TME Publikationen 2016

Digital Banking
Risk & Regulatory
Transformation
Management
TME Publikationen
2016
Aktuelle Themen
Richtlinien
Modelle
Vorgehensweisen
Institut
Institut für Vertrieb und
Transformationsmanagement e.V.
1
Wissen kompakt –
Whitepaper des TME Instituts 2016
Digital Banking, Risk & Regulatory und Transformation Management – auch im Jahr 2016 hat das TME Institut für
Vertrieb und Transformationsmanagement e.V. wieder zahlreiche Whitepaper sowie ein Factbook zu seinen Kern­
themen herausgebracht. In diesem Booklet sind alle Veröffentlichungen aus 2016 zusammengefasst.
Digital Banking Seite 3-21
Risk & Regulatory Seite 22-31
Transformation Management Seite 32-38
§
TME
PUBLIKATIONEN
2016
2
Digital Banking
Innovative, mobile Zugangskanäle und digitale Angebote: Kunden fordern heute neue Lösungen und disruptive
­Geschäftsmodelle sowie digitale Leistungen. Banken müssen ihre Geschäftsmodelle entsprechend überarbeiten,
um für die Zukunft gerüstet zu sein.
Wichtigstes Stichwort in diesem Zusammenhang ist das Digital Banking, das Aktivitäten im Mobile Banking (Connec­
ted Devices), Social Banking (Soziale Netzwerke und Features) und Plattform Services Banking (modulare Kernleis­
tungen und Produkte) umfasst. Vom Bezahlen über das Anlegen und Verwalten bis zum Finanzieren (Kredite) sind
digitale Innovationen gefragt. Zahlreiche FinTechs haben das erkannt und zwingen die etablierten Banken zur eige­
nen Aktivität.
Die TME AG berät ihre Kunden ganz gezielt im Sinne eines integrierten Digital Banking Beratungsansatzes mit dem
Ziel sichtbarer und schneller Erfolge. Die Begleitung erfolgt in allen Phasen der Digital Banking Transformation.
In 2016 hat das TME Institut dazu folgende Publikationen verfasst:
Digitalisierung im Private Wealth Management Whitepaper, Januar 2016, 4 Seiten
Autoren: Holger Boschke, Volker Errolat, Miomir Tomovic
5-8
Schneller, günstiger und häufig kundenorientierter: Immer mehr FinTechs machen den Banken in ihrem ­Kerngeschäft
Konkurrenz, wobei ein Trend zu stets komplexeren Angeboten zu beobachten ist. Auch die Vermögensberatung ist
zunehmend davon betroffen. Das Whitepaper befasst sich damit, welche Entwicklungen diesen Bereich bestimmen
und welchen Herausforderungen sich gerade Privatbanken dabei stellen müssen.
Bundesrat verabschiedet Novellierung des Bausparkassengesetzes Whitepaper, Januar 2016, 2 Seiten
Autoren: Jan Franz, Julia Tanasic
9-10
Änderungen wie die Anhebung der Beleihungsgrenze von 80 auf 100 Prozent des Immobilienwertes oder die
­Erlaubnis, liquide Mittel in Aktien anzulegen, schaffen ein Hybrid aus Bausparkasse und Immobilienbank. Das
­bedeutet neue Chancen für die Unternehmen. Um das Bausparen nachhaltig zukunftsfähig zu machen, muss jedoch
eine Einbettung in neue digitale Ökosysteme rund um das Thema Bausparen gelingen.
InsurTech: Wie Start-ups die Wertschöpfungskette der Versicherungen revolutionieren Whitepaper, August 2016, 3 Seiten
Autoren: Stefan Roßbach, Lisa Hilberg
11-13
Der Versicherungsmarkt befindet sich im Wandel. Nach Jahren ohne nennenswerte Neuerungen bei den
­Geschäftsmodellen gibt es jetzt einen deutlichen Weckruf für die Branche: Immer mehr junge Unternehmen
­revolutionieren mit innovativen Lösungen sämtliche Bereiche der Versicherungswertschöpfungskette.
3
Permission Based Marketing trifft Mehrwert-Banking auf ausdrücklichen Wunsch Whitepaper, Oktober 2016, 4 Seiten
Autoren: Stephan Paxmann, Jan Franz
14-17
Der Finanzsektor befindet sich derzeit in einem bedeutsamen Umbruch. Die früher statischen und transaktions­
orientierten Geschäftsmodelle der Banken wandeln sich zu einem komplexen, individuellen und kundenzentrierten
Modell. Vordergründiges Ziel ist es, dem Kunden oder Interessenten maßgeschneiderte Produkte und Leistungen
zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und im richtigen Umfang zur Verfügung zu stellen. Dabei sind Hintergrundinfor­
mationen über den jeweiligen Kunden oder Interessenten das Kapital, denn mit ihrer Hilfe können relevante Hinwei­
se zur Optimierung der individuellen Finanzsituation gegeben werden.
Mehr digitaler Wettbewerb bei Banken und Finanzdienstleistern durch PSD2 Whitepaper, Dezember 2016, 2 Seiten
Autoren: Stefan Roßbach, Thomas Büttner
18-19
Am 12. Januar 2016 trat die überarbeitete Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) in Kraft. Anschließend hat die EBA (Eu­
ropean Banking Authority) die „Regulatory Technical Standards on strong customer authentication and secure com­
munication under PSD2“ (kurz RTS) im Entwurf vorgestellt. Diese Anforderungen an eine technische Schnittstelle
wurden aus der PSD2 abgeleitet und sollen die Basis für die Regelung des digitalen Kontozugriffs durch Dritte bilden.
Derzeit bestehen jedoch in vielen Punkten noch Unklarheiten.
Innovative Geschäftsmodelle im Digital Wealth Management
Factbook 2016, 112 Seiten
Bank-Verlag & TME Institut
Autoren: Stephan Paxmann, Stefan Roßbach
20-21
Die Zahl der Neugründungen im Digital Wealth Management wächst seit 2014 stark an. Auch in Deutschland gibt
es immer mehr Geschäftsmodelle in den Kategorien Research Tools, Online Brokerage, Social Communities, Robo
­Advisory und Crowdinvesting. Steht das Private Banking nun also vor einer Zeitwende? Die persönliche Beratung
wird zwar unverzichtbar bleiben, jedoch durch digitale Unterstützung schon bald ein Vielfaches für neue Kunden­
gruppen leisten können. Das Factbook stellt über 70 Geschäftsmodelle im Digital Wealth Management vor, die ins­
besondere durch ihren Mehrwert für den Kunden, den Innovationscharakter der Lösungen sowie die Bedeutung für
den Markt eine Referenz für die anstehende Entwicklung in der Vermögensverwaltung sind.
4
TME Institut | Januar 2016
Digitalisierung im Private Wealth Management
Schneller, günstiger und häufig kundenorientierter: Immer mehr FinTechs machen den
Banken in ihrem Kerngeschäft Konkurrenz, wobei ein Trend zu immer komplexeren
Angeboten zu beobachten ist. Auch die Vermögensberatung ist davon zunehmend
betroffen. Welche Entwicklungen bestimmen diesen Bereich und welchen
Herausforderungen müssen sich gerade Privatbanken dabei stellen?
Ende 2015 war es soweit: Mit paydirekt gehört
auch das Internet Payment Processing zu den üb­
lichen Geschäftsaktivitäten einer Großbank.
Mit über 230 Millionen Konten in 193 Nationen
und 25 Währungen wird dieser Bereich aktuell
von PayPal dominiert. In 2015, 15 Jahre nach
der Gründung, wurde PayPal mit einer Markt­
kapitalisierung von rund 35 Mrd. € an die Börse
gebracht.
Bemerkenswert ist dies aus zwei Gründen: Zum
einen zeigt es, wie schnell sich ganze Segmente
durch die Digitalisierung verändern. Zum ande­
ren aber auch, wie lange die deutschen Banken
gebraucht haben, um mit paydirekt das Bedürf­
nis ihrer Kunden nach einem sicheren und be­
quemen Bezahlverfahren im Internet zu bedie­
nen.
Wesentlich attraktiver, und ein Bereich in dem
die Banken in der Vergangenheit noch relativ
risikofrei Geld verdienen konnten, ist hingegen
der Bereich der Vermögensberatung.
Auch wenn mehr und mehr Bankdienstleistungen inzwischen online angeboten werden,
ist das Thema Finanzplanung und Vermögensanlage über Onlinemedien noch immer relativ
neu. Eine ganze Reihe digitaler Innovationen
zeigen jedoch, dass auch hier noch grundsätzli­
che Veränderungen zu erwarten sind.
Digital Wealth Management (DWM) - mehr als
Online Banking für Vermögende?
Grundsätzlich lässt sich das Digital Wealth
Management in 7 Kategorien einteilen:
1 - Daily Banking
Unter Daily Banking fallen Online Angebote wie
Bestandsabfragen, Überweisungen und die Ver­
waltung einfacher Anlageprodukte. Darüber hin­
aus bieten einige Banken Personal Finance- und
Aggregationstools an, die für die Konsolidierung
einzelner Reports und eine ganzheitliche, auch
institutsübergreifende, Beratung genutzt werden
können.
Fotoüberweisungen, Authentifizierung per Fin­
gerabdruck und Pulsmessung oder der Daten­
abgleich per Near Field Communication (NFC)
gehören dabei noch zu den neueren und innova­
tiveren Lösungen.
Diese Angebote sind regelmäßig Teil des
Multikanalangebots der meisten Großbanken,
unterscheiden sich aber in einzelnen Punk­
ten noch ganz erheblich. Zu nennen wären
hier Sicherheitsstandards, Informationstiefe,
Transaktionsfähigkeit,
Datensynchronisation,
Einbindung sozialer Medien, Nutzerfreundlich­
keit (unter Berücksichtigung etwaiger Medien­
brüche) sowie die Optimierung der Inhalte und
Funktionen für Tablets und Smartphones.
Gerade die auf vermögende Privatkunden spe­
zialisierten Privatbanken und Asset Manager
haben hier z.T. noch Nachholbedarf, der sich mit
den wandelnden Kundenbedürfnissen in den
nächsten Jahren weiter erhöhen dürfte.
2 - Informationsmanagement
Dazu gehören einfache Analysetools, Webinars
zu besonderen Finanzthemen sowie regelmäßi­
ge Marktkommentare und Ad Hoc Analysen, die
eine gute Möglichkeit bieten, mit Kunden in den
Dialog zu kommen.
Die Idee dahinter ist relativ einfach: Besser in­
formierte Kunden sind aktiver, gerade auch im
Bereich der Vermögensanlage.
Ausgewählte FinTechs aus Deutschland
5
Schaut man sich jedoch einmal die meistbesuchten Finanzseiten im Netz an, finden sich
darunter erstaunlich wenige Banken.
Wer sich im Web auf die Suche nach Finanz­
marktdaten und Finanznachrichten begibt,
landet dabei eher auf den Seiten von Internetfirmen wie Yahoo (mit rund 70 Millionen
Besuchen jeden Monat die größte Finanzseite
der Welt), Microsoft (MSN), Google oder auch
CNN, Reuters und Bloomberg.
3 - Online Brokerage
Hier handelt es sich um den Handel von Wert­
papieren, ohne dass in diesem Zusammenhang
eine Beratung erfolgt (Execution Only). Eine
Sonderform ist dabei das Discount Brokerage für
Privat- und Geschäftskunden (z.B. unabhängigen
Vermögensverwaltern) mit besonders hohem
Orderaufkommen.
Brokerage gibt es in Deutschland seit Ende der
80er Jahre, und viele Direktbanken haben dort
ihren Ursprung. Zunehmend erwächst den Groß­
banken hier auch im Bereich der Vermögens­
beratung Konkurrenz, da die Direktbanken die
Möglichkeiten der Digitalisierung verstärkt dazu
nutzen, ihre eigenen Geschäftsmodelle weiter
auszubauen.
4 - Geschlossene Anlageprodukte
Obwohl lange Zeit ein wesentlicher Ertragsbringer für Banken und eine gute Möglichkeit,
sich durch entsprechend exklusive Produkt
angebote vom Wettbewerb zu unterscheiden, ist
diese Produktgattung gerade auch im Zuge der
Finanzmarktkrise immer stärker in Verruf
geraten.
Aufgrund diverser produktspezifischer Probleme
und entsprechend hoher Haftungsrisiken sind
viele Banken inzwischen dazu übergegangen,
sich vertrieblich auf Family Office und besonders
vermögende Privatkunden zu fokussieren.
Durch die Möglichkeiten der Digitalisierung, ins­
besondere des sogenannten Crowdinvestings,
könnten Investitionen in geschlossene Anlage­
produkte auf Execution Only Basis jedoch wieder
deutlich an Attraktivität gewinnen.
5 - Social Community / Soziale Netzwerke
Unter diese Kategorie fällt zum einen die
Nutzung sozialer Netzwerke wie Facebook,
Whatsapp oder Twitter zu Kommunikationszwecken.
Zum anderen existieren hier spezielle SocialTrading-Plattformen wie Ayondo, eToro, Wikifolio
oder ZuluTrade, bei denen erfahrene Anleger
ihre Trades und Tradingstrategien offenlegen,
so dass auch andere Kunden von den Tipps bzw.
der „Schwarmintelligenz“ des Netzwerkes profitieren können.
Auch wenn der kooperative Gedanke in den sozi­
alen Medien durchaus erstrebenswert ist, ist das
Thema „Front-Running“ hier nicht ganz unkri­
tisch. Manch einer wird sich noch an die wilden
Blogs zu Zeiten der Dotcom Blase erinnern, als
man in Deutschland australischen Penny-Stocks
hinterherjagte.
6 - Online Beratung
Darunter ist zum einen die Beratung von Kun­
den unter Einbindung und Zuhilfenahme neuer
Medien, z.B. mit Hilfe von Screen Sharing oder
Online Chats, zu verstehen.
Zum anderen aber auch online bereitgestellte
Empfehlungen im Wertpapiergeschäft - bis hin
zur Online Vermögensverwaltung.
7 - Online Vermögensverwaltung1
Der Bereich Vermögensverwaltung, bei welcher
der Kunde online und auf Basis vordefinierter
Kriterien ein diskretionäres Mandat zur Verwal­
tung eines bestimmten Vermögens erteilt, bzw.
ein fertiges (eher weniger individualisiertes)
Vermögensverwaltungsprodukt auf Basis Execu­
tion Only erwirbt, ist noch immer relativ neu.
Im angelsächsischen Raum hat diese Form der
Vermögensverwaltung, auch Robo Advisory
genannt, durch Firmen wie Wealthfront und
Betterment (gegründet 2008 und 2009) jedoch
bereits einen echten Schub erhalten.
In Deutschland gibt es seit 2013 mit Firmen wie
vaamo2 oder auch easyfolio3 (gegründet 2014)
erste Anbieter in diesem Segment.
Auch wenn sich die Angebote der Robo Advisors
bisher noch nicht explizit an vermögende Privat­
kunden richten, und viele dieser Firmen noch
vergleichsweise klein und wenig profitabel sind,
ist dennoch absehbar, welche Veränderungen
diese Geschäftsmodelle auch für das Wealth
Management (WM) mit sich bringen.
Durch die weitgehend automatisierte Portfolioallokation, den Einsatz besonders kostengünstiger Fonds sowie geringer Transaktions- und
Verwaltungskosten können diese Firmen ihre
Dienstleistungen deutlich günstiger anbieten als
viele der etablierten Marktteilnehmer.
______________
1 Für weitere Ausführungen zu diesem Thema
siehe auch TME Factbook „Innovative
Geschäftsmodelle im Banking“ bzw. TME
Whitepaper „Robo Advisory“
2 https://www.vaamo.de
3 https://www.easyfolio.de
Die Robo Advisors werden sich aber neben den
allgemeinverbindlichen Vorgaben durch MiFID
perspektivisch auf zusätzliche regulatorische
Vorgaben einstellen müssen. Auch wenn die Auf­
sichtsbehörden in der automatisierten Beratung
durchaus Vorteile für Verbraucher sehen (u.a.
niedrigere Kosten und mehr Konsistenz in der
Beratung), listet das aktuelle „Discussion Paper“
der ESAs „on automation in financial services“
(Konsultation bis 4.3.2016) nicht weniger als 13
kundenspezifische Risiken auf. Darunter interes­
santerweise auch fehlende menschliche Interak­
tion sowie potentielle Softwareprobleme.
Dennoch: das Potential für derartige
Angebote scheint riesig: Alleine für die USA werden
in einzelnen Studien Ertragsausfälle i.H. von bis zu
90 Mrd. US$ prognostiziert, sollten sich die etablierten Anbieter auf diesen Preiskampf einlas­
sen.
Mensch vs. Maschine
Nicht ganz zu Unrecht weisen Kritiker jedoch
darauf hin, dass insbesondere im Wealth
Management das persönliche Vertrauensverhält­
nis zwischen Kunde und Berater ein entscheiden­
der Erfolgsfaktor, gerade auch bei der Akquisition
von Neugeldern, ist.
Auch wenn der Bankberater inzwischen
nicht mehr unbedingt der erste und alleinige
Ansprechpartner in Vermögensfragen ist: Das
persönliche Vertrauensverhältnis zwischen
Kunde und Berater wird und sollte auf absehbare
Zeit tatsächlich nur schwer zu ersetzen sein.
Gleichwohl darf es niemanden verwundern,
wenn auch Wealth Management Kunden zuneh­
mend höhere Anforderungen an die digitalen
Fähigkeiten ihrer Vermögensberater stellen.
Die Entwicklung der Online Vermögensverwaltung am Beispiel Asien
In Asien, einem der am schnellsten wachsenden Märkte in diesem Bereich, gehen
lt. RBS WM 82% der Reichen (ohne Japan)
davon aus, dass in fünf Jahren die Kundenbeziehung in der Vermögensverwaltung
hauptsächlich auf digitalen Kanälen erfolgen wird.
Zudem zeigt die Studie, dass gerade jüngere und wohlhabende Asiaten die digitale
Kommunikation via Internet, Mobile und
E-Mail dem direkten Kontakt vorziehen.
Besonders alarmierend ist jedoch die Feststellung, dass 65% der Befragten vorhaben,
ihren Anbieter zu verlassen, wenn dieser
ihnen keine integrierte, kanalübergreifende
Serviceerfahrung bieten kann.
Darüber hinaus gibt es eine ganze Reihe
weiterer Entwicklungen, die verdeutlichen,
warum das Thema Digitalisierung auch im
Wealth Management nicht mehr außen vor
bleibt.
Regulatorische Vorgaben
Bereits heute stellen die regulatorischen Vorga­
ben im Beratungsgeschäft insbesondere durch
MiFID (I) und die entsprechenden Vorschriften
im Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) enorm
hohe Ansprüche an die IT.
Mit MiFID II, das Anfang 2017 in Kraft treten wird,
sollen die bestehenden Regelungen sogar noch
einmal verschärft und neue Regeln in Bereichen
eingefügt werden, die bisher noch nicht reguliert
waren.
Insbesondere die Dokumentationsanforderun­
gen an die Eignung einer Anlageempfehlung im
Kontext der Markterwartungen und des Risiko­
profils sowie des Erfahrungs- und Verständnishorizontes eines Anlegers sind dabei eine
besondere Herausforderung.
Das Beratungsprotokoll als Innovations- bzw.
Digitalisierungstreiber
In der Praxis ist durch die Einführung der
Beratungsprotokolle seit längerem ein Trend
hin zu standardisierender, risikovermeidender
Beratung und entsprechenden Produkten zu
erkennen. Dies hat dazu geführt, dass sich mit der
Vermögensverwaltung auf der einen und dem
Execution Only Geschäft auf der anderen Seite
zwei Pole herausgebildet haben, die es den Banken
erleichtern, die mit diesem Geschäft verbundenen
Anforderungen und Risiken besser zu managen.
Hingegen ist das Thema Beratung inzwischen so
komplex geworden, dass es ohne vernünftiges
Datenmanagement kaum noch zu bewältigen ist.
Eine der größten Herausforderung liegt dabei
darin, den Berater in seiner täglichen „Emp­
fehlungsarbeit“ so zu unterstützen, dass er
den steigenden Kunden- und regulatorischen
Anforderungen auch wirklich gerecht werden
kann.
Gerade im Wealth Management können intel­
ligente Systeme dabei helfen, die zunehmend
komplexen Prozesse besser zu managen, um die
Effizienz und Qualität der Beratung sowie der
Regelüberwachung zu erhöhen.
Z. B. könnten Berater mit ihren Kunden online
über Portale kommunizieren und im Zuge der
Beratung die notwendigen Dokumente in die
Beratungsdokumentation einfließen lassen.
In der Praxis stehen solchen Lösungen jedoch
noch immer IT-Strukturen gegenüber, die Daten
in unterschiedlichen Systemen halten und so
eine direkte Verknüpfung, Aggregation und Aus­
wertung erschweren.
6
Aber auch mit geringerem Aufwand und unter
Einbeziehung des für den Kunden verantwort­
lichen Beraters könnte die Datenqualität in den
vorhandenen Systemen oftmals verbessert
werden, um zusätzliche Potentiale für eine ziel­
gerichtete Produkt- und Empfehlungslogik zu
generieren.
In manchen Banken, hier sind insbesondere die
Schweizer Institute zu nennen, stehen derartige
Systeme dem Berater bereits heute zur Verfü­
gung. Deren Anbindung an die eigene Internet­
plattform und entsprechende Apps ist eigentlich
nur eine Frage der Zeit.
Zunehmender Preisdruck
Durch das Auftreten der Onlinebroker und
Direktbanken gibt es auf der Execution Only
Seite bereits seit längerem einen intensiven
Preiskampf. Auch im Bereich der Vermögens­
verwaltung ist dieser Trend inzwischen zu be­
obachten und wird verstärkt durch unabhängige
Vermögensverwalter, die Banken und Discount­
broker lediglich als Buchungsplattform nutzen.
Hinzu kommt, dass die Banken auch aufgrund
der sich verändernden regulatorischen Vorgaben
im Bereich Vertriebsvergütung zunehmend un­
ter Druck stehen und Kunden in Zeiten niedriger
Zinsen und volatiler Börsen besonders preissensitiv agieren.
Robo Advisors, die mit ihren aggressiven PricingStrategien den Kundenerwartungen an Transpa­
renz und niedrige Kosten entsprechen, werden
diesen Trend weiter befeuern.
Honorarberatung und alternative All-In-Fee
Preismodelle tun sich als Antwort darauf hin­
gegen noch immer schwer, insbesondere auch
deshalb, weil für den Kunden ein echter Mehr­
wert häufig nicht zu erkennen ist; wurde doch
die Beratung früher (vermeintlich) auch ohne
gesonderte Bepreisung erbracht.
Um einen sichtbaren Mehrwert gegenüber dem
Execution Only zu schaffen, müssen daher im
Rahmen systematischer Analyseprozesse ent­
sprechende Handlungsempfehlungen generiert
werden. Als besonders gutes Beispiel hierfür
kann sicherlich das Beratungsmodell „UBS
Advice“, mit ca. 15 Mrd. € unter Verwaltung,
genannt werden.4
Voraussetzung dafür sind entsprechend umfang­
reiche Portfolioanalysen und Prozesse, die ohne
technische Unterstützung jedoch kaum darstell­
bar sind.
Wer sich jedoch zu stark von reinen Kostenüber­
legungen und den notwendigen regulatorischen
Anforderungen leiten lässt, kann dabei auch
schnell Kunden und Berater aus den Augen ver­
lieren.
Die neue Technik kann nur dann erfolgreich sein,
wenn sie komplementär und konsistent mit den
vorhandenen Systemen dabei hilft, einen echten
Kundenbedarf zu bedienen. Denn am Ende sind
es die Kunden, die über die Akzeptanz neuer
digitaler Angebote (auch im Vergleich mit Wett­
bewerbern) entscheiden. Kunden sollten daher
insbesondere auch dann eingebunden werden,
wenn es darum geht, neue Produkt- und Service­
lösungen zu entwickeln.
Die größte Anforderung liegt jedoch eher
selten darin, Kundenwünsche zu erfüllen, oder
die neue Technik zu implementieren, sondern
vielmehr darin, die internen Prozesse an die neuen
Gegebenheiten anzupassen.
Beispiele für die Digitalisierung
Private Wealth Management
im
Individuelle Festlegung der Investmentstrategie: Ermittlung des finanziellen Hinter­
grundes, insbesondere des Ertragsbedarfs
im Verbindung mit der Risikotragfähigkeit
des Kunden (Suitability).5
Vermögensverwaltung: Steigerung der
Transparenz durch die zeitnahe, digitale
Kommunikation von Entscheidungen.
Beratung: Unterstützung bei der täglichen
Analyse von Portfolios und Bereitstellung/
Prüfung kundenportfoliospezifischer Emp­
fehlungen.6
Beratungsprotokoll: Automatische Bereit­
stellung aller relevanten Informationen zum
Kundenhintergrund und der Empfehlungen
bzgl. anlage- und anlegergerechter Begrün­
dung.
Bei der Frage, wie man sich auf diese, sich zum
Teil gegenseitig verstärkenden Entwicklungen
einstellt, stehen die jeweiligen Marktteilnehmer zum Teil ganz unterschiedlichen Herausforderungen gegenüber.
Struktureller Anpassungsbedarf
Sinkende Einnahmen, das schwierige Zinsumfeld
und regulatorisch bedingte Mehraufwendungen
werden die Banken zu weiteren strukturellen
Anpassungen ihrer Kostenbasis zwingen. Gerade
die IT und die effiziente Nutzung neuer Tech­
nologien müssen dabei einen wichtigen Beitrag
leisten.
______________
4 https://www.ubs.com/microsites/ubs-advice/
de/index.html
7
FinTechs / Robo Advisors
Die meisten Analysen sind sich darin einig, dass
das Robo Advisory im Retail Banking nachhal­
tige Spuren hinterlassen und auch im Private
Banking zunehmend an Bedeutung gewinnen
______________
5 www.scalable.capital
6 www.in2experience.com
wird. Inwieweit dieses Modell jedoch ohne
weitere Anpassungen auch auf das Wealth
Management übertragbar ist, bleibt abzuwarten.
Die größte Herausforderung für Start-Ups im
Bereich Vermögensanlage ist sicherlich der
Umstand, dass nur wenige Kunden bereit sein
werden, Firmen Großteile ihres Vermögens
anzuvertrauen, die erst seit kurzem am Markt
sind bzw. noch keinen langfristigen Erfolgsnach­
weis beim Thema Anlage vorweisen können.
Bereits etablierte Anbieter haben es da deutlich
einfacher. Das zeigt auch das Beispiel von Charles
Schwab in den USA, die mit einem vergleichba­
ren Angebot in der gleichen Zeit deutlich mehr
Assets einwerben konnten als die noch relativ
unbekannten Robo Advisors. Vor diesem Hinter­
grund ist zu erwarten, dass auch andere Anbieter
diesem Beispiel folgen, und mit entsprechenden
Angeboten an den Markt gehen werden.
Aus Sicht der Robo Advisors könnte es daher
sinnvoll sein, die Kooperationen mit anderen
Marktteilnehmern zu suchen. In Deutschland ist
easyfolio, die seit Oktober 2015 mit der ING DiBa
kooperieren, ein gutes Beispiel dafür.
In den USA haben Wealthfront und Betterment,
die beiden größten und bekanntesten Robo
Advisors, diesen Weg gewählt. Beide koope­
rieren inzwischen mit großen Asset Managern
(Vanguard und Fidelity), die so die Möglichkeit
nutzen, das eigene Angebot aufzupeppen und
sich neue Vertriebswege zu erschließen.
Und BlackRock, der weltweit größte Fondsmanager, hat gerade die Firma FutureAdvisor
gekauft, offenbar nicht nur, um damit sein ei­
genes Direktangebot für Kunden zu stärken,
sondern auch, um die Technologie im Vermitt­
lungsgeschäft einsetzen zu können.
Was auf jeden Fall bleiben wird, sind die von
den FinTechs propagierten technischen Möglichkeiten, egal ob in der Vermögensverwaltung oder
als Beratungstool für Vermittler.
Auch erste Hybrid-Modelle sind so bereits ent­
standen, z.B. das des US Anbieters Personal
Capital, der seinen Kunden neben zahlreichen
kostenlosen Analyse-Tools ab einem Anlagevo­
lumen von 100.000 US$ auch eine persönliche
Beratung anbietet.
Großbanken und Asset Manager
Aufgrund der Tatsache, dass Kunden immer
seltener in der Filiale anzutreffen sind, aber
immer öfter online, arbeiten viele Großban­
ken seit Jahren daran, ihr Onlineangebot kontinuierlich auszubauen. So gibt es kaum eine Bank,
die heute nicht mehr oder weniger „multikanal­
fähig“ ist.
Für die Großbanken ist die Digitalisierung jedoch
kein einfaches Thema. Denn Wachstumschancen
in neuen Bereichen wahrzunehmen heißt auch,
gegebenenfalls bereit zu sein, alte Geschäftsmodelle zu kannibalisieren und dem internen
Wettbewerb auszusetzen. Das Beharrungsver­
mögen der Großbanken hat sich jedoch schon
in der Vergangenheit als echte Wachstums- und
Innovationsbremse erwiesen.
Ein ganz entscheidendes Kriterium ist zudem das
Thema der Geschwindigkeit (Time-to-Market),
mit der neue Anwendungen und IT Lösungen
adaptiert werden. Statt mit aufwendigen
Eigenentwicklungen versuchen viele Banken
daher, über Beteiligungen und Kooperationen
Anschluss an die Marktentwicklung zu halten.
Bei einer in der Branche nicht ungewöhnlichen
Vergütung von 1% p.a. des Anlagevermögens
errechnet sich bei einer Anlage von einer hal­
ben Million € eine jährliche Vergütung von
5.000 € oder knapp 420 € im Monat. Das ist
gerade auch unter Berücksichtigung des mit
der Beratung verbundenen Aufwands und der
noch immer hohen Personalkosten in diesem
Bereich nicht sonderlich viel. Dies erklärt auch,
warum viele Häuser dazu übergegangen sind,
sich in diesem Bereich verstärkt auf besonders
vermögende Privatkunden zu fokussieren.
Gerade im ländlichen Bereich und in kleineren
Filialen ist es aufgrund der rechtlichen Anforde­
rungen inzwischen relativ schwierig geworden,
eine vernünftige Beratung zu gewährleisten. Von
daher werden sich viele Banken die Frage stellen
müssen, ab welcher Größenordnung das Bera­
tungsgeschäft in der bisherigen Form noch trag­
fähig ist bzw. ob man dieses Geschäft - mit Hilfe
der Digitalisierung - nicht auch anders organisie­
ren kann und so vergangene „Kundenselektionsi­
nitiativen“ ad-absurdum führt.
Privatbanken und Vermögensverwalter
Für viele Privatbanken ist die größte Herausforderung noch immer Wachstum. Trotz guter
Startvoraussetzungen ist es den wenigsten bis­
her gelungen, in dem noch immer stark fragmen­
tierten Markt überproportional zu wachsen.
Gerade hier könnte die Digitalisierung die
Möglichkeit schaffen, regionale Beschränkungen aufzuheben und Probleme bei der Integration von Kundensegmenten zu lösen, z. B. auch
Neukunden, die die Bank mit einem kleineren
Teil ihres Anlagevermögens testen und eigentlich
nicht in das bisherige Zielportfolio passen. Dabei
spielt die aktuell zu beobachtende Verlagerung
dieses Geschäftes in sogenannte Kompetenzzentren den Privatbanken eigentlich in die Kar­
ten, da diese ähnlich organisiert sind und sich
seit langem auf das Thema Vermögensanlage
spezialisiert haben.
Wirklich mehr Convenience durch Online-­
Medien ist noch immer selten, denn gerade
kleinere Banken tendieren dazu, größere Initia­
tiven im Bereich Digitalisierung zurückzustellen
und sich auf andere Werttreiber ihres Geschäftes
zu konzentrieren.
Viele Vermögensverwalter verlassen sich dabei
zudem weitestgehend auf die digitalen Angebote
der jeweiligen Depotbanken und versäumen es
so, die eigene Marke digital aufzuwerten.
Auf Dauer dürfte ein weiteres Abwarten, auch
das zeigt das Beispiel PayPal sehr deutlich,
jedoch wenig nachhaltig sein. Je länger damit ge­
wartet wird, aktiv auf die hier genannten Trends
zu reagieren, desto schwieriger dürfte es wer­
den, Anschluss an diejenigen zu finden, die sich
dem Thema bereits angenommen haben.
Autoren: Holger Boschke, Volker Errolat, Miomir Tomovic
8
TME Institut | Januar 2016
Bundesrat verabschiedet Novellierung des
Bausparkassengesetzes
Durch die Änderung entsteht ein Hybrid aus Bausparkasse und Immobilienbank. Dies
eröffnet neue Chancen für die Bausparkassen. Um das Bausparen nachhaltig
zukunftsfähig zu machen, muss eine Einbettung in neue digitale Ökosysteme rund um das
Thema Bausparen gelingen.
Der Finanzsektor ist im Umbruch. Dabei
sind Bausparkassen ebenfalls betroffen. Ca.
30 Mio. Bausparverträge besitzen die Deutschen.
Das Bausparen ist in Deutschland Tradition und
wird schon seit vielen Jahren häufig in Kombi­
nation zum Annuitätendarlehen der Bank als
Verbundprodukt verkauft. Jedoch funktioniert
das Bausparen nicht mehr in Zeiten von extrem
niedrigen Zinsen, zumindest nicht im aktuellen
Entwurf des Bausparkassengesetzes. Hier soll die
neue Gesetzesänderung Abhilfe schaffen. Die be­
schlossene Gesetzesänderung vom 18. Dezem­
ber 2015 trat im Januar 2016 in Kraft.
Kerninhalte der Gesetzesänderung:
• Ausweitung der Kreditvergabe der
Bausparkassen
• Anhebung der Beleihungsgrenzen von
80% auf 100% des Beleihungswerts
• Erlaubnis zur Emission von Hypothekenpfandbriefen
• Anlage von liquiden Mitteln in Aktien
(erst ab 2017)
Die weitere Detaillierung der Gesetzesänderun­
gen werden noch über die Finanzaufsicht BaFin
durch eine Anlageverordnung veröffentlicht. Der
Verband der privaten Bausparkassen begrüßt die
Novellierung.
Bei Bausparkassen handelt es sich um spe­
zielle Kreditinstitute, die aufgrund der bei­
spielsweise im deutschen Bausparkassengesetz geregelten Geschäftskreisbeschrän­
kung im Wesentlichen nur die Wohnbaufinanzierung über Bausparverträge betrei­
ben. Durch das Bausparkassengesetz ist die
Geschäftstätigkeit von Bausparkassen regu­
liert. Es wurde letztmals 1990 neu gefasst.
Die Gesetzesänderung soll die Reaktions­
möglichkeiten von Bausparkassen auf die
veränderten Rahmenbedingungen erwei­
tern.
Welche Risiken können durch die regulatori­
schen Änderung des Bausparkassengesetzes entstehen?
• Kontrolle: Die regulatorischen Änderungen
sind der Erste und ein wichtiger Schritt um
die Widerstandsfähigkeit der Bausparkassen
9
insbesondere gegen die von der Europäischen
Zentralbank verordnete Niedrigzinspolitik zu
erhöhen bzw. dieser standzuhalten. Zusätzli­
che Kontrollen sollten auf die neuen Anlage­
möglichkeiten der liquiden Mittel, resultierend
aus der Erweiterung des Bausparkassengesetzes, gesetzt werden. Durch das erweiterte Risikomanagement können die Risiken
der neuen Anlagemöglichkeiten und erweiter­
ten Beleihungsgrenzen gehemmt und gesteu­
ert werden.
• Risikoreichere Finanzierungs­möglichkeiten:
Die Erweiterung der Beleihungsgrenzen
von 80% auf 100% ist grundsätzlich mit
höheren Risiken verbunden. Das erhöhte Risiko
resultiert aus der Ausweitung der Beleihungsgrenze. Die Beleihungsgrenze einer Immo­
bilie ist der Wert bzw. der Prozentsatz bis zu
welchem Kreditinstitute maximal Kredite aus­
geben dürfen. Die Beleihungsgrenze ist bei
Verwertung der Immobilie (Kreditsicherheit)
der angenommene Erlös der nicht unter­
schritten wird. Erhöht sich die Beleihungs­
grenze, so steigt ebenfalls das Risiko. Die
Kreditsicherheit deckt folglich nicht mehr das
volle Kreditvolumen ab. Dies ist vom Marktbzw. Verkehrswert der Immobilie bei Veräußerung abhängig. Positiv zu werten ist, dass die
Bezugsgröße der Beleihungswert und nicht der
Verkehrswert der Immobilie ist. Falls sich der
Immobilienboom eines Tages umkehren bzw.
negativ entwickeln sollte, ist eine Risikomitiga­
tion dadurch jedoch nicht gegeben.
• Sicherer Hafen: Bei der letzten Finanzkrise
waren die Bausparkassen so gut wie nicht
betroffen, da sie aufgrund ihres Status als
Spezialkreditinstitut viele Geschäfte nicht
machen durften. Andere Marktteilnehmer herkömmliche Universalbanken - dürfen diese
Geschäfte schon längst wahrnehmen und ge­
nau diese wurden den Banken zum Verhäng­
nis. Der Kern des Bausparens ist Sicherheit
und Stabilität (vertraglich abgesicherter Zins).
Mit risikobehafteten Investments entsteht die
Gefahr diese Leistungsversprechen zu unter­
wandern.
Durch die Gesetzesnovellierung werden die Bau­
sparkassen nicht mehr „speziell“ sondern unspe­
zifisch: ein Hybrid aus Bausparkasse und Immo­
bilienbank.
Welche Chancen ergeben sich für die Bauspar­
kassen?
• Aktive Steuerung: Die Gesetzesnovellie­
rung verspricht mehr Freiheiten und damit
auch mehr Unabhängigkeit. Denn durch die
größere Auswahl an Anlagemöglichkeiten
ist mehr Spielraum gegeben. Hier können
Bausparkassen einen Puffer schaffen, um
Niedrigzins Verträge oder einen niedrigen
Kollektivtopf ausgleichen zu können.
• Neue Produkte: Gleichzeitig besteht die Mög­
lichkeit aus den gewonnen Freiheiten neue
Produktvariationen zu konstruieren. Klassische
Produkte (abgesicherter Zins) könnten nun
gepaart mit innovativen Produkten (Niedrig­
zins & Aktienrendite) verkauft werden. Der
Kunde entscheidet somit selbst wie viel Risiko
er in seinem Produkt eingehen möchte.
• Neue Märkte, neue Kunden: Mit der
Hybrid-Sonderstellung erhöhen Bausparkassen ihre Reichweite und begegnen
neuen Absatzmärkten mit neuen Kundengrup­
pierungen. Zum einen ermöglicht dies einen
Fokus auf Neukundengewinnung, zum anderen
bietet es eine größere Bandbreite von
Produkten für bestehende Kunden an. Dies
kann maßgeblich zur Kundenbindung beitra­
gen („alles aus einer Hand“). Bausparkassen
werden flexibler in der Ausgestaltung ihrer
Produkte bzw. Zielgruppen und positionieren
sich noch gezielter für das Thema „Immobilie“.
Welche Fähigkeiten werden benötigt, damit Bau­
sparkassen im Zuge einer digitalen Welt diese
Neuerungen für sich nutzen können?
• Gesellschaftstransformation und damit verbundene, neue Kundenbedürfnisse erkennen: Die Digitalisierung verändert Gesellschaft
und Generationen. Eine immer digitaler wer­
dende Gesellschaft ändert die Relevanz zu
Planbarkeit und Häuslichkeit. Bisher geht es
im klassischen Bausparen nicht um kurzfristige Zinsoptimierung, sondern um langfristige
Planbarkeit. Es ist jedoch zu beobachten, dass
heranwachsende, jüngere Generationen aber
auch bestehende Kundengruppen in Teilen
flexibler auf Zeit und Besitz reagieren. Anfor­
derungen an das Bausparen werden indivi­
dueller. Konkrete Use-Cases für verschiedene
Segmente sind zu entwickeln, die nicht nur das
Alter der Kunden (GenY), sondern insbeson-
• dere auch Anforderungen an Besitz, Flexibilität
und Risikobereitschaft berücksichtigen.
• Digitalen Vertrieb verstehen: Bausparen
muss als integraler Bestandteil im Ökosystem
Erwerb und Betrieb einer Immobilie stärker
verankert und durch digitale Zugangswege
das Produkt „Bausparen“ erlebbarer werden.
Mögliche Beispiele sind direkter Abschluss
mittels App, Push-Nachrichten bei Erreichen
bestimmter Sparschwellen oder Darstellung
des Status/Füllstand der Ansparphase bzw.
des verfügbaren Kredits. So kann das Bausparprodukt weg von einem Push-Produkt (das nur
über die Filiale oder die eigene Website ver­
trieben wird), hin zu einem Pull-Produkt (das
aktiv vom Kunden nachgefragt wird) entwi­
ckelt werden.
• Neue
digitale
Wertschöpfungsketten
schaffen: Erfolgreiche Internetgeschäftsmodelle leben von der Einbindung in das
digitale Ökosystem. Eine stärkere Einbindung
des Bausparprodukts (z. B. durch Sparanrei­
ze), Verankerung des Bausparens in „Immobilienwelten“ (Airbnb, Ikea, Baumärkte, Gartengestalter/Wintergärten, etc.) würde nicht nur
eine größere Reichweite erzielen, sondern
auch Cross-Selling Potenziale heben. Bausparen wird somit nicht isoliert, sondern als
integraler Bestandteil des konkreten Immobi-
lienziels betrachtet. Voraussetzung ist dabei
die richtige Wahl der digitalen Partner und
Partnersysteme, um eine WIN-WIN Situation
zu schaffen.
• Alte Wertschöpfungsketten transformieren:
In einer digitalen Welt sind neue und ande­
re Fähigkeiten und Kompetenzen gefragt.
Schnelligkeit (Zugriff), Effizienz (Abwick­
lung) und Transparenz (Informationsklarheit)
spielen dabei entscheidende Rollen. Diesen
Änderungen sind als Bausparkasse Rechnung
zu tragen, um sich zukunftsfähig - insbesondere gegen wachsende digitale Konkurrenz zu positionieren. Hierbei sind folgende Kern­
fragen zu beantworten:
Fazit: Allein die Gesetzesnovellierung wird je­
doch nicht dazu führen, dass Bausparkassen
sich mit dem bisherigen Produkt „Bausparen“
zukunftsfähig positionieren. Erst die Anpassung
an die digitalen Anforderungen, ob durch Gesell­
schaft, Kunde, Vertrieb, Partner oder Prozesse
ebnet den erfolgreichen Weg in ein langfristiges
Ökosystem rund um das Thema Immobilie. Denn
Bausparkassen müssen vor allem in der digitalen
Welt - in der die wirtschaftliche Wertschöpfung
bereits stattfindet und sich digitale, branchen­
fremde Player im Bereich Immobilie erfolgreich
platzieren - mithalten können. Die Novellierung
sorgt dafür, dass das Spielfeld nun größer wird,
aber erst mit der richtigen digitalen Strategie
kann dies vielversprechend genutzt werden.
Welche Geschäftstätigkeiten können digital
effizienter aufgesetzt werden, um das Kundenasset (Spargeld) erfolgreich im Markt
einzusetzen und Gewinne erwirtschaften zu
können?
Welche Fähigkeiten müssen wir gezielt aufbauen und entwickeln, um die neuen Anforderungen zu bedienen?
Digitale Anforderungen - auch im Backend
- sind einzubeziehen und die dafür notwendigen Fähigkeiten langfristig in der Organisation zu verankern.
Autoren: Jan Franz, Julia Tanasic
10
TME Institut | August 2016
InsurTech: Wie Start-ups die Wertschöpfungskette
der Versicherungen revolutionieren
Der Versicherungsmarkt befindet sich im Wandel. Nach Jahren ohne nennenswerte ­Innovationen
am Geschäftsmodell der Versicherungen erfährt die Branche einen deutlichen Weckruf. Es
­entstehen vermehrt junge Unternehmen, die mit innovativen Lösungen sämtliche Bereiche der
Versicherungswertschöpfungskette revolutionieren.
Globale Versicherungsindustrie
­Herausforderungen
steht
vor
„The industry is in the stone age”. Dieses Zitat von
Mark Wilson, CEO von Aviva, dem fünftgrößten
Versicherungsunternehmen der Welt, bringt das
Problem der weltweiten Versicherungs­branche
auf den Punkt. Eine niedrige Innovations­
geschwindigkeit, verglichen mit anderen Indus­
trien wie der Reise- oder Medienbranche, führt
dazu, dass die Versicherer schon seit mehre­
ren Jahrzehnten mit einem kaum veränderten
­Geschäftsmodell arbeiten. Doch aktuell kämpfen
Versicherer mit stagnierenden bzw. teils sogar
sinkenden Beitragseinnahmen, dem aktuellen
Niedrigzinsumfeld und unverändert hohen ope­
rativen Kosten. In diesem Umfeld bedrohen ins­
besondere die Digitalisierung und die dadurch
bedingten neuen Wettbewerber das klassische
Versicherungsmodell.
deren Industrien jedoch unterdurchschnittlich.¹
Dies liegt beispielsweise an einer geringen
­Interaktion der Versicherungen mit ihren Kun­
den. In vielen Fällen herrscht nach Vertrags­
abschluss jahre­lange Funkstille zwischen
beiden Parteien und die Kunden fühlen sich
demzufolge von ihrer ­Versicherung bei zwi­
schenzeitlich aufkommenden Fragen nicht hin­
reichend betreut. Daher ist die Markenloyalität
gegenüber ihrer Versicherung oftmals gering.
Definition InsurTech
Das Wort „InsurTech“ setzt sich aus den
Wörtern Insurance und Technology zusam­
men und bezeichnet Start-ups im Versiche­
rungsbereich, die neue Dienstleistungen
und / oder Geschäftsmodelle entwickeln.
der nächste immense Markt mit einer globa­
len Marktgröße von knapp 4 Bio. US-$² wer­
den, der sich einer Disruption entgegensieht.
Definition Disruption
Der Begriff „Disruption“ entstammt dem
englischen Wort „disrupt“ („zerstören“,
„unterbrechen“) und bezeichnet eine Inno­
vation, die das Potenzial hat, bestehende
Technologien, Produkte oder Dienstleistun­
gen abzulösen oder teilweise vollständig zu
verdrängen.
Zwar ist die Zahl der weltweiten InsurTech
Start-ups mit ca. 500 ­aktiven Unterneh­
men im Vergleich zu der Größe des Marktes
noch gering, allerdings wurden über 50 %
dieser Start-ups nach 2012 gegründet und sind
demnach weniger als 4 Jahre alt.³ Dies bedeu­
tet, dass es sich im Start-up Umfeld um einen
noch recht jungen Bereich handelt, jedoch in
den nächsten Jahren ein starkes Wachstum zu
erwarten ist.⁴ Dies bestätigt auch ein Blick auf
die ­Investitionen der Venture-Capital-Gesell­
schaften: Weltweit wurden in 2015 rund
2,7 Mrd. US-$ in InsurTech Start-ups investiert,
mehr als 3,5-mal so viel wie im Jahr zuvor.⁵
­Dabei floss der Großteil der Venture Capital (VC)-­
Gelder in InsurTechs aus dem Gesundheits- und
Automobilbereich sowie in Start-ups, die Versi­
cherungsmarktplätze anbieten.⁶ Bislang lag der
Schwerpunkt der Risikokapitalinvestitionen aller­
dings in den USA, nur 1 % aller VC-Gelder flossen
bislang nach Deutschland.⁷
Ursächlich für den bislang niedrigen Innova­
tionsdruck in der Versicherungsindustrie waren
zum Großteil die hohen Markteintrittsbarrieren.
Diese waren bedingt durch strenge regulatori­
sche Anforderungen, einen hohen Kapitalbedarf
und eine, für die Berechnung der Versicherungs­
prämien notwendige, fundierte Datenbasis.
Doch technologische Neuerungen wie die
verbrei­tete Nutzung von Smartphones und der
steigende Einsatz von Wearables im Alltag führen
nun dazu, dass die Markteintrittsbarrieren durch
die Erfassung fundierter Daten sinken und neue
Wettbewerber diese Technologien nutzen. Hinzu
kommt die Verbreitung von Internet of Things
(IoT)-­Lösungen und die massive Verfügbarkeit
von Daten sowie die Möglichkeit, diese nutzen­
bringend auszuwerten.
Doch nicht nur die Kundenerwartungen verän­
dern sich, sondern auch das tatsächliche Kunden­
verhalten. Beispielsweise erfreut sich das Prinzip
der „Sharing Economy“ seit einigen Jahren einer
wachsenden Beliebtheit: Der Trend geht weg
vom zwangsläufigen Besitzen von Produkten
hin zur reinen Nutzungsmöglichkeit. Außerdem
spielen Communities im alltäglichen Leben vie­
ler Menschen eine immer wichtigere Rolle. Dies
spiegelt sich auch bei Produktempfehlungen
­wider, da Vergleichs- und Bewertungsportalen
beim Kauf eines Produkts bzw. der Inanspruch­
nahme einer Dienstleistung eine hohe Bedeu­
tung bei­gemessen wird. Das sich wandelnde
­Kundenverhalten führt zu einem Bedarf an
neuen Produkten, auch auf dem Versicherungs­
markt.
Durch die zunehmende Digitalisierung in allen
Lebensbereichen und die rasante Verbreitung
von mobilen Endgeräten haben sich auch die
Kundenerwartungen an Produkte und Dienst­
leistungen gewandelt. Kunden erwarten heut­
zutage Einfachheit, Transparenz, Mobilität und
Geschwindigkeit bei allen zu tätigenden Trans­
aktionen. Gerade in der Versicherungsbranche
ist die Kundenzufriedenheit im Vergleich zu an­
Marktüberblick InsurTech
Die fehlende Innovationskraft der traditionellen
Versicherungsunternehmen, das technologie­
bedingte Sinken der Markteintrittsbarrieren
im Versicherungsmarkt sowie sich ändernde
Kundenbedürfnisse führen dazu, dass aktu­
ell vermehrt neue Wettbewerber, sogenannte
InsurTechs, die etablierten Versicherer her­
ausfordern. Der Versicherungsmarkt könnte
Um die verschiedenen Geschäftsmodelle und
Dienstleistungen der neu entstandenen und
entstehenden InsurTechs zu illustrieren, lohnt
ein Blick auf die (vereinfacht dargestellte) Wert­
schöpfungskette der traditionellen Versiche­
rungsindustrie, die von den Start-ups an diversen
Punkten angegriffen wird (siehe Abbildung 1).
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
¹ Laut einer Studie von Morgan Stanley „Insurance and Technology: Evolution and Revolution in a Digital World“, 2014.
² McKinsey Insurance Industry Report, 2015.
³, ⁴ VentureScanner „The State of Insurance Technology in Ten
Visuals”, 2016.
⁵,⁷ Versicherungsmagazin “Investoren nehmen deutsche Insuretechs ins Visier”, 2016.
⁶ VentureScanner „The State of Insurance Technology in Ten
Visuals”, 2016.
11
Neue Geschäftsmodelle entlang der Versicherungswertschöpfungskette
Neue Produkte / Services
Versicherungswertschöpfungskette
Produkt / Service
Entwicklung
•
Research
•
Distributionskanäle
•
Produktentwicklung /
•
Marketing
neue Produkte
•
Cross Selling &
•
Risikomanagement
•
•
Schadenmanagement
Transaktions-
•
Schadenregistrierung
abwicklung
•
Schadenfeststellung
•
Pricing
•
Schadenregulierung
Up Selling
•
Zahlungsprozess
•
Betrugsmanagement
Targeting von
•
Vertragsänderungen /
verschiedenen / neuen
-kündigungen
Kunden-Gruppen /
Märkten
Regulatorische Anforderungen
P2P-Insurance
Vergleichsplattformen
Big Data & IoT
On Demand Insurance
Cyber Risk Insurance
Insurance Management
v
Schadenmanagement
Betrugsmanagement
Abbildung 1: InsurTechs entlang der Wertschöpfungskette; TME Research 2016
Neben der Entwicklung von neuen Produk­
ten und Dienstleistungen versucht eine wei­
tere Gruppe von InsurTechs, das traditionelle
Distributionsmodell der Versicherungen, das
oftmals noch nach dem klassischen Makler­
modell funktioniert, neu zu denken. Start-ups
wie ­Moneysupermarket und Check24 sowie vie­
le weitere bieten den Nutzern Vergleichsplatt­
formen, um den oftmals sehr undurchsichtigen
Versicherungsmarkt für die Nutzer transparenter
zu machen. Diese InsurTechs bilden die zahlen­
mäßig größte Gruppe aller Start-ups im Versiche­
rungsumfeld. Dies liegt insbesondere daran, dass
die regulatorischen Anforderungen an eine Ver­
sicherung durch Richtlinien wie beispiels­weise
Solvency II sehr hoch sind, was es für Start-ups
erschwert, als Anbieter einer eigenen Versiche­
rungsdienstleistung in diesen Markt einzudrin­
gen. Beispielsweise implizieren die Solvency II-­
Bestimmungen gewisse Mindestkapitalanforde­
rungen an eine Versicherung, die es erfordern
würden – wie im Falle des Start-ups Oscar –
bereits in einem sehr frühen Status der Unter­
nehmensentwicklung Kapital von VC-Gesell­
schaften in Höhe mehrerer Hundert Mio. US-$
einzusammeln. Daher konzentrieren sich vie­
le InsurTechs auf Vergleichsplattformen und
Marktplatzlösungen, da dort derlei hohe regu­
latorische Anforderungen nicht gelten. Neben
der ­digitalisierungsbedingten Veränderung klas­
sischer Distributionskanäle entstehen außerdem
neue Märkte, die von Versicherungen abge­
deckt werden können. Das Thema „Cyber Risk
­Insurance“ ist in diesem Zusammenhang ein sehr
aktuelles Thema. Es wird erwartet, dass sich der
Markt für Versicherungen in diesem Segment
bis 2020 verdreifachen wird ¹² und bringt daher
in letzter Zeit auch vermehrt InsurTech Start-ups
wie das junge Unternehmen BitSight hervor.
__________________________________________________
__________________________________________________
⁸ https://www.appsichern.de/
⁹ https://www.friendsurance.de/
¹⁰ https://www.hioscar.com/
¹¹ Crunchbase
¹² PricewaterhouseCoopers, „Insurance 2020 & beyond“, 2015.
Marketing / Sales
Vertragsverwaltung
Marketing & Sales
Unternehmensinfrastruktur (Finanzen, IT, Risk Management, HR)
Angriff der
Wertschöpfungskette durch
InsurTechs
Vor allem auf der Produktseite werden durch
aufkommende InsurTechs neue Lösungen ent­
wickelt, die auf das sich verändernde Konsu­
mentenverhalten angepasst sind. Längst sind
Unternehmen, die sich auf die ausschließliche
Versicherung aller Art elektronischer Geräte wie
Smartphones oder Tablets spezialisieren, gang
und gäbe. Zudem entstehen durch den anhal­
tenden Trend der Sharing Economy neue Ver­
sicherungsprodukte, die sich den wandelnden Be­
dürfnisse der Nutzer anpassen. ­Start-ups wie die
Situative GmbH mit ihrem Produkt ­„Appsichern “⁸
bieten ihren Kunden ­einen flexiblen, nutzungs­
bedingten Versicherungsschutz für ausgewähl­
te Situationen und einen befristeten Zeitraum.
Beispielsweise bietet das junge Unternehmen
eine Schadenversicherung für die Nutzung von
Carsharing-Angeboten, die im Falle eines Unfalls
die sonst vom Nutzer zu zahlende Selbstbeteili­
gung übernimmt. Des Weiteren gibt es immer
mehr junge Unternehmen, die den Community-­
Gedanken in den Vordergrund stellen und das
Thema P2P-Versicherungen adressieren. Ein Bei­
spiel ist das deutsche ­Start-up Friendsurance⁹,
das 2010 in Berlin gegründet wurde. Das Ge­
schäftsmodell von Friendsurance funktioniert
folgendermaßen: Mehrere Versicherte schlie­
ßen sich zu einer Gruppe zusammen und zahlen
die Versicherungsbeiträge, die gemeinsam in
einen Topf fließen. Bleibt die Gruppe schaden­
frei, erhält jedes Gruppenmitglied einen Teil des
Versicherungsbetrags zurückerstattet. Die Versi­
cherungen profitieren von einer höheren Scha­
denfreiheit und die Versicherungsmitglieder von
einer laut Angaben des Start-ups bis zu 40 %-igen
Rückzahlung ihres Beitrags. Einen völlig neuen
Ansatz im Bereich der Krankenversicherung bie­
tet Oscar¹⁰, ein US-­amerikanisches Start-up, das
im Jahr 2013 gegründet wurde und bis heute be­
reits mehr als 700 Mio. US-$ Wagniskapital ein­
sammeln konnte.¹¹ Oscar bietet seinen Kunden
eine innovative Krankenversicherung und rückt
dabei das Kundenerlebnis in den Vordergrund.
Dabei ist Oscar eine 100 % Onlineplattform, die
es Kunden unter anderem ermöglicht, innerhalb
weniger ­Minuten der Versicherung beizutreten,
per Google Maps einen geeigneten Arzt mit ent­
sprechenden Referenzen in der Nähe zu suchen
sowie gebührenfreie Telefonate mit Ärzten aus
dem Netzwerk von Oscar führen zu können.
Vertragsverwaltung
Ein weiterer Bereich, der sich aufgrund der ge­
ringeren Regulierungsproblematik wachsender
Beliebtheit erfreut, ist das Geschäftsmodell des
Versicherungsmanagers. Unternehmen wie das
Schweizer Start-up Knip, das im Jahr 2013 ge­
gründet wurde, bieten dem Nutzer die Möglich­
keit, die eigenen Versicherungen übersichtlich
und vollständig digital in einer App zu verwalten
und auf Wunsch die Tarife optimieren zu las­
sen. Während neue Technologien einen Einfluss
auf alle Bestandteile der Versicherungswert­
schöpfungskette haben werden, wird einer der
größten Effekte auf die gesamte Versicherungs­
landschaft zukünftig von Big Data- sowie IoT-­
Lösungen ausgehen, die insbesondere die Art
verändern werden, wie Risiken gemessen und
schließlich bepreist werden. Bislang basierten
die Risikomodelle der Versicherungen auf statis­
tischen Modellen, die Daten von vergangenen
Ereignissen einbeziehen und darauf aufbauend
Zukunftsprognosen für Risiken erstellen. Durch
die Nutzung von Big Data-Lösungen werden in
Zukunft jedoch nicht nur vergangenheits­basierte
Daten zur Risikoanalyse zum Einsatz kommen,
sondern auch neue Datenströme, die beispiels­
weise durch Connected Devices generiert wer­
den, und eine genauere Risikoeinschätzung er­
lauben.
12
Schadenmanagement
Das Schadenmanagement ist der Teil der Wert­
schöpfungskette einer Versicherung, der zum
größten Unmut bei den Kunden führt. Doch auch
hier gibt es innovative Lösungen von ­InsurTech
Start-ups wie Claimable. Durch eine cloud-­
basierte Software wird es den Versicherungen
erleichtert, Schäden zu managen, und dadurch
Zeit und Kosten zu reduzieren. Außerdem wird
die Kundenzufriedenheit erhöht, da Kunden sich
ebenfalls auf der Plattform von Claimable einlog­
gen und den Fortschritt der Versicherung bei der
Bearbeitung ihres Schadens verfolgen können.
Viele Anrufe beim Customer Support bleiben so
erspart. Auch beim Thema Betrugsmanagement
lässt sich ein weiteres Anwendungsfeld für Big
Data-Technologien erkennen: Die Auswertung
komplexer Daten ermöglicht es, Versicherungs­
betrug schneller zu erkennen bzw. sogar gänz­
lich zu verhindern. Auf dieses Feld konzentriert
sich beispielsweise das Start-up Shift Technology. In Bezug auf IoT-Technologien ist Telematics
die derzeit am weitesten entwickelte IoT-Appli­
kation im Versicherungsumfeld. Start-ups wie
­Insurethebox nutzen Telematics in Autos, um
gefahrene Kilometer sowie das Fahrerverhalten
zu tracken und so eine genauere Grundlage für
die Bepreisung der Versicherungspolice zu erhal­
ten. In Zukunft ist eine Ausweitung von IoT-Tech­
nologien im Versicherungsumfeld zu erwarten.
Insbesondere besteht großes Potenzial durch die
vermehrte Nutzung von Wearables, beispielswei­
se im Gesundheitsbereich, sowie die Verbreitung
von Smart Home-Lösungen.
Empfehlungen und Ausblick
Die Wertschöpfungskettenanalyse hat gezeigt,
dass InsurTechs mit ihren innovativen Lösungen
die traditionelle Versicherungsbranche ernsthaft
Autoren: Stefan Roßbach, Lisa Hilberg
13
herausfordern. Doch wie können sich Versiche­
rungsunternehmen zukunftsfähig aufstellen?
Omni-Channel Ansatz: Kunden erwarten auf sie
zugeschnittene Lösungen, auf die sie bequem
überall und zu jeder Zeit zugreifen können. Ver­
sicherungsdienstleistungen sind an diese verän­
derten Kundenbedürfnisse anzupassen und der
Kunde ist dort abzuholen, wo er sich gerade be­
findet. Dieser Prozess findet dabei nicht erst auf
der Versicherungswebsite oder beim Versiche­
rungsmakler statt, sondern beginnt bereits bei
der Suche des Kunden nach einer Versicherung,
beispielsweise bei einer Vergleichsplattform.
Zusammenfassend geht es darum, den Kunden
kanalübergreifend an diversen Touch Points ab­
zuholen und diese nahtlos aufeinander abzustim­
men.
Customer Experience: Eng damit verbunden
wird auch das Thema „Customer Experience“
in Zukunft eine immer größere Rolle spielen,
gerade auch, um die Markenloyalität der Kun­
den gegenüber ihrer Versicherung zu erhöhen.
Die intensivere Interaktion mit ihren Kunden
und die Schaffung einer sinnvollen Kombination
von offline- und online-Kanälen ist dabei Grund­
voraussetzung. Dabei werden insbesondere
­Online-Kanäle wie Video-Beratungen sowie
Chatfunktionen eine zunehmend wichtigere
Rolle einnehmen. Außerdem sind die typischen
„Pain Points“ für den Kunden, die insbeson­dere
im Bereich Schadenmanagement liegen, auf Ver­
sicherungsseite zu reduzieren, beispielsweise
durch eine höhere Transparenz und eine bessere
Informationsgrundlage für den Kunden.
Steigerung von Effizienz und Effektivität: Um
dem steigenden Kostendruck in der Versiche­
rungsbranche standhalten zu können, ist ein
starkes Augenmerk auf die höhere Effizienz von
Back-End Prozessen zu legen. Durch die Auto­
matisierung von Schadenmanagement- und
­anderen Prozessen sowie durch die Bereitstel­
lung eines größeren Angebots an Self-Service
Leistungen für Endkunden lassen sich Zeit und
Kosten einsparen.
Investition in Zukunftstechnologien: Bezogen
auf die technologischen Neuerungen, die den
Versicherungsmarkt in Zukunft grundlegend
verändern werden, sind die Themen Big Data
sowie Internet of Things in den Fokus ihrer
­Investitionsüberlegungen einzubeziehen. Diese
Technologien haben das Potenzial, Versiche­
rungskernbereiche wie Risikoanalyse, Pricing,
Kundensegmentierung sowie Betrugsmanage­
ment signifikant zu verbessern. Ob die Versiche­
rungen diese Technologien selbst entwickeln,
Kooperationen mit InsurTechs eingehen oder
Start-ups akquirieren, bleibt jeder Organisa­
tion selbst überlassen. Aktuell sind vermehrt
­Acceleratoren-Programme zu beobachten, die
von Versicherungen wie der Allianz ins Leben
gerufen werden sowie Corporate Venture ­Capital
Fonds wie der neu aufgelegte Fonds der AXA.
Nennenswerte Eigenentwicklungen sind noch
nicht erkennbar.
Förderung von Innovationen innerhalb der Organisation: Unabhängig davon, wie sich die Ver­
sicherungen im Kontext dieser „Make or Buy“Fragestellung entscheiden, wird es wichtig sein,
eine Umwelt zu schaffen, die Innovation inner­
halb der Organisation fördert und eine ­aktive
Kollaboration auch zwischen den verschiedenen
Unternehmenseinheiten und Funktionen ermög­
licht.
TME Institut | Oktober 2016
Permission Based Marketing trifft Banking
Mehrwert-Banking auf ausdrücklichen Wunsch
Der Finanzsektor befindet sich derzeit in einem starken Umbruch. Die früher statischen und­
­transaktionsorientierten Geschäftsmodelle der Banken wandeln sich zu ­einem ­komplexen,
­individuellen und kundenzentrierten Modell. Das vordergründige Ziel dieses ­Modells
ist es, dem ­Kunden oder Interessenten maßgeschneiderte Produkte und Leistungen zur
­richtigen Zeit, am ­richtigen Ort und im richtigen Umfang zur Verfügung zu stellen. Dabei sind­­
Hintergrundinformationen über den jeweiligen Kunden oder Interessenten das Kapital und der
Treiber, um dem Kunden ­relevante Hinweise zur Optimierung seiner Finanzsituation zu geben.
¹ Gyaneshwar Singh Kushwaha , Shiv Ratan A
­ grawal,
2016
Smart Data vs. Big Data
Hypothese
Sammeln und aggregieren aller
verfügbarer Daten
A/B-Tests
Kundenakzeptanz
Datenanalyse mit großer
Rechnerintensität
Algorithmen für
konkrete
Anwendungen
Unerwartete
Korrelationen
Flexible Dateninfrastruktur
„nach Maß“
A/B-Tests
Sammeln der erforderlichen Daten
Big
ip
_______________________
Nutzer fühlen sich verstanden und lesen mit
mehr Interesse, ob es nicht noch bessere,
rinz
a-P
Dat
Permission Based Banking muss sich als Zielset­
zung mit dem "Lieblingsitaliener" vergleichen.
Dieser weiß, welchen Wein seine Kunden am
liebsten trinken und welche Essensvorlieben sie
Beim Permission Based Marketing geht es in der
Regel darum, Interessenten oder Kunden durch
bedarfsgerechte Informationen einen hohen
Nutzen zu bieten. Der Nutzen stellt sich durch
konkrete Inhalte und Informationen über Pro­
dukte oder besondere Preisvorteile dar, die dem
Benutzerprofil sehr nahekommen und somit eine
höhere Wahrscheinlichkeit haben, angesehen zu
werden.
Durch große Datenmengen und Ansammlung
spezifischer Kundenaktivitäten („Big Data“)
­haben Anbieter die Möglichkeit, über verschie­
dene Analysemethoden wertvolles Wissen über
die Kunden aufzubereiten. „Es kommt nicht auf
das Datenvolumen an, sondern auf die richti­
gen Daten in der richtigen Varianz“². Intelligente
­Algorithmen wählen der Situation entsprechend,
also medium-, inhalts- und nutzerabhängige
­Informationen (Smart-Data-Prinzip, siehe Grafik)
aus, und verteilen diese auf die relevanten Inter­
aktionspunkte (Touchpoints).
art
Ein weiteres Beispiel einer digitalen Anwen­
dung, die Hintergrundinformationen nutzt,
um dem Kunden einen Mehrwert zu generie­
ren, ist Foursquare, welches durch Ortungs­
dienste einem Nutzer regional und situations­
bedingt Informationen seiner Umgebung
anzeigt. Hierbei erhält der Nutzer Hinweise über­­
z. B. das beste Restaurant, die nächste Tankstelle
oder einen freien Parkplatz in der Nähe.
Permission Based Marketing als gegenteiliger
Effekt einer breiten Werbung
Die aktuelle Entwicklung des Nutzerverhaltens
zeigt ein Interesse an individuellen Ansprachen
und den, aus der Sicht des Kunden, Mehrwert­
nutzen durch gezielte Analysen und Empfehlun­
gen.
Sm
Um diese Hintergrundinformation zu nutzen,
muss der Nutzer zunächst seine Einwilligung zur
zielorientierten Auswertung seines Profils ertei­
len. Insbesondere im Social Media wird dies frei
nach dem Motto „Wenn schon Werbung, dann
aber bitte sinnstiftend und bedarfsgerecht“ sehr
häufig akzeptiert. Sind Nutzer von der Sinnhaf­
tigkeit dieses Marketing-Tools überzeugt, führen
Produktplatzierung überdurchschnittlich häufig
auch zum Kauf des Artikels.¹
Das Vertrauen des Kunden oder Interessenten zu
gewinnen ist somit eine der Hauptaufgaben des
Permission Based Banking.
ip
Der Kunde weiß am besten was er benötigt –
und in den Momenten, in denen er es nicht
weiß, kann ihn ein System oder Tool unterstüt­
zen, es herauszufinden. Nach diesem Motto ist
im ­Retail-Geschäft schon seit langer Zeit ziel­
gerichtete Werbung geschaltet. Amazon, der
Online-Händler mit dem größten Marktanteil
weltweit, nutzt dieses Prinzip beispielsweise
durch ausgewählte Werbeeinblendungen in
den Rubriken „Andere Kunden haben gekauft…“
oder „Ähnliche Produkte“. Diese Werbemaßnah­
men zielen auf ein bestimmtes, im Vorfeld durch
­Ansehen oder Kaufen eines Artikels, aufgenom­
menes Interesse des Kunden ab. Jeder Kunde er­
hält hierdurch eine individualisierte und auf ihn
zugeschnittene Werbung, die lediglich Angebote
seines Interessengebietes zulässt.
haben. Gerne kommt man als Kunde wieder, da
auf persönliche Wünsche eingegangen und auf
Empfehlungen vertraut wird.
inz
-Pr
a
t
Da
Mehrwert durch Mehrwissen
Lösung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bloching, Björn; Luck, Lars; Ramge, Thomas, 2015
_______________________
² Bloching, Björn; Luck, Lars; Ramge, Thomas, 2015
14
günstigere oder inhaltstiefere Angebote gibt, die
noch genauer auf ihr persönliches Anforderungs­
profil passen.
Ein Vorteil der Individualisierung von Werbe­
maßnahmen ergibt sich auch auf der Seite
des ­Werbenden: Durch die Verringerung von
Streuverlusten können Werbekosten minimiert
werden, da Kundengruppen, die nicht in die
Zielgruppe der Werbemaßnahmen passen, von
vornherein nicht angesprochen werden.³
Zielgruppenabdeckung und Streuverluste
Marketingzielgruppen
Medienpublikum
Zielgruppenabdeckung
Streuverluste
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofsäss /
Engel, 2003
Permission Based Marketing im Banking
Der Banking-Vertrieb findet, analog zum
­Retail-Vertrieb großer Handelsketten, vermehrt
über Online-Medien statt. Zwar ist die ­Filiale
derzeit noch der wichtigste Vertriebskanal. An
zweiter Stelle der am häufigsten genutzten
­Vertriebskanäle steht jedoch schon die eigene
Onlinepräsenz, über die Informationen eingeholt
und zum Teil auch Vertragsabschlüsse gemacht
werden. Ein Ausbau der eigenen Plattformen
mit integrierter Onlinepräsenz, Anwendungen
für Mobile ­Devices sowie Präsenz in Online-­
Vergleichsportalen wird also ein immer wichtige­
rer Teil des M
­ arketings im Banking-Bereich.
Somit unterscheidet sich die Ansprache der Kun­
den nicht maßgeblich von der eines Online-Shops
oder einer Vergleichsplattform. Neben der
­Onlinepräsenz erwartet der Kunde jedoch auch
eine 100%ige Anpassung und Individualisierung
des Angebots an seinen Bedarf. Kunden­daten
müssen präzise aufgearbeitet werden, um das
Vertrauen des Kunden nicht zu verlieren.⁴
In diese Richtung tendieren auch die Vermö­
gens- und Finanzpläne, die viele Banken ihren
Kunden seit Jahren anbieten. Die Erhebung der
aktuellen Situation soll Finanzlücken oder finan­
zielle Risiken aufdecken und der Bank die Mög­
lichkeit geben, dem Kunden ein speziell darauf
ausgerichtetes Produkt anzubieten. Die logi­
sche Weiterentwicklung einer bedarfsgerechten
­Betreuung und Beratung des Kunden ist, das
­Permission Based Marketing im Banking auch in
Alltagssituationen, z. B. im Online Banking oder
bei Bezahlvorgängen im Internet einzubinden.
Mögliche Kundenszenarien für Permission
­Based Banking
Permission Based Banking kann auf Basis der
Kundendaten zum Beispiel Geldanlage- oder
Versicherungsangebote unterbreiten, die auf
die ­individuellen Risikoneigungen der Kunden­
bedürfnisse zugeschnitten sind. Zur Unterstüt­
zung von Kundenbindung und -zentrierung muss
das Stichwort lauten: "Smart Advice".
³ Hofsäss, Michael; Engel, Dirk, 2003
⁴ Schwarz, Torsten 2005
15
• Wie erreiche ich neue Kunden und wie bewe­
ge ich diese zum Opt-In?
• Wie
hebe ich mich von der Konkurrenz ab?
­ ifferenzierung wird immer schwieriger, da
D
der Kunde seine neue Macht, den transparen­
ten Markt, ausnutzt. Wie generiere ich Allein­
stellungsmerkmale?
• Welche
Maßnahmen müssen ergriffen wer­
den, um Bestandskunden zu halten?
• Der
Bestandskunde bekommt über sein per­
sönliches Online Banking ein individuelles
­Angebot einer Baufinanzierung. Dieses wurde
automatisch im Hintergrund über die vorhan­
denen Informationen des Kunden (Netto-Kalt­
miete, Stromkosten sowie weitere Immobi­
lien-nahe Informationen) ­kalkuliert. Unter
dem Motto „Sie zahlen aktuell X-Betrag an
­Ihren Vermieter und könnten mit dem gleichen
Aufwand eine 3-Zimmer ­Eigentumswohnung
ganz in ihrer Nähe schon heute Ihr Eigentum
nennen.“
• Analyse der Ausgaben (z. B. über ein Personal
Finance Manager Tool) mit dem Zweck dem
Kunden hinterher darzulegen, dass er eine
­Unfallversicherung bei dem Anbieter X zu bes­
seren Konditionen erhält.
• Bestandskunden
wird automatisch eine Um­
schuldung des Kontokorrentkredits ange­
boten, wenn dieser über mehrere Wochen
­dauerhaft überzogen bzw. ausgereizt ist. So
wird dem Kunden wieder finanzieller Freiraum
zu günstigeren Konditionen angeboten.
Neben Situationen im Online Banking lässt sich
das Prinzip leicht weiter auf verschiedene Pro­
dukte adaptieren.
Welche Aspekte sind zu beachten?
Anhand des Lebenszyklus lassen sich die Kern­
fragen für eine Bank ableiten, wie Permission
­Based Banking im Sinne des Kunden eingesetzt
werden kann. Bei der Beantwortung der Fragen
sollte der Slogan „Permission ­Based Banking –
Ansprache nur auf ausdrücklichen Wunsch“ beim
Betrachter immer präsent sein.
1. Neukunden /
Bestandskunden (Opt-In)
5. Auswertung /
Analyse
Lebenszyklus
Quelle: TME AG Research, 2016
2. Informationen / Produkte entwickeln
• Welche Bedürfnisse gilt es mit welchen Pro­
dukten zu bedienen?
• Es gilt, ein Ziel des Angebotes zu definieren,
um die Aktion später besser auswerten zu kön­
nen.
3. Zielgruppendefinition
• Wer
gehört zu welcher Zielgruppe? Möchte
ich bestimmte Altersgruppen ansprechen oder
Kunden mit gleichen Produkten und Kondi­
tionen? Dadurch werden die Produkte auf
die Abonnenten der angestrebten Kampagne
­fokussiert.
4. Zielgruppenansprache
• Definition
des Vertriebskanals, auf welchem
die Zielgruppe angesprochen werden soll.
• Festlegung,
welcher Ansprachetypus in wel­
chem Kanal und zu welchem Zeitpunkt am
sinnvollsten ist (visuell, textlich, animiert,
­contentbezogen, situationsbezogen, etc.).
5. Auswertung / Analyse
• Die
Auswertung erweitert den Wissenspool
bei der Neu- oder Weiterentwicklung der
­Werbekampagnen sowie den Prozessen und
Funktionen.
• Des Weiteren lassen sich Best-Practice-Ansät­
ze für die nächste Kampagne herauskristalli­
sieren.
• Neustart des Zyklus anhand der Erkenntnisse.
Da es im stark umkämpften Bankensektor
schwierig ist, Kunden zu gewinnen bzw. zu bin­
den, können Banken durch Nutzung dieses
­Marketing-Tools einen Vorsprung generieren.
Das gelingt jedoch nur, wenn Werbung nicht
gleich Werbung bleibt, sondern Werbung in
"smart A
­ dvice" konvertiert wird.
Lebenszyklus
4. Zielgruppen
ansprechen
_______________________
1. Neukunden / Bestandskunden (Opt-In)
2. Informationen /
Produkte entwickeln
3. Zielgruppendefinition
Voraussetzungen des Permission Based ­Banking
Die „Werbe-Ansprache“ ist in Deutschland im
­Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb
(UWG) von 2004 geregelt. Gemäß ­§ 7 Abs. 2 UWG
stellt es für den Verbraucher eine unzumutbare
Belästigung dar, wenn er ohne seine vorherige
ausdrückliche Einwilligung Werbung per E-Mail
oder Telefon erhält. Kontaktiert der Werbetrei
bende einen Verbraucher ohne dessen Werbe­
einverständnis („Opt-In“) stellt dies eine Wett­
bewerbsverletzung dar. Dies gilt sowohl für den
E-Mail- als auch den Telefonkanal. Für den Post­
weg ist kein Werbeeinverständnis erforderlich.
Beim Permission Based Marketing gibt der ­Kunde
seine ausdrückliche Erlaubnis, in bestimmten
Angeboten und Informationen personalisierte
Werbung zu erhalten. Nur wenn der Kunde vor­
her „ja“ gesagt hat, können weitere Aktionen
­anlaufen (Opt-In- / Double-Opt-In-Verfahren). Die
Aufgabe besteht nicht nur aus Einholen, Verar­
beiten und Ausbau dieser Einwilligung, sondern
insbesondere auch aus einer rechtskonformen
Nachweisbarkeit der individuellen Einwilligung.
Dies muss beispielsweise durch technische
­Prozesse im Rahmen eines ­IT-gestützten Daten­
nutzungsmanagements sichergestellt werden
und persönliche Daten müssen rechtskonform
gespeichert sowie auf Kundenwunsch jederzeit
gelöscht werden können.
So ist der Kunde eigenverantwortlich und kann
selbst steuern, ob er die Angebote erhalten oder
in Zukunft diese Leistung nicht mehr in Anspruch
nehmen möchte. Es zählt die klare Kommunika­
tion, wofür die Bank die individuellen Daten
analysieren will und was daraus der konkrete
und verständliche Mehrwert für den Kunden ist.
Nur dann wird ein Kunde der Nutzung auch ein­
willigen. Er akzeptiert Hinweise zur Optimierung
­seiner Finanzsituation, und nicht Produktange­
bote, die er zusätzlich "kaufen" soll.Dabei ist es
auch essentiell, nicht nur das Werbemedium
„E-Mail“ zu wählen. Die Überschwemmung mit
Spam- und Phishing-Mails hat diese Form der
Kundenansprache maßgeblich verschlechtert.
Vielmehr muss eine Ansprache der konkreten
aktuellen Bedarfssituation des Kunden angepasst
und diese auf diverse Medien verteilt werden.
Nutzung persönlicher Daten
Bankgeschäfte sind mehr als alle anderen The­
men mit den Aspekten Vertraulichkeit und
­Datenschutz verbunden. Diese Merkmale kön­
nen und müssen Banken bewusst als Stärke ein­
setzen, um Kunden zu gewinnen und zu halten.
Banken müssen schon dann an den Datenschutz
denken, wenn sie neue Produkte entwickeln. Sie
sollten ihren Kunden eine angemessene Gegen­
leistung bieten, sie über die Verwendung ihrer
Daten informieren und selbst kontrollieren las­
sen, was mit ihren persönlichen Informationen
geschieht.⁵ Trotz des Potenzials, welches Per­
mission Based Banking bietet, schrecken viele
Banken davor zurück, Kundendaten für maßge­
schneiderte Vertriebslösungen einzusetzen. Mit
Permission Based Banking kann die Bank mit den
schon vorhandenen Daten und Informationen
im gesetzlichen Spielraum für neue Geschäfts­
modelle und Produkte werben.
Nicht nur die Werbeansprache, auch die Nut­
zung personalisierter Daten ist nur mit Einwilli­
gung des Kunden rechtssicher möglich – „Legal
Big Data“. Verankert sind diese Regularien in
der EU-Datenschutzrichtlinie (95/46/EG), in der
EU-Datenschutzrichtlinie für elektronische Kom­
munikation (2002/58/EG) sowie national im
Bundesdatenschutzgesetz. Werden personen­
bezogene Daten, definiert in § 3 Abs. 1 BDSG,
zum Zwecke der Werbung verwendet, muss nach­
§ 28 Abs. 3 BDSG dafür auch die ausdrückliche
Einwilligung des Nutzers vorliegen (Opt-In). ­Hinzu
kommt, dass die Unternehmen und Banken das
höchste Vertrauen der Kunden erhalten, wenn
sie freiwillig die wichtigsten Datenschutzrichtlini­
en ermitteln und umsetzen. Damit sichert man
sich nicht nur juristisch ab, sondern signalisiert
dem Kunden auch ein klares Statement, welches
einen Wettbewerbsvorteil vor anderen darstellt.⁶
Erfolgsgarantie durch individualisiertes Marketing
E-Mail und Newsletter scheinen nur bedingt das
ideale Medium für Permission Based Banking zu
sein.
E-Mail-Marketing erlaubt zwar als einziges
­digitales Marketing-Instrument, einen langfris­
tigen, nachhaltigen, personalisierten und damit
besonders wertschöpfenden Dialog entlang des
­gesamten Customer Life Cycle zu führen. Außer­
dem ist es für die Verbraucher per E-Mail beson­
ders einfach, sich bei den für sie interessanten
Angeboten „einzuklinken“ bzw. diese bei Nicht­
gefallen wieder zu verlassen.
Der große Nachteil der personalisierten Ange­
botsbereitstellung per E-Mail liegt jedoch in
der hohen Anzahl an missbräuchlich genutzten
E-Mails. Laut dem IT-Spezialisten Kaspersky konn­
ten im 1. Quartal des Jahres 2015 59,2 % aller
versendeten E-Mails als Spam verbucht werden.
Dies bedeutet zwar einen Rückgang um etwa­
6 Prozentpunkte, verglichen mit den Zahlen zum
Vorjahr, jedoch ist die Akzeptanz der Kunden ge­
genüber Werbe-E-Mails weiterhin niedrig.
Stattdessen kann heute über bereits installier­
te Applikationen auf dem Smartphone und die
individuell festgelegten Push oder Standort-­
Notifications, ein Mehrwert für den Kunden
generiert werden. Die Grafik "Push-Notification-­
Einstellungen nach Branchen" zeigt, dass über
alle Industrien hinweg Push Notifications ange­
wendet werden. Diese zeigen gerade im Banken­
sektor die höchste Effektivität.
Dies wäre der neue Weg, Permission Based
­Banking zu betreiben, ohne auf die in Verruf ge­
ratenen E-Mails zurückgreifen zu müssen.
Gegenüberstellung
Die Pro-Contra-Argumentation aus Sicht der Ban­
ken soll dem Entscheidungsträger bei der
_______________________
Push-Notification-Einstellungen nach Branchen
@
12
12
E-Commerce
14
Social
Media
25
Nahrungsmittel
30
Taxi &
Car Sharing
26
19
Unterhaltung
28
Reisen
Sport
40
Financial
Services
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an eine Auswertung von Kahuna in %
I­mplementierung
eines
Permission-Based-­
Banking-Instruments unterstützen.
Neben den Kosten, die für eine Marketing-­
Kampagne anfallen, sollten weitere Aspekte be­
achtet werden. So eignet sich nicht jedes Produkt
für eine Werbemaßnahme im Permission Based
Banking. Sehr wohl kann aber anstatt ­einer
­Werbemaßnahme auf ein persönliches Bera­
tungsgespräch oder eine Vergleichs-Empfehlung
hingewiesen werden.
Darüber hinaus muss bei der Konzeptionierung
auf die Aufrechterhaltung des Images eines
­Unternehmens Wert gelegt werden. Nicht selten
kommt es zu einer Verärgerung des Kunden auf­
grund von Werbung oder Ansprachen, die nicht
in das Profil des Kunden passen.
Auf der anderen Seite bieten sich neue Interak­
tionsmöglichkeiten mit dem Kunden. Im Detail
bedeutet dies, dass eine individuellere Anspra­
che der Zielgruppe erfolgen kann. Ein gutes
Gefühl beim Kunden, nicht mit Werbung über­
schwemmt zu werden, sondern individuell digital
und smart beraten zu werden, stärkt die Reputa­
tion des Unternehmens. Zudem bekommt die
Bank die unmittelbare Resonanz des Kunden und
kann durch verschiedene Analysen eine sofortige
­Erfolgskontrolle beginnen.
Daher gilt: Wer sein Angebot aus den Fluten an
Werbebotschaften hervorheben möchte, hat mit
⁵,⁶ Morey, Timothy; Forbath, Theo; Schoop Allison, 2015
16
zielgerichteter Ansprache über digitale Devices
im Gegensatz zum Massenversand von Werbung
und E-Mails wesentlich bessere Chancen, die
(verdiente) Aufmerksamkeit zu erlangen.
Es zeigt sich, dass Permission Based Marketing
im Banking sowohl auf Seiten des Werbenden als
auch auf der Seite des Nutzers aufgrund der dar­
gestellten Thematiken einen enormen Mehrwert
und Nutzen bietet.
Ausblick
Die verbreitete Digitalisierung in allen Branchen
verändert Märkte, Nutzer, Angebot, Nachfrage
und damit verbunden auch die Spielregeln der
Marketingaktivitäten.
Beispielsweise zeigt sich, dass auch im
­Healthcare-Bereich Veränderungen durch neue
Marketing-Tools bevorstehen. Verschiedene
Krankenkassen interessieren sich schon heute
für Informationen von verschiedenen Fitness­
trackern, von Wearables wie der Apple Watch
oder digitalen Informationen aus dem Fitness­
studio. Anhand dieser Information lässt sich auch
in dieser Branche das Instrument ­Permission
Based Marketing hervorragend anwenden und
Gesundheitsempfehlungen,
unterstützende
­Gesundheitsprodukte, Arztbesuche bei auffälli­
gen Gesundheitswerten bis hin zur maßgeschnei­
derten Krankenversicherung angeboten werden.
Im Finanzsektor ist das Thema Permission Based
Marketing generell noch recht neu. Da jedoch
die Vorteile, Bankgeschäfte und Produkte ziel­
kundenorientiert anzubieten, überwiegen und
sich der Nutzer durch maßgeschneiderte Werbe­
platzierung im Retail-Geschäft an eine solche
Form des Marketings gewöhnt hat, wird eine
Digitalisierung in diesem Bereich nicht die letzte
Ausbaustufe des Permission Based Banking sein.
Mit der im Oktober 2015 erweiterten Zahlungs­
diensterichtlinie (PSD2), die eine rechtliche
Grundlage für die Schaffung eines EU-weiten
Binnenmarkts für den Zahlungsverkehr bietet,
nimmt sich auch bereits die EU diesem The­
ma an. In der Richtlinie wird unter anderem
der EU-Zahlungsverkehrsmarkt für sogenannte
­„Zahlungsauslösedienstleister“ und „Kontoinfor­
mationsdienstleister“ weiter geöffnet. Dahinter
verbergen sich Dienstleister, die Zahlungsdiens­
te für Verbraucher oder Unternehmen auf der
Grundlage des Zugangs zu Informationen über
das Zahlungskonto und einzelne Transaktio­
nen erbringen wollen. Zudem werden über die
­Novellierung der Richtlinie die Verbraucher­
rechte gestärkt und die Berechnung von Auf­
schlägen (z. B. zusätzliche Kosten für Kartenzah­
lungen) untersagt. Die PSD2-Richtlinie muss bis
zum 13. Januar 2018 in allen EU-Ländern umge­
setzt werden.⁷
Ein guter Zeitpunkt, um auch das eigene Bank­
angebot im Sinne von PBB-Ansätzen zu überden­
ken.
_______________________
⁷ European Commision, 2015
Autoren: Stephan Paxmann, Jan Franz
17
Literatur
Bloching, Björn; Luck, Lars; Ramge, Thomas,
2015: SMART DATA – Datenstrategien, die Kun­
den wirklich wollen und Unternehmen wirklich
nützen
European Commision, 2015: Europäisches Parla­
ment nimmt Vorschlag der Europäischen Kom­
mission für mehr Sicherheit und Innovation bei
europäischen Zahlungen an
Gyaneshwar Singh Kushwaha , Shiv Ratan
­Agrawal, 2016: „The impact of mobile marketing
initiatives on customers’ attitudes and behaviou­
ral outcomes“, Journal of Research in Interactive
Marketing, Vol. 10 Iss: 3, pp.150 – 176
Hofsäss, Michael; Engel, Dirk, 2003: Verringe­
rung von Streuverlusten durch personalisiertes
Ansprechen von potentiellen Kundengruppen,
Seite 193
Kuhuna: Push Notification Engagement by indus­
try http://andrewchen.co/new-data-on-push-no­
tification-ctrs-shows-the-best-apps-perform-4xbetter-than-the-worst-heres-why-guest-post/
Morey, Timothy; Forbath, Theo; Schoop Allison
(HARVARD BUSINESS MANAGER), 2015: Wann
Kunden Ihre Daten preisgeben
Torsten Schwarz, 2005: Leitfaden Permission
Marketing: Werbung die ankommt
TME Institut | Dezember 2016
Mehr digitaler Wettbewerb bei Banken und
­Finanzdienstleistern durch PSD2 - Wichtige ­Details
zur ­Kontoschnittstelle lassen noch auf sich warten
Am 12. Januar 2016 trat die überarbeitete Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) in Kraft. Ein Jahr ­später
plant die EBA (European Banking Authority) nun Anfang 2017 mit den „Regulatory ­Technical
­Standards on strong customer authentication and secure communication under PSD2“ – kurz
RTS, die daraus abzuleitenden Anforderungen an eine technische Schnittstelle nachzureichen. Der
­digitale Kontozugriff durch Dritte soll so zukünftig geregelt werden. Derzeit bestehen jedoch in
vielen Punkten noch Unklarheiten.
PSD2 - Die neuen Vorschriften bringen ­unter
anderem folgende Änderungen:¹
• Es werden strenge Sicherheitsanforderun­
gen für die Auslösung und Verarbeitung
elektronischer Zahlungen und den Schutz
der Finanzdaten der Verbraucher einge­
führt;
• der EU-Zahlungsverkehrsmarkt wird für so­
genannte
„Zahlungsauslösedienstleister“
und „Kontoinformationsdienstleister“ ge­
öffnet; das sind Dienstleister, die Zahlungs­
dienste für Verbraucher oder Unternehmen
auf der Grundlage des Zugangs zu Informa­
tionen über das Zahlungskonto erbringen;
• die Verbraucherrechte werden in zahlrei­
chen Bereichen gestärkt, etwa durch die
Verringerung der Haftung für nicht autori­
sierte Zahlungsvorgänge und die Einführung
eines bedingungslosen Erstattungsrechts
bei Lastschriften in Euro (ohne dass Fragen
gestellt werden) und
• die Berechnung von Aufschlägen (zusätz­
liche Kosten für das Recht, z. B. mit einer
Karte zu bezahlen) wird untersagt, und zwar
unabhängig davon, ob das jeweilige Zah­
lungsinstrument in einem Geschäft oder
­online genutzt wird.
Warum ist ein Standard
Bankdienstleistungen im Kontext PSD2
überhaupt notwendig?
Zahlungsauslösedienst
Deckungsabfragedienst
Dridienst
Shop
Käufer
Einige Anbieter ermög­
lichen bereits heute den
Zugriff auf das Online
­Banking des Kunden in
dessen Auftrag. Jedoch
gibt es hier immer wieder
Diskussionen über Sicher­
heit, Haftung und Umfang
des Zugriffs. Zudem versu­
chen einige Banken dies zu
PSD 2 - XS2A
unterbinden. Das soll sich
nun ­ändern. Der Gesetzge­
ber reguliert nach Inkraft­
treten Art und Umfang
des Zugriffs und verpflich­
tet Banken zukünftig auf Quelle: TME Research, 2016
­europäischer Ebene den Dritten diese „virtuelle
Tür“ zum Online Banking über eine technische • Deckungsabfragedienst – z. B. beim Einsatz
einer Karte eines Drittemittenten am Point of
Schnittstelle zu öffnen, wenn diese Dritte durch
Sale (PoS)
den Kunden dazu bemächtigt wurden. Ziel ist
ein gesteigerter Wettbewerb unter den digitalen
­Finanzdienstleistern. Der Zugang muss diskri­
minierungsfrei ermöglicht werden. Es darf also
keine zusätzliche Hürde geben, wenn der Kunde
einen Drittdienst beauftragt, die Bankdienstleis­
tung im Online Banking der Bank auszuführen.
Um welche Bankdienstleistungen handelt es
Der Zugang zu all diesen Diensten muss grund­
sätzlich unentgeltlich zur Verfügung gestellt wer­
den. Die zugehörige Schnittstelle hierfür ist durch
das kontoführende Kreditinstitut bereitzustellen,
die somit auch die ­Kosten für die Entwicklung
trägt. Drittanbieter müssen sich lediglich zertifi­
zieren lassen.
sich dabei genau?
Zum jetzigen Zeitpunkt sind noch viele Fragen
Die EBA unterschiedet hier grundsätzlich
­zwischen drei verschiedenen Diensten für die
sich ein Dritter zertifizieren lassen kann:
offen
• Kontoinformationsdienst
– z. B. zum Abruf
von Umsätzen des Zahlungskontos über eine
Kontostands-App, Push Notifications bei Zah­
lungseingängen,
Multibanking-Aggregation
oder digitales Haushaltsbuch
• Zahlungsauslösedienst – z. B. zum Einreichen
¹Europäische Kommission, Okt 2015
Kontoinformaonsdienst
Käuferbank
Die Novellierung der Zahlungsdiensterichtlinie
(PSD2) sieht vor, dass kontoführende Finanzin­
stitute sogenannten dritten Zahlungsdienstleis­
tern aus der gesamten europäischen Union den
Zugang zu Bankdienstleistungen ermöglichen
müssen. In Artikel 98 der PSD2 wird angekündigt,
dass hierzu entsprechende technische Standards
für eine sichere Authentifizierung und Kommuni­
kation entwickelt werden sollen. Die EBA selbst
stellt hier jedoch nur die Anforderungen. Die
technische Spezifikation des Standards obliegt
im Anschluss dem Markt.
einer Zahlung beim E-Commerce Shopping
Die EBA hat in einer mehrmonatigen Konsulta­
tionsphase Marktteilnehmer aufgefordert, den
Entwurf der RTS zu kommentieren. Über 260
Interessenvertreter aus allen Bereichen der
­Finanzbranche (u. a. Banken, FinTechs, Zahlungs­
dienstleister, Verbände, technische Dienstleis­
ter) nutzten diese Möglichkeit und reichten ihre
­Anmerkungen bei der EBA ein.
Im Ergebnis zeigt sich, dass verschiedenste
­Punkte im Konsultationspapier noch sehr viel
18
I­nterpretationsspielraum bieten. Dies gilt es nun
in den nächsten Wochen aufzulösen.
• Wie
gestaltet sich der Zugriff auf das
­Online-Konto genau?
• Wird Screen Scraping zukünftig noch möglich
sein?
• Wird es eine europaweit einheitliche Schnitt­
stellen-Lösung geben oder kocht jedes konto­
führende Institut, jedes Mitgliedsland, jeder
Bankenverband sein eigenes Süppchen?
• Wie
wird die Sicherheit der Zugangsdaten
­gewährleistet?
• Welche
Authentifizierungs-Verfahren (2FA)
werden akzeptiert und sind diese überhaupt
sinnvoll über alle Kanäle anwendbar, z. B. am
Smartphone?
• Wie
genau ist die Haftungsregelung im
­ etrugsfall?
B
Finanzinstitute – warten jetzt also gespannt auf
das finale RTS Dokument. Denn die wesentliche
Arbeit beginnt für die Banken erst im Anschluss.
Es muss innerhalb von 18 ­Monaten nach Ver­
öffentlichung eine Schnittstelle entwickelt wer­
den, um Dritten den Zugriff zu den Kundenkonten
zu ermöglichen. Zwar gibt es bereits länderüber­
greifende Allianzen einzelner Verbände und auch
erste technische Dienstleister werben um den
Auftrag zur Entwicklung einer Schnitt­stelle, aber
die Entscheidung für eine gemein­same Entwick­
lung ist bislang noch nicht getroffen.
Einen Vorteil haben am Markt existierende Dritt­
anbieter, die bereits heute den Kontozugriff in
ihrem Geschäftsmodell verankert haben. Ihnen
gewährt die EBA über die 18 Monate hinaus
eine Übergangsfrist von weiteren 6 Monaten bis
sie den Datenzugriff nur noch gemäß der neuen
­Regularien vornehmen dürfen.
Ausblick – wie sieht das digitale Banking der
Zukunft aus?
Screen Scraping
Der Begriff Screen Scraping beschreibt ein
Verfahren zum Auslesen von Texten auf Web­
seiten. Drittanbieter nutzen diese Technologie
um über das browserbasierte Online Banking
auf das Kundenkonto bei der jeweiligen Bank
zuzugreifen. Mittels eines Scripts wird auto­
matisiert die Login Seite aufgerufen und der
Zugriff mit den vom Kunden erhaltenen Zu­
gangsdaten ausgeführt. Nach Auslesen der
gewünschten Daten/Durchführung der Trans­
aktion wird die Sitzung wieder beendet.
Die Zeit für die EBA zur Beantwortung dieser
­Fragen drängt. Die detaillierten Anforderungen
an den Zugriff sollen eigentlich im Januar 2017
veröffentlicht werden. Hier zeichnet sich mög­
licherweise eine Verschiebung ab. Interessant
wird vor allem, ob alle offenen Punkte tatsäch­
lich geklärt werden und wo es dem Markt selbst
überlassen wird, sich zu regulieren. Alle Bran­
chenvertreter – allen voran die kontoführenden
Verkommen kontoführende Institute zukünftig
nun zu reinen Datenlieferanten und verlieren
den Kontakt zu ihren Kunden über das eigene
Online Banking, die eigenen Kanäle? Nicht zwin­
gend. Neben den regulatorischen Anforderun­
gen zur Bereitstellung eigener Kontodaten bietet
die PSD2 natürlich auch Chancen, die es nun zu
nutzen gilt. Es besteht z. B. die Möglichkeit ana­
log die Umsatzdaten von Fremdbankkonten in
die eigenen Prozesse und Dienste zu integrie­
ren. So kann z. B. bei der Online-Kredit-Vergabe
an einen Neukunden mit Gehaltskonto bei einer
Fremdbank durch Zugriff auf Kontoumsätze der
Kreditentscheidungsprozess maßgeblich opti­
miert werden. Scoring und Kundenidentifikation
können mit Hilfe der Information schneller und
einfacher gestaltet werden. Weitere Ansatz­
punkte sind die Verwendung von Umsätzen un­
terschiedlichster Bankkonten ­eines Kunden, ins­
besondere für eine ganzheitliche ­Finanzplanung
oder Vertragsinformationen für vereinfachten
Versicherungswechsel.
Zeitrahmen von der Verabschiedung der PSD2 bis zum endgültigen Inkrafttreten
Verabschiedung
der PSD 2
RTS
KonsultaonsPhase
Verabschiedung der PSD2
im europäischen
Gesetzgebungsverfahren
Veröffentlichtung der
PSD2 im EU-Amtsblaƒ
Veröffentlichung RTS
Diskussions-Papier über
Authenfizierung und
sichere Kommunikaon
Veröffentlichung RTS
Konsultaons-Papier
2015
2016
Quelle: TME Research, 2016
19
Veröffentlichung Inkrateten der
der RTS
PSD2
Deadline zur
Veröffentlichung der
finalen RTS
April - Annahme der RTS
durch die EU Kommission
2017
Deadline für die naonale
Umsetzung der
Vorschri„en aus der PSD2
in den Mitgliedsstaaten
Ende der
Übergangsfrist
Ende der Übergangsfrist
für bestehende
Teilnehmer
Inkra„treten der RTS
2018
PSD2 - Artikel 98 Absatz 2 - Technische Regulierungsstandards für die Authentifizierung und die Kommunikation:²
(2) Die Entwürfe technischer Regulierungs­
standards gemäß Absatz 1 werden von der
EBA mit folgender Zielsetzung ausgearbei­
tet:
a) Sicherstellung eines angemessenen
­Sicherheitsniveaus für Zahlungsdienst­
nutzer und Zahlungsdienstleister durch
die Festlegung wirksamer und risiko­
basierter Anforderungen,
b) Gewährleistung der Sicherheit für
die Gelder und die personenbezogenen
­Daten der Zahlungsdienstnutzer,
c) Sicherstellung und Aufrechterhaltung
eines fairen Wettbewerbs zwischen allen
Zahlungsdienstleistern,
d) Gewährleistung der Neutralität im
Hinblick auf die Technologie und das
­Geschäftsmodell,
e) Ermöglichung der Entwicklung benut­
zerfreundlicher, allgemein zugänglicher
und innovativer Zahlungsmittel
Die fortschreitende Digitalisierung in der Bran­
che wird in den nächsten Jahren dazu führen,
dass vorhandene digitale Bankdienstleistungen
zwingend erweitert werden müssen. Eine ein­
fache tabellarische Umsatzübersicht und Über­
weisungsformulare sind hier nicht mehr zeit­
gemäß. Die PSD2 bietet den Banken also einige
Chancen, die es nun auch zu nutzen gilt. Genau
dies bezweckt die EU auch mit der PSD2. Mehr
Wettbewerb fördert die digitale Weiterentwick­
lung der Branche.
Quellen:
Europäische Kommission – Pressemitteilung,
2015, Internetquelle: http://europa.eu/rapid/
press-release_IP-15-5792_de.htm
Richtlinie (EU) 2015/2366 des Europäischen
Parlaments und des Rates, 2015 Internetquelle:
http://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/
PDF/?uri=CELEX:32015L2366&from=DE
² Richtlinie (EU): 2015/2366 des Europäischen Parlaments und des Rates, 2015
2019
Autoren: Stefan Roßbach, Thomas Büttner
TME Institut | September 2016
Factbook: Innovative Geschäftsmodelle
im Digital Wealth Management
Die Zahl der Neugründungen im Digital Wealth Management wächst seit 2014 stark an. Auch
in Deutschland gibt es immer mehr Geschäftsmodelle in den Kategorien Research Tools, Online
Brokerage, Social Communities, Robo Advisory und Crowdinvesting. Steht das Private Banking
nun also vor einer Zeitwende? Die persönliche Beratung wird zwar unverzichtbar bleiben, jedoch
durch digitale Unterstützung schon bald ein Vielfaches für neue Kundengruppen leisten können.
Das Factbook stellt über 70 Geschäftsmodelle im Digital Wealth Management vor, die ­insbesondere
durch ihren Mehrwert für den Kunden, den Innovationscharakter der Lösungen sowie die ­Bedeutung
für den Markt eine Referenz für die anstehende Entwicklung in der ­Vermögensverwaltung sind.
Analysierte Geschäftsmodelle
Reseach Tools
Robo Advisory
BörseGO
Estimize
Intelligent R
­ ecommendations
LikeFolio
Motley Fool
StockPulse
Stock Rover
Trendlink
WeInvest.net
Yukka Lab
Addepar
Assetbuilder
Betterment
Cashboard
Charles Schwab
easyfolio
Financial Guard
fintego
Folio Investing
FUNDAmental Capital
Ginmon
Hedgeable
Investify
iQuantifi
JustETF
LearnVest LIQID
MarketRiders
maxblue Anlagefinder
Mydepotcheck
NestEgg Vanare
Nest Wealth
Nutmeg
Personal Capital
quirion
Scalable Capital
SigFig
Smart401K
True Wealth
United Signals
Vaamo
Vanguard Personal Advisor
Online Brokerage
Algofast
Financial.com
Motif Investing
Rizm
Robinhood
Social Community
collective2
Family Bhive
Tiger 21
Sharewise
SumZero
StockTwits
twindepot
collective2
eToro
WIKIFOLIO
Ayondo
VisualVest
Wealthfront
Whitebox
Zen Assets
Crowdinvesting
AngelList
CircleUp
DealMarket
Fundbase
FundersClub
Gust
Kapilendo Venture
Liquid Equity
Prodigy Network
RealtyMogul
Das Factbook ist u. a. über den
­Online-Shop des Bank-Verlags
erhältlich: Zum Online-Shop
Die digtale Version des Factbooks
können Sie über die TME Instituts-App
erwerben:
20
Auszug aus dem Factbook:
SCALABLE CAPITAL
Anbieter eines automatisierten P
­ ortfolio-Managements FACTS
Gründungsjahr:
Produktiv:
Länder:
Eigentümer / Investor:
Strategische Partner:
2014
Ja
Deutschland, Österreich, Großbritannien
Florian Prucker, Erik Podzuweit, Adam French, Patrick
Pöschl, Prof. Dr. Stefan Mittnik
Keine
GESCHÄFTSMODELL
■■
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■■
Scalable Capital ist ein digitaler Vermögensverwalter mit einer BaFin-Erlaubnis
nach § 32 Kreditwesengesetz sowie einer FCA-Erlaubnis für den britischen Markt.
Scalable Capital verwaltet für seine Klienten individuell angepasste, risikoadjus­
tierte und global diversifizierte ETF-Portfolios für den langfristigen Vermögens­
aufbau.
Je nach Anlageziel, Finanzsituation und individueller Risikotoleranz wird jeder
­Klient einer von 23 Risikokategorien mit einem konkreten Verlustrisiko zugeordnet.
Scalable Capital wählt die besten und kosteneffizientesten ETFs vollkommen unab­
hängig für seine Klienten aus.
Eine eigens entwickelte Risikomanagement-Technologie überwacht alle Portfo­
lios rund um die Uhr und führt automatisch Umschichtungen durch, wenn eine
­Verletzung der individuell festgelegten Risikokategorie droht.
Das Anmeldeverfahren erfolgt online in wenigen Minuten. Die Identifikation
­erfolgt durch Videoident- oder Postident-Verfahren.
Der Klient hat jederzeit Einsicht in sämtliche Portfoliodetails oder angefallene
Gebühren auch via App.
Die Mindestanlagesumme beträgt 10.000 €.
GEBÜHRENMODELL
■■
■■
Scalable Capital erhebt eine All-in-Gebühr i. H. v. 0,75 % auf das tagesdurch­
schnittlich verwaltete Vermögen
Die Kosten für die ETFs belaufen sich auf ca. 0,25 % p. a.
MEHRWERT KUNDE
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21
Individuelle Vermögensverwaltung für klassische Privatanleger
Faire und kosteneffiziente Gebührenstruktur ermöglicht langfristigen Vermö­
gensaufbau
Unabhängige Auswahl der besten ETFs
Dynamisches Risikomanagement
Transparentes und konstantes Verlustrisiko dank dynamischer Portfolioverwaltung
Kategorie
Research Tools
Online Brokerage
Social Community
Robo Advisory
Crowdinvesting
Verfahren
Anleger- und Risikoprofil
Vermögensaufnahme
Vermögensanalyse
Portfolioberatung
Vermögensverwaltung
Anbieter
FinTech
mit Brokeranbindung
reine Empfehlung
Bank
KAG
§
Risk & Regulatory
Banken und Anbieter von Finanzdienstleistungen bewegen sich in einem Umfeld, das immer stärker reguliert wird.
Die konsequente Ausrichtung an den rechtlichen und regulatorischen Anforderungen einerseits und eine pragma­
tische Umsetzung im Sinne einer wachstumsorientierten Geschäftspolitik andererseits scheinen oft kaum vereinbar.
Bei der Meisterung dieses Spagats hilft die TME AG mit ihrer langjährigen Erfahrung in der Praxis. Gesetze und
Vorschriften werden effizient umgesetzt, Optimierungs- und Synergieeffekte transparent gemacht. So entsteht ein
Mehrwert für das Unternehmen, der dessen Wettbewerbsfähigkeit stärkt.
In 2016 hat das TME Institut dazu folgende Publikationen verfasst:
Die fünfte MaRisk-Novelle überführt die BCBS 239 in den Geltungsbereich aller deutschen Banken Whitepaper, Juli 2016, 4 Seiten
Autoren: Stefan Bachinger, Thomas Arnsberg
23-26
Global und national systemrelevante Banken (G-SIB bzw. D-SIB) sind zur Beachtung und Erfüllung der Anforderun­
gen der BCBS 239 (Grundsätze zur ­Aggregation von Risikodaten und Risikoberichterstattung) verpflichtet. Die BCBS
239 stellen umfangreiche und weitreichende Anforderungen an die IT-­Infrastruktur und die Prozesse im Risikoma­
nagement von Banken. Institute können diesen neuen Auflagen mit einem 5-Phasen-Modell gegenübertreten.
Der IFRS 9 strukturiert die Bewertung und Bilanzierung von Finanzinstrumenten neu Whitepaper, September 2016, 2 Seiten
Autoren: Stefan Bachinger, Christian Behrens
27-28
Der vom IASB (International Accounting Standards Board) veröffentliche Standard IFRS 9 Finanzinstrumente resul­
tiert aus einer umfassenden Überarbeitung des IAS 39 (International Accounting Standards) und löst diesen zukünf­
tig ab. Der neue Standard muss ab dem 1. Januar 2018 verbindlich angewendet werden. Der IFRS 9 setzt sich aus
den drei Phasen – Klassifizierung finanzieller Vermögenswerte, Wertminderung finanzieller Vermögenswerte und
Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen – zusammen. Es ist davon auszugehen, dass der neue Standard zu einer
Erhöhung in der Risikovorsorgebildung führen wird.
Auch bei FinTechs kommt es auf die Auswahl der richtigen Key Performance Indicator an Whitepaper, Oktober 2016, 3 Seiten
Autoren: Thomas Deibert, Jochen Schneider
29-31
Im Zuge der Umsetzung der zahlreichen neuen Geschäftsideen im Finanzdienstleistungsbereich stellt sich zwangs­
läufig die Frage, wie das bisher Erreichte gemessen werden kann bzw. wie gegebenenfalls rechtzeitig erforderlicher
Handlungsbedarf signalisiert wird. Auch speziell bei FinTechs kann ein adäquates und funktionierendes Key Perfor­
mance Indicator (KPI) System bereits in der Start-up-Phase wichtige Steuerungsimpulse geben und damit ein ent­
scheidender Baustein für einen erfolgreicheren Unternehmensaufbau sein.
22
TME Institut | Juli 2016
§
Die fünfte MaRisk-Novelle überführt die BCBS 239
in den Geltungsbereich aller deutschen Banken
Global und national systemrelevante Banken (G-SIB bzw. D-SIB) sind zur Beachtung und
­Erfüllung der Anforderungen der BCBS 239 (Grundsätze zur Aggregation von Risikodaten und
­Risikoberichterstattung) verpflichtet. Die BCBS 239 stellen umfangreiche und ­weitreichende
­Anforderungen an die IT-Infrastruktur und die Prozesse im Risikomanagement von Banken. ­Institute
können diesen neuen Auflagen mit einem 5-Phasen-Modell gegenübertreten.
Mit der fünften MaRisk-Novelle (Entwurf vom
18.02.2016) werden die ­Inhalte des Baseler
­Papiers BCBS 239 in die deutsche, regulatorische
Praxis übernommen (siehe Abb. 1). Inhalte der
Grundsätze I. Gesamtunternehmensführung &
Infrastruktur sowie II. Risikodaten Aggregation
werden für große und komplexe Institute ein­
geführt. Große und komplexe Institute ­definieren
sich dabei über eine Bilanzsumme von mehr als
30 Milliarden Euro. Dieses Kriterium erfüllen
­aktuell 35 Banken in Deutschland.¹
Die Inhalte des Grundsatzes III. Risikoberichterstattung werden an alle deutschen Institute
unabhängig des Bilanzvolumens adressiert. Der
Anwendungsbereich des Baseler Papiers BCBS
239 wird somit durch die MaRisk zum einen auf
35 Banken in Deutschland ausgeweitet, und zum
anderen auch für alle weiteren Banken relevant.
Die Inhalte des Grundsatzes III. Risikoberichterstattung werden durch die ­5. MaRisk Novelle für
alle deutschen Institute relevant.
Der Umsetzungshorizont wird im Konsultations­
papier der MaRisk nicht ­benannt. Jedoch wird im
Rahmen der Stellungnahmen über eine Umset­
zungsfrist von drei Jahren - analog der BCBS 239
Vorschriften - diskutiert.
Die MaRisk / BCBS 239-Anforderungen stellen
weitreichende Anforde­rungen an die Organisa­
tion, Prozesse und IT einer Bank. Für die Errei­
chung der Compliance ist daher essentiell, den
individuellen Handlungsbedarf zu identifizieren,
um darauf aufbauend ein Implementierungs­
projekt planen zu können. Hierzu sind eine voll­
ständige Identifikation des Handlungs­bedarfs
und eine Reduktion von Komplexität notwendig.²
Um die individuellen Compliance-Lücken zu iden­
tifizieren, und Maßnahmen zur Erreichung der
Compliance zu definieren, wird ein fünf­stufiges
Vorgehensmodell empfohlen (siehe Abb. 2).
Mithin ergibt sich aus dem vorgestellten Ansatz
eine strukturierte Vorgehensweise, die die Kom­
plexität ­reduziert und somit Unsicherheit aus
Abbildung 1: Übernahme der BCBS 239 Anforderungen in die 5. MaRisk Novelle
_______________________
_______________________
¹ die Bank (08.2015 Seite 10): „Die hundert größten deutschen
Kreditinstitute“
²gi Geldinstitute (04/2015, S. 37): „BCBS 239 – Die Moderni­
sierung der Risikosteuerung“
23
der ­Planung und dem Umsetzungsprojekt für die
Compliance entnimmt.
Die Basis des Vorgehensmodells bildet eine klas­
sische Gap-Analyse, die die Lücken zwischen der
aktuellen Compliance einer Bank und der von
der Bankenaufsicht geforderten Anforderungen
identifiziert.
Vorgehensmodell
Um die Abweichung zwischen Ist- und Soll-Com­
pliance zu bestimmen ist es notwendig, eine
umfassende Problemdiagnose der Bank in ­Bezug
auf die aktuelle Compliance durchzuführen.
Zu berücksichtigen ist dabei, dass das Zielbild
(Soll-Compliance) durch die MaRisk / BCBS 239
formuliert ist, jedoch mit den individuellen Bank­
zielen in Einklang gebracht werden muss.
Das in Abbildung 2 dargestellte, fünfstufige
­Vorgehensmodell führt von der Problem­stellung
bis hin zur Identifizierung der Handlungs­felder
und den damit verbundenen Lösungsan
§
Abbildung 2: Das 5 Phasen Vorgehensmodell zur Compliance Roadmap
sätzen zur Erreichung der MaRisk- / BCBS
239-Compli­ance. Die fünf Phasen werden im
Weiteren schlüssig abgegrenzt und mit prakti­
schen ­Methoden für die Problemanalyse und die
Pro­blemlösung unterlegt.
Das Vorgehensmodell macht es möglich, die
komplexe Problematik vollständig zu erfassen
und einen Handlungspfad zur Lösung aufzu­
nehmen und somit die vorhandene Komplexität
zu reduzieren.
Phase 1: Problembewusstsein
Ziel der ersten Phase ist es, ein einheitliches Ver­
ständnis der BCBS 239 Anforderungen zu schaf­
fen, sowie die fachliche und technische ­Relevanz
zu bestimmen. Hierfür werden die BCBS 239
umfassend mit den relevanten Stakeholdern
aus den Bereichen Risikomanagement, Finanzen
und IT in Workshops diskutiert und die konsoli­
dierten Ergebnisse entsprechend dokumentiert.
Entscheidend ist die frühzeitige Einbindung aller
relevanten Stakeholder. Auf diese Weise werden
zum einen die unterschiedlichen Sichten auf das
Zielbild vereint. Zum anderen wird durch das
gemeinsame Verständnis und die frühzeitige
Berücksichtigung der unterschiedlichen Sichten
späteren Missverständnissen vorgebeugt.
Aufbauend auf dem gemeinsamen Verständnis
können die relevanten (Risiko-)Berichte identi­
fiziert werden. Auf Basis der relevanten Risiko­
berichte lassen sich die betroffenen Risiken,
Kennzahlen und damit auch die betroffenen Sys­
teme ableiten.
1 identifizierten relevanten Systeme entwi­
ckelt. Durch Abgleich der Ist-Architektur mit der
­Referenzarchitektur werden die IT-seitigen Hand­
lungs- und Problemfelder identifiziert und gleich­
zeitig ­Lücken zu einer vollständigen Compliance
aufgezeigt. Zusätzlich erfolgt eine vollständige
Dokumentation der relevanten Prozesse, Metho­
den, Systeme und Daten, die für die Risikodaten­
aggregation und das Reporting relevant sind.
Je nach Umfang des IT-technischen Handlungs­
bedarfs ist es notwendig, taktische Lösungen
zur Zielerreichung zu implementieren, die später
durch strategische Lösungen abgelöst werden.
Praxistipp: Tool-basiertes Self-Assessment
Die MaRisk / BCBS 239 stellen vielfältige,
komplexe und weitreichende Anforderun­
gen an die unterschiedlichen Bereiche einer
Bankorganisation. Um alle Anforderungen
sinnvoll, effektiv und effizient bewerten zu
können, bietet sich die Entwicklung eines
Tools an. Das Tool enthält Fragen zu den
einzelnen Anforderungen der BCBS 239
und bietet die Möglichkeit, die Compliance
in ­Bezug auf jede wesentliche Risikoart ein­
schätzen zu können. Auf diese Weise kann
die Compliance pro Risikoart und Anforde­
rung individuell und differenziert bewertet
werden. Gleichzeitig bietet die toolbasierte
Ermittlung eine gute Möglichkeit zur Ana­
lyse, Auswertung und Dokumentation.
Phase 2: Technische Ist-Analyse
Phase 3: Fachliche Ist-Analyse
In dieser Phase wird ein tieferes Verständnis
der technischen Ist-Situation aufgebaut, sowie
eine Referenzarchitektur auf Basis der in ­Phase
In der 3. Phase des Vorgehensmodells wird die
aktuelle Abdeckung der ­MaRisk / BCBS 239 An­
forderungen mittels eines Self-Assessments er­
_______________________
mittelt. Den Rahmen des Self-Assessments bil­
den die Ergebnisse aus Phase 1 – die relevanten
Risikoarten und Kennzahlen – und Phase 2 – die
technischen Handlungsfelder.
Die Bewertung der Compliance wird hierbei nach
den unterschiedlichen Risikoarten und unter­
schiedlichen Anforderungen vorgenommen, um
ein detailliertes Bild der Ist-Situation abzubilden.
Gleichzeitig wird sichergestellt, dass die Anforde­
rungen aus den relevanten Blickwinkeln betrach­
tet werden (siehe Abb. 3).
Im Ergebnis wird die aktuelle Compliance-­
Abdeckung der Bank auf die unterschiedlichen
Risikoarten und Grundsätze projiziert, um ein
­Gesamtbild der aktuellen Compliance darzu­
stellen. Ebenso kann an dieser Stelle auf die
veröffentlichten Self-Assessments der G-SIBs
zurückgegriffen werden.³ Diese bieten eine Ver­
gleichsmöglichkeit mit Best-Practices, um ein
besseres Verständnis der eigenen Compliance im
Verhältnis zum Marktumfeld zu gewinnen.
Phase 4: Sollkonzeption
Die 4. Phase identifiziert die Abweichung zwi­
schen der strategischen Zielsetzung durch die
MaRisk / BCBS 239 und dem durch die Ist-Analy­
se dargestellten Status Quo. Die Praxiserfahrung
zeigt, dass meist eine Vielzahl unterschiedlicher,
voneinander abhängiger und komplexer Compli­
ance Gaps vorliegen.
Vor diesem Hintergrund macht es Sinn, die Com­
pliance Gaps zu strukturieren und in Handlungs­
felder einzuteilen. Die Handlungsfelder stellen
übergreifende Anforderungen und Anpassungen
dar und nehmen somit den einzelnen Compli­
ance Gaps die Komplexität. Die Praxis zeigt, dass
dieses Vorgehen das Aufsetzen eines Umset
³ Bank für Internationalen Zahlungsausgleich - BIS (Dez. 2013): „ Progress in adopting the principles for effective risk data aggregation and risk reporting“, BCBS 268, URL: http://www.bis.org/publ/
bcbs268.pdf und
Bank für Internationalen Zahlungsausgleich - BIS (Jan. 2015): „ Progress in adopting the principles for effective risk data aggregation and risk reporting“, BCBS d308, URL: http://www.bis.org/bcbs/
publ/d308.pdf
24
§
Abbildung 3: Identifizierung der aktuellen MaRisk / BCBS 239 Compliance
zungsprojektes erheblich vereinfacht und die
Projektziele innerhalb der Organisation besser
transportiert werden können.
Innerhalb der Sollkonzeption werden für die ein­
zelnen Handlungsfelder ebenso übergreifende
Lösungsansätze entwickelt (siehe Abb. 4). Ähn­
lich der Phase 1 ist es an dieser Stelle vorteil­
haft, alle relevanten Stakeholder einzubeziehen.
Dadurch werden alle Anforderungen der unter­
schiedlichen Bereiche in den Projektzielen und
Lösungsvorschlägen reflektiert. Zusätzlich entwi­
ckeln auf diese Weise alle Stakeholder nicht nur
ein gemeinsames Verständnis der Anforderun­
gen, sondern auch des Lösungsansatzes.
Abbildung 4: Identifikation der Compliance Gap
25
Phase 5: Realisierungs-Planung
Im Rahmen der Realisierungs-Planung werden
die identifizierten ­Compliance Gaps, Handlungs­
felder und übergeordneten Lösungsansätze
nochmals im Detail betrachtet, strukturiert so­
wie im Gesamtkontext der Bank analysiert. Ziel
dieser Phase ist es, den Scope des Umsetzungs­
projektes klar zu definieren, Maßnahmenkatalo­
ge zu entwickeln und das Umsetzungsprojekt zu
planen (siehe Abb. 5).
Die Praxiserfahrung zeigt, dass es sinnvoll ist, den
Scope des Umsetzungsprojektes weitestgehend
zu reduzieren. MaRisk / BCBS 239 Umsetzungs­
projekte stellen hohe, vielfältige und komplexe
Anforderungen an die unterschiedlichen Berei­
che des Unternehmens. Ein konkret und fokus­
siert definierter Scope hilft dabei, das Umset­
zungsprojekt beherrschbar zu machen.
Mögliche Ansatzpunkte zur Reduzierung des
Scopes sind z. B. Verlagerungen in bestehende
Projekte. Bereits laufende Projekte gehen even­
tuell auf Anforderungen der MaRisk / BCBS 239
ein und können die Anforderungen entspre­
chend mit aufnehmen. Zusätzlich ist es möglich,
die einzelnen Anforderungen und Handlungs­
felder unter Wesentlichkeitsgesichtspunkten zu
betrachten und als nicht relevant einzustufen.
Diese Möglichkeit bieten sowohl die BCBS 239
als auch die MaRisk (Wesentlichkeitsgrundsatz,
vgl. Textziffer 23, 43 und 56 des BCBS 239, sowie
MaRisk - AT 2.2 Risiken).
§
Um das Zielbild zu erreichen und
somit die strategische und opera­
tive Lücke zu schließen, werden
für die verbleibenden Themen
Maßnahmen­kataloge
zusammen­
gestellt. Im Anschluss werden detail­
lierte Pläne erarbeitet, um die iden­
tifizierten Maßnahmen umzusetzen.
Dazu sind die notwendigen Ressour­
cen (finanziell wie personell) sowie
die Auswirkungen auf bestehende
­­Organisationseinheiten (Bereiche) zu
bestimmen und direkt in die Planung
mit einzubinden. Anhand dieser Ana­
lysen können die Ziele und Strategien
bestehender Bereiche angepasst und
die Auswirkungen der Maßnahmen
in den einzelnen Bereichen berück­
sichtig werden. Abschließend wer­
den die Ziele, Strategien und Maß­ Abbildung 5: Entwicklung und Inhalt der Realisierungs-Planung
nahmen endgültig zusammengeführt.
Fazit
Für viele Institute bedeutet somit die Übernah­
Die Realisierungs-Planung erzeugt einen
me der BCBS 239 Anforderungen in die MaRisk
Maßnahmenkatalog nach Handlungsfeldern Mit der Überführung von BCBS 239 Inhalten in vielfältige und komplexe Herausforderungen in
(Schlüssel­themen) gegliedert, so dass anhand die MaRisk werden Teile der Anforderungen für den Bereichen Finanzen, Risikomanagement und
von Aufgabenpaketen, Meilensteinen (Road­ alle deutschen Institute relevant. Der Fokus liegt IT. Diese können auf Basis des beschriebenen
map), Messgrößen, Verantwortlichkeiten und auf den großen und komplexen Banken, deren Vorgehensmodells strukturiert, analysiert und
Endterminen die abgeleiteten Maßnahmen im Risikodatenaggregationsfähigkeit ­Informationen adressiert werden. Dabei fußt das Vorgehens­
folgenden Umsetzungsprojekt realisiert werden umfassend, genau und zeitnah für das Berichts­ modell auf der Methode einer klassischen Gap-­
können. Das Umsetzungsprojekt wird anhand wesen zur Verfügung stellen muss. Für kleinere Analyse. Den Meta-Rahmen zur Sicherstellung
Institute gelten die Anforderungen an die Risiko­
der Handlungsfelder strukturiert und aufgesetzt.
der Vollständigkeit und Reduktion der Komple­
berichtsprozesse. Um diese jedoch erfüllen zu
Dabei liegt die Gesamtverantwortung stets beim können, ist auch von kleineren Instituten zu prü­ xität bildet ein mehrdimensionales Modell, das
obersten Management der Bank, das in letzter fen, inwiefern Aggregationskapazitäten aufge­ die Autoren im Artikel „ BCBS 239 – Die Moderni­
sierung der Risikosteuerung“ vorgestellt haben.⁴
Konsequenz über sämtliche Maßnahmen zu ent­ baut werden müssen.
scheiden hat.
_______________________
⁴ gi Geldinstitute (04/2015, S.37): „BCBS 239 – Die Moderni­
sierung der Risikosteuerung“
Autoren: Stefan Bachinger, Thomas Arnsberg
26
TME Institut | September 2016
§
Der IFRS 9 strukturiert die Bewertung und
­Bilanzierung von Finanzinstrumenten neu
Der vom IASB (International Accounting Standards Board) veröffentliche Standard IFRS 9
­Finanzinstrumente resultiert aus einer umfassenden Überarbeitung des IAS 39 ­(International
Accounting Standards) und löst diesen zukünftig ab. Der neue Standard muss ab dem­­
1. Januar 2018 verbindlich angewendet werden. Der IFRS 9 setzt sich aus den drei Phasen
­Klassifizierung finanzieller Vermögenswerte, Wertminderung finanzieller Vermögenswerte und
­Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen zusammen. Es ist davon auszugehen, dass der neue
Standard zu einer Erhöhung in der Risikovorsorgebildung führen wird.
Die späte bilanzielle Abbildung von Kreditaus­
fällen wurde im Zuge der Subprime Finanz­
marktkrise als wesentliche Schwäche in den
bestehenden Regelwerken zur Rechnungslegung
angemerkt. Zum einen wurde das prozyklische
Vorgehen bei der Feststellung von Kreditaus­
fällen und die damit verbundene Bildung der
­Risikovorsorge und zum anderen der hohe
­Detaillierungsgrad, die Komplexität und die
schwere Verständlichkeit des IAS 39 bemängelt.
Vor allem die politische, aber auch die öffentliche
Kritik erhöhte den Druck auf den IASB die Bilan­
zierung von Finanzinstrumenten zu reformieren.
• Fair Value through Other Comprehensive
Income (FVtOCI): Hierbei handelt es sich um
eine erfolgsneutrale Bewertung der Schuld­
instrumente zum Fair Value, wobei Änderun­
gen im sonstigen Ergebnis erfasst werden
Der IAS 39 basiert auf einem sogenannten
­Incurred-losses-Modell. Hierbei wird erst beim
Eintritt eines Ausfallereignisses der Kreditausfall
erfasst. Dies führt wiederrum zu einer Inkon­
gruenz zwischen Risikoaufschlag und erfasster
Wertminderung. Das IFRS 9 Modell sieht vor, die
Wertminderung anhand von zu erwartenden
Kreditausfällen und Cashflows anstelle von histo­
rischen Ausfallereignissen zu bilden (Remaining
Lifetime Expected Losses). Aufgrund seiner Kom­
plexität wurde das IFRS 9 Projekt in folgende drei
Phasen gegliedert:
Eine Umgliederung bzw. eine Reklassifizierung
eines finanziellen Vermögenswerts auf der
­Aktivseite in eine andere Bewertungskatego­
rie ist ausschließlich bei einem Wechsel des
­Geschäftsmodells möglich. Die Klassifizierung
auf der Passivseite ist weitestgehend unverän­
dert geblieben.
• Fair Value through Profit or Loss (FVtPL):
­Ergebniswirksame Bewertung zum beizulegen­
den Zeitwert, wobei Änderungen ertrags- oder
aufwandswirksam erfasst werden
• Amortised Cost (AC): Bewertung zu fort­
geführten Anschaffungskosten
Basierend auf dieser Logik ist für je­
des Instrument, welches in den Anwen­
dungsbereich des IFRS 9 fällt, zum Zu­
• Phase 2: Wertminderung finanzieller
Vermögenswerte
• Phase 3: Bilanzierung von Sicherungs-­
beziehungen
Klassifizierung finanzieller Vermögenswerte
27
• Schritt 1: Initiale Einstufung als Eigenkapi­
talinstrument, Derivat oder Fremdkapital­instrument
• Schritt 2: Bestimmung des Geschäftsmodells
• Schritt 3: Prüfung der Zahlungsstrom­-
bedingung
• Schritt 4: Ausübung von Bewertungs­
wahlrechten
Ausschlaggebend für die Bilanzierung von
­Finanzinstrumenten und deren fortlaufenden
­Bewertung ist deren Klassifizierung. Unterneh­
men stehen daher zum einen vor der Herausfor­
derung die Ermessensentscheidungen sorgfältig
zu treffen und zum anderen die Kategorisierung
für jedes Finanzinstrument separat vornehmen
zu müssen.
Möglichkeiten der Kategorisierungsentscheidung von Finanzinstrumenten der Aktivseite
• Phase 1: Klassifizierung finanzieller
Vermögenswerte
Beim erstmaligen Bilanzansatz sind nach IFRS 9
die Halteabsicht des Vermögenswertes im Sinne
einer Geschäftsmodelleinschätzung zur Steue­
rung sowie die vertraglichen Zahlungsströme zu
analysieren. Aufbauend auf diesen Erkennt­nissen
wird eine Klassifizierung in eine der folgenden
drei Bewertungskategorien vorgenommen:
gangszeitpunkteineKategorisierungsentscheidung
vorzunehmen. Diese Entscheidung kann mittels
einer vier Schrittfolge abgeleitet werden:
Quelle: TME AG Research 2016
§
Wertminderung
Die Regelung zur Ermittlung der Risikovorsorge
bezieht sich auf einen sogenannten Three-­StageApproach. Die Risikovorsorgebildung wird im
­Wesentlichen von einer signifikanten Erhöhung
der Ausfallwahrscheinlichkeit vorangetrieben.
Bei diesem Modell werden zu jedem Repor­
tingstichtag alle Geschäfte der impairmentrele­
vanten Grundgesamtheit in drei Stufen eingeord­
net (siehe Abbildung).
Jedes Geschäft wird exakt einer Stufe zugeord­
net, kann aber im Rahmen der Folgebewertung,
bei erhöhtem oder verringertem Kreditrisiko,
­innerhalb der Stufen transferiert werden.
gebildet. Im Falle einer Restlaufzeit von weniger
als einem Jahr beinhaltet die Risikovorsorge den
­gesamten zu erwartenden Verlust. Zinserträge
werden in Stufe 1 auf Basis ihres Bruttobuch­
werts ermittelt, wobei der ursprüngliche vertrag­
liche Effektivzinssatz verwendet wird.
Einordnung in Stufe 2 „Underperforming“:
Stufe 2 beinhaltet alle Geschäfte, die zum
­Reportingstichtag eine signifikante Erhöhung der
Ausfallwahrscheinlichkeit aufweisen, bei wel­
chen jedoch noch kein Loss Event eingetreten ist.
Für diese Geschäfte muss eine Risikovorsorge in
Höhe der erwarteten Verluste für die komplette
Restlaufzeit gebildet werden. Zinserträge werden
Restlaufzeit zu unterlegen.
Bilanzierung von Sicherungsbeziehungen:
Das vorrangige Ziel der Überarbeitung zur Bilan­
zierung von Sicherungsbeziehungen ist, gezielte
Informationen über die Risikomanagement­
aktivitäten eines Unternehmens bereitzustellen
und eine Vergleichbarkeit dieser Maßnahmen
zu ermöglichen. Es soll den Adressaten ermög­
lichen, anhand der Rechnungslegung abzuleiten,
welche Risikomanagementpolitik verfolgt wird
und wie die angewendeten Sicherungsbeziehun­
gen dazu beitragen die Risiken zu minimieren.
Im Vergleich zum IAS 39 gelten stärkere prinzi­
pienbasierte Vorschriften, welche wiederrum
die Bandbreite an Sicherungsgeschäften für das
Hedge Accounting erhöhen.
Fazit
Einordnung in Stufe 1 „Performing“:
In Stufe 1 werden zum Reportingstichtag alle
­Geschäfte eingestuft, bei denen kein Loss Event
(als Loss Event wird eine Verschlechterung der
Kreditqualität bezeichnet, als Beispiel kann ein
Verzug der Tilgungszahlungen genannt werden)
im Sinne des IFRS 9 eingetreten ist. Die Risiko­
vorsorge wird in Höhe der erwarteten Verluste,
die innerhalb eines Jahres eintreten können,
ebenfalls in Höhe des ursprünglichen vertrag­
lichen Effektivzinssatz vereinnahmt.
Einordnung in Stufe 3 „Credit Impaired“:
In Stufe 3 sind alle Geschäfte enthalten, bei
­denen zum Reportingstichtag ein Loss Event ein­
getreten ist bzw. ein objektiver Hinweis auf einen
Eintritt vorliegt. Diese Geschäfte sind mit ihrem
jeweils zu erwartenden Verlust auf die gesamte
Im Vergleich zum IAS 39 wurde der Anwen­
dungsbereich der Wertminderungsvorschriften
deutlich ausgeweitet. Der IFRS 9 sieht vor, dass
Unternehmen für alle Finanzinstrumente beim
erstmaligen Bilanzansatz eine Klassifizierung
durchführen. In Abhängigkeit der Klassifizierung
muss für sämtliche Ausfallrisiken, die nicht er­
folgswirksam bewertet wurden, eine Risikovor­
sorge gebildet werden. Es ist davon auszugehen,
dass der neue Standard zu einer Erhöhung in
der Risikovorsorge führen wird. Als wesentliche
­Herausforderung ist festzuhalten, dass Unter­
nehmen nicht nur historische Daten berück­
sichtigen, sondern zusätzlich die Auswirkungen
aktueller Gegebenheiten und Informationen
verarbeiten müssen, um daraus objektive Hin­
weise auf Wertminderung ableiten zu können.
Die sich hieraus ergebenden Ermessungsspiel­
räume müssen in Form von Angaben zu Annah­
men, Verfahren sowie Inputdaten im Abschluss
erläutert werden.
Autoren: Stefan Bachinger, Christian Behrens
28
TME Institut | Oktober 2016
§
Auch bei FinTechs kommt es auf die Auswahl der
richtigen Key Performance Indicator an
Im Zuge der Umsetzung der zahlreichen neuen Geschäftsideen im Finanzdienstleistungsbereich
stellt sich zwangsläufig die Frage, wie das bisher Erreichte gemessen werden kann bzw. wie
­gegebenenfalls rechtzeitig erforderlicher Handlungsbedarf signalisiert wird. Auch speziell bei
­FinTechs kann ein adäquates und funktionierendes Key Performance Indicator (KPI) System ­bereits
in der Start-up-Phase wichtige Steuerungsimpulse geben und damit ein entscheidender Baustein
für einen erfolgreicheren Unternehmensaufbau sein.
Die FinTech-Branche hat sich in den letzten Jah­
ren rasant entwickelt. Mit dem Sammel­begriff
FinTech – Financial Technologies – werden
­Geschäftsideen von Start-ups im Bereich Finanz­
dienstleistungen bezeichnet, die zunehmend die
Bankenlandschaft in Bewegung bringen. Laut
einer Auswertung des TME Instituts für Vertrieb
und Transformationsmanagement gibt es derzeit
schon mehr als 1.000 neue, digitale Geschäfts­
modelle auf dem Markt.
Während der Aufbauphase der FinTechs den­
ken viele in erster Linie an Wachstum, Umsatz,
Kunden­zahlen, etc. Langfristig zahlt es sich je­
doch aus, bereits in der frühen Phase des Unter­
nehmensaufbaus an die Implementierung eines
angemessenen KPI-Systems zu denken. Ein funk­
tionierendes Steuerungssystem ist allein schon
wegen der bestmöglichen Allokation des in der
Regel knappen Kapitals wichtig. Das Manage­
ment sollte möglichst zeitnah wissen, welche
Maßnahmen durchzuführen sind bzw. wie die
beschlossenen Maßnahmen greifen. Auch bei
der eigenen Unternehmensbewertung und an­
stehenden Finanzierungsrunden kann ein wirk­
sames KPI-System hilfreich sein. Nicht zuletzt
wäre es inkonsequent, mit neuen, innovativen
­Geschäftsmodellen insbesondere die Entschei­
dungen des Kunden vereinfachen und beschleu­
nigen zu wollen, jedoch auf Seiten des eigenen
Unternehmens für Steuerungszwecke keine ad­
äquate Entscheidungsgrundlage zu haben.
Die Auswahl der KPI sollte allerdings mit Bedacht
erfolgen, da durch ungeeignete KPI auch falsche
Anreize gesetzt werden können, welche mögli­
cherweise weitreichende Folgen für das Unter­
nehmen haben können.
Darüber hinaus kann sich die frühzeitige
­Abstimmung der Performance-Messung auf
die im Aufbau befindlichen Geschäftsprozesse
zeit- und budgetschonend auswirken. An dieser
Stelle sei darauf hingewiesen, dass die gegebe­
nenfalls für aufsichtsrechtliche Zwecke zu ermit­
telnden bzw. bereitzustellenden Geschäfts- und
Risikokennzahlen umgekehrt auch die Geschäfts­
29
Beispielhafte Darstellung eines zusammenhängenden KPI-Systems
Abgleich
Quelle: TME AG Research 2016
prozesse beeinflussen. Im Folgenden steht je­
doch die Gestaltung des KPI-Systems nach inter­
nen Anforderungen im Vordergrund.
Auf kennzahlenbasierte Steuerungsinforma­
tionen sind grundsätzlich alle Stakeholder des
Unternehmens
(Management,
Investoren,
­Kreditgeber, etc.) angewiesen. Aufgrund der
unterschiedlichen Interessenlage der jeweiligen
Stakeholder werden aber diverse Anforderungen
an die Auswahl der KPI gestellt, so dass diese
nicht immer ganz leicht ist. Die Herausforderung
besteht ­darin, dass die ausgewählten Kennzahlen
auch die jeweils ­individuellen ­Aspekte bestmög­
lich und gleich­zeitig verständlich abbilden.
Die strategische Relevanz der KPI
KPI dienen mehr als nur der kurzfristigen Kon­
trolle. Im Idealfall spiegeln sie auch die mittel- bis
langfristige Unternehmens- und Produktstrate­
gie wieder. Deren spezifische Ausrichtung rich­
tet sich zunächst natürlich nach dem jeweiligen
Banking-­Geschäftsfeld, in dem das FinTech tätig
ist.
Die derzeit auf dem Markt auftretenden
­FinTechs lassen sich folgenden fünf Banking-­
Geschäftsfeldern zuordnen: Bezahlen, Anle­
gen, Finanzieren, Verwalten und Absichern (vgl.
auch Factbook des TME Instituts „Innovative
Geschäftsmodelle im Banking“). Wie sich die je­
weilige geschäftsfeldspezifische Strategie auf die
Festlegung der KPI auswirkt, lässt sich beispiels­
weise für den ­Bereich ­„Bezahlen“ verdeutlichen.
­Systembedingt steht hier das Potenzial der teil­
nehmenden Händler im Vordergrund. Dement­
sprechend ist dies durch verschiedene, geeignete
KPI abzubilden. In den übrigen Geschäftsfeldern
können hingegen andere KPI im Fokus stehen.
Neben dem jeweiligen Geschäftsfeld prägt natür­
lich maßgeblich das unternehmensindividuelle
Geschäftsmodell die Definition der strategisch
relevanten KPI.
KPI-Systeme – das Zusammenspiel
­verschiedenen KPI ist entscheidend
der
Die richtige Auswahl einzelner KPI für sich allein
gewährleistet noch keine umfassende und er­
folgreiche Unternehmenssteuerung. Dazu müs
§
sen die KPI auch zu einem effizienten und kon­
sistenten Kennzahlensystem zusammengeführt
werden. Weitverbreitet ist in diesem Zusammen­
hang die Balanced Scorecard. Diese kann grund­
sätzlich auch bei FinTechs eingesetzt werden.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist immer auch
das möglichst deutliche Sichtbarmachen der
tatsächlichen Quellen des Geschäftserfolgs und
die verursachungsgerechte Zuordnung der ent­
sprechenden Kosten. Im Gegensatz zu der vorher
eher horizontalen Betrachtungsweise (verschie­
dene Perspektiven des KPI-Systems) steht hier
die vertikale Sichtweise im Vordergrund, d. h.
wie können die ermittelten Top-KPI in aussage­
kräftige und steuerbare Detailkennzahlen herun­
tergebrochen werden. In der Praxis werden diese
zusätzlichen entscheidungsrelevanten Informa­
tionen durch Werttreiberbäume offengelegt. Das
Ziel dabei sollte sein, praktisch eine „Sichtlinie“
von den Unternehmenszielen bis hinunter zu
den operativen Tätigkeiten zu schaffen und das in
­einem möglichst zusammenhängenden System.
Da sich das Marktumfeld schnell ändern kann,
kommt den (richtigen) KPI zudem eine Art
Frühwarnfunktion zu. Die Sicherstellung dieser
Funktion ist unternehmensindividuell zu beurtei­
len und regelmäßig zu überprüfen.
Implementierung eines KPI-Systems
Was sind erfolgreiche Rahmenbedingungen für
die Implementierung?
Grundsätzlich gelten bei der Implementierung
eines KPI-Systems die unten aufgeführten Rah­
menbedingungen.
Rahmenbedingungen erfolgreicher ­Implementierung
Steuerungswirksamkeit
Anzahl der
KPI
Review
Implemenerung
KPI-System
Datenverfügbarkeit
Weiterentwicklung
Management
Aenon
Quelle: TME AG Research 2016
• Steuerungswirksamkeit – Unterstützung der
individuellen Geschäftsziele. Im Idealfall füh­
ren KPI dazu, dass die entscheidenden Erfolgs­
faktoren besser in das Blickfeld rücken und
sich das Unternehmen gegenüber den Wett­
bewerbern behauptet. Mit den richtigen KPI
erkennen das Management aber auch die Mit­
arbeiter, ob sie ihre Leistung optimal erbringen
oder in welchen Bereichen sie besser werden
müssen. Für jedes der zuvor genannten Ban­
king-Geschäftsfelder können unterschiedliche
KPI zum Tragen kommen. Eine ­wesentliche
Grundlage für deren Auswahl ist die jeweilige
Geschäftsstrategie. Je detaillierter sie formu­
liert ist, desto besser lassen sich die individu­
ellen KPI ableiten. Gerade in der Aufbauphase
eines FinTechs sind z. B. KPI, die den Erfolg
bei der Kundengewinnung wieder­geben,
wie beispielsweise die Konversionsrate nach
Vertriebskanälen für Absatz fokussierte Ge­
schäftsmodelle oder Kennzahlen aus zeitlich
gestaffelten Kohorten-Analysen, von besonde­
rer Bedeutung. Auch die Messung des ­bereits
erreichten Wertes der Kundenbeziehung
(Customer Lifetime Value) kann beispielsweise
aus finanzieller Sicht wichtige Informationen
für die Geschäftssteuerung liefern. Welche
konkreten KPI letzten Endes wirklich relevant
sind, ist aber immer individuell zu bestimmen.
• Anzahl der KPI – Weniger ist mehr. Das Ziel­
konzept ist häufig sehr ambitioniert. Eine
große Menge an KPI wird in der Konzeption
als „sinnvoll“ erachtet. Spätestens in der Um­
setzung stellt sich heraus, dass das Ziel zu am­
bitioniert gesteckt war. Insbesondere im Hin­
blick auf die in der Anfangsphase eher knappe
­Ressourcenausstattung – personell wie tech­
nisch – kann die Erfassung und vor allem dau­
erhafte Beschaffung der KPI zum Teil zu auf­
wändig oder sogar schlichtweg nicht möglich
sein. Um die Akzeptanz eines KPI-Systems von
Beginn an sicherzustellen ist es daher wichti­
ger, schnell greifbare ­Ergebnisse vorliegen zu
haben, als auf eine vollständige Ab­deckung
­aller möglichen ­Dimensionen und Perspek­
tiven abzustellen. Im ersten Schritt steht die
Time to Market und die Umsetzung einer Lö­
sung nach dem Prinzip „weniger ist mehr“ im
Vordergrund.
• Datenverfügbar­keit – Vorhandene Informationen nutzen. Viele Informationen sind im
Unternehmen bereits vorhanden. Diese gilt
es in erster Linie zu nutzen. In einem ­ersten
Schritt ist Transparenz über mögliche Quellen
oder möglicherweise bereits vorhandene Be­
richte zu schaffen. In einem weiteren Schritt
sind Qualität und zeitliche Verfügbarkeit der
Informationen zu prüfen, bevor sie final als
Quellen herangezogen werden können. Die
Nutzung der bereits vorhandenen Informa­
tionen ermöglicht es, in kurzer Zeit bereits
sichtbare Erfolge vorzuweisen. Mit verhältnis­
mäßig geringem Aufwand entsteht der erste
Pilot eines KPI-Systems. Darüber hinaus ist
es wichtig, eher auf bereits bekannte KPI zu
setzen, als auf absolute Exoten. Die „Exoten“
können zwar richtig und wichtig sein, aber aus
Gründen der Akzeptanz, die vor allem schnell
erreicht werden soll, eher Teil nachgelagerter
Ausbau­stufen.
• Management Attention – Einbindung der
­Geschäftsführung. Ein weiterer Erfolgsfaktor
ist generell der Management-Support. Die
Führungskräfte sind frühzeitig mit ins Boot
zu holen. Nicht zu vernachlässigen ist hierbei
auch die Dimension der individuellen Ziel­
vereinbarungen der Führungskräfte. Sind
dort Ziele verankert, die nicht mit Zielwerten
der Kennzahlen einhergehen, wird bei den
Führungs­kräften keine Akzeptanz für eine
nachhaltige Steuerung mit Hilfe der KPI entste­
hen. Mit zunehmender Leitungsspanne wächst
daher die Bedeutung, eine von allen Verant­
wortlichen akzeptierte Lösung zu finden. Die
Einbindung der Geschäftsführung dürfte bei
einem ­FinTech keine besondere Anforderung
sein, da diese situationsbedingt noch sehr
nah an den Themen ist und damit unmittelbar
auch auf Detailregelungen einwirken kann.
• Weiterentwicklung – Die Kugel dreht sich
weiter. Ohne die gefundene Grundstruktur
wesentlich zu ändern, ist der Reifegrad der
Lösung sukzessive in verschiedene Richtungen
weiterzuentwickeln. Insbesondere ist zu prü­
fen, für welche Themenbereiche noch keine
ausreichende Aussagekraft erreicht wurde.
Für diese Bereiche sind neue KPI zu selektie­
ren und zu integrieren. Jedoch gilt es zu be­
achten, dass man sich weiter auf wenige KPI
fokussiert und gegebenenfalls nicht aussage­
kräftige KPI herausnimmt, um das KPI-System
am Ende nicht wieder zu überfrachten. Gerade
am Anfang werden einige KPI sicherlich noch
­manuell zu ermitteln sein. Zur Sicherstellung
einer ausreichenden Aktualität, zur Vermei­
dung von Fehlern und Inkonsistenzen sowie
von kostentreibenden manuellen Prozessen,
sollte die Datenerfassung und -bereitstellung
für erprobte KPI sukzessive automatisiert wer­
den. Für eine weitergehende Analyse und zur
Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen
ist die „Tiefe“ des KPI-Systems zu erweitern.
• Review – Regelmäßige Überprüfung der
­Steuerungswirksamkeit. Die stetige Ver­
besserung des KPI-Systems kann durch die
­Integration in den jährlichen Planungsprozess
sichergestellt werden. Dadurch wird auch ge­
währleistet, dass – wo nötig – Zielwerte auf
die jeweiligen Planvorgaben angepasst werden
und somit die Zielkongruenz sichergestellt ist.
Drei elementare Bausteine der Implementierung
Das Vorgehen der TME AG zur Entwicklung eines
umfassenden KPI-Systems basiert generell auf
drei iterativen und sich wechselseitig beeinflus­
senden Schritten. Diese sind in der folgenden
Grafik dargestellt.
30
§
TME-Vorgehensmodell für die Implementierung
1.
Definition
geschäftsspezifischer KPI
Entwicklung
von ReportingLösungen
3.Entwicklung von Reporting-Lösungen
Zuschneiden auf
Geschäftsprozesse und
Organisationseinheiten
3.
geschnitten. Bezüglich der Aufbauorganisation
kann dies bedeuten, dass einzelne KPI von der
Management-Ebene bis auf Abteilungs­ebene
oder Team-Ebene herunterzubrechen sind.
Denkbar sind aber auch KPI, die nur bis zu ­einer
bestimmten Organisationsebene aggregiert
werden (z. B. Anzahl der Kundengespräche im
­Bereich Key-Account).
2.
Quelle: TME AG Research 2016
1.Definition geschäftsspezifischer KPI
Im Vordergrund stehen hier Fragen wie, in wel­
chem geografischen Markt ist das ­FinTech tätig,
was sind die Kundenzielgruppen, bzw. welche
Produkte sollen über welche Vertriebswege
angeboten werden. Wichtige Anhaltspunkte
liefert dazu insbesondere ein aussagekräftiger
Business­plan. Im Rahmen der Definition der
­individuellen KPI werden bereits auch die ver­
schiedenen Interessen der Stakeholder berück­
sichtigt. Darüber ­hinaus geht mit der Festlegung
der KPI als ­oberste Schlüsselkennzahlen auch der
Aufbau der dahinterstehenden Werttreiberbäu­
me einher.
Ein Dashboard mit allen wichtigen Kennzah­
len hilft, sich auf das zu konzentrieren, was das
­Unternehmen ausmacht, die Motivation für das
Kerngeschäft zu erhalten und dessen Wachstum
voranzutreiben. Einsichten sollten einfach visua­
lisiert, flexibel für jeden Mitarbeiter erweiterbar
und auch auf verschiedenen mobilen Endgeräten
nutzbar sein. Eine Kombination von Transparenz,
Effizienz und Flexibilität beeindruckt darüber hin­
aus auch Investoren.
2.Zuschneiden auf Geschäftsprozesse und
­­Organisations­­einheiten
Im nächsten Schritt werden die KPI mit ihren
Werttreiberbäumen auf die Geschäftspro­zesse
und verschiedenen Organisationseinheiten zu­
Wie die Untersuchung gezeigt hat, gelten die
generell gültigen Rahmenbedingungen für die
erfolgreiche Implementierung eines KPI-Systems
31
Dashboard – Anzeige der Top-KPI auf
verschiedenen Endgeräten
Fazit
Während der Aufbauphase eines FinTechs den­
ken viele in erster Linie an Wachstum, Umsatz,
Kundenzahlen. Der gleichzeitige Aufbau einer
adäquaten Unternehmensteuerung, zu der auch
ein funktionierendes KPI-System gehört, wird
demgegenüber eher als nachrangig behandelt
bzw. als nachholbar gesehen. Mitunter kann
sich diese Vernachlässigung jedoch negativ und
bisweilen sogar existenziell auf die individuelle
­Unternehmensentwicklung auswirken.
Autoren: Thomas Deibert, Jochen Schneider
auch bei FinTechs. Gerade in der Anfangsphase
einer Unternehmung sollte es auch ein vordring­
liches Ziel sein, möglichst schnell ein funktio­
nierendes System von KPI zu implementieren,
welches auch von den Mitarbeitern verstanden
und akzeptiert wird. Der konkrete Aufbau des
KPI-­Systems kann immer nur individuell vorge­
nommen werden. Eine Weiterentwicklung und
regelmäßige Überprüfung darf dabei selbstver­
ständlich nicht außer Acht gelassen werden. Mit
seinen drei elementaren Bausteinen stellt das
bewährte TME-Vorgehensmodell zur Implemen­
tierung ­eines KPI-Systems die adäquate Basis dar.
Quelle: TME AG Research 2016
Transformation
Management
Das Management von Veränderungen ist eine zentrale Führungsaufgabe und zwar auf jedem hierarchischen
­Level. Wenn wir die strategische Dimension von aktiv geplanten Transformationsvorhaben betrachten, sehen wir
den Top-Manager in einer erfolgskritischen Position. Er nimmt eine zentrale Gestaltungsrolle ein, die sich nicht
­delegieren lässt. Verändern heißt, initiieren, antreiben und vorangehen in das Zielbild. Hoch wirksam sind authen­
tisches Vorleben, transparente Kommunikation und vor allem die Einbindung der Mitarbeiter von Beginn an. Zudem
sollte ein tragfähiges Commitment geschaffen werden und der Weg durch die typischen Herausforderungen eines
Veränderungsvorhabens gemeinsam bewältigt werden. Irrtum ist ein inhärenter Bestandteil der Lernkurve. Eine
Transformation ist nur erfolgreich, wenn vorher jeder Beteiligte einen aktiven Lernprozess durchlaufen hat.
Die TME Berater sind Experten für innovative Geschäftsmodelle und erfolgreiche Business Transformationen. Von
der Strategie über die Planung bis hin zur Umsetzung. Dabei sind die zwei wesentlichen Erfolgstreiber die konse­
quente Ausrichtung am Kunden und seinen Bedürfnissen sowie die Ausschöpfung von Digitalisierungspotenzialen
für neue Wachstumschancen.
In 2016 hat das TME Institut dazu folgende Publikationen veröffentlicht:
Kundenwertmanagement im Private Banking: Modelladaption für eine schlafende Branche Whitepaper, September 2016, 4 Seiten
Autoren: Volker Errolat, Tobias Liesenfeld
33-36
Das Vermögen von Private Banking-Kunden wächst. Und dennoch ist der Profitabilitätsdruck der Branche höher
denn je, denn das Kundenverhalten im Private Banking hat sich seit der Finanzmarktkrise stark verändert. Zwar
werden die Geschäftsmodelle durch Digitalisierung und Outsourcing kosteneffizienter, ein Ausgleich der Umsatz­
rückgänge konnte durch diese Verbesserung aber bislang noch nicht erzielt werden. Soll vor diesem Hintergrund
die Effektivität der Berater im Private Banking gesteigert werden, ist eine Gleichbehandlung aller Kunden kontra­
produktiv. Bei gegebenen Ressourcen kann es vielmehr lohnend sein, besonders wertvolle Kunden zu identifizieren
und differenziert anzusprechen.
HR muss Teil der Transformation zum digitalen Wandel sein! Was muss HR dazu liefern und tun? Whitepaper, Dezember 2016, 2 Seiten
Autoren: Stephan Paxmann, Marco Leist, Barbara Liebermeister
37-38
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen werden sich kurz- bis mittelfristig nachhaltig verän­
dern. Unter anderem steigt der Kostendruck und werden die Regularien immer schärfer. Beides treibt die nötigen
Veränderungen ebenso wie der demografische Wandel und die Digitalisierung. In dieser Situation muss HR unbe­
dingt in die Transformation eingebunden werden und sich dabei selbst transformieren.
32
TME Institut | September 2016
Kundenwertmanagement im Private Banking:
Modelladaption für eine schlafende Branche
„Kundenwertmanagement macht Unternehmen erfolgreicher!“ – so ein aktuelles Ergebnis
­einer wissenschaftlichen Studie aus dem Jahr 2016. Im Sinne einer Effektivitätssteigerung der
­Berater-Aktivitäten im Private Banking ist also eine beinahe Gleichbehandlung aller Kunden ­kritisch
zu hinterfragen. Bei ­gegebenen Ressourcen kann es vielmehr lohnend sein, besonders wertvolle
Kunden zu identifizieren und dementsprechend diese auch differenziert a­ nzusprechen.
Das Vermögen von Private Banking-Kunden
wächst. Und dennoch ist der Profitabilitätsdruck
der Branche höher denn je, denn das Kunden­
verhalten im Private Banking hat sich seit der
Finanzmarktkrise stark verändert. Zwar werden
die Geschäftsmodelle durch Digitalisierung und
Outsourcing kosteneffizienter, ein Ausgleich der
Umsatzrückgänge konnte durch diese Verbes­
serung aber bislang noch nicht erzielt werden.
Die Cost-Income-Ratio wird also aller Voraus­
sicht nach weiter steigen. Hinzu kommen immer
zahlreichere Regulierungen, notwendige Wei­
terentwicklungen von Preismodellen, eine neue
Kundengeneration, wachsende Illoyalität und ein
verändertes Rollenprofil des Private Bankers als
zusätzliche Herausforderungen der Branche.¹
Die Herausforderungen an das Private Banking ändern sich
Erfolgsfaktor Kundenwertmanagement
Eine differenzierte Ansprache besonders wert­
voller Kunden kann eine Antwort auf die Frage
geben, wie Private Banker auf diese Herausfor­
derungen reagieren können, um auch in Zukunft
erfolgreich zu sein. Was aber macht in diesem
Zusammenhang einen Kunden „wertvoll“? Die
Konzeption eines Kundenwertes und ein darauf
aufbauendes aktives Kundenwertmanagement
helfen bei der Beantwortung dieser Frage.²
Kundenwertmanagement
Unter Kundenwertmanagement wird die
Planung, Steuerung, Implementierung
und Kontrolle aller auf den aktuellen und
­potentiellen Kundenstamm gerichteten
­Aktivitäten mit dem Ziel, den Kundenwert
aus Unternehmenssicht zu optimieren, ver­
standen.³
Wir zeigen in diesem Beitrag Anforderungen
sowie den Status Quo verschiedener Methoden
der Kundenwertberechnung im Private Banking.
Dabei darf der Kundenwert als das Entschei­
dungskalkül für ein erfolgreiches Kundenwert­
Quelle: TME AG Research 2016, in Anlehung an privat banking magazin, 2014.
management jedoch nicht nur einseitig aus der
Perspektive des Private Bankers gesehen wer­
den. Denn aus Kundensicht wird Kundenwert
als Werthaltigkeit oder Präferenz der erhal­tenen
Bankleistung verstanden, wogegen sich mit
Kundenwert aus Bankensicht der ökonomische
Wert von Kunden, Segmenten bzw. Geschäfts­
beziehungen beschreiben lässt. Wir verstehen
den Kundenwert deshalb als eine Kennzahl, wel­
che aus Sicht des Private Bankings den Vergleich
zwischen den in eine Kundenbeziehung investier­
ten Ressourcen und dem daraus resultierenden
Nutzen darstellt.
Anforderungen an die Kundenbewertungs­
methode
Bei der konkreten Modellierung des Kundenwer­
tes sind sieben wesentliche Anforderungen des
Private Bankings an die Berechnungs­methode zu
berücksichtigen.
1.Auf Ebene des einzelnen Private-BankingKunden müssen als Grundvoraussetzung die
Bewertungskriterien mit den vorhandenen
Datenerhebungsmethoden zugänglich und
operationalisierbar sein.
_______________________
_______________________
¹ vgl. Spellacy/Patel, 2016, private banking magazin, 2014
sowie TME AG Research, 2016.
²vgl. Mengen/Liesenfeld, 2016.
³Wirtz/Schilke, 2004, S. 28.
33
2.Das Kundenwertmanagement erfordert die
Akzeptanz der Berater. Deshalb sollte die
Kundenbewertung möglichst transparent und
­damit nachvollziehbar erfolgen.
3.Neben monetären Größen müssen darüber
hinaus auch nicht-monetäre Größen (z. B.
­Referenzpotential und Loyalität) in der Kun­
denbewertung Berücksichtigung finden, da
sich Private Banking heute mehr denn je als ein
Geschäftsfeld mit sehr hohem Ertrags­potential
der Kunden versteht.
4.Um die ökonomische Effizienz der Kunden­
bewertungsmethode zu wahren, ist weiterhin
die Wirtschaftlichkeit der Kundenwertanalyse
sicherzustellen.
5.Ferner ist die Modellierung des Kunden­
wertes erst dann sinnvoll, wenn sich aus der
Bewertungsmethode konkrete kundenwert­
steigernde Maßnahmen ableiten lassen.
6.Da der Diskretion im Private Banking nach wie
vor ein großer Stellenwert beigemessen wird,
sind die Kundenbewertungsdaten vor unbe­
rechtigten Dritten zu schützen. Es empfiehlt
1.sich, die Daten in einer Form zu erheben, die
dem Kunden nicht unmittelbar eine Beurtei­
lung seiner eigenen Attraktivität offeriert.
2.Die herangezogene Bewertungsmethode
­sollte schließlich auf einem dynamischen
­Verständnis des Kundenwertes aufbauen und
somit eine Prozesspflege und ein Controlling
der relevanten Daten erlauben.
Systematisierung verschiedener Kundenbewertungsmethoden
Um den Kundenwert zu berechnen und zu prog­
nostizieren, sind in den vergangenen Jahren eine
Vielzahl an Methoden vorgeschlagen worden. Bis
heute fehlt es hierbei jedoch an einer einheit­
lichen Systematisierung dieser Methoden, da sie
sich nach zahlreichen Kriterien differenzieren las­
sen. Wir schlagen deshalb eine ­Einordnung nach
der Art sowie der Dimension der Bewertungs­
kriterien vor, wie in nachstehender Abbildung
dargestellt.
Monetäre Kundenbewertungsverfahren, welche
insbesondere Größen wie Umsatz und Kosten
berücksichtigen, übernehmen die Daten ­häufig
­direkt aus dem Reporting. Dem gegenüber­
gestellt verzichten nicht-monetäre Methoden auf
eine exakte Quantifizierung der Wert­beiträge.
Sie rücken stattdessen eine qualitative Bewer­
tung der Kundenbeziehung in den Vordergrund.
Eindimensionale Verfahren beziehen sich in ­ihrer
Bewertung auf eine zentrale Größe, ­wogegen
mehrdimensionale
Ansätze
verschiedene
­Kriterien in die Berechnung mit einfließen lassen.
Gegenüberstellung verschiedener
bewertungsmethoden
Kunden­
Die Kundenumsatzanalyse ist die wohl
­einfachste Möglichkeit, den Kundenwert auf
Grundlage monetärer Größen zu berechnen. Im
Private Banking werden dazu die Gebühren aus
den erstellten oder vermittelten Finanzdienst­
leistungen innerhalb einer bestimmten Abrech­
nungsperiode verwendet. Andere Faktoren, wie
bspw. notwendige Kosten in einen Kunden oder
eine Kundenbeziehung bleiben unbeachtet. Im­
plizit unterstellt die Umsatzanalyse einen höhe­
ren Kundenwert in Folge eines höheren absolu­
ten Umsatzes des Kunden.
Bei der Kundendeckungsbeitragsanalyse han­
delt es sich um eine kurzfristige, einperiodige
Erfolgsrechnung. Dazu wird die verursacherge­
rechte Beitragshöhe an den Fixkosten durch den
Absatz einer bestimmten Finanzdienstleistung
oder eines Leistungsbündels ermittelt. Für das
Private Banking heißt dies, dass die Ergebnis­
beiträge der einzelnen Konten eines Kunden zu
addieren sind. Dies kann dazu führen, dass ein
negativer Beitrag des einen Kontos den positiven
Deckungsbeitrag des anderen Kontos übersteigt.
Eine Kündigung des Kundenwert belastenden
Kontos kann jedoch eine Gefährdung der gesam­
ten Kundenbeziehung nach sich ziehen. Deshalb
sind bankpolitische Anpassungsmaßnahmen erst
auf Basis der Kundenkalkulation, nicht aber auf
Kontokalkulation sinnvoll.
Durch die Methode des Customer Lifetime
Value (CLV) werden Prinzipien der Investitions­
rechnung auf die Kundenbeziehung übertra­
gen. Er fußt in seiner originären Form auf der
Kapital­wertmethode. Demnach besteht der Wert
­eines Kunden aus den abdiskontierten, direkt zu­
rechenbaren Einzahlungsüberschüssen über die
gesamte Dauer der Kundenbeziehung (oftmals
auch inkl. des old money). Dabei gilt es zu beach­
ten, dass im Rahmen des CLV der Kunde häufig
isoliert betrachtet wird. Dadurch können Infor­
mationen über mögliche Verhaltenstendenzen
im gesamten Kundensegment und Auswirkungen
auf den Gesamt-Cash-Flow des ­Private Bankers
verloren gehen.
Der Risk Adjusted Lifetime Value (RALTV) be­
zieht neben dem gegenwärtigen und für die
Zukunft geschätzten Cash-Flow einer Kunden­
beziehung auch die Auswirkung dieser Kun­
Kundenwertmodelle lassen sich anhand verschiedener Kriterien systematisieren
denbeziehung auf den Risikograd eines Kun­
denportfolios mit ein. Kern des RALTV ist der
Kunden-­Betafaktor. Dieser ist vergleichbar mit
dem Betafaktor zur Bewertung des systemati­
schen Risikos von ­Aktien. Dadurch kann letztlich
das Risiko-­Rendite-Verhältnis des Kunden und
des Gesamtportfolios beurteilt werden.
Durch die Loyalitätsleiter werden die aktuellen
bzw. potentiellen Kunden nach ihrer Bindung in
verschiedenen Sprossen – von Private Banker ist
Hauptbankbeziehung und Multiplikator bis hin
zu keine Kenntnis des Private Bankers – katego­
risiert. Zwar ist diese Methode in ihrem Ansatz
intuitiv leicht zugänglich. Jedoch scheint insbe­
sondere die Datenerhebung problematisch: Es
ist durchaus anzunehmen, dass ein Private-Ban­
king-Kunde mehrere Bankbeziehungen unterhält
und nicht immer gewillt ist, über seine Hauptund Nebenbankbeziehung Auskunft zu geben.
Die Kundenportfolioanalyse ist eine beson­
dere Form der Bewertung anhand bestimmter
Kunden­merkmale. Dabei erfolgt die Bewer­
tung der ­Kunden im Hinblick auf ihre Investi­
tionswürdigkeit anhand zweier, möglichst
­differenzierter Dimensionen. In der Regel
werden dazu die Kriterien Kundenattraktivität
und eigene Wettbewerbsposition des Private
Bankers herangezogen. Im Gegensatz zu den
­bereits vorgestellten Methoden ermöglicht
die Kundenportfolio­analyse damit die direk­
te und gleichzeitige Bewertung von mehreren
­Private-Banking-Kunden. Diese werden häufig in
einer Matrix gegenübergestellt. Weiterhin steht
damit nicht die Bewertung des einzelnen Kun­
den, sondern vielmehr die Zusammensetzung
der Kundenstruktur im Vordergrund.
Status Quo: Nur selten berücksichtigen Private
Banker zukunftsgerichtete Potentiale
Insgesamt zeichnet sich in der Praxis bis heute
ein klares Bild ab: Banken greifen überwiegend
auf nach wie vor leicht verfügbare Kriterien wie
Assets under Management zurück. Nur wenige
Private Banker betrachten den Deckungsbei­
trag und beziehen damit auch die Kosten und
Aufwände in die Kundenbewertung mit ein. Zu­
kunftsgerichtete Methoden, wie insbesondere
der CLV, finden hier kaum praktische Beachtung.
Dadurch bleiben oftmals große, in der Zukunft
liegende Potentiale unberücksichtigt.
Dabei braucht es nicht zwangsläufig der „theoretisch eleganten“ Lösung des CLV, welche un­
ter Umständen über die Umsetzungsprobleme
in der Praxis hinwegtäuscht. Es kann vielmehr
davon ausgegangen werden, dass (nur) der
Kundenberater seine Kunden und insbesonde­
re auch die damit verbundenen Potentiale am
besten einschätzen kann. Daher bedarf es also
­einer Kundenbewertungsmethode, welche die­
Quelle: TME AG Research 2016.
34
sen selbst als Informationsquelle der Bewertung
in den Mittelpunkt stellt. Zu empfehlen ist des­
halb die Entwicklung eines mehrdimensionalen
­Scoring-Modells für das Private Banking.
Um zusätzlich auch den relativen Ertrag der Kun­
denbeziehung zu berücksichtigen, ist ferner der
„Return on Assets“ als möglicher Indikator mit in
die Kundenwertmodellierung aufzunehmen.
Fokus: Umfassende Scoring-Methoden
Denkbar ist auch, als weiteres Kriterium den
„Durchschnittsumsatz je Bankauftrag“ heranzu­
ziehen, da die Preisgestaltung noch immer stark
transaktionsbezogen ist. Bei dieser Kennzahl ist
jedoch zwischen Anlageberatungs- und Vermö­
gensverwaltungsmandat zu unterscheiden, da
nur bei Erstem der Kunde diese Kennzahl selbst
beeinflussen kann.
Eine umfassende Bewertung des Kunden setzt
eine Berücksichtigung von monetären und
nicht-monetären Kriterien voraus. Denkbar ist
bspw. die Aufrechterhaltung einer Kundenbezie­
hung trotz negativem Deckungsbeitrag, da der
Kunde als guter Multiplikator das Akquisitions­
potential des Private Bankers stark beeinflusst.
Eine Methode, welche die Aggregation dieser
beiden Kriteriumsausprägungen zulässt, ist das
Scoring-Modell.
Grundsätzlich werden im Rahmen dieser
­Methode Kriterien unterschiedlichster Art – also
auch qualitative Aspekte – zunächst einzeln
­bewertet und über eine Gewichtung zu einem ein­
dimensionalen Kundenwert zusammen­gefasst.
Es besteht jedoch die Gefahr, dass durch eine
additive Verknüpfung viele unwichtige Kriterien
mit hoher Wertung ein zentrales Kriterium mit
schlechter Wertung überkompensieren. Diesem
kann durch eine multiplikative Verknüpfung der
gewichteten Merkmalsausprägungen und Wert­
treiber Abhilfe geschaffen werden. Dann könnte
auch die Bewertung eines nicht vorhandenen
Minimalwertes mit Null als Knock-Out-Funktion
für den gesamten Kundenwert genutzt werden.
Eine solche multiplikative Verknüpfung reagiert
allerdings sehr stark auf Extrembewertungen,
sodass im Rahmen der Kundenbewertung statt­
dessen eine besonders starke Gewichtung des
entsprechenden Faktors in einer additiven Ver­
knüpfung nahezulegen ist.
Die Herausforderung dieses Modells liegt in
der Identifikation aller relevanten Werttreiber
und Merkmale bzw. Indikatoren von Kundenbe­
ziehungen.
Mehr als Einkommen, Alter und Vermögen
Das empfohlene Scoring-Modell umfasst ­neben
den monetären Werttreiber „gegenwärtige ­
finanzielle Beiträge“ und „Cross-Selling-­
Potential“ auch auf nicht-monetärer Ebene die
Faktoren „Referenzpotential“, „Informations­
potential“ ­sowie „Garantiepotential“. An dieser
Stelle sei ein etwas genauerer Blick auf die einzel­
nen Faktoren geworfen und mögliche Kennzah­
len des jeweiligen Werttreibers angesprochen.⁴
Gegenwärtige finanzielle Beiträge
Viele Private Banker halten den „absoluten Umsatz des Kunden mit dem Private Banker“ für
den zentralen monetären Bestandteil des Kun­
denwerts. Dies kommt auch durch die klassische
ABC-Analyse der Kundenklassifikation zum Aus­
druck, denn sie basiert in der Regel auf genau
dieser Größe.
_______________________
⁴ vgl. im Folgenden auch Foehn, 2006, S. 126ff.
35
Spannend ist die Betrachtung des „Share of
­Wallet“. Durch diese Kennzahl der Kundendurch­
dringung wird nämlich die Herausforderung
der zunehmenden Illoyalität im Private Banking
­berücksichtigt.
Cross-Selling Potential
Das Cross-Selling Potential reflektiert den
­gegenwärtig vorhandenen Bedarf an Produktund Beratungsleistungen, welche zwar am Markt
angeboten, aber noch nicht im eigenen Leis­
tungsangebot des Private Bankers berücksichtigt
werden. Letztlich resultiert das Cross-Selling
Potential dabei aus Merkmalen des Kunden, der
Umwelt des Kunden, der Finanzdienstleistung,
der Geschäftsbeziehung sowie des Anbieters.
Sicherlich lassen sich vielzählige Kennzahlen
­heranziehen, um diese Merkmale zu erfassen.
Um den Bedarf an zusätzlichen Finanzdienstleis­
tungen operationalisieren zu können, empfehlen
sich daher die „Lebensphase des Kunden“ sowie
die „zukünftige Entwicklung des Kundenvermögens“ als geeignete Indikatoren.
Zu berücksichtigen ist dabei aber auch die
Cross-Buying-Bereitschaft des Kunden. Diese
Bereitschaft kann durch die Art der Geschäfts­
beziehung („Haupt oder Nebenbank“) und der
„Risikobereitschaft des Kunden“ quantifiziert
werden.
Referenzpotential (Multiplikatorfunktion)
„Your best salesman is a satisfied customer.“
Diese Feststellung beschreibt sehr treffend
die Notwendigkeit der Berücksichtigung des
­Referenzpotentials. Dieses Potential bestimmt
sich maßgeblich durch die „Zufriedenheit des
Kunden“, welche er an die potentiellen Referenz­
empfänger („Anzahl“) in entsprechender „Referenzhäufigkeit“ weiter transportiert. Dabei ist
jedoch auch die Berücksichtigung des „Vermögens der Referenzempfänger“ spannend, denn
die sich aus dem Potential ergebende Chance für
den ­Private Banker steigt mit zunehmendem Ver­
mögen der Referenzempfänger.
Informationspotential
Aus der Überlegung, den Kunden als Res­source
des Private Bankers zu betrachten, wird eine
Einbeziehung des Kunden bei der tendenziell
komplexer werdenden Leistungserstellung nach­
vollziehbar. Letztlich weiß nur der Kunde, welche
Leistungen er beim Private Banker nachfragen
wird. Deshalb sind also seine Informationen bzw.
Feedbacks zu berücksichtigen. Dabei wird ein
Kunde umso wertvoller, je qualitativ hochwerti­
ger und je selbstständiger er Informationen zur
Verfügung stellt.
Das zu empfehlenden Scoring-Modell verknüpft verschiedene Kundenpotentiale zu einem
­Gesamtkundenwert
Kundenwert-Scoring Beispielkunde
Legende zur Bewertung
1 = sehr niedrig
5 = sehr hoch
Gegenwärger finanzieller
Beitrag
+
Cross-Selling Potenal
+
Referenzpotenal
+
Informaƒonspotenƒal
Gewichtung [%]
• Absoluter Umsatz des Kunden mit dem Private-Banking-Anbieter
• Return on Assets
• Share of Wallet
• Ne‚o-Neugeld in einer besƒmmten Abrechnungsperiode
•…
7,6
7,6
7,3
8,9
Scoring-Werte zum gegenwärgen finanziellen Beitrag
31,4
• Private-Banking-Anbieter ist Haupt-, starke oder schwache Nebenbank
• Lebensphase des Kunden
• RisikobereitschaŠ des Kunden
• ZukünŠige Entwicklung des Kundeneinkommens/Kundenvermögens
•…
7,4
7,4
8,1
7,8
Scoring-Werte zum Cross-Selling-Potenal
30,7
• Zufriedenheit des Kunden mit dem Private-Banking-Anbieter
• Anzahl potenƒeller Referenzempfänger des Kunden
• Vermögen und Einkommen der Referenzempfänger
• Referenzhäufigkeit des Kunden
•…
7,0
5,8
5,7
5,6
Scoring-Werte zum Referenzpotenal
24,1
• Häufigkeit von Kundeninformaonen/Feedbacks
• Qualität der Kundeninformaonen/Feedbacks
• Selbstständigkeit des Kunden in Bezug auf Informaonen/Feedbacks
•…
5,4
4,2
4,2
Scoring-Werte zum Informaonspotenal
Kundenpotenal
*
Garanepotenal
Scoring-Wert
Bewertung
0,23
0,15
0,22
0,89
4
2
4
5
0,30
0,15
0,32
0,39
5
2
3
3
0,35
0,12
0,17
0,17
4
3
4
0,22
0,13
0,17
1,49
1,16
0,81
13,8
0,52
100,00
• Dauer der Kundenbeziehung
• Loyalität des Kunden zur Bank
• KooperaonsbereitschaŠ des Kunden
• ZukünŠige Zahlungswilligkeit des Kunden
•…
Scoring-Werte zum Garanepotenal
Risikoadjuserter Kundenwert
Quelle: TME AG Research 2016.
25,7
26,5
25,4
22,4
100,00
Gewichteter
Kundenwert
3
2
3
1
3,98
1
4
3
4
0,26
1,06
0,76
0,87
2,95
11,74
Garantiepotential
Das Garantiepotential kann auch als Risikowert
der Kundenbeziehung verstanden werden. Im
Mittelpunkt steht somit die Quantifizierung
des Kundenbindungsgrades bzw. der Abwan­
derungswahrscheinlichkeit. Somit relativiert
dieses Potential in der Verknüpfung mit den
anderen Kundenwertfaktoren den berechneten
Kundenwert.
Die „Dauer der Kundenbeziehung“ reflektiert die
Vertrautheit des Kunden mit dem Private Banker,
was letztlich die Wahrscheinlichkeit der Fortset­
zung der Geschäftsbeziehung positiv beeinflusst.
Neben dieser rein quantitativen Messgröße
werden durch die Loyalität des Kunden und die
­Kooperationsbereitschaft des Kunden auch qua­
litative Aspekte der Einstellungsdimension und
der Handlungsdimension zusammengeführt.
Der Herausforderung der zunehmenden Preis­
sensitivität des Kunden wird schließlich durch
die „zukünftige Zahlungswilligkeit des Kunden“
mitberücksichtigt.
Ausblick: Kundenwert gemessen. Und jetzt?
Die Bewertung von Kunden mündet in einem
auf den Kunden ausgerichteten Dreiklang von
Private-Banking-Team, Kanal der Kunden­
ansprache sowie angebotenen Produkte
bzw. Beratungsleistungen. Die sich daraus
ableitbaren konkreten Maßnahmen (bspw.
stärkere Ansprache über ­online-Angebote)
führen damit zu einer Effektivitätssteigerung
der Aktivitäten im Private Banking und letzt­
lich zu einem erhöhten Deckungsbeitrag. Da­
bei resultiert die Kundenbewertung und die
daraus ergebende konsequente und stetige
Steuerung der Kunden auch in einer Objekti­
vierung der Kundenaffinität der Berater. Dies
ist insbesondere aus Sicht des Controllings
höchst interessant, denn dadurch eröffnen
sich vielseitige Kontroll- und Steuerungs­
möglichkeiten des Private Bankings. Durch
die geschickte Integration in bestehende
IT-Systeme bleibt das Kundenwertmanage­
ment dabei transparent und erleichtert den
Arbeitsalltag des Private Bankers wesentlich.
Fazit
Aktives Kundenwertmanagement macht Un­
ternehmen erfolgreicher. Es kann den Private
­Bankern dabei helfen, auf die sich stark ändern­
den Herausforderungen, insbesondere das neue
Rollenprofil, zu reagieren.
Bei der Bewertung von Kunden ist eine Betrach­
tung von rein monetären Größen nicht weit ge­
nug gedacht. Vielmehr sollten auch qualitative
Aspekte in die Bewertung mit einbezogen wer­
den. Denn erst dadurch werden Potentiale auf­
gedeckt und können genutzt werden.
Es braucht dabei nicht zwangsläufig die hoch­
komplexe Bewertungsmethode, welche am
Ende des Tages nicht mehr als eine erhöhte
­Pseudo-Genauigkeit suggeriert. Vielmehr ist der
Kundenberater zentraler Dreh- und Angelpunkt
der Bewertung: Keiner kennt seine Kunden bes­
ser als er selbst.
Das vorgestellte Scoring-Modell berücksichtigt
in seiner Bewertung neben monetären Größen
auch qualitative Potentiale des Kunden. Darüber
hinaus überzeugt es durch seine hohe Trans­
parenz. Wesentlicher Vorteil ist aber die relativ
einfache Umsetzbarkeit dieses Modells in der
Praxis. Und das bei vergleichsweise sehr gerin­
gen Kosten.
Literatur
Foehn, 2006: Kundenwert im Private Banking,
Zürich.
Mengen/Liesenfeld, 2016: Logistische Regressi­
onsanalyse: Erfolgreich mit Kundenwertmanage­
ment, in: Controlling, Oktober.
private banking magazin, 2014: Die sechs
größten Herausforderungen für das Private
Banking
(online unter: https://www.priva­
te-banking-magazin.de/studie-die-sechs-groess­
ten-herausforderungen-fuers-private-ban­
king-1402997314/?page=1).
Spellacy/Patel,
trends.
2016:
wealth
management
Wirtz/Schilke, 2004: Ansätze des Kundenwert­
managements, in: Wirtz/Göttgens (Hrsg.): Inte­
griertes Marken- und Kundenwertmanagement,
Wiesbaden.
Autoren: Volker Errolat, Tobias Liesenfeld
36
TME AG | November 2016
HR muss Teil der Transformation zum digitalen
Wandel sein! Was muss HR dazu liefern und tun?
Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen werden sich kurz- bis ­mittelfristig
­nachhaltig verändern. Ja, zum einen sind die ­Unternehmen gezwungen, sich aufgrund des enormen Kostendrucks sowie der ­steigenden ­Regulatorik durch die Politik zu verändern. Zum anderen
sind aber die fehlende ­Attraktivität ­verschiedener Branchen, der demografische Wandel, sowie
der globale Druck durch das ­Zusammenwachsen der digitalen Welt, Treiber dieser Veränderungen.
Digitale Transformation:
Zu berücksichtigende Themenfelder und Fragen im Rahmen der Transformation des HR-Bereiches
Speziell bei Fragen der Unterstützung von ­neuen,
oftmals digitalen Herausforderungen, ist es
aus personalpolitischer Sicht wichtig, eine ab­
gestimmte digitale HR-Strategie aufzusetzen.
Wie viel „Digitales“ ist denn realistisch wirklich
­gefordert und wie „digital“ sind die Bereiche,
Führungskräfte und Mitarbeiter. Wer definiert
also, was zukünftig benötigt wird, und zwar nicht
nur aus fachlicher Sicht, sondern im Hinblick auf
methodische Fähigkeiten.
• Digitale HR-Strategie abgeleitet aus Unternehmensstrategie
• Anteil der HR-Strategie in der Unternehmensstrategie
• Zukunsfie Mitarbeiter mit entsprechender Qualifikaon
• Benögte digitale Tools und Systeme für Mitarbeiter zur Weiterentwicklung
HR-Leistungsporolio
• Bewusstsein über Bedürfnisse der Kunden
• Bewusstsein über gewünschte Dienstleistungen / Produkte im HR von Seiten der Kunden
• Bewusstsein über angebotene, anzubietende und benögte Dienstleistungen /
Produkte im HR-Bereich
Was muss HR jetzt liefern?
Die wichtigste Herausforderung für HR ist jetzt
die Transformation, weg von einer stark operativ
geprägten Personalarbeit, hin zur Bereitstellung
von strategischen Entscheidungsgrundlagen,
­basierend auf einem an der Unternehmensstra­
tegie und den Kundenanforderungen ausge­
richteten HR-Leistungsportfolio. Darüber ­hinaus
bilden personalwirtschaftliche Kennzahlen die
Grundlage, auf denen die Geschäftsleitung
­zukunftsweisende Entscheidung trifft.
Was muss HR jetzt tun?
HR muss sich hinterfragen, ob das von HR ange­
botene Leistungsportfolio, an der Bedarfsstruk­
tur der internen und externen Kunden ausge­
richtet ist? Bei den internen Kunden ist es unter
anderem wichtig, die richtigen Qualifizierungs­
maßnahmen für Führungskräfte und Mitarbeiter
­zukunftsgerichtet am digitalen Wandel anzubie­
ten. Für externe Kunden müssen die Instrumente
attraktiv sein, um das Unternehmen am Markt zu
positionieren und als interessanter Arbeitgeber
wahrgenommen zu werden.
Folgende Fragen zu den einzelnen Themen
sollten Sie im Rahmen der Transformation des
HR-Bereiches beantworten können.
Fragen zur Strategie:
• Haben wir eine digitale HR-Strategie, die sich
aus der Unternehmensstrategie ableitet?
37
Personalwirtschaliche
Kennzahlen
Strategie
• Kennzahlenbasierte
Personalarbeit verfügbar
• Richge Informaonen zum
richgen Zeitpunkt für strategische Entscheidungen
und die operave Steuerung
verfügbar
Prozesse
• Geschäsmodell für Kunden klar strukturiert und Verantwortlichkeiten klar definiert
• Klare Zuständigkeiten innerhalb des Verantwortungsbereiches
• Grad der Standardisierung und Automasierung der eigenen Prozesse
Quelle: TME AG Research, 2016
• Wie viel Anteil der HR-Strategie steckt in unse­
rer Unternehmensstrategie?
• Sind
unsere Mitarbeiter(-innen) zukunftsfit
und entsprechend qualifiziert?
Fragen zu Prozessen:
• Ist unser Geschäftsmodell für den Kunden klar
strukturiert und weiß er, welcher Verantwort­
liche bei welchem Thema anzusprechen ist?
• Welche digitalen Tools und Systeme benötigen • Haben wir klare Zuständigkeiten innerhalb des
unsere Mitarbeiter zur eigenen Weiterent­
wicklung?
Fragen zum HR-Leistungsportfolio:
Verantwortungsbereiches?
• Inwiefern sind unsere Prozesse schon standar­
disiert und automatisiert?
• Kennen wir die Bedürfnisse unserer Kunden? Fragen zu personalwirtschaftlichen Kennzahlen:
• Wissen wir welche Dienstleistungen / ­Produkte • Verfügen wir über eine kennzahlenbasierte
sich unsere Kunden von HR wünschen?
Personalarbeit?
• Wissen wir welche Dienstleistungen / ­Produkte • Stehen
wir als HR-Bereich unseren Kunden anbieten,
­anbieten müssen und anbieten sollten und
welche Produkte unser Kunde nicht benötigt,
wir ihm aber trotzdem anbieten?
uns die richtigen Informationen zum
richtigen Zeitpunkt für unsere strategischen
Entscheidungen und die operative Steuerung
zur Verfügung?
Unsere Unterstützung für Ihr HR
Die TME AG, als Spezialist im Bereich des Trans­
formationsmanagements, unterstützt Sie bei
der Beantwortung dieser Fragen, entwickelt mit
­Ihnen ein an den Kundenbedürfnissen bedarfs­
gerecht ausgerichtetes HR-Leistungsportfolio
und zeigt Ihnen auf, welche Prozesse im Sinne
des digitalen Wandels standardisiert und auto­
matisiert werden können.
Wir helfen Ihnen dabei, HR als strategischen
Partner des Business zu platzieren.
• Wir unterstützen Sie bei der Entwicklung ­einer
erfolgreichen und nachvollziehbaren HR-­
Strategie (Mission, Vision, strategische Agenda
der Personalarbeit), die sich aus der Unterneh­
mensstrategie ableitet
• Wir entwickeln mit Ihnen ein an den Kunden­
bedürfnissen angelehntes Geschäftsmodell
• Wir analysieren Ihre Prozesse im Hinblick auf • Wir
Standardisierung und Automatisierung
• Wir
finden heraus, welche Bedürfnisse Ihre
Kunden tatsächlich haben, welche Dienstleis­
tungen Sie sich von HR wünschen, welche HR
anbieten muss und welche nicht benötigt wer­
den
• Wir optimieren Ihr HR-Leistungsportfolio ziel­
gruppengerecht, indem wir sämtliche Leistun­
gen die HR anbietet aufnehmen und diese auf
Ihre Wirksamkeit und Nutzen am Kunden hin
bewerten
• Wir entwickeln mit Ihnen ein passendes per­
sonalwirtschaftliches Kennzahlensystem von
ausgewählten KPI
Darüber hinaus unterstützen wir Sie bei nach­
folgenden Themen, die konsequenterweise bei
der HR-Transformation mitberücksichtigt ­werden
müssen:
legen mit Ihnen eine neue HR-Aufbau­
organisation fest, um effizient und effektiv Ihre
Strategien umzusetzen und Ihren Mehrwert zu
steigern
• Wir begleiten Sie professionell in der Vorbe­
reitung von Gremienverhandlungen und ent­
wickeln eine geeignete Gremienstrategie /
Verhandlungsstrategie
• Wir
begleiten Sie in Ihrem Veränderungs­
prozess mit entsprechenden Workshops /
­Coachings und Kommunikationsmaßnahmen
Ihr HR trägt mit der richtigen Strategie, dem rich­
tigen Geschäftsmodell, motivierten und gut qua­
lifizierten Mitarbeiter(-innen) entscheidend zum
Unternehmenserfolg bei!
Autoren: Stephan Paxmann, Marco Leist, Barbara Liebermeister
38
TME Institut für Vertrieb und
Transforma­t ionsmanagement
e.V.
Das TME Institut für Vertrieb und Transformationsmanagement e.V. ist eine Plattform für Forschung und Entwicklung und
­spezialisiert auf Vertrieb und Transformationsmanagement in den Bereichen Digital Banking, Risk & Regulatory, insbesondere
zu regulatorischen Anforderungen im Bereich digitaler Finanzdienstleistungen sowie Transformation Management. Ziel des
TME Instituts ist die Entwicklung von Anwendungsmodellen und Lösungsansätzen für konkrete Fragestellungen aus der Praxis.
Diese werden über das TME Institut publiziert und in Veranstaltungen vorgestellt und diskutiert.
Der zunehmende Mitgestaltungsanspruch von Kunden zeigt die Bedeutung kundenzentrierter Vertriebsmodelle. Entscheidend
für den Erfolg bei der Neuausrichtung des Vertriebs im Banking ist die Transformation in ein ganzheitlich am Kunden ausgerich­
tetes Geschäftsmodell. In Enger Zusammenarbeit mit der TME AG führt das Institut Studien zu innovativen Geschäftsmodellen
und Digital-Banking-Lösungen durch.
Das TME Institut positioniert sich hierbei als führendes Netzwerk zur Verzahnung der Erkenntnisse aus universitärer Forschung
mit „Best Practices” sowie etablierten Beratungsmethoden aus den Branchen. Das TME Institut wurde im Dezember 2011 in
Bad Soden gemeinsam von Branchenexperten und erfahrenen Beratern aus dem Bereich Banking gegründet.
Stephan Paxmann ist Gründer und Vorstand der TME AG sowie 1. Vorsitzen­
der des TME Instituts für Vertrieb und Transformations­management e. V. Zuvor war
er als ­Director im International Banking der Allianz SE in München und Paris sowie
in der strategischen Konzern­entwicklung der ­Commerzbank AG in Frankfurt tätig. Für
die IMG St. Gallen betreute der Wirtschafts­informatiker zudem diverse Projekte im
Retail Banking, zuletzt als Co-Leiter der Business Unit „Banking“ DACH. Seine fundier­
te Expertise im Digital Banking baute er u. a. als Managing Director für eConsilium in
London sowie als Global Programme Manager bei der Deutschen Bank AG in Frankfurt
und New York auf.
E-Mail: [email protected]
Stefan Roßbach ist Gründungspartner der TME AG und sitzt im Management
Board. Er ist Mitglied im Vorstand des TME ­Instituts. Mit seiner über 20-jährigen
Expertise in der Financial-Service-Industrie liegt sein Fokus auf der Entwicklung
innovativer Geschäftsmodelle im ­Direct and Digital Banking. Zuvor stellte der er­
fahrene ­Diplom-Kaufmann und Bankkaufmann sein Können bei internationalen
Management­beratungen unter Beweis, wo er u. a. das Beratungsgeschäft für
­Retail Banking der IMG St. Gallen in Deutschland aufbaute.
E-Mail: [email protected]
39
IMPRESSUM: TME AG | Hamburger Allee 26-28 | 60486 Frankfurt am Main | Tel: +49 (0)69 7191 309 – 0 | Fax: +49 (0)69 7191 309 – 30
E-Mail: [email protected] | Internet: www.tme.ag |
Gesetzlicher Vertretungsberechtigter: Stephan A. Paxmann (Vorstand)| Aufsichtsrat: Holger Boschke (Vorsitzender), Andreas Povel, Markus Becker-Melching
Sitz der Gesellschaft ist Frankfurt am Main | Registergericht: Amtsgericht Frankfurt am Main, HRB 99000
Inhaltlich Verantwortlicher gemäß § 55 Rundfunkstaatsvertrag: TME AG | Haftungshinweis: Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle übernehmen wir keine Haftung für
die Inhalte externer Links. Für den Inhalt der verlinkten Seiten sind ausschließlich deren Betreiber verantwortlich.
TME Institut für Vertrieb
und Transformations­
management
Eine Plattform für
­Forschung und ­Entwicklung
im Bereich
Financial Services
www.tme-institut.de
Institut
40
Institut für Vertrieb und
Transformationsmanagement e.V.
www.tme-institut.de