Marketingeffizienz - Input Consulting AG
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Marketingeffizienz Schlaglichter aus der Unternehmenspraxis Input Expertenpanel 2009 Zürich, 9.12.09 Vorwort Massgeschneiderte Beratung verpflichtet gerade in der aktuellen Situation, in der das Marketing grossen Veränderungen gegenüber steht. Wir haben uns dementsprechend vorgenommen, diese Entwicklungen systematisch zu analysieren. Die vorliegende erste Runde des Input Expertenpanels hat sich entsprechend zum Ziel gesetzt, die aktuellen Trends im Bereich Marketingeffizienz von ausgewählten Unternehmensführern zu beurteilen. Die Analysen zeigen, dass die Anforderungen an die Messbarkeit der Marketingleistung erwartungsgemäss zunehmen. Aber auch die Verantwortung des Marketings am Unternehmensergebnis wächst. Auf der Basis der Auswertung möchten wir Ihnen dazu einzelne Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen vorstellen. Ich möchte mich bei Ihnen für die Teilnahme an der ersten Runde des Input Expertenpanels bedanken. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre und freue mich über Ihre Feedbacks. Patrick Pfäffli CEO und Partner 2 Inhalt Summary: Marketingeffizienz auf einen Blick ............................................................................... 4 Methodologie ................................................................................................................................ 5 Struktur des Expertenpanels ........................................................................................................ 6 Zunehmende Relevanz der Marketingeffizienz ............................................................................. 8 Kennzahlen und Kennzahlensysteme........................................................................................... 9 Treiber des Kundenstammwerts ..................................................................................................10 Marketinginvestitionen .................................................................................................................11 Analyse der Kommunikationsinstrumente mit dem Dominanz-Standard-Modell ..........................12 Ausgewählte Benchmarks ...........................................................................................................13 3 Summary: Marketingeffizienz auf einen Blick Schlüsselergebnisse Handlungsempfehlungen Aus dem Panel lassen sich folgende sieben Schlüsselergebnisse ableiten: Basierend auf den Ergebnissen und unseren Erfahrungen, formulieren wir folgende Handlungsempfehlungen: Ergebnis 1: Die Erwartungen gegenüber der Messbarkeit der Marketingleistungen werden in Zukunft weiter zunehmen. Ergebnis 2: Die meisten Unternehmen sehen Einsparungspotentiale in ihrem Marketingbudget. Ein Drittel der Befragten sogar 20% oder mehr. Ergebnis 3: Informationssysteme werden für das Marketing in Zukunft eine grosse Rolle spielen. Ergebnis 4: Umsatz und Marktanteil sind nach wie vor die zentralen Kennzahlen im Marketing. Ergebnis 5: Im Leistungsangebot der befragten Unternehmen werden immer noch Qualität und Preis als am wichtigsten angesehen, vor den Kundenbeziehungen und der Marke. Ergebnis 6: Die Marketingexperten haben die Defizite im Kundenbeziehungsmanagement erkannt. Doch trotz der vielfach propagierten Wichtigkeit der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg wird der Fokus, gemäss den Experten, nach wie vor auf den Bereich Kundenakquisition gelegt. Empfehlung 1: Entwicklung eines optimalen Kennzahlensystems anhand der Bedeutung der einzelnen Kundenkontaktpunkte. Empfehlung 2: Einführung von Marketing-Mix Modellen, welche die Eruierung der Einflüsse der verschiedenen Marketingmassnahmen auf das Unternehmensergebnis ermöglichen. Empfehlung 3: CRM darf nicht nur als IT-Projekt betrachtet werden. Eine strategische Ausrichtung des CRM mit dem Marketing-Mix ist notwendig, um erfolgreich zu sein. Empfehlung 4: Fokuswechsel von Marktanteilen, zu direkten Ertragsindikatoren wie Kundenwert und Preiselastizität. Empfehlung 5: Um der Preisspirale zu entkommen, sind vermehrt Preispsychologie und Preiskommunikation einzusetzen. Empfehlung 6: Das Kaufverhalten hat sich im Informationszeitalter fundamental verändert. Interaktive Online Medien sowie POS Aktivitäten sind weiterhin auszubauen. 4 Methodologie Informationen zur Studie An der ersten Runde des Input Expertenpanels zum Thema Marketingeffizienz haben 15 Marketingexperten teilgenommen. Ihr Feedback zu der Studie lautete: Etwas zu lang Teilweise unverständliche Begriffe Weiter so Die durchschnittliche Befragungsdauer betrug 8 Minuten und 20 Sekunden. Wir werden auch in Zukunft das Ziel verfolgen, den Fragebogen so zu gestalten, dass eine kurze Bearbeitungszeit gewährleistet wird. Ein Ziel der vorliegenden Studie ist es, mittels Methoden der Entscheidungsunterstützung effizient und effektiv aktuelle Entwicklungen im Bereich Marketingeffizienz explorativ zu analysieren. Die in dieser Studie mehrheitlich angewandte Methode der Entscheidungsunterstützung des Analytical Hierarchy Process (AHP), ermöglicht die Bestimmung von metrischen und dadurch prozentualen Präferenzgrössen, auch bei kleinen Gruppen von Befragten. Daher ist bei der Betrachtung der Grafiken zu beachten, dass die Ergebnisse, die mittels des AHP erhoben wurden, in prozentualer Form angegeben sind und als AHP Fragen gekennzeichnet sind. Ergebnisse die in dieser Untersuchung mit „herkömmlichen“ Methoden gemessen wurden, sind der Stichprobe entsprechend in absoluten Häufigkeiten wiedergegeben. Wir werden für die kommenden Runden weitere Teilnehmende aus verschiedenen Sektoren (Wissenschaft, Unternehmen etc.) für das Panel gewinnen und im Zeitablauf die angestrebte Repräsentativität erreichen. 1 Vgl. Makridakis/Gaba (1998), Seo/Barrett (2007) Die Qualität der Entscheidungskompetenz innerhalb von Organisationen gewinnt deutlich an Stellenwert. Immer mehr Entscheidungen sind hoch komplex, müssen innerhalb kürzester Zeit und unter Beschränkung des Wissens getroffen werden. Aktuell ist es der Druck der „Krise“, in den kommenden Jahren sind es andere Faktoren, welche die Entscheidungsqualität im Management auf den Prüfstand stellen werden. Studien zeigen, dass die Qualität von Entscheidungen, die durch einen niedrigen Wissensstand gekennzeichnet sind, durch verfahrensunterstützende Methoden deutlich verbessert werden können1 und dadurch der Unternehmenswert gesteigert werden kann. Online-Applikationen ermöglichen Präferenzen der Entscheidungsverantwortlichen zu ermitteln sowie zu visualisieren. Dadurch können Phänomene, welche vermindernd auf Entscheidungsqualität wirken, wie bspw. „informant bias“ oder Groupthink verhindert und das organisationale Lernen deutlich verbessert werden. Dies führt zu einer verbesserten Informationsgrundlage aller Beteiligten und somit auch zu besseren Ergebnissen der Unternehmen. Neben dem Vorteil der Bestimmung von prozentualen und somit leicht interpretierbaren Präferenzgrössen bei kleinsten Stichproben, beinhalten Entscheidungsunterstützungsmethoden wie der AHP auch ein eindeutiges Qualitätskriterium zur Bestimmung der Konsistenz der Antworten der Teilnehmenden. Der durchschnittliche Gesamtwert der Konsistenz liegt in der ersten Runde des Expertenpanels bei 0.3. Dieses Ergebnis kann als ausreichend beurteilt werden. Ein Wert bis 0.2 wäre optimal. 5 Struktur des Expertenpanels Die erste Runde des Input Expertenpanels war auf das Expertenwissen in der Praxis ausgerichtet. In den kommenden Runden sollen auch Wissenschaftler zu den einzelnen Themen befragt werden. Branchenzugehörigkeit 0 2 Chemie, Pharma 4 0 3 0 bis 10 0 11 bis 50 0 51 bis 100 101 bis 500 6 9 15 10 4 Tourismus 12 8 2 Finanzbranche Unternehmensgrösse: Anzahl Mitarbeitende 6 1 Handel 3 Maschinenbau 1 Verkehr 1 Sonstige 3 1 Quelle: Input Expertenpanel 2009 2 n = 15 Abbildung 2: Branchenzugehörigkeit über 500 Quelle: Input Expertenpanel 2009 12 n = 15 Abbildung 1: Unternehmensgrösse: Anzahl Mitarbeitende Betrachtet man die Unternehmensgrössen in Abbildung 1, so sind kleinere bis mittlere Betriebe im Vergleich zur Gesamtschweizerischen Unternehmensstruktur unterrepräsentiert und Grossunternehmen überrepräsentiert.2 Es wurden jedoch bewusst grössere Unternehmen angesprochen, weil Marketingeffizienz bei grossen Unternehmen stärker thematisiert wird und sie somit auch eine bessere Vergleichsbasis bilden. Weiterhin wurde bei der Auswahl der Experten auf eine heterogene Branchenzugehörigkeit geachtet. In Abbildung 2 ist ersichtlich, dass mindestens ein Experte die wichtigsten Schweizerischen Branchenzweige vertritt. 2 Vgl. Bundesamt für Statistik Die Marktleistungen der Unternehmen entsprechen in etwa der Verteilung in der Schweiz. So sind die zwei grössten Wirtschaftszweige Dienstleistungen und Handel am häufigsten vertreten. Marktleistung 0 2 Konsumgut 4 6 8 10 3 Dienstleistung Investitionsgut Quelle: Input Expertenpanel 2009 7 5 n = 15 Abbildung 3: Marktleistung 6 Bei den meisten teilnehmenden Unternehmen ist Marketing auf der obersten Führungsebene verankert (Abbildung 4). Auch kommen Marketingkennzahlen vermehrt zum Einsatz. Die überwiegende Anzahl dokumentiert auch den Return on Marketing. Stellenwert Marketing zentrale Hürde, die es für Marketingverantwortliche zu nehmen gilt. Neben den Anforderungen an die Messbarkeit hat auch die Intensität des Wettbewerbs wie Abbildung 6 aufzeigt, in den letzten zwei Jahren zugenommen. Wettbewerb in den letzten zwei Jahren (Mehrfachantworten) 0 3 6 9 12 15 Marketing auf Führungsebene verankert 12 Verwendung MarketingKennzahlensystem 0 2 Intensität stark zurückgegangen 0 2 0 4 Intensität stark zugenommen n = 15 Quelle: Input Expertenpanel 2009 4 5 11 Abbildung 4: Stellenwert Marketing 10 6 4 Dokumentation Return on Marketing 8 3 3 9 6 2 Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 6: Wettbewerb in den letzen zwei Jahren Abbildung 5 zeigt die hohen Anforderungen an das Marketing bezüglich der Messbarkeit von vielen Unternehmen auf. Anforderungen an die Messbarkeit des Marketings 0 2 8 10 0 3 3 4 4 7 5 sehr hohe Anforderungen 6 1 keine Anforderungen 2 4 0 Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 5: Anforderungen an die Messbarkeit des Marketings Gerade in der Krise büssen immer mehr Marketingabteilungen an Existenzberechtigung ein, wenn sie nicht in der Lage sind, die Erträge ihrer Massnahmen nachzuweisen. Die Herausforderungen an die Messung der Marketingleistungen sind entsprechend eine 7 Zunehmende Relevanz der Marketingeffizienz Die überwiegende Mehrheit der befragten Experten gibt an, dass Einsparungen im Marketing möglich sind. Ein Drittel der Befragten schätzt ein Einsparungspotential bei Ihrem Marketingbudget von 20% oder mehr. Vor dem Hintergrund, dass Marketingverantwortliche befragt worden sind, überrascht diese Beurteilung in Abbildung 7. Sie zeigt aber auch das Potential einer verbesserten Messbarkeit der Wirkungsleistung von Marketingleistungen auf. Innovative Informationstechnologien wie z.B. CRM-Systeme und Marketingplanungssoftware eröffnen der Marketingplanung und -kontrolle neue Möglichkeiten. Herausforderungen Marketingeffizienz (AHP) 0% 25% 50% 75% 100% Informationssysteme 51% Nachweis der Effizienz 20% Mögliche Einsparungen Marketingbudget 0 2 4 10 3 20% 13% n = 15 Abbildung 8: Herausforderung Marketingeffizienz 0 1 Quelle: Input Expertenpanel 2009 16% Quelle: Input Expertenpanel 2009 1 30% Umsetzung Neue Managementmethoden 8 10% 50% 8 2 0% 40% 6 n = 15 Abbildung 7: Mögliche Einsparungen Marketingbudget Für die betriebswirtschaftliche Praxis nimmt die Bedeutung des Themas Marketingeffizienz aus mehreren Gründen zu: Der steigende Kostenanteil des Marketing und Vertriebs in der Vergangenheit rückt die Effizienz stärker in das Interesse des Top-Managements. Neue Management- und Controllingkonzepte wie z.B. Customer Equity oder Scorecardansätze führen zu einer erhöhten Nachfrage, Marketingaktivitäten mittels Kennzahlen zu messen. Neue Datenquellen/Medien führen zu einer Informationsflut, welche es effizient zu nutzen und kontrollieren gilt. Obwohl in zahlreichen Studien und Projekten die Schwierigkeit des Nachweises von Marketingeffizienz als eine der zentralen Herausforderungen des Marketings erachtet wird, werden von den befragten Experten, wie in Abbildung 8 zu sehen ist, die Informationssysteme als grösste Herausforderung empfunden. Somit ist Marketingeffizienz sehr eng mit den Möglichkeiten und Limitierung der Informationssysteme verbunden. Es ist davon auszugehen, dass innerhalb der Unternehmen ein nicht unerheblicher Teil der Zeit und Energie in die Einführung und den Betrieb der Informationssysteme investiert werden. Dies könnte ein Grund sein, warum in vielen Unternehmen komplexere Kennzahlen (bis anhin) selten Verwendung finden. 8 Kennzahlen und Kennzahlensysteme In der Vergangenheit lag bei Marketing Managern der Fokus meist auf der Strategie und der Gestaltung des Marketing-Mix und somit auf der Gestaltungsseite des Unternehmens. Die Darstellung des „Resultats“ beschränkt sich bisher auf eine einseitige Umsatz- und Marktanteilsorientierung, wie in der Abbildung 9 zu sehen ist. seitiger Kennzahlensysteme, entgegenwirken wollen. So stellen zukünftig, wohl vor dem Hintergrund einer steigenden Bedeutung der Marke-Kunde-Beziehung, CRMSysteme die wichtigsten Kennzahlensysteme bei den befragten Experten dar. Einführung Kennzahlensysteme (Mehrfachantworten) 0 Marketingkennzahlen (AHP) 0% 25% 50% 75% 100% 9 7 15% Renditenkennzahlen zur Sortimentsstruktur Serviceleistungsindex 15% Operative Frühwarnung 7 Strategische Früherkennung 7 6% Preiselastizität 6% Reklamationsquote 5% 15 11 Kundenw ert Bekanntheitsgrad 12 0 Marketing Mix 18% Marktanteil 6 CRM 35% Umsatz In keinem Bereich 3 6 Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 10: Einführung Kennzahlensysteme Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 9: Marketingkennzahlen Die etwas einseitige Betrachtungsweise resultiert aus der schwierigen Bestimmung des Zusammenhangs von Marketing und Unternehmenserfolg. Eine Vielzahl von Studien kommt zum Ergebnis, dass der Unternehmenswert und daher vorgeschaltet, der Kundenwert oder die Preiselastizität im Mittelpunkt eines Kennzahlensystems stehen sollten. Begleitend sollte auch ein Kennzahlensystem für die Analyse und Steuerung der verschiedenen Instrumente des MarketingMix eingesetzt werden. Die blosse Betrachtung von Marktanteilen und Umsatzzahlen reichen demnach, im Sinne einer umfassenden Kontrolle der Marketingleistungen, nicht aus. Darüber hinaus wird der hohe Stellenwert der Frühwarnung und strategischen Früherkennung mittlerweile von vielen Unternehmen erkannt. Vor dem Hintergrund des Zeitwettbewerbs in vielen Branchen ermöglicht eine leistungsfähige Früherkennung, dem Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein. Die Resultate in Abbildung 10 zeigen aber, dass die befragten Unternehmen der beschränkten Marktanteils- und Umsatzfokussierung, mit der geplanten Einführung viel- 9 Treiber des Kundenstammwerts Der hohe Stellenwert von CRM-Systemen konnte innerhalb des Panels bestimmt werden. Unternehmen stehen bei der Einführung von CRM-Systemen vor der Herausforderung, inwiefern der Wert der Kunden konzeptionell ausgestaltet werden soll. Dies zeigt der nach wie vor eher durchschnittliche Stellenwert der Kennzahl Kundenwert. Das Customer Equity (Kundenstammwert)-Modell von Rust, Lemon und Zeithaml hat in Wissenschaft und Praxis weit Verbreitung gefunden. Im Mittelpunkt steht der dynamisch zu berechnende Gesamtwert aller Kunden. Diese Kennzahl dient dazu, die Stärken und Schwächen im Marketing zu identifizieren sowie den finanziellen Einfluss von Marketingmassnahmen zu projizieren und zu bewerten. Der Kundenstammwert wird von drei Treibern beeinflusst: Value Equity drückt die rationale, objektive Beurteilung eines Leistungsangebotes aus und wird durch die Faktoren Qualität, Preis und Convenience beeinflusst. Der Brand Equity zeigt sich in der subjektiven Bewertung des Leistungsangebots und des Unternehmens. Einflussfaktoren des Brand Equity sind Markenbekanntheit und Markenimage. Der Retention Equity spiegelt die Bindung des Kunden an ein Unternehmen wider, die nicht auf die Marke oder auf objektive Unterschiede des Leistungsangebots zurückgeführt werden kann. Treiber dieses Faktors sind Programme zur Bildung von Loyalität, sowie die besondere Behandlung von Kunden. Treiber des Kundenstammwerts (AHP) 0% 25% 50% Value Equity Retention Equity Brand Equity 75% 100% 41% 35% 24% Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 11: Treiber Customer Equity Das Ergebnis in Abbildung 11 überrascht. Anscheinend messen die Experten der Qualität und dem Preis immer noch eine höhere Bedeutung zu, als der Kraft einer Marke und Kundenbindungsinitiativen. Obwohl gerade in der „Krise“ der hohe Stellenwert einer Marke deutlich wird, setzen Unternehmen deutlich stärker auf Faktoren wie Qualität und Preis. Studien zeigen hier, dass die Potentiale einer intelligenten Preiskommunikation nicht ausgeschöpft sind. Das hängt vermutlich mit der von Unternehmen schwer fassbaren Preispsychologie zusammen.3 Mit Hilfe des Modells ist es möglich den Return von Marketinginvestitionen zu bestimmen. Werden Investitionen getätigt, so ist zu überlegen welche Faktoren des Modells tangiert werden. 3 Vgl. Ariely 2008 10 Marketinginvestitionen Die befragten Experten geben an, dass sie ihre Marketinginvestitionen in der Zukunft eher auf die Kundenbeziehungen ausrichten werden (Abbildung 12). werber liefert jedoch die Erklärung für die Beurteilung. Benchmark (AHP) 0% Ausrichtung Marketinginvestitionen (AHP) 0% 25% 50% 75% 100% Kundenbeziehungen 25% 50% 75% 100% Leistungsinnovation 58% 42% Leistungspflege 57% 43% Kundenakquisitation 45% 55% Kundenbindung 54% 46% 59% Angebote 41% Eigenes Unternehmen Stärkster Wettbewerber Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 14: Benchmark Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 12: Ausrichtung Marketinginvestitionen Dabei werden die Marketinginvestitionen eher auf die Verbesserung der Kundenakquisition ausgerichtet (Abbildung 13). Fokus Kundenbeziehungen (AHP) 0% 25% 50% 75% 100% Kundenakquisitation Kundenbindung 56% 44% Quelle: Input Expertenpanel 2009 Durch das Benchmarking wird deutlich, dass im Bereich Kundenakquisition im Gegensatz zur Kundenbindung, über alle teilnehmenden Unternehmen, (meintlich) grössere Defizite zur Konkurrenz bestehen. Dies ist sicher auch ein Grund für den stärkeren Fokus auf die Kundenakquisition in Abbildung 13. Die deutlich bessere Beurteilung der Leistungsinnovation und Leistungspflege gegenüber den Wettbewerbern, kann auch den hohen Stellenwert des Value Equity für die einzelnen Unternehmen erklären. Daraus kann gefolgert werden, dass der Retention und Brand Equity bei den Unternehmen in Zukunft eine höhere Rolle spielen sollte. n = 15 Abbildung 13: Fokus Kundenbeziehungen Diese Beurteilung überrascht auf den ersten Blick, wird doch der hohe Stellenwert des Kundenbindungsmanagement seit Jahren allseits propagiert. Der Benchmark in Abbildung 14 mit dem jeweils stärksten Wettbe- 11 Analyse der Kommunikationsinstrumente mit dem Dominanz-StandardModell In der aktuellen Situation wird der zunehmende Stellenwert „neuer“ Kommunikationsinstrumente täglich umfassend erörtert. Um die zunehmende Anzahl an unterschiedlichen Kommunikationsinstrumenten effizient und effektiv zu steuern, analysieren wir mit Hilfe des Dominanz-Standard-Modells von Kühn die jeweiligen Kommunikationsbemühungen. Das Modell unterscheidet zwischen dominierenden, komplementären, marginalen und Standardinstrumenten. I Standardinstrumente Standardinstrumente weisen im Einsatz geringe Freiheitsgrade auf und haben einen hohen Einfluss auf den Unternehmenswert. Sie sind an einen durch die Marktsituation und Technik definierten Standard anzupassen. Die Nichterreichung des Standards führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu Misserfolg, während das Übertreffen nicht möglich ist oder von den Kunden nicht honoriert wird. IV Marginale Instrumente Der Einsatz von marginalen Instrumenten ist für den Unternehmenswert wenig von Bedeutung und diese werden darum nicht oder kaum eingesetzt. In der folgenden Abbildung wurden nur jeweils die vier wichtigsten Instrumente in den einzelnen Bereichen dargestellt, um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten. Einfluss Unternehmenswert sehr hoch hoch I Standardinstrumente Klassische Werbung 8 Online Komm. Verkaufsf. Messen 4 4 4 III mittel Als dominierende Instrumente werden solche Instrumente beschrieben, deren Einsatz Freiheitsgrade enthalten und einen wesentlichen Einfluss auf den Unternehmenswert darstellen. Ein dominierendes Instrument fordert hohe finanzielle und arbeitsmässige Investitionen. III Komplementäre Instrumente Komplementäre Instrumente sind Instrumente von zweitrangiger Bedeutung, sie sind vor allem notwendig zur Stützung der Wirkung der dominierenden Instrumente. 4 4 2 Direct Marketing 2 Komplementäre I. Verkaufsförderung Direct Marketing Sponsoring Online Komm. schwach IV null gering 6 6 5 5 Marginale I. Sponsoring Messen Online Komm. Public Relations null II Dominierende Instrumente II Dominierende I. Public Relations Verkaufsf. Klassische Werbung mittel 6 6 5 2 gross Gestaltungssehr spielraum gross Abbildung 15: Dominanz-Standard-Modell Bei der Analyse des Einsatzes der einzelnen Kommunikationsinstrumente wird der hohe Stellenwert der Verkaufsförderung deutlich. Dies deckt sich mit aktuellen Studien, welche den hohen Stellenwert der POSMassnahmen hervorheben. Etwas überraschend ist der geringe Stellenwert der Online Kommunikation. Hier könnte für die einzelnen Unternehmen nach wie vor grosses Potential bestehen, dieses Instrument stärker im Bereich Dominierende Instrumente einzusetzen. Eine stärkere Kundenindividualisierung auch in der Kommunikation scheint möglich. 12 Ausgewählte Benchmarks Im Folgenden sind vor dem Hintergrund der marktorientierten Unternehmensführung einzelne relevante Benchmarks vorgestellt. In einer ersten Analyse hat uns interessiert, wie Unternehmen, welche Marketing auf der Führungsebene verankert haben und Unternehmen, welche Marketing nicht auf der Führungsebene verankert haben, die Herausforderung im Bereich Marketingeffizienz beurteilen. Herausforderungen Marketingeffizienz (AHP) 0% 25% 50% 75% 100% Informationssysteme Nachweis der Effizienz Neue Managementmethoden Umsetzung 58% 19% Marketingkennzahlen (AHP) 0% 25% 50% 75% 100% 28% Umsatz 46% 13% Marktanteil Kundenwert Serviceleistungsindex 38% 17% 6% 24% 1% Bekanntheitsgrad 5% 5% Preiselastizität 7% 1% Reklamationsquote 6% 2% Marketing auf Führungsebene verankert (N = 12) Marketing nicht auf Führungsebene verankert (N = 3) Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 17: Benchmark, Marketingkennzahlen 20% 13% 12% 10% 10% 59% Marketing auf Führungsebene verankert (N = 12) Marketing nicht auf Führungsebene verankert (N = 3) Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 16: Benchmark, Herausforderung Marketingeffizienz In Abbildung 16 wird deutlich, dass Unternehmen, die Marketing nicht auf der Führungsebene verankert haben die Umsetzung von Marketingeffizienz Massnahmen viel kritischer beurteilen als die anderen Unternehmen. Im Vergleich des Stellenwerts einzelner Marketingkennzahlen zwischen den beiden Gruppen in Abbildung 17 wird ersichtlich, dass Kennzahlen wie Serviceleistungsindex und Kundenwert bei Unternehmen mit verankertem Marketing auf der Führungsebene einen höheren Stellenwert haben (zu Lasten von Umsatz und vor allem Marktanteil). Vor allem die deutlich geringere Beurteilung der Kennzahl Marktanteil von der Mehrheit der Unternehmen ist sehr positiv zu beurteilen, weil Marktanteile in der heutigen Zeit häufig mittels Margeneinbussen erkauft werden. Als weiteren Benchmark wurden die Unternehmen mit und ohne Kennzahlensysteme untersucht. Treiber Customer Equity (AHP) 0% 25% 50% 36% Retention Equity 32% 34% Value Equity Brand Equity 75% 100% 52% 31% 16% Marketing Kennzahlensystem verwendet (N = 9) Marketing Kennzahlensystem nicht verw endet (N = 6) Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 18: Benchmark, Treiber Customer Equity 13 Abbildung 18 zeigt, dass Unternehmen, welche ein Marketingkennzahlensystem verwenden, dem Brand Equity einen deutlich höheren Stellenwert zuweisen, als Unternehmen ohne Kennzahlensystem. Es scheint, dass durch das Fehlen eines Kennzahlensystems zur Verbesserung der Effizienz eher Dimensionen wie Qualität und Preis für die jeweiligen Verantwortlichen in den Vordergrund rücken. Dies konnten wir in zahlreichen Projekten beobachten. Meist wird erst durch die Entwicklung eines leistungsstarken Kennzahlensystems der hohe Stellenwert der Marke und der Kundenbindungsinitiativen in Unternehmen deutlich. Eine gewisse Effizienz im Marketing scheint zudem ein leistungsfähiges Kennzahlensystem zu bedingen. Des Weiteren wurde der Einfluss der Wettbewerbsintensität auf die Einsparungsbemühungen bei den Unternehmen analysiert. Tendenziell führt, wie in Abbildung 19 ersichtlich ist, eine Zunahme des Wettbewerbs zur Einschätzung höherer Einsparungspotentialen im Marketing. Wettbewerb in den letzten zwei Jahren 1 2 3 Niedrige Einsparungen (N = 10) Hohe Einsparungen (N = 5) 4 5 6 Anforderungen an das Marketing bzgl. Messbarkeit 1 2 3 4 Niedrige Einsparungen (N = 10) Hohe Einsparungen (N = 5) 5 6 4.5 3.2 1= keine Anforderungen; 6 = sehr hohe Anforderungen Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 20: Benchmark, Anforderungen an die Messbarkeit Darüber hinaus konnte ermittelt werden, dass Experten, welche ein niedriges Einsparungspotential in Ihrem Unternehmen sehen, höhere Anforderung an das Marketing bezüglich der Messbarkeit haben, als Experten welche von einem hohen Einsparungspotential in ihrem Unternehmen ausgehen (Abbildung 20). Das Ergebnis könnte auch dahin interpretiert werden, dass eine höhere Anforderung an die Messbarkeit zu effizienteren und effektiveren Massnahmen führt und deshalb das Einsparungspotential als niedriger eingestuft wird. Somit scheint ein gewisser Zusammenhang zwischen der Leistungsmessung und der Leistungseffizienz im Marketing zu bestehen. 4.2 4.6 1= Intensität stark zurückgegangen; 6 = Intensität stark zugenommen Quelle: Input Expertenpanel 2009 n = 15 Abbildung 19: Benchmark, Wettbewerb Marketingverantwortliche sollten genau überprüfen, ob nicht gerade bei einem steigenden Wettbewerb die Ausgaben erhöht und das Einsparungspotential gerade im Marketing eher niedriger sein sollte. 14 Abschliessend haben wir untersucht, wie die Anforderungen an das Marketing bezüglich der Messbarkeit aus Sicht der jeweiligen Unternehmenskategorie beurteilt werden. 2 Marktleistung Konsumgut (N = 3) 3 4 5 Marktleistung Investitionsgut (N = 5) 6 3.7 Marktleistung Dienstleistung (N = 7) 4.3 Makridakis, S. / Gaba, A. (1998): Judgment: It's Role and Value for Strategy. In: Wright, G. / Goodwin, P. (Hrsg.): Forecasting with Judgment. Chichester, S. 138. Ariely, D. (2008): Denken hilft zwar, nützt aber nichts, München. 4 1= keine Anforderungen; 6 = sehr hohe Anforderungen Quelle: Input Expertenpanel 2009 Kühn, R./ Reimer, A/ Fasnacht, R. (2006): Marketing, Bern. Link, J./ Weiser, C. (2006): MarketingControlling, 2. Aufl. München. Anforderungen an das Marketing bzgl. Messbarkeit 1 Literatur n = 15 Abbildung 21: Benchmark II, Anforderungen an die Messbarkeit Es zeigt sich, dass vor allem Dienstleistungsunternehmen mit höheren Anforderungen an die Messbarkeit konfrontiert sind. Reinecke, S./ Janz, S. (2007): Marketingcontrolling, Stuttgart. Rust, R./ Lemon, K./Zeithaml, V. (2004): Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy. In: Journal of Marketing, 68 (1), S. 109-127. Sarkis, J. (2003): Quantitative Models for Performance Measurement Systems. In: International Journal of Production Economies, 86 (1), S. 81-90. Saaty, L.T. (1990): The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Ressource Allocation, 2. Aufl., Pittsburgh. Seo, M.-G. / Barrett, F. L. (2007): Being Emotional During Decision Making – Good or Bad? An Empirical Investigation. In: Academy of Management Journal, 50 (4), S. 923-940. Staudacher, J. (2008): Identitätsbasiertes strategisches Markencontrolling Weber, J./ Schäffer, U. (2006): Marketingcontrolling: Sicherstellung der Rationalität von Führung als Funktion des Controlling. In: Weber, J./ Schäffer, U. (Hrsg.): Rationalitätssicherung der Führung. Wiesbaden, S. 63-80. Zinkin, J. (2006): Strategic Marketing: Balancing Customer Value with Shareholder Value. In: Marketing Review, 6 (2), S. 163-181. 15 Impressum Herausgeber Input Unternehmens- und Marketingberatung AG Cäcilienstrasse 3, CH-8032 Zürich Kontakt [email protected] Telefon 044 253 67 17 www.input-ag.ch Autor Patrick Pfäffli Layout Input Unternehmens- und Marketingberatung AG Redaktionsschluss November 2009 Bestellungen Doris Bölsterli [email protected] Fax: 044 253 67 18 Input Unternehmens- und Marketingberatung AG Cäcilienstrasse 3 CH-8032 Zürich Telefon + 41 44 253 67 17 Fax +41 44 253 67 18 www.input-ag.ch Input Unternehmens- und Marketingberatung AG Weidweg 58 CH-3032 Hinterkappelen/Bern Telefon + 41 31 901 24 44 Fax +41 31 901 05 66 www.input-ag.ch
