Der Kunde als Co-Creator Eine Trendlandkarte als Marktplatz für
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Nr. 5 | April 2012 D e r N e w s l e t t e r D e r In p u t C O N SULTI N G AG update U N SERE ­B ER ATU N G SFEL D ER Strategie › Innovation › C o - c r e a t i on Pricing Der Kunde als Co-Creator Marketing ca s e s t u d y Customer Experience Management Eine Trendlandkarte als Marktplatz für Opportunitäten f o r s c h u ng Ein Blick in fremde Branchen lohnt sich Innovativ durch Synthese Innovative Länder schaffen es besser, Patrick Pfäffli CEO und Partner Synthese heisst für uns, dass wir die Geschäftsaktivitäten ihrer Firmen Firmen konkret dabei unterstützen, mit denen der öffentlichen ­Hand zu ver­- innovativer zu werden. Indem wir ihre netzen. Innovative Forschung kombi­- Aktivitäten mit Unternehmen ande­- niert systematisch Wissen und Fähigkei- rer Branchen vernetzen (Cross Innova­ ten aus unterschiedlichen Diszi­plinen. tion, siehe S. 2), durch die systema­­- Innovative Firmen schlagen Kapital aus ­ti­­sche Beschäftigung mit Trends alter­- der neuartigen Zusammensetzung ­­ ­­­na­tive Zukunftsbilder entwickeln von bewährten Anwendungen. Inno­­va­ (Trendmapping, siehe S. 3), oder durch tive Menschen haben eine ausser­ Inspirationen aus der Natur, aus be- ordentliche Fähigkeit, sich Dingen aus ­­ währten Systemen und Anwen­dungen unterschiedlichen Perspektiven ­­zu neuartige Lösungen erschaffen (in­- nähern. Sie alle machen sich die ­­ Grund­ ven­tive Ana­lo­gien, siehe S. 4). idee der Synthese zunutze. update Nr. Nr. 5 1 | Ap D er z il e mb 2012 er 2010 › Beratungsfeld Innovation 360°-Innovation Mit unterschiedlichen Perspek­ tiven zu innovativen Lösungen Mit 360°-Innovation hat Input einen Ansatz entwickelt und in zahlreichen Projekten eingesetzt, bei dem Herausforderungen und Problemstellungen breit angegangen und unternehmensinterne wie -exter­ne ­Potenziale genutzt werden. Kunden, Mitarbeiter, Experten oder auch Web-Communities werden in die Entwicklung neuer Pro­dukte und Dienstleistungen ein­ be­­zo­gen. Durch die einzigartige Verbindung von cha­otischen (wie ­z. B. Kreativ-Sessions, Trendmapping, Crowd­sourcing) und systemati­schen Methoden (Desk R ­ esearch, Interviews, Marktforschung u. a.) entstehen marktori­entierte ­In­novationen, die sich nachhaltig auf den Unter­ neh­menserfolg auswirken. 360°-In­no­­va­tion ist modular aufgebaut. So können die Methoden mass­ge­schnei­ dert eingesetzt werden. Die kreativen Prozesse bei 360°Innovation erfolgen in drei Phasen: 1. Getting Ready: Vertieftes Verständnis der Ausgangslage, Zielsetzung und Vor­ gehensweise festlegen 2. Getting Far: «Ozean der Möglichkeiten», Denkmuster durchbrechen, bewährte Pfade ver­lassen und möglichst viele Lösungsansätze ent­wickeln 3. Getting Done: Konsolidierung und Priorisierung der Ergebnisse, Vertiefung und Weiterentwicklung Für weitere Infos: Christoph Hunziker, Verantwortlicher Beratungsfeld Innovation co - c r e a t i on Der Kunde als Co-Creator Co-Creation: Der Kunde wird Teil der Wertschöpfung. Wenn Kunden und Unternehmen gemeinsam Wert und Nutzen für Produkte und Leistungen erschaffen, heisst ­­ dies Co-Creation. Co-Creation steht aber auch für eine grundlegende Ver­ änderung in der Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen. Die Wirtschaftswissenschaft spricht von einem Paradigmenwechsel: Unternehmen wenden sich in der Erstellung und Vermarktung ihrer Leistungen von einer reinen Produkt-Logik ab und entwickeln einen verstärkten Fokus auf Service («Service-Dominant Logic»). Diese neue Sichtweise geht davon aus, dass Service auf Austausch basiert und stets die Zusammenarbeit mit dem Nutzer bedingt. Unternehmen integrieren somit ihre Kunden in die Leistungs­entwicklung und -erstellung. Der Kunde übernimmt bei dieser Form der W ­ ertschöpfung eine neue Rolle: Er agiert als Co-Creator des Werts der Leistung. Was heisst das für die Unternehmen, die Input berät? Und für uns selbst? In einer am Service orientierten Branche ist Co-Creation Teil unserer Firmen-DNA. Die gemeinsame Erarbeitung von Lö­ sungen – sei es mit den Kunden, aber auch intern – ist ein zentrales Element unserer Arbeits- und Beratungsphilo­so­ phie. Bei Unternehmen, die uns als Berater beiziehen, steht oft der Wunsch ­ im Vordergrund, eine gewisse Betriebsblindheit und innovationshemmende ­Einseitigkeit zu überwinden und neue ­Im­pulse zu erhalten. Durch eine bran­ chen­übergreifende Perspektive und den Ein­be­zug von (End-)Kunden, Experten und Innovationscommunities öffnen wir den Innovationsprozess und reduzie­ren durch Co-Creation die Misserfolgsquote. Input Cross Innovation Day 2012 Am Input Cross Innovation Day 2012 trafen sich 12 Führungskräfte zu einem intensiven Austausch. Unter Anleitung des Trend- und Zukunftsforschers Matthias Horx entwickelten die Teilnehmer auf spielerische Art branchen­ übergreifende innovative Ansätze. Der Workshop zeigte, wie wertvoll es ist, ausserhalb der eigenen Branchengrenzen nach Innovationen zu suchen. update N r . 5 | A pr i l 2 0 1 2 C a s e S t u d y M aag t e c h n i c Eine Trendlandkarte als ­Marktplatz für Opportunitäten Um Innovationen und neue Geschäftsfelder zu erkennen und deren Potenzial zu quantifizieren, ist ein Mix aus systematischen und kreativen Me­thoden erforderlich. Ein erfolgreiches Instrument dabei ist Trendmapping. Die Ausgangslage: Maagtechnic – eine Tochterfirma der Dätwyler Gruppe – ist ein Handelsunternehmen für technische Komponenten und bedient Kun­den aus der verarbeitenden Industrie mit Verbrauchsartikeln. Um die stra­ tegisch festgelegten, ehr­geizigen Wachs­­­­ tums­ziele zu erreichen, sollen neue ­Geschäftsfelder erschlossen werden. portunities» und dem Liniennetz konnten die Trends thematisch ge­gliedert und verknüpft werden. Die Trendmap trug dabei nicht nur wesentlich zur Ideengenerierung bei, sondern diente vor allem auch dazu, die Ideen zu bewerten und zu priorisieren. Dabei entstand eine Longlist mit 25 Ideen, die in einem weiteren Schritt auf neun Potenzialfelder ­reduziert wurde, ­ in welchen sich die in der Trendmap iden­tifizierten Trends deutlich widerspiegeln. Dazu werden aktuell als Grund­ lage für mögliche In­vestitions­entscheide vertiefte Marktanalysen und Business Cases erarbeitet. Trends im U-Bahn-Plan Unser Ansatz: Wir arbeiteten in diesem Projekt mit 360°-Innovation (siehe S. 2), um bewusst auch unerwartete Ansätze, sogenannte Out-of-the-Box-­Lösungen, zu entwickeln und aus möglichst unter­ schied­lichen Perspektiven ­einen grossen Pool aus Ideen zur Erschlies­sung po­ www.input-consulting.ch/leistungen/ tenzial­trächtiger Geschäftsfelder zu geinnovation/360-grad-innovation nerieren. Dazu ­wurden die Ele­mente ­Desk Research, Interviews mit in­ternen und externen ExperGlobal District Industry District Web District ten, Kreativ-Ses­sions, Crowdsourcing sowie Trendmapping genutzt – ­eine Szenariotechnik, mit der re­le­vante Trends Opportunity gesucht, identifiziert, struktuDistrict riert und vi­­sua­lisiert werden können. Im Fall Maagtechnic erfolgte die Visuali­sierung in Form ­eines U-Bahn-Plans. Mit fik­ti­ven Stadt­teilen wie dem Eco District Social District «Web District», dem «Eco DisGibt Orientierung und zeigt Potenziale: die Trendmap. trict» oder dem «Place ­of OpNew Realities Fast Track Green Wave Individuality Connection 2.0 New Businessworld Nachgefragt bei Daniel Honegger, Leiter Produkt Management/Supply Chain und GL-Mitglied Maagtechnic Welchen konkreten Nutzen konnten Sie aus der Trendmap ziehen? ­ Die Trendmap hängt jetzt bei mir im Büro. Mir gefällt, dass sie poten­ zialorientiert ist und zahlreiche Chancen aufzeigt – dem aktuell schwierigen Wirtschaftsumfeld zum Trotz. Deshalb wirkt die Trendmap ­auf mich und meine Mitarbeiter stark motivierend und hat uns geholfen, spannende neue Geschäftsfelder zu finden. Was hat Sie am Trendmapping überrascht? Insbesondere, dass aus einer Vielzahl aktueller Trends die für unser Geschäft relevanten identifiziert, vi­ sualisiert und logisch miteinander verknüpft werden konnten. Das Erken­ nen der richtigen Trends sowie die Verknüpfung mit der Problem­stellung von Unternehmen ist sehr anspruchsvoll und kompliziert. Mit der Trendmap konnten die Zusammen­hänge einfach und trotzdem ­zielführend dargestellt werden. update Nr. 5 | Ap r il 2012 › Neu bei Input Andrea Letsch Analystin, Zürich Seit September 2011 arbeitet die studierte Betriebsökonomin mit BSc in Business Administration with a ­Major in Marketing bei Input. Zuvor absolvierte Andrea Letsch die Tourismusfachschule und arbeitete meh­ rere Jahre in der Reisebranche. Angela Steffen Fachspezialistin, Zürich Nach dem Masterstudium in Business and Economics an der Univer­ sität Bern, startete Angela ­Steffen im Dezember 2011 bei ­Input. Zuvor war sie als Hilfsassistentin am In­ stitut für Mikroökonomie tätig und absolvierte ein Praktikum bei der Schweizerischen Post (Finanzen). Gestaltung: Isler Tomasi GmbH Selen Yildizatc Graf Analystin, Bern Die studierte Betriebswirtschafterin mit BSc in Business Administration ist seit Oktober 2011 für Input tätig und absolviert derzeit ihr Master­ studium in Business Administration mit Schwerpunkt Management. Zu­­vor arbeitete sie u. a. als Junior Brand Manager bei GlaxoSmithKline. Fo r s c h u ng Ein Blick in fremde Branchen lohnt sich Unternehmen, die häufig Problemlösungen aus fremden Branchen ins eigene Business transferieren, sind besonders innovativ. Das zeigt die Dissertation des Input-Beraters Marc Schulthess. Was haben ein Rennauto und ein Turnschuh gemeinsam? Im Falle des Nike Shox Schuhs erstaunlich viel. Nike liess sich bei diesem Modell von der Formel 1 inspirieren: Das Unternehmen nutz­te das Material und die Struktur von Stossdämpfungssäulen bei Formel-1-Renn­ autos, um die Dämpfungseigenschaften von Laufschuhen zu verbessern. Oder anders ausgedrückt: Nike entwickelte ein innovatives Produkt, indem es vorhandenes Wissen aus einer anderen Branche transferierte. Diese Nutzung inventiver (erfinderischer) Ana­logien ­ ist eine erfolgreiche Methode zur Pro­ blemlösung im Innovationsmanage­ment, wie Marc Schulthess in seiner Dissertation darlegt. So zeigten die ­ mpirischen Untersuchungen, dass eine e häufige Nutzung von Wissen aus entfernten und fremden Branchen die Inno­vativität des eigenen Unternehmens ­signifikant erhöht. Die Identifikation erfolgversprechender Analogien kann im Un­ternehmen auf unterschiedliche Weise systematisch gefördert ­werden, etwa durch die Anpassung organisatorischer Rahmenbedingungen ­(u. a. durch eine Öffnung des Innovations­prozesses oder die Förderung des Wissensmanagements), durch Variationen der Problemformulierung oder auch indem ­das ­Unternehmen die Kunden bei der Nutzung des Produkts beobachtet. Die Dissertation kann ab April 2012 bei Input bezogen werden. Für weitere Informationen steht Ihnen das Input-Innovationsteam gerne zur Verfügung. Bitte vormerken: Kontakt 31. Mai 2012 360°-Marketing mit misystems, City-Haus, Talacker, Zürich Input Consulting AG Olgastrasse 10 CH-8001 Zürich T +41 (0)44 253 67 17 F +41 (0)44 253 67 18 Zeughausgasse 14 Postfach 415 CH-3000 Bern 7 T +41 (0)31 909 20 10 F +41 (0)31 909 20 11 [email protected]
