Prozessmanagement
Werbung
KMU-Lehrgang Prozessmanagement Fit for KMU-Business? Informationen zu weiteren KMU-Lehrgängen und Business-Tools finden Sie unter www.bankcoop.ch/business KMU-Lehrgang Prozessmanagement Die Aufgabe des Prozessmanagements ist, die Abläufe in einem Unternehmen zu planen, zu gestalten, zu dokumentieren, zu vereinfachen, zu verbessern und zu überwachen. Die wichtigsten Ziele sind dabei u.a. • die Bedürfnisse der Kunden besser zufriedenzustellen, • die Komplexität der Unternehmensabläufe zu reduzieren, • die Innovationsfähigkeit anzuregen, • die Kosten einzudämmen, • die Fehlerhäufigkeit zu senken und die Qualität zu steigern, • die Kapazitäten zu erhöhen. Prozesshierarchien im klassischen Prozessmodell 1 0 Führungsprozesse 11 22 Planung, Planung, Budgetierung Budgetierung Lieferanten 21 21 PortfolioPortfolioManagement Management 11 33 Führung Führung und und Steuerung Steuerung 11 44 Interne Interne Kommunikation Kommunikation 23 23 ProduktProduktManagement Management 22 22 ProduktProdukt- // Se rviceentwicklung Serviceentwicklung 25 25 Marketing Marketing && Kommunikation Kommunikation 24 Vertriebs- und ServicepartnerManagement 30 Wertschöpfungsprozesse 31 31 Verkauf Verkauf 32 32 Leistungserbringung Leistungserbringung 33 33 KundenKundenbetreuung betreuung Kunden 11 11 StrategieStrategiedefinition definition 20 Erneuerungsprozesse Prozessbereiche Prozessbereiche // Prozesslandkarte Prozesslandkarte 40 Unterstützende Prozess e 41 41 Einkauf Einkauf 42 42 Logistik Logistik 43 43 Finanzen& Finanzen& CControlling ontrolling 44 44 Informatik Informatik 45 45 Personal Personal Input Input a) Reklamationen (Kunde) c) Service (Kunde) G Geschäftsprozesse eschäftsprozesse 33.01 Triage vornehmen Aktivität Aktivität GP 33 Kunden betreuen Output Output a) Probleme gelöst (Kunde) b) Informationen abgegeben (z.B. Dokument) (Kunde) c) Problemstatistik 33.02 Kundenbeanstandung behandeln 33.03 Kundenanliegen gelöst 33.04 Statistik erstellen Tätigkeit Tätigkeit 1 Entscheidung Entscheidung Nein Ja Arbeitsprozesse Arbeitsprozesse Tätigkeit Tätigkeit 2 Tätigkeit Tätigkeit 3 Tätigkeit Tätigkeit 3 Tätigkeiten Tätigkeiten //Arbeitsanweisungen Arbeitsanweisungen Dem Prozessmanagement kommt eine zentrale Bedeutung zu. Die Folgen des Prozessmanagements können weitreichend und in verschiedenen Bereichen einer Firma ersichtlich sein: in der Organisation (Prozesse können als Grundlage für die Strukturierung der Aufbauorganisation dienen), in der Infrastruktur (z.B. IT-Ausrüstung) sowie in der Führung der Firma (z.B. vermehrte Übergabe von Verantwortung an Teams). Lassen Sie sich in den folgenden Abschnitten das Thema Prozessmanagement – Prozesshierarchie, Prozessbeschreibung, Prozessarchitektur und Prozessoptimierung – näherbringen und setzen Sie sich damit auseinander. Wenn Sie für Ihre Firma Prozesse grafisch erfassen möchten, sollten Sie – in Anlehnung an die Prozesshierarchie – auf der obersten Ebene Ihrer Architektur die Prozesslandkarte dokumentieren. Diese Landkarte ist eine Überblicksgrafik, die alle Geschäftsprozesse Ihrer Firma und die Abhängigkeiten zwischen diesen Prozessen zeigen sollte. Die folgende Abbildung kann Ihnen als Beispiel dienen: Typische Prozesslandkarte 1 0 Führungs prozess e 11 11 StrategieStrategiedefinition definition Powered by 11 33 Führung Führung und und Steuerung Steuerung Lieferanten 21 21 PortfolioPortfolioManagement Management 11 44 Interne Interne Kommunikation Kommunikation 23 23 ProduktProduktManagement Management 20 Erneuerungsprozess e 1. Die Prozessarchitektur Die Prozessarchitektur bietet Ihnen das zentrale Gerüst, um die komplexen Zusammenhänge im Unternehmen übersichtlich und bildlich zu erfassen. Wie die unten aufgeführte Prozesspyramide zeigt, werden Prozesse hierarchisch, nach über- und untergeordneten Abläufen, abgebildet. 11 22 Planung, Planung, Budgetierung Budgetierung 22 22 ProduktProdukt- // Serviceentwicklung Serviceentwicklung 25 25 Marketing Marketing & & Kommunikation Kommunikation 24 Vertriebs- und ServicepartnerManagement 30 Wertschöpfungsprozesse 31 31 Verkauf Verkauf 32 32 Leistungserbringung Leistungserbringung 33 33 KundenKundenbetreuung betreuung Kunden Vielleicht entdecken Sie Möglichkeiten, wie Prozessmanagement auch in Ihrer Firma vermehrt Einzug halten könnte. Denn für den Erfolg und die Leistungsfähigkeit ist es von grossem Vorteil, wenn Ihre Firma die eigenen Prozesse kennt, sie beherrscht und sie an veränderte Bedürfnisse anpassen oder gar umfassend umgestalten kann. 40 Unterstützende Prozess e 41 41 Einkauf Einkauf 42 42 Logistik Logistik 43 & 43 Finanzen Finanzen& Controlling Controlling 44 44 Informatik Informatik 45 45 Personal Personal Ein Geschäftsprozess • ist die Umwandlung einer Menge von Inputs (Rohstoffe, Aktionen, Methoden, Abläufe) in eine Menge von Outputs (Produkte und Dienstleistungen), die zur Weitergabe an die Kunden bestimmt sind, • kann in eine zeitlich und inhaltlich logisch aufeinanderfolgende Kette von Arbeitsprozessen unterteilt werden, • ist eine zielgerichtete Erstellung einer Leistung, • lässt sich in Führungsprozesse (z.B. Strategiedefinition), Erneuerungsprozesse (z.B. Marketing & Kommunikation), Wertschöpfungsprozesse (z.B. Beschaffung, Produktion, Kundenbetreuung) und unterstützende Prozesse (z.B. Informatik) unterteilen, Seite 2 KMU-Lehrgang Prozessmanagement • • • ist abteilungs- oder bereichsübergreifend, d.h. in einen Geschäftsprozess sind meist verschiedene Organisationseinheiten involviert, kann im Gegensatz zu einem einmaligen Projekt immer wieder durchlaufen werden und hat einen klar definierten Verantwortlichen. Auf der zweiten Ebene Ihrer Architektur können Sie die Flussdiagramme der einzelnen Geschäftsprozesse mit den dazugehörenden Arbeitsprozessen darstellen. Das untenstehende Beispiel greift den Geschäftsprozess «Kundenbetreuung» aus der vorangegangenen Grafik auf. Geschäftsprozess 33 "Kundenbetreuung" Aktivität Aktivität Input Input GP 33 Kunden betreuen a) Reklamationen (Kunde) c) Service (Kunde) 33.02 Kundenbeanstandung behandeln 33.01 Triage vornehmen 33.03 Kundenanliegen gelöst Output Output a) Probleme gelöst (Kunde) b) Informationen abgegeben (z.B. Dokument) (Kunde) c) Problemstatistik 33.04 Statistik erstellen Ein Arbeitsprozess • zeigt den Prozessfluss innerhalb eines Geschäftsprozesses, • beschreibt eine zusammenhängende Ablaufstruktur (Was wird gemacht?), • verdeutlicht, in welchem Bezug einzelne Abteilungen zueinander stehen, • ist der Rahmen für die operativen Tätigkeiten und lässt erkennen, wie sie zusammenhängen. Auf der dritten Ebene schliesslich können Sie einzelne Arbeitsprozesse mit den dazugehörenden Tätigkeiten und Arbeitsanweisungen aufzeichnen. Nachfolgend als Beispiel der Arbeitsprozess «Reparaturen vornehmen». Spezifizierung Arbeitsprozess Input Flussdiagramm Beschreibung Output Nein Entschei Entscheid dung ung Ja Tätigkeit 2 Tätigkeit 3 Tätigkeit 3 Powered by Der Aufwand für eine vollständige Beschreibung aller Prozesse, die in Ihrem Unternehmen ablaufen, ist sehr gross und das Resultat könnte ziemlich unübersichtlich ausfallen. Setzen Sie deshalb Prioritäten und beschränken Sie sich auf Ihre wichtigsten funktionsübergreifenden Wertschöpfungsprozesse, wie die Entwicklung neuer Produkte, die Auftragserstellung und -erfüllung und die Logistik. Konzentrieren Sie Ihre Kräfte also auf wenige Kernprozesse, mit denen Sie den grössten Kundennutzen erzielen, die von Konkurrenten nicht leicht nachgeahmt werden können, erfolgsentscheidend sind und Ihre Ressourcen am meisten beanspruchen. Verantwortlichkeit VR CEO BUL ML VL PL Tätigkeit 1 2. Die Prozessbeschreibung Prozesse sollten in Form von Texten detailliert aufgeschrieben werden. Diese intensive Beschäftigung mit Prozessen wird Ihnen die Augen für Verbesserungsmöglichkeiten öffnen. Hier eine Liste der Punkte, die Sie in die Beschreibung Ihrer eigenen Prozesse einbauen sollten: • Name des Prozesses • Input, der benötigt wird, um den Prozess ausführen zu können (Rohstoff, Information, Dokument, Entscheid, Resultat des vorherigen Prozesses etc.) • Output, der aus dem Prozess resultieren sollte (Produkt, Information, Dokument, Entscheid etc.). Es handelt sich gleichzeitig um den Input für Folgeprozesse • Beschreibung des Prozesses. Beschreiben Sie nicht nur Abläufe und Vorgänge, sondern auch, wie sichergestellt wird, dass Ihre Qualitätsanforderungen erfüllt werden • Name des Verantwortlichen • Mess- und Zielgrössen, d.h. die Kennzahlen, mit deren Hilfe die Einhaltung des Ablaufs und der Erfolg des Prozesses überwacht werden können (z.B. Durchlaufzeit, Bearbeitungszeit, Anteil Reklamationen nach Lieferung der Ware) • Erfolgsfaktoren, die für ein positives Resultat des Prozesses notwendig sind • Anforderungen betreffend Fähigkeiten, Daten, Wissen, Organisation der Firma • Schnittstellen. Definieren Sie Schnittstellen klar und deutlich, sodass Zusammenhänge und Bezüge zu anderen Bereichen sofort hergestellt werden können. 3. Prozessoptimierung Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit zum Abschluss dieses Lehrgangs auf die folgende Frage: Was ist zu tun, wenn Sie in Ihrem Unternehmen beispielsweise hohe Durchlaufzeiten, hohe Prozesskosten, eine geringe Produktivität oder hohe Fehlerquoten feststellen? Prozessoptimierung (Vereinfachung und Verbesserung der Prozesse) könnte das magische Wort in diesem Zusammenhang lauten. Seite 3 KMU-Lehrgang Prozessmanagement Es existieren zwei sehr unterschiedliche Ansätze, wie Prozesse optimiert werden können: der kontinuierliche Verbesserungsprozess und das Business Process Reengineering. Das Business Process Reengineering (BPR) Dieser Ansatz konzentriert sich auf die Frage, wie Prozesse gestaltet würden, wenn man «auf der grünen Wiese» neu anfangen könnte. Das BPR ist von einem ingenieurhaften Reissbrett-Ansatz geprägt. BPR bewegt sich innerhalb der Geschäftsprozesse und vermeidet bewusst eine weitere Detaillierung. BPR wird punktuell eingesetzt vor grossen Veränderungen oder Investitionen und zielt auf die Steigerung der Effektivität ab. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) KVP ist eine andauernde Tätigkeit, bei der die Steigerung der Effizienz und somit Rationalisierungsmöglichkeiten in einem Unternehmen im Vordergrund stehen. Diese ständige Optimierung ist auch sehr nützlich, wenn es um die Steigerung der Qualität des Produktes geht. Notwendig ist dabei, dass Ideen der Mitarbeiter sowie Teamarbeit ausdrücklich erwünscht sind und das Personal Unterstützung und Anerkennung erhält. KVP umfasst die gesamte Prozesshierarchie (Geschäftsprozesse, Arbeitsprozesse und einzelne Tätigkeiten) und geht ins Detail der Prozesse. Ausgangspunkt: Die Kundenbedürfnisse stehen im Vordergrund und sollen besser erfüllt werden. Die zentralen Fragen sind: Was wollen die Kunden vom Unternehmen? Warum macht die Firma das, was sie tut, überhaupt? Ziel: Strategische Ziele werden verfolgt. Eine neue, prozessorientierte Unternehmensorganisation und grosse Verbesserungen / Umwälzungen werden angestrebt. Ausgangspunkt: Die bestehenden problematischen Prozesse stehen im Vordergrund und folgende Fragen stehen im Raum: Was macht das Unternehmen eigentlich? Wie könnte es seine Arbeit besser, schneller und mit niedrigeren Kosten verrichten? Weg: Der Weg zum Ziel führt über ein neues Unternehmensdesign, das die Frage beantworten soll: Wie kann das Unternehmen seine Kunden verstärkt zufriedenstellen? Ziel: Die Ziele der KVP sind taktischer Natur. Es werden Verbesserungen in kleinen Schritten angepeilt. Vorgehensweise: Wenn Sie sich für BPR entscheiden, sollten Sie die Hauptprozesse in Ihrer Firma identifizieren J sich Extremziele setzen J einen Prozess mit Hilfe moderner technischer Mittel neu zeichnen J die Neuerungen umsetzen und dabei die Schnittstellen zu den alten Prozessen klar stellen und Ihr Personal schulen. Weg: Der Weg zum Ziel ist die Optimierung der bestehenden Prozesse. Die zentrale Frage lautet: Was kann das Unternehmen noch besser machen? Vorgehensweise: Nehmen Sie die bestehenden Ist-Prozesse auf J Filtern Sie die ungenügenden Prozesse heraus J Optimieren Sie diese einzelnen Prozesse J Setzen Sie die Neuerungen um. Vernachlässigen Sie dabei die Schnittstellen zu den unveränderten Prozessen und die Schulung Ihrer Mitarbeiter nicht. Powered by Seite 4
