Leseprobe - Academy of Sports

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Marketing
Lehrskript
Kapitel 3 – Marktanalyse und Zielgruppe
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3.1 Datenquellen für die Marktanalyse
3.2 Elemente der Marktanalyse
3.2.1 Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen Unternehmens
3.2.2 Wettbewerbs- und Branchenanalyse
3.2.3 Wettbewerbsanalyse
3.2.4 Branchenanalyse
Lese
3.2.5 Zusammenführung in der SWOT-Analyse
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Lernorientierung
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Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie:
Einflussfaktoren auf die Marketingstrategie zu
überblicken,
-
Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen
Unternehmens kennen,
-
Wettbewerbs- und Branchenanalyse beschreiben,
-
Zusammenführung in der SWOT-Analyse kennen,
-
Informationsquellen für die Situationsanalyse
beschreiben können.
-
Lese
-
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3.1 Datenquellen für die Marktanalyse
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Für eine erfolgreiche Identifikation der für das eigene
Unternehmen
relevanten
Einflussfaktoren
auf
die
Marketingstrategie ist es von entscheidender Bedeutung, an
relevante Informationen zu gelangen. Zunächst kann man
hierbei zwei wesentliche Informationsquellen unterscheiden: die
Marktforschung
und
das
unternehmensinterne
Rechnungswesen.
Zunächst zur Marktforschung als Informationsquelle: Wie im
Lehrmodul zur Marktforschung bereits erwähnt, beginnt man in der
Regel
mit
der
Suche
nach
bereits
vorhandenem
Sekundärmaterial. Also Branchenstatistiken, Expertenprognosen
etc. Daneben kann man unternehmensintern auch noch die
Berichte des eigenen Außendienstes, die vielleicht bereits in
einem CRM-System (Customer Relationship ManagementSystem)
erfasst
sind,
auswerten.
Die
Suche
nach
Sekundärmaterial ist durch das Internet erheblich einfacher und
schneller geworden. Als beste Suchmaschine war im
Marktforschungsmodul
dazu
bereits
google.de
(http://www.google.de) vorgestellt worden. Daneben ist es aber
eventuell nötig, eigene Primärerhebungen durchzuführen. Also
beispielsweise Befragungen, Beobachtungen oder Paneldaten.
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Aus dem Rechnungswesen können zunächst Daten aus der
Umsatz-, Absatz- und Kundenstatistik herangezogen werden.
Daneben bieten sich Erfolgsanalysen an, bei denen
Deckungsbeitragsrechnungen z. B. für bestimmte Produkte,
Kunden, Regionen oder Absatzwege durchgeführt werden.
Schließlich liegen unternehmensintern teilweise Erfahrungswerte
über den finanziellen Erfolg oder Misserfolg bestimmter
Marketingaktivitäten vor.
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3.2 Elemente der Marktanalyse
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3.2.1 Stärken-Schwächen-Analyse des eigenen
Unternehmens
Vor der Entwicklung einer Marketingstrategie ist es unabdingbar,
sich kritisch und realistisch mit den Potenzialen und
Schwachstellen des eigenen Unternehmens zu beschäftigen.
Denn eine Strategie muss auch zu dem jeweiligen Unternehmen
im weitesten Sinne "passen" und unternehmensintern umsetzbar
sein. Es bietet sich dazu an, die jeweiligen Stärken und
Schwächen des Unternehmens anhand von Checklisten zu
überprüfen. Jede Checkliste sollte dabei eventuell noch um
branchenspezifisch wichtige Faktoren ergänzt werden. Danach
wird unternehmensbezogen eine Einschätzung vorgenommen. Es
gibt eine Vielzahl von Checklisten für eine solche Bewertung des
eigenen Unternehmens, die sich in den Inhalten teilweise
erheblich voneinander unterscheiden. In der folgenden Abbildung
ist eine beispielhafte Liste der zu überprüfenden Faktoren
zusammengestellt.
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Allgemeine Unternehmenspotenziale
 Forschung und Entwicklung (Know-how, Patente,
Entwicklungsstand)
 Marketing (Konzepte, Standards, Marken)
 Fertigung (Technologie, Kapazität, Produktivität)
 Beschaffung (Systeme, Lieferantenbeziehungen,
Einkaufsmacht)
 Finanzierung (Kapitalausstattung, Investitionsintensität)
 Unternehmen insgesamt (Organisation,
Wertschöpfungskette)
Unternehmensressourcen
 Sachmittel (Anlagen, Einrichtungen, Ausstattungen)
 Finanzmittel (Liquidität, stille Reserven,
Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten)
 Mitarbeiter (Personalstand, -ausbildung, -entwicklung)
 Führungskräfte (Qualität, Branchenerfahrung,
Altersstruktur)
 IT-Ausstattung (Art, Aktualität, Komplexität)
Unternehmensposition im Markt
 Gesamt- und Teilmärkte (Marktanteile, Markt/Absatzprofil)
 Produkt-/Leistungsvorteile (Innovationen inkl. Schutz
gegen Imitationen)
 Produkt-Mix (Umsatz-, Rentabilitäts-, Altersprofile)
 Stückkosten-Marktpreis-Relationen (sowie
Wertschöpfungsprofil)
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Bei einer kritischen Betrachtung der Liste wird klar, dass je nach
Unternehmen und dessen Branche manche Faktoren unter
Umständen keine Rolle spielen. In anderen Branchen dagegen
sind Aspekte wichtig, die in dieser allgemeinen Aufzählung gar
nicht
vorkommen.
Ist
Ihr
Unternehmen
etwa
ein
Dienstleistungsunternehmen, werden Faktoren wie Fertigung oder
Sachmittel keine wesentliche Rolle spielen. Andererseits kann es
sein, dass Sie in einer Branche tätig sind, wo Kontakte zu
bestimmten Berufsverbänden oder anderen Organisationen über
den Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Wenn Sie beispielsweise
Produkte für Freiberufler - wie Zahnärzte, Rechtsanwälte oder
Architekten - anbieten, sind solche Kontakte möglicherweise einer
der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Handelt es sich bei dem zu
analysieren
Unternehmen
dagegen
um
ein
Einzelhandelsunternehmen, spielt in der Regel der Standort des
Geschäfts sowie die Höhe der Mietzahlungen eine wichtige Rolle.
Es ist also sinnvoll, bezogen auf das eigene Unternehmen und die
eigene
Branche
eine
individuelle
Checkliste
zusammenzustellen. Nach dieser kann dann das eigene
Unternehmen - sowie ggf. ein oder mehrere wichtige Konkurrenten
- bewertet werden. Besonders übersichtlich ist die Bewertung in
Form eines Stärken-Schwächen-Profils. Am konkreten Beispiel
eines Sonnenstudios wird dies in der folgenden Tabelle
dargestellt.
Lese
Kriterium
Angebotsumfang
Preis
Serviceangebot
Flexibilität
Attraktivität des
Standortes
Schwächen
-3
-2
-1
O
X/ O
O
+1
X
Stärken
+2
+3
X
O
X
O
Tabelle 3 - Checkliste
Legende:
X - eigenes Unternehmen
O - Hauptwettbewerber
Sie werden bemerkt haben, dass in dem Stärken-SchwächenProfil auch ein wichtiger Konkurrent bewertet wurde. Dies zeigt
bereits die Bedeutung der im Folgenden zu diskutierenden
Wettbewerbs- und Branchenanalyse auf. Darüber hinaus wird
auch die Interdependenz der einzelnen Analysebereiche
deutlich. Nur im Vergleich mit Wettbewerbern sind die Stärken und
Schwächen des eigenen Unternehmens wirklich aussagekräftig.
Und auch Faktoren aus der weiteren Umwelt des Unternehmens
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fließen in die Stärken-Schwächen-Profile mittelbar ein. Wenn
beispielsweise branchenspezifische Technologietrends und das
unternehmensbezogene Know-how bezüglich dieser Trends
bewertet werden.
3.2.2 Wettbewerbs- und Branchenanalyse
Wie im ersten Modul dieses Kurses bereits erwähnt, beschäftigt
sich die Marketingwissenschaft und -praxis seit den 80er Jahren
verstärkt mit der Konkurrenzanalyse. Und Michael Porter von der
Harvard Business School in Boston (USA) beeinflusste mit seinen
Standardwerken "Wettbewerbsstrategie" und "Wettbewerbsvorteile" maßgeblich die Diskussion. Im Folgenden sollen die
wichtigsten Aspekte dieser Diskussion kurz vorgestellt werden.
3.2.3 Wettbewerbsanalyse
Wettbewerber zu beobachten ist insbesondere angesichts vielfach
gesättigter
Märkte
und
des
daraus
resultierenden
Verdrängungswettbewerbs wichtig. Denn nur wer seine
Konkurrenten genau kennt, kann deren zukünftiges Verhalten
einschätzen
beispielsweise
die
Reaktion
auf
Marketingmaßnahmen des eigenen Unternehmens.
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Es ist in allen umkämpften Branchen elementar wichtig, die
relevanten Wettbewerber zu identifizieren und genau zu
beobachten. Fangen wir mit der ersten Frage an: Wer sind die
relevanten Wettbewerber Wer ist es aktuell und wer könnte es in
Zukunft werden In manchen Branchen ist es tatsächlich so, dass
die wichtigen Konkurrenten wohl bekannt sind und kaum neue
Anbieter in Erscheinung treten. Insbesondere mit der
zunehmenden Globalisierung des Wettbewerbs haben aber
immer mehr Unternehmen damit zu kämpfen, dass neue
Konkurrenten auftauchen. Und manchmal ist es dem
Management von Unternehmen gar nicht bewusst, wen die
eigenen Kunden quasi als "Ersatz-Lieferanten" zum eigenen
Unternehmen betrachten. Neben einer Einschätzung des
Managements kann daher auch eine systematische Befragung der
Kunden sinnvoll sein.
Und in manchen Branchen, die auf den ersten Blick eine
Alleinstellung von Unternehmen vermuten lassen, gibt es
Wettbewerb in einem weiteren Sinne sehr wohl. Auch hierzu ein
Beispiel. Die Mitropa als Tochter der Deutsche Bahn AG hat das
Monopol für Speisewagen in deutschen Zügen. Aus
Nachfragersicht gibt es aber sehr wohl Alternativen zum teuren
und qualitativ nicht immer ansprechenden Essen in den
Speisewagen. Nämlich das Mitbringen von Verpflegung von zu
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Hause oder der Kauf von Nahrung und Getränken am Bahnhof vor
der Abfahrt oder während eines längeren Aufenthaltes. Auch
gegen diese "Wettbewerber" müsste sich die Mitropa besser
rüsten - wenn auch weniger durch eine Konkurrenzanalyse als
durch eine Verbesserung des eigenen Angebots.
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Aber zurück zur Konkurrenzanalyse im engeren Sinne. Nachdem
geklärt ist, wer als aktueller oder potenzieller Wettbewerber
einzustufen ist, müssen die identifizierten Konkurrenten näher
betrachtet werden. Porter empfiehlt dazu das in der folgenden
Abbildung dargestellte Vorgehen.
Abbildung 13 – Konkurrenzanalyse
Aus der Übersicht des Vorgehens nach Porter ergeben sich fünf
Fragen:
1. Wer ist als relevanter Wettbewerber einzustufen
2. Welche Strategie verfolgt der Konkurrent gegenwärtig
3. Welche Stärken und Schwächen besitzt der Konkurrent
4. Welche zukünftigen Ziele wird er verfolgen
5. Welche Einschätzung hat der Wettbewerber von sich
selbst
Die erste Frage hatten wir bereits diskutiert. Die zweite Frage ist
durch eine genaue Verfolgung der Wettbewerbsaktivitäten in
vielen Branchen relativ gut erkennbar. Auch eine StärkenSchwächen-Analyse des Konkurrenten analog zur Analyse des
eigenen Unternehmens ist im Vergleich zu den folgenden Fragen
noch relativ einfach durchführbar. Schwieriger wird es beim vierten
Punkt:
Welche
zukünftigen
Ziele
als
Teil
der
Unternehmensstrategie wird der Konkurrent verfolgen Hier
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können bei größeren Unternehmen Informationen oft durch
Presseberichte
gewonnen
werden.
Wenn
der
Vorstandsvorsitzende beispielsweise öffentlich die künftige
Unternehmensstrategie darlegt. Bei kleineren Unternehmen helfen
oft nur Plausibilitätsüberlegungen. Wenn man etwa erfährt, dass
der Konkurrent größere Investitionen in neue Produktionsanlagen
vorgenommen hat, kann man eine Expansionsstrategie vermuten.
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Annahmen des Konkurrenten über sich selbst und die
Branche als fünfte Frage sind ebenfalls nicht einfach analysierbar.
Oftmals
sind
solche
Annahmen
aber
aus
der
Unternehmenshistorie erschließbar. Wenn ein Konkurrent
beispielsweise über Jahrzehnte Marktführer in seiner Branche
war, aber keine größeren Anstrengungen zur Kundenbindung
unternimmt. Dann kann man vermuten der Wettbewerber geht
davon aus, dass die Kunden ihn als so überlegen ansehen, dass
kein Kunde zur Konkurrenz wechseln würde. Interessant sind
solche Annahmen der Wettbewerber über sich und die Branche
insbesondere dann, wenn sie nicht korrekt sind. Wie
wahrscheinlich in dem oben angeführten Beispiel. Dann ist es
denkbar, dass der Konkurrent bei einer Marketingoffensive des
eigenen Unternehmens nicht sofort reagieren wird, da er sich ja
als überlegen und unangreifbar einschätzt.
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