der betriebswirtschaftlichen Instrumentarien des analytischen CRM
findet sich in Abbildung 2.
Auswahl analytischer CRM-Instrumente
-
Kundenanalysen
-
Vertriebsanalysen
-
Serviceanalysen
-
Kundenbewertungen (z.B. Customer Lifetime Value)
-
Kundensegmentierung
-
Marketing-Enzyklopädie
-
Kundenwertsteigerung
-
Cross/Up Selling Analysen
-
Churn Analysen
-
Opportunity Management
-
Sales Cycle Analyse
-
Lost Order Analyse
Abbildung 2: Auswahl analytischer CRM-Instrumente33
Das analytische CRM strebt das Entdecken kundenbezogener Strukturen sowie
die Beantwortung beispielhafter Fragestellungen an:
-
Vergleich
der
Umsatz-
bzw.
Deckungsbeitragsanteile
und
der
Wachstumshistorie der verschiedenen Vertriebsregionen.
-
Geeignete Segmentierungskriterien für die Kunden der Unternehmung
-
Welche Kundengruppen haben bestimmte Produktgruppen mit welcher
Kauffrequenz und zu welchen Nettokaufpreisen erworben.
33
in Anlehnung an Zeltinger (2004), S. 51.
15
Teil II – 2. Customer Relationship Management
Eine der Hauptaufgaben des analytischen CRM ist die Analyse der in und
außerhalb des Unternehmens vorliegenden Kundendaten, um daraus einen
zusätzlichen Nutzen für den Kunden und für das Unternehmen zu generieren.34
Während das operative CRM auf die Unterstützung der Transaktionsprozesse mit
dem Kunden ausgerichtet ist, verfolgt das analytische CRM durch die
Zusammenführung der kundenbezogenen Informationen Idealerweise den
Aufbau einer Datenbank (Data Warehouse). Es soll eine einheitliche und
konsistente Sicht auf Kunden, Geschäftsabläufe und andere Aspekte des
Unternehmens geschaffen werden.35 Ein Data Warehouse ist somit ein von den
operativen IT-Systemen getrenntes Datenbankmanagementsystem, das Kundenund Marktdaten themenorientiert, zeitbezogen und dauerhaft sammelt, ordnet
und definierten Benutzergruppen im Unternehmen zur Unterstützung von
Entscheidungsprozessen zur Verfügung stellt.36
Gespeist werden die Daten des Data Warehouse aus den verschiedenen
unternehmensinternen Transaktionssystemen und aus externen Datenbanken
(z.B. aus dem Statistischen Bundesamt). Dabei werden die Daten aus den
zugrunde liegenden Basissystemen zunächst extrahiert, bereinigt, anschließend
harmonisiert und geeignet verdichtet. Insbesondere die Harmonisierung von
Daten aus gewachsenen Systemlandschaften ist ein mühsamer Prozess. Hier
müssen
Kodierung,
Synonyme
und
Homonyme
abgestimmt
werden,
Schlüsseldisharmonien sind aufzulösen und eine einheitliche zu verwendende
betriebswirtschaftliche Begriffsabgrenzung ist zu verwenden. Zum Abschluss
werden sie dann in das eigentliche Data Warehouse eingespeist.
Für die Speicherung und Auswertung wurde von Codd, dem Erfinder des
relationalen Datenbankmodells, ein neues Konzept mit dem Namen Online
Analytical Processing (OLAP) kreiert.37 Dieses bildet betriebswirtschaftliche
Maßgrößen wie Umsatz, Absatz, Deckungsbeitrag etc. in Form eines
multidimensionalen Datenwürfels ab.
34
Vgl. Hippner/Wilde (2003), S. 15 ff.
Vgl. Hippner/Wilde (2003), S.15
36
Vgl. Hippner/Wilde (2003), S. 8.
37
Vgl. Codd/Codd/Sally (1993)
35
16
Teil II – 2. Customer Relationship Management
Abbildung 3: Navigation in einem dreidimensionalen Datenwürfel38
Die Kanten dieses mehrdimensionalen Würfels werden Dimensionen genannt
und beschreiben die betriebswirtschaftlichen Gliederungskriterien wie Kunde,
Artikel,
Vertriebsregion
und
Zeit
in
ihren
jeweils
unterschiedlichen
Aggregationsstufen. Die Inhalte der Würfelzellen heißen Fakten und enthalten
die zu diesen Kriterien gehörenden Geschäfts- und Kennzahlen wie Umsatz,
Absatz, Deckungsbeitrag, Marktanteil etc.
Abbildung 4: Mehrdimensionaler Datenwürfel39
In diesem Beispiel eines Datenwürfels mit drei Dimensionen finden sich die
Dimensionen Produkt, Region und Zeit sowie das Faktum Bruttoumsatz wieder
(vgl. Abbildung 4). Die Fragestellung „Wie hoch war der Bruttoumsatz von Artikel
38
39
Hippner/Wilde (2003), S. 17
Zeltinger (2004), S. 53.
17
Teil II – 2. Customer Relationship Management
C im April 2006 in der Region Süd?“ kann an diesem Datenwürfel leicht
nachvollzogen werden. Mittels Drill Down- und Drill Up-Funktionen kann der
Benutzer
entsprechend
seiner
Fragestellung
entlang
der
Kantenwürfel
Aggregationsstufen erhöhen oder erniedrigen, in dem er beispielsweise die
Monate Januar bis März zu Quartal 1 zusammenfasst oder die Quartale 1 bis 4
zu einem Geschäftsjahr vereinigt.
Die Speicherung der Daten eines Data Warehouse erfolgt in relationalen
Tabellen (ROLAP-Systeme = Relationale OLAP-Systeme) eines relationalen
Datenbankmanagementsystems (RDBMS) oder in so genannten spezifischen
multidimensionalen Datenstrukturen (MOLAP-Systeme = Multidimensionale
OLAP-Systeme) einer multidimensionalen Datenbank (MDB). Dabei ist auch eine
Kombination beider Verfahren möglich.40
Neben der Nutzengenerierung aus Datenpools eines Data Warehouse mittels
OLAP-Technologien hat sich das Data Mining als weitere Technik etabliert.
Bruhn definiert es wie folgt:
„Data Mining ist der Prozess des Auffinden und der Analyse von Mustern,
Zusammenhängen
und
Trends
in
großen
Datenbeständen,
um
diese
Erkenntnisse zum Vorteil des eigenen Unternehmens zu nutzen. Diese
Instrumente ermöglichen es mittels komplexer Methoden aus den Bereichen der
wissensbasierten
Systeme
und
der
Statistik,
wirtschaftlich
wertvolle
Informationen aus Massendaten zu extrahieren“41.
Während OLAP auf vordefinierten Pfaden nach expliziten Zusammenhängen
sucht, erlaubt Data Mining die Suche nach besseren , nicht implizit in den Daten
versteckten
aufzuspüren.
Fragestellungen,
42
um
so
tiefergehende
Zusammenhänge
Die Anwendungsfelder des Data Mining sind weit reichend und
finden sich in Analysen, wie z.B.: Sortimentsanalysen, Kundenanalysen,
Marktreaktionsanalysen, Prognosen, Text Mining oder Web Mining wieder.43
Data
Mining
gibt
gerade
dem
Geschäft
mit
Massenkundschaft
ein
hervorragendes Analyseinstrumentarium an die Hand, um Millionen von
40
Vgl. o.V. 2006e, www.
Bruhn (2002), S. 139.
42
Vgl. Berry/Linoff (1997), S. 5.
43
Vgl. Hippner/Wilde (2003), S. 18ff.
41
18
Teil II – 2. Customer Relationship Management
Kundendaten mit Hunderten Millionen von Datensätzen systematisch zu
erkunden und auf Verbindungen zu testen.
Die Analyse und Nutzung der in und außerhalb des Unternehmen generierten
Kundendaten ist – insbesondere bei Massenkunden mit Millionen von
Datensätzen – erst durch die Informationstechnologien realisierbar geworden.
Diese werden im folgenden Abschnitt näher erläutert.
2.6 CRM – Technische Sicht
Wie zu Beginn dieses Kapitels erwähnt ist die Informationstechnologie eine der
beiden Treiber bei der Entwicklung des CRM. Dies gilt nicht nur für das
analytische CRM, wie in Kapitel 2.4 ausführlich dargelegt, sondern ebenso für die
Unterstützung des operativen CRM.
Die
Informationstechnologie
fungiert
somit
neben
den
Größen
wie
Unternehmenskultur und –organisation als Auslöser bei der Umsetzung der CRM
- Philosophie. Letztere legt die Art der Kundenbearbeitung fest, während die
Informationstechnologien die zügige Durchführung der resultierenden Prozesse
ermöglichen. Abbildung 5 zeigt einige technologische Fortschritte auf, die als
Treiber der CRM-Entwicklung dienten.
Technologie als Treiber von CRM
1. Wachsende Leistungsfähigkeit der Computer
2. Sinkende Preise für Speicherplatz
3. Größere Übertragungsgeschwindigkeiten
4. Spezielle Entwicklungen im Bereich der
Telekommunikationsbranche
5. Weiterentwicklung des Internets
6. Entwicklung von Workflow-Systemen
7. Entwicklungen im Bereich der Analyse-Tools
Abbildung 5: Technologie als Treiber von CRM44
44
vgl. Wehrmeister (2001), S. 83.
19
Teil II – 2. Customer Relationship Management
Nicht
zuletzt
die
enorme
Endkonsumentenbereich
Verbreitung
ermöglicht
erweiterte
des
Internets
auch
im
Multi-Channel-Ansätze
für
Verkauf und Kundenbetreuung, die häufig unter dem Namen eCRM in der
Literatur geführt werden.45
Diese Technologien ermöglichen auch neuartige Geschäftsmodelle. Sei es das
Outsourcing des technischen Systembetriebs der CRM-Anwendung oder eine
Nutzung nach dem Application-Service-Provider-Modell. In dieser Variante nutzt
ein Unternehmen ein CRM-System gemeinsam mit weiteren Unternehmen, dass
einem Drittanbieter gehört und von diesem auch betrieben wird. Die
Unternehmen mieten sozusagen die Technik zusammen mit dem CRMAnwendungssystem.
Die nächsten sich abzeichnenden Trends für die technologische Seite des CRM
sind die zunehmende Integration in das Basis-ERP-System46 des Unternehmens,
die zunehmende funktions- und bereichsübergreifende Vernetzung des CRMSystems sowie der verstärkte Einsatz von Web-Technologien. Letzteres ist auch
und gerade bei etablierten CRM-Software Herstellern zu beobachten.
Dieser kommunikative und kooperative Aspekt wird auch heute schon unter dem
Begriff des kollaborativen CRM zusammengefasst. Unter kollaborativen CRM
versteht man „...alle Anwendungen zur Steuerung und Abstimmung der
Vertriebskanäle und [dient damit der] Harmonisierung der Zusammenarbeit mit
Vertriebspartnern“47. Die unternehmensübergreifende Kollaboration ist ein
gemeinsames Merkmal von CRM- und Supply Chain Management-Philosophien.
Sie lässt sich in drei sukzessive zu durchlaufende Abschnitte unterteilen.48
Den ersten Abschnitt stellt die Transaktionsautomation dar, in der einzelne
Datensätze wie Auftrag und Rechnung mittels EDI (Electronic Data Interchange)
zum oder vom Kunden übermittel werden. Im zweiten Teil benutzen
Unternehmen via Internet gemeinsam operative Daten wie beispielsweise das
Cash Management, um Geldtransaktionen effizienter abwickeln zu können. Zur
echten Kollaboration kommt es dann im dritten Abschnitt. Das Unternehmen
45
Vgl. Eggert/Fassott (2001), S. 3ff.
Vgl. o.V. 2006h, www
47
Winkelmann (2003), S. 194.
48
Vgl. Metagroup (2002), S. 32.
46
20
Teil II – 2. Customer Relationship Management
plant seine Absätze gemeinsam mit seinen Kunden und nutzt dabei auf der Basis
von XML die Application-to-Application-Funktionalitäten seiner CRM- bzw. SCMSysteme. Dies zeigt, dass kollaboratives CRM wesentlich mehr ist als die
Beherrschung des technischen Zusammenspiels von Kommunikationskanälen
wie Telefon, E-Mail, Fax, SMS, Internet etc.
Durch Technologiefortschritt lassen sich die oben erwähnten Maßnahmen im
operativen und kollaborativen CRM erst effizient einsetzen. Sie streben die
Ausrichtung
der
Kundenbearbeitung
an
den
Kundenbedürfnissen
an.49
Kundenorientierung und Individualisierung wurden in der Vergangenheit zwar
häufiger angestrebt, aber erst die technologische Weiterentwicklung der letzten
Jahre ermöglicht nun auch den Einsatz im Massenkundengeschäft.50
2.7 Strukturierung von CRM-Strategien
Die Definition der Unternehmensziele steht in einem engen Zusammenhang mit
den zu entscheidenden Kundenbindungsstrategien. Die erfolgreiche Umsetzung
von Strategien im Rahmen des CRM – Ansatzes beruht nach Rapp auf dem
Fünf-Phasen-Modell (Abbildung 6). Dieses Modell gibt einen systematischen
Pfad
vor,
wie
Prozesse
zu
steuern
sind,
um
durch
die
gezielte
Bedürfnisbefriedigung eine langfristige Kundenbindung zu erreichen. Im ersten
Schritt der Strategiefestlegung wird eine Kundenanalyse und Segmentierung
vorgenommen. Dabei gilt es den derzeitigen und potentiellen Kundenwert zu
ermitteln, um die Kunden im Anschluss nach ihrer langfristigen Profitabilität in
verschiedene Segmente einzuteilen. Die erste Phase bildet somit die
Voraussetzung für langfristig angelegte und differenzierte Relationship Strategien. Mit dem Anspruch einer zielgruppenspezifischen Ausrichtung,
Individualisierung und Aktivierung aller Unternehmensbereiche erfolgt in der
zweiten Phase, auf der Grundlage der erfassten Daten, die Definition
zielkundenorientierter Lösungen. Nach der kundenbezogenen Entwicklung der
Strategien
geht
es
in
der
dritten
Phase
darum,
die
Angebote
den
Kundenanforderungen anzupassen. Aufgrund dessen, dass Produkte und
Dienstleistungen generell substituierbar sind, erwarten die heutigen Kunden
einen Mehrwert. Somit ist die kundenorientierte Angebotsentwicklung, für das
CRM,
49
50
eine
strategisch
sehr
wichtige
Vgl. Dangelmaier/Uebel/Helmke (2002), S. 5.
Vgl. Wehrmeister (2001), S. 9.
Phase.
Nach
Beendigung
der
21
Teil II – 2. Customer Relationship Management
konzeptionellen und strategischen Handlungen erfolgt in der vierten Phase die
Durchführung differenzierter und zielkundenspezifischer Aktivitäten. Dafür
werden die geplanten Ziele in operative Maßnahmen umgewandelt. Der letzte
Schritt umfasst die Erfolgskontrolle, welche die quantifizierbare Beurteilung
einzelner Marketingmaßnahmen beinhaltet.51
Abbildung 6: Fünf Phasen Modell des CRM52
2.7.1 Kundenanalyse und –typisierung
Moderne kundenorientierte Unternehmen streben die Strategien der individuellen
Kundenbetreuung
und
–bewerbung
an.
Aufgrund
hochwertiger
Informationstechnologien können Personen und Unternehmen daher heute direkt
angesprochen und Kunden persönlich betreut werden. Bevor eine CRM-Strategie
jedoch erfolgreich angewendet werden kann, bedarf es zunächst der
Identifizierung möglicher Kunden.53 Mittels der Kundenanalyse werden die
existierenden Kunden untersucht. Dabei wird im Allgemeinen auf bereits
vorhandene
Kundendatenbanken
(z.B.
Data
Warehouses)
sowie
dem
bestehenden Kundenstamm eines Unternehmens zugegriffen. Auf der Basis der
Analyse kann das Unternehmen seine Kunden und ihren Wert (wertvoll,
potenziell, illoyal) ermitteln und zugleich ihre derzeitigen sowie zukünftigen
Ansprüche identifizieren. Anhand dessen hat das Unternehmen die Möglichkeit,
seine Kunden entsprechend dem Kriterium der langfristigen Profitablität in
51
Vgl. Rapp, R. (2000), S. 56-58.
Vgl. o.V. 2006f, www.
53
Vgl. McGrip (2005), o.S.
52
22
Teil II – 2. Customer Relationship Management
verschiedene Segmente einzuteilen.54 Die Betrachtung der Kundenprofitabilität
verdeutlicht, dass nicht jeder Kunde gleich behandelt werden kann. Es ist daher
erforderlich eine strategische Vision aufzustellen, die erkennen lässt, welche
Kunden zur Kundenbasis gehören sollen. Das bedeutet, dass das Unternehmen
danach selektiert, welche Kunden von heute auch die zukünftigen sein könnten
und welche Kundenbeziehungen eher auf- bzw. abgebaut werden müssen.
Darüber hinaus gilt es in Betracht zu ziehen, ob das Unternehmen Beziehungen
zu bisher noch unbekannten Kundengruppen aufbauen möchte und wie ein
entsprechendes Beziehungsmodell aussehen könnte.55
2.7.2 Differenzierte Relationship – Strategien
Im Rahmen der Zielgruppendefinition geht es in der zweiten Phase primär um die
Frage, mit welcher Priorität in die verschiedenen Segmente zur Steigerung der
Kundenbindung
investiert
werden
soll.
Dabei
ergeben
sich
häufig
Differenzierungen in der Art der Kundenbindungsansprache.56 Während manche
Beziehungen nur ein eingeschränktes Maß auf Kundenbegegnungen und
Kontakten erfordern, bedürfen andere einer weitaus stärkeren Betreuung. Da
eine
gleichartige
Gestaltung
unterschiedlichen Ansprüche
der
Kundenbeziehungen
hinsichtlich
der
weder profitabel noch möglich ist, muss eine
Einordnung der Beziehungen vorgenommen werden. Dies erfolgt durch ein so
genanntes Kundenportfolio (siehe Kapitel 3.3.4), welches die Kundentypen nach
den verschiedenen Beziehungsansprüchen untergliedert. Auf der Grundlage der
Unterteilung müssen individuelle Strategien entwickelt werden, um den Wert
dieser Kundenbasis für jedes einzelne Portfolio maximieren zu können. Die
Gruppierung in verschiedenen Portfolios erleichtert ferner die strategische
Auswahl der Ressourcenallokation.
Dabei muss das Unternehmen abwägen, welche Kundentypen und –gruppen
wichtig und welche Segmente nicht rentabel sind, da sie in der Ansprache zu
hohe Kosten verursachen. Es ist daher sinnvoll, dass sich die Unternehmen,
entsprechend ihrer Kernkompetenzen, eher auf einige wenige Kundengruppen
konzentrieren, um gezielter auf die Interessen der Kunden eingehen zu können.57
54
Vgl. Rapp (2000), S. 56-57.
Vgl. Rapp (2000), S. 115.
56
Vgl. Bruhn/Homburg (2005), S. 18.
57
Vgl. Rapp (2000), S. 116.
55
23
Teil II – 2. Customer Relationship Management
2.7.3 Kundenorientierte Angebotsentwicklung
Nach Status und Bedürfnissen segmentierte Leistungen sowie eine differenzierte
Ansprache der existierenden Kunden bilden die grundlegende Voraussetzung für
die Entwicklung einer langfristigen und profitablen Kundenbeziehung. Danach gilt
es die geschäftlichen Prozesse den Kundenprozessen anzupassen. Damit eine
zielgenaue Angleichung durchführbar ist, bedarf es im Vorfeld der Überprüfung
einiger
wichtiger
Aspekte.
So
ist
beispielsweise
abzuwägen,
ob
das
gegenwärtige Angebot den Kundenanforderungen entspricht und wie intensiv es
von welcher Kundengruppe genutzt wird. Des Weiteren ist zu ermitteln, welchen
Zusatznutzen das Angebot generiert und wer davon profitiert. Ferner stellt sich
die Frage, wie sich die Zusammenarbeit mit den Geschäftspartnern gestaltet.
Außerdem ist zu kontrollieren, wie die Kommunikationswege zum und vom
Kunden funktionieren und ob sie miteinander verknüpft sind. An die genannten
Aspekte schließt sich eine noch weitreichendere Ursachenanalyse des aktuellen
Kundenverhaltens an. Anhand dessen lassen sich sämtliche Faktoren ermitteln,
durch welche die Kundenentscheidungen angetrieben werden. Damit können
segmentspezifische
Fragen
wie
z.B.
welche
Angebote
am
häufigsten
wahrgenommen werden; welche Kommunikationswege regelmäßig genutzt
werden; welche Mängel zu Abwanderungen führen und welche Serviceleistungen
am erfolgreichsten zum Ausbau der Kundenbeziehungen beitragen, analysiert
werden. Das Unternehmen hat somit die Möglichkeit, unrentable Komponenten
herauszufiltern, Angebote mit höherem Nutzwert zu generieren und Investitionen
sowie Marketingmaßnahmen gezielt auf die wichtigsten Kundengruppen
abzustimmen.58
58
Vgl. Rapp (2000), S. 122.
24
Teil II – 2. Customer Relationship Management
2.7.4 Implementierung von einem systematischen Kundenmanagement
Der Begriff „Implementierung“ beschreibt den Prozess der Umwandlung von
Marketingstrategien in zielgerichtete, aktionsfähige Aufgaben.59 „Im Hinblick auf
die Kundenbindung soll hier vor allem die Anpassung der Systeme, der
Strukturen sowie der Kultur eines Unternehmens betrachtet werden, um ein
Kundenbindungsprogramm zu implementieren.“60 Abbildung 7 greift diese
Systematisierung auf und weist den drei Dimensionen ausgewählte Maßnahmen
zur Implementierung des Kundenbindungsmanagements zu.
Abbildung 7: Maßnahmen zur Implementierung des
Kundenbindungsmanagements61
Systemorientierte Maßnahmen
Ein professionelles Database Management ist eine bedeutende Grundlage für
ein erfolgreiches Kundenbindungsmanagement. Um seine Kunden analysieren
zu können, ist es notwendig für ein Unternehmen, dass es nicht nur
Informationen
über
„Kaufgeschichten“,
die
Adressen
sondern
zudem
der
ihre
Kunden
erklärten
und
ihre
oder
vergangenen
prognostizierten
zukünftigen Kaufabsichten abrufen kann. Im Rahmen eines professionellen
Database
59
Management
werden
Vgl. o.V. 2006g, www.
Meffert/Bruhn (2003), S.717ff.
61
Bruhn 2003a, S. 33.
60
systematisch
Kundendaten
erfasst
und
25
Teil II – 2. Customer Relationship Management
ausgewertet.62 Hierdurch können Zielgruppen identifiziert, eine Segmentierung
vorgenommen sowie Befragungen besser initialisiert werden. Ferner bietet ein
Database
Management
die
Basis
zur
Berechnung
von
individuellen
Kundenwerten. Eine weitere Maßnahme ist die regelmäßige Durchführung von
Kundenzufriedenheitsanalysen.
Im
Rahmen
der
betriebswirtschaftlichen
Marktforschung werden die Kunden hinsichtlich ihrer Zufriedenheit und ihrer
Bindung zum entsprechenden Objekt befragt. Hieraus können Rückschlüsse auf
neue Entwicklungen sowohl im Bereich der Zufriedenheit als auch im Bereich der
Kundenbindung gezogen werden. Ebenfalls können die für Kunden zentralen
Leistungsbereiche identifiziert und genauere Maßnahmen ergriffen werden.
Darüber hinaus ist ein kundenorientiertes Rechnungswesen als notwendige
Voraussetzung für die Implementierung des Kundenbindungsmanagements
anzusehen. Im Rahmen der Realisierung von Kundenbindungskonzepten
entsteht in der Regel die Notwendigkeit, spezifische Informationen, die in der
traditionellen Kosten- und Leistungsrechnung nicht erhoben werden im
Rechnungswesen aufzuarbeiten. Der Kundenwert (siehe Kapitel 3.3)kann hier als
zentrale Kenngröße angeführt werden. Zudem geht es um die Evaluierung der
Attraktivität von Kunden und ihres Potenzials, die auf Basis der Daten aus dem
Rechnungswesen beurteilt werden. Einen bedeutenden Beitrag liefert die ABCKundenanalyse, mit deren Hilfe das gegenwärtige sowie zukünftige Potenzial
geschätzt werden kann. Aufgrund dieser Ergebnisse können somit die Kosten
eines Kundenbindungsmanagements und seiner Instrumente kalkuliert werden.63
Strukturelle Maßnahmen
Letztlich sind auch organisatorische Voraussetzungen für die Implementierung
eines
Kundenbindungsmanagements
zu
beachten.
Betrachtet
man
beispielsweise die Gestaltung der Geschäftsbeziehung zwischen Absatzmittler
und Hersteller, so sind Organisationsformen, z.B. das Key Account Management,
Category Management oder Efficient Consumer Response (ECR) zu nennen,
die den Dialog und die Interaktion mit der Kundenbindungszielgruppe effizienter
gestalten und zudem in der Lage sind, die interne Kommunikation zu verbessern.
Organisatorisch bietet sich hier auch der Einsatz von Call Centern an. Über diese
62
63
Vgl. Homburg/Bruhn (2005), S. 25.
Bruhn/Georgi (2003), S. 411 - 440
26
Teil II – 2. Customer Relationship Management
Voraussetzungen hinaus ist ein problemloser Zugriff auf die vorhandenen
Kundendaten eine weitere Notwendigkeit, die durch die Unternehmensführung
sicher zu stellen ist.
Kulturelle Maßnahmen
Sämtliche Ansätze zur Kundebindung können nur dann erfolgreich umgesetzt
werden, wenn sie von den Mitarbeitern getragen und aktiv gestaltet werden. Dies
impliziert für den Mitarbeiter bzw. das Unternehmen, dass gerade in sich schnell
veränderten Wettbewerbssituationen der Wille zur ständigen Anpassung und
Veränderung in der Unternehmenskultur verankert wird und die Bedeutung der
Kundenbindung allgemein bekannt und anerkannt ist.64 Über die Frage der
Anpassungsfähigkeit bestehender Kulturtypen wurde in der Vergangenheit
intensiv und vor allem kontrovers diskutiert.65 Mittlerweile hat sich jedoch die
Erkenntnis durchgesetzt, dass ein Kulturveränderungsprozess – wenn auch nur
sehr langsam – durchaus möglich und auch steuerbar ist. Als mögliche
Maßnahmen
sei
beispielsweise
auf
die
gemeinsame
Erarbeitung
von
Unternehmensleitlinien, die Restrukturierung der internen Kommunikation oder
die Integration von „Kultur – Modulen“ im Rahmen von kundenorientierten
Schulungs- und Trainingsmaßnahmen verwiesen. Auch kundenorientierte
Anreizsysteme, wie die Verknüpfung eines variablen Gehaltsanteiles an den
Kennzahlen zur Kundenbindung66 , können einen Beitrag zur Veränderung der
Unternehmenskultur leisten. Dies ist somit eine übergeordnete Voraussetzung,
die nicht ausschließlich dem Kundenbindungsmanagement im engeren Sinne
zuzurechnen ist.
Festzuhalten bleibt, dass interne Voraussetzungen zu schaffen sind, bevor das
Kundenbindungsmanagement in der Unternehmenspraxis implementiert werden
kann. Diese sind mit Investitionen verbunden, bringen jedoch auch außerhalb
des Kundenbindungsmanagements zusätzliche Vorteile für ein Unternehmen.
64
Vgl. Diller/Müllner (1998), S. 1230
Vgl. Homburg (2000), S. 199ff.
66
Vgl. Homburg/Jensen (2000), S. 55ff.
65
Teil II – 2. Customer Relationship Management
27
2.7.5 Erfolgskontrolle
Am Ende eines jeden Prozesses ist zu prüfen, inwieweit Ziele und Strategien
realisiert werden konnten. Kundenbeziehungen gelten dabei erst dann als
wirklich ertragreich, wenn sie als Lernplattform erfasst werden. Der Lernprozess
beim CRM setzt dann ein, wenn sich auf der Grundlage einer Aktion und der
Reaktion der Kunden Schlussfolgerungen ziehen lassen. Dabei wird das Ziel
verfolgt, zukünftige Aktionen besser zu prognostizieren, planen und umsetzen zu
können. Ohne den kontinuierlichen Prozess, aus dem Kundenverhalten zu
lernen, stagnieren nicht nur die Ergebnisse angewandter Marketingmaßnahmen,
sondern nehmen darüber hinaus sogar ab. Die kontinuierliche Analyse des
Verhaltens einer speziellen Kundengruppe verfolgt den Zweck, dass die
Unternehmen ihre Programme und Inhalte systematischer gestalten. Die Erfolge
und insbesondere die Misserfolge von Aktionen und Kampagnen lassen sich
anhand von Datenanalysen, Marketinglogistik, interner Abstimmungen und der
Erörterung von Vertriebsproblemen ableiten. Jede Fehlerquelle wird detailliert
aufgelistet und auf ihren Ursprung untersucht. Auf diese Weise kann das
Unternehmen eine Fehlerkultur aufbauen, die verhindern soll, dass zukünftige
Kundenbindungsstrategien durch mangelhafte bzw. falsche Marketingaktionen zu
Misserfolgen führen. 67
67
Vgl. Rapp (2000), S. 202f.
28
Teil II – 3. Bindung des richtigen Kunden
3. Bindung des richtigen Kunden
Für jedes Unternehmen ist es von enormer Wichtigkeit den Wert seiner Kunden
zu kennen und zu ermitteln, denn nur dadurch lässt sich eine geeignete CRM –
Strategie entwickeln.
Das Wissen über den jeweiligen Kundenwert ist zwar von Vorteil, aber die
Gewinne eines jeden Kunden können nur dann steigen, wenn eine langfristige
Kundenbeziehung aufgebaut wird.68 Die Kunst besteht darin, die profitablen
Kunden
für
das
Unternehmen
herauszufiltern
und
zu
binden.69
Kundenorientierung, anstelle von Produkt- und Technologiebezogenheit, sollte
dementsprechend das Motto eines jeden Unternehmens sein.70
Die Ermittlung der unterschiedlichen Kundenbedürfnisse (Segmentierung) ist
maßgeblich für die Weiterentwicklung der strategischen Prozesse, da aufgrund
der Kundeneinteilung homogene Zielgruppen gebildet werden können. Die
Bildung von einheitlichen Zielgruppen wird durch die Kundeneinteilung, wie z.B.
nach
soziodemographischen,
sozioökonomischen
Kriterien
und
nach
71
individuellen Bedürfnissen etc., beschrieben.
3.1 Definition von Kundenbeziehungen im CRM
Kundenbeziehungen, obgleich sie auf der B2B – oder B2C – Ebene stattfinden
oder ob es sich um interne und externe Kunden handelt,72 setzen soziale
Interaktionen voraus. Zumeist werden dabei zwei Personen definiert, die sich auf
der Grundlage von Verhaltensplänen verständigen und es somit aus einer
Summe von einzelnen Interaktionen zu einer Kundenbeziehung kommt.73
Unabhängig davon, ob es sich um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt,
wird von dem Unternehmen eine intensive Vorarbeit vorausgesetzt, um die
richtige Kundensprache zu gewährleisten. Dies kann nur zum Erfolg führen,
wenn die Bedürfnisse der Kunden von Beginn an dem Unternehmen bekannt
sind, so dass sie in die Entwicklung der Produkte bzw. Dienstleistungen
einfließen können.74 Dieser Sachverhalt zeigt auf, welchen enormen Einfluss die
68
Vgl. Raab/Lorbacher (2002), S. 17.
Vgl. Raab/Lorbacher (2002), S. 104.
70
Vgl. Horovitz/Panak (1993), S. 134.
71
Vgl. Whiteley/Hessan (1996), S. 46.
72
Vgl. Goerke (2004), S. 4.
73
Vgl. Lorbeer (2003), S. 47.
74
Vgl. Raab/Lorbacher (2002), S. 16.
69
29
Teil II – 3. Bindung des richtigen Kunden
Kunden auf das Unternehmen haben, da sie anhand ihrer Wünsche, sogar
Veränderungen in der Unternehmensorganisation hervorrufen können.75 Da die
individuellen Bedürfnisse der Kunden durch daran angepasste Problemlösungen
befriedigt werden, entsteht eine Partnerschaft. Jedoch erst durch die Betrachtung
des Kunden als gleichberechtigten Partner und die dazugehörige Kundenpflege
wird eine langfristige Zusammenarbeit ermöglicht.76
3.2 Kundenerwartungen an das Unternehmen
Erwartungen und Bedürfnisse sind zumeist unterschiedlich, aber mit der
Erstellung eines Anforderungskataloges können die vom Kunden erwarteten
Leistungs- und Produktmerkmale herausgearbeitet werden. So lassen sich
Aussagen über Preisvorstellungen und Preisempfindlichkeiten, sowie über
Ansprüche an Service und Qualität der Kunden treffen.77 Grundvoraussetzung für
ein erfolgreiches CRM ist allerdings, dass die Kunden dabei im Mittelpunkt
stehen und sich das gesamte Denken und Handeln des Unternehmens auf diese
Kunden bezieht.78 Neben den bereits erwähnten Kenntnissen über die
Bedürfnisse zählen ein offensives Beschwerdemanagement, Zeit für den
Kunden, Freundlichkeit und Qualität zu den Erfolgsfaktoren einer profitablen
Kundenbeziehung.79
Eines
der
wenigen
Kundenorientierung
Unternehmen,
umzusetzen,
ist
denen
die
es
SAP
gelungen
ist,
Deutschland
maximale
AG.
Deren
Philosophie wird vordergründig durch die Stichwörter Ethik und Beratung
geprägt, weshalb die Anwendersoftware fortlaufend an die Bedürfnisse der
Kunden angepasst wird. Da SAP die Anregungen der Kunden in den
Entwicklungsprozess
einfließen
lässt,
beruhen
mittlerweile
Softwareentwicklungen auf den Wünschen der Benutzer.80
75
Vgl. Nagel/Stark (1998), S. 93.
Vgl. Gündling (1996), S. 26f.
77
Vgl. Nagel (1996), S. 117.
78
Vgl. Raab/Lorbacher (2002), S. 16
79
Vgl. Bastian/Becker/Bom (1999), S. 60.
80
Vgl. Gündling (1996), S. 32ff.
76
ca.
2/3
der
30
Teil II – 3. Bindung des richtigen Kunden
3.3 Bewertung der Kunden
Die Kundenbewertung und sich daraus ableitende Kundenansprache kann, in
Anlehnung an Rapp (2000), durch vier klassische Ansätze formuliert werden.81
Die Kunden müssen hierzu einer internen Bewertung unterzogen werden, um
den Umfang der anstehenden Investitionen ableiten zu können.
Im
Folgenden
werden
diese
vier
Ansätze
beschrieben,
welche
zur
Kundenbewertung beitragen. Es sei bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen,
dass in der Praxis
die ressourcen- und umsatzorientierte Beurteilung
vordergründig Anwendung findet.
3.3.1 Die ABC – Analyse
Die ABC – Analyse wird ebenso als Kundenkostenrechnung bezeichnet. Sie
klassifiziert neben Kunden auch Absatzgebiete, Absatzsegmente, Material und
Lieferanten. Durch die Bildung von A-, B- und C-Kunden können alle aktuellen
Kunden entsprechend ihrer Wertigkeit kategorisiert werden. Dementsprechend
erfolgt anschließend die Erhebung bestimmter Maßnahmen, abgestimmt auf die
jeweiligen Bedürfnisse der einzelnen Kundengruppen. Dabei orientiert sich die
Kundenansprache an den Kennzahlen Umsatz und Gewinn.82
Nicht selten wird in der Praxis das prozentuale Verhältnis von Umsatz zu Kunde
grafisch dargestellt (siehe Abbildung 8). Bei einer derartigen Untersuchung stößt
man sehr häufig auf eine 80 zu 20 Struktur, das bedeutet, dass mit 20% der
Kunden (die sog. A-Kunden) ca. 80% des gesamten Umsatzes erwirtschaftet
werden. Weitere 30% der Kunden (die B-Kunden) bringen ca. 15% des gesamten
Umsatzes und die restlichen 50%, die C-Kunden, liefern lediglich 5% des
Gesamtumsatzes.83
Nach dieser Analyse der Kundenstruktur ist nun natürlich die Frage zu stellen,
welche Strategien und Vorgehensweisen sich daraus ableiten lassen. Konkret
müssen die Überlegungen dahin gehen wie mit den C-Kunden umzugehen ist.
Vor allem in Anbetracht der Tatsache, dass durch die Betreuung großer
Kundenstöcke gewisse fixe Kosten, unabhängig von den Umsätzen, die mit
81
Vgl. Rapp (2000), S. 81.
Vgl. Peppels (2003), S. 249f.
83
Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 395.
82
31
Teil II – 3. Bindung des richtigen Kunden
einem Kunden getätigt werden, entstehen, muss überlegt werden, ob die
Geschäftsbeziehung zu solchen C-Kunden nicht überhaupt aufzugeben ist.
Dies zeigt auf, dass die Auswahl der richtigen Kunden einen enormen Einfluss
auf den Unternehmenserfolg hat.84
Abbildung 8: umsatzbezogene ABC – Analyse85
3.3.2 Kundenlebenszyklusanalyse
Die Geschäftsbeziehungen werden in der Kundenlebenszyklusanalyse in
unterschiedliche Phasen eingeteilt. Beginnend mit dem ersten Kundenkontakt
und abschließend mit dem Beenden der Geschäftsbeziehung.
Jeder einzelnen Phase wird ein typisches Kundenverhalten zugeordnet und
entsprechende Maßnahmen ergriffen.86 Mit Hilfe dieser Analyse kann sich das
Unternehmen seinen Kunden individueller und spezifischer widmen. Von Beginn
einer
jeden
Kundenbeziehung
an,
werden
deren
Umsatz-
oder
Gewinnerwartungen gemäß der einzelnen Lebenszyklusphase prognostiziert.
Diese Vorgaben werden regelmäßig kontrolliert und gegebenenfalls angepasst.87
84
Vgl. Nagel/Stark (1998), S. 93.
Vgl. in Anlehnung an Hippner/Wilde 2004, S. 362.
86
Vgl. Rapp (2000), S. 82.
87
Vgl. Raab/Lorbacher (2002), S. 107.
85
Teil II – 3. Bindung des richtigen Kunden
32
Abbildung 9: Kundenlebenszyklus88
3.3.3 Kundenkapitalwert
In diesem strategischen Ansatz versucht das Unternehmen aus der Differenz von
zukünftigen Einnahmen und Ausgaben den Kapitalwert eines Kunden zu
ermitteln. Je nach berechneter Höhe wird bestimmt, wie profitabel der jeweilige
Kunde für das Unternehmen ist und wie viel in ihn investiert werden soll. Anhand
des Beispiels „Versicherung“ lässt sich der Kapitalwert anschaulich darstellen. Je
jünger ein Kunde, je solider sein Background und je ungefährlicher sein Beruf,
desto interessanter und profitabler ist dieser für das Unternehmen. Denn es kann
davon ausgegangen werden, dass er im Laufe seines Lebens weitere
Versicherungen abschließen wird und auf Grund seiner Eigenschaften ein
geringeres Investitionsrisiko darstellt.
Der Kundenkapitalwertbestimmung geht eine ABC – Analyse sowie eine
Kundenlebenslebenszyklusanalyse voraus.89
88
89
in Anlehnung an Sieben (2002), S. 41.
Vgl. Rapp (2000), S. 82.
33
Teil II – 3. Bindung des richtigen Kunden
3.3.4 Kundenportfolioanalyse
Neben der bereits beschriebenen ABC-Analyse soll in weiterer Folge nun auch
noch eine Analyse der Kundenstruktur in Form des Kundenportfolios dargestellt
werden.
Während bei der ABC-Analyse
nur eine Analyse
Deckungsbeiträge pro Kunde vorgenommen wird,
90
der Umsätze bzw.
also lediglich die momentane
Beziehung des eigenen Unternehmens analysiert. Wird beispielsweise ein Kunde
als C-Kunde eingestuft, so lässt sich aus den Kennzahlen, die zu diesem Schluss
geführt haben, nicht erkennen, ob der Kunde insgesamt ein niedriges Potential
hat, oder ob es sich um einen Kunden mit hohem Potential handelt, bei dem
lediglich das eigene Unternehmen eine schwache Wettbewerbssituation besitzt.
Somit
ermöglichen
Kundenportfolios
die
Darstellung
von
attraktiven
Abnehmergruppen im Hinblick auf verschiedenste Aspekte. Im Mittelpunkt der
Analyse steht der Kundenwert, der z.B. auf der Basis von Kundenattraktivität und
Wettbewerbssituation ermittelt werden kann.91
Abbildung 10: Kunden-Portfolio auf der Basis von Kundenattraktivität und
Wettbewerbsposition92
90
Vgl. Peppels (2003), S. 249f.
Vgl. Dreyer (1999), S. 36.
92
eigene Darstellung in Anlehnung an Dreyer 1999, S. 37
91
34
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Kundenkarten und –clubs, wie auch Bonus- und Rabattsysteme, erlebten
innerhalb der vergangenen Jahre in Deutschland einen Aufschwung, dessen
Ende heute noch nicht abzusehen ist. Die Definition der einzelnen Instrumente
gestaltet
sich
indes
schwierig,
werden
die
Termini
sowohl
in
der
Unternehmenspraxis als auch in der Fachliteratur mitunter synonym verwendet.
Zudem finden sich weitere Bezeichnungen, die teils als Oberbegriffe Verwendung
finden
können,
zum
Beispiel
Loyalitäts-,
Treue-
oder
Kunden(bindungs)programme. Begründen lässt sich dieser Umstand zum Teil
auch damit, dass die Übergänge zwischen den einzelnen Instrumenten fließend
sind beziehungsweise dass sich die einzelnen Instrumente – im Sinne eines
integrierten Kundenbindungsmanagements – in ihrer praktischen Ausgestaltung
ergänzen oder miteinander kombiniert werden. Dies entspräche auch der
Überzeugung Meyers und Overmanns, weniger isolierte statt vielmehr integrierte
Kundenbindungsstrategien zu verfolgen, die leistungs-, kommunikations-, preis-,
und distributionsbezogene Maßnahmen in einem Gesamtkonzept vereinigen.93
Darüber hinaus existieren diese Marketinginstrumente in der Realität kaum in
Reinform, das heißt nur selten verzichten Beispielsweise Kundenclubs auf eine
Karte als Mitgliedsausweis. Ebenso behelfen sich aktuelle Bonus- oder
Rabattprogramme im Allgemeinen einer Karte als Legitimationsausweis und
Speichermedium.94
Gablers
Marketing-Lexikon
definiert
Kundenbindungsprogramme
als
„unternehmensindividuelles Konzept zur Erreichung von Kundenbindungszielen.
Zur
Akzeptanzschaffung
sowie
Erhöhung
der
Durchsetzungskraft
von
Kundenbindungsaktivitäten werden diese in der Unternehmenspraxis häufig mit
konkreten
Namen
belegt
beziehungsweise
in
bestehende
Unternehmensprogramme integriert“.95
Neben Kundenkarten und –clubs zählt Bruhn Direct Mail, Kundenzeitschriften
sowie Telefon-, Online- und Event-Marketing zu den weit verbreiteten
kommunikationspolitischen Instrumenten des Kundenbindungsmanagements.96
93
Vgl. Meyer/Overmann (1995), S. 1345ff.
Vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2003, S. 273.
95
Bruhn/Homburg 2001, S. 348.
96
Vgl. Bruhn 2003b, S. 121.
94
35
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Zu den preispolitischen Instrumenten gehören Bonus- und Rabattsysteme wie
auch Verträge und Garantien sowie Preisdifferenzierungsstrategien.97
Offene und geschlossene Systeme
Im Zusammenhang mit den individuellen Zielen der einzelnen Unternehmen
können Kundenbindungsprogramme als offene und als geschlossene Systeme
konzipiert werden.
Während offene Programme – gewissermaßen als „öffentliche Güter“ – allen
Kunden ohne weiteres zugänglich sind, ist die Teilnahme an geschlossenen
Programmen
–
wie
bei
Clubgütern
–
an
die
Erfüllung
bestimmter
Voraussetzungen gebunden und somit der Ausschluss einzelner Teilnehmer vom
Konsum der Vorzüge eines solchen Angebots möglich. Clubgüter sind dadurch
gekennzeichnet, „dass jeder, der eine Zugangsberechtigung besitzt, das Gut
beliebig intensiv nutzen kann, die anderen aber von der Nutzung ausgeschlossen
sind. Der Ausschluss Dritter erfolgt über Mitgliedschaft“.98
Zum Einen kann der Zugang zu geschlossenen Systemen durch die Erbringung
finanzieller Leistungen (beispielsweise Zahlung eines Mitgliedsbeitrags oder
einer Aufnahmegebühr) erschwert werden. Zum Anderen lassen sich weitere
Zutrittsbarrieren errichten indem das Bestehen einer Geschäftsbeziehung oder
auch
ein
bestimmtes
Ausmaß
der
Geschäftsbeziehung
(zum
Beispiel
Mindestumsätze, Abonnements) für die Teilnahme vorausgesetzt wird. Zielt ein
Unternehmen darauf ab, einen möglich großen Personenkreis zu erreichen, wird
es ein offenes System wählen; im anderen Fall kann mit einem geschlossenen
System eine exakt definierte, idealerweise sogar homogene Zielgruppe anvisiert
werden.99
Holz nannte für die Gestaltung der Eintrittsvoraussetzungen zu Kundenclubs
zwei generelle Erfolgsfaktoren, die so oder ähnlich auch für Kundenkarten gelten
können: Offene Clubs sollten über die Gestaltung der Clubleistungen die
gewünschte Zielgruppe ansprechen und Trittbrettfahrer möglichst ausschließen.
Für geschlossene Clubs sollten die Zugangsbarrieren so hoch wie möglich und
gleichzeitig so niedrig wie nötig errichtet, sodass möglichst alle außerhalb und
niemand innerhalb der Zielgruppe vom Eintritt abgehalten wird, um sowohl eine
97
Vgl. Bruhn 2003b, S. 129.
Heinemann 2001, S. 19.
99
Vgl. Holz 1998, S. 100f.; Kopatz/Ploss 2001, S. 39f.; Wittbrodt 1995, S. 27ff.
98
36
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Optimierung
anzustreben.
der
Mitgliederstruktur
als
auch
Zielgruppenausschöpfung
100
Der Gedanke eines geschlossenen Systems liegt im Zusammenhang mit
Kundenclubs gewiss näher, doch nicht immer beabsichtigt ein Unternehmen
auch, sämtlichen Kunden eine Kundenkarte anzubieten. Mitunter wird die
Ausgabe von Kundenkarten an die Entrichtung einer Jahresgebühr geknüpft.
Lassen sich auf diesem Wege den Ausgaben für die Emission der Kundenkarte
Einnahmen
gegenüber
stellen,
können
zudem
illoyale
Teilnehmer
(„Trittbrettfahrer“) daran gehindert werden, allein die Vorteile kostenloser
Kundenkarten auszunutzen. Des Weiteren werden Karten umso häufiger benutzt,
je verbindlicher die Zugangsvoraussetzungen für ihren Erhalt sind.101
Dieser Teil der Arbeit erläutert in erster Linie Kundenkarten als auch
Kundenclubs sowie Bonus- beziehungsweise Rabattprogramme, da es sich
hierbei um die zentralen Bestandteile von Kundenbindungsprogrammen handelt,
die auch für professionell geführte Sportunternehmen infrage kommen. Im
Anschluss daran werden „kartenbasierte Kundenbindungsprogramme“ als
Mischform vorgestellt, die sich aus den drei zuvor erläuterten Grundformen von
Kundenbindungsprogrammen zusammensetzt.
4.1 Kundenkarte
Oftmals ergänzen Kundenkarten sowohl Kundenclubs als auch Bonus- und
Rabattprogramme. Überdies ist es Aufgabe der vorliegenden Arbeit ein erstes
Konzept für ein kartenbasiertes Kundenbindungsprogramm zu entwerfen.
Dementsprechend wird besonderes Augenmerk auf die Darstellung des
Kundenbindungsinstruments Kundenkarte gelegt.
4.1.1 Begriff, Funktion, Technik und Ziele
Für eine erste Annährung an die Kundenkarte als Kundebindungsinstrument wird
der Begriff zuerst einmal definiert. Die Funktionen sowie Technik von
Kundenkarten werden sodann erläutert, bevor schließlich kurz auf ihre Ziele
eingegangen wird.
100
101
Vgl. Holz/Tomczak 1996, S. 32ff.
Vgl. Diller 2001b, S. 863.
37
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
4.1.1.1 Begriff
In der Literatur existiert keine einheitliche Definition des Begriffs Kundenkarte.
Anstelle einer exakt umrissenen Bezeichnung kennzeichnet der Begriff
Kundenkarte eine breite Kategorie von Karten.102 Dabei kommt es insbesondere
zu Überschneidungen mit Bonus- und Rabattprogrammen, die über Karten
abgewickelt werden. Kundenkarten werden von Unternehmen unter eigenem
Namen Herausgegeben und sind somit von Karten zu unterscheiden, die von
Kreditkartenorganisationen sowie Banken und Sparkassen emittiert werden.
Jedoch finden sich hier ebenfalls Kooperationen zwischen Unternehmen und
Finanzinstitutionen, die als „Kundenkarten“ im weiteren und weitesten Sinne
bezeichnet werden (können). Hinzuweisen ist an dieser Stelle auf die Beispiele
der „Hertha BSC BankCard“ (Berliner Volksbank) oder der „FC Bayern
SparKarte“ (HypoVereinsbank) als auch auf das so genannte Co-Branding,
worauf in diesem Kapitel (Zahlungsfunktion) ausführlicher eingegangen wird.
Poggenpohl definierte die Kundenkarte 1993 „als ein Bargeldsubstitut [...], das
als Identifikationsbeleg genutzt wird und dem Kundenkartenbesitzer bargeldloses
Zahlen
in
den
Geschäftsstätten
des
kartenemittierenden
Unternehmens
ermöglicht. Dabei tritt das kartenemittierende Unternehmen gleichzeitig als
Vertragspartner beziehungsweise Akzeptanzstelle auf.“103
Mohme bezeichnet die Kundenkarte als einen „Identifikationsbeleg, in der Regel
in der Form einer normierten Plastikkarte, den ein Unternehmen oder eine
Unternehmensgruppe unter eigenem Namen ausgibt.“104 Vahlens Großes
Marketinglexikon übernimmt diese Definition, erweitert den Begriff indes um
einen aktuelleren Bezug: „Die Kundenkarte [...] kommt nur bei Transaktionen
zwischen einem Kunden und dem emittierenden Unternehmen zum Einsatz [...]
Die jüngsten Entwicklungen im Bereich der Rabattkarten zeigen allerdings, dass
Kundenkarten nicht mehr unbedingt nur beim Emittenten zum Einsatz kommen.
Mit der Payback-Karte wird beispielsweise eine Rabattkarte angeboten, die
universell eingesetzt werden kann.“105 Ähnlich bestimmt auch Gablers MarketingLexikon den Begriff Kundenkarte als „Kundenbindungsinstrument, rein formal
102
Vgl. Augustin et al. 2002, S. 3.
Poggenpohl 1993, S. 14.
104
Mohme 1992, S. 22.
105
Diller 2001b, S. 862.
103
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
38
häufig in Form einer Plastikkarte, die (von) Unternehmen an ihre Kunden
ausgegeben wird.“106
4.1.1.2 Funktion
Dieser ersten Annäherung an den Begriff folgen in beiden genannten Lexika
Aufzählungen weiterer Funktionen von Kundenkarten, nach denen diese mit
Zahlungsfunktion, Rabatten und Serviceleistungen ausgestattet sein können.
Verschiedene andere Autoren argumentieren ähnlich und nennen in diesem
Kontext sowohl Ausweis-, Treue- und Zahlungsfunktion als auch Zusatznutzenbeziehungsweise Servicefunktion.107
Ausweisfunktion
Kundenkarten fungieren als „Identifikationsbeleg“108. Durch eine Personalisierung
der Karte wird der Inhaber meist mit Namen und Kunden(konto)nummer
identifiziert und dadurch legitimiert, mit der Karte verbundene, limitierte Angebote
zu nutzen. So verschafft die Karte Zutritt zu bestimmten Veranstaltungen oder
Sonderaktionen (von zum Beispiel Kundenclubs), die anderen Kunden verwehrt
bleiben.109 Eine „klassische“ Ausweisfunktion kann beispielsweise an der
Miles&More-Karte der Lufthansa beobachtet werden, die dem Inhaber des
„Senator-Status“ (und nur diesem) Zutritt zu VIP-Lounges auf den Flughäfen
verspricht.
Zahlungsfunktion
Mit einer in Kapitel 4.1.1.1 genannten Definition versteht Poggenpohl
die
Kundenkarte auch als ein „Bargeldsubstitut [...], das dem Kundenkartenbesitzer
bargeldloses Zahlen [...] ermöglicht“.110 Damit hebt er auf die Zahlungsfunktion
ab, mit der Kundenkarten versehen sein können. Bei der Zahlungsfunktion
handelt es sich ursprünglich um das primäre Ausstattungsmerkmal von
Kundenkarten. Für einige Autoren ist es daher das Hauptkriterium, die
„Grundleistung“111, dem sich die übrigen Funktionen unterordnen lassen.112 Auch
106
Bruhn/Homburg 2001, S. 352.
Vgl. Kopatz/Ploss 2001, S. 35ff.; Schiebel 1999, S. 296f.; Wittbrodt 1995, S. 35ff.
108
Poggenpohl 1993, S. 14.
109
Vgl. Kopatz/Ploss 2001, S. 35f.
110
Poggenpohl 1993, S. 14.
111
Poggenpohl 1993, S. 21.
112
Vgl. Augustin et al. 2002, S. 3ff.
107
39
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Holz gebraucht die Zahlungsfunktion als Ausgangspunkt seiner Argumentation,
mit der er Kundenkarten und Kundenclubs voneinander abgrenzt.113
Viele Unternehmen bieten ihren Kunden heute Karten mit Zahlungsfunktion an.
Solche Karten stellen den Kunden durch bargeldlosen Zahlungsverkehr ein
hohes Maß an Komfort bereit und ermöglichen ihnen auch dann spontanes und
flexibles Handeln, wenn sie nicht über ausreichendes Bargeld verfügen.
Liquiditätsengpässe der Kunden können überwunden und somit spontane
Impulskäufe stimuliert werden. Die Unternehmen können kundenbezogene
Kaufstatistiken durchführen und eventuell Kosten für den Zahlungsverkehr
einsparen, wenn sie keine Disagien an die Kreditorganisationen abführen
müssen.
Im Allgemeinen handelt es sich bei Karten mit Zahlungsfunktion um Debit- oder
Charge Cards. Wichtig für die Unterscheidung der Zahlungskarten voneinander
ist der „Zeitpunkt der Liquiditätswirkung im Vergleich zum Zeitpunkt der
Bezahlung per Karte beim Erwerb von Waren oder Dienstleistungen“.114
Bei der Bezahlung mit einer Debit Card wird der Betrag gleichzeitig oder zeitnah
abgebucht. Zuvor hat der zahlungspflichtige Kunde dem Unternehmen eine
Ermächtigung (Lastschrift) erteilt, mit der er sein Kreditinstitut mit dem Einzug
offener
Beträge
beauftragt
(Einzugsermächtigungsverfahren).115
Die
in
Deutschland am weitesten verbreiteten Beispiele für Debit Cards sind die von
den Kreditinstituten herausgegebenen EC-Karten und Bankkarten, doch auch
zahlreiche andere (Handels)Unternehmen bieten ihrer Kundschaft Karten mit
Zahlungsfunktion nach dem Prinzip der Debit Card an. Bezahlt der Karteninhaber
dagegen per Charge Card, wird ihm eine Stundung gewährt, das heißt der
Zeitpunkt der Zahlung liegt nach dem Erhalt der Leistung. In der Regel werden
sämtliche Kartenzahlungen monatlich abgerechnet und sind dann vom
Karteninhaber sofort und in voller Höhe zu begleichen. Wird ihm überdies noch
eine Option auf Ratenzahlung, das heißt ein („echter“) Kredit zu bestimmten
Zinssätzen eingeräumt, handelt es sich um Credit Cards, echte Kreditkarten.
113
Vgl. Holz 1997, S. 22ff.
Schneider 1997, S. 23.
115
Vgl. Schneider 1997, S. 21.
114
40
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Typische Beispiele für Charge Cards sind die von den internationalen
Kartenorganisationen
(zum
Beispiel
American
Express,
Mastercard)
beziehungsweise in deren Namen von Kreditinstituten ausgegebenen Karten. Im
Deutschen hat sich hierfür der Begriff „Kreditkarte“ durchgesetzt, auch wenn zwar
Stundung (bis zur Rechnungsstellung) jedoch keine Ratenzahlung vereinbart ist.
Eine dritte Kartenart ist die Prepaid Card (Wertkarte). Sie wird im Voraus bezahlt
und enthält anschließend Geld- und Werteinheiten, mit denen Waren oder
Dienstleistungen
bezogen
werden
können.
Der
Zeitpunkt
des
Liquiditätsabflusses liegt folglich vor dem Einsatz der Karte zum Kauf und zur
Zahlung.
Beispiele
für
Prepaid
Cards
finden
sich
bei
Anbietern
der
Telekommunikationsbranche, den so genannten Geldkarten der Kreditinstitute
sowie der „Knappenkarte“ des Gelsenkirchener Bundesligisten FC Schalke 04,
die seinen Zuschauern im Stadion als Wertkarte allein Konsum ermöglicht.116
Darüber hinaus wird in manchen Branchen oder bestimmten Kundengruppen –
deren Einkäufe häufig höhere Beträge ausmachen – Absatzfinanzierung mit der
Kundenkarte angeboten. Nach erfolgter Bonitätsprüfung wird dabei ein Kredit in
Form von immer wieder verlängerten kurzfristigen Krediten eingeräumt.117
Schließlich lässt sich die Einsatzmöglichkeit der Kundenkarte auch über die
Grenzen des kartenausgebenden Unternehmens hinweg ausweiten. Zum Einen
sind Kooperationen mehrerer Unternehmen möglich, die sich in überregional
operierenden
Handelsketten
Bonusprogramme)
oder
(vgl.
vermehrt
Kapitel
auch
in
4.3
Rabattsysteme
vom
regionalen
und
Handel
herausgegebenen „City-Cards“ zusammenschließen können. Um ein vielfaches
lässt sich die Zahl der Akzeptanzstellen der Kundenkarten andererseits erhöhen,
indem das Unternehmen zusammen mit einer Kreditkartengesellschaft (und
eventuell mit einem zwischengeschalteten Kreditinstitut) eine Co-Branding-Karte
ausgibt, die universell weltweit einsetzbar ist.118
Aus
Sicht
der
Kreditkartenorganisationen
zielgruppenspezifische
Kreditkartenangebote,
handelt
mit
es
denen
Kundensegmente erschließen können.
116
Vgl. Schneider 1997, S. 23f.; Ulrich 1997, S. 67f.
Vgl. Schiebel 1999, S. 296f.
118
Vgl. Augustin et al. 2002, S. 12f.; Zellekens/Rüter 1996, S. 47f.
117
sich
dabei
Sie
um
neue
41
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
In Großbritannien (wie auch in anderen europäischen Staaten und insbesondere
den USA) ist diese Entwicklung deutlich weiter fortgeschritten als in Deutschland.
Die MBNA Europe Bank stellt ihren Kunden Co-Branding-Angebote bereit, die
sich auf ihre verschiedenen persönlichen Interessen beziehen. Neben den
proprietären Kreditkarten werden beispielsweise auch Wohltätigkeitskarten
(Krebshilfe, World Wildlife Fund) und Fußballkarten von insgesamt zwölf Clubs
der F.A. Premier League sowie auch Karten für andere Sportarten, wie Golf,
Cricket, Formel 1 oder Rugby, angeboten.119
Unternehmen haben bei Co-Branding gegenüber reinen Kundenkarten den
Vorteil, dass sie das Konsumverhalten ihrer Kunden generell überblicken können
anstatt allein die Transaktionen in ihrem eigenen Unternehmen. Beispiele für CoBranding lassen sich auch in der Fußballbundesliga finden, wo die Citibank mit
Borussia Dortmund, dem 1.FC Kaiserslautern und Hansa Rostock kooperiert und
eine Visa-Card mit Vereinslogo herausbrachte.120
Bezüglich der Verfahren zur Durchführung und Abwicklung von Kartengeschäften
wird zwischen Zwei-Parteien-System und Drei-Parteien-System unterschieden:
Beim Zwei-Parteien-System (auch einfaches System) finden die Interaktionen
zwischen zwei Parteien statt. Kartenherausgeber und –akzeptanz sind in der
Regel identisch und bilden die eine Partei; ihnen gegenüber steht der
Karteninhaber als zweite Partei. Dies trifft auf die Kundenkarten mit
Zahlungsfunktion zu, die von Unternehmen in Eigenregie emittiert werden. Bei
klassischen Kreditkarten hingegen wird nach dem Drei-Parteien-System (auch
qualifiziertes Kartensystem) verfahren. Kartenemittent (Bank beziehungsweise
Kreditgesellschaft) und Kartenakzeptant bilden jeweils eigene Parteien und
werden vom Karteninhaber als dritter Partei ergänzt. Gelegentlich findet dieses
Verfahren auch bei Kundenkarten Anwendung (Co-Branding).121
Zwar
können
unternehmensgebundene
Kundenkarten
ausschließlich
für
Einkäufe beim emittierenden Unternehmen eingesetzt werden, doch besitzen sie
den Vorteil der integrierten Finanzierungsmöglichkeit (Revolving Credit).
119
Vgl. o.V. 2006b, www.
Vgl. Kunz 2003, www.
121
Vgl. Augustin et al. 2002, S. 3; Henkel 1997, s. 43ff.
120
42
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Je nachdem, für welche Zahlungsfunktion sich ein Unternehmen bei seiner
Kundenkarte entscheidet, sind möglicherweise Bonitätsprüfungen der einzelnen
Kunden, beispielsweise durch Auskünfte bei der SCHUFA, durchzuführen. Da
nur wenige Unternehmen über die erfolgreiche Infrastruktur als auch über das
benötigte Know-how verfügen, eine Kundenkarte mit Zahlungsfunktion unter
eigener Leitung auszugeben, können Unternehmen erforderlichenfalls die
Angebote spezialisierter Dienstleister in Anspruch nehmen.122
Die Kosten für das Processing stehen jedoch Kommunikationsanlässe
gegenüber, die sich aus regelmäßigen Versand von Abrechnungen ergeben und
zu weiteren Kundenbindungs- beziehungsweise Verkaufsförderungsmaßnahmen
genutzt werden können.
Treuefunktion
Einige Kundenkartensysteme benutzen die gewonnenen Daten über die Dauer
beziehungsweise über die Güte der Zugehörigkeit der Geschäftsbeziehungen
dazu, die Gesamtzielgruppe in verschiedene, in sich homogene Segmente von
Kundengruppen zu unterteilen.
Anstelle von Gleichbehandlung sämtlicher Kunden und Angeboten nach dem
Gießkannenprinzip ist eine differenzierte Behandlung der verschiedenen Kunden
beziehungsweise Kundengruppen erforderlich. Hieraus ergibt sich der Anspruch,
nicht allen Kunden gleichwertig Angebote zu machen,
„unabhängig davon, wie viel diese Kunden ausgeben und wie lange
sie schon Kunden
der Firma sind. Eine Firma, die jedem
durchschnittliche Waren und Dienstleistungen anbietet, vergeudet
Ressourcen,
indem
sie
die
weniger
einträglichen
Kunden
übermäßig, die wertvolleren Kunden aber nicht voll zufrieden stellt.
Das Resultat ist vorhersehbar: Die hoch profitablen Kunden mit
ihren höheren Erwartungen und attraktiveren Alternativen werden
abtrünnig, die weniger wünschenswerten Kunden bleiben.“123
122
123
Vgl. Augustin et al. 2002, S. 12; Schiebel 1999, S. 297.
O´Brien/Jones 1995, S. 99.
43
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Zeitdauer und realisierte Umsätze sind zwei Faktoren, die sich dabei auf das
Angebot innerhalb der jeweiligen Teilzielgruppe auswirken.124
Langjährige oder „gute“ Kunden werden für ihre Treue belohnt, indem ihnen
bessere Angebote gemacht werden als den „Normalkunden“.
Die Treuefunktion manifestiert sich in Gestalt von Rabattkarten sowie Rabattund Bonussystemen. Als Beispiel für eine erfolgreiche Rabattkarte wird häufig die
Kunden- beziehungsweise Clubkarte der Adler Modemärkte genannt. 80% des
Umsatzes
werden
über
die
Kundenkarten
ohne
Zahlungs-
aber
mit
Rabattfunktion erzielt. 3% Rabatt sind Anreiz für 12 Millionen Kunden, sich die
Karte zuzulegen. Ein viertel von ihnen sind als regelmäßige Käufer aktiv. Der
Durchschnittsbon der Kundenkarten liegt um 35% höher als der der Kunden
ohne Karte.125
Die umsatzabhängige Ausgabe von Bonuspunkten, sowie Prämien oder
Vergütungen auf getätigten Umsatz zählen des Weiteren zur Treuefunktion einer
Kundenkarte.
2001
wurden
die
Restriktionen
von
Rabatgesetz
und
Zugabeverordnung erheblich gelockert (vergleiche Kapitel 4.1.2). Bis dahin
konnten
gesetzliche
Beschränkungen
durch
eine
Ausweitung
des
Kundenkartenkonzeptes auf einen Kundenclub teilweise umgangen werden. Mit
dem
Fall
des
Rabattgesetzes
und
der
Zugabeverordnung
nahm
der
Kundenkartenboom einen neuerlichen Aufschwung und zahlreiche Bonusbeziehungsweise Rabattprogramme wurden seither gegründet. Näheres hierzu
findet sich in Kapitel 4.3.
Service- beziehungsweise Zusatzfunktion
Service- und Zusatzleistungen stellen eine weitere Alternative dar, die
Attraktivität von Kundenkarten für die Interessenten zu steigern und somit zu
einer verbesserten Diffusion der Karte bei den Kunden beizutragen.
Kopatz und Ploss unterteilen das Angebot zusätzlicher Leistungen nach
verschiedenen
Kriterien.
Neben
der
Nähe
zur
Grundleistung
des
kartenemittierenden Unternehmens ist die Organisation und Durchführung
entweder selbst vorzunehmen oder an externe Kooperationspartner zu vergeben.
124
125
Vgl. Wittbrodt 1995, S. 37.
Vgl. Zimmer 2001, S. 38f.
44
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
In Bezug auf die Dauer des Leistungsangebots kann es sich um zeitlich
begrenzte oder dauerhafte Aktionen handeln. Zu entscheiden ist auch, ob die
Extraleistungen kostenlos oder gegen Gebühren verfügbar sein sollen.
Schließlich
ist
der
Nutzen
für
den
Kunden
festzulegen:
monetäre
Zusatzleistungen wie Rabatt- oder Bonussysteme sind vorzuziehen, wenn
Kunden vor allem über den Preis gebunden werden sollen; für eine emotionale
Kundenbindung empfehlen sich eher Services, die vom eigenen oder von
Partnerunternehmen
angeboten
werden.
Als
mögliche
Gruppierung
von
Leistungen nennen die Autoren touristische, businessorientierte, privat- oder
freizeitorientierte
Leistungen
sowie
Versicherungen,
Produkte
und
Accessoires.126
Sowohl Schiebel als auch Wittbrodt vertreten die Position, dass Zusatzfunktionen
schlüssig und produktnah definiert und möglichst eng am Kompetenzbereich des
Unternehmens und dessen Produktangebot ausgerichtet werden sollten. Je
näher die Zusatzleistungen zum Unternehmen stehen, desto eher wird der
Karteninhaber bei der Inanspruchnahme der Leistung an den Kartenemittenten
(positiv) erinnert. Zusatzfunktionen können zum Beispiel Versand einer
Kundenzeitschrift,
Angebot
eines
Informationsdienstes,
individuelle
Fachberatung, Ermäßigung beziehungsweise Erstattung von Parkgebühren sein,
sowie passwortgeschützte Internetseiten, die nur mit Kartennummer zugänglich
sind.
4.1.1.3 Technische Charakteristika
Bei Kundenkarten handelt es sich im Allgemeinen um Karten aus Kunststoff im
Scheckkartenformat (53,98mm x 85,59mm).
Zur Identifikation der Karteninhaber können sie mit Strichcodes, Hochprägung,
Magnetstreifen oder Chips ausgestattet sein. Bei Strichcodes (auch Balkencode,
engl. Barcode) und Hochprägungen ist das Speichern von Daten nicht möglich,
das heißt die Daten, die sie beinhalten, müssen in Datenbanken gespeichert und
verarbeitet werden. Dabei ist der Aufwand, der bei der Verknüpfung der Daten
mit einer Datenbank anfällt, bei Hochprägungen im Vergleich zu Strichcodes
deutlich höher.
126
Vgl. Kopatz/Ploss 2001, S. 38f.
45
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Magnetstreifen haben eine Speicherkapazität von etwa 250 Zeichen. Neben
Namen und Anschrift des Karteninhabers verbleibt nur wenig Raum zur
Speicherung von Transaktionsdaten, weshalb Daten, die das Einkaufsverhalten
der Kunden betreffen, separat in Datenbanken erfasst und aufbereitet werden
müssen. Bei Chipkarten ist zwischen Karten mit Speicher- und Prozessorchip zu
differenzieren. Chips mit Mikroprozessor erlauben die Speicherung und
Verarbeitung von Daten, während bei reinen Speicherchips, wie zum Beispiel bei
Telefonkarten, Datenverarbeitung nicht möglich ist.127
Für welche technische Ausstattung sich ein Unternehmen entscheidet, ist nicht
allein eine Frage der Kosten, wobei Karten mit multifunktionalen Chips aus nahe
liegenden Gründen teurer in der Anschaffung sind als Karten mit Strichcodes.
Letztere haben den Vorzug, dass sie von den im Einzelhandel weit verbreiteten
EAN-Scannern erfasst werden können und insofern die Anschaffung zusätzlicher
Hardwarekomponenten entbehrlich sein könnte.
Zu den neueren Entwicklungen im Bereich der Chiptechnologien zählen RFIDDatenträger. RFID-Datenträger, die zumeist in Form so genannter Transponder
vorliegen, können auch über größere Distanzen sowohl senden als auch
empfangen und nehmen wesentlich mehr Informationen auf als ein Strichcode.
Dabei ist eine Datenabfrage auch ohne Sichtverbindung möglich.
RFID-Datenträger („Tags“, „Labels“) können zur Kennzeichnung, Identifikation,
Produktverfolgung oder automatischen Steuerung von Abläufen benutzt werden.
Neben dem Einsatz in Kaufhäusern ist eine Verwendung beispielsweise im
Ticketing, beim Diebstahlschutz, bei der Zutrittskontrolle oder auch zur
Kennzeichnung von Geldscheinen möglich. Diese Identifikations- und auch
Überwachungsmöglichkeiten beunruhigen Daten- und Verbraucherschützer
zutiefst, denn solche „smarten“ Labels können nicht nur Herstellern und
Einzelhändlern
für
Informationen
über
logistische
das
Zwecke
Kaufverhalten
Verhältnisse von Kunden offen legen.128
127
128
Vgl. Kopatz/Ploss 2001, S. 33f.
Vgl. Ebel 2003, www.
dienen,
sondern
beziehungsweise
auch
die
relevante
finanziellen
46
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Bislang wird die neue Technologie bei Fußballclubs beispielsweise in England
und den Niederlanden angewandt. Auch bei der FIFA Fußball-WM 2006 wurde
der Zugang zu den zwölf deutschen WM-Stadien mit Hilfe von Smart Labels mit
RFID gesichert.129
4.1.1.4 Ziele
Primäres
Ziel
sämtlicher
Kundenbindungsmanagement
liegt
auf
Marketinginstrumente
Unternehmensseite
im
des
Herstellen,
Erhalten und Steigern der Kundenbindung. Aus diesem vorökonomischen Ziel
ergeben sich für Unternehmen weitere, ökonomische Ziele, die sich auf die
Steigerung von Umsätzen, Gewinnen und Deckungsbeiträgen der einzelnen
Kunden sowie den jeweiligen Kunden(lebenszeit)wert, Customer Lifetime Value,
beziehen.
Der Wunschvorstellung vieler Marketingfachleute, zu wissen, wann welcher
Kunde aus welchen Gründen bestimmte Waren oder Dienstleistungen kauft,
kann theoretisch unter Einsatz von Kundenkarten ein gutes Stück näher
gekommen werden. Mit Kundenkarten lassen sich Daten aus getätigten
Umsätzen sammeln, die mit Daten aus Warenwirtschaftsystemen im Rahmen
von
Customer
Relationship
Management
in
Datenbanken
(Databases)
gesammelt und unter Zuhilfenahme von zum Beispiel Data Mining analysiert,
ausgewertet und interpretiert werden. Neben der Segmentierung sämtlicher
Kunden eines Unternehmens in untereinander
homogene
Kundengruppen,
lassen
sich
auch
heterogene und in sich
annährend
individuelle
Kundenprofile erstellen, sodass es möglich wird, Angebote zu erstellen, die auf
Kunden beziehungsweise Kundengruppen individuell zugeschnitten sind.
Folglich gehört auch die Datengewinnung zu den wichtigsten Zielen, die
Unternehmen mit der Ausgabe von Kundenkarten verfolgen.130 Hiermit „gelingt
es erstmals, in eher anonymen Märkten soziodemographische Daten von
Kunden mit Informationen ihres jeweiligen Kaufverhaltens zu verknüpfen“.131
129
Vgl. Sietmann 2004, www...
Vgl. Augustin et al. 2002, S. 14.
131
Tomczak/Reinecke/Dittrich 2003, S. 283.
130
47
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Bei den erfassten kundenspezifischen Daten handelt es sich um primär
quantitative Daten, zu denen neben soziodemographischen Daten (Stammdaten,
sozioökonomische und geographische Daten) auch solche aus der bisherigen
Verkaufs- und Marketinghistorie gehören.132 Beispiel für kundenspezifische
Daten gibt Abbildung 11.
Abbildung 11: Kundenspezifische Daten (primär quantitativ)133
Infolge der Datengewinnung können die zu Informationen veredelten Daten für
weitere Marketingaktionen im Rahmen von CRM-Kampagnen genutzt werden,
sei
es
zu
Werbezwecken,
zum
Beispiel
datenbankgestütztes Kundenkarten-Marketing.
per
Direct
Mail,
oder
als
134
4.1.2 Betriebswirtschaftliche Auswirkungen der Aufhebung des
Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung
Am 13.12.2000 beschloss die Bundesregierung, die bald siebzig Jahre geltende
Zugabeverordnung sowie das Rabattgesetz aufzuheben. Etwa ein halbes Jahr
später sind das Rabattgesetz und die Zugabeverordnung am 25.07.2001 außer
Kraft getreten.135 Die restlichen Neuerungen beziehen sich auf Kundenkarten und
in besonderem Maße auf Bonus- und Rabattprogramme.
132
Vgl. Mohme 1992, S. 38f.
in Anlehnung an Mohme 1992, S. 87.
134
Vgl. Augustin et al. 2002, S. 19ff.
135
Vgl. Dittmer 2001, S. 1961.; Schotthöfer 2001, S. 55.
133
48
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
4.1.2.1 Rechtliche Situation vor dem Fall von Rabattgesetz
und Zugabeverordnung
Unternehmen war es nicht gestattet, Letztverbrauchern (Endverbraucher)
Nachlässe (Rabatte) über 3% vom geforderten „Normalpreis“ zu gewähren.
Preisspaltungen mit Preisdifferenzen von mehr als 3% waren nur insofern
erlaubt, als das die Leistungen über verschiedene Vertriebswege angeboten
wurden, zum Beispiel unterschiedliche Tarife für Autovermietung an Schalter,
Vermietautomaten oder über das Internet.136
In Aussicht gestellte „Geschenke“ (Zugaben) durften keinen wirtschaftlichen
Anreiz bieten, die einzig berechnete Hauptware zu kaufen und dabei über die
Preisgestaltung getäuscht zu werden. Zusatzleistungen, die als sachliche
Ergänzung empfunden wurden und auch die Verknüpfung mehrerer Waren oder
Leistungen zu einem Angebot waren statthaft.137 Zum Beispiel Montage einer
Skibindung bei Kauf von Ski und Skibindung.
4.1.2.2 Rechtliche Situation nach dem Fall von
Rabattgesetz und Zugabeverordnung
Mit Abschaffung von Rabattgesetz und Zugabeverordnung wurde die Rechtslage
vor
deren
Einführung
wieder
hergestellt,
dass
heißt
die
Regelungen
insbesondere des Gesetzes gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) wie auch des
Gesetzes
gegen
Wettbewerbsbeschränkungen
Preisangabenverordnung
bleiben
gültig.
(GWB)
Unzulässige
und
der
Rabatt-
und
Zugabetatbestände werden nunmehr hieran gemessen. Zudem wird nun das
rechtliche Regel-Ausnahmen-Verhältnis verkehrt, das heißt Zugaben sind nicht
mehr grundsätzlich verboten und nur in Ausnahmefällen erlaubt, sondern sie sind
nun im Gegenteil grundsätzlich erlaubt und nur in Ausnahmefällen verboten.
Dasselbe ist auch für Rabatte gültig, die inzwischen ohne weiteres mehr als 3%
vom Normalpreis ausmachen können, woraus sich neue Freiräume für die
verschiedensten Kundenbindungssysteme ergaben, beispielsweise Rabatt- und
Bonusmeilensysteme sowie Gutschein- (Couponing) und Bonusprogramme.138
136
Vgl. Dittmer 2001, S. 1961f.
Vgl. Dittmer 2001, S. 1962.
138
Vgl. Augustin et al. 2002, S. 118; Dittmer 2001, S. 1962.
137
49
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Rabatte müssen mittlerweile nicht mehr nur in bar ausgezahlt werden und
verschiedene Nachlassarten können miteinander kombiniert werden. So sind nun
neben Sonderpreisen für bestimmte Kundengruppen (Viel-/Wenigbesteller, Neu/Stammkunden, aktive/inaktive Kunden), auch zeitlich befristete Rabatte (Happy
Hour) erlaubt. Zu beachten sind weiterhin das in § 3 UWG geregelte
Irreführungsverbot sowie die Gebote der Preiswahrheit und –klarheit, die in der
Preisangabenverordnung
festgelegt
Kombinationsmöglichkeiten
von
werden.
Rabatten
Kundenkarten und Kundenbindungssysteme.
gilt
Aufgrund
dies
der
vielen
insbesondere
für
139
Waren zuvor nur geringwertige Reklamegegenstände als Zugabe erlaubt, sind
seit der Abschaffung der Zugabeverordnung höherwertige Beigaben zulässig, die
mitunter auch die Entscheidung des Kunden zum Erwerb einer Ware
beeinflussen können. Unerheblich ist, welche Waren auf welche Weise gekoppelt
werden und auch ob eine hochpreisige mit einer unentgeltlichen oder
niedrigpreisigen
Ware
verbunden
wird.
Zu
beachten
ist
in
diesem
Zusammenhang jedoch, dass die Zugabe beziehungsweise die verbundenen
Waren oder Leistungen gemäß § 1 UWG nicht als „übertriebenes“ Anlocken
verstanden werden können.140
4.1.2.3 Auswirkungen des Falls von Rabattgesetz und
Zugabeverordnung
Der Fall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung bewirkte nicht, dass
alles billiger wurde und die Kunden mit wertvollen Geschenken überhäuft
wurden. Unternehmen, die ihren Kunden wertvolle Vergünstigungen gewähren
wollen, wird dies in aller Regel nur möglich sein, wenn sich dabei die
Normalpreise erhöhen.141
Die Loyalty Partner GmbH (Betreiber des Payback-Programms) sieht in der
neuen Rechtslage auch keinen Trend zu weiteren Preiszugeständnissen in Form
von Rabatten. Anstelle dessen sollen vielmehr Zugaben und Services für höhere
Kundenbindung sorgen.142 Dies spiegelt sich auch in den Angaben des
139
Vgl. Augustin et al. 2002, S. 118f., Ditmmer 2001, S. 1962; Schotthöfer 2001, S. 55;
Weiss 2001, S. 48.
140
Vgl. Augustin et al. 2002, S. 119f., Ditmmer 2001, S. 1963; Schotthöfer 2001, S. 55
141
Vgl. Dittmer 2001, S. 1965
142
Vgl. Bonin/Crescenti 2001, S. 10.
50
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Systembetreibers wider, wonach Payback-Kunden innerhalb von zwei Jahren
durch insgesamt zehn Milliarden Euro Umsätze
Millionen
Euro
erzielt
haben.
143
Dies
Rabatte in Höhe von 120
ergibt
für
die
Kunden
einen
durchschnittlichen Rabatt in Höhe von 1,2%. Die Loyalty Partner GmbH hat indes
2001 für ihre Vermittlungsleistungen 50 Millionen Euro Provision erhalten.144
Der Verbraucherzentrale Bundesverband (vzbv) beauftragte das Institut für
angewandte Verbraucherforschung (IFAV), eine Studie zu Preisnachlässen und
Kundenbindung
nach
Marktforschungsinstitut
dem
TNS
Wegfall
Emnid
des
Rabattgesetzes
durchzuführen.
Zu
den
mit
dem
wichtigsten
Ergebnissen dieser Untersuchung zählte, dass sich die Tendenz zu verstärktem
Handeln um Rabatte weiter fortsetzt. Die veränderte Gesetzeslage wirkte jedoch
nicht ursächlich sondern lediglich unterstützend auf den ohnehin schon
bestehenden Trend ein. Ein neuer „Volkssport“ Feilschen ist nicht zu erwarten.
Der überwiegende Teil der Verbraucher legt zwar Wert darauf, günstig
einzukaufen, nicht jedoch handeln zu „müssen“. Viele Verbraucher begrüßen es,
Preisvorteile mit Kundenkarten zu erzielen. Dies trifft insbesondere auf
Verbraucher mit geringem Einkommen zu, die kaum um Rabatte handeln.145
4.1.3 Möglichkeiten der Datengewinnung
Zu
den
Maximen
des
Customer
Kundenbindungsmanagements
zählt,
Relationship
Kunden
Managements
optimale
und
des
Angebote
zu
unterbreiten. Hierfür ist es unabdingbar, dass Unternehmen ihre Kunden sowie
deren Wünsche und Bedürfnisse kennen beziehungsweise kennen zu lernen.
Kundenkarten eignen sich hervorragend, um die benötigten Daten der Kunden zu
sammeln, sie in Datenbanken auszuwerten und auf diesem Wege ein möglichst
vollständiges Bild von den Kunden zu bekommen. Soziodemographische Daten
werden vor allem bei der Antragstellung erfasst. Die Daten aus der Verkaufsbeziehungsweise Marketinghistorie (auch: Transaktions- und Interaktionsdaten)
werden als Kaufdaten an der Kasse erfasst (Warenkorb, Artikel, Umsatz), können
allerdings auch bei weiteren Kundenkontakten (persönlich, schriftlich oder
telefonisch), sonstigem Einsatz der Kundenkarte (zum Beispiel Zutritt zu
143
Vgl. o.V. 2002a, S. 21.
Vgl. Kerbursk 2002, S. 92.
145
Vgl. o.V. 2002a, S. 2.
144
51
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Sonderveranstaltungen) sowie als Reaktion auf Kommunikationsmaßnahmen
(Feed-back) gewonnen werden.146
4.1.4 Datenschutzrechtliche Restriktionen
Den vielen Möglichkeiten, auf Kundenseite mit Rabattkarten Preisnachlässe und
Boni zu sammeln und auf Unternehmensseite Daten zu gewinnen und zu
Informationen zu verarbeiten, stehen die Restriktionen des Datenschutzes
gegenüber.
Zunehmend
Verbraucherschutzorganisationen
melden
zu
Wort
sich
und
Datenschützer
machen
auf
die
und
damit
verbundenen Probleme aufmerksam. In einer Pressemitteilung des vzbv wurden
die Ergebnisse einer Studie zum Datenschutz bei Kundenkarten veröffentlicht,
der zufolge fast alle Kundenkarten gegen eine oder mehrere grundlegende
Datenschutzbestimmungen verstießen. Gefordert wird: „Nur Daten erheben, die
für das Bonusprogramm notwendig sind“, „Nicht das Einkaufsverhalten der
Kunden ausforschen“, „Daten speichern muss freiwillig sein“ und „Verbraucher
über ihre Rechte informieren“. „Die Studie verstehe sich nicht nur als Kritik an der
bestehenden Praxis sondern auch als Fundus für Verbesserungsideen im Sinne
der Verbraucher“.147 Auch in den Medien wird über die Gefahren berichtet, die
eine Entwicklung zum „gläsernen“ Kunden mit sich bringt.
Gesetzesgrundlage ist in Deutschland das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) in
der Fassung vom 23. 5. 2001. Zweck dieses Gesetzes ist laut § 1 Abs. 1 BDSG,
„den Einzelnen davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen
personenbezogenen Daten in seinem Persönlichkeitsrecht beeinträchtigt wird.“
„Personenbezogene Daten“ definiert § 3 Abs. 1 BDSG als „Einzelangaben über
persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren
natürlichen Person“. „Einzelangaben“ werden als schützenswert bezeichnet,
wenn einer einzelnen Person eine Angabe zugeordnet werden kann.
„Bestimmbar“ ist jemand bereits, wenn ihm Angaben allein zugeordnet werden
können – unabhängig davon, ob es tatsächlich geschieht.148
146
Vgl. Kopatz/Ploss 2001, S. 41.
Vgl. o.V. 2003a, S. 1.
148
Vgl. Kladroba 2001, S. 270.
147
52
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Die §§ 1-3 BDSG bestimmen die wichtigsten datenschutzrechtlichen Begriffe, zu
denen zum Beispiel Datenerhebung, Verarbeitung, Nutzung und Anonymisierung
gehören. Wesentlich für Kundenkarten- und Bonussysteme ist, dass eine
Erlaubnis (Einverständniserklärung) des Betroffenen einzuholen ist, sofern Daten
erhoben werden, die weder vom BDSG noch einem anderen Gesetz ausdrücklich
erlaubt werden (§ 4a). Wird ein Betroffener (Kunde) um Erlaubnis gebeten, muss
er auch über den Zweck der Erhebung, die Verarbeitung und Nutzung seiner
Daten sowie auf die Identität der verantwortlichen Stelle unterrichtet werden.149
Erlaubt ist die Datennutzung zu gewerblichen Zwecken gemäß § 28 BDSG in drei
Fällen:
Für
den
reibungslosen
Ablauf
eines
Vertrages
(Kauf-,
Miet-,
Kreditvertrag), zur Wahrung berechtigter Interessen und wenn die Daten aus
allgemein zugänglichen Quellen (zum Beispiel Telefonbuch, Handelsregister)
entnommen werden können. Demgegenüber stehen die §§ 33-35 BDSG, die die
Rechte des Betroffenen regeln: Unterrichtung bei erstmaliger Speicherung,
Pflicht zur Auskunftserteilung (über gespeicherte Daten, den Zweck der
Speicherung sowie Personen und Stellen, an die die Daten übermittelt werden)
und Berichtigung unrichtiger sowie Löschung unrichtiger, „intimer“ Daten, deren
Richtigkeit nicht bewiesen werden kann auf Verlangen des Betroffenen.150
Im Rahmen dieser Arbeit wird nur ein erster oberflächlicher Einblick in die
datenschutzrechtliche Problematik des Einsatzes von Kundenkarten oder Bonusund Rabattsystemen gegeben. Anonymisierte anstelle von personenbezogenen
Daten
zu
verarbeiten,
erlaubt
zwar
keine
Kundenprofile
sondern
nur
Gruppenprofile zu erstellen, bietet dafür aber die Chance, ein kundenfreundliches
Image
aufzubauen.
Vertrauen
ließe
sich
ebenfalls
gewinnen,
in
dem
Unternehmen ihre Kunden darüber aufklären, welche Form der Datenanalyse sie
vornehmen und auf welche sie aus Gründen des Datenschutzes verzichten.
Unternehmen müssen entscheiden, inwieweit sie das Vertrauen ihrer Kunden
gewinnen oder eher riskieren wollen, ob sie ihre Kunden als Kunden oder
Datenlieferanten betrachten.151
149
Vgl. Jacob/Jost 2003, S. 622; Kladroba 2001, S. 270f.
Vgl. Kladroba 2001, S. 271.
151
Vgl. Kladroba 2001, S. 274f.
150
53
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Zieht
man
indes
die
Ergebnisse
der
Studie
des
Verbraucherzentrale
Bundesverbandes hinzu, wird das Problem des Datenschutzes kaum als solches
empfunden, denn gerade einmal jeder fünfte Befragte (26,1 %) lehnte es ab,
Kundenkarten zu verwenden, weil dabei personenbezogene Daten gesammelt
werden.152
Der Bundesbeauftragte für Datenschutz Jacob und seine Referentin Jost sehen
überdies zwei weitere „datenschutzfreundlichere“ Wege: Zum einen sollten
Unternehmen für Transparenz durch Selbstregulierung sorgen, indem sie sich
selbst Datenschutzstandards geben, bei denen die Kunden die Wahl bleibt,
wieweit sie ihre Privatsphäre für geschäftliche Transaktionen aufgeben. Zum
anderen bietet das Konzept des „Permission Marketings“ Unternehmen die
Möglichkeit, kunden- und datenschutzfreundlicher zu agieren.153 Für weitere
Informationen
zu
Permission
Marketing
sei
an
dieser
Stelle
auf
die
Veröffentlichung von zum Beispiel Schwarz hingewiesen: Schwarz 2000.
Es kann als sicher angenommen werden, dass sämtliche Unternehmen, die
Kundenkarten herausgeben und Customer Relationship Management betreiben,
die
Möglichkeiten
des
Internets
im
Rahmen
von
E-Commerce
als
Kommunikations- und auch als Absatzkanal nutzen. Daten werden nicht nur in
Kundenprogrammen bei Antragstellung oder beim Kauf am POS sondern auch
im Internet gesammelt. Nutzerdaten, die bei den verschiedensten Gelegenheiten
anfallen, können gezielt gesucht, zusammengestellt und als Kunden- oder
Nutzerprofile gespeichert werden. Insofern sind zum Thema Datenschutz hierzu
ebenfalls Überlegungen anzustellen, die im Rahmen dieser Arbeit dabei nur kurz
angesprochen werden. Gesetzesgrundlage für Aktivitäten im Internet sind –
abgesehen
vom
Bürgerlichem
Gesetzbuch
(BGB)
und
dem
Bundesdatenschutzgesetz – das Informations- und Kommunikationsdienstgesetz
(IuKDG) sowie das Teledienstgesetz (TDG).154
152
Vgl. o.V. 2002a, S. 16.
Vgl. Jacob/Jost 2003, S 623.
154
Vgl. Schaffry 2003, S.11.
153
54
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Nicht allein Datenschützer und Verbraucherschutzverbände mahnen große
Defizite im Online-Handel an. Auch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst &
Young
kam
bei
einer
Studie
in
Zusammenarbeit
mit
der
Rechtsanwaltsgesellschaft Luther Menold zu ernüchternden Ergebnissen. 99,3 %
der untersuchten Unternehmenswebsites wiesen Verstöße gegen bestehende
gesetzliche Regelungen auf. Dies bedeutet, dass sich unter 139 teilnehmenden
Unternehmen gerade eines gefunden hat, deren Website diesbezüglich
unbedenklich war.
Die Verfasser der Studie kritisieren, dass nahezu sämtliche Unternehmen
unterließen, sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, indem sie bestehende
Vorbehalte und Unsicherheiten der (potenziellen) Kunden im Umgang mit dem
Medium Internet von Beginn an ausräumten. Dabei sei die Einhaltung der
Rechtsvorschriften im E-Commerce keine Frage von Recht und Gesetz allein,
sondern auch von hoher betriebswirtschaftlicher Bedeutung. Hohe Risiken
vermuten Ernst & Young bei ihrer Bewertung der Verstöße in verschiedenen
Bereichen, insbesondere jedoch im Bereich der Kundenbindung.155
4.2 Grundlagen des Kundenclubs
Kundenclubs sind das zweite Kundenbindungsinstrument, das im Rahmen dieser
Arbeit näher beleuchtet wird. Seit den 90er-Jahren erleben Kundenclubs einen
starken Aufschwung. Über Branchengrenzen hinweg finden sich in ihnen im
Ganzen Millionen von Mitgliedern zusammen.156
Auf die Begriffsbestimmung folgen in diesem Kapitel Ziele und Erfolgskriterien
von Kundenclubs, um dieses Instrument etwas näher zu beleuchten.
4.2.1 Begriff
Holz definiert Kundenclubs „als ein Marketinginstrument, das von einem
Unternehmen initiiert und organisiert ist, das nur eine Teilmenge aller
(bestehenden und potenziellen) Kunden anspricht, diesen exklusive Leistungen
anbietet,
eine
dialogorientierten
Kundenaktivität
Kommunikation
voraussetzt
basiert.“157
und
auf
Auch
einer
Butscher
intensiven,
definiert
Kundenclubs ähnlich: “A customer club is an at least communicative union of
people or organizations, which is initiated and operated by an organization in
155
Vgl. Riedel/Hotze/Moos 2003, S. 3ff.
Vgl. Holz 1998, S. 1f.
157
Holz 1997, S.19
156
55
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
order to contact these members directly on a regular basis and offer them a
benefit package with the goal of activating them and increasing their loyalty by
creating an emotional relationship.” 158
Darüber hinaus sind Kundenclubs abzugrenzen von 1. anderen Vereinigungen,
wie zum Beispiel Buch-Clubs, Fan-Clubs, Verbraucher- und Automobilclubs
sowie
Reiseclubs,
2.
Händlerclubs
und
3.
anderen
Kundenbindungsinstrumenten, vor allem Kundenkarten sowie Bonus- und
Rabattprogrammen.159
Fanclubs sind insbesondere im Sportbereich weit verbreitet: Sie werden von den
Fans (das heißt den Kunden) selbst gegründet und unterhalten, vom
Unternehmen (Verein) zwar möglicherweise unterstützt, jedoch nicht eigens als
Marketinginstrumente zielgerichtet gestaltet. Ein Beispiel für einen Fanclub als
„echten“ Kundenclub gibt das Internetangebot von Borussia Dortmund. Seit
Anfang November 2003 bietet der „BVB Club“ seinen Mitgliedern für 17,99 Euro
Mitgliedsgebühr pro Jahr unter anderem eine eigene E-Mail-Adresse, Video- und
Audiohighlights, ein Diskussionsforum, Chats mit Spielern, Downloads und
(Gewinn)Spiele an.160
4.2.2 Ziele
Die Ziele, die Kundenclubs verfolgen, beziehen sich einerseits auf das gesamte
Unternehmen, andererseits auf den Kundenclub selbst.
Als wesentliche und auch offenkundige clubbezogene Ziele bezeichnen Holz und
Tomczak die „richtigen“ Kunden zu Eintritt und Mitgliedschaft im Club zu
animieren, sie ausreichend lange im Club zu halten und die Clubmitglieder zur
Inanspruchnahme der angebotenen Leistungen des Clubs zu motivieren.161
Bezogen auf die Unternehmen als Initiatoren der Kundenclubs haben Holz und
Tomczak sieben wesentliche Ziele festgelegt:
Bindung von (Stamm-)Kunden, Findung neuer Kunden, Aufbau beziehungsweise
Optimierung
einer
Kundendatenbank,
Marktanteilssteigerung,
direkte
Kommunikationsvehikel
Umsatzder
beziehungsweise
Unternehmens-
beziehungsweise Markenartikelwerbung, Unterstützung von Marktforschung und
158
Butscher 2002, S. 18.
Vgl. Holz 1997, S. 20f.
160
Vgl. o.V. 2006a, www
161
Vgl. Holz/Tomczak 1996, S. 22
159
56
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Produktentwicklung sowie Stärkung einer nachgelagerten Distributionsstufe
(insbesondere des Fachhandels).162
4.2.3 Erfolgskriterien
Im Rahmen einer Untersuchung von 39 Kundenclubs kamen Holz und Tomczak
zu folgenden Ergebnissen:
Neben dem bedeutendsten Ziel der Kundenbindung spielen auch weitere Ziele
(Umsatzsteigerung,
Kommunikationswirkung
und
Kundenakquisition)
eine
dominierende Rolle. Das Erreichen „clubbezogener“ Ziele stellt eine notwendige,
wenn auch nicht hinreichende Bedingung für den Erfolg auf der letztlich
relevanten Unternehmensebene dar. Hierzu ist es erforderlich auf die
Eintrittsvoraussetzungen
und
die
Clubleistungen
abzuzielen.
Mit
den
Clubleistungen muss den (potenziellen) Mitgliedern ein relevanter (das heißt
sachlich-inhaltlicher oder emotionaler) Nutzen geboten werden. Zudem ist auf
Nähe zur Grundleistung des Unternehmens zu achten. Zunächst sollten Clubs
Informationen
und
grundleistungsbezogene
Nutzungsverbesserungen
beinhalten, bevor exklusive Preisvorteile und „Special Editions“ angeboten sowie
Kommunikation und Kontakte ermöglicht werden. Schließlich können auch
„private“ und spaßorientierte Leistungen sowie Prestige vermittelnde Leistungen
(zum Beispiel bevorzugte Behandlung) eingesetzt werden.163
In Abhängigkeit von den spezifischen unternehmensbezogenen Zielen lassen
sich verschiedene Hinweise zur Ausgestaltung der Kundenclubprogramme
geben: Um die Kunden an den Club und schließlich an das Unternehmen zu
binden, ist neben dem gebotenen Zusatznutzen auch eine emotionale
Verbindung zu den Mitgliedern aufzubauen, zum Beispiel über clubtypische
dialogorientierte
Kommunikation.
Verfolgt
das
Unternehmen
mit
seinem
Clubkonzept zusätzlich zur Kundenbindung ökonomische Ziele, wie zum Beispiel
Umsatzmaximierung,
sollte
der
Club
neben
gesteigerter
Kommunikationsintensität auch eine deutliche „Verkaufsorientierung“ aufweisen.
Ein Club als Kommunikationsinstrument betreibt fraglos ebenfalls intensive
Kommunikation. Neben dem Forcieren öffentlichkeitswirksamer Berichterstattung
über Clubaktivitäten in den Massenmedien ist ebenfalls die Multiplikatorwirkung
der Mundpropaganda von Mitgliedern zu stimulieren. Die Kompetenz des
162
163
Vgl. Holz/Tomczak 1996, S. 23
Vgl. Holz 1998, S. 116ff.
57
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Unternehmens muss der Kundenclub unter Beweis stellen, will er nicht nur
bestehende Kunden binden, sondern auch neue Kunden gewinnen: (Zusatz-)
Leistungen des Clubs müssen Nachfrage nach der Grundleistung des
Unternehmens erzeugen.164
2002 untersuchte die Unternehmensberatung Solon Management Consulting in
Ihrer Studie „Kundenclubs 2003“ insgesamt 21 Kundenclubs. Hinsichtlich des
Leistungsspektrums gehörten zu den am weitesten verbreiteten Angeboten
Clubzeitungen, Veranstaltungen, Clubkarten, Rabatte (beim Clubunternehmen
und bei Partnerunternehmen), Reisen sowie „Special Editions“. Je nach Art des
Clubs – in der Studie wird zwischen Produkt- und Serviceclubs, Medienclubs
sowie Sammler- und Liebhaberclubs unterschieden – variierte das Angebot bei je
unterschiedlichen Schwerpunkten.165
Die
betriebswirtschaftlichen
Effekte
überprüfte
Diller
am
Beispiel
des
Kundenclubs eines überregional tätigen deutschen Motorradfachhändlers.
Hervorstechendes Ergebnis war, dass der untersuchte Kundenclub die Kunden
des Unternehmens selektiert hat: Die Kunden, die dem Unternehmen gegenüber
vorher bereits positiv eingestellt und an es gebunden waren, nahmen auch das
Angebot des Kundenclubs an und traten ein. Jene Kunden, bei denen das
Unternehmen ein schlechteres Image hatte, blieben ihm eher fern. Der
Kundenclub stellt damit eine gute Möglichkeit dar, die überzeugtesten und
treuesten Kunden weiter zu binden. Die Interaktion mit diesem Teil des
Kundenspektrums wird durch den Kundenclub ermöglicht, die Kunden lassen
sich effizient ansprechen und besser für Weiterempfehlungen nutzen als weniger
überzeugte
Kunden.
Zudem
besitzt
diese
Kundengruppe
ein
höheres
Umsatzpotenzial sowie eine größere Preisbereitschaft. Weiterhin werden Knowhow-Effekte erzielt, das heißt eine bessere Kundenkenntnis ergab sich für das
Unternehmen fast zwangsläufig. Dieses Wissen über persönliche Daten,
Interessen oder Bedarfsstrukturen der Kunden kann anschließend im Rahmen
des Customer Relationship Managements genutzt werden, um das Angebot
sowohl des Kundenclubs als auch des Unternehmens insgesamt weiter zu
verbessern. Letztlich handelt es sich bei Kundenclubs – wie beim Customer
Relationship Management und anderen Kundenbindungsinstrumenten auch –
164
165
Vgl. Holz/Tomczak 1996, S. 80f.
Vgl. Wichert-Nick 2002, S. 26f.
58
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
weniger um aktionistische Marketingkonzepte. Anstelle auf kurzfristige Ziele
fixiert zu sein, geht es hier vielmehr darum, sich auf einen längerfristig
angelegten Weg zu begeben.166 Kornmesser fordert ebenfalls langfristig
angelegte Konzepte „wie bei einer Unternehmensgründung“ und kommt zu dem
Schluss, dass den Kundenclubs häufig klare Konzepte und Positionierungen
fehlen, und dass ein Kundenclub in die übergeordneten Unternehmens- und
Marketingziele integriert werden muss.167
4.3 Rabattsysteme und Bonusprogramme
Rabatt- und Bonussysteme wie auch Preisdifferenzierungsstrategien sowie
Garantien und Verträge gehören zu den preispolitischen Instrumenten des
Kundenbindungsmanagements.168
Bei Rabattsystemen ermöglicht der Kauf mit einer Karte bei späteren
Transaktionen
den
direkten
Jahresmengenrabatt).
Rabatt
Anfangs
(Kaufvolumenrabatt
entstehen
zwar
beziehungsweise
transaktionsunabhängige
Fixkosten, doch werden die variablen Kosten jeder Transaktion in der Folgezeit
reduziert.169 Prominentestes Beispiel für ein solches Rabattsystem ist die
„BahnCard“ der (Deutschen) Bahn, bei der sich nach dem Kauf der Karte der
Kilometerpreis reduziert.
Seit dem Fall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung 2001 erleben vor
allem Bonusprogramme Hochkonjunktur. Hieraus ergeben sich grundsätzlich
auch neue Möglichkeiten der Angebotsgestaltung für die beiden unternehmensund branchenübergreifenden Bonusprogramme „Payback“ und „HappyDigits“
sowie das Internet-Bonusprogramm „webmiles“ mit jeweils mehreren Millionen
Teilnehmern.
Auf internationaler Ebene nimmt Deutschland dabei jedoch keine Spitzenposition
ein: Während sich in England jeder Einwohner an durchschnittlich 2,2
Bonusprogrammen beteiligt, ist in Deutschland nicht einmal jeder Einwohner
überhaupt
166
bei
Bonusprogrammen
registriert.170
Vgl. Diller 1996, S. 64ff.
Vgl. Kornmesser 2003, S. 35ff.
168
Vgl. Bruhn 2003b, S. 129.
169
Vgl. Diller 2001c, S. 1459; Holz 1997, S. 21.
170
Vgl. Kerbursk 2002, S. 92
167
Von
den
kulturellen
59
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
Unterschieden abgesehen, könnte dies ein Indiz für das Potenzial des Marktes
für Bonusprogramme sein.
„Bonusprogramme sind strategisch konzipierte Rabattsysteme, bei
denen der Kunde bei Erreichung bestimmter Abnahmemengen
beziehungsweise
Naturalrabatte
(z.
entsprechender
B.
Punktwerte
Upgradings,
Freiflüge),
im
Zeitablauf
Sach-
oder
Geldprämien erhält […] Mit der Aufhebung des Rabattgesetzes
bieten sich mit solchen Programmen neue Möglichkeiten der
Kundenbindung, die freilich in dieser Form „erkauft“ wird und damit
– z. B. hinsichtlich Mund-Werbung – weniger effektiv als eine auf
Vertrauen aufbauende Kundenloyalität ausfällt.“171
Rossiter und Percy halten die meisten solcher Kundenbindungssysteme indes für
„Pseudo-Loyalitätsprogramme“
und
bezeichnen
„die
Pflege
persönlicher
Beziehungen […] und evolutorisches Database Marketing (beispielsweise die
sich ständig erweiternden Programme einiger Banken und Autofirmen bezüglich
des Lebensstils einzelner Personen oder ganzer Haushalte)“ als „die beiden
einzigen Formen wirklicher Loyalitätsprogramme“.172
Ziel der Loyalitätsprogramme ist es, mit Belohnungen, Kundentreue zu fördern.173
Die Vergabe von Belohnungen sollte sich an bestimmten Richtlinien orientieren.
So müssen verschiedene Kunden unterschiedlich behandelt werden: Was für das
Produktangebot gilt, sollte auch bei den Belohnungen Anwendung finden. Des
Weiteren muss sichergestellt sein, dass die Belohnungen unauflöslich mit
erwünschten Verhaltensweisen verknüpft sind. Große Begrüßungsgeschenke
könnten sonst dazu führen, dass sich die willkommen Geheißenen wieder
verabschieden, sobald sie ihre Prämie eingelöst haben. Darüber hinaus sollten
die Belohnungen auf die attraktiven Kunden gerichtet sein. Als „self-selecting“
und „individually correcting“ kann ein Treueprogramm dann bezeichnet werden,
wenn sich wertvolle Kundengruppen angesprochen fühlen, während es für
weniger einträgliche Kunden unattraktiv erscheint. Schließlich ist es notwendig,
171
Diller 2001a, S. 186
Vgl. Rossiter/Percy 2001, S.537
173
Vgl. O´Brien/Jones 1995, S. 98
172
60
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
den
Kunden
langfristig
Vorteile
zu
verschaffen,
wenn
Kaufgewohnheiten seiner Kunden nachhaltig einwirken will.
man
auf
die
174
Aus strategischer Sicht sollten Treueprogramme auf die Fähigkeiten des
Unternehmens abgestimmt sein und von den Kunden wertgeschätzt werden.
„Wertvolle“ Programme zeichnen sich durch hohen Barwert (Kosten der Prämien
für Teilnehmer), eine breite Auswahl an Prämien(angeboten), sowie durch
Attraktivität (attraktive Prämien statt langweilige Rabatte), Relevanz (genügend
Sammelmöglichkeiten) und Bequemlichkeit (Kredit-/Verrechnungskarte) aus.
Darüber hinaus muss überlegt werden, ob das Programm durch Partnerschaften
mit anderen Unternehmen attraktiver werden kann.175
Im Vergleich zu reinen Rabattsystemen zeichnen sich Bonusprogramme durch
zwei Vorteile aus: Einesteils wird bestimmtes Verhalten der Kunden belohnt, das
nicht auf den alleinigen Kaufakt beschränkt sein muss, zum Beispiel
Beantwortung
von
Fragebögen
zu
Marktforschungszwecken,
Benutzung
elektronischer Medien für den Geschäftsverkehr. Anderenteils lässt sich das
Kundenverhalten durch die Vergabe von Bonuspunkten gezielt und differenziert
steuern, beispielsweise durch abgestufte Rabatte, mit denen der Absatz von
Ladenhütern stimuliert wird, wohingegen Artikel, die sich gut verkaufen, geringer
oder gar nicht rabattiert werden. Boni können neben der Rabattfunktion
schließlich auch in Form von Statuspunkten ausgeschüttet werden, die dem
Kunden entweder bestimmte Sonderleistungen gewähren oder seinem Bedürfnis
nachkommen, sich gegenüber anderen Kunden sozial zu differenzieren.
Richtungweisend im deutschsprachigen Raum ist das Vielfliegerprogramm „Miles
& More“ der Lufthansa, das seinen Kunden neben der einfachen Mitgliedschaft
auch
einen
„Frequent
entsprechenden
Vorzügen
Traveller-“
sowie
ermöglicht.176
Als
einen
„Senator-Status“
problematisch
mit
können sich
Statusprogramme erweisen, wenn Kunden derartige Ungleichbehandlungen
missbilligen und abwandern. Sofern es sich dabei um Kunden mit einem
geringeren Kundenwert handelt, dürfte dies jedoch von den betroffenen
Unternehmen billigend in Kauf genommen werden. Lauer zufolge ergeben sich
aus den zwei Bonusarten (Rabatt- und Statuspunkten) Boni, die sich entlang der
174
Vgl. O´Brien/Jones 1995, S. 99ff.
Vgl. O´Brien/Jones 1995, S. 102ff.
176
Vgl. o.V. 2006c, www.
175
61
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
drei Achsen eines Raumes einordnen lassen: Auf der einen Koordinate stehen
Rabatten Statusgewinne gegenüber. Die zweite Achse stellt Extra-Services Spaß
und Erlebnis gegenüber, während sich auf der dritten Koordinate Dimensionen
wie ökonomisch (finanziell) und emotional finden.177
Bezüglich der Gestaltung von Bonusprogrammen muss jedes Unternehmen
entscheiden, ob es allein oder mit Partnern zusammenarbeiten will. Diese
Entscheidung ist von verschiedenen Kriterien abhängig zu machen. Hierzu zählt
unter anderem das Markenimage, das heißt wertvolle Marken sollten Lauer
zufolge „nicht als Submarken eines Bonusprogramms erscheinen“.178 Ebenfalls
spricht für ein Programm ohne Partner, wenn das Unternehmen eine spezifische
Zielgruppe anvisiert.
Neben der Frage nach Kooperation oder Eigenproduktion sollten Unternehmen
zunächst die Ziele eindeutig festlegen und anschließend die individuellen
Voraussetzungen (Unternehmensgröße, Zielgruppe, Image, Produkt und Knowhow beziehungsweise Infrastruktur) in ihre Überlegungen bezüglich der
Ausgestaltung eines Bonusprogramms einbeziehen.179 Auch Volkmann und Gaul
zufolge sollte der Entscheidung für ein bestimmtes Kundenbindungsprogramm
die Zieldefinition vorausgehen. Erst im Anschluss daran können die Ergebnisse
ihrer
Befragung
von
142
Programmmanagern
(aus
verschiedensten
Wirtschaftszweigen) zu Rate gezogen werden: Rabatt- beziehungsweise
Partnerprogramme eignen sich demzufolge, wenn Kunden mit Cross-Selling- und
Up-Selling-Effekten
Kundensegmentierung
gewonnen
sollte
und
hingegen
gebunden
werden
vorgenommen
werden,
sollen.
wenn
Unternehmen vorrangig anstreben, Kundenzufriedenheit und Kundenwert zu
steigern, sowie die Abwanderungsrate zu senken.180
Betrachtet man Bonusprogramme als Kundenkarten mit Treuefunktion (vgl.
Kapitel 4.1.1.2, Treuefunktion), zeichnen sie sich als die Kundenkarten aus, die
über das höchste Kundenbindungspotenzial verfügen. Das Bonuspunktesystem
unterstützt
den
Aufbau
von
Wechselbarrieren,
da
bereits
gesammelte
Bonuspunkte bei Anbieterwechsel verfallen wodurch sich für die Kunden die
177
Vgl. Lauer 2002, S. 103
Lauer 2002, S. 106.
179
Vgl. Lauer 2002, S. 106
180
Vgl. Volkmann/Gaul 2003, S. 51.
178
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
62
Wechselkosten erhöhen. Branchenübergreifende Bonussysteme wie „Payback“
und „HappyDigits“ haben zudem den Vorteil, dass sie mit den kooperierenden
Partnerunternehmen anstreben, sämtliche Lebens- und Konsumbereiche der
Verbraucher abzudecken.
4.4 Kartenbasierte Kundenbindungsprogramme
Neben einer Steigerung der Kundenbindung streben Unternehmen mit der
Ausgabe von Kundenkarten ebenfalls danach, Daten über das Kaufverhalten
ihrer Kunden zu gewinnen. Hierzu ist eine häufige Nutzung der Karten
erforderlich, damit die Generierung relevanter Informationen im Rahmen von
Customer Relationship Management auf einer möglichst breiten Datenbasis fußt.
Die Reihe von Zusatzleistungen, mit denen Karten ausgestattet sind, trägt dazu
bei, dass durch eine hohe Nutzungs-, das heißt in der Regel Kauffrequenz,
dieses Ziel erreicht werden kann. Somit zielen Kundenkarten auch auf eine
Veränderung des tatsächlichen Verhaltens der Kunden ab. Bonus- und
Rabattsysteme steuern ebenfalls eine Veränderung des Kundenverhaltens an.
Die damit verbundenen ökonomischen Anreize sollen Kunden zu wiederholten
und umfangreicheren Käufen stimulieren, da die Incentivierungslogik solcher
Programme hohe Belohnungen für hohe Umsätze ermöglicht.
„Incentivierung“ bedeutet in erster Linie wirtschaftliche, aber auch emotionale
Anreize (zum Beispiel Belohnungen in Form von Preisnachlässen oder Prämien)
eines Unternehmens, die seine Kunden zu vermehrten Konsum stimulieren
sollen.
Holz und Tomczaks Empfehlung, dass Kundenclubs in erster Linie Informationen
und grundleistungsbezogene Nutzungsverbesserungen beinhalten sollten, hebt
hervor, dass hierbei primär auf die Einstellungen der Kunden eingewirkt werden
soll. Kundenzufriedenheit, Vertrauen und Commitment stehen hier eher im
Vordergrund als ökonomische Ziele.
Kartenbasierte Kundenbindungsprogramme versuchen, die unterschiedlichen
Funktionalitäten
von
Kundenkarten,
Bonus-
und
Rabattsystemen
sowie
Kundenclubs miteinander zu verbinden. Auf diesem Wege nehmen die
Unternehmen nicht nur auf das Verhalten sondern gleichermaßen auch auf die
Einstellungen der Kunden Einfluss. Kartenbasierte Kundenbindungsprogramme
63
Teil II – 4. Kundenbindungsprogramme als Instrument des CRM
stellen dabei ein ideales Instrument sowohl zur Umsetzung von CRM-Systemen
als auch zur Steigerung der Kundenbindung dar.181
Die
zentralen
Zielsetzungen
–
Steuerung
des
Kundenverhaltens
und
Veränderung der Kundeneinstellungen – (siehe Abbildung 12) werden zum Einen
durch die Kartenfunktionen (beispielsweise Zahlungs- oder Rabattfunktion), zum
Anderen durch kundenspezifische Services sowie individuellen Dialog mit den
Kunden erreicht.
Abbildung 12: Zielsetzungen kartenbasierter Kundenbindungsprogramme182
Kundenkarten sind der zentrale Bestandteil der Kundenbindungsprogramme und
ermöglichen erst die Umsetzung eines CRM-Systems.183
Das branchenübergreifende Kundenwertprogramm „HappyDigits“ wird in Kapitel
9.1.1 beispielhaft näher erläutert.
181
Vgl. Wießmeier/Lischka 2003, S. 718.
in Anlehnung Wießmeier/Lischka 2003, S. 719
183
Vgl. Wießmeier/Lischka 2003, S. 719
182
64
Teil II – 5. Zuschauermarkt
5. Zuschauermarkt
Die gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung des Sports hat in den
vergangenen Jahren stark zugenommen und ist gekennzeichnet von gestiegener
Professionalisierung, Medialisierung und Kommerzialisierung.184 Zwar wird diese
Entwicklung unterschiedlich beurteilt, doch ist der Einzug der ökonomischen
Realität unbestreitbar. Dabei wirkt sich die Vermarktung des Sports aus
ökonomischem Blickwinkel auf zweierlei Weise positiv auf den Sport aus: Neben
dem Erschließen neuer Finanzquellen werden auch aktive Sporttreibende
gewonnen und an den Sport herangeführt. Dies bezieht sich nicht allein auf den
Spitzensport oder den Zuschauersport, sondern auch und gerade auf den
Breitensport. Beispielsweise ist die Fitnessbranche stärker gewachsen als je
zuvor. 2001 waren 5,4 Millionen Deutsche Mitglied in Fitnessstudios. In den
letzten zehn Jahren hat sich die Zahl der Fitnessanlagen um die Hälfte erhöht.185
„Kostendruck und neue Erfolgsorientierung machen es unerlässlich, die
ökonomischen Potenziale des Sports voll auszuschöpfen. Diese Potenziale
liegen
zum
Einen
[…]
in
der
systematischen
Anwendung
von
Managementverfahren; sie liegen zum Anderen in der optimalen Nutzung der
Chancen einer Vermarktung von Rechten (Hervorhebung des Verfassers) über
die Sportanbieter verfügen, also in einer Einnahmensteigerung.“186
Die Nachfrage nach Sport begründet sich zum Einen in dem Bedürfnis nach
aktiver Sportausübung und zum Anderen in dem Bedürfnis nach passiver
Partizipation an den Sportleistungen Dritter.187 Diese Bedürfnisse werden auf
dem dual aufgebauten Sportmarkt befriedigt, der sich in einem Markt für aktiven
Konsum
(Sportlermarkt)
und
einem
Markt
für
passiven
Konsum
(Zuschauermarkt) aufteilt.188 Aktives Sporttreiben auf dem Sportlermarkt bringt
dabei die (Dienst)Leistung hervor, die auf dem Zuschauermarkt vermarktet
werden kann, sofern ausreichend viele Zuschauer diese Leistungen nachfragen.
Zusätzlich existieren im Sportmarkt Supportmärkte, auf denen Sachgüter und
Dienstleistungen gehandelt werden, die sowohl die Generierung als auch die
Vermarktung
184
der
Sportleistungen
Vgl. Woratschek/Beier 2001, S. 209.
Vgl. Focus Marktanalyse 2002, S. 10.
186
Heinemann 1999, S. 15.
187
Vgl. Shamir/Ruskin 1984, S. 9.
188
Vgl. Hermanns/Riedmüller 2001, S. 38f.
185
unterstützen,
indem
Sportanlagen
65
Teil II – 5. Zuschauermarkt
(Sportinfrastruktur), Sportartikel und dergleichen sowie Dienstleistungen von
Sportmedien,
Sportvermarktungsagenturen
Unternehmensberatungen
produziert
werden.
189
oder
Abbildung
sportbezogene
13
stellt
den
Sportmarkt schematisch dar.
Abbildung13: Aufbau des Sportmarkts190
Die gesellschaftliche Bedeutung des Sports dokumentiert sich beispielsweise im
gestiegenen Interesse der Bevölkerung an passivem Sportkonsum: Interessierten
sich 1994 73 % der deutschen Bevölkerung über 14 Jahre für Sport, waren es
2000 bereits 89 %.191 Gründe hierfür sind zum Einen demografische
Veränderungen,
zum
Anderen
jedoch
insbesondere
gesellschaftliche
Veränderungen, die sich schließlich auch im Konsumverhalten der Einzelnen
niederschlagen. Die gestiegene gesellschaftliche Bedeutung des Sports spiegelt
sich auch in ihrer ökonomischen Bedeutung wider. Dies geht aus den
Untersuchungen von Weber et al. und Meyer/Ahlert hervor. „Eine konservative
Schätzung der sportbezogenen Ausgaben der privaten Haushalte kommt für das
Jahr 1990 zu einem Gesamtvolumen von 36,5 Mrd. DM.“192 Damit trug der Sport
in diesem Jahr mit 1,4 % zum Bruttosozialprodukt in Deutschland bei.193 Unter
Berücksichtigung der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung des Statistischen
Bundesamtes wurde für 1998 ein sportbezogenes Bruttoinlandsprodukt von 53
Mrd. DM ermittelt, wovon 40,6 Mrd. DM auf die privaten Haushalte entfielen.194
189
Vgl. Daumann/Langer 2003, S. 4f.
in Anlehnung an Daumann/Langer 2003, S. 5.
191
Vgl. UFA 2000, S. 10.
192
Weber et al. 1994, S. 6.
193
Vgl. Heinemann 1995, S. 250.
194
Vgl. Meyer/Ahlert 2000, S. 19ff.
190
Teil II – 5. Zuschauermarkt
66
In Zeiten, zu denen es noch große Vorbehalte gegenüber „Schleichwerbung“ gab
und noch bevor sich „Werbung am Mann“ im deutschen Sport etablieren konnte,
war zumindest das Bewusstsein der Existenz von professionellem Sport bereits,
der auf Sportler- und Zuschauermärkten gehandelt werden könnte, geschaffen.
So äußerte sich der spätere Bundespräsident Richard von Weizsäcker 1969 zum
Sport in der Leistungsgesellschaft: „In öffentlichen Sportveranstaltungen betätigt
sich der Leistungssportler als Produzent, indem er eine sportliche Leistung
produziert, während das Publikum die dargebotene Schaustellung sportlicher
Wettbewerbe zu eigener Bedürfnisbefriedigung konsumiert. Die vom Sportler
erbrachte Leistung verwandelt sich in eine Ware und wird gegen einen
äquivalenten Wert, also gegen Geld, eingetauscht.“195
Inhalt dieses Abschnitts der Arbeit ist es, den Zuschauermarkt zu untersuchen.
Hierzu werden zum Einen die Marktteilnehmer, die Anbieter und Nachfrager, zum
Anderen das Produkt Zuschauersport erörtert. Anschließend wird auf die
Vermarktung des Zuschauersports näher eingegangen.
5.1 Produkt Zuschauermarkt
Zuschauersport ist kein „Produkt“ im herkömmlichen Sinne. Neben den
charakteristischen Merkmalen dieses Gutes wird in diesem Kapitel vor allem auf
seine Besonderheiten und Eigenarten eingegangen.
5.1.1 Besonderheiten des Zuschauersports
Das Produkt sportlicher Wettkampf unterscheidet sich in einigen Punkten von
anderen Gütern und Dienstleistungen deutlich.196
Inkonsistenz und Unsicherheit kennzeichnen den Wettkampfsport, da im
Gegensatz zu den meisten anderen Gütern, gerade Unsicherheit über den
Spielausgang und die damit verbundene Spannung seine Attraktivität aus.
195
196
Weizäcker 1969, S. 7.
Vgl. Heinemann 1995, S. 178f.
67
Teil II – 5. Zuschauermarkt
- „Kein Käufer eines Fernsehgerätes
würde es akzeptieren, [...] wenn die
Produktqualitäten und –eigenschaften derart unsicher und wenig erwartbar sind,
wie beim Sport, wo gerade die Unsicherheit und geringe Vorhersehbarkeit seinen
Wert und Reiz ausmachen.“ -197
Zudem sind die Spiel- beziehungsweise Wettkampfergebnisse grundsätzlich
unabhängig von Ergebnissen, die in der Vergangenheit erzielt wurden und somit
immer wieder offen. Dieses Risiko betrifft beide Vertragsparteien gleichermaßen.
Während die Nachfrager im Vorhinein nicht wissen, was sie erwarten können,
haben die Anbieter ihrerseits ebenfalls nur geringen Einfluss auf Qualität und
Ergebnis des Angebots. Zwar schaffen sie die Voraussetzungen für eine hohe
Produktqualität, doch äußere Umstände wie Schiedsrichterentscheidungen,
Verletzungen der Sportler oder Witterungsverhältnisse liegen außerhalb ihres
Einflussbereichs.
Zum anderen sollte die Konkurrenz bei sportlichen Wettkämpfen möglichst
ausgeglichen sein, damit die Nachfrage gleichmäßig hoch bleibt. Somit ist die
Schädlichkeit einer Monopolstellung im Sport von Belangen, während die
Unternehmen in den übrigen Wirtschaftsbereichen bestrebt sind, sich mit Unique
Selling Propositions weitest möglich von ihren Wettbewerbern abzuheben.
Darüber hinaus weist die „Flüchtigkeit“ der Produkte auf den Umstand hin, dass
die Produktion sportlicher Wettbewerbe nicht von ihrem Absatz getrennt werden
kann.
Vorratsproduktion,
Lagerhaltung
oder
gar
der
Verkauf
von
Zwischenprodukten ist bei Sportveranstaltungen nicht möglich, sondern das
Produkt kann einzig zu dem Zeitpunkt verkauft werden, in dem es erstellt wird.
Zwar besteht gerade beim passiven Konsum von Sportveranstaltungen auch
Bedarf nach Nachberichterstattung im Fernsehen, doch reicht dieser keineswegs
an die Nachfrage nach Live-Aufzeichnungen heran.
Schließlich besteht beim Zuschauersport die Möglichkeit der beliebigen
„Neukonstruktion
des
Ereignisses“.
Die
Massenmedien
betrachten
das
Sportereignis bei Fernsehübertragungen aus den verschiedensten Einstellungen
und Blickwinkeln zahlreicher Kameras und versehen es mit den Kommentaren
der Reporter. Im Rahmen der Nachberichterstattung reichern Interviews am
197
Heinemann 1999, S. 31.
68
Teil II – 5. Zuschauermarkt
Spielfeldrand und Stellungnahmen auf Pressekonferenzen das Produkt an, wie
es auch von den Printmedien mit Hintergrundberichten, Bemerkungen und
Kommentaren weiter veredelt wird.198
Aus den Besonderheiten des Produkts Zuschauersport leiten sich Faktoren ab,
die die Nachfrage nach Zuschauersport bestimmen. Hierauf wird weiter unten in
Kapitel 5.3.3 eingegangen.
5.1.2 Personenbezogene Dienstleistung Zuschauersport
„Der professionelle Mannschafts-Zuschauersport ist zu einem Teil jener
Unterhaltungsindustrie geworden, die die Bevölkerung mit Dienstleistungen zur
Unterhaltung versorgt“.199 Wenn auch materielle Sachgüter (zum Beispiel
Sportausrüstung und Sportanlagen) bei der Leistungserbringung auf dem
Sportlermarkt für die Athleten unabdingbar sind, so stellen sie zumeist nur die
Mittel zum Zweck der Leistungserstellung im Zuschauermarkt dar. Beim
überwiegenden Teil der Produkte des Zuschauermarktes handelt es sich indes
um Dienstleistungen.
Mittlerweile vorherrschend wird der Dienstleistungsbegriff auf der Grundlage
konstitutiver Merkmale definiert, wobei zwischen potenzial-, prozess- und
ergebnisorientierten Definitionen unterschieden werden kann.200 Als originäre
konstitutive Merkmale von Dienstleistungen gelten Immaterialität (Intangibilität)
sowie Simultaneität von Produktion und Absatz („uno-actu-Prinzip“) bedingt durch
die
Integration
des
externen
Faktors.
Dienstleistungen
sind
prinzipiell
immaterieller Natur, das heißt die eigentliche Kernleistung ist nicht greifbar
(intangibel). Das Ergebnis vieler Dienstleistungen ist häufig jedoch mit
Sachleistungen
verbunden,
wie
zum
Beispiel
die
Behandlung
einer
Sportverletzung mit Salben und Verbandsmaterial. Die Notwendigkeit des
Kontaktes von Dienstleister und Kunde, der durch die Integration des externen
Faktors in den Leistungsprozess zustande kommt (zum Beispiel Anwesenheit der
Zuschauer während einer Veranstaltung), gehört ebenfalls zu den ursprünglichen
konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen, von denen sich verschiedene,
wiederum andere Eigenschaften ableiten lassen. Unteilbarkeit, Vergänglichkeit,
198
Vgl. Heinemann 2001, S. 21f.
Heinemann 1995, S. 177.
200
Vgl. Corsten 2001, S. 21.
199
69
Teil II – 5. Zuschauermarkt
Nichtlager- und Nichttransportfähigkeit gehören zu den derivativen Merkmalen
von Dienstleistungen, die sich aus ihrer Immaterialität ergeben, während sich
Standortgebundenheit, Individualität und Variabilität aus der Simultaneität von
Produktion und Absatz (Integration des externen Faktors) ableiten.201
Meffert und Bruhn definieren Dienstleistungen als:
„selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.
B.
Versicherungsleistungen)
und/oder
dem
Einsatz
von
Leistungsfähigkeiten (z. B. Friseurleistungen) verbunden sind
(Potenzialorientierung). Interne (z. B. Geschäftsräume, Personal,
Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im
Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des
Erstellungsprozesses
kombiniert
(Prozessorientierung).
Die
Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel
eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z. B. Kunden)
und deren Objekten (z. B. Auto des Kunden) nutzenstiftende
Wirkungen
(z.
B.
Inspektion
beim
Auto)
zu
erzielen
(Ergebnisorientierung)“202
Bei dem Angebot, das sowohl auf dem Sportler- als auch auf dem
Zuschauermarkt nachgefragt wird, handelt es sich häufig um personenbezogene
Dienstleistungen, die durch verschiedene Merkmale charakterisiert werden.203
Der Konsument ist Mitproduzent, das heißt er selbst übernimmt produktive
Funktionen. Da Produktion und Konsumption zeitlich und räumlich nicht trennbar
sind
(„uno-actu-Prinzip“),
setzen
personenbezogene
Dienstleistungen
die
gleichzeitige Anwesenheit von Konsumenten und Produzenten am Ort der
Leistungserstellung voraus.
201
Vgl. Bruhn 1998, S. 21f.
Meffert/Bruhn 2003, S. 30.
203
Vgl. Heinemann 1995, S. 40f.
202
70
Teil II – 5. Zuschauermarkt
Bedarfsunsicherheit kennzeichnet personenbezogene Dienstleistungen, da nicht
vorhergesagt werden kann, wie viel Leistung nachgefragt wird und wie viel
Personal dementsprechend benötigt wird.
Trotz Standardisierung von Methoden und Arbeitsweisen ist Dienstleistungsarbeit
immer Arbeit (an und) mit Einzelfällen. So müssen die Veranstalter sportlicher
Wettkämpfe
den
unterschiedlichen
Bedürfnissen
ihrer
heterogenen
Zuschauergruppen mit verschiedenen Angeboten gerecht werden.204
Sportangebote stellen häufig ein komplexes Interaktionsgeschehen dar, an dem
mitunter viele Personen beteiligt sind, und setzen sich mitunter auch aus
materiellen Bestandteilen zusammen. Kernleistung und Nutzen sind vorwiegend
aber nicht greifbar und schwer zu bewerten. Zeitgleiches und – in der Regel auch
– räumliches Zusammentreffen von Leistungsproduzent und Leistungsabnehmer
sind für Dienstleistungen in der Sportbranche ebenfalls Bedingung, wodurch
hohe Anforderungen an die Koordination von Angebot und Nachfrage gestellt
werden. Wie weit der Nachfrager als externer Faktor in die Produktion von
Dienstleistungen integriert wird, zeigt sich daran, dass der Verlauf und das
Ergebnis von Leistungsprozessen im Sport wesentlich von der Motivation, den
Fertigkeiten, dem Wissen und dem Einsatz der Sportnachfrager beeinflusst
werden. Die Zuschauer nehmen bei Sportveranstaltungen als externer Faktor
Einfluss auf die Atmosphäre, den Unterhaltungswert und mitunter auch auf den
Verlauf des Wettbewerbs.205
5.1.3 Sportveranstaltungen
Sportveranstaltungen lassen sich näher beschreiben, indem sie zunächst
definiert
und
systematisiert,
anschließend
ihr
Dienstleistungscharakter
herausgestellt, ihre Produktionsfaktoren dargestellt und schließlich der Prozess
der Leistungserstellung abgebildet wird.
204
205
Vgl. Pfaff 2003b, S. 38.
Vgl. Heinemann 1995, S. 40f.; Nölling 2002, S. 49f.
71
Teil II – 5. Zuschauermarkt
5.1.3.1 Definition und Systematik
Eine Sportveranstaltung „fasst mehrere Sportereignisse zu einer geschlossenen,
zeitlich abgrenzbaren, sportlichen Einheit zusammen, die in der Regel unter der
wirtschaftlichen und organisatorischen Verantwortung eines Sportveranstalters
steht.“206
Ein Modell zur Systematisierung von Sportveranstaltungen entwickelte Lucerna,
demzufolge sie sich durch die Attribute Sportart, Leistungsniveau und Beziehung
charakterisieren lassen. Das Merkmal Sportart differenziert in Individual- und
Mannschaftssportarten. Nach dem Leistungsniveau wird zwischen Freizeit-,
Breiten-
und
Spitzensport
unterschieden.
Dem
Spitzensport
werden
–
einkommensabhängig – Sportarten zugerechnet, bei denen die Aktiven
hauptberuflich tätig sind. Das dritte Kriterium beschreibt die Beziehung
verschiedener Sportveranstaltungen zu einander, wonach abhängige von
unabhängigen
Sportveranstaltungen
unterschieden
werden.
Abhängige
Sportveranstaltungen sind in Ligen oder Serien organisiert (zum Beispiel
Fußballbundesliga), bei denen eine Reihe von Wettkämpfen durchgeführt wird,
die miteinander in Beziehung stehen. Demgegenüber werden unabhängige
Sportveranstaltungen als Einzelveranstaltungen einmalig durchgeführt, auch
wenn sie über mehrere Tage hinweg über einen längeren Zeitraum ausgetragen
werden können, wie beispielsweise die Fußballweltmeisterschaft.207 Das
Verhältnis der drei genannten Kriterien veranschaulicht Abbildung 14.
Abbildung 14: Systematisierung von Sportveranstaltungen208
206
Heinemann 1995, S. 177; Vgl auch Kruse 1991, S. 26.
Vgl. Lucerna 1997, S. 8ff.
208
Lucerna 1997, S. 12.
207
72
Teil II – 5. Zuschauermarkt
5.1.3.2 Dienstleistung Sportveranstaltung
Sportveranstaltungen ermöglichen den Zuschauern, nicht allein den Wettkampf
zu verfolgen, sondern bieten darüber hinaus verschiedenste weitere Leistungen,
mitunter auch reine Sachgüter (zum Beispiel Fanartikel) an. Die Kernleistung
bleibt indes der sportliche Wettbewerb, und somit ist die Sportveranstaltung als
Dienstleistung
anzusehen.
Wochnowski
definiert
Veranstaltungen
als
„personendominant erstellte Dienstleistungs-Angebote mit begrenzter zeitlicher
Nutzenstiftung, die unter raumzeitlicher Integration mehrerer Nachfrager
abgegeben werden“.209
In Kapitel 5.1.2 wurden bereits die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen
erwähnt, die auch Sportveranstaltungen kennzeichnen. Wochnowskis Definition
zufolge
werden
Veranstaltungen
als
Dienstleistungsangebote
unter
raumzeitlicher Integration mehrerer Nachfrager abgegeben. Dieser „kollektive
Dienstleistungscharakter“ von (Sport)Veranstaltungen ermöglicht Interaktionen
mit den Besuchern, die hier von deutlich höherer Relevanz sind als bei vielen
anderen Dienstleistungen.210 Dies schlägt sich in ihrem hohen emotionalen
Potenzial
nieder,
was
den
besonderen
Reiz
der
personenbezogenen
Dienstleistung Sportveranstaltung ausmacht.
5.1.3.3 Faktorkombinationsprozess
Der Vermarktung einer sportlichen Leistung geht ihre Produktion voraus. Benner
beschreibt die Produktion professionellen Spitzensports (analog der Erstellung
von Dienstleistungen) als Faktorkombinationsprozess, bei dem einzubringender
Input in einen vermarktungsfähigen Output transformiert wird. Der Input setzt sich
aus internen und externen Produktionsfaktoren zusammen. Abbildung 15 stellt
das Produktionsfaktorsystem von Sportveranstaltungen dar.
209
210
Wochnowski 1996, S. 17.
Vgl. Riedmüller 2001, S. 273.
73
Teil II – 5. Zuschauermarkt
Abbildung 15: Produktionsfaktorsystem von Sportveranstaltungen211
Zu den internen Faktoren gehören neben Sportlern als primärem Einsatzfaktor
menschliche Arbeitsleistung (zum Beispiel Betreuer), Betriebsmittel (zum Beispiel
Sportgeräte), (fremdbezogene) Dienstleistungen (zum Beispiel Catering) und
Kapitalnutzung, um die verschiedenen Produktionsfaktoren bereitstellen zu
können, sowie Veranstaltungsrechte, um die sich die Veranstalter bei einer
übergeordneten Einrichtung bewerben müssen, die sie einkaufen oder für die
sich
sportlich
qualifizieren
können.
Zuschauer
stellen
als
externe
Produktionsfaktoren das Objekt dar, an dem die Dienstleistung erbracht wird und
unterliegen demnach nur mittelbar dem Einflussbereich der Veranstalter. Durch
ihre Anwesenheit und die von ihnen erzeugte Atmosphäre beteiligen sich die
Zuschauer am Produktionsprozess. Medien, Sponsoren und Lizenznehmer
tragen mit materiellen und immateriellen Produktionsfaktoren beispielsweise
durch
technische
Ausrüstung
und
finanzielle
Leistungen
zum
Produkt
212
Zuschauersport bei.
Der Faktorkombinationsprozess findet in zwei aufeinander folgenden Stufen statt:
Im Verlauf des Vorkombinationsprozesses bauen Sportler zuerst (indem sie
trainieren)
ihr
Leistungspotenzial
auf,
bevor
sie
es
anschließend
im
Endkombinationsprozess unter Integration der externen Faktoren abrufen und in
sportliche Leistung umwandeln. Hierzu ist die Koproduktion und Kooperation auf
Sportveranstaltungen erforderlich.
211
212
Benner 1992, S. 37.
Vgl. Benner 1992, S. 37ff. und Maleri 2001, S. 132f.
74
Teil II – 5. Zuschauermarkt
Dieses Produkt lässt sich in Form von Übertragungs-, Eintritts-, Lizenz- und
Werberechten veräußern.213 Auf die Vermarktung sportlicher Leistung wird in
Kapitel 5.4.1 ausführlicher eingegangen.
5.1.4 Phasenmodell von Sportveranstaltungen
Die Nachfrage nach Dienstleistungen wie zum Beispiel Sportveranstaltungen
resultiert aus dem Qualitätsurteil des externen Faktors, das er sich während
seiner Integration in die Leistungserstellung, sowie davor als auch danach bildet.
Veranstaltungen lassen sich daher in Phasen einteilen, die Wochnowski gemäß
ihres chronologischen Ablaufes als Pre-Event-Phase, Force-Event-Phase und
Post- Event-Phase bezeichnet.214
Die Pre-Event-Phase beginnt mit dem Entschluss eines Zuschauers, eine
Sportveranstaltung
zu
besuchen
und
endet
bei
Betreten
des
Veranstaltungsortes.
Die eigentliche Leistungserstellung – der sportliche Wettbewerb – findet während
der Force-Event-Phase statt. Der Beginn dieser Phase liegt bei der Ankunft des
Zuschauers am Veranstaltungsort und sein Verlassen im Anschluss an den
Wettkampf markiert ihren Schlusspunkt. Riedmüller unterteilt diese Phase
überdies in die Force-Event-Action-Phase, die in zwei Force-Event-Non-ActionPhasen eingebettet ist, da der sportliche Ablauf bei Sportveranstaltungen von
einem Unterhaltungsprogramm eingerahmt wird, das wiederum das Angebot um
zusätzliche Elemente erweitert und auch Gelegenheiten für weiteren Konsum
bietet.215 Ein Beispiel ersten Ranges für die „Eventisierung“ sportlicher
Wettbewerbe ist American Football, wo das Sportereignis selbst nur ein Element
eines vielfältigen Unterhaltungsprogramms darstellt.
Schließlich beendet die Post-Event-Phase die Sportveranstaltung, wenn die
Zuschauer den Veranstaltungsort verlassen. Der Nutzen kann für die Zuschauer
„konserviert“ werden, wenn sie Erinnerungen an (ent)spannende Unterhaltung
mit nach Hause nehmen und diese durch mediale Berichterstattung im Anschluss
an die Veranstaltung weiterhin präsent bleiben.216
213
Vgl. Benner 1992, S. 30 und Brandmaier/Schimany 1998, S. 37.
Vgl. Wochnowski 1996, S. 26.
215
Vgl. Riedmüller 2001, S. 277ff.
216
Vgl. Riedmüller 2001, S. 279.
214
75
Teil II – 5. Zuschauermarkt
5.2 Anbieter
Sportliche Wettbewerbe können auf dem Zuschauermarkt angeboten werden,
wenn Sportler im Rahmen eines Produktionsprozesses miteinander auf hohem
Niveau kooperieren, unabhängig davon, ob es sich dabei um Mannschafts- oder
Individualsportarten handelt. Verglichen mit den Einzelleistungen, erzeugt die
Koproduktion der Teilnehmer einen Mehrwert, „Teameffekt“, der sich „nicht
einfach
Additiv
aus
gemeinschaftliche
der
Summe
Produktionsprozess
aller
ist
Einzelbeträge“217
von
diversen
ergibt.
Der
organisatorischen
Aufgaben gekennzeichnet, die von verschiedenen Institutionen erfüllt werden
können. Benner differenziert Sportveranstalter und Institutionen, die als
Veranstalter auftreten können.218
5.2.1 Sportveranstalter
Siegfried bezeichnet als Sportveranstalter „diejenige natürliche oder juristische
Person
[…],
in
deren
Händen
die
organisatorische
Vorbereitung
und
Durchführung der Sportveranstaltung und die Übernahme des finanziellen
Risikos liegt“.219 Im Zentrum steht dabei die Übernahme des finanziellen Risikos.
Zwar kann er organisatorische Aufgaben anderen Organisationen übergeben, als
Veranstalter bleibt er indes für die wirtschaftlichen Folgen verantwortlich.
Die Gesamtaufgabe des Sportveranstalters lässt sich in Beschaffungs-,
Leistungserstellungs-, Absatz- und Finanzierungsfunktion unterteilen. Innerhalb
der Beschaffungsfunktion stellt der Veranstalter die benötigten internen
Produktionsfaktoren
bereit,
insbesondere
die
Sportunternehmen
und
Sportstätten. Bei der Leistungserstellung kooperiert der Sportveranstalter mit den
Sportunternehmen, da sie die sportliche Leistung beisteuern. Die Absatzfunktion
bezieht sich auf die Vermarktung von Sportveranstaltungen an Zuschauer,
Medien,
Lizenznehmer
und
Sponsoren.
Dabei
steigen
die
Einnahmen
proportional mit dem sportlichen Niveau der Veranstaltung. Finanzplanung und
Kapitalbedarfsdeckung sind Aufgaben der Finanzierungsfunktion. Kosten, die für
Produktionsfaktoren anfallen, müssen im Vorhinein gedeckt werden. Um das
finanzielle Gleichgewicht zu halten und sämtlichen Zahlungsverpflichtungen
nachzukommen, muss der Veranstalter für Liquidität sorgen.220
217
Vgl. Franck 2000, S. 16.
Vgl. Benner 1992, S. 68ff.
219
Siegfried 1990, S. 30.
220
Vgl. Benner 1992, S. 83ff.
218
76
Teil II – 5. Zuschauermarkt
5.2.2 Institutionen (als Sportveranstalter)
Dachorganisationen und Sportunternehmen sind die zwei Institutionen, die die
Funktion des Sportveranstalters übernehmen können.
Dachorganisationen entstehen durch Zusammenschlüsse und Kooperationen
von Sportunternehmen, um ein funktionsfähiges Wettkampfsystem einzurichten.
Den Sportunternehmen übergeordnet koordinieren sie den Produktionsprozess,
woraus eine Reduktion der Transaktionskosten resultiert. Im Allgemeinen sind
Dachorganisationen
als
gemeinnützige
Verbände
eingetragen,
die
traditionsgemäß sowohl den Breiten- als auch den Spitzensport verwalten und
nach geografischen beziehungsweise sportartspezifischen Kriterien untergliedert
sind. Die Verbände nehmen eine Monopolstellung als Rechteinhaber ein, da für
jede Sportart auf jeder Ebene in der Regel nur ein Verband vertreten ist.221
Die Verbände tragen die Verantwortung für die Durchführung auf den
verschiedenen Ebenen und sind Inhaber der Nutzungsrechte, die sich aus der
Veranstaltung ergeben. Bei unabhängigen Sportveranstaltungen wie auch bei
Individualsportarten fungieren die Verbände als Veranstalter und tragen
demzufolge
auch
die
wirtschaftlichen
Konsequenzen.
Abhängige
Veranstaltungen indes werden gemeinhin in Ligen organisiert, in denen einzelne
Spiele in eine Beziehung zueinander gesetzt werden. Bei Ligaveranstaltungen
erfüllt der Verband die Koordinationsfunktion und überträgt die Veranstaltungsbeziehungsweise Nutzungsrechte für die einzelnen Sportveranstaltungen an die
beteiligten Sportunternehmen, das heißt für die Organisation und Durchführung
ist das Sportunternehmen mit Heimrecht verantwortlich, das zudem das
finanzielle Risiko übernimmt.222 Mittlerweile hat der Fußballdachverband, DFB,
die Nutzungsrechte an den Lizenzligen dem Ligaverband, DFL, überlassen und
ihm mit dem Betrieb der Lizenzligen beauftragt.
Die einzelnen Sportveranstaltungen stellen Schellhaaß und Enderle zufolge nur
Zwischenprodukte
dar.
Bei
der
„Meisterschaft“,
der
Summe
der
Einzelbestandteile, handelt es sich hingegen um das eigentliche Produkt der
Liga, das eine große Nachfrage induziert und dessen Vermarktung es zu
optimieren gilt. Den Verband betrachten sie demzufolge als Veranstalter der Liga,
221
222
Vgl. Franck 1995, S. 124ff.
Vgl. Benner 1992, S. 68.
77
Teil II – 5. Zuschauermarkt
während den Sportunternehmen die Rolle der Organisatoren der einzelnen
Spiele zukommt.223
Sportunternehmen
erstellen
die
sportliche
Leistung
durch
Kooperation
untereinander. Bei ihnen handelt es sich um rechtlich und wirtschaftlich
eigenständige Institutionen, die über ihre Strategien sowie ihre Personal- und
Preispolitik autonom entscheiden. Wenngleich in der jüngsten Vergangenheit
viele Sportunternehmen in Kapitalgesellschaften umgewandelt wurden, handelt
es sich bei ihnen traditionsgemäß um eingetragene Vereine. Bis einschließlich
der Saison 1998/1999 wurde der Berufsfußball ausnahmslos von der Rechtsform
des eingetragen Vereins geprägt.224 Neben dem sportlichen Wettbewerb
konkurrieren Sportunternehmen auch auf Beschaffungs- und Absatzmärkten
miteinander, um ihre Ziele (Gewinn-, Nutzenmaximierung/sportlicher Erfolg) zu
erreichen. Die Situation, in der wirtschaftliche und sportliche Konkurrenz
entgegengesetzt zueinander stehen, bezeichnet Heinemann als „assoziative
Konkurrenz“. Woratschek und Beier sehen die „Kooperation im Wettbewerb“ als
konstitutives Merkmal von Sportligen an.225 Indem sie einen Teil ihrer
Entscheidungsautonomie an Dachorganisationen abgeben, die die Wettkämpfe
organisieren und durchführen, wird dieses Problem gemildert und ein
gemeinschaftlicher Produktionsprozess ermöglicht.226
223
Vgl. Schellhaaß/Enderle1999, S. 28ff
Vgl. Müller 2000, S. 13.
225
Vgl. Woratschek/Beier 2001, S. 230.
226
Vgl. Heinemann 1995, S. 186; Schellhaaß/Enderle 1999, S. 32ff.
224
78
Teil II – 5. Zuschauermarkt
5.3 Nachfrager
Sportveranstalter vermarkten Sportveranstaltungen innerhalb der Absatzfunktion
(siehe Kapitel 5.2.1) an vier Kategorien von Nachfragern: Zuschauer, Medien,
Lizenznehmer und Sponsoren. Diese Teilmärkte des Zuschauermarkts werden in
Kapitel 5.4.1 eingehend betrachtet.
Da das Kundenkartenkonzept, das in dieser Arbeit entwickelt wird, auf die Fans
des Fußballclubs Rot-Weiß Erfurt ausgerichtet ist, stehen die Besucher von
Sportveranstaltungen im Mittelpunkt der Betrachtungen zur Nachfrage nach
Zuschauersport. Hierbei werden die Besonderheiten der Nachfrage, die Motive
der Zuschauer sowie Einflussfaktoren der Nachfrage von Zuschauern näher
veranschaulicht.
5.3.1 Besonderheiten der Präferenzbildung und der Nachfrage nach
Sportveranstaltungen
Die Nachfrage nach Sportveranstaltungen weist verschiedene Besonderheiten
auf.227
Sportliche Wettkämpfe bieten den Zuschauern die Möglichkeit, sich mit den
Akteuren zu identifizieren und starke Emotionen zu erleben. Gefühle der
Spannung oder des Triumphs wollen immer wieder erlebt werden, sodass
Sportveranstaltungen
vom
Fehlen
einer
natürlichen
Sättigungsgrenze
gekennzeichnet sind. Die Nachfrage wird durch den Konsum häufig eher erhöht
denn befriedigt und lässt sich immer wieder anregen und steigern.
Variabilität der Nutzenerwartungen meint, dass die Bewertung des Nutzens beim
Besuch von Sportveranstaltungen äußerst subjektiv ist. Das Ergebnis, die
Qualität des Wettbewerbs oder des Rahmenprogramms sind Bestandteile eines
Gesamturteils, die jeder Zuschauer individuell für sich bewertet und die sich auf
die zukünftige Nachfrage auswirken.
Die Nachfrage nach Sportveranstaltungen steht in hoher Substitutionskonkurrenz
zu
alternativen
Möglichkeiten
der
Freizeitgestaltung.
Spannung
und
Abwechslung lassen sich nicht nur im Fußballstadion, sondern beispielsweise
auch bei anderen Sportarten, Freizeitangeboten oder im Abenteuerurlaub
227
Vgl. Heinemann 2001, S. 23f.
79
Teil II – 5. Zuschauermarkt
erleben. Schließlich besteht beim Zuschauer strukturelle Unsicherheit darüber,
ob sich mit dem Besuch der Sportveranstaltung der gewünschte Nutzen
erreichen lässt. „Nutzenerwartungen können unerfüllte Hoffnungen bleiben“
228
wenn beispielsweise der Trainer nicht die „richtige“ Mannschaft aufstellt, die
Spieler sich nicht ausreichend einsetzen oder die Gegner schlichtweg zu
überlegen sind.
5.3.2 Motive der Zuschauer
„Besucher – das unbekannte Wesen?“, fragt Pfaff im Titel seines Artikels zur
Besuchervermarktung in Fußballstadien. Das heterogene Publikum teilt er in die
Besuchergruppen Fans, VIPs und Familien und ordnet ihnen die Motive
Stressseeking, Macht und Entertainment zu.229
Andere Autoren führten empirische Studien durch, die den Beweggründen für
den Besuch von Sportveranstaltungen nachgehen. Die Ergebnisse förderten
zahlreiche Motive zutage, denen jeweils unterschiedlicher Wert beigemessen
wurde. Opaschowski zufolge steht für das Publikum im Zuschauersport
Unterhaltung im Vordergrund, denn es will „etwas Nichtalltägliches erleben, das
Spaß,
Spannung
und
Geselligkeit
garantiert“.230
Die
Vielzahl
der
Zuschauererwartungen reduziert er auf die fünf Motivbündel Spaß und
Ablenkung, Identifikation und Begeisterung, Erlebnis und Ereignis, Geselligkeit
und Gemeinsamkeit sowie Spannung und Nervenkitzel.231 Messing und Lames
stellen
neben
sozialer
Orientierung
auch
Ergebnis-,
Sach-
und
Erlebnisorientierung als Gründe für den Besuch von Sportveranstaltungen
heraus.232
Trotz der großen Zahl von Motiven erlauben die einzelnen Studien keine
eindeutigen und endgültigen Erklärungen für das Interesse der Zuschauer am
Besuch von Sportveranstaltungen. Gemein ist ihnen immerhin, dass neben dem
sportlichen Wettbewerb vor allem soziale Bedürfnisse die Nachfrage stimulieren.
So stellt der Stadionbesuch einen sozialen Konsum dar, wie auch Stollenwerk
228
Heinemann 2001, S. 24.
Vgl. Pfaff 2003a, S. 36; Pfaff 2003b, S. 14f.
230
Opaschowski 1996, S. 40.
231
Vgl. Opaschowski 1996, S. 40f.
232
Vgl. Messing/Lames 1996, S. 17ff.
229
80
Teil II – 5. Zuschauermarkt
hervorhebt.233 Pfaffs oben genannte Kategorisierung der Zuschauer in drei
relevante Besucher- und (somit für den Veranstalter) Zielgruppen stellt einen
ersten Ansatz dar, verschiedene Zuschauer mit unterschiedlichen Bedürfnissen
anstelle nur den Zuschauer als „unbekanntes Wesen“ wahrzunehmen.
5.3.3 Einflussfaktoren der Nachfrage von Zuschauern
Aus den Besonderheiten des Zuschauersports (vergleiche hierzu Kapitel 5.1.1)
leiten sich Faktoren ab, die die Nachfrage nach Zuschauersport bestimmen.
Insbesondere
im
englischsprachigen
Raum
wurden
hierzu
zahlreiche
Untersuchungen durchgeführt. In Deutschland führten Gärtner und Pommerehne
Untersuchungen anhand der Zuschauerentwicklung beim Hamburger SV durch,
worauf an dieser Stelle jedoch nur verwiesen werden soll.234 Die Determinanten
der Nachfrage nach Zuschauersport sind in Abbildung 16 dargestellt.
Abbildung 16: Determinanten der Nachfrage nach Zuschauersport235
233
Vgl. Stollenwerk 1996, S. 37ff.
Vgl. Heinemann 1995, S. 179.
235
Heinemann 1995, S. 179.
234
81
Teil II – 5. Zuschauermarkt
5.4 Vermarktung sportlicher Leistungen auf dem Zuschauermarkt
Im
Verlauf
des
Kapitels
5
wurden
bisher
die
Marktteilnehmer
des
Zuschauermarkts und sein Produkt (Zuschauersport) vorgestellt. Demnach stellt
sportlicher Wettbewerb als Resultat der Kooperation von Sportlern unter
Koordination eines Veranstalters den Output des Faktorkombinationsprozesses
dar. Diesen Output fragen die Zuschauer zu ihrer Unterhaltung nach. Seine
nutzenstiftende Wirkung erzeugt er bei ihnen durch die inneren Wirkungen, die er
bei ihnen auslöst. Der Output sportlicher Wettkampf lässt sich in Form von
handelbaren Nutzungsrechten verwerten, die im Zuschauermarkt vermarktet
werden.236
5.4.1 Absatzmärkte der sportlichen Leistung
Anhand der Gruppen, die Nutzungsrechte nachfragen, gliedert sich der
Zuschauermarkt in die vier Teilmärkte237 Zuschauer (Markt für Eintrittskarten),
Medien (Markt für Übertragungsrechte), Sponsoren (Markt für Werberechte) und
Lizenznehmer
(Markt
für
Fanartikel).
Abbildung
17
zeigt
Verwertungsmöglichkeiten des Zuschauersports.
Abbildung 17: Verwertung des Zuschauersports238
236
Vgl. Daumann/Langer 2003, S. 9.
Vgl. Daumann/Langer 2003, S. 9f.
238
in Anlehnung an Benner 1992, S. 30 und Brandmaier/Schimany 1998, S. 37ff.
237
die
82
Teil II – 5. Zuschauermarkt
Die sportliche Leistung stellt für die Zuschauer ein Konsumgut dar, das sie
entweder direkt als Besucher der Sportveranstaltung oder indirekt über die
Medien nutzen. Die anderen Nachfragergruppen hingegen nutzen den Sport als
Investitionsgut, um ihre Unternehmensziele zu erreichen. Als Gründe für das
Engagement von Fernsehsendern bei Sportveranstaltungen nennen Trosien und
Preuß
neben
dem
großen
Interesse
in
der
Bevölkerung
auch
Sportberichterstattungen als Eintrittsmotiv in den Medienkonsum und den
Imagetransfer
für
das
Sportereignisse resultiert.
Medium,
239
der
aus
der
Übertragung
attraktiver
Sponsoren und Lizenznehmer nutzen die sportliche
Leistung, die Sportler oder das Umfeld der Veranstaltung im Rahmen ihrer
Kommunikationspolitik
beziehungsweise
für
die
Produktgestaltung
(von
beispielsweise Fanartikeln).
Zwischen den vier Teilmärkten des Zuschauermarkts herrschen interdependente
Austauschbeziehungen, in deren Zentrum sich der Zuschauer befindet. Neben
dem Besuch der Sportveranstaltung werden ihm Fanartikel angeboten, und er
wird von den Sponsoringaktivitäten der Unternehmen umworben. Den Medien
kommt aufgrund ihrer Multiplikatorwirkung eine besondere Position zu, da sie
eine große Zahl von Zuschauern außerhalb des Veranstaltungsortes erreichen
und somit auch für Werbetreibende attraktiv sind, die ihre Botschaften im Umfeld
der Sportübertragung übermitteln lassen. Die Werbeeinnahmen wiederum tragen
zur Refinanzierung der Kosten für die Übertragungsrechte der Fernsehsender
bei.240
5.4.2 Rechtevermarktung durch Sportveranstalter und Intermediäre
Der Veranstalter (Sportunternehmen oder Dachorganisation) (siehe auch Kapitel
5.2) wandelt die sportliche Leistung in eine auf dem Zuschauermarkt verwertbare
marktfähige Leistung. Als „Eigentümer“ hält er alle derivativen, von der
sportlichen Leistung abgeleiteten Rechte, die er auf den vier Teilmärkten des
Zuschauersports anbieten, beziehungsweise an Intermediäre (zum Beispiel
Sportvermarktungsagenturen)
abgeben
kann,
die
sie
ihrerseits
weiter
vermarkten. Dabei können die Interessen der beteiligten Organisationseinheiten
(Sportler,
Mannschaften,
Vereine,
Verbände,
Ligen
beziehungsweise
Wettbewerbe und Veranstalter) miteinander kollidieren. „Der Sportler ist an einer
239
240
Vgl. Trosien/Preuß 1999, S. 214.
Vgl. Daumann/Langer 2003, S. 10f.
83
Teil II – 5. Zuschauermarkt
Eigenvermarktung interessiert, zum Beispiel als Testimonial in Werbespots, ist
aber zugleich arbeitsvertraglich an seinen Verein gebunden, damit gehört er aber
auch den Verbänden an und nimmt an Wettkämpfen und Sportligen teil, die
ihrerseits
wieder
Verwertungsrechte
an
dem
Sportler
halten.“.241
Als
ehrenamtlicher Mitarbeiter ist der Präsident des FC Bayern München, Franz
Beckenbauer, indes nicht an derartige Verträge gebunden, sodass er als
Testimonial des Mobilfunkanbieters E-Plus nicht zum Trikotsponsor seines
Vereins, zur Deutschen Telekom, sondern zu O2 wechselte.242
Vermarkten die Sportveranstalter beziehungsweise andere organisatorische
Einheiten die sportliche Leistung nicht selbst (direkt), so kann dies indirekt durch
Zwischenhändler
(Intermediäre)
geschehen.
Sportvermarktungsagenturen
verfügen über das notwendige Know-how, um im zunehmend kommerzialisierten,
professionalisierten und internationalisierten Markt für Sportrechte zwischen den
originären Rechteinhabern und den Akteuren des Zuschauermarkts als
Bindeglied zu agieren. „Da im Sport bisher in vielen Bereichen traditionell und
laienhaft gewirtschaftet und gemanagt wurde“243, können auf das Produkt Sport
spezialisierte
Intermediäre
als
Zwischenhändler
fungieren.
Dabei
sollte
berücksichtigt werden, dass nicht allein betriebswirtschaftliche Kenntnisse
einfließen, sondern auch die verschiedenen Besonderheiten von Sportprodukten
berücksichtigt werden.244
Neben
Vermarktungsgesellschaften,
die
von
Sportorganisationen
selbst
institutionalisiert wurden, wie beispielsweise der Deutschen Fußball Liga GmbH
(DFL), bieten auch „freie“, vom Sport unabhängige Vermarktungsagenturen ihre
Dienste an. Rechtevermarkter können als Teil- oder Komplettvermarkter, national
oder international tätig sein und auf einzelne oder mehrere Sportarten
spezialisiert sein.
Aus ökonomischem Blickwinkel verbessern Intermediäre die Institution Markt.
Durch die Spezialisierung auf die Sportvermarktung bauen sie die benötigten
Kompetenzen auf und entwickeln sie weiter. Das heißt indem sie detaillierte
Marktinformationen erzeugen, steigern sie die Markttransparenz, womit sie
241
Daumann/Langer 2003, S. 13f.
Vgl. Selldorf 2002, S. 41.
243
Horch 1999, S. 9.
244
Vgl. Horch 1999, S. 9.
242
84
Teil II – 5. Zuschauermarkt
schließlich zur Senkung der Transaktionskosten und einer effizienten Allokation
von Ressourcen beitragen. Die Sportrechtevermarktungsagentur Sportfive hat
beispielsweise als Komplettvermarkter des Hamburger SV auch die Planung zum
Umbau
des
ehemaligen
Gesichtspunkten
der
Volksparkstadions
Vermarktung
betreut
(heute
und
AOL
auch
Arena)
die
unter
erforderliche
Investitionssumme verbürgt, um dadurch eine optimale Verwertung der
Nutzungsrechte möglichst früh zu gewährleisten.245
Dadurch, dass sie sich bei der Vermarktung ihrer Nutzungsrechte von
Intermediären unterstützen lassen, können sich die Sportorganisationen verstärkt
auf ihre Kernkompetenz, den sportlichen Wettbewerb, konzentrieren. Dem
ungeachtet
verlieren
Beratungsleistungen
die
fälligen
Sportunternehmen
Entgelt
auch
neben
dem
für
Entscheidungsfreiheit
die
und
Gestaltungsmöglichkeiten, weshalb sie auch zukünftig direkt als Vermarkter ihrer
Rechte auf dem Zuschauermarkt auftreten werden.246
5.4.3 Der Markt für Eintrittskarten
In Abhängigkeit von der betrachteten Sportart entwickelt sich der Markt für
Eintrittskarten unterschiedlich. Sportarten wie Formel 1 oder Fußball können sich
dabei in besonderem Maße eines gesteigerten Zuschauerzuspruchs erfreuen. So
nahm die Anzahl der verkauften Tickets in der ersten Fußballbundesliga
innerhalb der letzten zehn Jahre um ein Drittel zu: Besuchten in der Saison
1995/96 durchschnittlich 29.107 Zuschauer die Bundesligaspiele, wurde in der
vergangenen Saison 2005/06 mit im Mittel 38.191 Zuschauern ein neuer
Besucherrekord aufgestellt.247
Die Zuschauereinnahmen indes haben sich in diesem Zeitraum verdoppelt, was
nicht allein auf die gestiegenen Zuschauerzahlen, sondern insbesondere auf
steigende Eintrittspreise zurückzuführen ist.248 Dabei steuern die Einnahmen für
Business-Seats und VIP-Logen einen beträchtlichen Anteil bei. In der „Veltins
Arena“ erzielt der Gelsenkirchener Bundesligist bei ausverkauftem Stadion mit
245
Vgl. Hoffmann 2001, S. 344f.
Vgl. Daumann/Langer 2003, S. 15f.
247
Vgl. DFB 2004, www.
248
Vgl. Daumann/Langer 2003, S. 17.
246
85
Teil II – 5. Zuschauermarkt
nur
5
%
Besuchern
Zuschauereinnahmen.
auf
diesen
Plätzen
40
%
der
gesamten
249
Aus diesem Grund investieren die Bundesligisten heute nicht mehr nur in „Beine“,
sondern auch vermehrt in „Steine“, das heißt den Um- und Neubau von Stadien
(bis hin zu Multifunktionsarenen wie der „Veltins Arena“, die auch für andere
Veranstaltungen genutzt werden). Damit können die Veranstalter Unternehmen
luxuriös eingerichtete Logen und VIP-Lounges anbieten, die diese ihrerseits für
Hospitality-Maßnahmen nutzen können, und zugleich deren Bedürfnis nach
sozialer Differenzierung gerecht werden. Dabei muss die Umgestaltung der
Veranstaltungsorte behutsam, „sozial verträglich“ vollzogen werden, um so
genannten Kannibalisierungseffekten in Bezug auf die Vielzahl der Besucher auf
den einfachen Zuschauerplätzen vorzubeugen. Handelt es sich bei ihnen freilich
ebenfalls um „wertvolle“ Kunden, die die Stimmung und Atmosphäre erzeugen,
die zusammen mit dem sportlichen Wettkampf von den Medien übertragen wird –
an die Fernsehzuschauer als auch auf die Sponsoren.
Zuschauer beeinflussen somit maßgeblich die Weitervermarktungsmöglichkeiten
auf allen drei übrigen Teilmärkten des Zuschauermarkts.250 Die anderen
Teilmärkte werden in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht näher beleuchtet.
Neue Zuschauer zu gewinnen, die den sportlichen Wettkämpfen beiwohnen, und
bestehende Zuschauer zu halten und an das Sportunternehmen zu binden, muss
demnach zu den vorrangigen Zielen der Veranstalter gehören.
Zuschauer gewinnen und binden
Diese primären Ziele der Sportveranstalter lassen sich erreichen, wenn die
Qualität der Sportveranstaltung ein solches Maß erreicht, bei dem die Ansprüche
der Kunden erfüllt und möglichst übertroffen werden.
Zwar beurteilt jeder Zuschauer die Sportveranstaltung, die er besucht hat, als
Ganzes, doch setzt sich dieses Gesamturteil aus einzelnen Komponenten vor,
während und nach seiner Integration in den Leistungserstellungsprozess
zusammen.
249
250
Vgl. Vornholz 2002, S. 38f.
Vgl. Babin 1995, S. 45f.
86
Teil II – 5. Zuschauermarkt
Zu allererst bedeutet das Angebot Sportveranstaltung ein Leistungsversprechen,
das die Veranstalter eines Wettbewerbs positiv beeinflussen können, indem sie
für
günstige
Rahmenbedingungen
sorgen
(Leistungserstellungsfunktion,
vergleiche Kapitel 5.2.1), das heißt hohe Qualität der beteiligten Sportler sowie
der
Sportstätte
gewährleisten
und
dies
potenziellen
Interessenten
kommunizieren, um die Nachfrage zu stimulieren. Eine besondere Aufgabe des
Veranstalters im Rahmen der Absatzfunktion ist es, die Unsicherheit der
Nachfrager zu minimieren, die daraus resultiert, dass bei Sportveranstaltungen
der Absatz bereits vor der Leistungserstellung stattgefunden hat.
Nachdem
sich
Interessenten
für
den
Besuch
einer
Sportveranstaltung
entschieden haben, lässt sich die Qualität der Pre-Event-Phase (vergleiche
Kapitel 5.1.4) positiv beeinflussen, indem der Erwerb der Eintrittskarten, die
Anfahrt zum Veranstaltungsort (einschließlich Parkplatzsuche) und Wartezeiten
so angenehm wie möglich gestaltet werden.
Im Rahmen der Force-Event-Phase findet die eigentliche Leistungserstellung
statt, in der die beteiligten Sportler ihr Potenzial während des sportlichen
Wettbewerbs abrufen. Der Veranstaltungsort sollte so gestaltet sein, dass er
sämtlichen Zuschauern die optimale Wahrnehmung des sportlichen Geschehens
sicherstellt. Optische Hilfsmittel, wie zum Beispiel Videoleinwände, können
erforderlich sein, um die Schlüsselszenen eines Wettbewerbs zu wiederholen
und (vorläufige) Resultate anzuzeigen. Zuschauer als externer Faktor können in
die Leistungserstellung integriert werden, indem man sie zur Unterstützung der
Athleten durch Applaus, Sprechchöre und Fangesänge animiert. Showteile
(beispielsweise
Darbietungen
Cheerleader
innerhalb
oder
der
Gewinnspiele),
die
die
Force-Event-Non-Action-Phase
sportlichen
in
ein
Rahmenprogramm einbetten, animieren die Zuschauer ebenfalls zu aktiver
Partizipation und schaffen so ein angenehmes Ambiente, das die positive
Wahrnehmung der Qualität dieses Veranstaltungsabschnitts fördert. Das
Angebot von Fanartikeln sowie Speisen und Getränken (Catering), erlaubt den
Besuchern ihr Bedürfnis nach weiterem Konsum zu befriedigen und bietet den
Veranstaltern zugleich die Möglichkeit, Cross-Selling-Potenziale zu nutzen.
Einheitliches Design des Veranstaltungsortes und der Einrichtungsgegenstände
(zum Beispiel Corporate Design des ausrichtenden Sportunternehmens) und eine
soziale
Umwelt
mit
entsprechend
ausgewähltem
und
geschultem
87
Teil II – 5. Zuschauermarkt
Servicepersonal, in der sich die verschiedenen Besuchergruppen wohl fühlen,
sind für eine positive Wahrnehmung der Qualität einer Sportveranstaltung
ebenfalls förderlich.
Schließlich
setzt
die
Post-Event-Phase
den
Schlusspunkt
direkt
nach
Beendigung des Wettbewerbs. Das Verlassen des Veranstaltungsortes sollte so
reibungslos vonstatten gehen wie das Betreten zu Beginn. Durch ReinforcementMaßnahmen, das heißt indem sich der Veranstalter bei den Zuschauern für ihr
Erscheinen und ihre Teilnahme bedankt und sie zu einem erneuten Besuch
einlädt, bestätigt und verstärkt er ihre Entscheidung, dem Wettkampf beigewohnt
zu haben. Gleichzeitig baut er auf diesem Wege Nachkaufdissonanzen ab, womit
auch eventuellen Ausschreitungen rivalisierender Fans vorgebeugt wird.
Medienberichterstattung in der Folgezeit weitet eine Sportveranstaltung über ihre
eigentlichen Grenzen hin aus und vermittelt den Besuchern, Teil des Events
gewesen zu sein. Darüber hinaus kann dies zu einem erneuten Besuch
animieren und die Zeitdauer zwischen zwei Veranstaltungen überbrücken
helfen.251
Im Rahmen von Customer Relationship Management können mittels Fankarten
sowohl
bei
Sportveranstaltungen als
auch
unabhängig
von
sportlichen
Wettbewerben die Beziehungen zu den Zuschauern enger geknüpft werden.
Gewinnspiele exklusiv für Karteninhaber während oder auch unabhängig von
Sportveranstaltungen sind eines von vielen Beispielen, mit denen sich Fankarten
sinnvoll im Zuschauersport einsetzen lassen.252
251
252
Vgl. Riedmüller 2001, s. 278f.
Vgl. o.V. 2002b, S. 50.
88
Teil II – 6. Customer Relationship Management in Fußballunternehmen
6. Customer Relationship Management in Fußballunternehmen
Customer Relationship Management wird auch für die Vereine der Bundesliga
gefordert.
Der
Geschäftsführer
Marketing
&
Sales
der
Agentur
für
Sportrechtevermarktung Sportfive, Röttgermann, hält Customer Relationship
Management für ein Zukunftskonzept, das bei den Profifußballclubs Anwendung
finden sollte. Die Vereine der Fußballbundesliga sollten den Dialog mit ihren
Anhängern aufnehmen und ihre Gewohnheiten kennen lernen. Mittels Internet
beziehungsweise unter Einsatz multifunktionaler Kunden- beziehungsweise
Mitglieds- oder Fanclubkarten sollen kundenrelevante Daten gespeichert und
weiterverwertet werden. Das Ziel sollte sein, den Kunden maßgeschneiderte
Angebote zu unterbreiten, deren Erlöse letztlich die Umsätze und Gewinne der
Vereine steigerten.253 „Neben der Optimierung des unmittelbaren Umsatzes pro
Kunden aus den originären Vereinsgeschäftsfeldern bleibt eine greifbare und gut
aufbereitete […] treue Kundenstruktur auch ein unabweisbares Argument bei den
Sponsoren“.254
Die Potenziale des Customer Relationship Managements lassen sich auch auf
den Profifußball übertragen. Zuvor wird jedoch erläutert, inwieweit Customer
Relationship Management bereits bei den Bundesligaclubs Einzug gehalten hat.
6.1 Verbreitung im Fußball
Das Management der Kundenbeziehungen wird bei den Bundesligavereinen
bisher fast ausschließlich auf der Ebene des Kundenbindungsmanagements
betrieben, womit vor allem bestehende Kundenbeziehungen intensiviert werden
sollen.
So
werden
Zeltinger
Dauerkartenbesitzern
und
Haas
Preisnachlässe
zufolge
beim
Vereinsmitgliedern
Kauf
von
Fanartikeln
und
und
Saisontickets sowie Vorkaufsrechte für besondere Spiele gewährt. Darüber
hinaus werden „inaktive“ Dauerkartenbesitzer per Direct Mail mit adressierten
Werbebriefen
angeschrieben
und
umworben.
Sofern
Adressdaten
von
Fußballinteressierten vorliegen, nehmen Mitarbeiter der Vereine schriftlich oder
telefonisch mit ihnen Kontakt auf. Einige Bundesligisten planen, die Stelle eines
Kundenmanagers einzurichten, der die Vereinstätigkeit aus Sicht der Fußballfans
253
254
Vgl. Zils 2002b, S. 18.
Zils 2002a, S. 24.
89
Teil II – 6. Customer Relationship Management in Fußballunternehmen
kritisch betrachtet und Empfehlungen zur Verbesserung der Kundenbeziehungen
abgibt.
Des
Weiteren
dokumentiert
die
Einrichtung
eines
Beschwerdemanagements, dass die Vereine den Stellenwert ihrer Fans realisiert
haben.255
CRM-Systeme, die Informationstechnologie nutzen, sind bis auf wenige
Ausnahmen noch nicht implementiert worden. Bisher schaffen die Clubs die
organisatorischen
und
technischen
Voraussetzungen,
um
CRM-Systeme
einzuführen. Meistenteils sind oben erwähnte „Insellösungen“ anzutreffen,
sodass eine einheitliche Sicht auf die Kunden allein deshalb unmöglich ist, da die
Kundendaten aus Ticketing und Merchandising in unterschiedlichen Systemen
getrennt voneinander vorliegen.256
Anders als in Deutschland gestaltet sich die Situation mitunter im Ausland. In
Großbritannien haben zahlreiche Clubs – vor allem der englischen F. A. Premier
League
–
CRM-Systeme
Kundenbeziehungsmanagement
bereits
auf
implementiert
deutlich
höherem
und
Niveau
betreiben
als
in
Deutschland. Beispiele hierfür finden sich in Kapitel 9.1.2.2.
6.2 Potenziale im Profifußball
Customer Relationship Management kann bei Fußballvereinen dazu beitragen,
vorhandene Kundenpotenziale besser auszuschöpfen, indem einerseits Umsätze
gesteigert und andererseits Kosten gesenkt werden. Umsatzsteigerungen
können durch Cross- und Up-Selling herbeigeführt werden, wenn zusätzlich zu
Eintrittskarten Fanartikel oder wenn teurere Eintrittskarten verkauft werden als
die Stadionbesucher üblicherweise abnehmen. Eine Erhöhung der Kauffrequenz
lässt sich erzielen, wenn Zuschauer das Stadion häufiger besuchen als
gewöhnlich. Neue Leistungen können neue Kundengruppen erschließen, indem
zum Beispiel Partner-Wochenendtrips (Kombination von Eintrittskarten für
Auswärtsspiele mit dem Besuch anderer Veranstaltungen) angeboten werden.
Effizienzsteigerungen erlauben es andererseits auch, Kosten zu senken. Dies
geschieht durch geringeren Streuverlust der Marketingaktivitäten, Vermeidung
des
255
256
Versands
doppelter
Vgl. Zeltinger/Haas 2002, S. 465f.
Vgl. Zeltinger/Haas 2002, S. 466.
Mailings,
Verbesserung
betriebsinterne
90
Teil II – 6. Customer Relationship Management in Fußballunternehmen
Geschäftsprozesse sowie erhöhte Automatisierung bei der Bearbeitung von
Kundenwünschen.257
0peratives wie auch analytisches CRM unterstützen die Vereine bei der gezielten
Kundenansprache, der Vergabe personalisierter Preisnachlässe und dem
Erschließen neuer Geschäftsfelder (zum Beispiel Hotels oder Gastronomie).
Darüber hinaus fördern sie beispielsweise die Durchführung von E-Mail- und
Telefonkampagnen im Rahmen von Direktmarketing, um Kunden zu verstärkter
Inanspruchnahme des Vereinsangebots zu stimulieren. Schließlich unterstützen
CRM-Systeme das Controlling, indem sie fundierte Informationen für das
Berichtwesen und zur Kundenwertermittlung beziehungsweise -segmentierung
beisteuern.258
In den Ausführungen des 2.Kapitels zum Customer Relationship Management ist
der besondere Stellenwert von IT-Komponenten innerhalb der CRM-Systeme
deutlich geworden. Die Möglichkeiten der Datenanalyse mit OLAP-Systemen und
Data
Mining
sind
bestechend
und
können
dazu
verleiten,
Kundenbeziehungsmanagement mit der Implementierung von CRM-Systemen
gleichzusetzen. Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden, dass die
technologischen
Komponenten
nur
einen
Teil
des
Kundenbeziehungsmanagements repräsentieren. Mindestens in demselben
Maße ist der strategischen Bedeutung des Relationship Marketings und
Kundenbindungsmanagements Rechnung zu tragen, soll Customer Relationship
Management
unternehmensweit
zu
Erfolg
führen.
Eine
fest
umrissene
Konzeption ist stets unabdingbar, die auch die Veränderungen in der gesamten
Unternehmensstruktur berücksichtigt. Dabei können Change ManagementProzesse projektbegleitend dazu beitragen, dass die Einführung von Customer
Relationship Management nicht nur von den ausführenden Mitarbeitern
akzeptiert und gutgeheißen wird, sondern dass auch die Unternehmensleitung
die Bedeutung eines solchen Vorhabens in seiner ganzen Tragweite erkennt und
sowohl finanziell als auch ideell zu seinem Erfolg beiträgt.259
257
Vgl. Zeltinger/Haas 2002, S. 464.
Vgl. Zeltinger/Haas 2002, S. 472ff.
259
Vgl. Homburg/Sieben 2005, S. 446ff.
258
91
Teil II – 6. Customer Relationship Management in Fußballunternehmen
Als vier Kardinalfehler bei der Einführung von Customer Relationship
Management
bezeichnen
Rigby,
Reichheld
und
Schefter
fehlende
Kundenstrategie bei der Einführung von Customer Relationship Management,
fehlende Adaptation der Organisationsstruktur an künftige Gegebenheiten,
Überbetonung der IT-Unterstützung als „Erfolgsrezept“ sowie Belästigen statt
Umwerben der Kunden.260
Mit der Erläuterung der Verbreitung von CRM in Fußballunternehmen endet der
zweite Teil der Arbeit an dieser Stelle. Im Rahmen des dritten Teils wird ein
Konzept für eine Fankarte bei Rot-Weiß Erfurt entwickelt. Zunächst wird hierzu
im folgenden Kapitel das Sportunternehmen Rot-Weiß Erfurt vorgestellt, das
gewissermaßen das Untersuchungsobjekt für den konkreten Entwurf darstellt.
260
Vgl. Rigby/Reichheld/Schefter 2002, S. 56ff.
92
Teil III – 7. FC Rot-Weiß Erfurt e.V.
7. FC Rot-Weiß Erfurt e.V.
Während der laufenden Saison 2006/2007 ist das Sportunternehmen FC RotWeiß Erfurt in der dritthöchsten deutschen Spielklasse, der Regionalliga,
vertreten. Die Regionalliga wird seit der Saison 2003/2004 vom DFB geführt. Um
am Wettbewerb in dieser Liga teilnehmen zu können, muss Rot-Weiß Erfurt für
den Erhalt der Lizenz jede Spielzeit aufs Neue sportliche, technische,
organisatorische und wirtschaftliche Kriterien erfüllen.
Der DFB hat den Teilnehmern in den Ligen die Veranstaltungsrechte übertragen,
sodass
Rot-Weiß Erfurt bei Heimspielen im Erfurter Steigerwaldstadion als
Veranstalter auftritt und somit sowohl als Sportunternehmen als auch als
Veranstalter das finanzielle Risiko trägt. Im Rahmen der Absatzfunktion
vermarktet Rot-Weiß seine Heimspiele an Zuschauer, Medien, Lizenznehmer
und Sponsoren, um damit die von ihm bereitgestellten Produktionsfaktoren zu
refinanzieren.
In diesem Kapitel wird Rot-Weiß Erfurt vorgestellt. Dabei werden die Geschichte
des
Vereins,
seine
Organisation,
seine
Zuschauer
sowie
auch
die
Vermarktungssituation näher betrachtet.
7.1 Geschichte
Die Geschichte des Fußballs in Erfurt geht zurück bis ins Jahr 1895. Der
damalige Cricket Club Erfurt wurde bereits ein Jahr später in SC Erfurt 1895
umbenannt.
Als
Gründungsmitglied
des
DFB
(1900)
und
Pionier
der
Fußballbewegung in Thüringen, folgten weitere Namensänderungen. Nach
Vereinsnamen wie Fortuna, Turbine etc. entstand am 26. Januar 1966 der
heutige FC Rot-Weiß Erfurt e.V. Das Ziel der damaligen Umstrukturierung war
die Gründung reiner Fußballclubs, um das Niveau der DDR-Oberliga zu
heben.261
1954 und 1955 wurde die Mannschaft unter dem Namen Turbine Erfurt zweimal
DDR-Meister. In der Saison 1991/1992 und 2004/2005 spielte der FC Rot-Weiß
Erfurt jeweils in der 2.Bundesliga und qualifizierte sich 1991 für den
internationalen Wettbewerb.
261
Vgl. Porsch 2006b, S. 12ff.
93
Teil III – 7. FC Rot-Weiß Erfurt e.V.
In der vergangenen Spielzeit erreichte der Club den 14.Platz in der Regionalliga
Nord und verhinderte somit nach einer Neuausrichtung einen Abstieg in die
Oberliga. Ziel für die nächste Spielzeit muss es sein sich für die - ab der Saison
2008/2009 – eingleisige 3.Profiliga zu qualifizieren um somit den wirtschaftlichen
Konsolidierungskurs weiter voran zutreiben.
7.2 Organisation
FC Rot-Weiß Erfurt e.V. ist als eingetragener Verein (e. V.) verfasst, deren
beschlussfassendes Organ, die Mitgliederversammlung, den Vorstand (Präsident
und Vizepräsident) wählt. Die Leitung des Vereins obliegt der Geschäftsleitung,
das heißt einem Geschäftsführer. 1997 wurde ein Aufsichtsrat als höchstes
Kontrollorgan zwischen Mitgliederversammlung und Vorstand eingerichtet, um
das Management des Vereins zu professionalisieren und von Zufallsmehrheiten
auf der Mitgliederversammlung unabhängiger zu machen. Dieses Organ beruft
das Präsidium und kontrolliert seine Arbeit sowie die strategischen Prozesse.
Neben dem Vorstand und dem Aufsichtsrat ist der Ehren- und Ältestenrat ein
weiteres
Organ
des
Vereins.
Er
ist
zuständig
für
die
Untersuchung
vereinsschädigenden Verhaltens von Mitgliedern und zur Beilegung anderer
Streitigkeiten, soweit Vereinsinteressen hiervon berührt werden.262
Beim FC Rot-Weiß Erfurt e.V. handelt es sich um einen reinen Fußballverein.
7.3 Zuschauer
85% der Zuschauer von Rot-Weiß Erfurt kommen aus einem Umkreis von 50km
um das Erfurter Steigerwaldstadion.263 Die Mitgliederzahl stagniert seit Jahren im
Bereich von 900 bis 1000. Die ca. 450 ausgestellten Dauerkarten befinden sich
vorwiegend im Tribünenbereich.
Mit ca. 12.000 Zuschauern pro Spiel während der Saison 2004/2005 wurde
erstmals seit 1986 wieder ein fünfstelliger Zuschauerschnitt erreicht. Mit dem
Abstieg aus der zweithöchsten Spielklasse Deutschlands 2005 schrumpfte die
Zahl auf 5.500 Zuschauer pro Spiel in der abgelaufenen Saison.
262
263
Vgl. o.V. 2005, Satzung des FC Rot-Weiß Erfurt e.V. vom 05.04.2005
Vgl. o.V. 2006d, Zuschauerbefragung von 06/2006
94
Teil III – 7. FC Rot-Weiß Erfurt e.V.
Das 17.500 Zuschauer fassende Steigerwaldstadion bietet 11.000 Steh- und
6.500 Sitzplätze wovon 4000 überdacht sind.
Neben den erwähnten Steh- und Sitzplätzen bietet der FC Rot-Weiß Erfurt
solventen
Kunden
zwei
VIP-Bereiche.
Im
Exklusiv-Bereich
halten
sich
vorwiegend Sponsoren aus dem Pool „Club der Hundert“ auf, wohingegen sich
im Classic-Bereich zum größten Teil Ehrengäste wieder finden.
Ende November 2006 zählte Rot-Weiß Erfurt insgesamt 36 offizielle Fanclubs,
von denen 14 aus Erfurt und 22 aus dem näheren Umkreis stammen.264
7.4 Vermarktung
Als ansässiger Fußballverein in der Landeshauptstadt Thüringens bietet der FC
Rot-Weiß Erfurt eine gute Kommunikationsplattform für seine überwiegend
regionalen Partner. Das Unternehmen mehr und mehr in Sportsponsoring
investieren lässt sich auch am Sponsorenpool von Rot Weiß Erfurt ausmachen.
1 Hauptsponsor, 16 Co-Sponsoren und 85 Businesssponsoren nutzen den
Verein als Werbeträger um sich in der Öffentlichkeit zu präsentieren.
Die Vermarktung des Vereins erfolgt in Kooperation mit der ortsansässigen
Marketingagentur VSP Media Service.
Lizenznehmer für den Bereich
Merchandising ist Stefan Karl, Inhaber des Unternehmens „Igel´s Fanbude“.
Eigentümer des Steigerwaldstadion ist die Stadt Erfurt. Als Vermarkter von
Werbeflächen tritt die DSM Ströer auf. Sämtliche Werbeflächen im Stadion und
werden in Zusammenarbeit mit der DSM vermarktet.
264
Vgl. o.V. 2007j, www.
95
Teil III – 8. Konzeption eines Kundenbindungsprogramm
8. Konzeption eines Kundenbindungsprogramms
Bevor in Kapitel 9 das Leistungsangebot eines Bonuscard-Konzepts für
Fußballvereine
entworfen
wird,
stellt
dieser
Abschnitt
der
Arbeit
die
grundlegenden Elemente zur Konzeption von Kundenbindungsprogrammen
kursorisch dar.
8.1 Grundlegendes zur Konzeption von Kundenbindungsprogrammen
Bereits in der Planungs- und Konzeptionsphase sollte ein Unternehmen die
langfristigen Erfolgsaussichten für ein Kundenbindungsprogramm ermitteln.
Um die Chancen und Risiken eines solchen Vorhabens abschätzen zu können,
muss das Unternehmen überprüfen, welche eigenen Fähigkeiten es zum Betrieb
eines Programms beisteuern kann und ob das Kundenbindungsprogramm bei
den Kunden auf genügend Nachfrage trifft. Die hohe Attraktivität eines
Kundenbindungsprogramms – bestimmt durch den relevanten Nutzen für die
Kunden – sowie ein hohes Involvement bei der Grundleistung des Unternehmens
stellen wichtige Erfolgsbedingungen dar.265
Bei Bonusprogrammen müssen die Prämien für die Kunden nicht nur attraktiv
sein, sondern auch in einem angemessenen Zeitraum erreicht werden können.266
Kooperationen mit anderen Unternehmen ermöglichen, das Leistungsangebot
auszuweiten, sodass die Teilnehmer von einer größeren Vielfalt an Prämien und
Zusatzservices
profitieren
können.
Bei
der
Durchführung
von
Kundenbindungsprogrammen kann es ebenfalls erforderlich werden, mit anderen
Unternehmen
zusammenzuarbeiten,
wenn
die
eigenen
Fähigkeiten
des
Unternehmens nicht ausreichen, die Kommunikation (zum Beispiel Callcenter)
und Logistik (zum Beispiel Prämien) in Eigenregie abzuwickeln.267
Grundsätzlich
bereits
zu
Beginn
Kundenbindungsprogrammen
zu
berücksichtigen,
Leistungsanreize
ist
nicht
in
der
Lage
sind,
der
Vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2003, S. 285.
Vgl. Tomczak/Dittrich 1997, S. 49f.
267
Vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2003, S. 278.
268
Bruhn 2003a, S. 133.
266
dass
möglicherweise
Leistungsdefizite der Kernleistung zu kompensieren“.268
265
Konzeptionierung
von
„ökonomische
vorhandene
96
Teil III – 8. Konzeption eines Kundenbindungsprogramm
Im Wettkampfsport steht die eigene Leistung stets in direktem Verhältnis zur
Leistung der Wettbewerber und lässt sich somit durch Maßnahmen des
Qualitätsmanagements nicht in dem Maße steigern, wie es zum Beispiel bei
Industrieunternehmen möglich ist. Beispielsweise führen hohe Investitionen in die
Spielstärke
einer
Voraussetzung
für
Mannschaft
sportlichen
Kundenbindung
und
Erfolg
(Kernleistung)
wirtschaftlichen
Erfolg
–
–
als
nicht
zwangsläufig herbei.
8.2 Gestaltung der Leistungen
Neben Prämien und Zusatzleistungen zählt Tomczak, Reinecke und Dittrich
zufolge auch die regelmäßige Kommunikation zwischen den Programmbetreibern
und
den
Teilnehmern
zu
den
relevanten
Leistungen
von
Kundenbindungsprogrammen.
Bei der Kommunikation sollten den Kunden Ansprache und Feedback über
sämtliche Kommunikationskanäle (Hotline, Fax, E-Mail etc.) erleichtert werden.
Zeitschriften,
Newsletter
und
Mailings,
die
Response-Elemente
wie
beispielsweise Fragebögen oder Bestellmöglichkeiten enthalten sollten, stellen
die primären Kommunikationsinstrumente dar, mit denen das Unternehmen in
Kontakt zu den Programmteilnehmern tritt.
Bei Prämien und Zusatzleistungen lassen sich grundleistungsnahe und
grundleistungsferne Angebote unterscheiden. Grundleistungsnahe Leistungen
werden vom Programmbetreiber, grundleistungsferne Leistungen indes von den
Programmpartnern
angeboten.
Dabei
Leistungsangebots
vornehmlich
auf
sollte
dem
der
Angebot
Schwerpunkt
des
grundleistungsnaher
Leistungen liegen, während es von grundleistungsfernen Leistungen ergänzt
wird. Neben finanziellen Vorteilen sollten den Kunden auch Extraservices
angeboten werden.
Der Schwerpunkt des Leistungsangebots hängt nicht allein von den finanziellen
und personellen Ressourcen des Unternehmens sondern auch von der Größe
und Heterogenität der Zielgruppe ab. Für preissensible Kunden sind eher
Rabatte und Prämien geeignet, während für Geschäfts- und Schlüsselkunden
exklusive Leistungen und Statussysteme infrage kommen. Für „Heavy User“
97
Teil III – 8. Konzeption eines Kundenbindungsprogramm
wiederum eignen sich beispielsweise exklusive Produktinformationen und
Sondereditionen.269
Schließlich unterliegt die Gestaltung der Leistungen sowie die Durchführung von
Kundenbindungsprogrammen
sowohl
wettbewerbsrechtlichen
als
auch
datenschutzrechtlichen Restriktionen. Hierauf wurde bereits in den Kapiteln 4.1.2
und 4.1.4 ausführlich eingegangen.
8.3 Organisation und Controlling
Der organisatorische Aufwand, der zur Umsetzung des Konzepts eines
Kundenbindungsprogramms erforderlich ist, wird von der Zahl der Mitglieder wie
auch von Art und Umfang der angebotenen Leistungen bestimmt. Dabei muss
vor allem entschieden werden, ob und inwieweit das Programm in das
Unternehmen integriert und auch das Callcenter organisiert wird als auch welche
Mitarbeiter für das Projekt abbestellt werden sollen und welche technische
Ausstattung benötigt wird.270
Der
Stellenwert,
den
ein
Kundenbindungsprogramm
innerhalb
eines
Unternehmens einnimmt und demzufolge auch von der Unternehmensleitung
nicht nur finanziell, auch ideell unterstützt wird, gehört zu den wesentlichen
innerbetrieblichen Faktoren, die den Erfolg derartiger Vorhaben entscheidend
determinieren. Zudem sollten alle beteiligten Mitarbeiter bei der Planung und
Durchführung des Programms ständig auf dem Laufenden gehalten und mit den
für sie relevanten Informationen versorgt werden, damit das gesamte
Unternehmen von den gewonnen Erkenntnissen profitieren kann.
Der langfristige Unterhalt eines Kundenbindungsprogramms erfordert einen
hohen organisatorischen und finanziellen Aufwand. Einen hohen Anteil der
Kosten verursacht dabei die informationstechnologische Ausstattung mit zum
Beispiel CRM-Systemen. Aus diesem Grund sollte bereits in der Planungs- und
Konzeptionsphase ein fundiertes Finanzierungskonzept erstellt werden, das
zusätzlich zu dem bewilligten Marketingbudget, die aus dem Betrieb des
Programms resultierenden Kosten und Erträge gegenüberstellt.
269
270
Vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2003, S. 279ff.
Vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2003, S. 285.
Teil III – 8. Konzeption eines Kundenbindungsprogramm
98
Das Controlling von Kundenbindungsprogrammen ist mit ähnlichen Problemen
behaftet wie das Controlling des Customer Relationship Managements
beziehungsweise auch des Relationship Marketings. Dies liegt darin begründet,
dass sich qualitative Effekte (zum Beispiel eine bessere Beziehung der Kunden
zum Unternehmen) nur schwer quantifizieren lassen. Darüber hinaus lässt sich
ein erhöhter Umsatz der Teilnehmer eines Kundenbindungsprogramms nicht
immer ursächlich auf seine Teilnahme an dem Programm zurückführen.
99
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Nachdem
im
vorigen
Kapitel
die
Grundlagen
zur
Konzeption
von
Kundenbindungsprogrammen dargelegt wurden, befasst sich dieser Abschnitt
der Arbeit mit Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts. Im
Anschluss daran werden diese Vorüberlagen auf den Regionalligaclub Rot-Weiß
Erfurt übertragen und münden somit schließlich in ein konkretes Konzept für den
Verein zur Ausgestaltung einer Bonuskarte. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der
Gestaltung des Leistungsangebots.
In
einem
ersten
Schritt
werden
bestehende
(kartenbasierte)
Kundenbindungssysteme analysiert. Daraufhin wird ein Kategoriensystem
entwickelt, auf dessen Grundlage die Erfolg versprechenden Kriterien für ein
solches Bonuscard-Konzept herausgearbeitet werden. Dieses Kategoriensystem
bildet schließlich den Ausgangspunkt, für den Entwurf eines Bonuscard-Konzept
für Rot-Weiß Erfurt. Dabei werden verschiedene Alternativen vorgebracht, die
sich im Grad ihrer Spezifität voneinander unterscheiden und somit zu einer
differenzierten Entscheidungsfindung für den Verein beitragen können.
9.1 Kartenbasierte Kundenbindungssysteme
Im Folgenden werden unterschiedliche Erscheinungsformen kartenbasierter
Kundenbindungssysteme dargelegt. Dabei richtet sich die Betrachtungsweise
vom
Allgemeinen
zum
Besonderen,
das
heißt
einer
Untersuchung
kartenbasierter Kundenbindungssysteme aus dem Profifußball, geht eine
Grobanalyse von Kundenbindungssystemen aus anderen Wirtschaftszweigen
voraus.
9.1.1 Kundenbindungssysteme allgemein
Die Emission einer Kundenkarte verfolgt stets das Ziel, bestehende Kunden an
das Unternehmen zu binden, mitunter auch neue Kunden zu gewinnen. Dies
geschieht in der Regel durch Zusatzleistungen (Services), die an eine
Kundenkarte
gekoppelt
sind.
(siehe
Kapitel
4.1.1.2)
Als
wesentliche
Erfolgskriterien für Kundenbindungssysteme gelten emotionale beziehungsweise
wirtschaftliche
Bindung
Personalisierung
Umsatzsteigerung.
der
der
Karteninhaber
Kundenbeziehung
an
das
sowie
Unternehmen,
Anreizsysteme
die
zur
100
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
In den vergangenen Jahren haben sich im deutschen Einzelhandel so genannte
Loyalitätsprogramme entwickelt, die – unternehmens- und branchenübergreifend
– Kunden an die daran teilnehmenden Unternehmen binden sollen, indem sie
Einkaufsstättentreue und Wiederkaufverhalten der Kunden mit Prämien und Boni
für getätigten Umsatz belohnen und zugleich die Wechselkosten für die Kunden
erhöhen. „Payback“ (seit 2000 etwa 22 Millionen aktive Teilnehmer) und
„HappyDigits“ (seit 2002 ca. 17 Millionen) sind die beiden größten und
bekanntesten Treueprogramme in Deutschland.271
„HappyDigits“, das jüngere der beiden Programme, wird im Folgenden
vorgestellt.
„HappyDigits“
Am 31. 10. 2001 wurde „HappyDigits“ von der Deutschen Telekom AG als bonusund leistungsorientiertes „Kundenwertprogramm“ eingeführt, das mit weiteren
Kooperationspartnern zum führenden Kundenbindungsprogramm Deutschlands
fortentwickelt werden soll.272
Programmteilnehmer
können
mit
der
HappyDigits-Karte
bei
Kooperationspartnern Punkte („Digits“) sammeln, die sie in „nicht käufliche“
Prämien,
zum
Beispiel
spezielle
Reisearrangements
oder
exklusive
Produktangebote, einlösen können. Bei der HappyDigits-Karte handelt es sich
um eine personalisierte Plastikkarte mit Strichcode, Magnetstreifen und
Kartennummer, auf der zudem die Servicerufnummer des Callcenters sowie die
Internetadresse des Programms angegeben sind, um den Teilnehmern
permanente Kontaktaufnahme – über den persönlichen Kontakt am POS hinaus
– zu gewährleisten.273 Punkte können auch bei verschiedenen weiteren Aktionen
erworben werden (zum Beispiel Online-Anmeldung, Entscheidung für OnlineGeschäftsverkehr oder Beantwortung von Fragebögen). Die Kooperationspartner
können die Sammelmöglichkeiten um beispielsweise waren- oder filialbezogene
Sondergutschriften oder ereignis- und personenbezogene Gutschriften (zum
Beispiel Jubiläums-Digits) erweitern. Neben der Funktion als Bonuspunkte
fungieren „Digits“ auch als Währungseinheit, das heißt sie können als Einsatz bei
271
Vgl. Katzensteiner 2003, www.
Vgl. Wießmeier/Lischka 2003, S. 723.
273
Vgl. Wießmeier/Lischka 2003, S. 726.
272
101
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Internetspielen oder für Spenden an Hilfsorganisationen verwendet und zudem
auch anderen Teilnehmern übertragen werden. Schließlich bietet das Programm
Service- und Informationsangebote, beispielsweise über Sonderangebote und
Vergünstigungen,
sowie
Kreditkartenfunktion
im
weitere
Rahmen
kartenbasierte
eines
Leistungen
Co-Brandings
wie
mit
(„HappyDigits MasterCard“), für die keine Jahresgebühr erhoben wird.
die
Mastercard
274
Neben der ökonomischen Bindung durch das Incentivierungssystem wird mit
dem Programm auch die emotionale Bindung seiner Kunden anvisiert. Dazu soll
die
Marke
„HappyDigits“
den
Teilnehmern
auch
„durch
die
einfache,
sympathische und wirkungsvolle Markengestaltung“ „Leichtigkeit im harten
Konsumentenalltag“
vermitteln.
„HappyDigits“
zielt
auf
die
emotionale
Wahrnehmung ab und ist „als frech, subtil, lebenslustig, erfrischend und
kommunikativ zu beschreiben“.275 Zudem wird beim Punktesammeln besonderer
Wert auf die so genannte Fun-Komponente gelegt, denn „Digits“ können auch bei
Internetspielen gewonnen sowie von mehreren Teilnehmern in „Communities“
gesammelt werden.276
Das HappyDigits-Programm sammelt nicht allein die Transaktionsdaten der
Teilnehmer, sondern es unterhält auch einen kontinuierlichen Dialog mit ihnen
auf
allen
Kommunikationskanälen
–
über
den
gesamten
Kundenbeziehungslebenszyklus hinweg. Hieraus lassen sich weitere Daten
generieren, die mithilfe von CRM-Systemen sukzessive zu individuelleren
Informationen aggregiert und analysiert werden, um den Bedürfnissen der
Kunden besser zu begegnen.277
274
Vgl. Wießmeier/Lischka 2003, S. 725ff.
Wießmeier/Lischka 2003, S. 725.
276
Vgl. Wießmeier/Lischka 2003, S. 727.
277
Vgl. Wießmeier/Lischka 2003, S. 727f.
275
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
102
9.1.2 Kundenbindungssysteme im Fußball
Fußball ist die in Europa am weitesten professionalisierte und kommerzialisierte
Sportart. Über die Betrachtung des Einsatzes von Karten bei deutschen
Bundesligavereinen hinaus richtet sich der Blick in diesem Kapitel auch auf
kartenbasierte Kundenbindungsprogramme von Fußballclubs aus der F. A.
Premier League in England.
9.1.2.1 Deutschland
Die folgenden Beispiele vermitteln einen Überblick über das Spektrum an Karten,
die bei und von Bundesligavereinen eingesetzt werden. Auch wenn nicht alle
Kartenemissionen aufgeführt sind, werden doch sämtliche Einsatzmöglichkeiten
illustriert. Anschließend wird der Einsatz der Karten bewertet.
Prepaid Card (Wertkarte)
Mit der „Knappenkarte“ gibt der FC Schalke 04 eine Wertkarte heraus, die
bargeldlosen Zahlungsverkehr in der „Veltins Arena“ ermöglicht. Über eine
Wahlmöglichkeit, die gewünschten Speisen oder Getränke bar oder bargeldlos
zu erstehen, verfügen die Zuschauer der Heim- wie auch der Gastmannschaft
freilich nicht. Bargeldloses Zahlen ist für sie dort seit Einführung der Bezahlkarte
obligatorisch. Damit soll erreicht werden, dass die Stadionbesucher vor, während
und nach dem Spiel innerhalb kürzester Zeit ohne langes Warten zu Bier und
Bratwurst kommen. Umständliches Suchen nach Kleingeld und Nachzählen des
Wechselgeldes gehören in der „Veltins Arena“ somit der Vergangenheit an.278
Die dafür benötigten Chipkarten sind an verschiedenen stationären und mobilen
Ausgabestellen innerhalb des Stadions als auch in der Vereinsgeschäftsstelle
und an Vorverkaufsstellen sowie bei telefonischen Kartenbestellungen (zusätzlich
zu den bestellten Tickets) erhältlich und können mit Beträgen zu 10, 20 oder 50
„Knappen“ erworben werden. Dauerkarteninhaber benötigen die Knappenkarte
nicht, da die Wertkartenfunktion bereits in den Chip der Dauerkarte integriert ist.
Ist das Guthaben einer Karte aufgebraucht, kann sie an den Ausgabestellen bis
zu einem Wert von maximal 200 Euro beliebig oft neu aufgeladen werden. Offene
Guthaben werden ausgezahlt, wenn die Karte bei Verlassen des Stadions oder in
der Geschäftsstelle des Vereins zurückgegeben wird. Die Knappenkarte kann
nicht nur während der Heimspiele des FC Schalke 04, sondern auch bei allen
278
Vgl. o.V. 2007a, www.
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
103
anderen Veranstaltungen in der „Veltins Arena“ eingesetzt werden. Betrachtet
man auf der Website des Vereins die verschiedenen Motive, mit denen die
Knappenkarte in der Vergangenheit versehen wurde, wäre denkbar, dass sie
sich für „echte“ Fans vorzüglich als Sammel- und Tauschobjekt eignet.279
Der Verein lässt die Zufriedenheit seiner Zuschauer mit dem neuen
Zahlungssystem in jährlichen Abständen regelmäßig überprüfen und erzielt dabei
gute Ergebnisse. Der Event Analyse „TNS Sport“ des Marktforschungsinstituts
TNS Emnid zufolge waren 2002 mit dem „System überhaupt“ 85 % der Befragten
„zufrieden“ oder „sehr zufrieden“ – gegenüber 74 % im Jahr zuvor (2001). Den
geringsten Grad an Zufriedenheit erreichte der Verein bei seinen Fans bezüglich
der „Anzahl der Aufladestationen“. Doch auch hier waren mit 78 % mehr als drei
Viertel der Befragten zufrieden gestellt (2001: 71 %).280
Die „Knappenkarte“ hat sich in der „Veltins Arena“ als Zahlungsmittel bei den
Zuschauern des FC Schalke 04 etabliert und bewährt. Vom bargeldlosen
Zahlungsverkehr profitiert neben den Fans auch der Verein. Sofern das
Zahlungssystem mit einem Warenwirtschaftssystem verbunden ist, können
Versorgungslücken an einzelnen Verkaufsständen schnellstmöglich geschlossen
wenn nicht sogar gänzlich vermieden werden. Kassenfehlbestände kann es bei
dem Verzicht auf den Einsatz von Bargeld nicht mehr geben.
Die kürzeren Wartezeiten für Speisen und Getränke an den Kiosken „erkaufen“
sich die Fans allerdings mit dem Aufwand, der für den Erwerb, das Aufladen und
die Rückgabe der Karte anfällt. Geht man davon aus, dass regelmäßige
Stadionbesucher einen solchen Aufwand nicht bei jedem Heimspiel des FC
Schalke 04 von Neuem betreiben wollen und stattdessen ein Restbetrag bis zum
nächsten Stadionbesuch auf der Karte verbleibt, ergibt sich daraus für den
Verein eine neue Finanzierungsquelle. Beließen 60.000 Zuschauer eines
Heimspiels des FC Schalke 04 jeweils einen „Knappen“ auf ihrer Karte,
gewährten sie dem Verein automatisch ein zinsloses Darlehen in Höhe von
60.000 Euro für eine Dauer von mindestens 14 Tagen. Verzichten Zuschauer
darauf, sich „unbeträchtliche“ Restbeträge auszahlen zu lassen, wandelte sich
das zinslose Darlehen in eine „steuerfreie Spende“ zugunsten des Vereins.
279
280
Vgl. o.V. 2007a, www.
Vgl. o.V. 2002c, S.25.
104
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Auch wenn der deutlich überwiegende Teil der Fans mit diesem modernen
System zufrieden ist, bleibt fraglich, ob sämtliche Möglichkeiten genutzt werden,
die Anhänger des Clubs enger an ihren Verein zu binden. Dadurch dass die
„Knappenkarte“ nicht personalisiert ist, bleibt das individuelle Konsumverhalten
der Zuschauer verborgen. Allerdings ist es bei Dauerkartenbesitzern möglich,
Umsätze
einzelnen
Personen
zuzuordnen,
woraus
sich
auf
die
Konsumgewohnheiten der treuesten Fans schließen lässt. Eine emotionale
Bindung der Fans an den Verein wird – nachgewiesenermaßen – durch hohe
Zufriedenheit mit dem Zahlungssystem ermöglicht, wobei auch hier offen bleibt,
welcher Intensitätsgrad erzielt werden kann. Als Sammelobjekt kann die
Knappenkarte
ebenfalls
Kundenbindung
erzeugen.
Eine
wirtschaftliche
Gebundenheit der Fans ist indes nur solange gegeben, wie sich Restguthaben
auf der Karte befinden, die noch einzulösen beziehungsweise auszuzahlen sind.
Wirtschaftliche Anreize für verstärkten Gebrauch der Karte existieren darüber
hinaus nicht.
Debit Card (Bankkarte)
Seit
2002
kooperiert
die
Berliner
Volksbank
mit
den
zwei
Berliner
Fußballvereinen Hertha BSC und 1. FC Union Berlin und bietet den Fans beider
Clubs
vereinsspezifische
Bankcards
an.
Die
Bankcards
sind
an
eine
Girokontoverbindung geknüpft und bieten den Fans neben den Funktionen einer
normalen Bankcard weitere Zusatzleistungen. Neben 5 % Nachlass auf
Fanartikel und Dauerkarten bietet die „Eisern Union BankCard“ 50 Cent Rabatt
auf jede Einzelkarte und die „Hertha BSC BankCard“ für Vereinsmitglieder einen
Fanartikelgutschein über 30 Euro. Zusätzlich unterstützt man bei Eröffnung eines
„Hertha BSC Kontos“ den Fußballnachwuchs mit einem Euro. Nach neun
Monaten wurden 2.656 „Eisern Union BankCards“ herausgegeben, während
1.599 „Hertha BSC BankCards“ innerhalb der ersten zwei Monate emittiert
wurden.281
Heute sind etwa 10.000 Hertha BSC-Fans Inhaber der „Hertha BSC BankCard“.
Der Verein strebt mit diesem Debit Card-Co-Branding vor allem eine Steigerung
281
Vgl. o.V. 2002e, S. 8; o.V. 2007b, www; o.V. 2007c, www; o.V. 2002d, S. 44.
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
105
der emotionalen Kundenbindung an, die durch die permanente Präsenz der
Marke Hertha BSC beim fortdauernden Gebrauch der Bankkarte im Alltag der
Karteninhaber erzeugt wird.
Durch die Rabattfunktion geben Bankcards Anreize zu vermehrtem Umsatz,
erzeugen dabei jedoch eine eher geringere wirtschaftliche und emotionale
Bindung zum Verein. Sie stimulieren in erster Linie Cross-Buying sowie den
Erwerb von Dauerkarten. Damit sind sie vor allem für diejenigen Fans attraktiv,
die ohnehin schon stark an den Verein gebunden sind. Problematisch ist, dass
die Daten der Kundenbeziehung nicht personalisiert sind. Zudem hat dieses
Angebot große Wechselbarrieren zu überwinden, da in der Regel das alte
Girokonto aufzulösen ist, wenn nicht mehrere Konten parallel geführt und die
entsprechenden Gebühren gezahlt werden sollen.
Sparkarte
Im Rahmen der Marketing- und Finanzpartnerschaft des FC Bayern München mit
der HypoVereinsbank (HVB) werden den Fans verschiedene Finanzprodukte
angeboten. Hierzu zählt die „FC Bayern SparKarte“. Hierbei handelt es sich um
ein Sparkonto mit variabler Verzinsung. Zusätzlich zu einer guthabenabhängigen
Grundverzinsung
(0,9
-
2,2
%
p.
a.)
erhalten
die
Anleger
einen
erfolgsabhängigen Extrazins (0,1 % p. a. je zehn erzielter Tore bei Heimspielen
sowie bei Gewinn der deutschen Meisterschaft einen Monat lang 0,5 %).
Überdies nehmen die Sparer an Verlosungen teil, bei denen beispielsweise
handsignierte Bälle, VIP und Haupttribünenkarten zu Heimspielen oder
Champions League-VIP-Pakete für Auswärtsspiele als Preise zu gewinnen
sind.282 Innerhalb von vier Monaten wurden 25.000 Kunden (davon 40 %
Neukunden) gewonnen, die insgesamt 300 Millionen Euro auf die Sparkonten
eingezahlt haben.283
Ein weiteres Beispiel für eine Sparkarte stammt indes nicht aus dem Fußball,
sondern aus dem Automobilrennsport. Die DaimlerChrysler Bank bietet
erfolgsabhängige Verzinsung auf dem „Silberpfeil-Sparkonto“ an, wobei die
Anleger vom Gewinn der Fahrer des McLaren Mercedes-Teams bei Formel 1Grand Prix-Rennen profitieren. Sparer erhalten alles in allem günstigere
282
283
Vgl. o.V. 2003b, www; Kunz 2003, www.
Vgl. Paul 2004, S. 11.
106
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Konditionen als mit der „FC Bayern SparKarte“, können jedoch keine Preise bei
Verlosungen gewinnen.284
Die erfolgsabhängige variable Verzinsung sowie die Aussicht auf attraktive
Gewinne steigert mehr die emotionale denn die wirtschaftliche Bindung der Fans
an ihren Verein. Wirtschaftlich binden sich die Fans vielmehr an die HVB. Bezieht
man finanziell attraktivere Alternativen festverzinslicher Geldanlage (zum Beispiel
Tagesgeldkonten) in die Bewertung mit ein, liegt der Schluss nahe, dass mehr
die bereits vorhandene emotionale Bindung der Fans an den Verein ausgenutzt,
denn neue Kundenbindung zusätzlich erzeugt wird. Der FC Bayern München
profitiert von diesem Co-Branding eines Sparkontos aus den Einnahmen, die er
aus dem Verkauf der Lizenzrechte an das Geldinstitut erhielt, sofern er für die
Spareinlagen nicht zusätzlich Provisionen erhält. Wirtschaftliche Anreize zu
Mehrausgaben kommen ebenfalls der HVB zugute.
Charge Card (Kreditkarte) als Co-Branding
„Treue“ Fans machen seit einigen Jahren Bundesligavereine auch für Banken
und Kreditkartenorganisationen zu einem attraktiven Partner. Banken und
Kreditkartengesellschaften
nutzen
dabei
den
Co-Branding-Partner
als
zusätzlichen Vertriebsweg, was insbesondere dann von Vorteil ist, wenn der
Partner über einen großen Kundenstamm verfügt beziehungsweise dank eines
guten Images viele Kunden zum Erwerb einer Kreditkarte bewegen kann. Die
Häufigkeit des Einsatzes einer Karte beziehungsweise die Höhe generierter
Umsätze,
hängt
von
Faktoren
wie
Affinität
zu
zielgruppenspezifischen Angeboten und Bonusprogrammen ab.
einer
Gruppe,
285
Die Citibank bietet den Anhängern der Teams aus Dortmund, Kaiserslautern und
Rostock Charge Cards von Visa als Co-Branding an. Zusatzleistung neben der
Kreditkartenfunktion ist eine Stadionunfallversicherung für die Fans bei
Heimspielen. Borussia Mönchengladbach bietet ebenfalls ein Co-Branding mit
Visa (vermittelt von der CC-Bank) an, wobei die Zusatzleistung aus
quartalsweisen Verlosungen besteht und 20 Euro Jahresgebühr entfallen, sobald
der Umsatz 4.550 Euro pro Jahr übersteigt. Und auch der 1. FC Nürnberg ist ein
Co-Branding mit Visa in Zusammenarbeit mit Entrium Direct Bankers
284
285
Vgl. Gabel 2004, www; Öchsner 2004, S. 31.
Vgl. Nolte/Nolting/Lücke 2004, S. 46f.
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
107
eingegangen. Hier bestehen die Zusatzleistungen aus einer Sonderedition eines
Autogrammkartensets, Preisnachlässen in den Fanshops des Vereins, einem EMail-Newsletter sowie besonderen Kartenkontingenten, die den Karteninhabern
vorbehalten sind. Der durchschnittliche Umsatz von Visa-„Fußballkarten“ liegt um
etwa 30 % über dem herkömmlicher Visa Classic Cards.
Ein weiteres Modell für Co-Branding ist die „FC Bayern MasterCard“. Das zweite
Produkt der Finanzpartnerschaft zwischen dem Verein und der HypoVereinsbank
wird seit Februar 2004 vertrieben. Bestellen die Karteninhaber Eintrittskarten für
die Heimspiele des FC Bayern München über eine gesonderte Ticket-Hotline,
entfällt die Vorverkaufsgebühr. Zudem wird ihnen bei ausverkauften Spielen per
E-Mail- beziehungsweise SMS-Service ein Sonderkontingent an Eintrittskarten
bereitgestellt. Darüber hinaus gibt es 5 % Nachlass in den offiziellen Fanshops
und bei Online-Bestellungen über die Website des Clubs.286
Des Weiteren nehmen die Teilnehmer an monatlichen Verlosungen teil, bei
denen ähnliche vereinsspezifische Preise wie bei der „FC Bayern SparKarte“ als
Gewinne ausstehen. Zweites Analogon zur „FC Bayern SparKarte“ ist die
Abhängigkeit eines Teils der Zusatzleistungen vom sportlichen Erfolg der
Mannschaft: Karteninhabern, die innerhalb der vergangenen zwölf Monate mehr
als 3.300 Euro mit ihrer Karte umgesetzt haben, werden bei jedem zehnten
Bundesliga-Heimtor mit der monatlichen Abrechnung 10 Euro gutgeschrieben.287
286
287
Vgl. Horak/Hörwick 2004, S. 1.
Vgl. Horak/Hörwick 2004, S. 1.
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
108
Bei der Emission von Co-Brandig-Karten profitieren die Fußballclubs vor allem
von den Provisionserträgen im Zusammenhang mit der Nutzung der Karte. Damit
sich die Ausgabe einer Kreditkarte für die Kreditkartenorganisationen rentiert,
muss häufig davon Gebrauch gemacht werden, was durch die angebotenen
Zusatzleistungen
sichergestellt
werden
soll.
Ob
beispielsweise
eine
Stadionunfallversicherung für den Fan einen relevanten, geldwerten Vorteil
bedeutet, bleibt dahingestellt, ist doch fraglich, inwieweit Fans ohne diese
kostenlose Zusatzleistung hierin investieren würden – zusätzlich zu dem Preis für
eine Eintrittskarte. Der Erlass der Vorverkaufsgebühr, Preisnachlässe auf
Fanartikel, Vorkaufsrechte auf exklusive Kartenkontingente bei Spielen mit
großer Zuschauernachfrage sowie Verlosungen scheinen eher geeignet,
emotionale und auch ökonomische Bindung an den Verein zu erzeugen und
geben auch wirtschaftliche Anreize zu stärkerem Konsum.
Verglichen mit Debit Card-Co-Brandings (siehe oben „Eisern Union-“ und „Hertha
BSC BankCard“) ziehen die Fans hier weiteren Nutzen aus zusätzlichem
Kreditrahmen, der ihnen mit dem Erwerb einer Kreditkarte automatisch
eingeräumt wird.
Multifunktionale Karte
Zu Beginn des Jahres 2003 beschritt der Regionalligist 1. FC Dynamo Dresden
neue Wege im Marketing mit Fankarten. Als erster deutscher Fußballclub gab er
mit der „Dynamo Card“ eine multifunktionale Fankarte heraus.
Hierbei handelt es sich um eine Prepaid Card, die bargeldlosen Zahlungsverkehr
im Stadion ermöglicht und mit weiteren Funktionen ausgestattet ist. Über die
elektronische Zahlungsfunktion hinaus wird den Karteninhabern bei etwa 50
lokalen und regionalen Partnern Rabatt gewährt, wenn sie die Karte vorzeigen.
Schließlich
dient
sie
als
Dauerkarte
sowie
als
Mitgliedsausweis
für
Vereinsmitglieder. Letztere erhalten die „Dynamo Card“ kostenlos, während bei
Nicht-Mitgliedern eine Schutzgebühr in Höhe von zehn Euro erhoben wird.288
Das multifunktionale Fankartensystem erleichtert die Zahlungsvorgänge im
Stadion. Zudem werden Dauerkartenbesitzer, Vereinsmitglieder sowie Fans, die
sich die Karte ebenfalls kaufen, bei Kooperationspartnern mit Rabatten für ihre
288
Vgl. 2003c, S. 52; Böse 2003, S. 1.
109
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Treue zum Verein belohnt. Somit wird die emotionale Kundenbindung zum Club
verstärkt. Wirtschaftliche Kundenbindung erzeugt die „Dynamo Card“ indes nicht;
genauso wenig werden die Karteninhaber zu Mehrausgaben angeregt, die dem
Verein zugute kommen. Die Transaktionsdaten werden personalisiert, wenn die
Fans die Karte im Stadion als Zahlungsmittel einsetzen. Für die Dynamo CardPartner stellt die Karte ein Marketinginstrument zur Akquisition und Bindung von
Kunden dar.
Setzte man die Karte als Einzelticket ein, könnten auch unregelmäßige
Stadionbesucher gewonnen werden. Dies bewirkt, dass sich die CRMDatenbasis beträchtlich ausweitet. Die Substitution des Rabattsystems durch ein
Bonusprogramm brächte weitere Vorteile mit sich. Zum Einen würden starke
wirtschaftliche Anreize geschaffen, auch beim Verein mehr umzusetzen, was
schließlich die ökonomische und emotionale Bindung der Fans an den Verein
verstärkte. Zum Anderen wäre gewährleistet, dass die Kaufkraft innerhalb des
Systems verbliebe.
9.1.2.2 England
Im Mutterland des Fußballs ist die Kommerzialisierung und Professionalisierung
dieser Sportart deutlich weiter fortgeschritten als in Deutschland. Beleg hierfür ist
beispielsweise,
dass
haftungsbeschränkte
die
Struktur
des
Kapitalgesellschaften
Berufsfußballs
dort
durch
bestimmt
wird:
Der
Fußballdachverband (Football Association, F. A.), die Profifußballligen (Premier
League und Football League) sowie die Fußballclubs haben die Rechtsform einer
(Private) Limited Company (vergleichbar einer GmbH), wobei die börsennotierten
Clubs als Public Limited Company (vergleichbar einer AG) verfasst sind.289
Bereits in den achtziger Jahren gingen in England Fußballclubs an die Börse.
1997 waren mehr als zehn Premier League-Clubs und 1999 bereits 21 Clubs aus
der Football League an der Börse notiert.290
Auch Customer Relationship Management wird bereits bei vielen Clubs
betrieben,
wobei
Smart
Card-Kundenbindungssystemen
eine
besondere
Bedeutung zukommt. Die Clubs verfolgen damit das Ziel, Kosten für das
Ticketing zu reduzieren, über Sicherheitskontrollen zu verfügen sowie die
289
290
Vgl. Müller 2000, S. 120; Mauer/Schmalhofer 2001, S. 24.
Vgl. Müller 2000, S. 122.
110
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Stadionbesuche
und
Ausgaben
der
Fans
mit
Vergünstigungen
bei
Programmpartnern innerhalb und außerhalb des Stadions zu belohnen. 2002
haben sich bereits etwa 200.000 britische Fußballfans mit ihren Smart Cards an
den Drehkreuzen der Stadien Zutritt zu den Spielen ihrer Teams verschafft.291
Der FC Chelsea und Manchester United sind zwei Premier League-Clubs, deren
Kundenbindungssysteme beispielhaft vorgestellt werden.
FC Chelsea
Zu Beginn der Saison 2002/2003 hat der FC Chelsea die „Chelsea FC
TeamCard“ herausgegeben. Ziel des Kundenbindungsprogramms ist es, die
Treue der Fans zu steigern, ein klares Verständnis über sie zu erlangen und ein
innovatives Zugangssystem für das Stadium bereitzustellen. Das „TeamCard“System ist dabei mit der bisher genutzten „TALENT Sport“-Anwendung
verbunden, einem Ticketing-, CRM- und allgemeinen Verkaufssystem. Die CRMDatabase
ist
das
zentrale
Marketinginstrument
des
Clubs
für
Dauerkartenbesitzer, Mitglieder und Geschäftskunden. Bei Dauerkartenbesitzern
sind auf der Karte Angaben zu Spielbesuchen und dem Sitzplatz des
Karteninhabers vermerkt, während bei Mitgliedern die Mitgliedsdaten gespeichert
sind. Alle 25.000 Mitglieder und 20.000 Dauerkartenbesitzer erhielten die
Plastikkarte mit integriertem RFID-Chip vor Saisonbeginn.292
Neben der Zutrittsfunktion dient die „Chelsea FC TeamCard“ ihren Nutzern als
Treuekarte. Karteninhaber können mit Einkäufen sowohl bei verschiedenen
lokalen und nationalen „Chelsea FC TeamCard-Partnern“ als auch im „Chelsea
Village“ Bonuspunkte sammeln, die sie dort später auch einlösen können.293
Sämtliche Transaktionen der „TeamCard“-Inhaber sowie die Zeiten, zu denen sie
sich im Stadion aufhalten, werden auf der Karte gespeichert und im CRM-System
verarbeitet. Dies ermöglicht dem Verein Kenntnisse über das Konsumverhalten
der Kunden nicht allein im Stadion, sondern auch bei den „Chelsea FC TeamCard-Partnern“. Damit lässt sich das Angebot sowohl des Clubs, als auch der
Partner weiter verbessern. „TALENT Sport“ und „TeamCard“ stellen dem Verein
291
Vgl. Gellatly 2002, S. V.
Vgl. o.V. 2003d, S. 2.
293
Vgl. o.V. 2007d, www.
292
111
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
sämtliche Daten bereit. Somit erhält der Club alle Informationen bezüglich
Kommunikationsverhalten, Ausgaben und Spielbesuch seiner Kunden. Profile
der Zuschauer können erstellt werden, die auch ihre exakte Verweildauer im
Stadion beinhalten. Daraus ergibt sich für den Verein in Zukunft die Möglichkeit,
Anreize für frühzeitigeren Besuch des Stadions zu geben sowie neue
Verkaufsmöglichkeiten innerhalb des Stadions zu schaffen – gegebenenfalls
auch mit bargeldloser Zahlungsfunktion auf der TeamCard.294 Neben der
„Chelsea FC TeamCard“ bietet der Club seinen Anhängern auch die „Chelsea FC
Credit Card“ im Co-Branding mit Visa an, vermittelt durch die MBNA Europe
Bank. Hierbei handelt es sich um eine „echte“ Kreditkarte, bei der zurzeit 15,9 %
p. a. Zinsen anfallen, wenn der Kontoinhaber offene Beträge nicht umgehend bei
Rechnungsstellung
begleicht.
Die
Kreditkarte
wird
ohne
Jahresgebühr
angeboten. Emotionale Kundenbindung erreicht der Club dadurch, dass er
sämtliche
Einnahmen
aus
Provisionserträgen
der
Nachwuchsförderung
zukommen lässt, sodass die Kreditkartenkunden mit dem Erwerb und der
Nutzung der Kreditkarte die langfristige Zukunft ihres Clubs unterstützen.295
Schließlich werden den Fans noch weitere Finanzdienstleistungen unterbreitet.
Zum Einen können sie durch den FC Chelsea vermittelte Darlehen aufnehmen,
zum Anderen gibt es Sparkonten – sowohl für Erwachsene als auch für unter 18Jährige. Allerdings besteht weder beim Darlehen noch bei den Sparkonten ein
näherer Bezug zum Club und seinen sportlichen Leistungen, wie es zum Beispiel
bei der „FC Bayern SparKarte“ der Fall ist.296
Der FC Chelsea betreibt Kundenbindung auf hohem Niveau. Mit der „Chelsea FC
TeamCard“ bietet der Club seinen Mitgliedern und Dauerkartenbesitzern ein
Bonusprogramm, mit dem sie auch für Umsätze bei den Programmpartnern
belohnt werden und bei dem die Kaufkraft der eingelösten Preisnachlässe dem
Club erhalten bleibt. Zudem trägt die elektronische Zugangskontrolle zur
Steigerung des subjektiven Sicherheitsgefühls der Stadionbesucher bei. Mit der
„Chelsea FC Credit Card“ wird den Fans des Clubs zusätzlicher finanzieller
Spielraum eröffnet. Dass die Nutzung der Karte nicht gesondert incentiviert wird,
liegt in gewisser Hinsicht auch daran, dass der Gebrauch von Kreditkarten in
294
Vgl. o.V. 2003d, S. 2.
Vgl. o.V. 2003e, www.
296
Vgl. o.V. 2003f, www.
295
112
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Großbritannien weitaus üblicher ist als in Deutschland und demzufolge nicht
durch besondere Anreize zusätzlich stimuliert werden muss.
Die „Chelsea FC TeamCard“ im Verein mit der „Chelsea FC Credit Card“ sind
sehr gut geeignet, hohe wirtschaftliche und emotionale Bindung der Fans des
Clubs hervorzubringen. Die TeamCard schafft hohe direkte wirtschaftliche
Anreize bei gleichzeitiger Personalisierung der Kundenbeziehung. Dass die
Teilnahme
an
diesem
Treueprogramm
den
Vereinsmitgliedern
und
Dauerkartenbesitzern vorbehalten ist, unterstreicht seine Exklusivität. Jedoch
werden auf diese Weise nicht sämtliche Anhänger des Clubs erreicht, und die
Anzahl derer, deren Konsumverhalten dokumentiert wird, bleibt auf den Bereich
der treuesten Fans beschränkt. Andererseits verfügt der Verein über eine hohe
Zahl an Mitgliedern und Dauerkartenbesitzern.
Die IT-Managerin des FC Chelsea ist höchst zufrieden mit dem CRM-System,
das mit den Daten aus der Nutzung der TeamCard versorgt wird. Nach drei
Spieltagen bereits wurde erkennbar, welche Fans das meiste Geld ausgeben
und wo sie dies tun.297
Die
angebotenen
vergleichsweise
Sparkonten
geringes
und
Darlehen
Identifikations-
und
indes
verfügen
nur
über
Kundenbindungspotenzial,
komplettieren allerdings die Angebotspalette des Clubs im Bereich der
Finanzdienstleistungen.
Manchester United
Der weltweit beliebteste Fußballclub bietet seinen 50 Millionen Anhängern unter
dem
Namen
„MU
Finance“
ein
breites
Spektrum
an
Finanz-
und
Versicherungsdienstleistungen an. „You win, we win”, nennt der Club das Prinzip,
demzufolge die Kunden „gewinnen“, indem sie konkurrenzfähige Produkte
erstehen und gleichzeitig von leistungsbezogenen Boni profitieren, während
andererseits
der
Verein
„gewinnt“,
weil
sämtliche
Erträge
aus
Vermittlungsprovisionen der Mannschaft, dem Nachwuchs und dem Club
allgemein zugeführt werden.298
297
298
Vgl. Gellatly 2002, S. V.
Vgl. o.V. 2007e, www.
113
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Kreditkarten werden als Co-Branding sowohl mit Visa als auch mit Mastercard
emittiert. Zusätzlich zu einer Kreditkarte für Fans aus Großbritannien (vermittelt
durch die MBNA Europe Bank) gibt es eine internationale Kreditkarte, die von
Barclaycard vermittelt wird. Die Kreditkarte hat alle Eigenschaften, über die auch
die „Chelsea FC Credit Card“ verfügt, bietet den Kreditkartenbesitzern darüber
hinaus jedoch noch eine Reiseunfallversicherung, wenn sie die Karte für die
Bezahlung
der
Reise
verwenden.
Darüber
hinaus
nehmen
alle
Kreditkarteninhaber automatisch am „RedRewards“ - Bonusprogramm teil, mit
dem sie „RedPoints“ sammeln können. Für jeweils 50 Britische Pfund Umsatz mit
der Kreditkarte gibt es einen Eintrag für die monatliche „RedRewards“-Verlosung,
bei der exklusive „money can’t buy“-Preise als Gewinne ausstehen.299
Letzteres gilt auch für die Sparkonten, die Erwachsene und „Juniors“ (unter 18Jährige) eröffnen können. Zusätzlich zur Grundverzinsung gibt es zwei
monatelang 1 % Bonuszinsen, wenn sich die Mannschaft für die Champions
League qualifiziert. Zudem gibt es für Inhaber eines „Offshore“-Sparkontos
zusätzlich zur Grundverzinsung 0,5 % p. a. bei Qualifikation des Teams von
Manchester United für das Champions League-Viertelfinale bis hin zu 1,75 % p.
a.
bei
Gewinn
dieses
Reiseversicherungen,
die
Wettbewerbs.300
über
„MU
Auch
Finance“
ermöglichen die Teilnahme an Preisverlosungen.
Hausrat-,
Kfz-
abgeschlossen
und
werden,
301
Bei Manchester United ist das Bonusprogramm „RedRewards“ an den Erwerb
von Finanz- und Versicherungsdienstleistungen geknüpft, die der Verein all
seinen Fans vermittelt. Die leistungsabhängige Verzinsung der Sparkonten und
auch die weiteren Finanz- und Versicherungsangebote erzeugen indessen nur
ein eher geringes Maß an emotionaler und wirtschaftlicher Bindung, von dem in
erster Linie die Finanz- und Versicherungsdienstleister profitieren. Da den Fans
kein Bonuspunkteprogramm für ihre direkten vereinsbezogenen Ausgaben
angeboten wird, verfügt das Kundenbindungsprogramm in seiner derzeitigen
Form nur über wenige wirtschaftliche Anreize zu Mehrumsatz. Das individuelle
Konsumverhalten der Fans wird nicht erfasst. Inwieweit Manchester United
seinen Fans zukünftig ein Bonuspunkteprogramm, wie zum Beispiel der FC
299
Vgl. o.V. 2007f, www; o.V. 2007g, www.
Vgl. o.V. 2007h, www.
301
Vgl. o.V. 2007i, www.
300
114
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Chelsea, anbieten wird, bleibt abzuwarten. Sicher ist indes die Zusammenarbeit
mit einem Unternehmen, das für ihn ein CRM-System entwickelt. Damit wird der
Club die Daten seiner gesamten Kunden sammeln und auswerten können und
auf diesem Wege ein vollständigeres Bild von seinen Anhängern bekommen.302
Zudem beinhaltet die Aussicht auf „money can’t buy“-Preise bei den
„RedRewards“-Verlosungen auch die Möglichkeit, dass sich die Treue des
einzelnen Fans nicht auszahlt, wenn er sich nicht zu den Gewinnern zählen kann.
9.2 Bewertung von Ausstattungsmerkmalen
Ein Konzept zur Gestaltung des Leistungsprogramms einer Bonuscard setzt sich
aus verschiedenen Funktionen und Ausstattungsmerkmalen zusammen. Neben
der Entscheidung ob eine und gegebenenfalls welche Zahlungsfunktion
angeboten
werden
soll,
ist
auch
zu
klären,
in
welcher
Form
Incentivierungsmaßnahmen, die als preispolitische Instrumente in Form von
Rabattsystemen, Bonusprogrammen und Statussystemen getätigten Umsatz
belohnen,
als
Bestandteile
eines
Kundenbindungsprogramms
und
als
Ausstattungsmerkmale einer Fankarte zum Tragen kommen.
Zunächst werden die relevanten Funktionen von Kundenkarten beziehungsweise
kartenbasierten Kundenbindungssystemen miteinander verglichen, indem sie
isoliert voneinander betrachtet werden. Hierzu werden die einzelnen Funktionen
und Ausstattungsmerkmale gegenübergestellt und in ihrer Wirkung auf den
Verein, die Fans und ihren Einfluss auf den Erfolg für den Verein (emotionale und
wirtschaftliche Kundenbindung, Personalisierung der Kundenbeziehung sowie
wirtschaftliche Anreize) untersucht. Dabei werden im Rahmen dieses Vergleichs
jeweils sowohl die Gemeinsamkeiten als auch die Unterschiede herausgestellt.
Darüber
hinaus
werden
Ausstattungsmerkmale
in
sowohl
gleicher
aus
Weise
die
Unternehmens-
Funktionen
und
als
aus
auch
Kundenperspektive betrachtet.
Abbildung 18 vermittelt einen ersten Überblick über die Ausstattung einer
Bonuscard mit verschiedenen Zahlungsfunktionen. Im Anschluss daran werden
die Inhalte der Tabelle ausführlich erläutert.
302
Vgl. o.V. 2003g, S. 2f.
115
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Zahlungs-
Verein
Fan
Kundenbindung,
funktion
Personalisierung,
wirtschaftliche
Vorteile
allgemein
Nachteile
Vorteile
Nachteile
bargeldloser
Kosten für
Bequemlich-
evtl. unbeab-
Zahlungsver-
Installation
keit (Unabhän-
sichtigte
kehr
des Systems
gigkeit von
Mehrausgaben
(kein Bargeld-
Evtl.
Bargeld)
handling,
Personal-
keine Kassen-
Schulung er-
diferenzen)
forderlich
Anreize
evtl. Umsatz
Prepaid Card
Schnelle Ab-
geringe
(zeitl.) Auf-
eher geringe
(Wertkarte)
Wicklung der
Wartezeiten
wand für Kauf,
wirtschaftliche
Transaktionen
Aufladen und
(Restguthaben) und
Erleichterung
Auszahlung
emotionale Bindung
für Mitarbeiter
von
keine Personalisierung
bessere
Guthaben
kein direkter Anreiz
Koordination
für Mehrumsatz
von Angebot
und Nachfrage
bei Verbindung
mit Warenwirtschaftssystem
„Kurzkredit“
Bei
ungenutzten
Guthaben
Debit Card
schnelle Gut-
Processing-
zusätzliches
nur beim
eher geringe
schrift
kosten
Zahlungs-
emittierednen
wirtschaftliche und
mittel
Unternehmen
emotionale Bindung
akzeptiert
Personalisierung
Kein direkter Anreiz für
Mehrumstaz
Credit Card
Zinseinkünfte
Kosten für
(„echte“
durch Kredit-
Processing
Kreditrahmen
Kreditkosten
hohe wirtschaftliche,
höhere emotionale
Kreditkarte,
gewährung
Und
Bindung
evtl. mit
Kreditpolitik
Personalisierung
Revolving
Zinsverlust
Anreiz für Mehrumstaz
Credit)
Bis zum
Geldeingang
Charge Card
Zahlungs-
Zinsverlust
Weltweite
evtl.
Eher geringe wirt-
(“Kreditkarte”)
garantie
bis
Akzeptanz als
Anschaffungs-
schaftliche oder
als Co-
Provisons-
Geldeingang
Zahlungs-
kosten
emotionale Bindung
Branding
erträge
Evtl.
möglichkeit
(Jahresgebühr)
Personalisierung
Disagio-
„Kreditgewährun
Kein direkter Anreiz für
kosten
g“ (Zahlungsziel)
Mehrumstaz
Abbildung 18: Vergleich und Bewertung von Zahlungsfunktionen303
303
eigene Darstellung
116
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Wird eine Kundenkarte mit einer Zahlungsfunktion versehen, ermöglicht dies
stets bargeldlosen Zahlungsverkehr. Für Unternehmen bringt dies die Vorteile mit
sich, dass auf Bargeldhandling verzichtet werden kann und Kassendifferenzen
(„Kassenschwund“)
möglicherweise
nicht
höhere
mehr
auftreten
Umsätze
können.
generieren,
wenn
Zudem
lassen
Kunden
durch
sich
die
Zahlungsfunktion zu Impulskäufen stimuliert werden. Das Angebot einer
Zahlungsfunktion setzt allerdings stets Investitionen in die Installation neuer
Systeme (Hard- und Software) voraus, und eventuell werden darüber hinaus
Personalschulungen
Zahlungsverkehr
erforderlich.
dem
Seitens
Bedürfnis
der
nach
Kunden
Komfort
wird
und
bargeldloser
Bequemlichkeit
(„Convenience-Streben“) gerecht. Die Unabhängigkeit von Bargeld ermöglicht
spontane Impulskäufe, kann dadurch jedoch auch Mehrausgaben nach sich
ziehen, die ursprünglich nicht beabsichtigt waren. Je nachdem, welche
Zahlungsfunktion
in
die
Kundenkarte
integriert
ist,
zieht
dies
weitere
Auswirkungen sowohl auf Unternehmens- als auch auf Kundenseite nach sich.
Prepaid
Cards
ermöglichen
–
bei
der
Anwendung
als
bargeldloses
Zahlungsmittel innerhalb des Stadions – die schnelle Abwicklung von
Transaktionen, was auch zur Entlastung des Servicepersonals beitragen kann.
Ist
das
Kassen-
beziehungsweise
Abrechnungssystem
mit
dem
Warenwirtschaftssystem verbunden, lässt sich das Angebot optimal auf die
Nachfrage der Kunden abstimmen. Der zügige Zahlungsvorgang verkürzt
Wartezeiten, wird indessen mit einem Aufwand für die Beschaffung, das Aufladen
und spätere Entladen der Karten „erkauft“. Ungenutzte Guthaben auf Wertkarten
stellen für den Verein ein zinsloses Darlehen dar. Wird überdies seitens der
Zuschauer auf die Auszahlung offener Restguthaben verzichtet, entstehen dem
Verein hierdurch zusätzliche Einnahmen.
Sowohl die wirtschaftliche als auch die emotionale Kundenbindungswirkung ist
bei Prepaid Cards als eher gering einzustufen. Transaktionsdaten werden bei
Wertkarten nicht personalisiert, und sie bieten auch keinen direkten Anreiz zu
Mehrumsatz.
117
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Kundenkarten mit Debit Card-Funktion gewährleisten den herausgebenden
Unternehmen die schnelle Gutschrift offener Beträge. Nachteilig wirkt sich bei
ihnen aus, dass sie Processingkosten verursachen. Für den Kunden stellen sie
ein weiteres Zahlungsmittel dar, das jedoch nur beim emittierenden Unternehmen
eingesetzt
werden
kann.
Zwar
personalisieren
Debit
Cards
die
Kundenbeziehung, sie stellen jedoch keinen direkten Anreiz für stärkeren Umsatz
dar. Die Kundenbindungswirkung ist ebenfalls eher gering.
Credit Cards, „echte“ Kreditkarten, verursachen nicht allein Kosten für das
Processing, sondern auch erheblichen Aufwand für die Kreditpolitik überhaupt,
zum Beispiel Bonitätsprüfung, Limitvergabe, Sperrungen oder Mahnwesen.304
Zinsverluste bis zum Eingang der Forderungen lassen sich durch Zinseinkünfte
aus der Kreditvergabe (über)kompensieren. Ein Kreditrahmen ermöglicht den
Kunden höherwertige Anschaffungen, was jedoch auch entsprechende Kosten
für die anfallenden Zinsen nach sich zieht.
Die Wirkung auf die wirtschaftliche Kundenbindung ist hoch, und die emotionale
Kundenbindung ist hier gleichwohl höher als bei Prepaid oder Debit Cards.
Zudem wird die Kundenbeziehung personalisiert. Darüber hinaus stellt der
Kreditrahmen einen direkten Anreiz zu stärkerem Umsatz dar.
Werden
„Kreditkarten“
im
Co-Branding
gemeinsam
mit
Kreditkartenorganisationen emittiert, sind die Zahlungen für den Verein
garantiert, entfallen Processingkosten sowie der Aufwand in Verbindung mit der
Kreditpolitik und lassen sich darüber hinaus Provisionserträge erwirtschaften.
Zusätzlich zum Zinsverlust bis zum Zeitpunkt des Geldeingangs können weitere
Kosten
anfallen,
falls
Disagiogebühren
an
die
Kreditkartengesellschaft
abzuführen sind.
Die Kunden profitieren aufgrund des Zahlungsziels von einem zinslosen
„Kurzkredit“. Überdies wird die Zahlungsfunktion der Kundenkarte über die
Unternehmensgrenzen
hinweg
ausgeweitet,
da
die
Karte
weltweit
als
Zahlungsmittel akzeptiert wird. Um diesen Extraservice in Anspruch nehmen zu
können, müssen die Karteninhaber in Deutschland allerdings im Allgemeinen
eine Jahresgebühr entrichten.
304
Vgl. Augustin et al. 2002, S. 81f.
118
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Die Kundenbindungswirkung ist zwischen der von Debit Cards beziehungsweise
Prepaid Cards und Credit Cards angesiedelt. Direkter Anreiz zu vermehrtem
Umsatz liegt bei Kreditkarten nicht vor.
Nachdem
die
einzelnen
Zahlungsfunktionen
von
anderen
Ausstattungsmerkmalen von Kundenkarten isoliert untersucht wurden, verschafft
Abbildung
19
einen
Überblick zu
den
drei
verschiedenen
finanziellen
Anreizinstrumenten, mit denen Kundenkarten ausgestattet werden können.
Incentivie-
Verein
Fan
Kundenbindung,
rungsmaß-
Personalisierung,
nahmen
wirtschaftliche
Vorteile
allgemein
Nachteile
Vorteile
Nachteile
Absatz, Umsatz
Anreize
Personalisierung
der
Kundenbeziehung
Rabattsystem
Rabatt: einfach
v.a. wirtschaftliche,
(Gewinn-
Kosten
Preisnachlass
Und unkompli-
eher geringe
Schmälerung,
ziert, jedoch
emotionale Bindung
evtl.
„nichts
Anreiz zu
„Rabattspirale“)
Besonderes“
Umsatzsteigerung
Bonuspro-
differenzierte
Kosten für
Zusatzleistun-
langes
hohe wirtschaftliche
gramm
Preisgestaltung
System, für
gen
Sammeln und
(attraktive Preise)
(Jubiläum,
Prämien,
attraktive
hohe Umsätze
und emotionale
Incentivierung
Kataloge etc.
Prämien
für attraktive
Bindung
besonderer
Aufwand für
Belohnung für
Prämien
(Belohnung;
Angebote)
Kommunikation
Umsatz und
„Sammeln und
und Betreuung
Treue
Jagen“)
Kaufkraft
bleibt
erhalten
Logistik
Starker Anreiz zur
(Lagerhallen)
Statussystem
Umsatzsteigerung
Differenzierung
Kosten für
Belohnung von
negative
Sehr hohe
Verschiedener
System mit
Treue und
Reaktionen
wirtschaftliche und
Kundengruppen
versch.
Umsatz
durch
emotionale Bindung
möglich
Statuslevels, für
Möglichkeit
Ungleichbe-
(„Auf-
Besondere
Prämien,
sozialer
handlung
stiegsmöglichkeiten“
Belohnung der
Kataloge etc.
Differenzierung
Fans mit hohem
Aufwand für
Statussystems)
Kundenwert
Kommunikation
starker Anreiz zu
Kaufkraft bleibt
und Betreuung
Umsatzsteigerung
innerhalb des
erhalten
Abbildung 19: Vergleich und Bewertung von Incentivierungsmaßnahmen305
305
eigene Darstellung
119
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Für Bonuskarten kommen als Anreizfunktionen Rabattsysteme sowie Bonus- und
Statusprogramme infrage. Ihnen allen ist gemein, dass sie sich, beispielsweise
durch erhöhte Kauffrequenz, positiv auf Absatz und Umsatz auswirken, und dass
bei
ihnen
die
Kundenbeziehung
personalisiert
wird
beziehungsweise
personalisiert werden kann. Eine Personalisierung der Kundenbeziehung ist bei
Rabattsystemen zwar nicht zwingend erforderlich, andererseits jedoch ohne
größeren Aufwand möglich.
Den positiven Auswirkungen von Rabattsystemen auf Absatz und Umsatz steht
für den Anbieter jedoch insoweit ein finanzielles Risiko gegenüber, dass neben
den Kosten für ein solches System aufgrund der gewährten Preisnachlässe auch
die Gewinne geschmälert werden. Die Gefahr der so genannten Rabattspirale,
wie
beispielsweise
im
Unterhaltungselektronik-Einzelhandel,
besteht
bei
Fußballclubs in deutlich geringerem Maße, da nicht davon auszugehen ist, dass
Fans – aufgrund der vergleichsweise hohen Bindung an ihren Verein – wegen
zum Beispiel finanziellen Vorteilen bei Bonusprogrammen zu Anhängern anderer
Vereine „konvertieren“.
Die Fans profitieren bei Rabattsystemen von den gewährten Preisnachlässen.
Rabattsysteme zeichnen sich durch ihre einfache Systematik aus, stellen
indessen heutzutage, wo Bonus- und Statusprogramme nahezu allgegenwärtig
sind,
kein
ungemein
exklusives
beziehungsweise
innovatives
Marketinginstrument dar, um Kunden zu binden.
So bewirken Rabattsysteme vor allem die wirtschaftliche Bindung vornehmlich
preissensibler Kunden. Kunden mit höherem Potenzial müssen zumeist durch
exklusivere Zusatzleistungen gewonnen und gebunden werden. Die Aussicht auf
relevante Preisnachlässe gibt zweifelsohne Anreiz zur Umsatzsteigerung.
Bonusprogramme
stellen
ein
deutlich
differenzierteres
Kundenbindungsinstrument der Preispolitik dar. Statt pauschaler Rabatte auf das
gesamte Angebotsspektrum lässt sich hier die Nachfrage nuanciert steuern,
indem verschiedene Waren oder Dienstleistungen mit variablen, unterschiedlich
hohen Boni incentiviert werden. Zudem lassen sich bei bestimmten Anlässen
(zum Beispiel Vereinsjubiläum) mühelos zusätzliche Gratifikationen in das
System integrieren.
120
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Gegenüber Rabattsystemen verfügen Bonusprogramme zudem über den Vorteil,
dass
die
Kaufkraft
innerhalb
des
Systems
verbleibt,
wenn
die
Programmteilnehmer angesammelte Punkte in Prämien eintauschen, anstatt
Preisnachlässe für Ausgaben außerhalb des Systems zu verwenden. Allerdings
sind Bonusprogramme mit erheblichen Kosten für die Installation des Systems
insgesamt sowie beispielsweise für Prämien(kataloge) und die erforderliche
Logistik, aber auch mit Aufwand für Betreuung und Kommunikation mit den
Programmteilnehmern verbunden.
Von
den
Kunden
kann
ein
solches
Programm
indes
als
besondere
Zusatzleistung wahrgenommen werden, bei der sich Umsatz und Treue zum
Unternehmen in Gestalt attraktiver Prämien auszahlen. Negativ kann sich jedoch
auswirken, wenn es lange dauert beziehungsweise sehr hohe Umsätze
erforderlich sind, bevor gesammelte Punkte für die gewünschten Prämien
eingelöst werden können.306 Grundsätzlich erzeugen Bonusprogramme sowohl
ökonomisch
als
auch
emotional
hohe
Kundenbindung.
Anreize
zu
Umsatzsteigerung sind stark ausgeprägt.
Den höchsten Grad sowohl an wirtschaftlicher als auch an emotionaler
Kundenbindung erzeugen indes Staussysteme, indem sie Kunden durch
intensive Nutzung des Unternehmensangebots die Möglichkeit zu sozialem
Aufstieg innerhalb des Statussystems ermöglichen.
Dabei geht die Kaufkraft gesammelter Bonuspunkte nicht verloren. Die Logik des
Systems gibt sehr starke Anreize zu Umsatzsteigerung, und Kunden wird die
Möglichkeit prestigeträchtiger Sonderbehandlung bereitgestellt. Treue zum
Unternehmen sowie hohe Umsätze ermöglichen soziale Differenzierung
gegenüber anderen Kunden und vermitteln das Gefühl, einen besonderen Wert
für das Unternehmen darzustellen.
Allerdings kann die ungleiche Behandlung auch negative Gefühle hervorrufen.
Bestimmten Kundengruppen wird der höchste Status innerhalb des Systems
aufgrund finanzieller Restriktionen verwehrt bleiben. Auf Unternehmensseite
stehen den Kosten für die Bereitstellung solcher Systeme mit unterschiedlichen
Statuslevels und dem Aufwand für Betreuung und Kommunikation mit den
306
Vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2003, S. 277.
121
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
Teilnehmern die differenzierte Ansprache verschiedener Kundengruppen und die
besondere Belohnung vor allem der Fans mit besonders hohem Kundenwert
gegenüber.
Mit der Frage, welches Kundenbindungsinstrument eingesetzt werden sollte, um
die Geschäftsbeziehungen zu Kunden zu intensivieren, haben sich Wassel und
Ploss auseinander gesetzt. Demzufolge lässt sich die Intensität der Beziehung
von Kunden zu Unternehmen anhand einer „Kundenbeziehungstreppe“ ablesen.
Die Beziehung reicht von der Stufe des Interesses potenzieller Kunden über die
Stufen Erstkauf, Wiederkauf, Kundenbindung bis hin zu Loyalität.307
In Analogie dazu eignen sich Rabattsysteme in erster Linie zur Stimulation des
Erstkaufs und sekundär für Wiederkauf und Kundenbindung. Bonusprogramme
eignen sich primär für Kundenbindung und in zweiter Linie sowohl für Loyalität
als auch für Erst- und Wiederkauf. Kundenclubs schließlich sind optimal für die
höchste Stufe der Kundenbeziehungstreppe (Loyalität) und in zweiter Linie auch
für Kundenbindung und Wiederkauf geeignet. Die Entscheidung für ein
Instrument hängt Wassel und Ploss zufolge von der Position der Mehrzahl der
Kunden auf der „Kundenbeziehungstreppe“ ab.308
Einfacher geht die Autorin der Studie „Kundenclubs 2003“ vor. Bei dem Vergleich
von Kundenclubs und Bonussystemen sind letztere für sämtliche Kunden,
Kundenclubs hingegen allein für die Top-Kunden eines Unternehmens
geeignet.309
Nachdem
in
Zahlungsfunktion
diesem
und
Abschnitt
bisher
die
Incentivierungsmaßnahmen
Ausstattungsmerkmale
erörtert
wurden,
wird
schließlich auch die Ausstattung einer Bonuscard mit E-Ticketing- sowie
integrierter Zugangsfunktion angesprochen. Abbildung 20 vermittelt hierzu einen
ersten Überblick.
307
Vgl. Wassel/Ploss 2002, S. 27f.
Vgl. Wassel/Ploss 2002, S. 27f.
309
Vgl. Wichert-Nick 2002, S. 13.
308
122
Teil III – 9. Vorüberlegungen zur Entwicklung eines Bonuscard-Konzepts
E-Ticketing
Verein
Fans
Kundenbindung,
Personalisierung,
wirtschaftliche
Vorteile
allgemein
Nachteile
Vorteile
Anreize
Nachteile
bargeldloser
Kosten für
Bequemlichkeit
fehlendes
emotionale
Zahlungsverkehr
Installation des
kein
Vertrauen in die
Bindung
keine
Ticketing- und
Schwarzmarkt
Technik
(wegen
Fälschungen
Zugangssystems
Sicherheit
Verlust des
Sicherheitsgefühl)
Sicherheit
Souvenirs und
Personalisierung
Kostenersparnis
Sammelobjekts
(Postversand)
„Eintrittskarte“
Abbildung 20: Bewertung von E-Ticketing310
E-Ticketing
ermöglicht
bargeldlosen
Zahlungsverkehr,
annähernd
fälschungssichere Eintrittskarten und hohe Sicherheit bei Sportveranstaltungen,
da die Käufer bekannt sind und beispielsweise Hooligans vom Zutritt in das
Stadion
ausgeschlossen
werden
können.
Darüber
hinaus
gibt
es
Kostenersparnisse beim Postversand, da den Käufern nur Bestätigungszertifikate
zugesandt und die Original-Tickets nur registrierten Käufern ausgehändigt
werden. Der Verlust von Eintrittskarten beziehungsweise Bestätigungszertifikaten
wiegt nicht schwer, da diese gesperrt und den Berechtigten jederzeit neu
ausgestellt werden können.311
Den Zuschauern wird die Einführung des E-Ticketing entgegenkommen.
Bequemlichkeit und Sicherheitsaspekte tragen hierzu ebenfalls bei wie die
Aussicht, dass zukünftig keine überhöhten Schwarzmarktpreise für Tickets mehr
gefordert werden können. Misstrauen in die neue Technik muss durch
vertrauensbildende Maßnahmen abgebaut werden. Bestimmte Fans werden
papierne Eintrittskarten als Souvenir und Sammelobjekt vermissen. Die
Kundendaten werden bei E-Ticketing (vermutlich) personalisiert. Ein gewisses
Maß an emotionaler Kundenbindung kann insbesondere durch erhöhtes
Sicherheitsgefühl erzeugt werden.
310
311
eigene Darstellung
Vgl. Sietmann 2004, www.
123
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
10. Bonuscard – Konzept für Rot-Weiß Erfurt
Die
Untersuchung
von
Zahlungsfunktionen
kartenbasierten
und
Kundenbindungsprogrammen,
Incentivierungsmaßnahmen
für
Kundenkartenprogramme in den Abschnitten des vorangegangenen Kapitels
bereiteten die Grundlage, auf der im weiteren Verlauf dieses Kapitels ein
Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt ausgearbeitet wird.
10.1 Implikation der Vorüberlegung
Die Untersuchungen aus Kapitel 9 brachten hervor, dass Karten bei Fußballclubs
sehr unterschiedlich eingesetzt werden. Dabei stehen allein Karten, die mit einer
Zahlungsfunktion ausgestattet sind, im Mittelpunkt des Interesses, während
Mitgliedsausweise und Dauerkarten nicht betrachtet werden. Das Spektrum der
Anwendungsmöglichkeiten reicht dabei von einfachen bis hin zu differenzierteren
Systemen, die folglich auch die Ziele der Vereine und Bedürfnisse ihrer Fans in
sehr unterschiedlichem Maße erreichen beziehungsweise befriedigen.
Aus dem Vergleich der verschiedenen Zahlungsfunktionen geht hervor, dass ihre
Wirkung auf die Kundenbindung ausgesprochen gering ist, würden sie isoliert
angeboten. Daher werden sie bei Kundenkarten auch stets mit weiteren
Zusatzservices kombiniert. Belege aus der Unternehmenspraxis finden sich
hierfür in sämtlichen Beispielen aus Kapitel 9.1.2.
Die isolierte Betrachtung möglicher Incentivierungsmaßnahmen ergibt ebenfalls
ein
uneinheitliches
Bild.
Differenzierte
und
ausgereifte
Kundenbindungsprogramme erlauben den Fußballclubs eher, ihre Ziele zu
erreichen und werden auch eher den Wünschen und Ansprüchen der Zuschauer
gerecht.
Allerdings
steht
der
Grad
der
inhaltlichen
Abstufung
von
Kundenbindungsprogrammen in proportionalem Verhältnis zum finanziellen
Aufwand, den ihre Realisation beansprucht.
Zu den vorrangigen Zielen, die Rot-Weiß Erfurt mit der Ausgabe einer Bonuscard
verfolgt, gehört neben der Steigerung von Kundenbindung sowie Umsätzen und
Gewinnen, dass mit der Karte ein Maximum an Kundendaten gewonnen wird,
damit diese für das Customer Relationship Management des Clubs genutzt
werden können. Mittels der Auswertungen durch das CRM-System lernt der
Verein seine Fans besser kennen und kann ihnen in Zukunft spezifische
124
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
bedarfsgerechte Angebote unterbreiten. Eine personalisierte Kundenkarte stellt
somit die notwendige Bedingung dar, um überhaupt Daten gewinnen zu können.
Damit möglichst viele Daten gewonnen werden, müssen möglichst viele
Personen die Karte möglichst oft nutzen. Um einerseits eine breite Diffusion der
Kundenkarte zu erzielen, sollten keine Stadionbesucher vom Erwerb der Karte
ausgeschlossen werden. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Karte nicht
nur
bestimmten
Bereichen
des
Zuschauerspektrums,
zum
Beispiel
Vereinsmitgliedern oder Dauerkartenbesitzern angeboten werden sollte.
Darüber hinaus muss bei der Emission einer Bonuscard andererseits
sichergestellt sein, dass diese auch möglichst oft verwendet wird. Dies wird durch
Anreize bewirkt, die die Karteninhaber zur Nutzung der Karte anregen.
Preispolitische Incentivierungsmaßnahmen sind hierzu – wie in Kapitel 9.2
gezeigt wurde – grundsätzlich besser geeignet als reine Zahlungsfunktionen.
Ferner wurde in Kapitel 9.2 herausgestellt, dass Bonusprogramme und
Statussysteme in ihrer Kundenbindungswirkung Rabattsystemen überlegen sind.
Neben preissensiblen Zuschauern lassen sich auch Geschäftskunden mit einem
exklusiveren Anspruch eher für die Teilnahme an dem Bonuscard-Programm
gewinnen.
Finanzielle Anreize führen zusätzliche Einnahmen in Ticketing (Up-Selling) und
Merchandising (Cross-Selling) herbei, die nicht nur die Kosten für das
Kundenbindungsprogramm kompensieren, sondern auch die Umsätze des Clubs
insgesamt steigern können. Die Beziehung zu den Sponsoren profitiert ebenfalls
von einem erfolgreichen kartenbasierten Kundenbindungsprogramm und lässt
sich weiter vertiefen und ausbauen, wenn zum Beispiel Sponsoren in das
Programm mit eingebunden werden. Schließlich erlauben Bonusprogramme und
Staussysteme, die den Fans einen relevanten Nutzen bieten, die Steigerung der
Kundenbindung.
Bezüglich der Ausstattung einer Bonuscard mit einer Zahlungsfunktion wird die
Prepaid Card-Funktion (Wertkarte) favorisiert, die bargeldlosen Zahlungsverkehr
im Stadion ermöglicht. Andere Zahlungsfunktionen, wie Debit Card- oder Credit
Card-Funktion (eventuell mit Revolving Credit), erweisen sich indes nicht als
125
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
geeignet, da sie mit einem zu hohen Aufwand für Processing und Kreditpolitik
verbunden sind.
Kreditkarten sind zwar für die Durchführung von Kundenbindungsprogrammen
nicht erforderlich, doch stellt das Co-Branding mit einer Kreditkartengesellschaft
prinzipiell eine weitere Alternative dar. Aufgrund der Verbreitung von Bank- und
ec-Karten in Deutschland, in Verbindung mit ihrer flächendeckenden Akzeptanz
als Zahlungsmittel im bargeldlosen Zahlungsverkehr, haben sich Kreditkarten
hierzulande
nicht
annähernd
so
gut
durchsetzen
können.
Die
Marktdurchdringung verschiedener Kartenarten in europäischen Ländern hat
Devin gegenübergestellt. Kamen 1995/1996 in Deutschland auf eine Kreditkarte
4,6 Bank- und ec-Karten, lag dieses Verhältnis beispielsweise in Großbritannien
bei 1 zu 0,6.312 Demzufolge muss die Distribution und Nutzung von Kreditkarten
durch diverse Anreize stimuliert werden, woraus weitere Kosten resultieren.
Fraglich ist zudem, ob Rot-Weiß Erfurt über eine „kritische Masse“ an
Interessenten für ein solches Angebot verfügt. Eventuell wäre die Ausgabe einer
Kreditkarte
im
Rahmen
eines
Bonuspunkteprogramms
mit
integriertem
Statussystem als zusätzlichem exklusivem Leistungsbestandteil für Kunden mit
einem besonders hohen Wert für Rot-Weiß Erfurt möglich.
Das Angebot einer Sparkarte ist entbehrlich, da sie weder über eine
Zahlungsfunktion
verfügt
noch
für
die
Durchführung
eines
Kundenbindungsprogramms erforderlich ist.
Im Folgenden sollen die bis hier her gewonnen Erkenntnisse und Folgerungen
konkret in ein Bonuscard-Konzept für den Fußball-Regionalligisten Rot-Weiß
Erfurt umgesetzt werden. Es werden vier Alternativen vorgeschlagen.
312
Vgl. Devin 1999, S. 266.
126
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
10.2 Konzeptvorschläge
Als Erstes wird mit Alternative 1 ein kartenbasiertes Kundenbindungsprogramm
entwickelt, das sich aus verschiedenen Komponenten zusammensetzt, die
vielfältige Anreize zur Teilnahme an dem Programm bieten und eine häufige
Nutzung der Bonuscard gewährleisten sollen.
Dieses Konzept stellt eine „Maximallösung“ dar und ist einerseits mit
vergleichsweise hohen Investitionen in finanzielle, personelle und logistische
Ressourcen verbunden. Demgegenüber birgt diese Alternative andererseits das
höchste Potenzial, die Fans direkt an das Bonuscard-Programm – und indirekt an
Rot-Weiß Erfurt – zu binden. Je mehr Komponenten dieser Maximallösung in
dem
Bonuscard-Programm
schließlich
realisiert
werden,
desto
höhere
Wechselbarrieren errichtet es für alternative Formen der Freizeitgestaltung und
des Konsums seiner Teilnehmer. Daher beinhaltet Alternative 1 überdies
größtmögliche Chancen zur Steigerung von Umsätzen und zum Ausbau der
Beziehungen zu den Sponsoren und offiziellen Partnern von Rot-Weiß Erfurt.
Dieses Programm kann auf die Bedürfnisse und finanziellen Mittel von Rot-Weiß
Erfurt abgestimmt werden, indem es um einzelne Komponenten verringert wird.
Dies wird in den weiteren Alternativen dargelegt.
Sämtliche
Wahlmöglichkeiten
fußen
dabei
auf
gemeinsamen
Grundkomponenten. Zum Einen liegen ihnen die Anreizfunktionen zugrunde, die
auf den preispolitischen Instrumenten des Kundenbindungsmanagements
beruhen. Des Weiteren nutzen sie alle Karten (Bonuscards) als Medium, die zur
Teilnahme an dem Kundenbindungsprogramm legitimieren – wobei den
Teilnehmern auch ihr Status als Vereinsmitglied, Dauerkarteninhaber, VIP- oder
Businesskunde zugeordnet werden kann – und die sowohl das BonuscardProgramm als auch die Beziehung zu Rot-Weiß Erfurt materialisieren. Drittens
werden bei allen Alternativen die Daten der Programmteilnehmer personalisiert,
damit das Konsumverhalten der Kunden für eine weitere Verarbeitung im
Rahmen des Customer Relationship Managements des Vereins möglich ist.
127
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
10.2.1 Maximallösung
Im Folgenden wird ein Bonusprogramm, gekoppelt mit einem Statussystem, als
zentrales Element einer Rot-Weiß Erfurt Bonuscard entwickelt. Zusätzlich verfügt
die Karte über einen Chip mit elektronischer Zahlungsfunktion. Neben den
Vorteilen, die sich aus bargeldlosem Zahlungsverkehr im Stadion für die
Zuschauer ergeben (siehe Kapitel 9.1.2.1, Prepaid Card), schafft dies zudem die
Voraussetzung, die Incentivierungsfunktion des Bonusprogramms auf das
Cateringangebot innerhalb des Erfurter Steigerwaldstadions auszuweiten und
überdies das Konsumverhalten der Zuschauer bei Rot-Weiß Erfurt vollständig zu
erfassen.
Bei der Konzeption von Bonusprogrammen müssen verschiedene Komponenten
zur Gestaltung des Angebots berücksichtigt werden. Neben der Definition der
Zielgruppe,
muss
entschieden
werden,
ob
andere
Unternehmen
als
Kooperationspartner an dem Bonusprogramm teilnehmen. Die Möglichkeit,
Bonuspunkte zu sammeln und einzulösen, ist wesentlicher Bestandteil solcher
kartenbasierter Kundenbindungsprogramme.
Wird das Bonusprogramm um ein Statussystem erweitert, ist dies gleichermaßen
in die Planung des gesamten Kundenbindungsprogramms einzubeziehen.
Darüber hinaus sollten den Teilnehmern weitere Zusatzleistungen mit der
Bonuscard angeboten werden, um das Programm schließlich zu vervollständigen
und abzurunden. Auch hierauf ist bei der Planung eines solchen Programms
einzugehen.
Zielgruppe
Als Erstes muss die Zielgruppe des Bonuscard-Programms festgelegt werden.
Rot-Weiß Erfurt sollte sich für ein offenes System entscheiden und die
Bonuskarte vor allem seinen Anhängern (eventuell auch Verwandten und
Freunden) anbieten. In Kapitel 9.4.1 wurde bereits erwähnt, dass die Karte – und
somit auch die Teilnahme am Bonusprogramm – sämtlichen Fans des Vereins
zugänglich sein sollte. Dadurch dass niemand von der Teilnahme an dem
Programm ausgeschlossen wird, kann zugleich eine breite Datenbasis über die
Gesamtheit der Anhänger für die Auswertung der gesammelten Daten in dem
CRM-System geschaffen werden.
128
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
Ein Programm mit engem Bezug zu Fußball und dem Verein spricht die
Bedürfnisse der Fans an und fördert ihre Bindung an die Marke Rot-Weiß Erfurt
und den Club selbst.
Kooperationspartner
Des Weiteren sollten Kooperationspartner bei der Gestaltung und Durchführung
des Programms berücksichtigt und als Programmpartner integriert werden. Zum
Einen wird dadurch für die Programmteilnehmer die Anzahl der Möglichkeiten
zum Sammeln und gegebenenfalls auch Einlösen von Bonuspunkten über die
Grenzen von Rot-Weiß Erfurt hinaus ausgeweitet. Dadurch wird die Attraktivität
des Programms für seine Teilnehmer nachhaltig gesteigert.
Zum Anderen käme Rot-Weiß Erfurt damit auch der Forderung von Sponsoren
nach, ihnen die Fans für Vertriebsmaßnahmen zugänglich zu machen
beziehungsweise selbst als Vertriebspartner für die Sponsoren tätig zu werden.
Gleichzeitig könnte der Verein damit seine eigene Attraktivität für bestehende
und auch zukünftige Sponsoren steigern. Überdies wirkt ein Verbund mehrerer
Partner solider und professioneller als ein Bonuspunkteprogramm, das Rot-Weiß
Erfurt seinen Zuschauern allein anbietet.
Als Programmbetreiber muss Rot-Weiß Erfurt die Unternehmen, die in das
Bonusprogramm integriert werden, sorgfältig auswählen, um zu verhindern, dass
die Wirkung der Marke Rot-Weiß Erfurt geschwächt, „verwässert“ werden könnte.
Vornehmlich sollten Kooperationspartner mit möglichst starken Marken als
Programmpartner gewonnen werden.
Neben Unternehmen aus Branchen, die in engem Verhältnis zu Sport und
Fußball stehen, können auch branchenfremde Unternehmen gewonnen werden.
Besonderes Augenmerk sollte dabei vor allem auf die Sponsoren und offiziellen
Partner
des
Vereins
gelegt
werden.
Aufgrund
der
geographischen
Zuschauerstruktur von Rot-Weiß Erfurt (siehe Kapitel 7.3) sollten vorzugsweise
lokale beziehungsweise regionale Partner aus Erfurt und Thüringen gewonnen
werden.
129
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
Die Mannschaften, die mit ihren Leistungen auf Sportveranstaltungen das
Produkt Zuschauersport erstellen, erzeugen bei der deutlich überwiegenden
Mehrheit ihrer Anhänger sehr hohes Involvement. Daraus resultiert eine
vergleichsweise hohe emotionale Bindung der Fans an die Clubs der
Mannschaften, mit denen sie sympathisieren (siehe hierzu auch Kapitel 5.1.1 und
5.3.1).
Unternehmen anderer Wirtschaftszweige können bei ihren Kunden derartiges
Produktinvolvement nur in den seltensten Fällen erzeugen – und investieren
nicht zuletzt deshalb in Sportsponsoring, um auf diesem Wege das Image der
jeweiligen Sportarten und Akteure auf die eigenen Marken zu übertragen, sie
sozusagen emotional aufzuladen.313 Seitens des Programmbetreibers Rot-Weiß
Erfurt sollte somit stets sichergestellt werden, dass es sich bei dem
Bonuspunkteprogramm um ein Angebot handelt, das von Rot-Weiß Erfurt initiiert
und unter dieser „Dachmarke“ geleitet wird und in das sich weitere Unternehmen
zusätzlich einfügen können.
In
diesem
Zusammenhang
branchenübergreifenden
muss
Programmen,
auch
erwähnt
wie
„Payback“
werden,
und
dass
bei
„HappyDigits“,
Kundenbindung in erster Linie an das Programm, weniger an die teilnehmenden
Unternehmen erzielt wird.314 Dies sollte Rot-Weiß Erfurt bei der Gestaltung des
Vertragsverhältnisses zu den Kooperationspartnern berücksichtigen, um als
Erster unter Gleichen stets die Bindung der Programmteilnehmer (Fans) an die
stark emotionalisierte Marke Rot-Weiß Erfurt beizubehalten und gegebenenfalls
weiter auszubauen. Können die Programmteilnehmer, wie bei der „Chelsea FC
TeamCard“, Bonuspunkte bei den Kooperationspartnern sammeln, lassen sich
zusätzliche Daten gewinnen, die die Interessen und Konsumgewohnheiten der
Fans aus Lebensbereichen widerspiegeln, die sich außerhalb des Freizeit- und
Konsumangebots von Rot-Weiß Erfurt ansiedeln. Mittels der Analyseverfahren
des Customer Relationship Managements (zum Beispiel Data Mining) lässt sich
so ein vollständigeres Bild der Zuschauer entwickeln.
313
314
Vgl. Hermanns 1989, S. 6; Hermanns 2003, S. 76ff.
Vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2003, S. 278
130
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
Bonuspunkte sammeln und einlösen
Die Vorzüge von Bonusprogrammen, die sich aus dem Vergleich mit
Rabattsystemen ergeben, wurden bereits in Kapitel 9.2 erörtert. Die Möglichkeit,
Bonuspunkte zu sammeln und einzulösen, war dabei eines der wesentlichen
Merkmale von Bonusprogrammen, die ihre Überlegenheit begründen. Sammeln
und Einlösen von Bonuspunkten stellt die Kernfunktion von Bonusprogrammen
dar
und
muss
in
die
Konzeption
eines
kartenbasierten
Kundenbindungsprogramms mit einbezogen werden. Bonuspunkte können durch
Umsätze sowohl direkt bei Rot-Weiß Erfurt als auch indirekt bei den
Programmpartnern und darüber hinaus zu besonderen Anlässen verdient
werden.
Die Treue zu Rot-Weiß Erfurt kann idealerweise belohnt werden, indem die
Vereinsmitgliedschaft und der Erwerb von Saisontickets besonders gratifiziert
werden. Darüber hinaus sollte der Verein weitere Sammelmöglichkeiten
anbieten, die das Cross-Buying der Fans belohnen: Neben dem Kauf von
Fanartikeln sollte – bei in die Bonuscard integrierter Zahlungsfunktion – der
Verzehr von Speisen und Getränken im Stadion ebenfalls die Möglichkeit geben,
Punkte zu sammeln. Da die Stadionzeitung von vielen mobilen Verkäufern
(„fliegenden Händlern“) auf dem Stadiongelände vertrieben wird, lassen sich
diese Transaktionen vermutlich nicht in das Programm integrieren.
Ob auch der Kauf einzelner Eintrittskarten mit Bonuspunkten belohnt werden
sollte, kann davon abhängig gemacht werden, ob das Programm auch zur
Akquisition neuer Kunden genutzt werden sollte. Grundsätzlich stellt der Verkauf
von Einzeltickets im Vergleich zum Dauerkartenerwerb nicht unbedingt eine
Handlung dar, bei der sich „treues“ Verhalten der Kunden manifestiert. Für die
Sammelmöglichkeit beim Kauf bestimmter einzelner Eintrittskarten spricht
wiederum, dass sich das Verhalten der Fans lenken lässt, wenn damit der
Besuch von Spielen mit weniger attraktiven Gegnern belohnt wird und dadurch
eine höhere Auslastung der Stadionkapazität erreicht wird.
Bei Sponsoren und offiziellen Partnern des Vereins sollten Umsätze auch mit
Punkten
belohnt
werden.
Darüber
hinaus
sollten
weitere,
neue
Kooperationspartner für das Bonusprogramm akquiriert werden, die bei ihnen
getätigte Umsätze ebenfalls vergüten.
131
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
Ein besonderer Anlass, zu dem Bonuspunkte ausgeschüttet werden können, ist
beispielsweise das Vereinsjubiläum. Auch die Treue der Fans zu Rot-Weiß Erfurt
könnte für eine bestimmte Dauer ihrer Mitgliedschaft mit Bonuspunkten vergolten
werden. Analog zu Sparkarte und Kreditkarte bei Manchester United oder dem
FC Bayern München, stellen sportliche Erfolge der Mannschaft weitere
besondere Anlässe für zusätzliche Bonusgratifikationen dar.
Schließlich können Bonuspunkte als Wetteinsatz beziehungsweise Gewinn bei
Gewinnspielen oder Preisausschreiben eingesetzt oder ausgeschüttet werden.
Mit der Gratifikation des Besuchs weniger attraktiver Spiele wurde bereits auf die
Möglichkeit eingegangen, das Verhalten der Fans zu lenken. Ebenso könnte der
frühzeitige Kauf des Saisontickets vor Beginn der kommenden Spielzeit belohnt
werden. Cross-Buying der Fans könnte auf dieselbe Weise gesteuert werden,
indem
beispielsweise
bei
Fanartikeln
einerseits
der
Abverkauf
von
Auslaufmodellen stimuliert, andererseits der frühzeitige Kauf neuer Modelle für
die nächste Saison angeregt wird.
Eine weitere Möglichkeit, ein bestimmtes Verhalten der Programmteilnehmer zu
stimulieren, ist beispielsweise die Entscheidung des Teilnehmers für OnlineGeschäftsverkehr
oder
Fanartikelbestellungen
über
das
Internet,
mit
Bonuspunkten zu fördern, um Kosten für die Kommunikation (zum Beispiel beim
Versand der Kontoauszüge mit dem Bonuspunktekontostand) zu minimieren.
Überdies sollte das Werben neuer Vereins- oder eventuell auch BonuscardProgramm-Mitglieder („Mitglieder werben Mitglieder“) positiv sanktioniert werden.
Von
der
Incentivierung
der
Beantwortung
von
Fragebögen
zu
Marktforschungszwecken ist insoweit Abstand zu nehmen, sofern dem Verein an
unbeeinflusster und ernsthafter Rückmeldung seiner Zuschauer – zum Beispiel
bei Erhebungen zur Kundenzufriedenheit – gelegen ist.
Gesammelte Bonuspunkte können die Fans schließlich in Prämien einlösen. Da
es sich bei Bonuspunkten gleichsam um Rabatte, das heißt Preisnachlässe
handelt, muss den Teilnehmern ermöglicht werden, sich die Bonuspunkte auch in
bar auszahlen zu lassen. Im Interesse von Rot-Weiß Erfurt sollte dies jedoch
nicht aktiv kommuniziert werden. Dies hätte zur Folge, dass die Kaufkraft der
132
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
Punkte dem Bonusprogramm erhalten bleibt, wenn Sie in attraktive Prämien
investiert wird oder sogar direkt dem Verein zuteil wird, wenn die Bonuspunkte
nicht eingelöst werden oder verfallen sollten.
Damit die Kaufkraft ausschließlich Rot-Weiß Erfurt zugute kommt, sollte überdies
bereits bei der Konzeption des Programms davon abgesehen werden, das
Eintauschen der Bonuspunkte bei den Programmpartnern zu ermöglichen.
Um die Fans nicht durch zu langes Sammeln bis zum Erreichen einer hohen
Umsatzschwelle, ab der die Bonuspunkte eingelöst werden können, zu
entmutigen, sollten auch „kleine“ Prämien angeboten werden.
Finanzielle Vorteile können die Anhänger von Rot-Weiß Erfurt aus der
Umwandlung
ihrer
Punkte
ziehen,
wenn
sie
sie
zur
Bezahlung
des
Mitgliedsbeitrags oder beim Kauf von Fanartikeln sowie Dauerkarten und
Einzeltickets (eventuell für eine Begleitperson) in Zahlung geben. Denkbar wäre
beispielsweise auch ein „Upgrade“ auf eine höhere Preiskategorie beim nächsten
Stadionbesuch.
Manchester Uniteds „money can’t buy”-Preise könnte Rot-Weiß Erfurt zum
Vorbild nehmen, um ebenfalls „unbezahlbare“ Prämien für Bonuspunkte
anzubieten. Handsignierte Trikots, Fußbälle und dergleichen fallen genauso
hierunter wie ein Training mit den Spielern, Zutritt zum VIP-Bereich oder Fahrten
zu Auswärtsspielen des Teams. Insbesondere diese „unbezahlbaren“ Prämien –
von denen zahlreiche Eventcharakter aufweisen – sind vortrefflich geeignet, um
die Fans emotional an das Programm und letztlich auch an den Verein zu binden.
Außerdem ermöglichen insbesondere diese Prämien, sich von den Angeboten
anderer Bonus- oder Statusprogramme abzuheben.
Gerade bei diesem Teil der Gestaltung des Bonusprogramms, in dem die
Einlösemöglichkeiten bestimmt werden, sollten die Fans mit Umfragen auf der
Website des Vereins oder durch Interviews mit einer Gruppe von ihnen in die
Planung mit einbezogen werden. Berücksichtigt Rot-Weiß Erfurt einige dieser
Vorschläge bei der Umsetzung des Programms, ist mit einer höheren Akzeptanz
des
Bonusprogramms
zu
rechnen
–
und
wird
echtes
Kundenbeziehungsmanagement realisiert. Zudem bieten Einlösemöglichkeiten
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
133
für Bonuspunkte, die auf die Bedürfnisse der Zielgruppe ausgerichtet sind, starke
Anreize zu zusätzlichem Umsatz.
Eine Entscheidung von niedrigerer Priorität ist, ob analog zum „Knappen“ des FC
Schalke 04 oder den „RedRewards“ von Manchester United bei Rot-Weiß Erfurt
ebenfalls eine eigene virtuelle Währung kreiert wird. Dafür spricht, dass damit der
Spielcharakter des Bonuscard-Programms – Bonuspunkte sammeln und einlösen
– hervorgehoben wird und das Programm „spielerischer“, weniger ökonomisch
wirkt.
Statussystem
Mit der Integration von Statussystemen in das Bonusprogramm verfügt die
Bonuscard über eine weitere Komponente, die ihren Wert als Instrument zur
Kundenbindung und Datenakquise nachhaltig steigert.
Dabei wird das Bonuscard-Programm insbesondere für zahlungskräftige
Geschäfts und VIP-Kunden mit einem hohen Kundenwert attraktiv, die für RotWeiß Erfurt zu der ökonomisch lukrativsten Zielgruppe des Zuschauerspektrums
zählen. Ihre Wünsche und Bedürfnisse mittels der Datenerhebung durch die
Bonuskarte näher kennen zu lernen, ermöglicht dem Club, ihnen Angebote zu
unterbreiten, die ihren Ansprüchen gerecht werden und sie enger an Rot-Weiß
Erfurt binden und somit weitere überdurchschnittliche Einnahmen generieren.
Ein Statussystem unterteilt die uneinheitliche Gruppe aller Programmteilnehmer –
abhängig von ihrem jeweiligen Wert für das Unternehmen – in mehrere,
homogenere Segmente. Zwar sollte die Segmentierung der Programmteilnehmer
mittels der Auswertungen durch das CRM-System ohnehin „im Hintergrund“
erfolgen. Eine für sie augenscheinliche Klassifikation kann jedoch zu intensiverer
Partizipation der Programmteilnehmer führen, wenn dies ihnen den Aufstieg in
einen höheren Status mit weiteren Leistungen und Annehmlichkeiten ermöglicht.
Um das Statussystem nicht unnötig komplex zu gestalten, sollten nicht mehr als
drei Statuslevels (zum Beispiel Bronze, Silber und Gold) eingerichtet werden. Die
Unterteilung in private und institutionelle Kunden (zum Beispiel Sponsoren,
Geschäftskunden) stellt eine weitere Möglichkeit der Differenzierung des
Kundenspektrums dar.
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
134
Darüber hinaus erlaubt ein Statussystem Einzelnen, sich gegenüber anderen
Teilnehmern sozial zu differenzieren. Allerdings kann die ungleiche Behandlung
bei einigen Fans negative Reaktionen hervorrufen. Um dem vorzubeugen und
um die auftretenden Reaktionen abzumildern, sollte zur Qualifikation für einen
höheren Status nicht allein getätigter Umsatz maßgeblich sein. Vielmehr sollte
auch echtes Treueverhalten, das durch langjährige Vereinszugehörigkeit
beziehungsweise wiederholten Erwerb von Saisontickets zum Ausdruck gebracht
wird, in verbesserten Aufstiegsmöglichkeiten zum Tragen kommen.
Bezüglich der praktischen Ausgestaltung des Statussystems müssen für die
jeweiligen Statuslevels differenzierbare Leistungsangebote bereitgestellt werden.
Einfacher, erweiterter und VIP-Kundenservice sind geeignete Maßnahmen
hierfür. Zusätzlich könnte ein höherer Status mit Sondergratifikationen,
Verlosungen oder einem exklusiven Prämienkatalog incentiviert werden.
Das Angebot, Bonuspunkte auch mit dem Erwerb grundleistungsferner Waren
und Dienstleistungen bei branchenfremden Kooperationspartnern zu sammeln,
ist insbesondere für institutionelle Kunden attraktiv, die sich gegenüber den
ursprünglichen Fans eine kritische Distanz zum Fußball bewahren und durch ein
geringeres Involvement zur Kernleistung charakterisieren lassen.
Da die Gratifikation nicht nur über Treueverhalten, sondern insbesondere auch
durch intensiveren Konsum des Angebots von Rot-Weiß Erfurt erfolgt, wirken
sich Statussysteme nicht nur auf die emotionale und ökonomische Bindung der
Anhänger des Clubs aus, sondern sie steigern durch höhere Umsätze auch das
Geschäftsergebnis von Rot-Weiß Erfurt.
135
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
Zusatzleistungen
Schließlich runden weitere Services, die alleinig den Bonuscard-Inhabern
vorbehalten sind, das Bonusprogramm ab und steigern obendrein seine
Attraktivität.
Exklusive Vorkaufsrechte auf die nächste Kollektion Fanartikel oder auf
Eintrittskarten (beziehungsweise Sonderkontingente) für Spiele mit besonders
starkem Zuschauerinteresse zählen ebenfalls hierzu wie zum Beispiel die
bevorzugte Bearbeitung von Autogrammwünschen oder das Angebot kostenloser
Parkplätze.
In Zusammenarbeit mit den Programmpartnern könnten weitere, weniger
Fußballspezifische Extraleistungen entwickelt werden, die neben den typischen
Fans aus der Fankurve auch andere Besuchergruppen ansprechen.
Mit dem Angebot von Zusatzleistungen werden ökonomische Ziele nur sekundär
verfolgt. Primär tragen sie dazu bei, kognitive Dissonanzen der Teilnehmer
abzubauen, indem sie die Besonderheit des Bonusprogramms betonen und sie
in ihrer Entscheidung bestärken und motivieren, weiterhin daran teilzunehmen.
Hierdurch eignen sich Bonusprogramme nicht nur dazu, bestehende Teilnehmer
zu binden, sondern zugleich neue zu gewinnen.
Außer den vermehrten Kontakten durch höhere Kauffrequenz bieten die Services
ebenfalls die Möglichkeit zur Erhöhung und Intensivierung der Kontaktfrequenz.
Ein hoher Interaktionsgrad ermöglicht Rot-Weiß Erfurt, das Vertrauen der
Anhänger zu entwickeln und ihre Zufriedenheit zu steigern.
Zusätzlich
zu
dieser
Bonuspunkteprogramms
ersten
werden
Alternative
in
den
zur
Gestaltung
eines
folgenden
Abschnitten
weitere
Möglichkeiten vorgestellt, bei denen die einzelnen Komponenten sukzessive
extrahiert werden.
136
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
10.2.2 Bonusprogramm ohne Statussystem
Die Durchführung eines kartenbasierten Kundenbindungsprogramms ist ohne
weiteres auch mit einem reinen Bonusprogramm möglich. Auch ohne
Statussystem
verfügt
ein
derartiges
Bonuscard-Programm
über
hohe
Kundenbindungswirkung sowie zahlreiche wirtschaftliche und emotionale Anreize
zur Nutzung der Bonuskarte und zu gesteigertem Konsumverhalten der
Programmteilnehmer – wenn auch in geringerem Maße als bei integriertem
Statussystem.
Darüber hinaus sollte der Programmbetreiber in seine Überlegung zur
Entscheidung für ein Bonusprogramm ohne Statussystem einbeziehen, dass sich
die Zielgruppe des Bonuscard-Programms verändern wird, da die Attraktivität des
Programms für zahlungskräftige (Geschäfts-)Kunden deutlich sinkt. Daraus
resultiert, dass mit der Bonuskarte keine beziehungsweise zumindest deutlich
weniger Daten über diese finanziell attraktive Zielgruppe für das Customer
Relationship Management des Vereins gewonnen werden. Die Entscheidung für
ein Bonusprogramm ohne Statussystem erforderte für diese Kundengruppe
folglich andere Kundenbindungsmaßnahmen, wie zum Beispiel Key Account
Management, bei dem Schlüsselkunden von Kundenbetreuern individuell betreut
werden.
Die Planung eines reinen Bonusprogramms unterscheidet sich in der
Vorgehensweise im Vergleich zur ersten Alternative nur insoweit, dass den
Programmteilnehmern das Erreichen verschiedener Statuslevels nicht offiziell
angeboten wird. Gleichwohl werden die Fans im Rahmen des Customer
Relationship Managements bei Rot-Weiß Erfurt entsprechend ihres individuellen
Kundenwerts segmentiert und erhalten folglich auch je unterschiedliche, mehr
oder
minder
exklusive
Leistungsangebote,
wie
einfachen
oder
VIP-
Kundenservice.
Unter Umständen erweist es sich durchaus als zielführend, ein kartenbasiertes
Kundenbindungsprogramm von Beginn an als reines Bonusprogramm zu
konzipieren, um es eventuell nach einer erfolgreichen Erprobungsphase in einem
späteren Relaunch – um ein Statussystem mit exklusiven Sonderleistungen
erweitert – anzubieten.
137
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
10.2.3 Rabattsystem
Statt eines Bonusprogramms kann Rot-Weiß Erfurt auch ein Rabattsystem
einführen. Da hierbei die Möglichkeit, Bonuspunkte zu sammeln und einzulösen,
entfällt, ist die Programmgestaltung entsprechend zu adaptieren.
Um das primäre Ziel des Vereins (Datengewinnung über das Konsumverhalten
der Stadionbesucher) erreichen zu können, ist die Herausgabe einer Bonuskarte
nach wie vor unauflösbar mit der Personalisierung der Kundendaten verknüpft.
Damit die Transaktionen erfasst und den Karteninhabern zugeordnet werden
können, sind Preisnachlässe nur in Verbindung mit der Bonuskarte zu gewähren.
Bei der Durchführung von Rabattsystemen entspricht die Zielgruppe der von
Bonusprogrammen, das heißt es werden vornehmlich preissensible Kunden mit
häufig
vergleichsweise
geringem
finanziellen
Kundenwert
jedoch
überdurchschnittlich hohem Produktinvolvement adressiert.
Preisnachlässe können grundsätzlich auf sämtliche Umsätze gewährt werden.
Zusätzliche Anreize sollten geschaffen werden, indem keine einheitlichen
Preisnachlässe auf das gesamte Angebot, sondern variable Rabatte auf
bestimmte Produktgruppen beziehungsweise auf einzelne Produkte gewährt
werden.
Umsatzschwellen,
Preisnachlässe
die
gewähren,
sind
erst
ab
eine
bestimmten
weitere
Abnahmenmengen
Maßnahme,
um
das
Konsumverhalten der Fans auch mit einem Rabattsystem zu lenken und zu
stimulieren.315 Attraktive Prämien als Erlös für gesammelte Bonuspunkte
entfallen, da getätigter Umsatz mit Preisnachlässen gratifiziert, „prämiert“ wird.
Inwieweit zusätzliche Services angeboten werden sollten, um eine hinreichende
Attraktivität des Programms sicherzustellen, ist fraglich, da diese mit finanziellem
und organisatorischem Aufwand verbunden sind und die Gefahr der so
genannten Rabattspirale existiert, bei der Unternehmen ihre Gewinnmargen
durch ein zu großes Angebot an Preisnachlässen und kundenfreundlichen
Sonderkonditionen schmälern.
In diesem Zusammenhang müsste beispielsweise entschieden werden, ob
Vorkaufsrechte beziehungsweise Sonderkontingente für Eintrittskarten bei
Spielen mit besonders großer Zuschauernachfrage allen Teilnehmern des
315
Vgl. Wassel/Ploss 2002, S. 27f.
138
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
Bonuscard-Programms eigens bereitgestellt werden. Möglich wäre auch, sie
denjenigen – als Bonus – vorzubehalten, die mit ihren Ausgaben festgesetzte
Umsatzschwellen überschreiten beziehungsweise ihre Treue zum Verein als
Vereinsmitglied oder Dauerkarteninhaber geltend machen. „Extra-Benefits“ sind
andererseits
unerlässlich,
um
regelmäßige
Kommunikations-
und
Interaktionsanlässe bereitzustellen, die die Fans sowohl an das BonuscardProgramm als auch an den Verein binden.
Aus Unternehmenssicht verringern sich zweifellos Effektivität und Effizienz eines
Rabattsystems gegenüber einem Bonusprogramm gravierend. Zwar reduziert
sich der für die Durchführung des Rabattsystems erforderliche Aufwand,
gleichzeitig nimmt hingegen auch die Attraktivität des Bonuscard-Programms
deutlich
ab.
Die
geringeren
Möglichkeiten
der
Kundenbindung
und
wirtschaftlichen Anreize, die sowohl der „spielerische“ Charakter eines
Bonuspunkteprogramms mit sich bringt, als auch der potenzielle Verlust der
Kaufkraft durch gewährte Preisnachlässe, belegen dies eindrücklich.
Demgegenüber könnte ein einfaches Rabattsystem möglicherweise dem
Bedürfnis
der
Stadionbesucher
nach
reduzierter
Komplexität
sowie
unkompliziertem und unbeschwertem Konsum entgegenkommen – zumal im
Bereich ihrer Freizeitgestaltung. Der wirtschaftliche Erfolg so genannter
Billiganbieter, wie zum Beispiel Fluglinien und Autovermietungen, mit „No Thrills“Angeboten, bei denen die Kernleistung günstig angeboten wird, während ExtraServices mit Preisaufschlägen versehen werden, könnte ein Beleg hierfür sein.
10.2.4 Bonuscard ohne Zahlungsfunktion
Eine vierte Alternative ermöglicht Kostenersparnisse bei einem BonuscardProgramm dadurch, dass von vornherein auf die Wertkartenfunktion verzichtet
wird. Auf diese Weise ließen sich die drei bisher ausgearbeiteten Alternativen mit
geringerem finanziellen Aufwand realisieren.
In Bezug auf die Generierung von Daten über die Gewohnheiten der Zuschauer
bedeutete dies jedoch, dass der Verzehr von Speisen und Getränken nicht
erfasst werden kann und somit das Konsumverhalten der einzelnen Kunden nicht
vollständig abgebildet würde. Legt man die Zufriedenheit der Fans des FC
Schalke 04 mit der „Knappenkarte“ zugrunde (siehe Kapitel 9.1.2.1), müssten die
139
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
Erfurter Fans auf einen zusätzlichen Service verzichten, der an das BonuscardProgramm gekoppelt ist.
10.3 Einschätzung
Alles in allem verfügt Rot-Weiß Erfurt über eine gute Ausgangslage für die
Einführung eines Bonuscard-Programms. Das Rabattprogramm mit dem
Mitgliedsausweis ist einem Teil der Fangemeinde bereits vertraut, sodass sie bei
der Herausgabe einer „Rot-Weiß Erfurt Bonuscard“ nicht mit einem vollständig
neuen Medium konfrontiert würden.
Die Fortentwicklung bereits gewährter Preisnachlässe für Vereinsmitglieder zu
einem systematisch strukturierten Bonusprogramm oder Rabattsystem stellt
ebenfalls keine grundlegende Neuerung für die Fans dar. Gleiches gilt für die
bevorzugte Behandlung einiger Zuschauergruppen im Zusammenhang mit der
Einführung eines Statussystems. Separate Eingänge zum Steigerwaldstadion für
Dauerkarteninhaber,
Sonderkonditionen
für
Mitglieder
bei
Fahrten
zu
Auswärtsspielen sowie Vorkaufsrechte für Eintrittskarten werden heute bereits
gewährt. Des Weiteren ist den Fans das Prinzip der Freundschaftswerbung
schon bekannt: Die Aktion „Mitglieder werben Mitglieder“ müsste sich zukünftig
nicht allein auf das Gewinnen neuer Vereinsmitglieder beschränken, sondern
ließe sich grundsätzlich auch auf die Teilnehmer an einem Bonuscard-Programm
ausweiten.
Die Integration der Sponsoren in die Marketingaktivitäten des Clubs könnte
ebenfalls von bisher punktuellen Aktionen in das größere Ganze eines
strukturierten „Rot-Weiß Erfurt Bonuscard“-Programms integriert und überführt
werden.
Mit dem offiziellen Stadionmagazin „RWE Express“ verfügt Rot-Weiß Erfurt
bereits über ein bei Fans und Mitgliedern etabliertes Kommunikationsmedium.
Das Stadionmagazin eignet sich vorzüglich als Kommunikationsplattform für das
Bonuscard-Programm, in das anfangs ein Großteil der programmbezogenen
Informationen integriert werden kann. Nach einem erfolgreichen Start des
Bonuscard-Programms
könnte
den
Bonuscard-Inhabern
ein
exklusives
Kommunikationsmittel in Gestalt eines eigenen „Bonuscard-Magazins“ –
eventuell mit integriertem Prämienkatalog – angeboten werden. Freilich sollte die
140
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
Programm-Kommunikation nicht allein auf eine Zeitschrift begrenzt sein. Das
Internet und möglichst auch eine „Rot-Weiß Erfurt Bonuscard“-Hotline könnten
als weitere interaktive Kommunikationskanäle, die den bidirektionalen Dialog
zwischen den Bonuscard-Inhabern und den Betreibern des Programms fördern,
mit in die Kommunikationsstrategie einbezogen werden.
Rot-Weiß Erfurt befindet sich in einer guten Ausgangsposition zum Start eines
kartenbasierten Kundenbindungsprogramms. Zwar bedeutete dies sowohl für die
Fans als auch für die Mitarbeiter des Vereins eine neue Entwicklung, doch
dürften beide Seiten mit nicht übermäßig großen Veränderungen konfrontiert
werden.
Führt Rot-Weiß Erfurt in naher Zukunft ein Bonuscard-Programm ein, das von
einem CRM-System unterstützt wird, wird damit der Prozess der Entwicklung des
Fans
zum
Kunden
weiter
fortgeführt
und
werden
auf
diesem
Wege
voraussichtlich neue Einnahmequellen für den Verein erschlossen. Für die
Zuschauer und Fans bedeutet dies andererseits, dass ihnen mit Rot-Weiß Erfurt
ein „Freizeitanbieter“ gegenübersteht, der sich eng an ihren Bedürfnissen und
Ansprüchen orientieren wird.
Die dargelegten Möglichkeiten Rot-Weiß Erfurts, durch ein Bonuscard-Programm
diesen den aufgezeigten Entwicklungen in der Einführung entgegenzuwirken,
scheinen – zusammengefasst betrachtet – jedoch günstig. Eine derartige
Maßnahme vermag es durchaus, den Fans die Entscheidung, ihre Zeit bei RotWeiß Erfurt zu verbringen und einen Teil ihres Geldes dort auszugeben, so leicht
wie möglich zu machen.
Kritiker
des
Customer
Relationship
Managements
und
personalisierter
Kundenbindungsprogramme könnten möglicherweise argumentieren, dass damit
ein weiterer Lebensbereich kommerzialisiert würde. Befürworter könnten dem
entgegnen, dass nun auch im Zuschauersport Einzug hält, was in anderen
Wirtschaftszweigen längst zur alltäglichen Normalität gehört.316
Der sportliche Wettbewerb selbst, die Entscheidung zwischen Sieg und
Niederlage auf dem Spielfeld bleibt hiervon unbenommen. Vielmehr verhält es
316
Vgl. Horch 2002, S. 7.
141
Teil III – 10. Bonuscard-Konzept für Rot-Weiß Erfurt
sich gerade umgekehrt: Sieg und Niederlage werden den Erfolg eines
Bonuscard-Programms aller Voraussicht nach letztlich weit mehr beeinflussen als
die Marketingaktivitäten des Clubs. Das dem Wettkampfsport innewohnende
Moment der Unsicherheit über den Spielausgang macht seinen Reiz für die
Zuschauer
aus
und
betriebswirtschaftliche
erzeugt
Konzepte
auf
der
kongruent
Seite
auf
der
Anbieter
Probleme,
den
Zuschauersport
zu
übertragen. Eine hervorragende Kernleistung, das heißt sportlicher Erfolg, ist die
Grundvoraussetzung
für
Kundenbindungsprogramms.
den
wirtschaftlichen
Erfolg
auch
eines
142
Literaturverzeichnis
11. Zusammenfassung und Ausblick
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit Kundenbindungsprogrammen als
Instrument
des
Customer
Relationship
Managements
in
Dienstleistungsunternehmen und speziell in einem Fußballunternehmen.
Dabei wurde im Rahmen der Arbeit ein Überblick über das Vorkommen und die
Anwendung
von
Kundenkarten
und
kartenbasierten
Kundenbindungsprogrammen in Wirtschaftszweigen außerhalb des Bereichs des
Zuschauersports gegeben. Daran anschließend wurden diese Erkenntnisse auf
Fußballvereine übertragen.
In Anlehnung an die in der Einleitung aufgeworfenen Fragen lässt sich festhalten,
dass
Kundenbindungsprogramme
auf
der
Grundlage
von
Kundenkarten
grundsätzlich durchaus zu einer professionalisierten Vermarktung des Fußballs
an
seine
Anhänger
geeignet
sind.
Wie
Unternehmen
aus
anderen
Wirtschaftsbereichen bieten auch Sportunternehmen im sportlichen Wettbewerb
ein vermarktbares Gut an, das gerade im Bereich des Profifußballs auf hohe
Nachfrage trifft. Die Zuschauer in den Stadien sind in demselben Maße an das
Sportunternehmen zu binden, wie bei anderen Unternehmen auch. Mittels
kartenbasierter Kundenbindungsprogramme lassen sich die Zuschauer enger an
ihren Verein binden und werden durch entsprechende Anreize zu häufigerem
Stadionbesuch und vermehrten Ausgaben für zum Beispiel Fanartikel animiert.
Darüber hinaus bietet die Nutzung einer Bonuskarte Vereinen die Möglichkeit in
Verbindung mit Customer Relationship Management, Näheres über seine
Anhänger zu erfahren.
Bezüglich der Gestaltung kartenbasierter Kundenbindungsprogramme ist zu
berücksichtigen, dass sich ihre Konzeption zum Einen an den finanziellen und
organisatorischen
beziehungsweise
personellen
Ressourcen
eines
Unternehmens orientiert. Darüber hinaus ist zu bestimmen, welche Zielgruppen
mit dem Kundenbindungsprogramm anvisiert werden. Bei der Gestaltung der
verschiedenen Leistungsmerkmale muss stets der relevante Nutzen für den
Kunden
im
Vordergrund
stehen,
damit
Kundenbindungsprogramms gewährleistet werden kann.
der
Erfolg
eines
143
Literaturverzeichnis
Konkretisiert wurde das Thema schließlich anhand der Entwicklung eines
Bonuscard-Konzepts für Rot-Weiß Erfurt. Hier werden verschiedene Alternativen
zur Wahl gestellt, an denen sich die Verantwortlichen von Rot-Weiß Erfurt bei
ihrer Entscheidungsfindung orientieren können.
Die
erste
Alternative
stellt
das
umfassendste
kartenbasierte
Kundenbindungsprogramm im Sinne einer „Maximallösung“ dar, bei der ein
Statussystem in ein Bonuspunkteprogramm integriert ist. Dieses sowohl
organisatorische als auch finanziell aufwändigste Modell wird in den zwei
weiteren Alternativen zunächst um das Statussystem und in einem weiteren
Schritt um das Bonuspunkteprogramm reduziert. Somit bildet diese dritte
Alternative ein reines Rabattsystem. Alle drei Alternativen haben gemein, dass
die Bonuscards mit einem Wertkartenchip ausgestattet sind, der bargeldlosen
Zahlungsverkehr im Erfurter Steigerwaldstadion ermöglichen soll. Hierdurch lässt
sich mit diesen personalisierten Kundenkarten dass Konsumverhalten der
Zuschauer von Rot-Weiß Erfurt vollständig dokumentieren und mithilfe von
Customer Relationship in Gänze auswerten. Sowohl emotionale als auch
wirtschaftliche Kundenbindungswirkung, wie auch die finanziellen Anreize zur
Teilnahme an dem Bonuscard-Programm insgesamt sinken durch die Reduktion
der Incentivierungsmaßnahmen in den verschiedenen Alternativen sukzessive.
Dem lässt sich entgegenwirken, indem sämtliche genannten Vorschläge – um die
Wertkartenfunktion verringert – durchgeführt würden. Auf diese Weise ließe sich
ebenfalls der Aufwand für die Organisation und Durchführung der jeweiligen
Kundenbindungsprogramme reduzieren (Alternative 4). Allerdings könnten nun
die Umsätze aus dem Verkauf von Speisen und Getränken nicht mehr erfasst
werden, und den Zuschauern entginge eine Zusatzservice-Komponente der
Bonuscard.
In Anlehnung an Tomczak, Reinecke und Dittrich lässt sich zusammenfassend
feststellen, dass es Kundenbindungsprogramme erlauben, isolierte Maßnahmen
in ein größeres Konzept zu integrieren, wo vor allem jenen Kunden besondere
Angebote gemacht werden, denen die Unternehmen einen besonderen Wert
beimisst.
Insbesondere
auf
Märkten
mit
anonymen
Kunden
erlauben
kartenbasierte Kundenbindungsprogramme, den Kunden neben der eigentlichen
Leistung des Unternehmens wesentlichen emotionalen und ökonomischen
144
Literaturverzeichnis
Zusatznutzen zu bieten und werden somit zum integralen Bestandteil
umfassender CRM-Konzepte.317
Dieser Ausblick wirft wiederum neue Fragestellungen auf, die im Rahmen
weiterer
wissenschaftlicher
Arbeiten
untersucht
werden
können.
Forschungsmöglichkeiten bieten sich beispielsweise bei der Überprüfung der
Wirtschaftlichkeit eines Bonuscard-Konzepts an. Des Weiteren können die
Fortschritte
der
Auswirkungen
technischen
auf
den
Entwicklung
Einsatz
„intelligenter
multifunktionaler
Chips“
in
ihren
Kundenkarten
bei
Sportveranstaltungen untersucht werden. Schließlich bieten sich regelmäßige
Bestandsaufnahmen bestehender Bonuscard-Programme im Sport an, mit denen
die Entwicklung in diesem Bereich gegebenenfalls dokumentiert werden kann.
317
Vgl. Tomczak/Reinecke/Dittrich 2003, S. 288.
Literaturverzeichnis
145
12. Literaturverzeichnis
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Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig
und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt, andere als die angegebenen Quellen nicht
benutzt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen
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