Teil 1 - Fachbereich 3
Werbung
TOPSIM® - Global Management T TOPSIM Global Management Teilnehmerhandbuch - Teil I Einführung Version 2.5 Copyright © TATA Interactive Systems GmbH D-72070 Tübingen © TATA Interactive Systems GmbH. All rights reserved. TOPSIM® - Global Management Inhaltsverzeichnis 1 Einführung ...................................................................................................... 1 1.1 Ziele des Handbuchs ..................................................................................................... 1 1.2 Aufgaben bei TOPSIM – Global Management................................................................. 1 1.3 Die Simulation: Brücke zwischen Theorie und Praxis ...................................................... 2 1.4 Die Lernziele von TOPSIM – Global Management .......................................................... 2 1.5 Der Ablauf des Seminars ............................................................................................... 3 1.6 Zeitungsartikel: aus dem Wirtschaftsteil ......................................................................... 4 1.7 Kurzbeschreibung Ihres Unternehmens .......................................................................... 5 2 Unternehmensbereiche ................................................................................... 7 2.1 Forschung und Entwicklung (F&E) ................................................................................. 7 2.1.1 F&E-Hardware .............................................................................................................. 8 2.1.2 F&E-Software ............................................................................................................... 9 2.1.3 Produktionstechnologie ................................................................................................. 9 2.2 Einkauf ....................................................................................................................... 10 2.3 Produktion .................................................................................................................. 11 2.3.1 Front-End Produktion .................................................................................................. 11 2.3.2 Back-End Produktion ................................................................................................... 13 2.3.3 Ausbeute .................................................................................................................... 14 2.3.4 Foundries ................................................................................................................... 15 2.4 Lager / Logistik ........................................................................................................... 16 2.4.1 Lager .......................................................................................................................... 16 2.4.2 Logistik ....................................................................................................................... 16 2.5 Vertrieb und Marketing ................................................................................................ 17 2.5.1 Regionale Vertriebsorganisationen .............................................................................. 17 2.5.2 Distributoren ............................................................................................................... 18 2.5.3 Named Key Accounts / Spot Markt............................................................................... 18 2.5.4 Marketingentscheidungen ............................................................................................ 19 2.5.5 Verkaufsplanung ......................................................................................................... 19 2.5.6 Solutions .................................................................................................................... 20 2.6 Personal ..................................................................................................................... 20 2.7 Investition, Desinvestition und Modernisierung ............................................................. 21 2.8 Finanzen ..................................................................................................................... 23 2.8.1 Kassenbestand ........................................................................................................... 23 2.8.2 Kredite ........................................................................................................................ 23 2.8.3 Rating ......................................................................................................................... 24 2.8.4 Wertpapiere ................................................................................................................ 25 2.8.5 Steuern ....................................................................................................................... 25 2.8.6 Währungen ................................................................................................................. 25 2.9 Dividenden und Investor Relations ............................................................................... 25 2.9.1 Dividendenzahlungen .................................................................................................. 25 2.9.2 Investor Relations ....................................................................................................... 26 2.10 Aktienkurs und Unternehmenswert............................................................................... 26 3 Entscheidungsüberblick ............................................................................... 28 3.1 Entscheidungen nach Regionen ................................................................................... 29 3.2 Entscheidungen der Zentrale ....................................................................................... 30 3.3 Investitionsentscheidungen ......................................................................................... 31 3.4 Planungsmodell .......................................................................................................... 32 3.5 Leitfaden für den Entscheidungsprozess ...................................................................... 33 4 Stichwortverzeichnis .................................................................................... 35 TOPSIM® - Global Management 1 Einführung 1.1 Ziele des Handbuchs Dieses Teilnehmerhandbuch dient Ihnen zur Vorbereitung auf TOPSIM – Global Management: Kapitel 1 gibt Ihnen einen grundsätzlichen Überblick über die Inhalte dieses Handbuchs. Es beschreibt das Planspiel und dessen Ablauf. Weiter werden allgemeine Informationen zum Unternehmen und dessen Umfeld gegeben. Kapitel 2 erläutert die einzelnen Unternehmensbereiche und deren Interdependenzen. Darüber hinaus werden konkrete Entscheidungsmöglichkeiten beschrieben und deren Auswirkungen erläutert. Kapitel 3 gibt einen Überblick über die konkret zu treffenden Entscheidungen. Zusätzlich wird zusammenfassend Entscheidungsfindung im dargestellt, wie eine gesamtheitliche Team strukturiert werden kann. Hier erhalten Sie Ratschläge zum Einstieg in die Simulation. Für eine ideale Vorbereitung auf TOPSIM – Global Management ist es ratsam, das gesamte Handbuch aufmerksam Nachschlagehilfe für zu lesen. eventuell Während der Simulation aufkommende Fragen und dient als das Handbuch Unterstützung bei als der Entscheidungsfindung. 1.2 Aufgaben bei TOPSIM – Global Management In TOPSIM – Global Management nehmen Sie und Ihre Teammitglieder die Rolle des Vorstands eines Unternehmens ein, das in der Electronic Manufacturing Services (EMS) Branche tätig ist. Ihre Aufgabe ist es, eine globale Strategie für Ihr Unternehmen zu entwickeln. Unter Einbeziehung der gesamtwirtschaftlichen Lage sind Sie für alle wichtigen Unternehmensentscheidungen verantwortlich. Auf einem virtuellen Wettbewerbsunternehmen. Markt Ein agieren Sie komplexes gleichzeitig mit Simulationsprogramm bis zu verarbeitet sechs die Entscheidungen der einzelnen Unternehmen und simuliert das Wettbewerbsumfeld. Nach jeder Entscheidungsrunde können Sie in den Ergebnissen erkennen, ob Ihre Entscheidungen erfolgreich waren. Auf diesem Wege können Sie den Gebrauch von diversen Management Tools erlernen. Den virtuellen Markt, in dem Sie agieren, werden Sie als komplexes System erfahren, in welchem Sie auch gegenläufige Ziele miteinander vereinbaren müssen. Nach bis zu zehn simulierten Seite 1 von 32 TOPSIM® - Global Management Spielperioden wird Ihr Unternehmenserfolg anhand des EVA und der Steigerung des Aktienkurses gemessen. 1.3 Die Simulation: Brücke zwischen Theorie und Praxis TOPSIM – Global Management schlägt eine Brücke zwischen betriebswirtschaftlicher Theorie und Management Praxis. Die Simulation zeigt das realistische Modell eines Unternehmens der Electronic Manufacturing Services Branche und bietet den Teilnehmern: • schnelles, • risikoloses und • nachhaltiges • Sammeln von praxisbezogenen Erfahrungen. Die Simulation kann die Wirklichkeit nicht vollständig abbilden. Aus didaktischen Gründen sind Vereinfachungen notwendig (Komplexitätsreduzierung), um zu vermeiden, dass wesentliche Zusammenhänge aufgrund einer zu großen Komplexität des Planspiels nicht mehr erkennbar sind. Jede Entscheidungsperiode im Planspiel umfasst 3 Monate der Geschäftstätigkeit Ihres Unternehmens. Zur Entscheidungsfindung werden Ihnen pro Periode ca. 2 Stunden als Team zur Verfügung stehen. Ehemalige Teilnehmer haben berichtet, dass TOPSIM – Global Management eine sehr herausfordernde Erfahrung ist, bei der man einen tiefen Einblick in die Geschäftsprozesse gewinnen kann, aber auch viel Spaß hat. 1.4 Die Lernziele von TOPSIM – Global Management TOPSIM – Global Management ist in seiner Eigenschaft als Planspiel eine interaktive Lehr- und Lernmethode (action learning). Als Teilnehmer können Sie im Planspiel Handlungsstrategien umsetzen und deren Auswirkungen analysieren. Das Motto der Lernerfahrung lautet: Generelle Lernziele von TOPSIM – Global Management sind: - Ziele zur Unternehmenssteuerung sinnvoll formulieren und nutzen - Strategisches Denken verbessern, Strategien mit Zielen zu verbinden und diese in Entscheidungen umzusetzen. - Die kritische Analyse komplexer Geschäftszusammenhänge im Bereich der Electronic Manufacturing Service Industrie. - Die Interpretation von Marktsituationen und Marktergebnissen und deren Einbeziehung in zielorientierte Entscheidungen. - Systematisches Denken: Zusammenhänge zwischen Entscheidungen erkennen und koordinieren. - Das Aufzeigen der Auswirkungen von bereits getroffenen Entscheidungen. - Die Heranführung an wichtige Management Tools und deren praktische Anwendung Seite 2 von 32 TOPSIM® - Global Management - Die Verbesserung der Zusammenarbeit und Organisation innerhalb eines Teams. Zusätzlich kann in jedem Seminar der Fokus auf einen bestimmten Schwerpunkt gelegt we rden. 1.5 Der Ablauf des Seminars Sie übernehmen die Geschäftsführung von Xeltronics. Alle Unternehmen am Markt starten von derselben Ausgangssituation. Die ehemaligen Geschäftsführer machen Platz für Ihr Team und wechseln in den Aufsichtsrat. Damit übernehmen Sie die volle Verantwortung für alle Entscheidungen innerhalb Ihres Unternehmens. Eine Spielperiode entspricht in der Simulation einem Quartal. Alle Geschäftsaktivitäten, die aus Ihren Entscheidungen für die laufende Periode resultieren, werden in einem Computerprogramm simuliert. Um einen fairen Wettbewerb zu garantieren ist es wichtig, dass Sie sich an die vorgegebenen Abgabezeiten halten, auch wenn Sie bei der Entscheidungsfindung unter Zeitdruck kommen. Die folgende Grafik stellt die Phasen des Seminarablaufs dar: Einführung in die Cover Story Entscheidungen treffen im Team Auswertung der Entscheidungen Abgabe der Entscheidungen Simulation durch den Seminarleiter Nachdem eine Periode simuliert wurde, erhält jedes Unternehmen einen individuellen Geschäftsbericht, der Ihnen als Entscheidungsgrundlage für die darauf folgende Spielperiode dienen wird. Am Anfang haben Sie eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen, die Komplexität der Entscheidungen kann im Verlauf des Spiels sogar noch zunehmen. Dem Geschäftsbericht liegt auch eine Executive Summary bei, die einen Überblick über die Geschehnisse der vergangenen Periode liefert. Zu Anfang jeder Spielperiode erhalten Sie die wichtigsten Wirtschaftsnachrichten, die Ihnen eine Prognose zur gesamtwirtschaftlichen Lage liefern. Diese Informationen geben Ihnen weitere Hinweise für Ihre Entscheidungen, z.B. für Ihre Preisfindung oder die Gestaltung der Unternehmensexpansion. Im Gegensatz zur unternehmerischen Realität bietet Ihnen die Simulation die Möglichkeit, die Auswirkungen Ihrer Entscheidungen bereits nach kurzer Zeit analysieren zu können. Seite 3 von 32 TOPSIM® - Global Management 1.6 Zeitungsartikel: aus dem Wirtschaftsteil Die Ausgangssituation im Planspiel lässt sich anhand des folgenden Zeitungsberichts darstellen: Wirtschaftsnachrichten / Unternehmen Xeltronics muss sich verändern Das globale High-Tech-Unternehmen sieht neue Chancen am Markt Wechsel an der Führungsspitze. Xeltronics wächst weltweit – trotz weiterhin hartem Wettbewerb in der Electronic Manufacturing Services Branche. Die Entwicklung von integrierten Custom Solutions in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden wird als Möglichkeit zur Differenzierung gesehen. Ein Wechsel in der Unternehmensstrategie erscheint möglich. In unserem täglichen Leben sind wir verstärkt von Technik und Elektronik umgeben. Zunehmend werden diese Produkte nicht mehr von bekannten Unternehmen selbst produziert, sondern nur noch abschließend mit deren Marke versehen. Die Branche, welche diese elektronischen Komponenten produziert und zu einem gewissen Teil auch deren technische Entwicklung vorantreibt, ist hochkompetitiv und dynamisch. Einer der wichtigsten Global-Player im Solutions-Geschäft ist Xeltronics. Das Unternehmen entwickelt, produziert und vertreibt eine große Bandbreite an elektronischen Komponenten und Systemlösungen, die sich an verschiedene, spezifische Kundengruppen richten. Xeltronics ist dabei in zwei Produktsparten aktiv: Components und Custom Solutions. Neben den kundenspezifischen Systemlösungen setzt das Unternehmen auf elektronische Komponenten. Beide Produkte werden im Bereich der Global Positioning Systeme (GPS) eingesetzt. Xeltronics ist ein global operierendes Unternehmen und hat Vertriebs- und F&EZentren in den drei wichtigsten Wirtschaftsregionen Europa, NAFTA und Asia-Pacific. In allen drei Regionen befinden sich Produktionsanlagen, wobei sich die Hauptaktivitäten noch auf Europa konzentrieren. In der Electronic Manufacturing Services Branche verändern sich die Rahmenbedingungen rasant. Daher erfährt Xeltronics aktuell einige einschneidende Veränderungen. Eine neue Vorstandsriege übernimmt die Verantwortung im Unternehmen. Dem neuen Team steht eine schwierige Aufgabe bevor, da Aktionäre und Investoren große Erwartungen hegen: „Jeder in der neuen Führungscrew ist hochqualifiziert und verfügt über Erfahrung in der High-Tech Branche. Das alte Management hat das Unternehmen zu dem gemacht, was es heute ist. Mit einem Umsatz von ca. 1,5 Milliarden Euro haben wir den Break Even geschafft und können positive Operating Cash Flows generieren. Wir hoffen, dass das neue Management unseren Wachstumskurs fortsetzen kann und die richtigen Entscheidungen für eine erfolgreiche Zukunft treffen wird“, so ein ehemaliges Vorstandsmitglied vor kurzem in einem Interview. Auf Produktseite befindet sich Xeltronics gerade in der Entwicklungsphase für neue Generationen von Components und Custom Solutions. Der Focus der Unternehmensaktivitäten liegt nach wie vor in der EU, doch mit einer schnell wachsenden Wirtschaft in Asien, einer starken NAFTARegion und einer schwierigen wirtschaftlichen Situation in Europa muss Xeltronics seine Prozesse möglicherweise auf globaler Ebene reorganisieren. Auch die Belastung durch Währungsrisiken bleibt ein wichtiges Thema: Der Hauptteil aller Kosten fällt in Euro an, während ein großer Teil des Umsatzes Dollarbasiert ist. Analysten empfehlen daher natürliches Hedging, indem ein Teil der Wertschöpfung in den Dollar-Raum verlagert wird. Der Wettbewerb in der Electronic Manufacturing Services Branche ist schon immer außergewöhnlich stark. Die Konkurrenz von Xeltronics hat ebenfalls innovative Produkte in der Pipeline, und es ist äußerst schwierig, das Preisniveau in der Branche für die nächsten Quartale vorherzusagen. Um auf dem neuesten Stand der Technik zu bleiben, werden zunehmend höhere Investitionen notwendig, welche wiederum ständig steigende Cash Flows erforderlich machen. Joint Ventures und Foundries werden als mögliche Ansatzpunkte bei der Lösung für dieses Problem betrachtet. Die Situation im Markt verändert sich ebenfalls rasant: Besonders die Käufer von Custom Solutions verlangen von Xeltronics immer stärker auch beim Design eine dominierende Rolle zu übernehmen. Die neuen Mitglieder des Managements besitzen die notwendigen Kompetenzen und die erforderliche Leidenschaft, um die Aktivitäten von Xeltronics global nach vorne zu bringen. Insgesamt kann von Xeltronics in der Zukunft sehr viel erwartet werden. Seite 4 von 32 TOPSIM® - Global Management 1.7 Kurzbeschreibung Ihres Unternehmens Das volle Spektrum an Design-, Produktions- und Logistik-Services, vertikal integriert: Komplette Auftragsfertigung von elektronischen Baugruppen und Geräten – von der Entwicklung über die Leiterplattenbestückung bis hin zu ausgefeilten Prüfkonzepten und weltweiter Auslieferung. Spezialisierung auf Components und Custom Solutions im Bereich der Global Positioning Systeme (GPS). Alles aus einer Hand: Erstklassige Einsatzmöglichkeiten der Komponenten für weltweit marktführende Produ kte der OEM. Ihr Unternehmen produziert zwei verschiedene Produkte: Components: Standardisiertes Herstellverfahren Austauschbares Commodity-Produkt (Massenprodukt) Hohe Preiselastizität der Nachfrage Custom Solutions: Hohe Anforderungen an die Spezifikation Langfristige Zusammenarbeit mit Kunden Geringere Preiselastizität der Nachfrage Beide Produkte existieren in der ersten Produktgeneration, die zweite Generation befindet sich jeweils in der Entwicklung. Die F&E-Investitionen sind bei Custom Solutions deutlich höher als bei standardisierten elektronischen Components, allerdings ist der Produktionsprozess bei Letzteren komplizierter. Ihr Unternehmen besitzt ein gutes Image und gilt als sehr innovativ, was sich positiv auf den Absatz auswirkt. Sie verfügen bereits über ausgeprägte Marktkenntnisse in der EU und bauen gegenwärtig Ihr Markt-Know-How in der NAFTA und im Asia-Pacific-Markt weiter aus. Ihr Unternehmen hat in den vergangenen Jahren ein Netzwerk aus Vertriebs- und F&EZentren in allen drei Regionen aufgebaut. Nach wie vor, befindet sich der Schwerpunkt der F&E-Aktivitäten in Europa. Die Produktion beider Produkte teilt sich auf in Front-End und Back-End Produktionsstätten (siehe Kapitel 2.3 Produktion). In der Ausgangssituation haben Sie eine Front-End und Back-End Produktion für elektronische Components in Europa, eine Front-End Custom Produktion in der NAFTA-Region sowie eine Back-End Custom Produktion in AsiaPacific. Zur Reduzierung der Komplexität zeigt TOPSIM – Global Management keine Seite 5 von 36 TOPSIM® - Global Management einzelnen Werke an, sondern Werk-Cluster in einer Region. Zusätzliche Werke werden aber einzeln aufgeführt. In folgenden Bereichen treffen Sie Entscheidungen: Vertrieb und Marketing: Für beide Produktkategorien beschäftigen Sie Vertriebspersonal und Field Application Engineers, welche Ihre Kunden vor Ort unterstützen. Als Marketingentscheidungen legen Sie den Preis für Ihre Produkte und die Ausgaben für Corporate Identity fest. Produktion: Sie entscheiden, wo Sie Front-End und Back-End Werke betreiben und legen die Anzahl der Batchstarts und der zu produzierenden Teile pro Periode fest. Durch Training können Sie die Produktivität Ihrer Angestellten erhöhen. Darüber hinaus können Sie den Level für Qualitätsmanagement erhöhen oder senken. F&E: Für beide Produktkategorien treffen Sie Entscheidungen, welche die Anzahl der F&E-Mitarbeiter für Hardware und Software in den Regionen sowie F&E-Mitarbeiter für Produktionstechnologie in der Zentrale umfassen. Investitionsentscheidungen: durch Investitionen in neue Die bestehenden Werke Produktionskapazitäten ausgeweitet werden, wobei können sich die Investitionsmöglichkeiten hinsichtlich Lead Time (Vorlaufzeit), Investitionssumme und anderer Faktoren voneinander unterscheiden. Beachten Sie bei der Investitionsplanung, dass Sie in jeder Periode nur in ein neues Werk pro Region investieren können. Seite 6 von 36 TOPSIM® - Global Management 2 Unternehmensbereiche In diesem Kapitel finden Sie detaillierte Informationen zu den Entscheidungen, die Sie in den verschiedenen Geschäftsbereichen zu treffen haben. Die folgende Grafik zeigt die Wertschöpfungskette sowie die begleitenden Prozesse Ihrer Unternehmung (jeweils mit Angabe der zugehörigen Kapitelnummern): In der Electronic Service Manufacturing Branche, in der Xeltronics tätig ist, werden Produkte in einem zweistufigen Produktionsprozess verarbeitet. Zuerst müssen dafür Materialien eingekauft werden, damit Bauteile in den Front-End Werken gefertigt werden können. Nach anschließendem Transport in die Back-End Werke werden Systemlösungen aufgespielt. Diese gefertigten Produkte können anschließend über verschiedene Kanäle vertrieben werden. Um Produkte erfolgreich verkaufen und auch produzieren zu können, bedarf es einer Produktionsplanung und verschiedenen begleitenden Prozessen, wie F&E, Logistik, Personal, Finanzen und Controlling. 2.1 Forschung und Entwicklung (F&E) Das Ausmaß Ihrer F&E-Aktivitäten wird durch die Anzahl der F&E-Mitarbeiter bestimmt. Angestellte arbeiten spezifisch in der Hardware- oder in der Software-Forschung und dort entweder für Components oder Custom Solutions. Ihre F&E-Ingenieure können theoretisch in beiden Produktkategorien arbeiten. Daher können Sie innerhalb einer Region ohne Wechselkosten Mitarbeiter z.B. aus dem Bereich F&E-Software Components in die Software-Entwicklung Custom beordern. Ein Wechsel der Ingenieure von Hardware auf Software ist indes nicht möglich. In der Ausgangssituation haben Sie F&E-Zentren in allen drei Regionen. Die F&E-Aktivitäten verschiedener Regionen tragen kombiniert zur Weiterentwicklung des jeweiligen Produkts bei. Das F&E-Personal in den einzelnen Regionen ist unterschiedlich qualifiziert. Sämtliche Forschung im Bereich Produktionstechnologie findet in der Zentrale (EU) statt. Ist der Anteil neuer Mitarbeiter in einer Region größer als 30%, führt dies zunächst zu Produktivitätsverlusten durch Einarbeitung: o Bei Verdopplung des Personals durch Neueinstellungen: nur ca. 80% Produktivität. o Bei ausschließlich Neueinstellungen, sinkt die Produktivität sogar auf 30% in dieser Periode. Bei hoher Nachfrage nach F&E-Ingenieuren innerhalb einer Region steigen die Einstellungskosten für neue F&E-Mitarbeiter. Seite 7 von 36 TOPSIM® - Global Management Hier finden Sie einen Überblick über die Anzahl an F&E-Mitarbeitern sowohl für Hardware als auch für Software in der Ausgangssituation: Hardware Component Custom Component Custom 1.480 1.020 300 800 NAFTA 50 150 30 250 Asia-Pacific 120 200 50 350 EU 2.1.1 Software F&E-Hardware Für die Einführung einer neuen Produktgeneration ist die Hardware entscheidend. Eine neue Hardware-Generation (=Produktgeneration) kann erreicht werden, wenn Sie die Entwicklung Ihrer Produkte durch F&E-Entscheidungen im Bereich F&E-Hardware aktiv vorantreiben. Dabei sind die Anzahl und die Qualifikation Ihrer F&E-Hardware-Mitarbeiter entscheidend. Ein F&E-Hardware-Ingenieur mit Qualifikation 1,00 kann pro Periode (=Quartal) einen Beitrag von 0,25 Mannjahren zur Entwicklung der nächsten Hardware-Generation beitragen. Die kumulierten Mannjahre („Level zum Ende der Periode“) für die jeweils aktuell zu entwickelnden Hardware-Generationen finden Sie in Ihrer Übersicht zur Forschung & Entwicklung. Die Entwicklungsschritte jeder Generation sind C1 – C10 für Components und S1 – S10 für Custom Solutions. Schritt 1 kann als Projektinitiierungsphase betrachtet werden. Erreichen Sie bei einem Produkt Schritt 10, so wird es direkt am Markt eingeführt: Wenn Sie beispielsweise gerade Components der 1. Generation produzieren, wird das Produkt der 2. Generation automatisch eingeführt, wenn Sie „C10 – Launch“ erreicht haben. Pro Periode können Sie maximal eine Generation neu entwickeln. In TOPSIM – Global Management beginnen Sie jeweils mit der ersten Generation beider Produkte. Sie können beide Produkte maximal bis zur Hardware-Generation 5 weiterentwickeln, wobei die Entwicklung der weiteren Generation zunehmenden F&E-Einsatz erforderlich macht. Für jede neue Hardware-Generation wird die Performance von Components der vorherigen Generation verdoppelt, bei Custom Solutions werden circa 50% mehr Leistung bei einer Weiterentwicklung im Vergleich zur aktuellen Generation erzielt. Kapazität (GB) Component Custom Generation 1 1 100 Generation 2 2 150 Generation 3 4 250 Generation 4 8 400 Generation 5 16 600 Seite 8 von 36 TOPSIM® - Global Management 2.1.2 F&E-Software Ausgaben für F&E im Bereich Software erhöhen die kumulierten Mannjahre, die in die Entwicklung einer Software eingeflossen sind. Die kumulierten Mannjahre wirken sich auf den Software Level aus, der von der jeweiligen Produktgeneration abhängt. Ein Level von 1,00 bedeutet, dass eine marktfähige Standardlösung existiert, ein höherer Level bedeutet bessere und zusätzliche Softwarekomponenten (z.B. Werkzeuge, mit denen Ihre Kunden durch den Einsatz Ihrer Components bessere Produkte entwickeln können oder im Falle der Custom Solutions bessere Endprodukte, die höhere Stabilität bieten). Je höher Ihr Software Level, desto besser entspricht die Solution den Bedürfnissen Ihrer Kunden! Der Index stellt einen erreichten Forschungsstand dar, der auch bei Einstellung der F&E Ausgaben nicht wieder verloren geht. Bei Custom Solutions fließen aktuell ca. 50% der gesamten F&E-Ausgaben in die Softwareentwicklung, dieser Anteil kann im Verlauf der Simulation sogar noch steigen . Bei Components werden derzeit ca. 20% des Gesamtbudgets in Software investiert. Nachfolgende Tabelle zeigt die benötigte F&E-Forschung in Hardware und Software für eine neue Generation beider Produkte. Die benötigte Forschungsleistung kann sich im Lauf der Zeit etwas verringern. Bei Hardware werden die jeweiligen Mannjahre pro einzelne Generation aufgeführt. Es kann sein, dass Bei Software sind hingegen fortlaufend kumulierte Mannjahre angegeben, die in einen Softwareindex übersetzt werden: Component 2.1.3 Custom Hardware Software Hardware Software Ausgangssituation 3.404 494 624 2.341 Generation 2 4.000 700 2.200 3.000 Generation 3 3.000 1.000 3.000 3.700 Generation 4 3.500 1.200 3.000 4.500 Generation 5 3.500 1.500 3.000 4.700 Produktionstechnologie Je höher Ihre Produktionstechnologie ist, desto erfolgreicher können Sie eine neue ShrinkGeneration in der Produktion einführen: Bei einem Shrink erhöht sich die Anzahl von Einheiten, die pro Batch im Front-End-Produktionsprozess zum Einsatz kommt. Der richtige Zeitpunkt für einen Shrink ist wichtig, denn ein Shrink, ohne das notwendige Niveau an Produktionstechnologie führt zu deutlichen Einbußen bei der Ausbeute (vgl. Planungsmodell). Der Index für die Produktionstechnologie ist eine absolute Kennzahl und sinkt nicht. Es handelt sich hierbei um einen globalen Index. Der Startwert beträgt hierbei 1,00. Der Umfang des Produktionstechnologie-Anstiegs wird über den Umfang der jeweiligen Mitarbeiteranzahl gesteuert. Seite 9 von 36 TOPSIM® - Global Management Das F&E-Zentrum befindet sich wie die Zentrale in der EU. Ausgaben in diesem Bereich gelten gleichermaßen für Electronic Components und Custom Solutions. Ihre gesamten Aktivitäten spiegeln sich im Index für Produktionskompetenz wider. Beachten Sie, dass jede neue Shrink-Generation eine größere Herausforderung darstellt, deshalb steigt die benötigte Produktionstechnologie mit jeder ShrinkGeneration an. In der Ausgangssituation beschäftigen Sie 600 Mitarbeiter im Bereich Produktionstechnologie. Component 2.2 Custom Produktionskompetenz Teile pro Batch Produktionskompetenz Teile pro Batch Ausgangssituation 1,00 500 1,00 100 Shrink-Generation 2 ~1,10 700 ~1,05 110 Shrink-Generation 3 ~1,20 1.000 ~1,10 125 Shrink-Generation 4 ~1,30 1.300 ~1,15 140 Shrink-Generation 5 ~1,40 1.500 ~1,20 160 Einkauf Einkaufsentscheidungen erfolgen automatisch und basieren auf den geplanten Produktionsvolumina in den Front-End und Back-End Werken. Bei größeren Einkaufsmengen können Sie von Ermäßigungen aufgrund von Mengenstaffeln profitieren. Sowohl für Front-End als auch für Back-End-Werke werden Einsatzstoffe eingekauft, Einsatzstoffe für Custom Solutions verursachen höhere Kosten. Batches für die Front-End Produktion sind der größte Kostentreiber beim Einkaufsvolumen, die Preise der anderen Einsatzstoffe wie Hilfsstoffe in der FrontEnd Produktion hängen von der aktuellen Shrink-Generation ab. Faustregel: Jeder Shrink erhöht die Einkaufskosten pro Batch um ca. 7%. Hier sehen Sie die Einkaufskonditionen der letzten Periode: Material Front-End (Preise in EUR): Kosten pro Batch RHB Component RHB Custom Bis zu 0,2 Mio. Einheiten 220 50 160 Bis zu 0,4 Mio. Einheiten 210 45 150 Bis zu 0,6 Mio. Einheiten 200 40 145 Bis zu 1,0 Mio. Einheiten 190 38 140 Mehr als 1,0 Mio. Einheiten 180 35 135 Seite 10 von 36 TOPSIM® - Global Management Material Back-End (Preise in EUR): 2.3 RHB Component RHB Custom Bis zu 10 Mio. Einheiten 0,23 5,00 Bis zu 50 Mio. Einheiten 0,21 4,50 Bis zu 100 Mio. Einheiten 0,20 4,20 Bis zu 250 Mio. Einheiten 0,17 4,00 Mehr als 250 Mio. Einheiten 0,15 3,80 Produktion Der Produktionsprozess teilt sich für beide Produktkategorien in Werke für die FrontEnd Produktion und Werke für die Back-End Produktion auf. Hierbei handelt es sich um einen zweistufigen Produktionsprozess. Werke sind auf eine Produktkategorie spezialisiert und können nicht zur Herstellung anderer Produktkategorien umgerüstet werden. Alle Werke verursachen fixe Kosten. Die Rentabilität ist somit stark von der Auslastung abhängig. Die Qualifikation der Produktionsmitarbeiter hängt ab von: o Erfahrung (Lernkurveneffekte) o Trainingsausgaben o Grundqualifikation der bestehenden und neu eingestellten Mitarbeiter Für jedes Werk wird eine bestimmte Mitarbeiteranzahl benötigt, die sich auf Basis von deren durchschnittlicher Qualifikation errechnet. Je höher die Qualifikation Ihrer Mitarbeiter, desto geringer die notwendige Anzahl um ein Werk zu betreiben. Hinweis: Die finale Mitarbeiteranzahl in der Produktion legen Sie nicht direkt selbst fest, sondern sie ergibt sich automatisch aus dem geplanten Produktionsvolumen (siehe Kapitel 1.8.1: „Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.“) und der durchschnittlichen Qualifikation Ihrer Mitarbeiter. Beachten Sie dies bei der Eingabe des geplanten Produktionsvolumens. Die Grundqualifikation der Produktionsmitarbeiter ist in den drei Regionen unterschiedlich. 2.3.1 Front-End Produktion Front-End Produktion bezeichnet die erste Stufe des Produktionsprozesses Der Output Ihrer Front-End Werke hängt ab von: 1. Batchstarts pro Woche 2. Aktueller Shrink-Generation 3. Erzielten Ausbeute Die Batchstarts pro Woche (1) werden im Entscheidungsformular geplant. Die Anzahl kann von Periode zu Periode verändert werden, wird allerdings durch die Maximalwerte für den Ramp-up bzw. -down begrenzt. Seite 11 von 36 TOPSIM® - Global Management Jedes Werk verfügt über eine Maximalkapazität. Falls Sie einen Shrink (2) mit einer nicht adäquaten Produktionstechnologie durchführen, reduziert sich die Ausbeute signifikant. Um die zweite Shrink Generation völlig verlustfrei einzuführen, sollte Ihr Unternehmen über eine gesamte Produktionskompetenz von 1,10 (1,05) für Components (Custom) verfügen. Für jede Shrink-Generation gibt es eine Lernkurve. Dementsprechend sinkt die prozentuale Ausbeute in entsprechenden Front-End Werken anfangs. Front-End-Werke haben Prozesszeiten. Diese sind während einer Periode: o Components: 8,6 Wochen (66% der Periodendauer) o Custom: 10,4 Wochen (80%) o Hinweis: D.h. 66% aller Components, die Sie in der aktuellen Periode im Bereich Front-End in Auftrag geben, stehen Ihnen erst in der Folgeperiode zur Weiterentwicklung in den Back-End Werken zur Verfügung. Die folgende Abbildung veranschaulicht diesen zeitlichen Ablauf am Beispiel Components: Quartal 1/ Periode 1 Quartal 0/ Periode 0 Quartal 0/ Periode 0 Wochen Batches W1 Batches W2 Batches W3 Batches W4 Batches W5 Batches W6 Batches W7 Batches W8 Batches W9 Batches W10 Batches W11 Batches W12 Batches W13 Batches W14 Batches W15 Batches W16 Batches W17 Batches W18 Batches W19 Batches W20 Batches W21 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Quartal 1/ Periode 1 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Q2/P2 23 24 25 26 27 28 29 Die Batches der in Periode 1 zur Weiterverarbeitung verfügbaren Produkte bestehen somit zu 66% aus den in P0 gestarteten Batches ... ...und zu 34% aus den in P1 gestarteten Batches. Die Prozesszeit von 8,6 Wochen bedeutet, dass von den Batchstarts der aktuellen Peri ode nur die Chargen der ersten 5 Wochen zur Weiterverarbeitung in den Back -End Werken zur Verfügung stehen (abzüglich der Ausschussquote siehe Ausbeute 2.3.3). In Periode 1 stehen so im abgebildeten Beispiel die noch nicht fertig produzierten Batches, die in Periode 0 gestartet wurden (W6 bis W13) sowie die ersten fünf Chargen fertiggestellter Batches, die in Periode 1 gestartet wurden (W14 bis W18) für die Weiterverarbeitung in den Back -End Werken bereit. Seite 12 von 36 TOPSIM® - Global Management Ausbeute (3) ist der Prozentsatz an Produkten, der in die Back-End Werke transferiert werden kann. Dieser hängt ab von: o Erfolg des letzten Shrinks o Produktionstechnologie o Produktionsmitarbeiterqualifikation o Qualitätsmanagement Im Moment betreiben Sie in der EU ein Front-End Werk für Electronic Components und in der NAFTA eines für Custom Solutions. In der letzten Periode galten für Ihre Werke folgende Kennzahlen: Max. Kapazität (Batchstarts pro Woche) Tatsächliche Batchstarts Training Qualitätsmanagement (Index) EU 20.000 18.000 EUR 3 Millionen 80 NAFTA 16.000 14.000 US$ 4 Millionen 80 Für das Qualitätsmanagement legen Sie keine Ausgabensumme fest, sondern nur einen Level zwischen 0 und 100. “0” bedeutet einen völligen Verzicht auf Tests, “100” hingegen bedeutet das höchstmögliche Qualitätsniveau. Bedenken Sie, dass zu viel Qualitätsmanagement möglicherweise die Ausbeute verringert. Der QualitätsmanagementLevel beeinflusst indirekt die Anzahl an Ingenieuren, die Sie zum Betrieb eines Werkes benötigen. 2.3.2 Back-End Produktion Back-End Produktion bezeichnet die zweite Stufe des Produktionsprozesses. Die in den Front-End Werken produzierten Teile werden in die Back-End Werke transferiert, wo der Produktionsprozess abgeschlossen wird. Konkret werden die Front-End Teile auf einen Träger gesetzt, mit Software bespielt und den Kundenbedürfnissen entsprechend verpackt. Im Vergleich zur Front-End Fertigung machen bei den Back-End Werken die Personalkosten einen höheren Anteil der Gesamtausgaben aus. Im Vergleich zur Front-End Produktion entscheiden Sie hier über das geplante Produktionsvolumen in tausend Einheiten. Bei Custom Solutions werden im Back-End Bereich mehrere Teile der Front-End Produktion zu einem System zusammengefasst. Im Back-End gibt es ebenfalls maximale Ramp-ups und Ramp-downs und eine Maximalkapazität, welche durch Trainingsmaßnahmen erhöht werden kann. Im Back-End Bereich ist das Thema Ausbeute abhängig von: o Produktionstechnologie o Produktionsmitarbeiterqualifikation o Qualitätsmanagement Die Ausbeute ist im Back-End tendenziell höher, aber nicht weniger relevant. Die Teile aus der Front-End Produktion werden gleichmäßig auf die Back-End Werke verteilt, falls Sie mehrere Werke gleichen Typs betreiben. Sind nicht ausreichend Seite 13 von 36 TOPSIM® - Global Management Back-End Produktionskapazitäten vorhanden, so vergeben Sie automatisch Aufträge für die restlichen Einheiten an Unterauftragnehmer. Für den Fall, dass Sie gezielt Unterauftragnehmer (Subunternehmer) einsetzen wollen, können Sie von vornherein in Ihren Back-End Werken ein geringeres Volumen verarbeiten als möglich ist. Im Moment betreiben Sie ein Back-End Werk für Components in der EU und eines für Custom Solutions in der Region Asia-Pacific. Folgende Entscheidungen wurden in der letzten Periode getroffen: 2.3.3 Max. Kapazität (in tsd. Stück) Prod. Einheiten (in tsd. Stück) Training Qualitätsmanagement (Index) EU 150.000 90.000 EUR 1 Millionen 80 AP 30.000 17.000 US$ 3 Millionen 80 Ausbeute Die Ausbeute der Werke hängt neben der Produktionskompetenz auch von Personalqualifikation, Aufwendungen für Qualitätsmanagement und Anzahl Perioden seit letztem Shrink-Generationswechsel ab. Um die Ausbeute des zweistufigen Produktionsprozess und somit die Menge, die in entsprechender Periode, tatsächlich zum Verkauf bereit steht, nachvollziehen zu können, folgt eine Beispielrechnung für die Produktionsplanung. Wichtige Punkte sind hierbei: Die Prozesszeiten für Components belaufen sich in der ersten Stufe, im Front-End Werk, auf 8,6 Wochen (66% des 13-wöchigen Quartals). Dies bedeutet, dass lediglich 34% der in der laufenden Periode beauftragten Menge von Front-End ins Back-End Werk geliefert wird. Für Custom Solutions gelten entsprechend den Prozesszeiten von 10,4 Wochen (80%), dass nur ein Fünftel in der laufenden Periode ins Back-End Werk geliefert wird. Die verbleibenden Produktionsmengen der Front-End Werke stehen in der nachfolgenden Periode zur Verfügung. Im Back-End Werk werden somit neben der oben genannten Menge die unfertigen Erzeugnissen der vorherigen Periode (Lagerbestände) ad-hoc ohne Zeitverzögerung gefertigt und stehen zum Verkauf bereit. Die Ausbeute spielt für die tatsächliche Ausbringung von sowohl Front-End als auch Back-End Werken eine erhebliche Rolle. Front-End Werk Components Produktion der aktuellen Periode: Vorherige Periode Laufende Periode Batchstarts pro Woche Batchgröße Wochen im Quartal Ausbeute (%) Fertigstellung Ausbringung (in tsd. Stück) 17.993 500 13 74,00 0,66 57.120 19.998 500 13 76,55 0,34 33.833 Seite 14 von 36 TOPSIM® - Global Management Die komplette Ausbringungsmenge der Front-End Werke ist die verfügbare Menge im BackEnd Produktionsbereich. Es gibt hierbei keine Lagerhaltung unfertiger Erzeugnisse. Der „Work in Process“ wird danach direkt ins Back-End Werk bzw. an den Subunternehmer geliefert. Falls Ihre Back-End Produktionskapazitäten nicht ausreichen sollten, so wird die restliche Produktion im Back-End automatisch an Subunternehmer ausgelagert. Im Moment bietet der Subunternehmer folgende Konditionen: Währung: EUR Lieferquote Preis Component Preis Custom Subunternehmer 95% 0,80 8 Die angegebenen Preise des Subunternehmers sind Aufschläge auf Ihre Front-End Preise. Aktuell entstünden Ihnen also durch die Beauftragung des Subunternehmers Kosten in Höhe von 0,80 EUR (8 EUR) für jede fremdproduzierte Einheit Components (Custom) im Back -End. Insgesamt ergibt sich in der aktuellen Periode das folgende Bild im Bereich Back -End Components: Verfügbare Menge (unfertige Erzeugnisse) (in tsd. Stück) Prod. Einheiten Back-End (in tsd. Stück) Ausbeute (%) Ausbringung (in tsd. Stück) 90.953 90.002 95,11 85.597 951 95,00 904 Eigenes Werk Subunter nehmer Die angegebene Ausbringung (85.597 + 904 = 86.501) ist die Menge an Components Produkten, die in der aktuellen Periode zum Verkauf bereitstehen (zusätzlich zu eventuell vorhandenen Lagerbeständen an Fertigprodukten). 2.3.4 Foundries Neben der eigenen Produktion können Sie auch externe Produktionsaufträge an Zulieferer (Foundries) vergeben. Diese Unternehmen produzieren Components oder Custom Solutions im Namen von Xeltronics und mit Xeltronics’ aktueller Produktgeneration: Sie können zwischen drei verschiedenen Foundries auswählen, diese unterscheiden sich in: o Preisen o Durchschnittlicher Liefertreue Die Fremdfertigung ist häufig teurer, vor allem bei komplexen Produkten. Der Vorteil von Foundries entsteht durch höhere Flexibilität und unverzögerte Lieferung. Seite 15 von 36 TOPSIM® - Global Management Folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Fondries, aus denen Sie auswählen können: Währung: EUR Lieferquote Preis Component Preis Custom Foundry 1 90% 4,50 35 Foundry 2 100% 5,00 45 Foundry 3 99% 5,20 41 2.4 Lager / Logistik 2.4.1 Lager In TOPSIM – Global Management gibt es keine Lagerhaltung für Einsatzstoffe und Batches. Die Simulation hat ein virtuelles Zentrallager für halbfertige Produkte beider Produktkategorien aus der Front-End Produktion. Ebenfalls im virtuellen Lager finden Sie die Fertigprodukte aus der Back-End Produktion. Das Lager zeigt immer den Produktwert in Euro. Der Lagerendbestand enthält immer nur Produkte der aktuellen Generation. Um ein gemischtes Lager mit alten und neuen Produkten zu vermeiden, werden bei der Einführung einer neuen Generation alle Produkte der alten Generation mit Preisnachlass auf einem Spezialmarkt verkauft. Dieser Preisnachlass richtet sich nach dem Durchschnittspreis am Markt und nach der aktuellen Wirtschaftslage. Alle Vorgänge im Lager sind im Lagerbericht (Teilnehmerbericht Nr. 7) abgebildet. Vergessen Sie nicht, dass Lagerhaltung immer auch Kosten verursacht. Hier finden sie die aktuellen Lagerhaltungskosten (in EUR pro Einheit): 2.4.2 Halbfertige Produkte (Work in Process = WIP) Fertige Produkte Components 0,01 0,01 Custom 0,02 0,02 Logistik In TOPSIM – Global Management können Sie keine Entscheidung treffen, die den Transport zwischen Front-End und Back-End Produktion oder die Auslieferung zum Kunden betrifft: Die gesamte Logistik ist an einen externen Dienstleister ausgegliedert und erfolgt automatisch. Die Transportkosten umfassen: o Kosten für den Transport o Versicherung o gegebenenfalls Zölle Bei regionsüberschreitendem Transport werden die Produkte mit dem Wert der Regionswährung angezeigt. Seite 16 von 36 TOPSIM® - Global Management Aufgrund des leichten Produktgewichts findet der Transport via Luftfracht statt, Transportzeiten können somit ignoriert werden. Halbfertige und fertige Produkte werden immer dann in eine Region transportiert, wenn sie dort benötigt werden. Die folgende Übersicht zeigt das Zusammenspiel zwischen Produktion; Einkauf und L ager: 2.5 Vertrieb und Marketing Für die Produkte stehen Ihnen folgende Vertriebswege zur Verfügung: 1. Regionale Vertriebsorganisationen in der EU, NAFTA und in Asia-Pacific, um die wichtigen Key Accounts (Großkunden) zu beliefern. 2.5.1 2. Belieferung unabhängiger Distributoren, die den Rest der Märkte beliefern. 3. Nicht regional gebundener Verkauf an Named Key Accounts. 4. Verkauf auf dem Spot Markt (nur für Components). Regionale Vertriebsorganisationen Vertriebsmitarbeiter und Field Application Engineers arbeiten für jeweils eine Produktkategorie in einem Markt. Die Vertriebsmitarbeiter sind für die regulären Vertriebsaktivitäten verantwortlich . Field Application Engineers unterstützen Ihre Kunden vor Ort bei der Anwendung . Diese Engineers sind, zusammen mit Ihren Investitionen in Softwareentwicklung, ein Teil des Solution-Ansatzes. Die Software, die ein Unternehmen seinen Kunden anbietet, wird somit durch zusätzlichen Service ergänzt. Dies ist vor allem auf dem Markt für Customs sehr wichtig. Hier führen ein niedriger Software Level und unzureichende Services zu deutlichen Nachteilen. Sie entscheiden über den Endbestand an Mitarbeitern. Für die Festlegung des regionalen Preises für ein Produkt, müssen Sie nicht nur den absoluten Durchschnittspreis bewerten, sondern auch den relativen Preis in Bezug auf Produkte verschiedener Generationen. Wenn Sie zum Beispiel Components der 1. Generation zum gleichen Preis verkaufen, wie ein Wettbewerber sein Produkt der 2. Generation, so werden Sie höchstwahrscheinlich Einbußen in Ihren Marktanteilen hinnehmen Seite 17 von 36 TOPSIM® - Global Management müssen. Die Kaufentscheidungen werden maßgeblich durch Ihre Produktinnovation beeinflusst. Bedenken Sie, dass besonders Käufer von Components sehr preisempfindlich sind, da ein Wechsel zu anderen Anbietern nur mit sehr geringen Kosten verbunden ist. In Ihren Vertriebsorganisationen beschäftigen Sie auch Mitarbeiter in den Bereichen Verwaltung und Support. Die Mitarbeiteranzahl hängt in beiden Bereichen von der Zahl der Vertriebsmitarbeiter und der Field Application Engineers ab und kann nicht direkt von Ihnen beeinflusst werden. Eine starke regionale Marktpräsenz (durch F&E-Zentren, Werke etc.) bringt für Ihr Unternehmen deutliche Marktvorteile. Die Bedeutung Ihrer Key Accounts ist von Region zu Region unterschiedlich, normalerweise sind diese aber für 60 - 80% der Umsätze in den Regionen verantwortlich. Bei Custom Solutions sind die Wechselkosten zu anderen Anbietern relativ hoch, deshalb sind die Kunden in diesem Marktsegment auch wesentlich loyaler als bei Components. Die folgende Tabelle zeigt die aktuellen Mitarbeiterzahlen: Vertriebsmitarbeiter 2.5.2 Field Appl. Engineers Component Custom Component Custom EU 450 550 150 350 NAFTA 80 120 20 80 Asia-Pacific 100 200 30 120 Distributoren Abgesehen von Ihren Key Accounts wird der Markt von den Distributoren bedient, deshalb sind hier weder Ihre Vertriebsmitarbeiter noch Ihre Field Application Engineers involviert. Für den Vertrieb Ihrer Produkte erhalten die Distributoren von Ihnen eine Marge. Im Allgemeinen gilt: je höher diese Marge ist, desto größer sind die Vertriebserfolge Ihrer Distributoren. Im Augenblick liegt die Marge für Ihre Distributoren bei 10%. Verkaufen Sie also im regulären Markt an Ihre Key Accounts zu 5,00 EUR, so kaufen die Distributoren bei Ihnen zu 4,50 EUR ein. 2.5.3 Named Key Accounts / Spot Markt Unabhängig von Ihren regionalen Key Accounts gibt es so genannte Named Key Accounts, die sich für Ihre Produkte interessieren. In jeder Periode können Sie zwischen 0 und einer maximal vorgegebenen Menge an Electronic Components und Custom Solutions an diese Named Key Acocunts zu einem festgelegten Preis verkaufen. Im Normalfall finden Sie die Daten zu den Named Key Accounts in den Szenarien, gleichwohl kann es auch vorko mmen, dass Sie diese individuell mit dem Seminarleiter verhandeln oder an einer Ausschreibung , bzw. einer Reverse Auction teilnehmen. Seite 18 von 36 TOPSIM® - Global Management Components können auch auf dem Spot Markt verkauft werden. Hierbei handelt es sich um einen zusätzlichen Markt ohne Kundenbindung. Die genauen Preise sind unbekannt, liegen aus Erfahrung aber eher unterhalb des durchschnittlichen Marktpreises der anderen Regionen. Die Preisbildung ist stark von der Summe an Produkten abhängig, welche von allen Unternehmen auf diesem Markt angeboten wird. Sie können die Verkaufsmenge in jeder Periode beliebig bestimmen. Die Preisentwicklung auf dem Spot Markt gilt als ein Indikator für die zukünftige, wirtschaftliche Entwicklung. Beachten Sie, dass Verkäufe an Named Key Accounts (Priorität 1) und am Spot Markt (Priorität 2) gegenüber Verkäufen an Distributoren und an regionalen Key Accounts Priorität genießen! 2.5.4 Marketingentscheidungen In TOPSIM – Global Management können Sie nur wenige der klassischen Marketinginstrumente direkt beeinflussen, da Sie Ihre Produkte nicht an Endverbra ucher verkaufen. Neben dem Preis können Sie in jeder Region die Höhe der Aufwendungen für Corporate Identity festlegen. Hiermit können Sie für Ihr Unternehmen und für Ihre Produkte ein bestimmtes Image aufbauen. Des Weiteren bestimmen Sie das Budget, das Sie für Marktforschung ausgeben wollen. Ein hohes Budget führt zu detaillierten Informationen über einen bestimmten Markt (Markt-KnowHow) und ermöglicht Ihnen dadurch möglicherweise auch Ihren Marktanteil zu steigern. Ein Markt-Know-How kleiner 1,00 bedeutet, dass Ihre Informationslage für die betreffende Region ausbaufähig ist und Ihnen nur rudimentäre Informationen über den Wettbewerb zur Verfügung stehen. Beachten Sie, dass das Image und das Markt-Know-How Ihres Unternehmens auch von der Präsenz in einem Markt (z.B. durch Werke oder F&E-Zentren) und von der Kundenzufriedenheit abhängen. In der abgelaufenen Periode haben Sie folgende Marketingentscheidungen getroffen : 2.5.5 In lokaler Währung EU NAFTA Asia-Pacific Corporate Identity 10 Millionen 5 Millionen 10 Millionen Marktforschung 2 Millionen 1 Millionen 2 Millionen Verkaufsplanung In der Zentrale planen Sie die erwarteten Umsätze für Electronic Components und Custom Solutions in den drei Regionen. Eine verlässliche Planung wird von der Finanzwelt begrüßt und mit besseren Konditionen bei Ihren Finanzentscheidungen belohnt (vgl. Kapitel 2.7). Seite 19 von 36 TOPSIM® - Global Management 2.5.6 Solutions Xeltronics entwickelt sich für seine Kunden immer mehr zu einem Solution Anbieter. Aus Kundensicht bietet eine Solution ein verkaufsfertiges Gesamtsystem. Als Beispiele können GPS-Systeme in der Automobilelektronik, in der Logistik oder bei elektronischen Systemen zur Erderforschung gelten. Bisher wurde in erster Linie Hardware vertrieben, und der Kunde war zuständig für alle anderen Aspekte wie Branding, Design und Software. Heute sind immer mehr Kunden an einem fertigen Produkt interessiert, und das obwohl sie selbst über starke und bekannte Marken verfügen. Solche Solutions verlangen zunehmend komplexe Software sowie weitere Serviceleistungen, die von den Field Application Engineers und Supportmitarbeitern erbracht werden. Der Solution Index gibt an, welches Niveau Ihre Solution bereits erreicht hat. An diesem Index können Sie ablesen, ob Sie nur die einfache Hardware anbieten oder eine komplette Solution für Ihre Kunden. Offensichtlich spielt die Solution eine wesentlich größere Rolle in der Custom Solution Division als bei den Electronic Components, da das Produkt deutlich komplexer und oft auf den Kunden maßgeschneidert ist. Custom Solutions erfordern einen größeren Beratungsaufwand und mehr Kundenunterstützung, weshalb Sie für dieses Produkt auch relativ gesehen mehr Field Application Engineers benötigen und die F&E-Aufwendungen höher sind als bei Components. 2.6 Personal Zahlreiche Entscheidungen in TOPSIM – Global Management sind Personalentscheidungen. Bei diesen Entscheidungen legen Sie jeweils den Personalendbestand fest. Mögliche Einstellungen und Entlassungen und die Auswirkungen von Fluktuation werden automatisch einbezogen. Keinen direkten Einfluss haben Sie auf die Anzahl der Mitarbeiter in der Verwaltung, da diese immer von anderen Mitarbeitergrößen abhängt. Der Anteil der Verwaltungsmitarbeiter ist von der Region abhängig, d.h. in manchen Regionen gibt es einen deutlichen höheren Verwaltungs-Overhead. Lesen Sie die jeweiligen Berichte für genauere Informationen. Die Personalkosten in den einzelnen Regionen sind sehr unterschiedlich für: o Vertriebsmitarbeiter o Field Application Engineers o F&E-Mitarbeiter für Hardware, Software und Produktionstechnologie o Produktionsmitarbeiter o Einkaufs- und Verwaltungsangestellte Die Personalkosten setzen sich zusammen aus: o Löhnen und Gehältern o Personalnebenkosten (in % der Löhne / Gehälter) o Variablen Personalkosten o Kosten für Einstellungen und Entlassungen o Zusätzlichen Ausgaben für Forschungsmittel (für F&E-Mitarbeiter) Seite 20 von 36 TOPSIM® - Global Management In den einzelnen Regionen unterscheiden sich die Mitarbeiter deutlich in Bezug auf: o Personalkosten, besonders im Bereich Löhne und Gehälter o Qualifikationsniveau o Einstellungskosten o Mitarbeiterfluktuation o Personalnebenkostensätze Die folgende Tabelle zeigt die unterschiedlichen Personalkostenblöcke pro Periode für alle drei Regionen in der Ausgangssituation: 2.7 Löhne in lokaler Währung EU (EUR) NAFTA (US$) Asia-Pacific (US$) Vertriebspersonal 10.000 9.500 4.000 Field Appl. Engineers 11.000 9.000 4.500 Mitarbeiter Support 9.000 8.000 3.000 F&E Hardware 12.500 11.500 6.500 F&E Software 13.000 12.000 7.000 F&E Produktionstechn. 12.000 12.500 5.000 Produktion 7.000 9.000 4.500 Einkauf / Verwaltung 6.000 8.500 3.800 Sonstige Personalkosten EU (EUR) NAFTA (US$) Asia-Pacific (US$) Personalnebenkosten 25% 30% 20% Var. Kosten / Mitarbeiter 2.000 – 5.000 4.000 – 6.000 2.000 Einstellungskosten 5.000 2.000 – 5.000 1.000 – 3.000 Entlassungskosten 3.000 1.000 1.500 Investition, Desinvestition und Modernisierung Die Investitionsentscheidungen in TOPSIM – Global Management beziehen sich auf Investitionen in bzw. Desinvestition von Produktionsstätten. Diese sind zu unterscheiden in: Front-End oder Back-End Werke Electronic Components oder Customs Solutions Regionen EU, NAFTA oder Asia-Pacific Ihre Investitionen sind Entscheidungen über zukünftige Kapazitäten. Sie erfordern: Prognosen über die Entwicklung im Markt für EMS Seite 21 von 36 TOPSIM® - Global Management Einbeziehung von Lead Times (Vorlaufzeiten) für neue Werke Kostenvergleiche Finanzplanung In jeder Periode können Sie maximal in ein Werk pro Region investieren. Sie können also in maximal drei Werke pro Periode investieren. Beachten Sie bei Investitionsentscheidu ngen auch die finanziellen Ressourcen Ihres Unternehmens. Außerdem kann es sich bei manchen Investitionsmöglichkeiten um einmalige Gelegenheiten handeln, die sich in der nächsten Periode schon wieder verschlossen haben, beispielsweise aufgrund der sich verändernden Gesetzeslage. Werke stehen erst nach 1-4 Perioden („Lead Time“) zur Verfügung. Die Bezahlung erfolgt über die Anlaufzeit gleichverteilt. Pro Periode können Sie so viele Werke desinvestieren wie Sie wollen, mit Ausnahme des Front-End Component Werkes in der EU, da es sich hierbei auch um Ihre Zentrale handelt. Jedes Werk wird zu einem bestimmten Prozentsatz des verbleibenden Buchwertes verkauft. Dieser Prozentsatz verändert sich möglicherweise über den Zeitablauf und hängt von der wirtschaftlichen Situation ab. Er stellt einen Indikator für die zukünftige Entwicklung des Geschäftsbereichs dar. Neue Werke können erst nach ihrer Fertigstellung desinvestiert werden. Bereits desinvestierte Werke stehen nicht nochmals als Investition zur Verfügung. Bei der Desinvestition wird das entsprechende Werk verkauft. Der Verkaufserlös entspricht dem Marktwert der Anlage und liegt aktuell bei 80 -90% (Residualwert) des Restbuchwerts. Der Verkaufserlös erscheint als Einzahlung aus „Desinvestition von Werken“ im Finanzbericht. Die Residualwerte für Desinvestitionen sind in den Regionen unterschiedlich und können sich im Zeitablauf durch die ökonomischen Rahmenbedingungen verändern. Das Werk wird direkt verkauft und erscheint nicht mehr in der Bilanz. Die Differenz aus Restbuchwert und Verkaufserlös erscheint in der Gewinn- und Verlustrechnung unter „Restrukturierungsaufwendungen“. Jedes Ihrer Werke besitzt eine technische Spezifikation („Technische Daten pro Werk“). Sie legt unter anderem fest, bis zu welcher Hardware-Generation verlustfrei produziert werden kann („Maximale Hardware-Generation“). Wird eine höhere Hardware-Generation in einem Werk produziert, so wird das Technologieniveau der neuen Hardware-Generation den Anlagen im entsprechenden Werk erhebliche Probleme bereiten. Die tatsächlich verfügbare Maximalkapazität wird in diesem Fall stark eingeschränkt sein und es werden wesentlich mehr Mitarbeiter benötigt. Sie haben daher die Möglichkeit Werke zu modernisieren: Ein Werk kann nach der Modernisierung jede Hardware-Generation verlustfrei produzieren. Jedes Werk hat individuell festgelegte Modernisierungskosten. Diese bleiben über die Perioden hinweg konstant und sind unabhängig von Werten wie etwa restlicher Abschreibungsdauer. Den genauen Wert entnehmen Sie bitte den einzelnen werksspezifischen Produktionsberichten. Seite 22 von 36 TOPSIM® - Global Management Die Modernisierung ist ein direkt erfolgswirksamer Aufwand, der als Cash-Outflow gekennzeichnet ist und nicht in der Bilanz aktiviert wird. 2.8 Finanzen Ein sehr wichtiger Entscheidungsbereich bei Xeltronics ist die Finanzplanung. S owohl für das operative Geschäft als auch für Investitionen benötigen Sie immer genügend finanzielle Mittel. Alle Finanzentscheidungen werden in der europäischen Zentrale getroffen, de shalb sind für Sie die europäischen Finanzmärkte von entscheidender Bedeutung. 2.8.1 Kassenbestand Ist die Summe aus Einzahlungen und Anfangskassenbestand nicht ausreichend, um nach Abgang aller zu tätigenden Auszahlungen einen positiven Kassenbestand sicherzustellen, so erhalten Sie automatisch einen Überziehungskredit um die Finanzierungslücke auszugleichen. Sowohl der Überziehungskredit als auch dessen Zinsen werden in der folgenden Periode automatisch zurückgezahlt. Das aktuelle Zinsniveau für Überziehungskredite beläuft sich auf 3% pro Quartal. Xeltronics gewährt seinen Kunden ein Zahlungsziel von 6 Wochen, somit werden 50% der Umsatzerlöse erst in der Folgeperiode bezahlt. In Ihrer Bilanz erscheint diese Positionen als Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Gleichzeitig geben Ihre Lieferanten Ihnen die Möglichkeit einen Teil (derzeit 50%) der Verbindlichkeiten erst in der folgenden Periode auszugleichen. 2.8.2 Kredite Xeltronics kann seinen Finanzierungsbedarf über die Aufnahme von Krediten an den Kapitalmärkten decken. Sie können zwischen kurzfristigen und langfristigen Krediten auswählen. Um den Bedarf an Krediten zu errechnen, schätzen Sie das Gesamtvolumen an Ein- und Auszahlungen. Führt das Ergebnis zu einem negativen Kassenbestand, sollten Sie einen Kredit aufnehmen, um einen teuren Überziehungskredit zu vermeiden. Kurzfristige Kredite: o Werden in der Folgeperiode automatisch zurückgezahlt o Zinszahlungen fallen bereits in der laufenden Periode an Langfristige Kredite o Sind erst nach 20 Perioden rückzahlbar o Zinszahlungen fallen bereits in der laufenden Periode an o Eignen sich für große, langfristige Investitionen o In der Regel niedrigere Zinssätze als kurzfristige Kredite, können aber auch nicht vor Ablauf Ihrer Laufzeit zurückgezahlt werden. Beachten Sie, dass die Hälfte Ihrer laufenden, langfristigen Kredite in Periode 4 zurückgezahlt werden müssen. Diesem Bericht können Sie alle aufgenommenen Kredite entnehmen: Seite 23 von 36 TOPSIM® - Global Management 2.8.3 Rating Die Xeltronics AG wird einem Rating durch die Hausbank unterworfen. Ein gutes Rating verbessert die Kreditkonditionen, ein Absinken des Ratings dagegen bringt eine Erhöhung der Fremdkapitalzinsen in der nächsten Periode mit sich. Die wichtigsten Einflussgrößen für das Rating sind: Einflussfaktoren Veränderung Einflussfaktor Auswirkungen auf das Rating Eigenkapitalquote Planungsqualität Umsatzrendite Budget Investor Relations Umsatz Eigenkapital Das aktuelle Rating der Xeltronics AG ist durchschnittlich. Es wird als Punktwert ausgedrückt und beträgt in Periode 0 88,52 Punkte. Das Rating kann Werte zwischen 0 und 140 annehmen. Sie finden das Rating jeweils im Bericht 11. Hinweis: Das Rating wirkt sich auch auf die Zinszahlungen für bereits bestehende, langfristige Kredite aus. Seite 24 von 36 TOPSIM® - Global Management Die folgende Tabelle gibt an, welche konkrete Auswirkung das Bankenrating auf die neutralen Zinssätzes Ihrer Hausbank hat: 2.8.4 Ratingwert Veränderung des Zins (absolut) 0 + 1,0% 50 + 0,8% 70 + 0,4% 90 +/- 0% 100 - 0,2% 110 - 0,4% 140 - 0,8% Wertpapiere Ihr Unternehmen hat die Möglichkeit, Liquiditätsüberschüsse in Wertpapieren anzulegen. Diese haben eine Laufzeit von einer Periode. Der Zinssatz für Wertpapiere beträgt in der Ausgangssituation 1% pro Quartal, mit den Wertpapieren ist kein Risiko verbunden. So kann überschüssiges Bargeld geparkt werden. 2.8.5 Steuern Am Ende einer jeden Periode mit positivem Ergebnis wird die Einkommenssteuer fällig. Die Steuern fallen auf das Ergebnis der regulären Geschäftstätigkeit zuzüglich außerordentlicher Aufwendungen oder Erträge in der laufenden Periode an. Verluste können vorgetragen und mit den Gewinnen späterer Perioden verrechnet werden. Im Moment liegt der Steuersatz bei 35%. 2.8.6 Währungen In den einzelnen Regionen arbeitet Xeltronics mit verschiedenen Währungen: Region Währung Wechselkurs (Euro/Währung) EU EUR 1,00 NAFTA US$ 1,00 Asia-Pacific US$ 1,00 Im Verlauf der Simulation können sich die Wechselkurse verändern. 2.9 Dividenden und Investor Relations 2.9.1 Dividendenzahlungen Zu Beginn Ihrer Einsetzung als Vorstand schüttet Ihr Unternehmen 50% der Gewinne nach Steuern abzüglich Verlustvortrag an die Aktionäre aus. Die Dividenden werden immer in der Seite 25 von 36 TOPSIM® - Global Management in der Folgeperiode ausgeschüttet. Sie haben jedoch die Möglichkeit die Ausschüttungsquote zu ändern, wodurch Sie mehr oder weniger Ihres Periodengewinns thesaurieren. 2.9.2 Investor Relations Das Investor Relations Budget bestimmt das Niveau der Kommunikationsausgaben Ihres Unternehmens. Diese Ausgaben umfassen beispielsweise die Veröffentlichung von Unternehmensdaten für die Öffentlichkeit. Die prognostizierte Unternehmensentwicklung spielt für (potentielle) Investoren und Aktionäre eine wichtige Rolle. Ein hohes Budget für Investor Relations hat positive Auswirkungen auf: 2.10 o Aktienkurs o Rating Aktienkurs und Unternehmenswert In jeder Periode wird ein Aktienkurs ermittelt, der die Entwicklung Ihres Unternehmens widerspiegelt. Die im folgenden Schaubild dargestellten Faktoren haben einen Einfluss auf den Aktienkurs: Seite 26 von 36 TOPSIM® - Global Management Die folgende Tabelle zeigt Einflussfaktoren auf den Aktienkurs: Einflussfaktor: Wenn der Wert des Einflussfaktors steigt ... ...hat dies folgenden Einfluss auf den Aktienkurs Eigenkapital Umsatzrendite Marktanteil Anteil (%) F&E am Umsatz Dividenden Wachstumsraten Kundenzufriedenheit Qualität der Planung Budget Investor Relations Periodenüberschuss Seite 27 von 36 TOPSIM® - Global Management 3 Entscheidungsüberblick Das folgende Bild zeigt Ihr Büro in Ihrem Unternehmen. Hier finden Sie alle wichtigen Informationen und das Eingabeformular für Ihre Entscheidungen: In TOPSIM – Global Management wird die wirtschaftliche Entwicklung Ihres Unternehmens von zahlreichen Entscheidungen beeinflusst. Diese Entscheidungen werden im Folgenden näher beschrieben. Wenn Sie sich für eine bestimmte Handlungsalternative entscheiden, sollten Sie immer die wirtschaftlichen Eckdaten im Auge behalten und versuchen zu antizipieren, wie Ihre Konkurrenten entsche iden und auf Ihre Entscheidungen reagieren werden. Die Auswirkungen Ihrer Entscheidungen können Sie nach jeder Periode in den Berichten, die Sie erhalten, nachlesen. Wenn Sie im Teilnehmersystem auf den Bildschirm in Ihrem Büro klicken, können Sie Ihre Entscheidungen eingeben. Schauen Sie nochmals auf die Entscheidungen und Ergebni sse der letzten Periode, bevor Sie die neuen Entscheidungen eingeben. In den Ergebnissen finden Sie Charts, die die wichtigsten Kennzahlen darstellen und schriftliche Berichte für eine detaillierte Analyse. Beziehen Sie auch die neuesten Wirtschafts- und Branchen-Prognosen in Ihre Entscheidungen mit ein. Seite 28 von 36 TOPSIM® - Global Management 3.1 Entscheidungen nach Regionen Für die drei Regionen EU, NAFTA und Asia-Pacific werden jeweils die gleiche Anzahl Entscheidungen getroffen. Die folgende Abbildung zeigt die verschiedenen Entscheidu ngen im Teilnehmersystem: 1 2 3 3 4 Der erste Entscheidungsbereich betrifft die Verkäufe nach Produktkategorie (1) in einer Region. Sie legen den Preis pro Produkt und die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter und Field Application Engineers sowie die Marge für Ihre Distributoren fest. Der Marketing-Mix (2) umfasst zwei Entscheidungen. Für den Aufbau einer starken Marke bestimmen Sie die Ausgaben für Corporate Identity. Darüber hinaus können Sie in Marktforschung investieren, um mehr Informationen über den Markt in einer bestimmten Region zu erfahren. In jeder Region entscheiden Sie über die F&E-Ausgaben für Hardware and Software (3) pro Produktkategorie, indem Sie den Endbestand an F&E-Mitarbeitern eintragen. Zuletzt folgen noch Entscheidungen bezüglich der Werke in einzelnen Regionen (4). Bei Front-End Werken geben Sie die Anzahl Batchstarts pro Woche an, bei Back-End Werken die Anzahl der zu produzierenden Teile in tausend Einheiten für die gesamte Periode. Ihren Angaben entsprechend werden die benötigten Produktionsmitarbeiter automatisch eingestellt (siehe 2.3 Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.), wobei immer mindestens so viele Produktionsmitarbeiter angestellt bleiben wie Sie zur minimal möglichen Produktionsmenge benötigen (siehe „Ramp-Down“). Bei allen Werken entscheiden Sie über Seite 29 von 36 TOPSIM® - Global Management die Ausgaben für Trainingsmaßnahmen und über den Level an Qualitätsmanagement. Darüber hinaus können Sie Werke modernisieren und desinvestieren. Beachten Sie, dass Ihre Entscheidungen für jeden Werkstyp einzeln zu treffen sind. 3.2 Entscheidungen der Zentrale Hier treffen Sie die Entscheidungen, die alle Geschäftsbereiche von Xeltronics in allen Regionen betreffen. 5 6 7 8 Die Vertriebsentscheidungen (5) der Zentrale betreffen die Verkäufe an Named Key Accounts, die eine bestimmte Menge zu einem festgelegten Preis abnehmen, und die Verkäufe auf dem Spot Markt. Daher sind sie unabhängig vom Vertrieb in den Regionen. Im Bereich Produktion (6) treffen Sie die Entscheidung zur Einführung einer neuen ShrinkGeneration für jede Produktkategorie. Bei F&E Produktionstechnologie (7) wählen Sie den Endbestand an Mitarbeitern in diesem Bereich. Dadurch ergibt sich ein Niveau in der Produktionstechnologie, das dann für alle Werke in allen Regionen gilt. Eine weitere Entscheidung betrifft die Menge an Components und Custom Solutions, die Sie extern von Foundries (8) beziehen wollen. Seite 30 von 36 TOPSIM® - Global Management 3.3 Investitionsentscheidungen In dieses Formular tragen Sie Ihre Investitionsentscheidungen (9) für neue Front-End und Back-End Produktionsstätten nach Produkt und Region ein. 9 10 Hinweis: In jeder Periode können Sie pro Region maximal in ein Werk investieren. D.h. die maximale Investitionsmenge in einer Periode ist ein neues Werk in der EU, ein ne ues Werk in der NAFTA und ein neues Werk in Asia-Pacific! Zur Regelung Ihres Finanzwesens (10) können Sie über die Aufnahme von kurz- oder langfristigen Krediten entscheiden oder in Wertpapiere investieren. Im Entscheidungsb ereich „Finanzwesen“ legen Sie auch das Budget für Investor Relations fest und entscheiden über die auszuschüttende Dividende. Seite 31 von 36 TOPSIM® - Global Management 3.4 Planungsmodell Im Planungsmodell können sämtliche Entscheidungen der Gruppe simuliert werden. Vergessen Sie dabei nicht, dass das Planungsmodell bei der Berechnung natürlich nicht die Entscheidungen Ihrer Konkurrenten berücksichtigen kann. Tragen Sie in das Planungsmodell Ihre Entscheidungen für die drei Regionen, die Zentrale und für neue Investitionen ein. Im Bereich “Planungsmodell” tragen Sie den von Ihnen erwarteten Absatz in den drei Regionen und den erwarteten Preis auf dem Spot Markt ein. Tipp: Ein Klick auf die Lupe links oben lädt die exakten Absatzzahlen der Vorperiode! Dann errechnet das Simulationsprogramm basierend auf Ihren Entscheidungen das E rgebnis für die laufende Periode. Damit erhalten Sie einen Eindruck, ob Sie mit Ihren Entscheidu ngen den richtigen Weg eingeschlagen haben. Tipp: Sie haben die Möglichkeit über die Ordnersymbole bis zu drei verschiedene Planungsszenarien zu speichern und wieder aufzurufen! Wenn nicht anders kommuniziert ist die Verwendung des Planungsmodells im ersten Geschäftsjahr kostenlos. Danach belaufen sich die Kosten auf EUR 500.000 pro Planungslauf. Da Sie Ihre IT-Abteilung ausgegliedert haben, können die Kosten für das Planungsmodell im Verlauf der Simulation aber auch noch ansteigen. Seite 32 von 36 TOPSIM® - Global Management 3.5 Leitfaden für den Entscheidungsprozess Sie können die Entscheidungen Ihrer Vorgänger im Management als Entscheidungsgrundlage für Ihre eigenen Entscheidungen heranziehen. Machen Sie sich mit der Ausgangssituation vertraut. Die Kennzahlen der vergangenen Periode bieten Ihnen alle Informationen über den Verlauf des letzten Geschäftsjahrs und über mögliche Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens. Für das Treffen von Entscheidungen benötigen Sie neben dem Geschäftsbericht Ihres Unternehmens noch zahlreiche weitere Informationen. Der folgende Leitfaden soll Sie zu Beginn der Simulation bei der Entscheidungsfindung unterstützen. Im späteren Verlauf können Sie natürlich eigene Strategien zur Entscheidungsfindung entwickeln. Hier ist ein Überblick über die einzelnen Stufen der Entscheidungsfindung: 1. Teilen Sie die unterschiedlichen Unternehmensbereiche im Team auf 2. Analysieren Sie die Geschäftsberichte und das aktuelle Szenario 3. Einigen Sie sich auf eine gemeinsame Strategie 4. Bestimmen Sie die Preise und das Absatzvolumen für beide Produkte in allen drei Märkten 5. Denken Sie über die Ausrichtung und die Geschwindigkeit Ihrer Investitionen in F&E nach 6. Planen Sie Ihre Produktions- und F&E-Aktivitäten in den drei Regionen 7. Treffen Sie alle Entscheidungen auf Regional- und Zentral-Ebene 8. Benutzen Sie das Planungsmodell, um die Auswirkungen Ihrer Entscheidungen abzusehen und zu überprüfen 1. Teilen Sie die unterschiedlichen Unternehmensbereiche im Team auf Bevor Sie Ihre Aufgabe als Vorstand von Xeltronics antreten, sollten Sie sich über die individuellen Rollen und Verantwortlichkeiten im Team einig werden. Beispielsweise kann jeder die Verantwortung für einen Entscheidungsbereich oder für eine Region übernehmen. Die Entscheidungen der einzelnen Bereiche bestimmen unmittelbar den Erfolg Ihres Unternehmens, weshalb Sie das Gesamtbild der Einzelentscheidungen auf Stimmigkeit auch in Hinblick auf die von Ihnen gewählte Strategie überprüfen sollten. Organisieren Sie sich deshalb so, dass es für alle Entscheidungen eine Kontrollfunktion gibt. 2. Analysieren Sie den Geschäftsbericht innerhalb Ihres Fachbereichs und das aktuelle Szenario Analysieren Sie die Berichte und Grafiken genau, bevor Sie mit dem Entscheidungspr ozess beginnen. Machen Sie sich auch mit dem Szenario für die laufende Periode vertraut. 3. Einigen Sie sich auf eine gemeinsame Strategie Diskutieren Sie innerhalb des Teams Ihre Ideen für eine Strategie für die kommenden Perioden. Beleuchten Sie die Expansionsmöglichkeiten, versuchen Sie, die Entscheidungen Ihrer Konkurrenten zu antizipieren, und treffen Sie dann eine Seite 33 von 36 TOPSIM® - Global Management gemeinsame Entscheidung. 4. Bestimmen Sie die Preise und das Absatzvolumen für beide Produkte in allen drei Märkten Planen Sie Ihre Absatzvolumina für Components und Custom Solutions in den drei Regionen EU, NAFTA und Asia-Pacific. Beraten Sie, ob Sie an die Named Key Accounts und auf dem Spot Markt verkaufen wollen. Stützen Sie Ihre Planungen auf die Zahlen der Vo rperiode und die im Szenario beschriebene Marktentwicklung. 5. Denken Sie über die Ausrichtung und die Geschwindigkeit Ihrer Investitionen in F&E nach Die F&E-Aktivitäten sind eine wichtige Komponente innerhalb des gesamten Entscheidungsprozesses. Überlegen Sie, zu welchem Preis Sie Ihre Produkte in den drei Märkten anbieten wollen und passen Sie Ihre Produkte und die Services, die sie anbieten, an. Überlegen, ob Sie sich auf ein bestimmtes Produkt oder aber auf die verstärkte Weiterentwicklung der Produktionstechnologie konzentrieren wollen. Versuchen Sie die Entscheidungen Ihrer Konkurrenten abzuschätzen. 6. Planen Sie Ihre Produktions- und F&E-Aktivitäten in den drei Regionen Planen Sie auf Basis der Daten in der Ausgangssituation Ihre Produktions- und F&EAktivitäten für die kommenden Perioden. Beurteilen Sie die Vor- und Nachteile der Aktivitäten Ihres Unternehmens in den drei Regionen. Beachten Sie die Vorlaufzeiten für neue Investitionen. 7. Treffen Sie alle Entscheidungen auf Regional- und Zentral-Ebene Treffen Sie auf Basis Ihrer vorhergehenden Überlegungen alle Entscheidungen auf regionaler und Zentral-Ebene. Unterschätzen Sie nicht die Vielzahl an Entscheidungen. Arbeiten Sie deshalb mit der notwendigen Genauigkeit, aber beachten Sie auch die Zeitrestri ktionen in jeder Periode. Deadlines sind nicht verhandelbar! 8. Benutzen Sie das Planungsmodell, um die Auswirkungen Ihrer Entscheidungen abzusehen und zu überprüfen Im Teilnehmersystem von TOPSIM – Global Management können Sie alle Entscheidungen in das Planungsmodell eingeben. Seite 34 von 36 TOPSIM® - Global Management 4 Stichwortverzeichnis Forschung und Entwicklung (F&E) Produktionskompetenz Ergebnis der F&E-Investitionen in Produktionstechnologie. Um eine neue Shrink-Generation erfolgreich einzuführen, ist eine bestimmte Produktionskompetenz erforderlich. Solution Index Der Solution Index stellt den zusätzlichen Kundennutzen im Vergleich zum Wert der reinen Hardware eines Produkts dar. Der Wert Ihrer Solution wird durch Investitionen in F&E Software und der Anzahl an Field Application Engineers im jeweiligen Markt beeinflusst. Produktion Ausbeute Prozentualer Anteil an produzierten Teilen, die in der folgenden Stufe des Produktionsprozesses weiterverarbeitet werden können (Front-End Ausbeute). Im Back-End Prozess stellt die Ausbeute den prozentualen Anteil dar, der an die Kunden verkauft werden kann. Back-End Produktion Produktionsprozess Stufe II: Die halbfertigen Produkte aus der Front-End Produktion werden hier fertig gestellt und den Kundenbedürfnissen entsprechend marktfertig verpackt. Batch Ein Fertigungslos: Aus dieser Charge werden über verschiedene technische Verfahren im Fertigungsprozess Komponenten zur Weiterverarbeitung gewonnen. Batchstarts pro Woche Anzahl an Batches, die pro Woche in einem Front-End Werk in den Fertigungsprozess gehen. Foundry Front-End Produktion Zulieferunterehmen im Bereich der Mikroelektronik, die Produkte im Namen des Auftraggebers fertigen (komplette Produktion im Front-End und Back-End Bereich). Produktionsprozess Stufe I: Aus den Batches werden, je nach Werk, die elektronischen Components oder die Custom Solution gefertigt. Prozesszeiten sind: Component: 8,6 Wochen (66% der Periodendauer) Custom: 10,4 Wochen (80%). Lern-/Erfahrungskurve Grafische Darstellung der Kosteneinsparungen, die entstehen, wenn interne Prozesse oder Arbeitsschritte oft wiederholt werden (z.B. wird dann für denselben Prozess weniger Zeit benötigt). Modernisierung Um eine höhere Hardware-Generation als die maximale Hardware-Generation verlustfrei zu produzieren, ist die Modernisierung eines Werkes nötig. Produktionszeit Benötigte Zeit vom Batchstart bis zum verkaufsfertigen Produkt (Bis zu 3 Monate! Unterschiedlich für Component und Custom). Ramp-down Die Batchstarts pro Woche in einem Front-End Werk können in einer Periode max. um diese Anzahl verringert werden. Ramp-up Die Batchstarts pro Woche in einem Front-End Werk können in einer Periode max. um diese Anzahl erhöht werden. Entscheidend bei der Investition in neue Werke: Die volle Kapazität kann je nach Ramp-up Kapazität erst nach mehreren Perioden genutzt werden. Seite 35 von 36 TOPSIM® - Global Management RHB Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, die für den Produktionsprozess benötigt werden. Shrink Die Shrink-Generation definiert, wie viele Teile Sie in den FrontEnd Werken pro Batch maximal in den Produktionsprozess geben. Eine neue Shrink-Generation ermöglicht eine Erhöhung des tatsächlichen Produktionsvolumens im Front-End bei nominal gleicher Kapazität der Werke. Vorlaufzeit Zeitspanne zwischen dem Kauf (Abschluss des Vertrages) eines neuen Werkes (Joint Ventures) und dem Start der Fertigung in diesem Werk. Während der Vorlaufzeit wird die Investitionssumme anteilig pro Periode bezahlt. Verkäufe Field Application Engineers FAEs unterstützen Ihre Kunden an der Einsatz-/ Produktionsstelle Ihrer Produkte vor Ort mit Support. Kundenzufriedenheit Dieser Index spiegelt die Zufriedenheit Ihrer Kunden wider und wird beeinflusst durch die Qualität des Vertriebspersonals, den Solution Index, die Produktionstechnologie etc. Named Key Accounts Key Accounts bezeichnet regionale Großkunden. Dem gegenüber stehen Named Key Accounts, die regional unabhängig sich für den Kauf Ihrer Produkte interessieren. Personal Fluktuation Abgang von Personal durch Mitarbeiter, die in Rente gehen oder aus anderen Gründen das Unternehmen verlassen. Stärkster Einflussfaktor ist die gesamtwirtschaftliche Entwicklung. Finanzen Aktionärserträge Kapitalzuwachs für Aktionäre durch Dividendenzahlungen sowie durch ggf. Anstieg des Aktienkurses. Anlagevermögen Maschinenbestand, Grundbesitz, Immobilienbesitz, etc. Betriebsvermögen Summe aus Anlage- und Umlaufvermögen. EBIT Earnings Before Interest and Tax: Gewinne vor Zinsen und Steuern. EVA Economic Value Added (Geschäftswertbeitrag): Periodische Kapitalerlöse über die Gesamtkapitalkosten hinaus. Gesamtumsatz Summe der Umsatzerlöse aus allen Märkten. Kapitalkosten Geschäftsnotwendiges Vermögen * Durchschnittliche Kapitalkosten Restbuchwert Anschaffungswert des Anlagevermögens abzüglich der Summe aller bereits erfolgten Abschreibung. Seite 36 von 36
![Aufgabe 5 [11 Punkte] Aufgabe 6 [5 Punkte] Aufgabe 7 [9 Punkte]](http://s1.studylibde.com/store/data/006684056_1-61f64db75cb08180639c7a7d33d99942-300x300.png)
