Sonderdruck 3 14 - con|energy unternehmensberatung

HANDEL & RISIKOMANAGEMENT
Zeitschrift für Energie, Markt, Wettbewerb
Auszug aus Nr. 3 | Juni 2014
Sonderdruck
3 14
Die Kunst des Rosinen-Pickens
ISSN: 1611-2997
VON DR. HEIKE HAHN UND CHRISTIAN TRINKL
ener|gate Verlag, Essen
AUSZUG AUS HEFT 3| 14
3
4
MARKETING & VERTRIEB
Die Kunst des Rosinen-Pickens
Erfolgsfaktor „Intelligentes Kundenmanagement“
In Zeiten vielfach stagnierender oder sinkender Erlöse, Mengen und Marktanteile im Kerngeschäft mit Strom und Gas
sowie zunehmender Anpassungserfordernisse von außen stehen Energievertriebe vor zunehmenden Herausforderungen. Sie müssen zum einen neue Absatzchancen entwickeln, zum anderen aber auch ihre verfügbaren Mittel in Vertrieb,
Marketing und Produktmanagement nicht nur effizient, sondern vor allem effektiv und damit an der richtigen Stelle
einsetzen. Voraussetzung dafür ist die Kenntnis der „richtigen“ Kunden, um (nur) diese dann mit den „richtigen“ Instrumenten bearbeiten zu können. Der vorliegende Artikel zeigt auf, wie sich Kundenbindung und -(rück)gewinnung optimal
gestalten lassen.
VON DR. HEIKE HAHN UND CHRISTIAN TRINKL
Marktforschung ermittelt werden und zu einer geziel-
Kunden übertragen und für die Neukun-
ten, differenzierten Marktbearbeitung der einzelnen
dengewinnung genutzt werden.
Kunden(gruppen) führen können. Zum anderen dürfDie deutschen Haushalte können laut
ten gleichzeitig nur die Haushalte angesprochen wer-
Seit geraumer Zeit greift die Erkennt-
Toptarif pro Postleitzahl im Durchschnitt
den, die ein wirtschaftliches Agieren möglich machen.
nis, dass es für die etablierten Versorger
aus 143 Strom- und 87 Gasanbietern
Dies sind Fragestellungen der Kundensegmentierung,
effizienter ist, bestehende Kunden zu
wählen. Wie soll es einem 144sten bzw.
die sich aus eigenen Kundendaten speisen und die im
binden als neue – innerhalb und außer-
88sten Anbieter gelingen, einen solch
Fokus dieses Artikels stehen.
halb der angestammten Region – zu ge-
umworbenen Haushalt – noch dazu mit
winnen. Hier kommen klassischerweise
überschaubaren Mitteln – für sich zu ge-
Die Verknüpfung von Markt- und Kundendaten im
Kundenkarten oder Sponsoringaktivitä-
winnen? Weder das Angebot zum güns-
Bereich der Neukundengewinnung führt zu mehr Ef-
ten in der Region zum Einsatz, in der
tigsten Preis (hier haben Recherchen
fektivität und Effizienz, weil sich die „richtigen“, da
Hoffnung, dass diese entsprechende
der con|energy unternehmensberatung
werthaltigen Haushalte mit den für sie relevanten An-
Würdigung durch die Kunden finden,
in mehreren Postleitzahlgebieten erge-
geboten (inkl. Pricing, Kommunikation, Vertriebskanal
sowie Vorteilsangebote im eigenen Ener-
ben, dass unter den Top-25-Anbietern
und Service) ansprechen lassen. Damit erfolgt die Ab-
giespar- oder Smart-Home-Shop. Der
bei Verivox nicht ein einziger ist, der
kehr vom „Gießkannen-Prinzip“ hin zu einer gezielten
Nachteil dabei ist, dass in der Regel un-
im ersten Jahr kostendeckend agieren
Marktbearbeitung rentabler Kunden ohne nennenswer-
differenziert „Geschenke“ gemacht wer-
kann) noch die Einschaltung teurer Ver-
te Streuverluste.
den, die allen Kunden gleichermaßen
triebskanäle dürften hier nachhaltigen
zuteil werden, unabhängig davon, ob es
Erfolg sichern. Ein nicht unerheblicher,
Letztlich können also Erkenntnisse, die aus den eige-
sich dabei um „gute“ oder „schlechte“
weil preisgetriebener Teil der Kunden
nen Kundendaten gewonnen werden, auch auf Nicht-
Kunden handelt.
wechselt nämlich bereits nach Ablauf
der Mindestvertragslaufzeit wieder.
Abb. 1
Ansprache des „richtigen“ Kunden
Die Frage nach dem „richtigen“ Kunden
stellt sich auch, wenn es um die Rück-
Die „richtigen“ Kunden sichern
wirtschaftlichen Erfolg
gewinnung verlorener Kunden geht. Um
Neukundengewinnung
Kundenrückgewinnung
Angebot mit alleinstellendem Merkmal
im Wettbewerb zu definieren. Dieses
bemühen, welche sollte man ruhig dem
Wettbewerber überlassen? Im bundes-
Wenn die Neukundenakquisition erfolgreich sein soll, ist zum einen ein
welche Kunden lohnt es sich erneut zu
Ansprache
des
„richtigen“
Kunden
deutschen Schnitt besteht hier für die
ehemaligen Grundversorger laut aktuellem Monitoringbericht der Bundes-
muss den Wünschen, Verhaltenswei-
netzagentur ein Potenzial von 20 bzw.
sen
elf Prozent an Haushalten, die aktuell
und
Bedürfnissen
Kunden(gruppen)
potenzieller
gerecht
werden.
Dies sind Fragestellungen der Markt-
Kundenbindung
Strom- bzw. Gaskunde bei einem anderen Anbieter sind. Noch ein Jahr zuvor
segmentierung, die durch Methoden
lagen diese Zahlen bei 15,5 (Strom) bzw.
der
sechs (Gas) Prozent.
qualitativen
und
quantitativen
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MARKETING & VERTRIEB
In den bisherigen Abschnitten wurden
Erkenntnissen zu ziehen sind, z. B.: Wie erkennt der
ven Tarif gemacht, der besser passen
drei Herausforderungen angesprochen,
Kundenservice-Mitarbeiter, ob es sich um einen wert-
könnte. Die Servicemitarbeiter können
die sich im Grundsatz um ein und die-
haltigen Kunden handelt und welche Affinitäten er
diesbezüglich aus 60 Grundtypen wäh-
selbe Frage drehen: Welche Kunden
besitzt? Was kann er einem werthaltigen Kunden, der
len. Die Reaktion des Kunden wird di-
lohnt es zu binden, neu oder zurückzu-
signalisiert, wechseln zu wollen, bieten, um ihn zu hal-
rekt nach dem Gespräch dokumentiert.
gewinnen (Abb. 1)?
ten? Welche Befugnisse hat er in diesem Zusammen-
Neben
hang? Welche Prozesse sind betroffen?
„… die guten ins Töpfchen, die
schlechten ins Kröpfchen!“
dieser
wertorientierten
Seg-
mentierung werden auch wechselgefährdete Kunden erkannt sowie deren
Zum anderen bedeutet mangelnde Aufbereitung, dass
Deckungsbeitrag berechnet – nicht nur
die in diversen Systemen verfügbaren Informationen
für die Vergangenheit, sondern für die
nächsten zwölf Monate. Für Mainova
Mit der Fokussierung ausschließlich auf
nicht dem einzelnen Kunden zugeordnet sind. Natür-
diesen „richtigen“ Kunden tun sich al-
lich lassen sich im Massenmarkt aufgrund der sehr gro-
ist dies kein Zusatzfeature, sondern Vo-
lerdings viele Energieversorger rein ge-
ßen Datenmenge „mit bloßem Auge“ keinerlei Muster
raussetzung dafür, nachhaltig für den
danklich („Kann man sich tatsächlich
erkennen. Dazu sind beispielsweise typologische Ana-
Energievertrieb zu lernen. Auch Yello
bewusst um bestimmte Kunden nicht
lyseverfahren wie die Clusteranalyse notwendig, um
bewertet laut oben genannter Mel-
bemühen?“), aber auch in der Umset-
Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen, effizienten
dung den Kundenwert und identifiziert
zung noch schwer. Mancher Anbieter
und effektiven Marktbearbeitung ganzer Kundengrup-
kündigungsgefährdete
sieht sich gar nicht in der Lage zu iden-
pen ableiten zu können. Jede identifizierte Kunden-
tere Analysen laufen automatisiert ab,
Kunden.
Wei-
tifizieren, welcher Kunde es denn „wert“
gruppe ist dabei etwa in Bezug auf die Ausprägung
beispielsweise welcher Vertriebskanal
ist, gebunden oder (zurück)gewonnen
der oben genannten Merkmale vergleichbar und grenzt
welche Abschlüsse generiert. Bei Yello
zu werden und welcher nicht. In vielen
sich gegenüber anderen Kundengruppen mit anderen
sind etwa fünf bis zehn Mitarbeiter mit
Fällen fehlen schlicht die entsprechen-
Ausprägungen deutlich ab. Damit lassen sich Konzept-
diesem Thema befasst. Bei den Stadtwerken Leipzig wird laut ener|gate die
den Informationen über den Kunden,
elemente für ganze Gruppen von Kunden entwickeln
weil diese nie (vollständig) erhoben und
und nicht nur für einzelne Kunden, was im Massen-
Kundensegmentierung für die Planung
erfasst worden sind.
markt nicht praktikabel wäre.
von zielgruppen- und regionenspezifischen Kampagnen genutzt, denn es
Sind Daten vorhanden, dann oftmals
„Intelligentes Kundenmanagement“
spiele eine Rolle, ob ein Kunde eher im
Baumarkt oder im Modegeschäft anzu-
nicht so aufbereitet, dass auf dieser
treffen sei.
Basis eine fundierte Entscheidung über
Um die Effizienz und Effektivität in Vertrieb, Marke-
„halten“, „ziehen lassen“ oder „(zurück)
ting und Produktmanagement zu verbessern, ist es er-
gewinnen“ getroffen werden kann. Dies
forderlich, sich die eigenen Kundendaten nutzbar zu
hängt zum einen damit zusammen, dass
machen und die Struktur der Kunden zu verstehen.
es – auch aufgrund fehlender Manage-
Nicht alle Kunden tragen zur Wertbildung bzw. -er-
Um die Möglichkeiten eines „Intelligen-
menteinstellung – keine entsprechenden
haltung im Unternehmen bei. Nicht alle Kunden sind
ten Kundenmanagements“ nutzen zu
Vorgehensweise
Konzepte gibt, in denen festgelegt ist,
wechselgefährdet. Dieses Wissen gilt es, für Kunden-
können, sind mehrere Schritte notwen-
was einen Kunden „werthaltig“ macht
bindung und -(rück)gewinnung gezielt einzusetzen.
dig, bei denen die con|energy unter-
und was nicht. Dies kann z. B. sein:
Die Einführung eines solchen „Intelligenten Kunden-
nehmensberatung und panadress einen
managements“ ist eine grundlegende strategische
Energieversorger begleiten können:

Aktuell generierter Umsatz/Deckungsbeitrag gesamt/je Produkt,
Entscheidung und mit der Abkehr vom GießkannenPrinzip verbunden. Darüber hinaus wirkt sie sich auf

Affinität zu weiteren Leistungen
die damit verbundenen Marketing-, Vertriebs- und
(Cross-/Upselling-Potenzial),
Serviceprozesse aus sowie auf den Einsatz der perso-

Bonität/Zahlungsmoral,

Kosten der Akquisition,

Anzahl an Beschwerden (und
nellen und finanziellen Ressourcen.
1. Erstellung eines Konzeptes zum
„Intelligenten Kundenmanagement“
Nachdem die strategische Entscheidung für die Implementierung eines
„Intelligenten
Kundenmanagements“
Energieversorger wie die Frankfurter Mainova bedie-
getroffen wurde, erfolgt im ersten
dadurch verursachte Kosten im
nen sich laut einer ener|gate-Meldung von März 2013
Schritt die Auseinandersetzung mit
Prozess),
seit vielen Jahren dieses Instrumentariums – aktuali-
Zielen und gewünschten Anwendungs-

Weiterempfehlungsraten etc.
sieren ihre Segmentierung sogar monatlich. Die Kun-
bereichen (Kundenbindung, Kunden-
denzeitschrift wird nur noch an „wertvolle“ Kunden
abwanderungsprävention,
Darüber hinaus fehlt es an Konzepten,
verschickt, was Kosten im fünfstelligen Bereich spare.
Upselling,
die Aussagen darüber treffen, welche
Wendet sich ein Kunde an den Kundenservice, wird
Vertriebskanalmanagement etc.). Für
Konsequenzen aus den gewonnenen
ihm ein individueller Vorschlag zu einem alternati-
jeden definierten Bereich gilt es, die
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Cross-/
Kampagnenmanagement,
6
MARKETING & VERTRIEB
ähnliches sein. Somit können Energie-
Eruierung werthaltiger Kundensegmente aus dem Datenbestand
Abb. 2
versorger Kunden- bzw. KundensegKundenstammdaten
Beschwerdedaten
Bonitätsdaten
Kontaktdaten
mentdaten um wertvolle Zusatzinfor-
Mahnungen
mationen ergänzen, die sich für die
Strom
xxx Datensätze
Gas
xxx Datensätze
Wasser
xxx Datensätze
Fernwärme
xxx Datensätze
Nahwärme
xxx Datensätze
definierten Anwendungsbereiche einsetzen lassen.
Zu jedem Kundensegment erhält der
Analysedatei xxx Datensätze – Datenzusammenführung auf Geschäftspartnerebene
Energieversorger eine exakte Beschreibung auf Basis seiner internen Informationen und den zugespielten externen
Data Mining / Clusteranalyse / Segmentierung
10.141
7%
10.672
7%
18.823
13%
Daten (Abb. 3). Dies beinhaltet klare
Indikatoren zur Implementierung und
Cluster 1 – werthaltig
Umsetzung der Segmente für Vertrieb,
Cluster 2
Marketing und Produktmanagement.
19.420
13%
Cluster 3 – werthaltig
Cluster 4
20.968
15%
3. Ermittlung der Loyalität der identifizierten Kundensegmente
Cluster 5
55.381
39%
Cluster 6 – werthaltig
8.172
6%
Mit
Cluster 7
Hilfe
vorliegender
Kündigerda-
ten aus dem Bestand und ergänzender mikrogeographischer Informatioinklusi-
Werthaltigkeitskennziffern zu identifizieren und zu ent-
nen werden über analytische Modelle
ve ihrer Wertigkeit zu definieren. Im
scheiden, ob diese Informationen ausreichen, um in
Wechselwahrscheinlichkeiten
Bereich
sich homogene, aber gegenüber anderen ausreichend
net und auf die Kundensegmente über-
einzusetzenden
der
Instrumente
Kundenabwanderungs-
prävention könnten dies Gutscheine
heterogene Segmente zu bilden (Abb. 2).
berech-
tragen. Der ermittelte Kündigerscore
für den eigenen Energiesparshop oder
kennzeichnet dabei die Loyalität be-
kWh-
Ist dies nicht der Fall, ist festzulegen, welche externen
Gutschriften oder (zeitlich begrenzte)
Merkmale zur Anreicherung ergänzt werden sollen.
jedes einzelnen Haushalts. Es hilft, ge-
kostenlose Upgrades auf höherwertige
Dies können Typologien wie „Generation web 2.0“,
zielt nur die Kunden anzusprechen, die
Produkte sein. Jedes Instrument muss „Lohas“, „Best Agers“, aber auch einzelne Merkmale
auch tatsächlich wechselgefährdet sind
wie Internetaffinität, Kaufkraft, Familienstruktur und
(Abb. 4). Sei es, weil ein Kunde sich
eine
Energieeffizienzberatung,
– im Laufe des Projektes (s. Schritt 6)
ziehungsweise die Kündigungsgefahr
– entsprechend der Wertigkeit des Kunden (bzw. der Kundengruppe) differen-
Abb. 3
Beschreibung eines Kundensegmentes auf Basis interner und externer Daten
ziert und diesem zugeordnet werden.
Sollten im Unternehmen bereits Segmentierungsansätze vorhanden sein,
Kundensegment 6: Werthaltige Dreispartennutzer
10.1
41
7%
• Anzahl Sparten:
• Stromverbrauch:
• Gasverbrauch:
• Kontakte:
• Kundenkarten:
• Bonität:
ist zu diskutieren, ob, und wenn ja, in
welchem Umfang diese in die Kundengruppenbildung zu integrieren sind.
Spartennutzung
100 %
100 %
85 %
2. Data Mining und Ermittlung der
Werthaltigkeit im Kundenbestand
Nach Sichtung der zur Verfügung stehenden Daten und Datenquellen sowie
der Besprechung der Dateninhalte gilt
es, unter anderem die relevanten Daten
aus dem Abrechnungs- und/oder CRMSystem bzw. dem Data-Warehouse zu
übernehmen und zu verdichten, Aus-
Strom
Gas
Wasser
SOZIODEMOGRAPHIE
• hohe Kaufkraft
• Altersschwerpunkt 60+
• Paare
• Erhöhter Anteil Titelträger
KONSUMMERKMALE
• Hohe Affinität für Printmedien
• Konsumtyp: Umwelt
• Klassischer Apothekenkäufer
100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0%
2,85
+ + (4.216 kWh)
+ + (26.229 kWh)
+
(2,96)
++
(0,90)
Ø
(3,11)
Tarife auf Vertragsebene
100 %
Andere
90 %
80 %
70 %
H -REGENIO
60 %
50 %
H -SPRIMO
40 %
30 %
H -100ET00
20 %
10 %
0%
Legende
+++ weit überdurchschnittlich
++
+
Ø durchschnittlich
-- - - weit unterdurchschnittlich
Andere
Interne Daten
(CRM/Abrechnungssystem EVU)
H -GREGENIO
H -PRIMO
H -BEST00
WOHNUMFELD
• Neuere Ein- und Zweifamilienhäuser mit Garten in guter
Wohnlage
PANADRESS-TYPOLOGIEN
• Wertkonservative
• Best Ager
Externe Daten
(panadress)
zählungen und Korrelationen vorzunehmen, merkmalsgestützte Auffälligkeiten
sowie signifikante Zusammenhänge und
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MARKETING & VERTRIEB
mit seinen Absichten an den Kunden-
Kundenloyalität im Kundenbestand
Abb. 4
service wendet oder weil im Rahmen
zum Beispiel eines Mailings alle Wechselgefährdeten angesprochen werden
sollen. Die undifferenzierte und damit
Kündigerscore auf GP-Ebene
ANALYSE
Strom/Gas-Kündiger
-
Straße
Hs.Nr.
PLZ, Ort
neuer Versorger
Verbrauch u. a.
1. Analyse der bestehenden
Kunden/Kündiger
2. Bildung Kündigerprofil
kostenintensive und unnötige Vertei15.000
lung von Vorteilsangeboten an alle
200,00
Nicht-Abonnenten
Goldene Abonnenten
Index
150,00
10.000
100,00
5.000
50,00
0
(auch an loyale) Kunden gehört dadurch der Vergangenheit an.
Kündigungsgefahr
Scoreklassen
1
2
3
4
5
6
7
8
9
W.-Quote:
Gesamt:
In ähnlicher Weise lassen sich auch
berechnen
und auf Kundenbestand bzw. Nicht8.172
6%
Segment 3
kunden übertragen. Die ermittelten
2
3
4
5
Scoreklassen
6
7
8
9
Kundensegmente
18.823
13%
Segment 1
10.141
7%
Segment 6
4. Ermittlung der Produktaffinitäten
inner- und außerhalb des Kundenbestandes
Produktnutzeraffinitäten
0,00
1
Segment 1 Segment 2
Segment 3 Segment 4 Segment 5
Segment 6 Segment 7
Gesamt
18.823 (13%)
8.172 (6%)
10.141 (7%)
37.136 (26%)
werthaltige
werthaltige
werthaltige
werthaltige
Kunden
Kunden
Kunden
Kunden
8,5%
23,6%
5,6%
9,2%
20,8%
4,0%
4,6%
15,3%
1,8%
11,8%
2,0%
12,8%
12,0%
2,1%
4,4%
8,9%
1,9%
12,6%
2,3%
12,9%
12,1%
2,4%
6,5%
9,4%
2,9%
12,7%
3,0%
13,5%
11,6%
3,1%
8,3%
9,8%
6,4%
13,5%
7,2%
15,5%
12,1%
6,5%
11,6%
11,7%
8,1%
11,1%
10,2%
13,2%
9,9%
8,5%
12,7%
10,7%
13,9%
8,7%
16,6%
11,8%
9,6%
14,0%
15,7%
11,3%
23,8%
4,6%
25,7%
7,5%
7,6%
21,4%
18,0%
11,3%
32,7%
1,4%
27,3%
3,7%
4,3%
37,9%
18,3%
11,5%
70,4%
69,6%
73,3%
71%
13.251 Kunden
5.688 Kunden
7.433 Kunden
26.372 Kunden
Von 37.136 werthaltigen Kunden (26%) sind 26.372 Kunden (71%) stark bis sehr stark
wechselgefährdet!
Produktscores verdeutlichen dabei Affinitäten für bestimmte Produkte jedes
einzelnen Haushalts, sodass auf die
abgestimmte
weise zur Abwanderungsprävention in welcher Wertig-
Cross- und Upselling-Angebote nur
keit den einzelnen Segmenten angeboten werden kön-
jeweiligen
Bedürfnisse
Fazit
an die dafür empfänglichen Kunden
nen. Auch sollte geklärt werden, zu welchen Produkten
werthaltiger Segmente gerichtet wer-
und Dienstleistungen Affinitäten bestehen und ob neue
ist seit Beginn der Liberalisierung ste-
den können. Diese Informationen sind
Angebote entwickelt werden müssen. Falls ja, stellt sich
tig gestiegen – und steigt weiter. Der
gleichfalls hilfreich, um potenziellen
weiter die Frage, wem diese aktiv angeboten werden
immer noch zunehmende Wettbewerb
Neukunden passende Angebote zu un-
sollen? Auch die Wege sowie die Botschaften, mit de- − zwischen 2008 und 2013 sind die An-
terbreiten (Abb. 5).
Die Dynamik in der Energiebranche
nen der Kunde/das Segment am sinnvollsten erreicht
bieterzahlen je Postleitzahl im Strom
werden kann, sollten erörtert werden. Diese Informa-
um etwa 290 Prozent (von 50 auf 143),
5. Eruierung von Einstellungen innerund außerhalb des Kundenbestandes
tionen gilt es festzulegen, im System zu hinterlegen
im Gas um über 1.000 Prozent (von 8
und den entsprechenden Mitarbeitern in IT-Systemen
auf 87) gestiegen – lässt allenthalben
Über eine repräsentative Befragung der
und Prozessabläufen verfügbar zu machen. Interne
Margen und Marktanteile zurückgehen.
einzelnen Segmente werden Einstel-
Kommunikation und Schulung spielen ebenfalls eine
Die Entwicklungen im Marktumfeld
lungsdimensionen abgefragt. Emotio-
wesentliche Rolle für den Erfolg des „Intelligenten Kun-
hin zu mehr Energieeffizienz, stei-
nen und Motive bezogen auf die ein-
denmanagements“.
genden
Endverbraucherpreisen
und
zelnen Zielgruppensegmente helfen vor
allem im Bereich Kommunikation und
Abb. 5
Werbung, die richtige Ansprache und
Produktspezifisches Zielgruppenmanagement
Zielgruppe
Analyse
die richtigen Themen je Kundengruppe
Analyse der
zu finden.
bestehenden
Produktscore
Übertragung der Produktscores
Produktkunden
Abschließend gilt es, die erarbeiteten Inhalte miteinander zu verknüpfen und im
Unternehmen zu implementieren. Wie
lassen sich die identifizierten Segmente
auf den ersten Blick prägnant beschrei-
x.xxx
affine
Kunden für
„Regionalprodukt“
en
6. Implementierung im Unternehmen
Ökostromprodukt
Regionalstromprodukt
Kombiprodukt
Serviceprodukt
Berechnung der
Produktaffinität anhand
von bestehenden
Produktnutzern
(analytische Modelle)
15.000
200,00
Nicht-Abonnenten
Goldene Abonnenten
Index
150,00
10.000
100,00
5.000
50,00
0
0,00
1
Erstellung Kundenprofil
2
3
4
5
Scoreklassen
6
7
8
9
Ermittlung Produktscore
Übertragung auf Kundenbestand / Kundensegmente
(GP-Ebene) bzw. auf gewünschtes Vertriebsgebiet
ben? Dies ist sinnvoll, um beispielsweise beim Service-Mitarbeiter sofort ein
Ergebnis: Zielgruppenoptimierung nach Produktaffinität im:
Bild über die Merkmale des anrufenden
a) Privatkundenbestand – Affinität für jeden Geschäftspartner (Kundenbindung/Upselling/CRM)
Kunden zu erzeugen. Es muss definiert
werden, welche Instrumente beispiels-
AUSZUG AUS HEFT 3| 14
x.xxx
affine
Kunden für
„Ökostromprodukt“
b) gewünschten Vertriebsgebiet – Affinität für jedes Haus/Adresse (Neukundengewinnung)
8
MARKETING & VERTRIEB
damit verbundenen Tendenzen zur dezentralen Erzeugung inkl. vermehrten
Eigenverbrauchs („Prosuming“) tun
ihr Übriges. Dies zieht Ergebnisoptimierungsbestrebungen nach sich. Man
möchte nun endlich wissen, „welche
Hälfte des Vertriebs- und Marketingbudgets“ unwirksam verpufft und welche dort wirkt, wo sie nachhaltigen
Erfolg verspricht. Die Implementierung
eines
„Intelligenten
Kundenmanage-
ments“ verspricht eine sinnvolle Investition in die Zukunft eines Energieversorgers, mit welcher ungleich mehr
Aufwand an Ressourcen eingespart
werden kann.
zur Person
Dr. Heike Hahn
Christian Trinkl
• Jahrgang 1968
• 1987-1992 Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Universität Dortmund und
Promotion im Bereich Marketing
• 1993-1997 wissenschaftliche Mitarbeiterin,
Universität Dortmund
• 1997-2005 verschiedene, überwiegend leitende
Funktionen im Marketing eines Telekommunikationsunternehmens
• seit Juni 2006 bei der con|energy unternehmensberatung gmbh & co. kg, seit Januar 2011 Bereichsleiterin
• [email protected]
• Jahrgang 1964
• 1983-1991 kaufmännischer Angestellter,
Stadtwerke Fürstenfeldbrück
• 1986-1989 berufsbegleitendes Studium der
Betriebswirtschaftslehre an der Verwaltungsund Wirtschaftsakademie München (VWA)
• 1992-1999 Werkleiter, Gemeindewerke Gilching
• seit 2000 Consultant, Direktmarketingbranche,
u. a. gearbeitet für panadress Direktmarketing,
Acxiom, infas-Geodaten und Schober
• seit 2012 Mitgesellschafter und Senior Consultant,
panadress marketing intelligence
• [email protected]
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