Verkaufsplanung - Compendio Bildungsmedien
Werbung
compendio Bildungsmedien Verkaufsplanung Grundlagen mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen mit Antworten und Glossar Christoph Portmann unter redaktioneller Mitarbeit von Clarisse Pifko 4., überarbeitete Auflage 2013 1.9.2 Kundenbeziehungsmanagement – CRM Customer Relationship Management CRM beinhaltet alle Unternehmensaktivitäten, die auf langfristige Kundenbeziehungen ausgerichtet sind mit dem Ziel, den Erfolg des Unternehmens nachhaltig zu steigern. Professionelles CRM wurde erst durch die technische Entwicklung von entsprechender Software und Datenbanktechniken möglich. Diese ermöglichen es den Unternehmen, notwendige Kundendaten und Informationen zu generieren und zu speichern. CRM stellt den Kunden in den Mittelpunkt. Es setzt aber voraus, dass die Mitarbeitenden die Philosophie der Kundenorientierung leben und danach handeln. Damit eine CRM-Software nicht zum Datenfriedhof wird, muss sich diese grundsätzlich an den bestehenden Prozessen eines Unternehmens orientieren und keinesfalls umgekehrt. CRM ist nicht ausschliesslich eine Frage der Software. CRM ist heute vielmehr als ganzheitlicher Ansatz der Unternehmensführung und des unternehmerischen Denkens zu sehen. Es integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse im Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Die Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf der Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Der Nutzen für das Unternehmen ist: • • • • • • Hohe Transparenz der Kundendaten für alle Mitarbeitenden Analysen sind einfach möglich Erkennen von Merkmalen einzelner Kunden zur Bildung von Kundengruppen mit identischen Merkmalen Auswertung der Kundenzufriedenheit und -loyalität Erkennbarmachung von Kaufverhalten und Präferenzen von Kunden Personalisierung der Anrede und des Inhalts B] Bereiche des CRM Das CRM wird üblicherweise in fünf Bereiche eingeteilt: • • • • • 1 Strategisches CRM Operatives CRM Analytisches CRM Kommunikatives CRM Kollaboratives CRM Strategisches CRM: Ziel des strategischen CRM ist vorwiegend, die Bindung der Kunden an das Unternehmen zu verstärken und zu verlängern oder anders ausgedrückt, die Kundenloyalität zu erhöhen. Denn loyale Kunden kaufen öfter, mehr und sie sind in der Regel weniger preissensibel. Ebenfalls in diesen Bereich gehört die Neukundengewinnung. Denn auch ein Unternehmen mit treuen Kunden darf es nicht verpassen, attraktive Neukunden zu gewinnen. Nur so können natürliche Abgänge kompensiert oder Wachstum erzielt werden. Operatives CRM: Im operativen CRM werden durch das analytische CRM gewonnene Informationen ausgewertet, analysiert und einer Verwendung zugeführt. Loyalen und profitablen Kunden soll zu einem passenden Zeitpunkt eine attraktive Marktleistung mit der richtigen Tonalität und dem optimalen Kommunikationskanal kommuniziert und näher gebracht werden. Analytisches CRM: Im analytischen CRM kommt es darauf an, möglichst viel und alles Wichtige an Wissen aus den in den Kundendaten erhaltenen Informationen zu gewinnen und zu analysieren. So lassen sich Tendenzen frühzeitig erkennen, aber auch neue Zielgruppenmerkmale aus den Daten lesen. Durch das analytische CRM kann man Eigenschaften, Verhaltensweisen und Wertschöpfungspotenziale von Kunden besser erkennen und einschätzen. Kommunikatives CRM: Das kommunikative CRM spricht die direkte Schnittstelle zum Kunden an. Durch das kommunikative CRM werden die verschiedenen Kommunikationskanäle für den Kundenkontakt bereitgestellt und verwaltet. Bedeutungsvolle Kanäle der Kommunikation sind: • • • Persönliche und telefonische Kontakte Klassische Kanäle wie Direktmarketing per Post, Fax, Telefon etc. Elektronische Medien wie Internet, SMS, Multimedia-Mitteilungen etc. XMK004_BADOde.eps Für das kommunikative CRM werden klassische Kommunikationskanäle und elektronische Medien eingesetzt. Quelle: Keystone Kollaboratives CRM: Kollaborativ (Deutsch für zusammenarbeiten) oder Collaborative Customer / Consumer Relationship Marketing C-CRM bedeutet, dass CRM nicht nur innerhalb einer Organisationseinheit oder einem Unternehmen umgesetzt wird, sondern organisationsund unternehmensüberschreitend. In der Praxis kann das beispielsweise bedeuten, dass CRM nicht nur in der Aussendienstorganisation, sondern integriert im gesamten Vertriebsbereich und sogar über die Unternehmensgrenzen hinaus, unter Einbezug von externen Partnern wie beispielsweise Lieferanten, Dienstleistern, Logistikunternehmern und Vertriebskanälen gelebt wird. Durch die Optimierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette können die Prozesskosten, der Medieneinsatz sowie die Prozessgeschwindigkeit aufeinander abgestimmt werden. So eröffnet das Collaborative CRM neue Wege für Industrie und Handel. Sie betreiben gemeinsam entlang der Wertschöpfungskette Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenentwicklung über das reine Warengruppenmanagement hinaus. ( Beispiel Ein Beispiel für C-CRM Ein Schweizer Unternehmen bezieht Steuerungen für Werkzeugmaschinen von einem Lieferanten aus Ungarn. Die Termine für die Lieferung von fünf Maschinen sind vertraglich vereinbart; bei einer verspäteten Lieferung droht eine hohe Konventionalstrafe. Der Lieferant teilt dem Unternehmen mit, dass der Liefertermin infolge einer verspäteten Lieferung von Komponenten aus dem Fernen Osten kaum eingehalten werden kann. Das Problem kann nur gelöst werden, wenn alle involvierten Partner gemeinsam an einer Lösung arbeiten. Mit einer speziellen Funktion im C-CRM-System können die verantwortlichen Ansprechpartner direkt identifiziert und es kann beispielsweise eine Videokonferenz eröffnet werden. Auf diese Weise ist eine persönliche Kommunikation via Sprache, Text und Bild (Video) aller involvierten Parteien kurzfristig möglich. Das CRM-System übernimmt von der Protokollierung, dem Setzen von Schlüsselwörtern für ein rasches Auffinden bis und mit der Speicherung des Vorgangs alle Schritte. Dank der softwareunterstützten, mitwirkenden Zusammenarbeit aller Partner wird rasch eine optimale Lösung für den Kunden erarbeitet und die drohende Konventionalstrafe abgewendet. C] Ziel des Kundenbeziehungsmanagements Das erklärte Ziel des Kundenbeziehungsmanagements ist, bestehende rentable Kunden einerseits an das Unternehmen zu binden und sie andererseits mit nutzenorientierten Massnahmen zu erneuten Käufen und / oder zum Kauf von Zusatz- (Cross Buying) oder höherwertigen Produkten (Up Buying) zu bewegen. Eine wichtige Voraussetzung für den Aufbau von Kundenbindung und -loyalität ist die Kundenzufriedenheit. Zufriedene Kunden sind Kunden, deren Erwartungen an die Qualität der Marktleistung zumindest optimal erfüllt oder besser noch übererfüllt wurden. Kundenzufriedenheit führt aber nicht automatisch zu einer verbesserten Kundenbindung. Studien zeigen, dass nur übertroffene Erwartungen und überraschende Erfahrungen in Zusammenhang mit Marktleistungen zu Empfehlungen und zu einer verbesserten Kundenbindung und Loyalität führen. Grob kann das Zufriedenheitsniveau von Kunden in drei Ebenen unterteilt werden: • • • Enttäuschte Kunden – die Erwartungen wurden nicht erfüllt. Sie haben weniger erhalten als erwartet. Zufriedene Kunden – die Erwartungen wurden erfüllt. Sie haben in etwa das erhalten, was sie erwartet haben. Begeisterte Kunden – die Erwartungen wurden übertroffen. Sie haben mehr erhalten, als sie erwartet haben. Das Modell der Marktleistungsebenen Um dieses Phänomen zu verstehen, muss man wissen, dass Produkte und Dienstleistungen in verschiedene Leistungsebenen unterteilt werden. Die Basis dafür ist das «Modell der Leistungsebenen». In dessen Zentrum steht die Kern-Leistung, deren Erfüllung vom Kunden als selbstverständlich erachtet wird, bei Nichterfüllung ist er enttäuscht. Die nächste Ebene wird als Formale Leistung bezeichnet, deren Erfüllung vom Kunden erwartet wird. Wird sie erfüllt, ist er zufrieden – nicht mehr und nicht weniger. Die äusserste Ebene wird als Erweiterte Leistung bezeichnet. Der Kunde ist sich ihrer nicht bewusst und erwartet sie deshalb auch nicht. Bekommt der Kunde mehr als erwartet, ist er begeistert und erzählt das Erlebte in seinem Umfeld weiter. Solche positiven Erfahrungen und die daraus resultierenden Empfehlungen verbreiten sich in Zeiten von Smartphone, Facebook, Twitter und Co. in Windeseile viral weiter. ) Abb. [1 - 6] Das Modell der Leistungsebenen Begeisterung bei Übertreffung Zufriedenheit bei Erfüllung Unzufriedenheit bei Nichterfüllung – Erfüllungsgrad Kundenerwartungen + Das Modell der Marktleistungsebenen Das Modell der Leistungsebenen Erwartete Leistung dem Kunden nicht bewusst Formale Leistung wird vom Kunden erwartet Kern-Leistung ist für den Kunden selbstverständlich Kern-Leistung – selbstverständlich • Eigentliche Leistung (Kernprodukt) • Nichterfüllung führt zu Unzufriedenheit Formale Leistungen – wird erwartet • Service und Zusatzleistungen • Erfüllung führt lediglich zur Zufriedenheit Erweiterte Leistung – nicht bewusst • Überraschende Bilder und Emotionen, persönlicher Service und Betreuung • Erfüllung führt zur Begeisterung – Zufriedenheits-/Begeisterungsgrad des Kunden + Quelle: Christoph Portmann, Score Marketing Faktoren und Arten der Kundenbindung Grundsätzlich wird zwischen zwei Arten von Bindungen unterschieden: der psychologischen Bindung und der faktischen Bindung. In den Bereich der psychologischen Bindung fallen Zufriedenheit und Vertrauen und darauf folgend eine innere Verpflichtung dem Unternehmen, dessen Marktleistung und insbesondere der persönlichen Vertrauens-/Ansprechperson gegenüber. Hier spricht man von Kundenloyalität. In diesen Bereich fallen auch soziale Wechselbarrieren wie die Meinung von Bekannten und Freunden Marken und Marktleistungen gegenüber sowie das Gruppen- und Community-Zugehörigkeitsgefühl. Zur zweiten Gruppe, der faktischen Bindung, gehören ökonomische, vertragliche und technologische Faktoren. Unter ökonomische und vertragliche Faktoren fallen unter anderem die vertragliche Bindung an einen Leistungsanbieter und der finanzielle Malus bei einem Wechsel. Beispiele dafür sind: Hypothekarverträge mit Banken, Finanzierungsverträge mit Leasingfirmen, Handyverträge mit Telecom-Unternehmen, Policen mit Versicherungsfirmen usw. Technologisch bedingte Wechselbarrieren versuchen, die Abwanderung und somit den Verlust der Kunden durch technische Eigenschaften des Produkts zu verhindern. Beispiele dafür sind: Nespresso (Kaffeekapseln, die exklusiv in die von Nespresso lizenzierten Maschinen passen), Druckerzubehör (Toner- oder Tintenkartuschen in Druckern, Originalersatzteile von Autos, Originalzubehör zu Apple usw.). Immer möglich: Variety Seeking Trotz grundsätzlicher Zufriedenheit mit bisher verwendeten Produkten bzw. Dienstleistungen kann es – begründet durch den Wunsch des Kunden nach Abwechslung, wegen Neugier oder Langeweile – zu Wechseln von Marke, Produkt oder Anbieter kommen. In der Fachsprache wird dieses Verhalten Variety Seeking genannt. Es bedeutet, dass Zufriedene dem Drang nach Abwechslung und Neuem nicht widerstehen können und ein neues Produkt von einem alternativen Anbieter kaufen und dieses ausprobieren wollen. Trotz intensiver Pflege der Kundenbeziehung kommt es also immer wieder zu Verlusten von rentablen Kunden. * Faktoren der Kundenbindung Kundenverbundenheit – psychologische Bindung • • Zufriedene, emotional und aus Überzeugung an ein Unternehmen, eine Marke, eine Marktleistung oder an eine Bezugsperson gebundene, treue und loyale Kunden Meinungen von Bekannten und Freunden sowie die Zugehörigkeit zu Gruppen und Communities Kundengebundenheit – faktische Bindung • Ökonomische, vertragliche und technologische Bindung Gründe für Abwanderung • • Wunsch nach Abwechslung, Neugierde und Langeweile (Variety Seeking) Unzufriedene und enttäuschte Kunden Quelle: Christoph Portmann, Score Marketing + Abnehmende Bindungsintensität Abb. [1 - 7] 3.3 Die Operationalisierung von Verkaufszielen Zielsetzungen müssen fair und erreichbar, dazu mess- und realisierbar sein. Damit sie beurteilt und kontrolliert werden können, müssen Ziele so konkret wie möglich definiert werden. Diese Konkretisierung wird auch Operationalisierung genannt. In der Praxis hat sich für eine korrekte und unmissverständliche Definition von Zielen (Operationalisierung) ein Raster mit 5 W’s[1] bewährt: Abb. [3 - 5] Raster zur Definition von Zielen Was? Zielinhalt Wie viel? Zielquantifizierung Wem? Zielsegment Wann? Zielperiode Wo? Zielmarkt Zielgrösse Quantifizierung Zielgruppe Terminierung Geografischer Markt Welche Zielgrösse soll erreicht werden? Wie lautet die Quantifizierung, der zu erreichende Wert? Welches Marktsegment und daraus welche Zielgruppe soll erreicht werden? Bis wann soll das Ziel erreicht werden? Wie ist der geografische Markt definiert? Ziele sind nur dann unmissverständlich und korrekt formuliert, wenn alle 5 W’s operationalisiert sind. Dies gilt sowohl bei ökonomischen wie auch bei psychologischen Zielen. Man kann Ziele grundsätzlich in zwei Formen formulieren: in Satz- und in Tabellenform. Dabei hat sich die Tabellenform sowohl im beruflichen Alltag wie auch bei Prüfungen eindeutig als vorteilhafter erwiesen. Dies aus folgenden Gründen: • • • Beispiel [1] Korrekte Formulierung ist gewährleistet – keine der Operationalisierungs-Komponenten (5 W‘s) wird vergessen. Strukturierte Texte sind allgemein besser und schneller lesbar – das ist gerade bei Präsentationen wichtig. An Prüfungen sehen die Experten sofort, ob die Operationalisierung vollständig und die Aufgabe somit korrekt gelöst worden ist. Die Echo Büromöbel AG bringt einen neuen Bürostuhl «Smart by Echo» mit einem Durchschnittspreis von CHF 150 pro Stück auf den Markt. Die vom Unternehmen fabrizierten Büromöbel werden im Direktvertrieb direkt an KMU, vorwiegend in der Schweiz, verkauft. Die primäre Zielgruppe sind mittlere Unternehmen der Dienstleistungsbranche in der Schweiz, die zwischen 50 und 250 Mitarbeitende beschäftigen – dazu gehören rund 1 000 Unternehmen. Das Verkaufsteam von Echo Büromöbel AG umfasst 5 Mitarbeitende im Aussendienst, die die Verkaufsgebiete Nord, Zentral, Ost, Süd und West bearbeiten und die Kunden und Interessenten besuchen. Der Kundenstamm des Unternehmens umfasst ca. 750 Kunden. In Anlehnung an Brun, Michaelski, 2004. , Was? Zielinhalt Wie viel? Zielquantifizierung Wem? Zielsegment Wann? Zielperiode Wo? Zielmarkt Image – Aufbau einer positiven Wahrnehmung mit den Attributen modern, innovativ, qualitativ hochstehend 80% der bestehenden Kunden Bestandskunden des Unternehmens in der Schweiz Stichtag für Kontrolle: Gesamte Schweiz Wissen – kennen unser Unternehmen und Angebot 50% der befragten Entscheidungsträger von MU, ab 25–250 MA, in der Schweiz Stichtag für Kontrolle: Einstellung – positive Einstellung, dem Unternehmen und dem Angebot gegenüber interessiert 30% der befragten Entscheidungsträger von MU, ab 25–250 MA, in der Schweiz Stichtag für Kontrolle: Verhalten – zeigen Interesse am neuen Stuhlprogramm und bestellen Informationen 20% der befragten Entscheidungsträger von MU, ab 25–250 MA, in der Schweiz Stichtag für Kontrolle: Bekanntheitsgrad gestützt – der Marke «Smart by Echo» 60% der befragten Entscheidungsträger von MU, ab 25–250 MA, in der Schweiz Stichtag für Kontrolle: Umsatz – mit dem neuen Stuhlprogramm «Smart» CHF 225 000 MU, ab 25–250 MA, in der Schweiz 1.1.201x bis 31.12.201x Gesamte Schweiz Absatz – des neuen Stuhlprogramms «Smart» 1 500 Stück MU, ab 25–250 MA, in der Schweiz 1.1.201x Gesamte Schweiz Gewinn / DB1 – mit neuem Stuhlprogramm «Smart» 55% DB 1 MU, ab 25–250 MA, in der Schweiz 1.1.201x Anzahl Neukunden 50 neue Kunden MU, ab 25–250 MA, in der Schweiz 1.1.201x AD des Unternehmens 1.1.201x AD des Unternehmens 1.1.201x Vorökonomische Ziele 31.10.201x Gesamte Schweiz 31.10.201x Gesamte Schweiz 31.10.201x Gesamte Schweiz 31.10.201x Gesamte Schweiz 31.10.201x Ökonomische Ziele Ø Reisekilometer < 20 000 km p. a. pro AD Ø Reisespesen pro AD < CHF 5 000 bis 31.12.201x Gesamte Schweiz bis 31.12.201x Gesamte Schweiz bis 31.12.201x bis 31.12.201x bis 31.12.201x AD in zugeteiltem Verkaufsgebiet AD in zugeteiltem Verkaufsgebiet Legende: MU = mittlere Unternehmen AD = Aussendienstmitarbeiter Ziele können in tabellarischer (siehe Abbildung oben) und in Satzform formuliert (operationalisiert) werden. Der Übersicht halber empfehlen wir in der Praxis und an Prüfungen die tabellarische Form. Wir bringen hier dennoch als Beispiel je zwei, in Satzform operationalisierte Ziele. - Beispiel Vorökonomische Ziele • • Aufbau eines positiven Images (WAS) mit den Attributen modern, innovativ, qualitativ hochstehend bis zum Kontroll-/Stichtag 31.10.201X (WANN), das 80% (WIE VIEL) der befragten Ansprechpartner bei Kunden (WEM) in der Schweiz (WO) entsprechend wahrnehmen. 50% der Entscheidungsträger von mittleren Unternehmen (25–250 MA) in der Schweiz kennen unser Unternehmen und Angebot per 31.10.201X. Ökonomische Ziele • • Umsatz (WAS) von CHF 225 000 (WIE VIEL) mit dem neuen Stuhlprogramm «Smart» im Kundensegment der MU (25–250 MA) (WEM) bis am 31.12.201X (WANN) im Verkaufsgebiet Schweiz (WO). Absatz von 1 500 Stück des neuen Stuhlprogramms «Smart» im Kundensegment der MU (25–250 MA) bis am 31.12.201X im Verkaufsgebiet Schweiz. Achtung: Gerade bei Prüfungen, aber auch in der Praxis werden oft anstelle von Zielen Massnahmen genannt und beschrieben. Ziele beinhalten aber grundsätzlich keine Massnahmen, die für deren Erreichung vorgesehen sind. Hier ein Beispiel dazu: Beispiel «Um den Bekanntheitsgrad eines Produkts auf 40% bis Ende des Jahres innerhalb der Zielgruppe in der Schweiz zu erhöhen, wird eine Werbeaktion gemacht.» Die Werbeaktion ist eine Massnahme und demnach kein Zielinhalt. So ist es korrekt: Aufbau des Bekanntheitsgrads (WAS) auf 40% (WIE VIEL) innerhalb der Zielgruppe (WEM) in der Schweiz (WO) bis 31.12.20xx (WANN). . 4.4 Key-Account-Management «Account» bedeutet im Englischen «Konto» – Unternehmen führen die Umsätze ihrer Kunden als «Konten». Darum hat sich der Betriff «Account» als Begriff für den Kunden selbst eingebürgert. «Key» bedeutet auf Englisch «Schlüssel». Ein Key-Account ist demnach ein Schlüssel-Kunde, der im Kundenportfolio eine besondere Stellung einnimmt. Das Key-Account-Management trat erstmals in den 1970er-Jahren in den USA in Erscheinung, indem immer weniger Kunden mehr Einkaufsmacht auf sich zogen. Unternehmen zentralisierten ihren Einkauf, um grössere Mengen zu tieferen Preisen und zu vorteilhaften Konditionen beschaffen zu können. Der Key Account Manager (kurz KAM) betreut Schlüssel-/Grosskunden individuell und bedürfnisorientiert und baut mit einem systematisierten Beziehungsmanagement eine nachhaltige Kundennähe auf. 4.4.1 Der Key Account Manager – KAM Der KAM spielt bei der Marktbearbeitung innerhalb eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Die Position des KAM gehört zu den komplexen und fordernden Aufgabenfeldern eines Unternehmens. Sie ist beim Marketing oder Verkauf angegliedert und unterscheidet sich von den Tätigkeiten der klassischen Verkaufsmitarbeitenden durch das hohe Mass an Verantwortung. Der KAM verfügt über Fach- und Sozialkompetenz, betriebswirtschaftliches Know-how, Methodenwissen und unternehmerische Denkweise und bemüht sich um ein tiefes Verständnis der Kundensituation. Er ist auf der permanenten Suche nach optimalen Individuallösungen für seine Kunden und ist für sie Berater und Partner zugleich. Die Hauptfunktionen des KAM sind: • • • • Vermittler – der KAM ist in seiner Funktion Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunde und ist bei der Lösung von Zielkonflikten aktiver Vermittler. Information – der KAM sammelt relevante, kundenbezogene Informationen, analysiert diese und gibt sie an interne Stellen weiter. Dazu benötigt er neben interkulturellen Kompetenzen vertiefte Markt- und Produktkenntnisse und betriebswirtschaftliches Know-how. Planung und Promotion – der KAM ist für die Absatz- und Marketingplanung im Zusammenhang mit seinen Kunden verantwortlich. Er plant und realisiert individuelle Kundenaktionen und stimmt diese mit dem eigenen Unternehmen ab. Kontrolle – der KAM überwacht Soll-/Ist-Abweichungen von mit dem Kunden vereinbarten Aktivitäten und beobachtet die Wettbewerbssituation des Kunden, um Veränderungen frühzeitig zu erkennen. Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang ist das Category-Management. Darunter versteht man einen umfassenden Ansatz des KAM, bei dem man warengruppenspezifisch denkt und seinen Schlüsselkunden entsprechende Einkaufs-, Vertriebs- und Marketingkonzepte vorschlägt. Das Ziel ist, den Umsatz und den Deckungsbeitrag mit Schlüsselkunden zu steigern. / 4.4.2 Identifikation von Schlüsselkunden Die Identifikation von zukünftigen Topkunden ist sicher eine der wichtigsten Herausforderungen eines KAM. Die Kernfrage dabei lautet: Wer sind die potenziellen Grosskunden von morgen, auf wen sollen die oft begrenzten Ressourcen in der Verkaufsorganisation aus strategischer Sicht fokussiert werden? Im Allgemeinen sind Key-Accounts Kunden, die mindestens 50 bis 60 Prozent des Umsatzes oder des Deckungsbeitrags ausmachen. Diesen Kunden wird im Rahmen des Key-Account-Managements eine herausragende Stellung eingeräumt. Für die Auswahl der Key-Accounts und die Bildung entsprechender Prioritäten für ihre Bearbeitung eignen sich die ABC-Methode und die Portfolio-Analyse. Die ABC-Methode Wir haben diese Methode im Kapitel 4.3.3, S. 46 beschrieben. Aktuelle Untersuchungen zeigen, dass die klassische ABC-Methode am häufigsten angewendet wird, um Kunden zu klassifizieren. Grundsätzlich spricht auch nichts gegen diese Methode. Allerdings wird bei der Bewertung der Kunden nur der aktuelle Umsatz und / oder Deckungsbeitrag als Kriterium berücksichtigt. Das Ergebnis ergibt zwar ein klares Bild der Ist-Situation, aber sind die umsatzoder ertragsstärksten Kunden von heute auch diejenigen von morgen? Die Kundenportfolio-Analyse Bei der Kundenportfolio-Analyse wird die heutige der zukünftigen Kundenattraktivität in einer Matrixdarstellung gegenübergestellt. Der Durchmesser des Kreises entspricht dem Umsatz der einzelnen Kunden. (siehe Abb. 4 - 5). Die Kundenportfolio-Analyse 100 Kundenattraktivität Zukunft Abb. [4 - 5] Stars Question Marks ? 50 Cash Cows Dogs 0 0 50 100 Kundenattraktivität heute Durchmesser der Blase entspricht dem Umsatz des Kunden Bei der Portfolio-Analyse werden nicht nur Grosskunden miteinbezogen. Denn auch bei den mittleren und kleinen Kunden gibt es solche mit einem grossen Potenzial in der Zukunft. Ausser der Höhe des Umsatzes, den man mit einem Kunden macht, gibt es weitere Gründe dafür, dass einzelne Kunden als Schlüsselkunden betreut werden, z. B.: • • • • • Meinungsführer der Branche Strategische Partner Bereitschaft, Prototypen oder Vor-Versionen zu testen und abzunehmen Möglichkeit, Überproduktionen abzunehmen Weitere '& 4.4.3 Einführung des Key-Account-Managements im Unternehmen Die Einführung des Key-Account-Managements bedarf eines systematischen Vorgehens. Dieses kann in folgende zwei Phasen aufgeteilt werden. • • Vorbereitungsphase Durchführungsphase Vorbereitungsphase • • Schlüsselkunden identifizieren und definieren – Welche Kunden sind Schlüsselkunden? Auswahl mittels ABC-Methode und / oder Portfolio-Analyse Funktion des KAM beschreiben und integrieren – Bestandteile der Vorbereitung auf ein optimales Key-Account-Management-System sind: – Individuelle Auswahl und Qualifizierung der zukünftigen KAM – Optimale Einbindung in die Marketing- und / oder Verkaufsorganisation – Inhaltliche Ausgestaltung der Aufgaben des KAM Durchführungsphase • • '' Geschäfts-/Kundenbeziehungen laufend analysieren und bewerten – Die Bedürfnisse und Anforderungen von Kunden ändern sich laufend. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, müssen diese auf Kundenebene laufend analysiert und bewertet werden. Dafür eignet sich beispielsweise die Stärken-/Schwächen-Analyse (siehe dazu auch SWOT-Analyse, Kap. 2.2, S. 26). Geschäfts-/Kundenbeziehungen entwickeln – Auf der Basis der durchgeführten Analysen werden kundenspezifische Businesspläne in Form von Verkaufsplänen, Chancenbewertungen und Wettbewerbsanalysen erstellt und die Anforderungen der Schlüsselkunden im eigenen Unternehmen umgesetzt. Der KAM sieht sich als Interessenvertreter seiner Schlüsselkunden im eigenen Unternehmen. 4.4.4 Die Anforderungen an einen KAM Die Anforderungen an den idealen Schlüsselkundenbetreuer sind vielfältig und anspruchsvoll. Sie müssen Verkaufstalent haben und das Unternehmen und seine Marktleistungen erfolgreich präsentieren und vertreten können. Die Anforderungskriterien sind vielfältig: • • • • • • • • • • • • Studium der Betriebswirtschaft oder Ingenieurwissenschaften und / oder höhere Weiterbildung im Verkauf, z. B. Verkaufsfachleute mit eidg. Fachausweis oder eidg. dipl. Verkaufsleiter Betriebswirtschaftliche sowie Kenntnisse und Erfahrung im Marketing-Bereich Kenntnisse und Kontakte in der jeweiligen Branche Kenntnisse aller gängigen Präsentationstechniken Kenntnisse im Projektmanagement Verhandlungsgeschick Fremdsprachenkenntnisse Kenntnisse der Sitten und Bräuche in fremden Ländern Reisebereitschaft Talent zum Verkaufen von Produkten und Dienstleistungen Fähigkeit zur Führung von Mitarbeitenden Teamfähigkeit KAM kommen auch im Bereich Projektmanagement, beispielsweise bei der Organisation von Kunden-Events, zum Einsatz. Dafür sind Know-how und Erfahrung im Projektmanagement, aber auch Führungsstärke, Teamfähigkeit und ein gewisses Organisationstalent wichtig. 4.4.5 Organisatorische Eingliederung des KAM Unternehmen müssen in der Lage sein, rasch und flexibel auf Einflüsse des Markts und sich rasch verändernde Kundenanforderungen zu reagieren. Eine möglichst flache und flexible Organisation mit kurzen Kommunikationswegen und einer starken Kundenorientierung sind dafür Voraussetzung. Das Key-Account-Management ist üblicherweise dem Marketing oder dem Verkauf als Linien- oder Stabsstelle oder integriert in eine entsprechende Matrixorganisation angegliedert. 1( 5.1.3 Telefonverkauf / Telefonmarketing Telefonmarketing ist eine flexible und günstige Möglichkeit zur Kommunikation, es wird dem Direktmarketing zugerechnet. Unterschieden wird zwischen aktivem und passivem Telefonmarketing. A] Aktives Telefonmarketing Aktives Telemarketing bedeutet, dass die Initiative vom Verkäufer ausgeht. Der kontroverse Ruf des Telefonmarketings kommt auch aus diesem Bereich. Während der Mittagspause oder an Feierabenden schätzen Konsumenten Werbeanrufe nicht. Gesetzlich verboten sind übrigens Anrufe an Privatkunden, die keine Werbung wünschen. Diese sind in der Robinsonliste aufgeführt und in den Telefonverzeichnissen mit einem * bezeichnet. Das aktive Telefonmarketing ist vielseitig einsetzbar, beispielsweise im Vorfeld von Verkaufsaktivitäten, zur telefonischen Abfrage und Verifizierung von Kontaktdaten, zum Generieren von Interessenten, zum Vereinbaren von Terminen, zum Nachfassen von Offerten und Event-Einladungen, zum direkten Verkaufen von Produkten, für Kundenbefragungen, Marktforschung etc. Gewinnung von Neukunden im Vordergrund Im unternehmerischen Alltag steht die Gewinnung von neuen Kunden im Vordergrund. Um dieses Ziel zu erreichen, empfiehlt sich folgendes Vorgehen in fünf Schritten: 1. Zuerst geht es darum, eine homogene Zielgruppe für die Marktleistung zu definieren und die Kontaktdaten zu beschaffen. 2. Anschliessend werden die Hilfsmittel entwickelt. Dazu gehören Gesprächsleitfaden, Verkaufsargumente, Begründung gegen Einwände sowie Kontaktrapporte. 3. Eine gründliche Schulung der Telemarketer bildet den nächsten Schritt. 4. Vor dem Umsetzen empfiehlt sich eine Testphase, um die Hilfsmittel zu testen und allenfalls zu optimieren. 5. Danach erfolgt die Umsetzung. Quellen für Kontaktdaten (Adressen und Telefonnummern) Die Auswahl der optimalen Adressen macht bis zu 60% des Erfolgs eines Mailings aus. Doch in den meisten Unternehmen wird das Thema «Adressen» unterschätzt. Mangelnde Sorgfalt bei der Selektion und Auswahl sowie lückenhafte Tests zu Qualität und Zustellbarkeit sind die häufigsten Fehler. In der Tabelle haben wir einige Möglichkeiten der Adressengewinnung aufgeführt. ') Abb. [5 - 2] Quellen für Kontaktdaten Quellen für Kontaktdaten • • • • • Eigener Kundenstamm (ehemalige und bestehende Kunden) Elektronische Telefonbücher Mitgliederlisten von z. B. Branchenverbänden Messekataloge Spezialisierte Anbieter von Branchenadressen Adressbroker / Adresshändler • Etc. B] Passives Telefonmarketing Beim passiven Telefonmarketing geht die Initiative vom Kunden aus. Hier sind die Erfolgsfaktoren einerseits die Erreichbarkeit und andererseits das Sicherstellen einer hohen Beratungs- und Servicekompetenz. Die Einsatzmöglichkeiten sind auch in diesem Bereich vielfältig: Annahme und Bearbeitung von Bestellungen, Aufträgen und Anmeldungen, Beantwortung von Anfragen, Hotline für Beratung und Unterstützung, Entgegennahmen von Beschwerden und Reklamationen (Blitzableiter-Funktion), 24/7-Service und Pikettdienste etc. Reklamationen als Chance nutzen Eine der wichtigsten Aufgaben in diesem Bereich ist die Entgegennahme von Reklamationen. Anrufende, die sich beschweren, sind verärgert oder enttäuscht. Dies stellt hohe Anforderungen an die Mitarbeitenden am Telefon. Sie dürfen sich durch heftige, emotionale oder gar aggressive Äusserungen und Vorwürfe nicht aus der Ruhe bringen lassen, sondern müssen wie ein Blitzableiter wirken, die Reklamationen aufnehmen und diese neutralisieren. Im optimalen Fall kann eine Reklamation sogar zu einer positiven Erfahrung für die sich beschwerende Person werden. C] Selber machen oder zum Spezialisten? Kleinere Aktionen können mit eigenem Personal durchgeführt werden. Bei grösseren Projekten empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einem Spezialisten. In modernen Callcentern steht das Telefon zwar noch im Zentrum. Sie werden aber immer mehr zur multimedialen Anlaufstelle und vereinen die verschiedensten Kommunikationsmöglichkeiten wie E-Mail, SMS und die sozialen Medien. '* 7.7 Die Reorganisation von Unternehmen oder Bereichen Unter Reorganisation versteht man die Änderung einer bestehenden Organisationsstruktur innerhalb der Aufbau- oder der Ablauforganisation. Wenn durchsickert oder offiziell kommuniziert wird, dass eine Reorganisation oder Umstrukturierung geplant ist, löst das bei den betroffenen Mitarbeitenden Unsicherheit, Aufregung und Betriebsamkeit aus. Denn jeder weiss oder muss zumindest damit rechnen, dass die Karten der internen Rangordnung neu verteilt werden. Gründe für eine Reorganisation Es gibt viele Gründe, die eine Reorganisation nötig machen. Wir zählen einige auf: • • Unternehmenszusammenschlüsse (Fusionen), Verkauf von Unternehmensteilen Veränderungen der Rahmenbedingungen und Marktverhältnisse, Neuausrichtung des Unternehmens oder auch nur von Teilen davon, Erschliessung von neuen Märkten, Einführung von neuen Produkten, Wachstum oder auch Schrumpfen des Unternehmens oder einzelner Bereiche • Nichterreichen von Unternehmens- oder Bereichszielen, Häufung von Kundenreklamationen (Qualitätsmängel), Probleme bei Arbeitsprozessen Überlastung von Vorgesetzten und Mitarbeitenden, Personalrochaden, Pensionierungen Verantwortlichkeits- und Kompetenzkonflikte, fehlende Koordination, ungenügende Delegation, Leerläufe und Doppelspurigkeiten Unklare Organisationsstrukturen und Abläufe, zu grosse Führungsspannen, ungenügende Informationen und Kommunikation, zu lange Instanzenwege, fehlende Transparenz etc. • • • Die Schritte bei einer Reorganisation Damit Reorganisationen reibungslos ablaufen, sind ein systematisches Vorgehen und eine professionelle Kommunikation nach dem Motto «frühzeitig, klar und wahr» wichtig. Wir haben die Schritte in der folgenden Tabelle aufgeführt. Abb. [7 - 21] '+ Schritte bei der Reorganisation Schritte Detaillierte Tätigkeiten 1. Ist-Situation aufnehmen • Unternehmensbezogene Vorgaben • Problemanalyse, Erkennen der Problemstellungen, Eruierung der Ursachen 2. Ziele (Soll-Zustand) definieren • Optimieren der Organisation zur Erreichung von ökonomischen Unternehmenszielen • Vermeiden von Doppelspurigkeiten, Arbeitszufriedenheit und Motivation, Flexibilität, Stabilität etc. 3. Strategischen Ansatz entwickeln • Grundsätzliches Vorgehen, den Weg zum Ziel definieren • Strategien Aufbau- und Ablauforganisation • Externe Begleitung, Budget, Zeitplan 4. Massnahmen zur Realisation erarbeiten • • • • • • 5. Budget für Reorganisation zusammenstellen • Kosten Projektorganisation • Kosten personelle Anpassungen, Infrastruktur 6. Kontrollplan erarbeiten • Erfolg der Massnahmen überwachen • Allfällige Korrekturen bei Nichterreichen der Ziele festlegen Projektteam zusammenstellen, Verantwortlichkeiten regeln Kommunikation sicherstellen Alternative Szenarien entwerfen Mitarbeitende miteinbeziehen Konsequenzen-Ermittlung (Organisation, Personal, Kosten) Zeitplan für Realisation 9.3 Verkaufskostenbudget Das Verkaufskostenbudget umfasst die Erlöse und die Kosten, die im Verkaufsbereich anfallen. Grundsätzlich werden vom budgetierten Umsatz oder vom Erlös die fixen und die variablen Kosten abgezogen; daraus ergibt sich das Betriebs- oder Bereichsergebnis. In der Praxis hat es sich bewährt, zum Total der budgetierten Kosten zehn bis fünfzehn Prozent für Unvorhergesehenes einzurechnen. Dies kann beispielsweise sein: Kurzfristige, den Verkauf flankierende Aktionen (z. B. Inserate zu besonders vorteilhaften Konditionen) Zusätzliche Verkaufshilfsmittel Höhere Auslagen für die Produktion von Verkaufshilfsmitteln, Porto, Repräsentationskosten und Reisespesen etc. • • • • Unvorhergesehene Budgetposten gibt es praktisch tagtäglich. Wenn keine Reserven dafür vorgesehen sind, gibt es nur noch drei Möglichkeiten: 1. Auf die vielleicht einmalige Chance verzichten 2. Das Budget überziehen 3. Einen anderen Budgetposten kürzen Alle drei Möglichkeiten sind nicht wirklich eine Option. Vorteilhafter ist es, vorher eine genügende Reserve einzuplanen. Die folgende Abbildung zeigt den Aufbau eines Verkaufskostenbudgets. Abb. [9 - 7] Zusammenstellung des Verkaufsbudgets Kostenarten Erlöse Kosten 1. Budgetierter Umsatz des Unternehmens und / oder des Bereichs 2. Fixe Kosten • • • • • • Miete für Räumlichkeiten, die der Verkauf beansprucht Löhne für alle Mitarbeitenden Kalkulatorische Zinsen und Abschreibungen Regelmässige Schulungen und Ausbildungen Verkaufshilfsmittel Sozialkosten 3. Variable Kosten ID und AD • • • • • • Prämien und Provisionen Kosten für Telekommunikation Portokosten Ausgaben für primäre Marktforschung Kosten für externe Beratung Repräsentations-, Fahrt- und Reisespesen 4. Total der Kosten 5. Reserve (10 –15% der Kosten) 6. Summen 7. Betriebs-/Bereichsergebnis Im Gegensatz zu Massnahmen- oder Aktionsplänen ist das Verkaufskostenbudget eine reine Zusammenstellung der einzelnen Massnahmen und ihrer (Einzel-)Kosten. 1, Aktions-/Massnahmenpläne enthalten weitere Komponenten: • • • • die Massnahme / die Aktion, die diesbezüglichen Kosten, den (End-)Termin und die Verantwortlichkeit für deren Umsetzung. Oft werden die Einzelkosten der Aktionspläne gerade zu einem Zwischen-Total addiert und die Reserve dazugenommen, was dann das Gesamt-Total ergibt. In diesem Fall wird oft kein separates Budget mehr erstellt. Die Struktur sieht in diesem Fall so aus: Abb. [9 - 8] Struktur-Aktionsplan mit integriertem Budget Aktion / Massnahme Kosten CHF Termin Verantwortlichkeit • Herstellung von Präsentationsunterlagen für die Präsentation der Produkte während des Verkaufsgesprächs 1000.– E / KW10 Verkaufsleiter Henrik Muster Zwischen-Total Reserve (10 –15% der Kosten) Gesamt-Total Wir bringen im folgenden Text ein Beispiel zu den Buget-Kontrollmethoden. 1- Beispiel Zielart Zielinhalt Kontrollmethode Vorökonomische Ziele Image – Aufbau einer positiven Wahrnehmung mit den Attributen modern, innovativ, qualitativ hochstehend Umfrage bei bestehenden Kunden Wissen – kennen unser Unternehmen und Angebot Umfrage bei bestehenden Kunden Einstellung – positive Einstellung, dem Unternehmen und dem Angebot gegenüber interessiert Umfrage bei bestehenden Kunden Verhalten – zeigen Interesse am neuen Stuhlprogramm und bestellen Informationen Umfrage bei bestehenden Kunden Bekanntheitsgrad Repräsentative Umfrage innerhalb der Zielgruppe gestützt – der Marke «Smart by Echo» Weitere Ziele Ökonomische Ziele Weitere Ziele Servicequalität und Kundenzufriedenheit Umfragen bei Kunden nach Abschluss des Auftrags, Mystery Shopping Produkt- und Marktkenntnisse, persönliche Arbeitstechnik Tests, Besuchsbegleitung, Beobachtung Verhalten beim Kunden und am Telefon, Gesprächsführung, Verhandlungstechnik, Einsatz der Verkaufshilfsmittel Beobachtung, Besuchsbegleitung, Mithören von Telefonaten, Videoüberwachung Umsatz – mit dem neuen Stuhlprogramm «Smart» Soll-Ist-Vergleich – Umsatzstatistik Buchhaltung Absatz – des neuen Stuhlprogramms «Smart» Soll-Ist-Vergleich – Absatzstatistik Buchhaltung Gewinn / DB1 – mit neuem Stuhlprogramm «Smart» Soll-Ist-Vergleich – DB-Auswertung Buchhaltung Anzahl Neukunden Soll-Ist-Vergleich – Neukunden im Kundenstamm Ø Reisekilometer pro AD Auswertung der Rapporte der AD-Mitarbeitenden Ø Reisespesen pro AD Auswertung / Vergleich Reise- und Spesenberichte Bestelleingang, Auswerten von Angeboten Erfolgsquote bei Offerten Kosten pro AD-Besuch Vergleich Reise-/Spesenberichte mit Verkaufsbudget Das Beispiel basiert auf den Zahlen des Beispiels im Kap. 3.3. 1.
